時間：2022-03-28 18:54:16
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進入二十一世紀，經濟與科技迅速的發展，中國迎來了許多新的機遇，但同時也面臨著新的挑戰。因此企業在應對自身的迅速發展和日益增多的經濟業務、信息、資源等，需要更加高級，便捷，功能強大的項目管理工具，因此三層結構軟件就應運而生了。和二層結構相比，三層結構有著巨大的優勢，不僅在傳統存在的問題上進行了改進，更是在服務器資源等方面進行了創新，創造出簡單一致，跨平臺的開發環境。
1.項目管理軟件的構架
1.1項目管理系統背景和發展現狀
工程項目管理系統是以項目管理為核心， 以控制項目進度為目的，并合理控制項目預算、控制物資的庫存，對項目進行全方位的管理。企業管理的個性化和持續完善已成為現代企業競爭的基本策略。因此，企業的業務系統必須能夠快速定制，靈活調整，自由擴展，自行維護，讓企業迅速應對資源、市場、技術、客戶、業務、服務和管理等各方面的不斷變化和發展。但是由于中國在項目管理領域起步較晚，而且國內主流ERP廠商中將對項目的管理作為一個獨立的產品模塊來開發的極少，很難想到該方面的需求。而隨著科技的進步，項目管理軟件充分體現了計算機網絡技術和數據庫技術的發展的優勢，人們越來越重視項目管理軟件的開發。
1.2項目管理系統存在的問題
近年來，隨著計算機的普及以及企業管理應用的逐步深入發展，各個公司開發購買了許多不同項目管理的系統。然而，各個系統之間很難進行數據傳輸，他們出自不同的廠家、不同的時期、不同平臺框架，彼此之間難以通信，從而形成了一個個信息孤島。造成了難以實現信息共享和關聯，難以實現團隊協作，基礎資源不共享，造成資源浪費，各類應用的維護模式不一致，整體維護成本高昂，升級和改造困難的現象。并且以往的項目管理軟件缺乏靈活性，難以適應不同企業的個性化需求，因而，企業需求只能被迫的向項目管理產品靠攏，這就要求企業改變業務規則，造成了巨大的風險與不穩定性。由于軟件系統開發架構存在嚴重缺陷，以往的項目管理系統開發和維護的成本居高不下。項目管理的架構是在底層的技術平臺上直接構建管理系統，采用與業務無關、面向技術的原始開發工具來開發。這一模式使軟件系統的開發、維護和擴展困難重重，缺乏彈性，不能對管理需求的變化做出迅速的反應，不能滿足業務的變化和發展。
2.軟件項目管理工具的設計
2.1用戶需求與開發方案
B/S模式三層結構項目管理系統的用戶需求分析、數據庫設計的具體實現過程。通過對項目管理工作流程的分析，確定實體對象有：部門、員工、項目類別、所有參與者項目分數等。基于項目治理、項目管理的先進思想和企業最佳實踐，幫助企業建立完善的項目管理制度框架， B/S項目管理產品使企業的制度框架和管控要求得以落地，提升項目管理的水平，提高項目質量和按時交付率，降低項目成本。B/S采用模板化界面開發方案。利用表單設計器可視化設計表單的GUI界面，然后將其抽象成模板，存入數據庫相應的表中。二次開發伙伴也可以針對企業的特性增加行業模板或個性化模板。另外，為了配套表單數據的查詢功能、輸出功能，還提供了查詢模板、報表模板和打印模板。
2.2項目管理系統的結構
一般企業采用的是 B/S 三層體系結構模式的應用系統。三層架構的三層是指表示層(UI)，業務邏輯層(BLL)，和數據訪問層(DAL)。三層架構各層之間相互依賴UI依賴于 BLL，依賴于DAL。各層之間的數據傳遞方向分為請求和響應兩個方向。具體的運行方式是UI接受用戶的請求， 根據用戶的請求調用相應的DLL，DLL 對請求分析和判斷后，將調用相應的DAL或直接將判斷結果返回給UI，DAL收到請求后根據權限進行數據庫訪問操作，DAL得到數據庫訪問結果后，將結果返回給BLL， BLL收到結果后，對結果判斷，將結果返回給UI，UI收到結果后，把結果顯示給用戶。
2.3系統邏輯的構建
B/S項目管理系統是以項目管理為中心，同時做到信息集成和業務集成。信息集成是根據項目管理的九大方面( 即項目的整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理)， 實現項目管理過程中所有信息的安全性、可靠性和資源共享性;業務集成是將業務流程規范化、集成化。具體設計時，要按接口編程，盡量用聚合代替繼承，找出程序中變化部分并封裝之。當幾個對象需要以一種協調方式實例化時，例如處理用戶界面時，系統可能需要在一個系統上用一組對象， 在另一個操作系統上用另一組對象。
3.軟件項目管理工具的實現
3.1數據庫設計的實現
數據庫設計是實體類設計的基礎，一般實體類與數據庫中的數據表相對應，且實體類是三層架構中傳遞數據的重要方式之一。故數據庫的邏輯設計與物理實現是較為重要的步驟。項目管理系統中的信息包括了結構化的數據和非結構化的數據， 結構化的數據通過數據庫存儲， 非結構化的數據通過 CM(Content Manager)服務器管理和存儲。CM用于各種文本文檔、圖形圖像、音頻視頻的導入、查詢、權限與安全管理、工作流的管理等等， 還提供了將信息轉換成數字媒體格式的解決方案， 同時這些多媒體信息能通過網絡進行共享。CM還可以整合信息捕獲， 存儲管理， 檢索、提取和等功能到一個體系架構中， 內置了工作流服務可支持以內容為基礎的業務文檔流轉。
3.2項目管理設置的實現
項目管理分為四個功能模塊：項目基礎設置、項目過程管理、項目合同管理、質量管理。項目基礎設置主要是設置基礎數據及定義轉換規則， 定義項目類型則是對項目的分類方式，默認為兩種類型，基建工程、工程服務。系統內置項目狀態分類，包括新建、進行、暫停、完成、關閉。同時計量指標—指標模板—指標計劃—完工量填報是項目管理系統的一條比較關鍵的功能流程，既涉及到項目基礎設置模塊，又有過程管理的對項目完成情況的計劃、執行，其實現的主要功能是實現項目完工進度計算。而項目合同的管理則分為兩大類：銷售合同，外包合同。項目外包合同支持兩類合同：清單發包合同、總價發包合同，圍繞合同管理的整個過程，包括：合同錄入、合同審批、合同變更、合同收付款。質量管理則包括質檢計劃、質檢記錄、質檢問題，問題解決四個方面。項目管理系統幫助企業更有效的利用資源，降低了實施風險，提高了生產效率，使領導者能對項目有著全局的掌控，促使企業良性發展。
4.結語
通過理論研究和實踐證明可以發現，三層結構的軟件項目管理工具可以滿足大多企業的生產管理需求，基于B/S構架的三層結構項目管理系統相比于二級管理系統具有顯著地優越性。同對三層結構項目管理系統的設計和實現也解決了現有管理系統軟件存在的問題。可以為企業提供全面的資源管理，大大提高了企業的管理水平，提高了企業的工作效益，降低了企業的成本。值得各企業使用，具有很強的推廣價值。
關鍵詞：進度 管理工具 方法
各類醫學科研項目或多或少存在不能按期完成的問題。這或許是由于醫學科研項目不象商業性項目直接與經濟效益掛鉤，不存在延期一天就要罰款多少的風險，其能否按期完成似乎關系不大。實際上，作為生命科學組成部分的醫學科研項目由于與人類的健康休戚相關，其早一天結束，研究成果就可早一天應用于臨床診療工作，也就能盡早地減輕或解除患者的病痛。
在諸多影響項目進度的因素中，進度管理的工具過于單一，對于項目進展情況的監控點太少是其中重要的原因之一。我們應將成熟的、科學的項目進度管理工具和方法引入到醫學科研項目的進度管理中，加強項目的過程管理，確保項目按期完成。
項目管理是二戰后期發展起來的重大新管理技術之一，現已形成完整的學科體系。項目時間管理作為項目管理九大知識板塊之一，它是保證項目按期完成、合理安排項目所需資源、節約項目成本的重要措施之一。項目時間管理的核心問題就是項目進度問題。
