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國有商業(yè)銀行人力資源篇1

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是實現(xiàn)企業(yè)內各項資源合理配置的基本保證，是企業(yè)競爭力提高的有力手段，也是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本前提。國有商業(yè)銀行面對加入()*后的銀行業(yè)的開放力度加大和迅速變化的經營環(huán)境，現(xiàn)行的人力資源管理制度已難以適應日趨嚴峻和激烈的國際競爭環(huán)境，迫切需要根本性的變革與創(chuàng)新。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與問題

近幾年來，國有商業(yè)銀行積極適應市場的變化，不斷深化改革，推進現(xiàn)代商業(yè)銀行經營管理體制建設，經營效率、管理水平有了明顯的提高。人力資源配置圍繞全行的發(fā)展目標、市場定位和銀行再造進行，通過完善機制、提高素質、科學調配等手段，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了強有力的支持。但是，從現(xiàn)代科學管理看，國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的人力資源管理仍然沒有擺脫原來專業(yè)銀行濃厚的行政管理模式，其局限性逐漸暴露出來。具體表現(xiàn)如下：

1、上至下職能式的管理體制。在人力資源管理的實踐中，國有商業(yè)銀行從總行到一級分行再到二級分行，層層設有人事教育部門，上傳下達，基本上是一種事務性、實際操作性的對人與事的具體管理。從勞動工資管理方面來說。國有商業(yè)銀行目前實行的主要是行員等級工資制，以人員為導向，根據(jù)其工齡、資歷、行政級別、職稱、學歷等情況決定其收入水平，與員工從事的工作崗位無關，忽略了崗位差異，挫傷了那些從事復雜技術工作（如計算機崗位）人員的積極性。員工等級工資以絕對數(shù)表示，不能根據(jù)市場的變化進行調整，忽視了地區(qū)差異和市場差異。分配中專業(yè)技術職務級別的工資上升的空間過小，挫傷了專業(yè)技術人員的工作積極性。從員工的招聘與教育培訓方面來看。國有商業(yè)銀行根據(jù)內部人員流動、退休、辭職、解雇等人員減少情況及業(yè)務發(fā)展需要，按照現(xiàn)行的勞動用工政策，組織招聘員工。招聘單位常常注重完成招聘指標，至于招來的員工做什么，能否適應某種工作，將來員工如何培養(yǎng)則沒有明確計劃。這種用工方法，束縛了人力資源管理的優(yōu)化配置，嚴重削弱了人力資源管理的活力。對員工的教育培訓工作，主要集中在業(yè)務技能培訓上，滿足員工的崗位需求，往往是缺什么補什么，是一種跟隨式教育。從干部管理而言。重點是干部職位的管理。依據(jù)全行的人員分布狀況和層級組織，設計干部科層結構，確定干部職位數(shù)量，同時制定政策措施，對干部任職進行考核，以激勵各層干部積極努力工作。顯然，現(xiàn)行的人力資源管理，更多的是在被動執(zhí)行國家有關人事政策，管理覆蓋面窄。干部職位由于在組織中的重要地位以及在個人分配中擔當?shù)奶厥饨巧蔀楫斍叭肆Y源管理的重點。"、傳統(tǒng)的人力資源管理模式。國有商業(yè)銀行經過幾年的改革，勞動人事管理制度有了很大的改進，廣泛運用市場化管理，注重增強激勵約束力。但仍然沒有從根本上突破行政化的管理模式：一是“官本位”的思想根深蒂固。員工工作成就感的滿足，人生價值的實現(xiàn)，在很大程度上以官位的升遷來體現(xiàn)，而且收入也更多的表現(xiàn)為職務化。既嚴重制約員工追求目標的實現(xiàn)，挫傷員工的工作積極性；又使職務演化成一種物化利益的載體，易上難下，出現(xiàn)管理上的異化。二是特別重視人的工作年限、個人資格和個人經歷，把它們作為提升職務、評定和增加薪水的依據(jù)，人的資歷倍受重視。三是把各種法規(guī)作為人事管理的準繩，人事管理法規(guī)化，法規(guī)繁多而詳盡，單純以繁多、詳盡、死的法規(guī)來處理和解決活的人事問題，難以適應人與事的變化。四是強調管理的程序和形式，重消極防御，輕積極啟發(fā)，把人事管理工作看成專門處理和威脅工作順利進行的“頭痛問題”，缺乏啟發(fā)員工產生積極行為的措施，重罰輕獎，致使員工怕受罰而不愿或不敢做事，對員工行為多以法規(guī)加以限制，缺少必要的激勵措施。五是因循守舊，消極浪費，對工作不求有功，但求無過，缺少事先的周密計劃，在處理問題過程中臨時發(fā)現(xiàn)問題做應急處理，常常造成人力和時間的浪費。總之，人力資源管理停留在傳統(tǒng)的人事管理上，例行事務性地對人與事進行日常管理，以維持工作的正常運轉，極大地限制了人力資源管理的職能，模糊了人力資源管理的領域，造成了人力資源低層次上的管理。這說明我國銀行業(yè)勞動力資源較有活力和開發(fā)潛力。其中大部分是非全日制學校畢業(yè)的成人教育文憑。從職稱結構看，我國銀行業(yè)擁有高級職稱者普遍集中在%$歲以上人員中，高級職稱人員年齡明顯偏大。這種狀況，難以適應未來與金融同業(yè)及外資銀行激烈競爭的需要%、人才外流現(xiàn)象逐年增多。從目前情況看，正常的人才流動對國有商業(yè)銀行來說是必然和必須的，但認真分析一下國有商業(yè)銀行已經和正在發(fā)生的人才流動，其中也有一些非正常的現(xiàn)象，即人才流失。由于體制改革、管理機制、工作環(huán)境和待遇等因素的影響，大量的人才離開了國有商業(yè)銀行，流動到政策性銀行、外資銀行、證券公司、保險公司等金融機構或政府部門、高科技單位。

