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一、前言

發(fā)電機組作為重要的工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)備，同時也是一類大型工業(yè)制造品，發(fā)電機組生產(chǎn)制造具有成本規(guī)模大、成本項目多、精細化要求高等諸多特征。在競爭激烈的市場環(huán)境下，民營發(fā)電機組生產(chǎn)企業(yè)一方面要與擁有品牌效應(yīng)、資金，以及具有市場優(yōu)勢的國有、合資發(fā)電機組生產(chǎn)企業(yè)進行競爭；另一方面則要不斷通過提升產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效益來搶占市場份額，實現(xiàn)持久、健康經(jīng)營發(fā)展。在這一過程中，產(chǎn)品制造成本成為制約民營發(fā)電機組生產(chǎn)企業(yè)盈利水平的重要因素。為了將發(fā)電機組生產(chǎn)制造成本控制在合理范圍內(nèi)，避免因成本增高造成盈利能力下降，需要針對性地提升發(fā)電機組生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本管理水平，通過準確把握發(fā)電機組生產(chǎn)制造過程的成本特性，運用科學(xué)合理的方法實現(xiàn)生產(chǎn)成本的有效管理，以保證企業(yè)在生產(chǎn)制造過程中人力、材料、機械設(shè)備等的投入能夠更好地創(chuàng)造經(jīng)濟價值，這也是新形勢下民營發(fā)電機組生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)良好發(fā)展的重要途徑。因而本文的研究對于明確民營發(fā)電機組生產(chǎn)企業(yè)提高成本管理能力和盈利能力，具有重要的參考價值與現(xiàn)實意義。

二、發(fā)電機組生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本現(xiàn)狀

（一）生產(chǎn)成本變動較大

發(fā)電機組屬大型工業(yè)產(chǎn)品，由發(fā)動機、發(fā)電機、電控系統(tǒng)三大部分和其他輔助部件組成，由于發(fā)電機組生產(chǎn)涉及的零部件眾多，生產(chǎn)過程復(fù)雜，因此，任何變動都會導(dǎo)致發(fā)電機組生產(chǎn)成本發(fā)生變化。生產(chǎn)企業(yè)面臨的是買方市場，在不同應(yīng)用場景或不同地域環(huán)境下，對于相同功率的發(fā)電機組，不同客戶在配置要求上也存在較大的差異，如果是出口產(chǎn)品，還要符合不同國家的產(chǎn)品標準，由此帶來的生產(chǎn)成本變動問題較為明顯。

（二）成本不可控性表現(xiàn)明顯

發(fā)電機組屬于非標準工業(yè)品，一般是按客戶的需求進行訂制化生產(chǎn)。訂單中產(chǎn)品規(guī)格型號多、數(shù)量少是常態(tài)。與此同時，不同的客戶對發(fā)動機、發(fā)電機、電控件的品牌有著不同的選擇（進口、合資或國產(chǎn)品牌，甚至客戶自供），由于不同的品牌規(guī)格和技術(shù)參數(shù)存在差異，形成多種多樣的組合，而不同組合的生產(chǎn)成本差異明顯。定制化生產(chǎn)所帶來發(fā)電機組成本不可控情況，主要表現(xiàn)在以下幾個方面，一是產(chǎn)品配置和外觀沒有統(tǒng)一標準，設(shè)計成本不可控；二是原材料只能采取小批量采購、定向采購甚至專門定制，采購成本不可控；三是訂單產(chǎn)品規(guī)格型號多而交期一致，首臺試制驗證幾無可能，無法通過試錯控制成本；四是車間間歇式生產(chǎn)，產(chǎn)能利用率低，生產(chǎn)效率不可控。另外，發(fā)電機組生產(chǎn)制造的過程中，還存在客戶變更訂單數(shù)量或更改配置所導(dǎo)致的生產(chǎn)調(diào)整和設(shè)計變更，不僅影響生產(chǎn)進度，還可能因為緊急采購物料增加采購成本，以及購買的專用物料無法消耗所帶來的損失。

（三）生產(chǎn)周期長，資金占用大

發(fā)電機組生產(chǎn)組織模式為ETO（EngineerToOrder），收到客戶訂單后才開始設(shè)計、采購和生產(chǎn)，從訂單下達到成品交付的周期比較長。而在發(fā)電機組成本構(gòu)成中，材料成本占比在80%以上。傳統(tǒng)庫存管理方法不可避免地會產(chǎn)生大量庫存積壓造成存貨成本不斷上升。三、發(fā)電機組生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管理存在的問題