項目進度管理的工具和方法有多種，其中與醫學科研管理工作密切相關、對醫學科研活動最有指導意義要推甘特圖、里程碑圖、掙值分析法、S曲線這四種。
1.四種項目進度管理工具的簡介
1.1 甘特圖
1.1.1簡介
甘特圖又稱橫道圖。它是1912年首先由甘特（Henry Gantt）提出的制定進度的一種工具和方法[1]。它以一段橫向線條表示一項工作，橫道的長度代表活動的工期。通過橫向線條在帶有時間坐標的表格中的位置來表示各項工作的起始、結束時間和先后順序，整個進度計劃都由一系列的橫道組成。
甘特圖的橫軸表示項目的總時間跨度，細分為時間增量（如日、周或月），縱軸包括一個構成項目的活動列表，列表按時間順序排列。
甘特圖不僅能展示項目的計劃進度，還能同時展示項目的實際進度，便于管理部門和項目組及時掌握項目的進展情況，并針對出現的偏差，采取必要的措施，確保項目的順利實施。（如下圖1所示）
從圖1可以看到，活動1實際開始、結束時間都比原計劃晚；活動2實際開始、結束時間都比原計劃早；活動3在項目組匯報進展時，還沒啟動。
從甘特圖中我們不僅可以了解已結束的項目活動的完成情況，還可以了解正在執行的項目活動的進度情況以及是否應采取相應的措施。例如，從圖1中我們可以看到，活動3進度滯后，若不采取必要的措施，該項目最終勢必延期。
1.1.2 特點：
具有簡單明了、容易繪制、容易閱讀的特點，因而，它有極佳的可視性[2]。在使用甘特圖進行項目進度控制時，哪項工作/活動與進度計劃一致、哪項工作/活動進度提前或滯后都能一目了然地反映出來，從而使項目團隊和管理部門能夠及時發現并處理出現的進度偏差，確保項目的順利實施。因此，甘特圖可在各類醫學科研項目的進度管理中推廣應用。
1.2 里程碑圖
1.2.1 簡介
項目從建立到結束的整個生命期內會發生很多事件，最重要的事件被標明為“里程碑”。這些里程碑用于測量項目已獲得的進展和與控制項目相關的績效[3]。這些重要事件是零工期活動，只是代表存在于項目中的一個確定狀態。
下圖2是從眾多醫學科研項目中抽象出來的計劃里程碑與實際里程碑對比圖。
從圖2我們可以看到，實驗試劑的實際購買到位時間晚于原計劃，正式實驗的完成也晚于原計劃。即，通過里程碑圖我們可獲得一些相關的信息:某個項目活動該在什么時候完成、某個里程碑是否已完成；如果某個里程碑已完成，它是否是在延誤的情況下完成的；如果是，那么它與原計劃相比延誤了多長時間等。
1.2.2 特點：
能夠直觀地展示項目生命周期內關鍵的事件及其發生的時間，預示項目所取得的關鍵性成果。即，里程碑圖是以成果為導向，它不管完成某項任務需要花多少時間、人力或費用，它所關注的是在某一時間點某個任務或某一事件必須完成或發生。因此，它既可作為向上級匯報項目進展情況的主要工具之一，也可作為項目負責人向項目團隊和外包單位下達任務的重要工具。
1.3掙值分析法
1.3.1簡介:
掙值管理（Earned Value Management）是項目管理中重要的管理工具之一，被廣泛應用于項目管理的實踐中。目前，掙值管理已經成為現代項目管理中對進度――費用的執行情況進行績效評價考核的主要方法之一[4] 。最基本的概念有：計劃值PV (Planned Value)、實際成本AC (Actual Cost )、 掙值EV (Earned Value)等。通過對上述相關指標的計算和比較，無論是管理部門，還是項目組都可對項目的進度和成本進行綜合、科學、客觀地評價。
1.3.2 特點：
將進度、成本綜合起來評價項目的進展，可對項目的進展情況進行量化，并且可預測項目進展的總趨勢，從而使項目組和管理部門在項目的進度、費用出現問題之前，及時采取措施予以糾正。
1.4 S曲線
1.4 .1 簡介:
應用掙值分析法綜合評價項目的進展時，計劃值（PV）、掙值（EV）、實際成本（AC）等基本指標都是以文字表述的形式出現在進展報告中的，這種進展報告難免過于繁瑣、冗長。相比之下，S曲線就顯得更加簡潔、直觀。
項目的預算一般都有這樣一種規律：開始和結束階段的預算相對較少，而在項目實施階段的預算數額較大。因此，將項目績效評價的有關數據的累加值在圖形上標注出來，并連接成線，曲線經常呈S形，故稱S曲線(即使呈直線,仍稱為S曲線)。下圖3是某醫學科研項目1-8月的S曲線圖。
從圖3中我們可以看到，該項目1-8月期間代表實際成本AC的曲線一直高于計劃值PV，而掙值EV這條曲線又一直低于PV，說明該項目在1-8月期間成本超支、進度滯后。
1.4.2 特點:
S曲線的最大特點就是通過將計劃值、掙值、實際成本（或者只將其中的兩項）的累加值在圖上標注出來，直觀地、一目了然地顯示出項目的進度和資金的總體情況和發展趨勢，因而是掙值分析法中的一種重要輔助工具。
2.四種項目進度管理工具在醫學科研管理中的功能比較
資助方、科研管理部門、項目組是醫學科研項目管理的三個關鍵主體。上述四種項目進度管理工具相對于這三個關鍵主體而言，它們的管理功能和側重點又有所不同。
甘特圖對項目組而言，是項目進度匯報的首選工具，也是制定進度計劃及進度控制的重要工具；對科管部門而言，是檢查項目進度安排是否合理的首選工具；對資助方而言，是檢查項目進度計劃是否出現重大延遲的工具。
里程碑圖對項目組而言，是下達任務、項目關鍵點控制的首選工具；對科管部門來說，是進行項目進度檢查、關鍵點審查的首選工具；對資助方來說，是檢查項目進展情況的首選工具。
掙值分析法對項目組而言，是對項目成本和進度進行綜合管理的首選方法；對科管部門、資助方而言，均是對重大項目的成本和進度進行綜合檢查的方法。
S曲線對項目組而言，是項目進度和成本綜合控制及預測項目進度和成本趨勢的重要工具；對科管部門而言，是對項目進度和成本進行綜合評估的首選工具；對資助方而言，是檢查項目是否出現重大超支的工具。
3.根據項目的具體情況，有選擇性地應用項目進度管理工具和方法
借助以上四種項目進度管理工具和方法，可使資助方、科研管理部門、項目組三方站在同一平臺，用同一種“語言”（統一的描述、統一的圖表、統一的數字）共同管理項目，因而能有效地加強醫學科研項目的過程管理。
鑒于這四種項目進度管理工具和方法的管理功能和側重點有所不同，我們在實際應用中，應根據各項目的具體情況，適時地、有選擇性地加以應用。即針對不同級別的項目，進度管理工具的選擇上也應有所區別。例如，對于資助經費達到幾十萬元，甚至上百萬元的國家級、省級重大、重點項目，在進度管理方面，需要綜合應用本研究中引入的這幾種項目進度管理工具、方法；對于幾萬元左右的省級項目，進度管理工具的選擇上可相對簡單些，可選用甘特圖、里程碑圖、S曲線；對于一萬元以內的小項目，進度管理工具的選擇上用甘特圖、里程碑圖就行了。總之，今后在進度管理方面要做到“因項目制宜”。
參考文獻：
[1]William J. Stevenson，PRODUCTION/
OPERATIONS MANAGEMENT（Fifth Edition）[M].Richard D. Irwin, a Times Mirror Higher Education Group, Inc. company, 1996:715
[2]中國（雙法）項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系[M].北京：電子工業出版社，2006：245
[3]（美）格雷戈里T.豪根.項目計劃與進度管理[M].北京廣聯達慧中軟件技術有限公司，譯.機械工業出版社，2005: 26
[4]長青，吉格迪，李長青.項目績效評價中掙值分析方法的優化研究[J].中國管理科學, 2006，14(2)：65.