2、(年，安徽省建行系統(tǒng)流出人員就達)$多名，絕大部分是具有全日制大學本科以上學歷的科技或業(yè)務骨干，這對國有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來很大影響。!、人才分布結構不合理。一是高素質員工所占比例隨機構層次的下降而遞減，高學歷、高職稱的人員基本集中在總行和一級分行；二是行際間的人才分布比例失調，經濟文化發(fā)達地區(qū)人才多，經濟文化落后的地區(qū)人才少。改革開放以來，我國經濟相對發(fā)達的沿海地區(qū)銀行業(yè)得到了快速發(fā)展，出現(xiàn)了金融人才由邊遠落后地區(qū)向沿海發(fā)達地區(qū)流動的趨勢。就是在同一個地區(qū)同一個城市，由于國有商業(yè)銀行人事制度透明度差、人為因素大等原因，造成銀行內部的高級人才大量外流，而外部優(yōu)秀人才難以引進，個別單位甚至出現(xiàn)人才斷層現(xiàn)象。相比之下，上海浦東發(fā)銀行、深圳發(fā)展銀行、招商銀行等新興的商業(yè)銀行，由于運行機制靈活、人才使用合理，從而快速積聚了一批高素質的金融人才。.、激勵約束機制不完善。表現(xiàn)為：一是知人渠道不寬，知人視野受到局限，論資排輩現(xiàn)象比較普遍，優(yōu)秀人才難以脫穎而出；二是用人制度缺乏監(jiān)督，公開性和透明度不夠，在競爭方面缺乏力度；三是員工的培訓、考核、使用與待遇脫節(jié)，領導者、培訓部門對于職業(yè)技術培訓缺乏積極性，并且培訓的針對性、層次性不強，偏重學歷教育。四是收入分配上的“大鍋飯”沒有完全被打破，實施績效考核的標準不明確、力度不夠，沒有激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。)、現(xiàn)行的人事管理制度與現(xiàn)代化的商業(yè)銀行相矛盾。一是現(xiàn)有的人事管理在人力資源管理上，偏重與員工的調配、績效考核、工資福利等事務性工作，忽視了培訓開發(fā)等功能性活動；在工作分析和人力資源規(guī)劃上相對薄弱，具體表現(xiàn)為沒有科學完善的《工作規(guī)范書》。二是人事管理與銀行經營目標結合不夠，在系統(tǒng)地預測、分析對員工的數(shù)量需求、結構需求和素質需求方面欠缺，存在被動管理人力資源的狀況。