（一）成本管理理念陳舊

對民營發(fā)電機組企業(yè)成本管理理念的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理者并沒有形成成本管理的理念，大多數(shù)企業(yè)管理者片面地認為訂單數(shù)和銷售額就是企業(yè)贏得利潤的指標，盲目追求企業(yè)的訂單和銷售額，成本管理短視性明顯，只重視利潤最大化。如果管理者沒有形成成本管理的理念，下屬員工更不會對成本管理有深入的了解和認識，因而導(dǎo)致整個企業(yè)缺乏有效的成本管理。（二）生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)組織方式落后生產(chǎn)計劃是以企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)為對象，為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃。生產(chǎn)組織是對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機器設(shè)備”的確切準備、分配及使用，直到產(chǎn)品輸出為止的一系列管理工作。民營發(fā)電機組生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定一般比較粗放，下達生產(chǎn)任務(wù)時沒有充分考慮工序的銜接性，各工序各自為政、自主生產(chǎn)，工序之間供求失衡，無形中拉長了生產(chǎn)周期，造成生產(chǎn)效率低下。而采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售和HR等部門缺乏溝通或者缺乏有效的溝通，各環(huán)節(jié)的成本管控難以做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（三）生產(chǎn)成本管控不到位

一是材料采購管控不到位。發(fā)電機組生產(chǎn)除了發(fā)動機、發(fā)電機外，需要的其他原材料種類、規(guī)格繁多，導(dǎo)致在生產(chǎn)前期，企業(yè)需要大量采購原材料以滿足實際生產(chǎn)。公司的采購部門缺乏與生產(chǎn)部門的動態(tài)溝通，沒有區(qū)分不同原材料的采購周期，原材料到貨時間比生產(chǎn)排產(chǎn)時間大幅提前，原材料周轉(zhuǎn)率低導(dǎo)致堆積，庫存成本居高不下。二是成本意識低，材料浪費現(xiàn)象比較普遍。發(fā)電機組生產(chǎn)偏向于體力勞動，一線工人受教育水平普遍不高，在學(xué)識水平、領(lǐng)悟能力方面相對欠缺，入職后又缺乏專門的培訓(xùn)，導(dǎo)致其對生產(chǎn)車間成本管理和企業(yè)制定操作規(guī)程，缺乏明確的理解與系統(tǒng)地貫徹，工作中沒有成本意識，生產(chǎn)過程中物料利用率不高，物料浪費現(xiàn)象多發(fā)，增加了制造成本。而生產(chǎn)部門同樣疏于生產(chǎn)過程的成本管控，缺乏對各環(huán)節(jié)的有效控制，對成本監(jiān)控制度的執(zhí)行較為松散，首件檢查、自檢、互檢沒有執(zhí)行或者執(zhí)行不到位，不斷出現(xiàn)返工導(dǎo)致材料浪費和成本管理效能下降。三是成本核算粗放。成本核算人員缺乏嚴格的成本管控思想認知，沒有深入生產(chǎn)一線，不掌握生產(chǎn)動態(tài)，不了解生產(chǎn)細節(jié)，脫離實際，導(dǎo)致成本核算長期處于粗放式水平，生產(chǎn)成本信息失真。四是缺乏對應(yīng)的監(jiān)測機制，成本管理出現(xiàn)問題時難以追責(zé)。

（四）器械設(shè)備管理和維護不當(dāng)

器械設(shè)備作為企業(yè)生產(chǎn)的重要工具，也是影響生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量的重要因素。民營發(fā)電機組生產(chǎn)企業(yè)設(shè)備管理一般存在以下問題：一是不重視設(shè)備的維護和保養(yǎng)，沒有制定設(shè)備定期維保計劃，設(shè)備使用壽命短、更換頻率高；二是沒有配備備品、備件，設(shè)備發(fā)生故障時再緊急采購，不僅造成生產(chǎn)中斷，還增加了采購成本；三是設(shè)備的購置和更新缺乏計劃性，生產(chǎn)各工序設(shè)備生產(chǎn)能力配置不均衡，浪費機械生產(chǎn)力；四是工裝治具、檢具量具沒有進行定期的檢定和校正，無法保證精度，造成產(chǎn)品質(zhì)量不良；五是企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備中或多或少存在特種設(shè)備，特種設(shè)備需要由外部有資質(zhì)的公司進行維護或者修理，內(nèi)外部利益勾結(jié)，增加設(shè)備維保成本。由于器械設(shè)備管理不善，造成了返工返修甚至停產(chǎn)，推高了產(chǎn)品制造成本，而造成的浪費往往又被工作人員和管理人員忽視或掩蓋。