作者簡介：
關鍵字：CIOB；鐵路；管理
1 項目背景
1.1 項目概況
某項目全長43.934公里。位于佛山市順德區和中山市境內，主要工程量有：雙線橋11座共計37908米（分別是新廣州站停車場大橋、陳村1#特大橋、陳村2#大橋、跨廣珠西線高速公路特大橋、都寧崗大橋、都寧崗特大橋、順德水道特大橋、順德大學特大橋、容桂水道特大橋、桂洲水道特大橋、小欖水道特大橋），單線橋2座共計5790米（分別是新廣州上、下行聯絡線特大橋），車站橋6座共計5625米（碧江站特大橋、北窖站特大橋、順德站特大橋、順德學院站特大橋、容桂站特大橋、南頭站特大橋），區間路基400米，隧道1座325米，新廣州動車應用所，正線鋪軌286km、到發線9.1km，鋪設無砟道岔42組。
1.2 基地規劃技術參數
1）使用面積一覽表
2.項目特點
2.1工程特點
1）工程技術標準高、地質復雜、施工難度大
本項目是一條城際軌道交通的高速度目標值的客運專線，它的建設是高科技的集成，集中了當代最先進工程建設技術、材料技術、信息技術、控制技術和機械制造技術。全線鋪設無碴軌道，工后沉降控制標準極為嚴格，主體結構物的設計年限為100年。為了滿足高平順性、高舒適性、高安全性和免維修要求，相關技術標準均要達到當今國際先進水平。
2）橋隧比例大、工后沉降要求嚴、施工干擾大
本段橋隧工程比例大，工程規模龐大，工期緊。工程廣泛采用了大量新技術、新工藝、新裝備、新材料、新檢測方法。特別是全線鋪設無碴軌道對路、橋、隧等線下工程提出了嚴格的控制工后沉降要求。現有高速公路橋梁施工對部分鐵路橋梁施工影響大。
3）箱梁型式多、預制架設難度大、技術標準高
箱梁有：單線單箱單室、雙線單箱雙室、雙線雙箱單室、雙線三箱單室、雙線四箱單室及四線七箱單室等梁型，以滿足旅客列車高速運行對軌道高穩定性、高平順性和安全性的要求。箱型簡支梁預制和架設與傳統鐵路干線梁相比，采用了全新的制造工藝與運、架設備，需利用建成的路基、橋梁作運、架梁的運輸通道。因此，必須統籌兼顧，妥善處理好橋梁制、運、架與線下工程施工進度及工序間的合理銜接，形成秩序井然，快速、高效的施工作業線，將對客運專線建設的工期、質量、成本具有重大意義。
4）高性能混凝土工藝要求高、使用年限長
本段混凝土結構按100年使用年限設計，必須采用高性能混凝土，懸灌連續梁要求采用低收縮高性能混凝土。對混凝土材料、配合比設計、施工工藝、質量控制提出了更高要求。
5）無碴軌道要求高平順性、滿足高舒適性
本段線路采用板式無碴軌道屬全新技術，需配套的設備及精細的工藝及控制方法保證軌道高平順性、高舒適度和施工工藝的要求。
6）環保要求高、文明施工要求高
線路經過地區均為經濟發達地區。沿線城鎮密布，植被茂密，河流眾多，交通發達。施工中，搞好施工組織，保護好周圍環境，保護好文物古跡，減少對既有交通及城鎮居民的影響，環保要求高、文明施工要求高是本標段的一大特點。
2.2 重點及難點工程
重點工程有：陳村2＃特大橋、跨廣珠西線高速公路特大橋、順德水道特大橋、容桂水道特大橋、桂洲水道特大橋、小欖水道特大橋施工。控制工程是小欖水道特大橋。
難點工程有：軟土路基施工；深水墩基礎施工；小欖水道特大橋V型墩及鋼拱架施工；箱梁預制；無碴軌道道床預制及安裝。
3.施工階段項目管理工具的應用
3.1 項目管理流程模式
1）全線建設采用增量式管理流程
增量式的優點是整個項目的資金不會被提前消耗。其特點是：每個增量過程交付一個可操作的產品； 采用連續增量的方式，可將用戶經驗融入到細化的產品；分而治之的策略使問題分解為可管理的小部分，避免團隊由于長時間的需求滿足任務而沮喪； 在每次增量交付的結尾，可以重新修訂成本和進度的風險；很快完成初始交付計劃，可以根據市場作出反應；降低了失敗和更改需求的風險；更易于控制用戶需求，因為每次增量開發的時間很短；客戶能盡早看到最重要、最有用的功能；風險分布到幾個更小的增量中，而不是集中在一個大型開發中；由于用戶能從早期的增量階段中了解系統，所以更加理解后面增量中的需求。
為縮短工期，降低工程建設風險，全線建設采用增量式管理流程，將建設分為三期進行，一期工程為關鍵工程，預制場的建設，特點是一期工程的開展影響整個項目的工期及后續工程的延續。如都寧崗隧道、大跨連續梁深水作業、梁場建設等。二期為連續關鍵工程主要項目，特點是投資大，結構單一集中，保證率高。如梁體預制、多座小跨連續梁的流水作業等。三期工程為預留區，特點是設計不明確，征地拆遷有困難。但其不會對一期二期的施工產生影響。
2）單體采用瀑布式管理流程
瀑布式是從模型的左上角開始，按順序逐步執行。他假定每個后續活動都在當前活動完成后才開始。每個階段定義了入口和出口規則：輸入和輸出。通過正式的審查后，就完成了從前一階段到下一階段的轉變；
瀑布式的優點： 用戶熟悉該模型；以有序的方式解決復雜的問題，適用于易于理解但很復雜的項目；易于理解，目標簡單； 當進展從一個階段到另一個階段進行時易于使用；為欠缺技術和經驗的員工提供了一個結構； 提供了生命周期的模版；可以嚴格控制項目管理；使項目經理易于計劃和分配人員；已完成自己階段的員工可參與到其他項目中去；里程碑易于理解；采用甘特圖跟蹤項目進度，每個階段的結尾作為一個里程碑。
基地內建設的各單體相對獨立，且建設管理流程受前后工序限制，單體工程從設計開始，必須經過基礎施工，構筑物施工，橋面軌道體系施工，設備安裝施工，等前后關系密切的施工步驟，只能按照步驟逐步進行，因此采用瀑布式管理流程，管理思路清楚，里程碑易于理解，易于控制。
3）鋪架及線上工程建造采用原形式管理流程
線上工程設計與建造相對比較復雜，設計方案會直接影響后期的使用效果，因為城軌車速高，對線路平順性及剛度要求較高，線上工程與線下工程設計與施工的和諧統一至關重要，宜采用原形式管理流程。在設計過程中，項目設計團隊收集實用原型，并與業主溝通，尋求最合理的符合業主要求的方案，能夠減少混亂、錯誤傳達和誤解，最大限度減少業主與設計人員之間的交流產生的問題，更有利于風險控制。
3.2 項目團隊組織
1）組織機構設計
照精干高效、職責明確、協調負責的原則，在全系統內抽調各專業技術精英與管理人才，建立基地建設項目部，并聘請國內外有經驗的建設顧問進行專業指導。
2）人力資源配置
根據該項目的需要，建設前期主要工程事業部人員50人。建設期第二年，計劃新增管理人員達到 150名，最終計劃管理人員為200名。同時加強對主要技術人員和管理人員的培訓與培養。
3.3 發包模式選擇
工程建設項目專業多，管理難度大，因此采用復合式的發包模式，多種發包方式相結合：
3.4 項目總體計劃
在項目策劃階段明確項目的里程碑計劃，并通過不斷的監督和修正，對整個項目的進度進行有效的控制。
4.總結