二、國有商業(yè)銀行加強人力資源管理的對策

根據(jù)國有商業(yè)銀行目前人力資源管理的現(xiàn)狀及其面對的國內外競爭壓力，要想在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，必須盡快加強自身的人力資源管理，建立一個具有強大競爭力的人才經營機制。(、做好人力資源管理的基礎工作。一是人力資源規(guī)劃：通過對先行的人事制度政策總結，搞清哪些政策對人才成長和人力資源開發(fā)管理起了促進作用，可繼續(xù)延用；哪些政策對人才成長和人力資源開發(fā)管理起阻礙作用，應調整或廢止；通過現(xiàn)狀分析，制定適中的戰(zhàn)略目標，提出有針對性的政策和建議；對未來規(guī)劃年份的人才需求做出科學的預測；通過開展人力資源狀況調查，準確摸清現(xiàn)有人才底數(shù)和缺什么、缺多少、哪里缺等情況，在此基礎上建立人力資源數(shù)據(jù)庫。二是做好工作分析：根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，在調整組織結構的基礎上，對現(xiàn)有的工作系統(tǒng)和工作崗位進行全面的分析、評估、調查，科學設計工作崗位、工作流程，并編制詳細的崗位說明書，合理地確定職責，實行定崗、定員、定責；明確工作崗位，并對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位關系、考核要求進行清晰描述，為崗位人才配置、崗位人才培訓以及崗位人才業(yè)績考核提供依據(jù)。三是對人力資源進行動態(tài)管理：根據(jù)國有商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展的需要，每年綜合研究測算減員、分流數(shù)量，分析需要進多少人、進什么人，合理確定人才需求，明確選人標準，向決策層提交詳實的報告，以最少的成本引進人才。#、采取切實可行的措施，留住現(xiàn)有的人才。這就必須改革現(xiàn)行的激勵約束機制，引入競爭機制；改進領導方式，提高員工生活質量，加強銀行與員工之間的溝通與交流；真正建立起“尊重人才、愛護人才、關心人才”的機制與氛圍。一是推行真正意義上的合同聘任制度，建立契約型的勞資關系，打破職工的終生使用制，實現(xiàn)用工管理的法制化。其前提是科學設置崗位，按業(yè)務經營的要求合理確定內部結構和人員比例結構，明確崗位職責，按崗按需聘用而不是以人定崗，從而逐步把冗員分離出來，形成精干而高效的員工隊伍。二是實現(xiàn)崗位管理制度，推行競爭上崗。對所有人員不再按干部、工人、合同工、臨時工等身份管理，而是按管理、操作、營銷等崗位的不同職能，在定編、定崗、定責的基礎上，實現(xiàn)公開、公平、公正的競爭上崗，切實破除身份、資歷等界限，把那些不能勝任或能勝任但不愿出力的人從崗位上淘汰下去，讓更優(yōu)秀的人才脫穎而出。三是建立能上能下、優(yōu)勝劣汰的管理人員任用制度。對各級行長經理等管理人員實行民選和聘任相結合的任用方式，引入競爭機制和差額考核辦法。特別是要破除終身制，走出能上不能下的誤區(qū)。四是健全崗位輪換與內部交流制度。積極推進市場化的人事管理制度，開辦行內人才市場，加強員工的崗位能輪換與內部交流，使員工在一定區(qū)域內流動，實現(xiàn)員工的動態(tài)管理，有利于培養(yǎng)員工新崗位的興趣，提高工作的滿意度，拓寬業(yè)務和知識面，有利于培養(yǎng)復合型人才。五是改革分配制度。堅持市場化的報酬原則，破除行政級別的工資制度，把職工的工資分為固定工資和績效工資，固定工資按崗位確定，績效工資與經濟效益掛鉤；改變行內工資倒掛的分配格局，使工資向一線人員傾斜，充分調動一線人員的積極性，同時有利于精簡歷管理人員，使更多的人員創(chuàng)造效益；實行客戶經理等級酬薪制度，按能力、貢獻對客戶經理劃分不同等級，不同級別予以不同等級，調動客戶經理拓展市場客戶的積極性。