（五）生產(chǎn)環(huán)境管理不佳

生產(chǎn)環(huán)境管理是生產(chǎn)管理的重要環(huán)節(jié)，良好的生產(chǎn)環(huán)境不僅可以讓工人心情愉悅，還可以降低消耗，提高產(chǎn)品質(zhì)量，壓縮成本。長期來看，對于提高員工素質(zhì)，完善企業(yè)形象也具有積極幫助。可以說，好的現(xiàn)場管理是企業(yè)最好的廣告。發(fā)電機組企業(yè)生產(chǎn)的環(huán)境構(gòu)成復(fù)雜，車間管理者往往只注重生產(chǎn)任務(wù)，忽視生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境管理，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，生產(chǎn)現(xiàn)場管理不到位，原材料亂堆亂放，工具用完不歸位，螺絲螺母隨地亂丟，車間雜亂無章，生產(chǎn)通道和安全通道堵塞，不僅對生產(chǎn)造成影響，還存在安全隱患；另一方面，沒有建立與生產(chǎn)環(huán)境建設(shè)相關(guān)的制度，工人沒有受到相應(yīng)的約束和考核。

四、發(fā)電機組生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管理的提升途徑

（一）改善成本管理理念現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系對發(fā)電機組生產(chǎn)企業(yè)健全成本管理提出了新的要求，科學(xué)的成本管理理念有助于優(yōu)化發(fā)電機組生產(chǎn)成本，提升企業(yè)效益。企業(yè)管理者應(yīng)順應(yīng)新形勢，采用新的成本管理理念，將以往傳統(tǒng)的算賬報賬型成本管理模式，向全作業(yè)流程價值鏈優(yōu)化的成本管理模式轉(zhuǎn)型，不斷提高成本管理質(zhì)量，突顯成本管理理念給企業(yè)帶來的效益性、創(chuàng)新性和競爭性。企業(yè)管理者要實行全作業(yè)流程的成本集約化管理，將成本管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標緊密結(jié)合，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)情況和生產(chǎn)安排，制定完整的成本管控目標。

（二）制訂科學(xué)的生產(chǎn)計劃和構(gòu)建高效的生產(chǎn)組織生產(chǎn)計劃是實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標的重要手段，生產(chǎn)組織的重點是落實生產(chǎn)計劃，科學(xué)的生產(chǎn)計劃和高效的生產(chǎn)組織是生產(chǎn)過程保持連續(xù)性、平衡性和協(xié)調(diào)性的有效保證。發(fā)電機組生產(chǎn)是訂單驅(qū)動式生產(chǎn)，編制生產(chǎn)計劃時，要綜合考慮和平衡各工序、各崗位在產(chǎn)能、質(zhì)量方面的供求比例，在保證交貨日期與生產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負荷）及適當(dāng)開工率；高效的生產(chǎn)組織，要求生產(chǎn)相關(guān)的部門、工序之間和諧一致、配合得當(dāng)，著力避免人員不足、材料短缺、設(shè)備故障、安全事故等造成生產(chǎn)中斷。

（三）完善生產(chǎn)成本管控措施

一是加強材料的動態(tài)管理，實現(xiàn)企業(yè)材料成本管理優(yōu)化。從完善采購管理入手，加強庫存貨管理，提高生產(chǎn)施工過程中材料集約化運用水平。通過ERP和MRP系統(tǒng)等數(shù)字化管理軟件的應(yīng)用，結(jié)合銷售訂單進行動態(tài)的材料采購管理，密切供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的配合水平，提升庫存管理水平。建立和完善生產(chǎn)材料消耗定額、收緊材料領(lǐng)用制度，并定期對材料的使用情況進行審計分析，不斷降低生產(chǎn)過程中非必要的成本投入。

二是充分運用精益生產(chǎn)理念，提高成本管理意識。在發(fā)電機組生產(chǎn)過程中，要充分運用精益生產(chǎn)理念，準時生產(chǎn)，縮短原材料在庫和在制品滯留工序的時間。在JIT生產(chǎn)理念的指導(dǎo)下，使生產(chǎn)線上的各種生產(chǎn)部件都在下一個生產(chǎn)步驟需要時生產(chǎn)，盡可能壓縮產(chǎn)品生產(chǎn)周期，從而提高存貨周轉(zhuǎn)率，減少資金占用。發(fā)電機組生產(chǎn)程序繁雜，不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管控目標存在差異，要將發(fā)電機組生產(chǎn)過程中復(fù)雜的成本管理項目具體化，分解到部門和班組，實現(xiàn)動態(tài)化成本管理；加強對重點環(huán)節(jié)的成本管理，建立成本管控責(zé)任制，明確成本管控目標，輔之以獎懲制度和績效考核制度；加強發(fā)電機組生產(chǎn)相關(guān)部門的成本管控態(tài)度，充分調(diào)動各部門及全體員工參與成本管理工作的積極性和主動性，促進成本管理理念在實踐中落實、提升和創(chuàng)新。