CIOB已經成為目前工程管理領域內具世界領先地位的團體，旨在建筑實踐與科學方面為公眾謀利益，促進上述建筑實踐與科學的公共教育，經過多年的努力，培養了具備管理建設全過程技能和經驗的專業項目管理人士，積累了大量理論結合實際，高效的項目管理技術和工具，并利用先進的網絡平臺傳播和推廣。
【關鍵詞】數據庫；測繪工程項目；管理
前言：
伴隨著國家經濟的不斷發展，各項工程事業也在不斷的進步和發展，那么對于每一個城市的勘測單位來說，將要接受的工程測繪項目自然也是不少的，按照現在的形式，怎么樣對項目測繪更有效的管理就是急需要解決的問題了。
可以看到傳統的測繪項目的管理中那些依靠手動管理的方式已經不能適應發展的需要了，更好的技術性的測繪項目管理的方式才是最需要的，本文就是作者研究通過地理信息數據庫技術在測繪項目中的具體的管理手段進行分析，希望更有效的做好測繪工作，結合地理信息技術，以便把傳統的管理變得更加的具體科學化，從而減少管理的成本，提升管理的效率。
1 地理信息與數據庫技術
1.1 相關地理信息概念
地理信息是指空間地理分布的有關信息,用它表示地表物體和環境固有的數量、質量、分布特征、聯系和規律的數字、文字、圖形、圖像等的總稱。在項目管理中,空間信息用該項目的位置信息點表示,同時還可以包含該項目的圖像等其它信息。
1.2 Access數據庫的實際狀況
Access數據庫是Microsoft公司于1992年退出的以標準JET為引擎三維桌面型數據庫系統,作為一種功能強大的MIS系統開發工具,由于有操作簡單、界面友好、易學易用、接口靈活等特點,成為許多小型應用系統的首選數據庫。
2 測繪工程項目管理
2.1 測繪工程項目管理的具體方式
不管什么樣的工程，想要滿足質量的需求和工程交付的最終要求都是需要做好各個方面的管理工作的，而測繪工程項目的管理是一個有關工程進度、規劃、控制的管理體系，更好的實現測繪工程項目的管理才能最終的達到工程項目的目標，更好的完成工程的需要。其中一個測繪的工程從開始到最終結果的完成使用需要很多的過程的，主要可以劃分為資料準備、技術設計、實地作業、質量檢查、成果交付、工程費用結算等幾個階段,而在每個階段中,項目管理人員所關心的主要問題是產品的質量、工作進度和工程費用。
可以看見每一個項目的具體工作和不同階段需要注意的問題大多數是工程的質量和工程費用的問題，還有工程款支付情況的問題。測繪工程項目的具體管理的過程多數都是關系到時間的限制、工程質量的監督、具體合同的監督等方面的問題的，所以做好測繪工程項目的管理對于整個工程的質量，工程的進度和工程合同管理都是有著重要的作用的。
2.2 測繪工程管理的數據類型研究
測繪工程項目實際的管理中包括很多的不同的數據，那么做好這些方面數據的管理對于整個工程項目來說是很重要的，項目各個方面的具體的信息都是關系著項目質量好壞的，而具體的數據根據不同的方式有不同的分類方式：
2.2.1 根據數據的用途,可分為如下幾種
（1）供計算的數據,如:時限、工作量、工日、工程費用等。
（2）供查詢、分類的數據,如:委托單位、項目名稱、項目負責人、項目位置、項目類別、質量等級等。
（3）用于補充說明的數據,如:項目取消或延期的原因等。
2.2.2 根據數據所表達信息的方式,又可以如下分類。
（1）用書面數字與文字的形式表示的數據如:預算書、合同文本、技術設計、各類單據等。
（2）用圖形表示的數據:測繪成果,效果圖等。
（3）這些數據集中在一起,就形成了數據庫。
2.2.3 工程項目數據庫的實際作用
工程項目數據庫是指對數據進行收集、分類、計算加工、制表等處理以后形成的有結構的數據的集合。在數據處理與信息管理軟件系統中,絕大多數數據都是利用Microsotf Access數據庫文件加以管理。
3 測繪工程管理數據庫的建立
3.1 屬性數據庫的建立
測繪項目管理中的數據庫結構是需要進行動態的分析和控制的，這樣的需求就要求對數據的采集工作要準確要準時更要保證完整性。測繪工程項目管理的數據庫最重要的是要簡單明白。實際的數據庫的建立需要按照工程的項目來分析，在每個階段都要做好過程中數據的整理和分析。更可以按照數據實際代表的信息來分類，這樣的方式可以更好的管理，本文主要說明的是后者。
3.2 空間數據庫的建立
空間數據庫的建立通過采集該項目的空間信息,并與其它屬性聯系起來。這樣可以保證具體信息的管理的準確和完整，有利于測繪工程項目的信息管理和數據庫技術在項目中的使用。
4 實際的管理性能
項目相關信息的輸入與管理、項目查詢與統計、項目收費、工日的自動計算、工日的自動分配、各部門或班組的產值和工日、工作量等信息的統計查詢、個人工日及參加項目等信息的統計查詢等:由于項目相關信息不僅信息量大,而且缺乏規律性,因此,信息管理功能實現起來難度較大。
正是因為面臨這樣的困難，找到好的信息管理的方式已將迫在眉睫了， 可見數據庫的管理方式是可以更好的統計各項信息，更方便的查找信息的，這樣測繪工程項目的實際工作就可以有規律，也可以更好的提高管理的效率了。
4.1 信息的輸入與改正
將每個項目的相關信息錄入數據庫中,信息輸入的界面必須友好,輸入的數據和信息必須準確而可靠,要能保證使用的效果,還能根據情況的變化及時地進行補充和修改。
信息及時的更正和修改對于整個項目的管理有著重要的作用，這樣在測繪項目管理中數據庫技術的管理就會更加的科學和準確，也可以保證測繪工程的實效和具體信息的科學準確。
4.2 信息查找能力
以項目查詢為主,項目查詢是指在數據庫中搜索出滿足用戶指定的條件的全部項目并將查詢結果顯示給用戶。項目信息項中的大多數信息都可以作為查詢條件。 更好的信息的查找功能，可以有效的保證測繪工程項目的需要的數據更快的提供，從而提高各項工作的效率，保證工作水平的提高和最終工程效益的提高。
4.3 信息統計性能
該功能指按一定條件對各個項目的各種信息進行統計,包括項目數量、類別、產值、合同控制。還包括部門或個人工日和參加的項目、各類工作的工作量等。項目統計工作通過系統提供給用戶的交互界面完成,查詢結果以報表的形式提交給用戶,為用戶的生產管理和經營決策提供必需的信息。
這樣的信息統計功能對于任何工程都是必要的，不但可以保證工程預算的實際數據信息的完整，更可以保證不同階段信息的全面性，這樣就可以更好的監督整個工程項目的各個方面的情況，從而做好測繪工程項目管理的各個方面的工作。更好的為工程服務，提高測繪工程項目管理的水平和效率。
5 結語
隨著經濟和各項技術的進步，各個行業都在應用新的技術，都在不斷的發展適合自己需求的技術進步，其中測繪工程項目的管理不但重要還很復雜，它關系到很多方面的管理，是一個監督控制、實行規劃和具體決斷的復雜的管理系統，所以可以見得，做好測繪工程項目的管理工作很重要，它關系著工程的質量，進度和合同的各個方面的實際的效益，可見這項工作是工程建設中的重要環節，必須要做好。