進行人力資源的系統(tǒng)開發(fā)。人力資源的開發(fā)要堅持外延式開發(fā)與內涵式開發(fā)并舉。外延式開發(fā)，可充分發(fā)揮外部中介機構的作用，通過社會招聘，或到高校挑選，引進一些素質較高、業(yè)務上有較理論造詣的高層次人才，優(yōu)化人員結構，形成群體優(yōu)勢。內涵式開發(fā)，就是加大教育與培訓的投資，提高現(xiàn)有人員的素質。一是制定分層次的培訓規(guī)劃，建立學習檔案，跟蹤管理，使員工樹立“終生學習”的觀念，促其不斷學習提高。在培訓層次上，可分為對各種管理人員、各級管理后備人員、專業(yè)技術人員和一般人員四個層次，根據(jù)每個層次的具體要求，選擇不同的培訓模式，合理設置培訓內容；在培訓形式上，可采取長期和短期相結合、脫產和在職相結合、系統(tǒng)教學和專題研修相結合以及建立遠程教育網(wǎng)絡培訓的方式。建立員工任職期培訓檔案制度，分別構建業(yè)務崗位員工和非業(yè)務崗位員工必須掌握的專業(yè)知識和職業(yè)技能框架，同時建立與之相適應的職業(yè)階梯。二是建立并強化激勵約束機制，把教育培訓同收入分配、人事管理和勞動用工結合起來進行制度創(chuàng)新，綜合運用各種激勵約束手段，引導員工在智力開發(fā)上進行投資，把個人追求同銀行發(fā)展目標統(tǒng)一起來。三是要建立健全規(guī)范員工培訓的培訓制度。把以培養(yǎng)創(chuàng)新精神和提高實踐能力為重點的素質教育作為培訓目標，嚴格界定員工培訓范圍，可細分為當前工作的崗位培訓、為將來工作著想的復合式教育和為造就高層次經營管理人才的學習深造；建立科學嚴謹?shù)呐嘤柨己酥贫龋嘤柨己瞬粌H是對員工培訓效果的檢驗，也是對教學過程的評估。考核可采取考試、實際操作、總結論文等多種靈活多樣的形式。四是立足創(chuàng)新服務，提高培訓質量，改善培訓效果。要根據(jù)國有商業(yè)銀行系統(tǒng)內人力資源現(xiàn)狀，建立多層次、多渠道、立體化的員工培訓模式。在培訓方式上，重點開發(fā)研討式培訓、模擬式培訓和實習式培訓，通過組織專題討論、案例分析、實地考察等形式，提高受訓者創(chuàng)造性學習興趣和能力。同時要加強培訓軟件的建設和管理，設計出具有真對性、多層次的教學內容，并且要加大投入，改善培訓條件，逐漸實現(xiàn)計算機教學和遠程教學。人力資源管理是一個系統(tǒng)，其核心是企業(yè)文化。企業(yè)文化能賦予群體共同的企業(yè)精神，從而使員工形成較為一致的價值取向。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)生命力的有力保障和持續(xù)發(fā)展的內在動力。國有商業(yè)銀行首先要用貼切的經營理念引導員工確立共同的奮斗目標，作為奮斗的方向。其次要建立“以人為本”的企業(yè)文化，使員工把銀行的企業(yè)文化自覺貫穿到各項工作中去，營造尊重人、理解人、關心人的良好氛圍，培養(yǎng)員工的群體價值觀和強烈的團隊精神，增強國有商業(yè)銀行的凝聚力、向心力，把廣大員工的積極性、創(chuàng)造性引導到實現(xiàn)國有商業(yè)銀行改革和發(fā)展的大目標上來。再次要使員工感到組織上的溫暖，滿足員工的歸宿感，增強團隊精神；要創(chuàng)建一種有利于員工自我目標實現(xiàn)、有利于員工積極性和潛能充分發(fā)揮的民主管理文化，營造和諧、進取、不斷創(chuàng)新的工作風尚，充分展現(xiàn)員工的認同感，滿足自我實現(xiàn)的需要；要不斷改善工作的軟、硬環(huán)境，科學、公正地考核員工的工作績效，提高員工的工作滿意度，追求工作質量的不斷提高，增強員工的安全感、公平感、成就感、親切感、滿足感和歸屬感，使員工因自己是國有商業(yè)銀行的一員而自豪，激勵員工不斷開拓進取。同時要經常組織各成員之間及時進行信息交流，加強內部溝通和協(xié)調，盡量減少內耗，營造一種令員工們感到滿意和愉快的人際關系。