三是加強精細化成本核算。成本核算人員要深入生產(chǎn)一線，掌握生產(chǎn)動態(tài)和了解生產(chǎn)細節(jié)，對各種成本動因進行分析。在核算產(chǎn)品成本時，將單一標準的間接費用分配方式，改為按成本動因的多標準分配方式，使各項間接費用能夠準確地分配給不同產(chǎn)品。四是建立更加全面的成本檢查與反饋機制，保證成本管理效能穩(wěn)步提升。

（四）完善設(shè)備管理

機械設(shè)備的管理分三個方面，即使用、點檢、保養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)機器設(shè)備的性能及操作要求來培養(yǎng)操作者，使其能夠正確操作使用設(shè)備進行生產(chǎn)；加強設(shè)備的日常點檢，做到提前預(yù)防性保養(yǎng)，使設(shè)備處于最佳的狀態(tài)和保持良好的性能；建立完善設(shè)備管理辦法，設(shè)立設(shè)備臺賬，匯總反映各類設(shè)備的使用、保管及增減變動情況，避免設(shè)備投入冗余和閑置率高導(dǎo)致的成本增加問題。對于主要生產(chǎn)設(shè)備，還可以建立運行臺賬加以精細化管理，統(tǒng)計各設(shè)備運行的工時、工作天數(shù)、工作臺班和閑置天數(shù)、故障天數(shù)、保養(yǎng)周期、保養(yǎng)日期和內(nèi)容、維修日期和內(nèi)容等，以保證機械設(shè)備能夠以最佳的狀態(tài)投入生產(chǎn)。另外，還要加強檢驗設(shè)備、工裝治具、計量器具的校正和定期檢定，使其處于完好狀態(tài)和受控狀態(tài)。還可以將機械核算統(tǒng)計工作納入企業(yè)財務(wù)管理工作體系中，設(shè)置專門的臺賬，對機械設(shè)備使用過程中的各項支出進行歸集，將設(shè)備的產(chǎn)能和投入的成本進行配比，分析設(shè)備使用效能，為設(shè)備更新改造提供依據(jù)。

（五）加強建設(shè)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境，形成節(jié)約資源、成本優(yōu)化的生產(chǎn)氛圍

一方面，從企業(yè)品牌建設(shè)、企業(yè)文化環(huán)境建設(shè)方面入手，學(xué)習(xí)先進的成本管理理念，逐步擺脫傳統(tǒng)管理思路，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場目標，不斷迭代與創(chuàng)新現(xiàn)場管理建設(shè)深度，推動在企業(yè)內(nèi)部形成良好的生產(chǎn)文化。另一方面，堅持5S管理的全面應(yīng)用，推動生產(chǎn)車間工作人員、機器、材料及生產(chǎn)方法等的全面管理。通過整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，做到物料、工具存放規(guī)整，工作場所寬敞、明亮，物流通道和安全通道暢通，生產(chǎn)有條不紊，逐步在發(fā)電機組生產(chǎn)過程中，樹立起標準化的生產(chǎn)環(huán)境和規(guī)范化的作業(yè)流程，在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)發(fā)電機組產(chǎn)品品質(zhì)提升、生產(chǎn)成本降低，不斷深化成本管控水平。

五、結(jié)語

民營發(fā)電機組生產(chǎn)企業(yè)市場競爭實力有限，盈利能力受到諸多因素制約，能否實現(xiàn)良好的成本管控，決定了民營企業(yè)在競爭激烈的市場中能否存活和發(fā)展。發(fā)電機組生產(chǎn)制造具有流程繁瑣、成本項目多、成本變化大的特點，提高成本管控水平需要結(jié)合現(xiàn)場管理五要素“人、機、料、法、環(huán)”，分析成本管理現(xiàn)狀及存在的問題，找出成本耗損嚴重的環(huán)節(jié)，并針對性地制定控制措施。本文正是在這樣的研究邏輯下，分析了民營發(fā)電機組生產(chǎn)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題，并提出相應(yīng)的優(yōu)化建議。綜合來看，民營發(fā)電機組生產(chǎn)企業(yè)成本管理面臨管理理念陳舊、機械浪費率大、材料成本較高、生產(chǎn)施工方法落后、生產(chǎn)環(huán)境管控不良、成本檢查滯后等實際問題。這些問題的存在對實現(xiàn)企業(yè)合理的成本管控極易造成阻礙，為此，本文提出民營發(fā)電機組生產(chǎn)企業(yè)成本管理的優(yōu)化途徑，即通過更新成本管理理念、提高機械使用效率、重視材料成本、使用創(chuàng)新的施工方法、完善生產(chǎn)環(huán)境、重視成本檢查與反饋，這樣才能更好地提高企業(yè)成本管理水平，實現(xiàn)經(jīng)營效益的提升。

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作者：趙義亮 單位：福建亞南電機有限公司