本文介紹了實用基礎地理信息數據庫管理的方法對測繪工程項目進行管理，這樣的管理方式保證了項目的科學和規范的管理，同時也能夠減低管理的費用，提升管理的效率。可見數據庫技術在測繪項目管理中有著不能替代的作用，假設將它與其他的像資料、財務等管理的部門結合起來使用，我們相信可以更好的實現數據庫技術在測繪項目管理中的應用能力。
參考文獻
【關鍵詞】居住區；園林綠化工程；施工項目管理
園林綠化是居住區的一道亮麗的風景，更是直接影響小區樓盤的價值和市容的美觀整潔。而在對居住區園林綠化工程施工的過程中，相關項目的管理是很重要的。真正意義上的園林綠化工程的施工管理不僅要求管理者通過一定的專業知識來使工程的質量、安全、進度、投資得到保證和控制，還要求管理者能夠科學管理、文明施工、因地制宜，確保工程的順利完成，達到優質的、事半功倍的管理效果。
1 科學的綠化管理理念是先導
1.1 設計優先，重抓現場，溝通及時。
設計圖紙是工程的開始。工程的完美程度很大程度上取決于設計圖，而好的設計圖講究的是創意、實用、象征。要對居住區園林綠化做一個好的設計，可以從以下幾方面來進行操作：
1.1.1 有中心有發揮。有中心，指的是設計應該要有一定的主題；有發揮，指的是設計者可以根據設計的主題發揮自己的想象力，設計出合乎居住區主題的、合理的設計圖紙。
1.1.2 圖紙會審要嚴格。對于不同的居住小區來說，地理位置、氣候環境、人文風俗等都不同，所以，進行圖紙會審的時候，一定要充分考慮所有可能會遇到的問題，盡可能讓設計既美觀、又便于施工、使用和維護，避免后期不必要的更改，以控制施工成本。
1.1.3 好的設計圖式成功的開始，現場的施工是成功的關鍵。只有把現場的施工和設計圖完美地地結合起來，才會使綠化工程取得成功和突破。
1.1.4 溝通要及時。在工程的監管中，及時的溝通可以減少很多不必要的損失。無論是圖紙的設計、施工的質量、施工進度等，都需要及時發現問題和解決問題，盡量把問題扼殺在萌芽階段。
1.2 注重監理的能力和責任意識的培養。
在工程的施工中，監理的能力和責任意識將會直接影響工程的質量、進度和投資等，所以，要改進用人機制，重視監理的選拔，并對已經任用的監理實行一定的職業能力和責任意識的培養，提高監理的監管水平和積極性。在監理的管理上力求做到以下幾點：
1.2.1 健全用人機制。管理者在面對總監和現場監理的考核與選擇問題時，一定要有一套適用的用人機制，才能使所用之人發揮他最大的潛能。對于總監來說，到位率必須在80%以上，在人員上，要保證監理工作的管理質量。
1.2.2 定期培訓和考核。知識需要不斷地更新，所以，只有定期地監理知識的培訓，才能使新的知識不斷地融入到團隊中來，只有定期地進行監理知識的考核，才能及時發現問題，解決問題。
1.2.3 積極培養監理隊伍的競爭意識。監理隊伍的競爭意識，不僅包括隊伍內部的競爭，還包括隊伍與隊伍之間的競爭。比如，可以通過競賽的形式，來培養監管的競爭意識，增強監管學習的積極性。
1.2.4 加強安全意識教育，改進安全監管方式。建筑項目施工過程中的安全問題關系到“施工人員的生命財產安全，改革發展和社會穩定”，所以安全問題是建筑管理工作的重中之重。
1.3 抓好施工單位的素質建設。
施工單位的素質的建設，包括施工理念、施工專業技術、與思想等綜合素質的建設。施工單位是“宏圖變現實”的主要樞紐，所以，一定要牢牢把握好施工單位這一個環節。加強施工單位的施工理念的認識，使其能夠統一到工程管理中來。
首先，應該對施工單位進行一定的職業培訓，提高參建人員的素質。其次，施工要求和計劃應該明確化。通過交底、例會、現場會、觀摩會等形式，使施工單位明確各個環節的施工要求，以便能跟上建設單位的節奏，做到步令統一。
有規定有考核獎懲。通過制定對人員、設備、土壤管理、水分管理、肥料管理中耕除草、修剪工作、植保工作、防臺防汛、成活率、景觀效果、文明施工、技術措施等要求，使施工程序和施工工藝科學規范；通過考核制度和獎懲制度，培養施工單位的競爭意識，增強施工單位的文明施工、優質施工的積極性。
1.4 防微杜漸，一切從源頭入手。
1.4.1 進場建筑材料要優質。優質建材是優質工程的基礎，不合格、達不到設計要求的建筑材料堅決不得進場。
1.4.2 科學確保土方質量。可以通過對土壤進行改良、對地形進行設計處理，保證土方達到設計的要求。
1.4.3 苗木把關要緊。建立相應的抽查制度，規范操作手段。注重苗源地的選擇、苗木的生長質量等方面，確保苗木符合設計和施工的質量要求；苗木的采購、運輸、種植、養護、防蟲害等過程必須科學規范，確保種植后的景觀效果，并能保質完成維護工作。
2 減少資源浪費，進行環保施工
能源危機以及環境污染已經影響到了我國經濟的可持續發展，所以，如何在建筑施工過程中減少資源浪費、保護環境顯得十分重要。在建筑工程施工前，項目負責人應對于施工所需要的建筑材料的數量做詳細的考察，在保證工程順利進行的基礎上盡量減少對于木材等自然資源的浪費。同時，在施工過程中派專人對建筑材料進行看管，防止有人企圖利用建筑材料來中飽私囊。環保施工也是如今建筑業的大勢所趨，所謂環保施工，指的就是在建筑施工中盡可能多的使用環保型建筑材料，并且在施工作業過程中注意保護環境，降低噪音，減少粉塵。為了將環保施工的概念落到實處，建筑施工管理部門應當設立專門的機構對施工過程進行監控，并對施工過程中的噪音分貝，空氣粉塵含量等分別設置具體的指標，在施工過程中隨時進行監測，對不合規范的行為進行處罰。
3 管理意識創新是生命
知識需要在實踐的不斷檢驗與自我知識體系的不斷完善中獲得生命。景觀綠化工程建設項目管理作為一門學問，更是應該與時俱進，在實踐中不斷地自我完善。管理人員要時時地根據不同的操作實際，不斷地創新，為管理注入新的活力，使管理模式更具可行性，強化管理效果。
3.1 設計管理創新是建設管理創新的前提
設計管理的創新就是要更新設計管理的理念，對與不同地方，不同氣候、不同位置的設計都有自己獨到的見解，才不會在設計作品選擇和會審的過程中出現偏差。要經過各方不斷地論證、溝通以選擇出最佳的設計作品。
3.2 管理思路創新是建設管理中的基礎。
管理思路是管理成功的關鍵，在管理中，只有注重各個管理細節的管理思路的創新，才能使作項目從立項到竣工、移交直至審計等全程優化。
管理的思路的創新可以推動管理的方式的轉換。在科學技術不斷發展進步的今天，要以進步的、積極的管理思路植入管理的生命中去，善于利用先進的科學管理模式，先進的科學技術（如：計算機網絡）來對管理進行革新。
3.3 技術管理創新是建設管理的保障