作者:左曉慧 單位:安徽財貿學院金融系

國有商業(yè)銀行人力資源篇2

一、引言

2006年底，我國金融業(yè)全面對外開放，國外金融機構開始大量進駐中國市場，外資銀行及其代理機構在華落戶，與扎根已久的本土銀行展開競爭。銀行間的競爭，其實質是人才的競爭。而人才競爭的焦點是在于人力資源管理制度。在激烈的競爭環(huán)境下，國有銀行如何在人才隊伍上保持與國外銀行的競爭優(yōu)勢，將是我國國有銀行所要面對的最緊迫的問題。保持國有銀行的人才競爭優(yōu)勢，對建立現(xiàn)代化的人力資源制度至關重要。銀行業(yè)是一個典型的知識型員工聚集的行業(yè),如何發(fā)揮知識型員工的工作積極性,充分利用他們的智力資本為組織或企業(yè)服務、創(chuàng)造利潤,同時又能滿足他們的合理要求,是銀行進行制度建設、文化建設應該重視的問題。隨著國有銀行的股份制改造的進行，國有銀行也日益關注人力資源管理工作。但是，銀行內部人力資源管理工作在員工培訓、薪酬制度、績效考核、激勵制度等方面存在著諸多問題。

二、國有銀行人力資源管理中存在問題

（一）銀行對員工培訓投入不足，培訓手段滯后

現(xiàn)代商業(yè)銀行特別強調人才的素質與能力的培養(yǎng)與提高,員工培訓也向來是商業(yè)銀行發(fā)展和成功的一條光明大道。而外資銀行歷來十分重視對員工的職業(yè)培訓，并把培訓當作是一種對員工的福利。如美國的花旗銀行每年花大筆的費用在員工培訓的支出上，對培訓的巨大投入所產生的效益也使得該銀行在近幾年的發(fā)展中，處于領先地位。而國有銀行對于培訓的重視程度，在規(guī)范和系統(tǒng)程度上與國外知名商業(yè)銀行還有很大的差距。例如培訓體系不完善，專業(yè)培訓人員匱乏；以及管理制度不完善，培訓工作權威性不足，培訓體系缺乏合理約束，對員工培訓沒有因而培訓前的調查和培訓后的結果評估。

（二）激勵約束機制不健全；績效考核制度缺乏有效性

激勵被認為是“最偉大的管理原理”。通過激勵可以激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作的績效。很多外資銀行通過激勵辦法使得員工最充分地發(fā)揮其技術和才能，保持工作的有效性和高效率。如香港匯豐銀行有許多有效的激勵辦法：提供養(yǎng)老金、集體人壽保險和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇；減免那些愿意重返學校提高知識和技能的職工的學費等。然而，目前國有銀行尚未建立起一套系統(tǒng)的、科學合理的績效評估體系。在中高層管理人員的激勵機制方面,過多講求行政激勵和精神激勵,同時激勵手段過于短期化,缺少激勵高層經理人員追求銀行長遠利益的經營者股權分配或股票期權制度,從而不能較好地調動高級管理人員的積極性。對普通員工的激勵手段單一,激勵力度不足,激勵作用有限。此外,員工的報酬仍與職務、工齡、學歷等相掛鉤,卻忽略崗位,業(yè)績等,這使員工的心態(tài)不平衡,為求公平,往往跳槽到外資銀行。在人力資源配置的績效上，人員配置很不合理。由于沒有建立起科學的崗位分析、人才招聘與任用選聘制度，導致很多崗位人員配備與崗位要求不匹配。再加上現(xiàn)階段外資銀行通過高薪、提供國外培訓機會，以及其在經營管理上的優(yōu)勢，已從國有銀行挖走了大量的業(yè)務骨干和金融精英。這些人大部分是行業(yè)內的精英，他們不僅帶走了專業(yè)技術，也帶走了信息、人才和優(yōu)質的客源。

（三）薪酬制度存在問題

在人力資源管理中，有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質人才的必要條件，對銀行在競爭激烈、變化迅速的全球性市場中立于不敗之地至關重要。西方銀行向員工提供的全部酬勞包括有形的、物質的，也包括無形的和非物質的。而且，有些外資銀行還為員工提供自選機會的菜單式福利，滿足不同層次、不同年齡段人員的多樣化需要，大大激勵了員工工作的積極性和主動性。國有銀行的薪酬制度主要采用工齡工資制度。以員工年齡、工齡、學歷和本專業(yè)工作年限等因素為依據(jù),而其中尤以工齡作為最主要因素。這就在很大程度上挫傷了年齡較輕，業(yè)務能力較強員工的工作積極性。

（四）觀念意識方面的差距

首先，是品牌模糊。國有銀行往往是將主要目標放在促銷某種具體產品上而忽略目標客戶對其品牌的認知度，輕視對客戶的后續(xù)跟蹤服務。其次，企業(yè)文化模糊。銀行文化是一種經營哲學理念,是現(xiàn)代商業(yè)銀行管理的靈魂。而國有銀行，對現(xiàn)代化的企業(yè)文化缺乏理性認識。主要表現(xiàn)在表現(xiàn)在企業(yè)核心價值理念、經營組織文化特征、組織文化特征尚不清晰。

三、國有銀行人力資源管理改革的建議

（一）建立多元化的薪酬體制

薪酬福利是影響人員流動最關鍵的因素。國有銀行傳統(tǒng)薪酬制度主要采用工齡型工資制度。工作分配更多是考慮人的等級地位，而忽略了崗位差異。多元化的薪酬體系不光包括薪酬數(shù)量等級的多元化，而且報酬的形式也要多元化，不僅包括工資福利，而且要包括股票及其他長期受益。如花旗銀行，員工的薪酬不僅包括工資、獎金、還有各種福利，包括各種保險、養(yǎng)老計劃、公益性福利等。這樣可以整體提高員工的效用，是值得各商業(yè)銀行實踐的方向。

（二）加大對員工的培訓，培養(yǎng)高素質的人才

高度重視員工的培訓是衡量金融企業(yè)是否成功的一個重要標準。現(xiàn)代化的銀行培訓體系是總行—分行—支行的縱向培訓體系，設置專門的員工培訓領導，建立逐級負責的培訓機制。許多外資銀行把對員工的培訓作為一項長期戰(zhàn)略，例如美國商業(yè)銀行總裁VernonHill談及企業(yè)戰(zhàn)略時表示：“我們的戰(zhàn)略，就是雇傭那些積極開朗、樂于助人的員工，然后培訓、培訓、再培訓。”國有銀行對培訓的重視程度和外企銀行還是有很大的差距，主要是培訓投入不足，培訓手段滯后，培訓質量缺乏保證。建立完善的員工培訓體系，要加大培訓投入，加強培訓質量管理，設實行分類培訓，并注重師資隊伍和培訓內容的建設，以提高培訓質量。

（三）建立科學的績效考評制度

激勵手段的多樣化建立有效的內部績效考核體系，要建立科學的考評方法，根據(jù)不同的員工職位標準，制定相關的工作流程。銀行員工的工作績效評估主要在三個方面，即業(yè)務能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績。是否有利于工作成果最大化和銀行總體工作效率的提高是其最終標準。目前，國有銀行的激勵方式缺乏多樣性，以增加工資、獎金為主要形式，缺乏如股權激勵、紅利、多樣化的福利手段等其他激勵措施。國有銀行應在激勵方面做到物質激勵和精神激勵并重。合理的精神激勵可以使員工真正在工作中得到成就感和滿足感；還要適當增加員工的物質獎勵，真正使員工與銀行建立起利益共同體，以調動員工的工作積極性和潛能。