居住區的園林綠化工程不是簡單的植樹種草工程，它比較側重景觀的效果，提升居住的環境的吸引力，同時也是市容市貌美化的一個重要的指標。所以，作為管理者，應該從發展的角度，在技術上，指導和鼓勵施工單位運用新工藝、新方法來改善施工技術，以提高苗木的成活率和景觀效果。同時，還可以通過組織施工技術培訓、行內交流會、競賽等方式來增強施工方的技術意識，不斷地推廣和提高好的技術經驗，并能從失敗的案例中吸取教訓，提高施工方對整體質量與科技創新的認識，使施工方能優質、高效地完成施工任務，達到技術管理的目的。
4 行業管理創新是保證
居住區的園林綠化工程施工項目的管理關系到整個住宅小區景觀綠化工程的順利完成，不僅是各個項目管理者的任務，更是全行業面臨的共同目標和任務。它的發展不僅需要管理者善于把先進的技術經驗、管理理念、管理模式與各個項目的實際特殊性加以結合和改進，以實現操作性強、效率高的管理效果，更需要全行業的共同努力和支持，積極進行業內溝通和交流，不斷地推廣和提高好的技術經驗和管理經驗，為管理提供一個健康的、與時俱進的平臺。所以，只有促進行內的管理理念、模式和交流模式的不斷創新，好的經驗發揚，不好的吸取教訓，才能節省管理的人力物力，最大限度地控制管理的成本。
隨著現代城市小區的發展，與之配套的園林綠化也隨之同步發展，園林綠化將受到人們越來越重視，園林綠化是建筑的補充和完善，是現代居住區的景觀不可或缺的重要組成部分。因此，居住區的園林綠化工程施工項目的管理變得越來越重要。總之，居住區的園林綠化工程施工項目的管理是一門需要不斷成長的學問，管理者要及時更新自己的管理觀念，積極創新，認真投入行業的管理交流中來，根據自身的管理需要，與時俱進，使居住區的園林綠化工程施工項目的管理得到更進一步的完善，為居住區的園林綠化和城市的居住環境的改善作出應有的貢獻。
參考文獻
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關鍵詞：系統；組織結構；項目結構圖；工作流程圖；分工
工程項目管理為工程建設提供了管理的理論基礎和操作依據。根據現代組織論的觀點，系統思想是項目管理的基本思想。建設工程項目作為一個系統，它與一般的系統相比有其明顯的特征：
單次性 建設項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目；
全壽命周期持續時間長 建設項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續時間長；
參與單位多 一個建設項目的任務往往由多個單位共同完成，它們的合作關系多數不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。
自建設項目開始至建設項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的投資目標、進度目標和質量目標得以實現。項目管理的核心任務是項目的目標控制。影響建設項目系統目標實現的主要因素有組織、人的因素、方法與工具。其中人的因素包括：（1）建設單位和該項目所有參與單位如設計、工程監理、施工、供貨單位等的管理人員的數量和質量；（2）該項目所有參與單位如設計、工程監理、施工、供貨單位等的生產人員的數量和質量。其中方法與工具包括：（1）建設單位和所有參與單位管理的方法與工具；（2）所有參與單位生產的方法與工具。
系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。組織工具是組織論的應用手段，是用圖或表等形式表示各種組織關系，它包括：項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。對于系統目標的實現要有得力的工具作為依托，組織工具對項目目標的實現具有重要意義。[1]
1 項目結構圖
項目結構圖（Project Diagram，或稱WBSWork Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。矩形框表示工作任務，或第一層、第二層子項目等，矩形框之間的連接用連線表示。
項目結構分解并沒有統一的模式，但應結合項目的特點并參考以下原則進行[2]：
（1）考慮項目進展的總體部署；
（2）考慮項目的組成；
（3）有利于項目實施任務的發包和有利于項目進行，并結合合同結構；
（4）有利于項目目標的控制；
（5）結合項目管理的組織結構等。
2項目管理的組織結構
組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關系。
2.1職能結構
職能型組織結構是通過設立各個權責明確的職權部門，職能領導者配備相應的下屬人員，以集權化的方式縱向的控制企業各個層級，使企業得以有效地運轉。該種模式是項目管理的基本組織結構。一種傳統的組織結構模式，每一個職能部門可以根據它的的管理職能對其直接或者間接的的下屬工作部門下達工作指令，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。
職能型組織結構的優點是將同類專家歸在一起可以產生專業化的優勢并減少人員和設備的重復配置，成員有一個在他們具體專業知識和技能上交流進步的工作環境，技術專家可以同時為不同的項目效力，部門內比較容易溝通，工作效率高，重復工作少。
職能型組織結構的缺點是部門間溝通不暢，各部門往往為追求職能部門的目標而看不到全局目標，不以項目或客戶為主，不注重與其他職能部門的團隊協作，使整個組織具有一種狹隘性，致使責任不明確、部門間協作成本增大，當項目任務出現問題時，互相推諉與指責，解決問題速度緩慢。
2.2線性結構
每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只能有一個直接的上級部門，每一個工作部門只有唯一的一個指令源，是國際上建設項目管理組織系統的一種常用模式。特大型組織系統中，路徑過長，不適用。應用于軍事組織系統，建設項目管理組織等。
2.3矩陣結構
一種較新型的組織結構模式。每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當縱向和橫向工作部門的指令發生矛盾時，由該組織系統的最高指揮者進行協調或決策，也可以采用以縱向工作部門指令為主或橫向工作部門指令為主。用于大型組織系統。
矩陣型組織結構是在組織內既按履行職能的不同設立職能部門，又按項目任務的不同設立項目部門，項目負責人對項目結果負責，職能部門提供完成項目所需資源，二者共同發揮作用完成項目任務。
矩陣型組織結構的優點是組織成員及相應設備屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目之間流動，成員的基礎核心職業技能及設備可供所有項目應用，從而能有效利用資源，減少重復和冗余。不同部門的專家可通過項目實施過程進行交流和合作，信息傳遞迅速，發現問題及時，反應迅速。