（四）加強高素質人才的培養(yǎng)

國有銀行要加強對高素質人才的培養(yǎng)，尤其要加強培養(yǎng)金融管理人才和專業(yè)技術人才。著力培養(yǎng)通曉宏觀經濟和產業(yè)發(fā)展政策，有較深的理論造詣，熟悉金融法規(guī)，在銀行管理與經營、貨幣政策與監(jiān)管、金融創(chuàng)新與服務方面具有相關知識和較高的金融宏觀分析和組織、協(xié)調、決策能力的高級管理人才。

（五）構建國有銀行自身的企業(yè)文化

國有商業(yè)銀行要努力構建自身的企業(yè)文化。首先要確立以人為本的理念,創(chuàng)造員工實現(xiàn)自我的氛圍,真正能夠使員工做到自身的價值實現(xiàn)與企業(yè)價值實現(xiàn)相結合,促使員工產生歸屬感。根據(jù)馬斯洛的心理需求理論，成年人的一個典型的心理特征是渴望得到別人的尊重,包括人格的尊重,創(chuàng)造的尊重,勞動成果的尊重等,因此,國有銀行應上下形成一種以人為本,尊重人才,尊重員工的氛圍,給員工以物質和精神雙贏回報。其次培養(yǎng)員工的企業(yè)認同感。國有銀行可通過多種渠道,讓員工理解和了解本行的目標以及在經營管理方面的重大舉措,使員工的個人的發(fā)展目標與本行的目標相協(xié)調,使自身的利益與國有銀行的利益緊密地結合在一起,增強其自豪感和責任感,在這種企業(yè)文化下,員工能感受到成功的幸福,能自覺地開拓創(chuàng)新,敬業(yè)盡職,事業(yè)的成就感有利于留住人才。

（六）建立有效的內部競爭機制

國有銀行必須在內部形成強有力的選人、用人的競爭機制，鼓勵職工結合自己的條件和興趣以及銀行的具體情況，以能力、效率競爭手段取理想的崗位。同時，銀行領導和管理崗位也要按照“德、能、勤、績”標準選拔領導和管理干部。通過上級考核、群眾推薦、實踐檢驗、競爭上崗等形式使政策水平高、業(yè)務素質強、會管理、勇于進取的同志走上領導崗位。四、結語在現(xiàn)今激烈的競爭中，人才將是國有銀行最寶貴的財富和財源。國有銀行要生存、發(fā)展、并獲取最大利潤,必須加強對國有銀行的人力資源管理。我國商業(yè)銀行人力資源改革是一個系統(tǒng)而艱巨的工程，必須切實從培訓、薪酬、考核和激勵，企業(yè)文化諸多方面做出切實有效的改革，建立現(xiàn)代銀行人力資源管理制度。提高國有銀行在人才方面的競爭力，從而提高自身的核心競爭力，促進我國國有銀行長期持續(xù)發(fā)展。

作者:賈京京 單位:南京航空航天大學 人文與社會科學學院

國有商業(yè)銀行人力資源篇3

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題

1．員工總量偏多，人員結構不合理。與國外先進的商業(yè)銀行相比，職工人數(shù)大大超過業(yè)務實際需要量，雖然經過近幾年的“人員分流”員工數(shù)量有所減少，真正“富余”人員沒有得到淘汰，人員精簡并沒有收到應有效果；受進人渠道的限制，引進優(yōu)秀員工的數(shù)量不高，傳統(tǒng)業(yè)務人員過剩。員工流動性不足，人員結構不合理，嚴重制約了國有商業(yè)銀行的業(yè)務創(chuàng)新和發(fā)展。

2．業(yè)務流程不夠清晰，組織運作效率不高。國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的組織架構沒有按照發(fā)展戰(zhàn)略需要和業(yè)務流程來設計，各項業(yè)務流程和管理流程存在流程不一致、程序復雜、審批環(huán)節(jié)過多、參與部門過多等問題，導致了組織結構層級過多、市場反應不快、部門協(xié)調不暢、工作效率不佳、管理成本過高。

3．員工崗位體系不健全，崗位價值不清晰。傳統(tǒng)的人事管理以“干部管理”為主，晉升、考核、薪酬分配等人事決策以行政級別為依據(jù)，崗位意識淡漠，崗位價值體現(xiàn)不充分，員工晉升發(fā)展的渠道單一。由于缺乏科學的崗位分析，崗位職責模糊、交叉，崗位定位不清晰，工作目標不明確，無法客觀評價、考核崗位的工作業(yè)績，在一定程度上挫傷了員工的工作積極性。

4．績效管理體系不完整，績效激勵機制不健全。多數(shù)分行和部門將績效管理等同于績效考核，缺少績效計劃、績效輔導與溝通、績效反饋與激勵等績效管理環(huán)節(jié)。績效考核指標不夠量化，考核結果還主要運用于績效薪酬方面，沒有與員工的培養(yǎng)、開發(fā)等方面相聯(lián)系，管理人員還沒有做到根據(jù)績效考核結果，幫助員工建立個人績效改進計劃和發(fā)展計劃，不能持久地促進績效水平的提高。

二、加強國有商業(yè)銀行人力資源管理的建議

1．實現(xiàn)人力資源規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃的有機結合。企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展需要人力、財務、信息等多方面的支持，人力資源部門作為一線部門的事業(yè)伙伴，在組織發(fā)展過程中要同這些部門一起制定業(yè)務發(fā)展規(guī)劃和人力資源規(guī)劃，使得人力資源規(guī)劃和組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應，滿足組織變革的需要，為業(yè)務發(fā)展提供人力保障。

2．建立公平科學、具有競爭力的薪酬體系。科學合理的薪酬體系，應堅持市場化導向，制定以崗位工資制度為基礎的薪酬分配實施方案，建立對內公平、對外具有一定競爭力的市場化激勵機制，達到吸引、激勵和留住人員從而支持國有商業(yè)銀行的戰(zhàn)略經營和發(fā)展。在薪酬分配體系中，要考慮內部的公平性和外部的競爭力。根據(jù)崗位級別高低、個人能力大小和實際績效好壞，適當拉開分配差距。制定薪酬策略時參考外部市場的整體薪資水平，對關鍵崗位的薪酬設計力爭接近市場中位值。

3．構建科學有效的績效管理體系。擁有一套相對科學、完整的調動和激發(fā)員工在本職崗位上，發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實施措施，營造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍，最大限度地調動所有員工的工作熱情，增加他們的事業(yè)心和責任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把員工的職業(yè)行為引導到商業(yè)銀行既定的組織目標上來，消除與組織目標不相適宜的，有可能帶來負面效應的消極行為。國有商業(yè)銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵現(xiàn)狀基礎上，在產權制度、內部治理機構還不完善的情況下，應逐步建立起一套公開、透明、連續(xù)的激勵機制

4．高度重視培訓對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要作用。培訓不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進人才發(fā)展的重要內容。在知識經濟時代，應加強國有商業(yè)銀行的培訓,突出員工開拓創(chuàng)新素質培訓，突出高級管理人員素質培訓，進行系統(tǒng)的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內容的培訓，注重培訓的實際效果。

5．完善多元化的職業(yè)發(fā)展通道。傳統(tǒng)的“獨木橋”式的單一管理職務系列，使員工以管理職務晉升為主要目標，不利于專業(yè)人才的成長及責任目標的完成，還會造成管理人員能上不能下，不利于優(yōu)化人才資源配置。要解決這個問題，必須在銀行內部推進職業(yè)化建設，完善多元化的職業(yè)發(fā)展通道，讓更多優(yōu)秀的人員在專業(yè)技術的道路上發(fā)展提高，并得到認可，真正做到合適的人的做適合的事。

參考文獻

[1]張鋼.人力資本、組織資本與組織創(chuàng)新[J].科學學研究.2006（1）

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[3]談國有商業(yè)銀行薪酬體系再設計.《商業(yè)科技》.2007年1Z期

作者:楊華偉 單位:中國農業(yè)銀行股份有限公司漯河分行