矩陣型組織結構的缺點是項目團隊成員有兩個匯報關系，若分配某個成員同時在數個項目中工作，這個成員就會有好幾個經理，這會由于工作優先次序而產生不安和沖突。項目經理和職能經理在涉及到工作優先次序、項目中具體人員的分配、工作中的技術方案，以及項目變化等方面時有可能產生矛盾沖突，如果二者之間權力分配模糊不清，會因權力斗爭而導致項目運行困難。
3施工管理的任務分工
業主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。
為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定項目經理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理及組織與協調等主管工作部門或主管人員的工作任務[3]。
每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。在編制項目管理任務分工表前，應結合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解。在項目管理任務分解的基礎上，明確項目經理和上述管理任務主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。在項目的進展過程中，應視必要性對工作任務分工表進行調整[4]。
4職能分工與工作流程
管理是由多個環節組成的過程，即：（1）提出問題；（2）籌劃――提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析；（3）決策；（4）執行；（5）檢查[5]。
業主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。
管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業管理。
工作流程組織是一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。
5項目組織機構的設置與選擇
隨著社會經濟發展和技術進步，不斷產生新的項目投資需求，但同時市場競爭也更加激烈。正確組織策劃和決策，才能取得項目建設成功。“許多工程項目失敗的原因不在于缺少專業技術和項目參與者的專業技能，而在于組織的混亂”。 由于項目的一次性與獨特性的特點，在決定一個項目以后，就需要根據這一項目的具體情況，建立項目的管理班子，負責項目的實施、負責項目的費用控制、時間控制和質量控制，按項目的目標去實現項目。項目結束后，項目的管理組織完成自己的任務，也就不復存在。
根據組織論原理，項目管理的目標決定了項目管理的組織，項目管理的組織是項目管理目標能否實現的決定性兇素。所以，必須系統地分析和研究項目管理的組織問題，進行項目管理的組織設計，其目的就是從組織的角度分析和采取措施確保項目目標的盡可能好的實現。從這個意義上說，項目管理的組織設計對項目建設成功起到重要的和基本的保證作用。
參考文獻
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自從省經貿委以及建設廳在2005年了《居住區供配電設施建設標準》以后，我國的居住區供配電實施有了很大的改進，但是，仍然有些小區的建設人員在進行建設的過程中只追求利益的最大化，而將建設的質量、性能等因素拋之于后，導致居住E供配電在使用的過程中容易出現各種問題，嚴重影響了小區居民的正常生活以及工作。因此，在2010年1月1日，有些相關的部門頒布了《新建居住E供配電工程價格管理暫行辦法》，該管理辦法的實施，真正的實現了維護廣大居民的根本利益，因此也廣泛的受到居民的好評，新建居住區配電網工程不僅能夠對小區內的居民產生直接的影響，還會對整個小區建設的質量產生一定程度的影響。因此，對新建居住區配電網工程進行項目管理，不僅能夠大大提高小區建設的工程進度，還能夠有效的保證小區居民日常生活用電的安全。本文主要對居住區配電項目工程進度控制的方法進行闡述， 通過優化管理提高了工程質量的控制，進而達到了新居住區居民的用電要求。
一、施工前對工程進度的控制
(一）控制施工節點的進度
首先要控制開發商紅線內土建交付時間，推算完工時間，這是對整個工程的建設時間進行一個初步的運算，其次要控制設備生產到貨時間，材料的充足是保證工程正常開展的前提。因此，對生產到貨的時間進行嚴格的控制，以減少材料不足所耽誤的工程進度以及工程時間，最后要控制施工單位施工進度，切勿為了趕超施工進度而降低工程的施工質量，這是一種得不償失的做法，不僅會影響施工人員的身體健康，也會對施工單位的社會信譽造成不良的影響。
(二）注重對施工設計的審查
在施工過程中，要注意根據施工設計的具體要求來對施工的質量、安全、進度、成本等進行監督管理。并且施工設計的審查人員不僅要包括相關的設計人員，年要有技術人員，建設人員以及相關的專業人員等，在對設計圖紙相關的文件進行審查時，既要根據要求來對設計的功能進行查找紕漏，還要根據建設的實際情況對設計的圖紙以及文件進行一個局部的修改，以能夠更好的對居民配電網工程進行建設。除了對設計圖紙的安全、進度進行審查以外，還要根據設計圖對工程所需要的建設成本以及施工的質量進行一個審查，以保證居民配電建設在施工的初期階段不會出現問題。
(三）做好現場的組織工作
一般來說，施工設計中對于網絡進度的計劃，都是根據總工程的盡量來進行確定的，但是由于電氣施工的影響因素比較多，要做到隨時調整網絡進度計劃就比較困難了所以，以保障控制進度關鍵處為基礎，來詳細了解計劃的大體開展方向，把計劃進行細化，對每個階段小計劃進行協調控制，再利用組織、協調施工現場的活動來保證計劃順利實施。
在新建居住區配電網工程中，只有將居配工程管理工作流程順暢，責任明確，才能使各有關單位真正承擔起項目管理的職責，才能做到縮短項目建設周期，保證項目安全質量，提高客戶優質服務。因此成立居配工程管理領導小組，全面負責居配工程管理工作，建立居配工程管理網絡，明確了各相關部門及具體項目實施單位的職責和項目責任人。
二、工程的進度控制
(一）進度計劃在總施工中占據很重要的地位
電氣工程項目的進度計劃，要把總工程分解為多個小的階段，再逐一進行落實，從而達到實現總目標的目的。新建居民配電工程的項目管理更應該要具有一定的流程，只有遵循流程，按照流程來對居民的配電系統進行建設，才能夠真正的解決配電網工程建設中的管理脫節問題。一般來說，配電管理工程的內部流程有五個，即設計、監理、物資、驗收以及送電。
(二）對施工總體進度進行規劃
對配電工程項目施工進度進行總體的規劃，需要利用某一特定時間段完成工程的進展以及效率與成果，施工的完成部分在總工程中占的比重來說明施工進度。此外，在工程驗收以及檔案的管理方面，要成立居配工程驗收小組，驗收小組成員在一個工作日內將驗收情況提交驗收組長，驗收組長負責在兩個工作日內出具驗收意見書，項目管理單位對照驗收意見負責督促、整改以及復驗，合格后提交驗收意見，生技部根據驗收意見出具正式的驗收合格意見書。按照工程管理流程做好工程竣工資料的移交和歸檔工作。
三、工程質量控制
質量管理主要是四方面的管理，其一設計質量管理，在工程設計資料收齊以后在進行其工作，要計算設計的周期以防止超期，將初步的設計工作提前完成，以面設計停滯，優化設計的方案，以達到雙贏的效果；其二加強土建的施工管理，電氣設計的實施以及安裝要在土建的前提下完成，因此，在土建的施工中做好審查關，要與電氣設計部門做好交接工作，有專業的電氣人員在土建施工中做指導，以減少返工；其三加強電力設備的施工管理，嚴格執行制度，全面進行交底工作，并防范安全事故的發生；其四加強現場的管理，嚴格審核所需要的材料和設施，對工序的交接進行審查，并對關鍵以及隱蔽的工程做好跟蹤和旁站，對于重大的變更，要及時的匯報情況并進行相關的整改，既要保證建設公司的服務質量，又要保證工程建設的質量、安全。此外，還要設定相關的獎懲機構，以此來激勵相關人員的工作積極性，對不遵守原則的員工進行懲罰。
四、結束語
關鍵詞：供電局；電網建設；安全管理；分析
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）33-0183-02
改革開放以來我國國民經濟取得了長足的進步，各行各業都得到了快速的發展。在此背景下，電力企業的壓力也越來越大。為了滿足當前社會發展的需要，供電單位大量的建立供電網絡和供電項目。但由于擴張的密度較大、頻率較高，因此針對建設項目的安全管理問題，也引起了較多人群的關注。筆者針對此類現狀進行簡要的剖析，以盼能為我國電力企業的發展提供參考。
1 供電局
我國電力系統于2002年進行企業制改革，2002年之前由國家電力工業部直接管理的供電企業都稱為供電局。其中省一級別的電力工業局具備行政職能，省一級別之下的電力企業不具備行政職能[1]。2002年我國針對電力系統進行企業制改革，電力工業部被撤銷。之后國家電力公司被劃分為五大發電集團和兩大電網公司，之后供電局名稱為更替為供電公司。
2 供電局建設項目
隨著經濟的發展，人們對于電力的需求逐漸增大。供電局為了滿足經濟發展的需求，通過不斷擴建電網，進行電力的供應。當前供電局在發展的過程中，主要的建設項目為：發電廠建設、變電站建設、配電站建設、輸電線路建設、配電線路建設，以及電網建立過程中的基建項目。
3 當前供電局電網建設項目的發展現狀
隨著當前經濟的發展，電力作為經濟發展的基礎支持之一，其重要性越來越大。電力部門企業制改革之后，其發展較為迅猛。進入市場化的電力企業得到了二次的發展，企業盈利以及企業規模方面都得到了較大的改觀。當前關于供電局電網建設項目，整體的發展現狀較為良好，為我國當前經濟的發展提供了較大的助力。
4 當前供電局電網建設項目發展中存在的安全問題
當前供電局電網建設項目，整體的發展狀況較為良好。但在其細節方面還存在了一些問題，針對此類問題，筆者分析案例總結如下。例如：成本管理帶來的安全問題、施工人員專業技能、現場管理及施工監理問題、設備質量問題、風險預估評測問題、其他因素。針對此類安全問題，筆者進行簡要的分析研究。
4.1 成本管理帶來的安全問題
任何工程在進行之前，都會進行工程的預算，其上一級別稱為成本管理。成本管理在進行的過程中，針對人員薪資、工程物料、日常耗材等費用進行整體的預算管理。之后按照成本預算進行工程的成本管理，當前供電局電網建設項目發展中，存在的問題之一即為：成本管理帶來的安全問題[2]。由于缺乏對整體工程的全面了解，成本管理預算較少，或者存在后期轉包等問題。最終因成本問題導致工程在建設的過程中，出現了較多的安全隱患。
4.2 施工人員專業技能問題
當前在供電局電網建設項目發展的過程中，轉包的現象較為嚴重。轉包現象導致后期的工程進度無法進行預控，并且工程質量無法得到保障。其中主要的核心問題為：施工人員的專業技能問題。由于施工人員專業技能較低，針對部分專業工程的技術處理不達標，最終在后期驗收或使用的過程中，出現了較為嚴重的電力事故。
4.3 現場管理及施工監理問題
供電局電網建設項目安全管理中，出現安全問題較多的項目為：現場管理及施工監理方面的問題。供電局電網建設項目現場管理，包括工地現場管理、施工進度管理、施工人員安全管理、施工事故處理等項目[3]。施工監理則是針對整體工程的全局監管，當前出現安全問題較多的為工地現場管理和施工進度管理，以及施工人員安全管理三項。此三項在當前工程推進的過程中，出現了較多的問題。其中施工監理落實不到位，管理制度不完善為引發問題的主要原因。
4.4 設備質量問題
供電局電網建設項目安全管理中，其重要的核心安全管理為：設備質量管理。其中在工程施工中，主要涉及的重要設備為：發電機組、變壓器、繼電器、各類開關設備、設備機箱、各類型號的輸配電線路，以及工程施工中的施工機械。此類安全管理中，主要出現的問題為設備的質量問題。設備的質量問題，對整體工程的影響重大，主要的影響體現在工程竣工之后的驗收期和試用期。
4.5 風險預估評測問題
風險評估為供電局電網建設項目安全管理中的重要過程之一，此類問題嚴重時甚至影響整體工程的推進。當前在供電局電網建設項目中，針對此類問題主要突顯的現狀為：風險評估缺失或風險處理資金未落實。此類現狀導致在工程進行的過程中，一旦出現意外事件。由于風險評估的缺失或風險處理資金未落實，導致事故不能及時處理。最終造成嚴重的后果，影響整體工程的進度。
5 針對供電局電網建設項目中引起安全問題的改善 措施
當前供電局電網建設項目整體的發展較為良好，但細節方面還存在一些問題。針對此類問題，筆者分析案例提出了以下的改善措施。例如：進行成本預算審核制、提升施工人員專業技能、加強科學化管理，設立獎懲制度、采用質量合格的設備機械、設立風險基金、加強施工人員安全意識，落實施工監理職能。針對此類改善措施，筆者進行簡要的分析介紹。
5.1 進行成本預算審核制
為了改善供電局電網建設項目安全管理現狀，并有效促進整體工程的推進。施工之前供電局應成立成本預算小組，此小組的成員應由工程人員、財務人員、管理人員、領導層四類人員組成。以此全面的進行成本的預算，并針對預算結果上報領導層進行審批。之后在工程的實施過程中，針對施工項目逐次進行成本管理的推進。以此保證成本管理的有效和合理，并加強工程的安全管理。
5.2 提升施工人員專業技能
供電局電網建設項目安全管理的核心內容為工程進度管理，而推動工程進度的主要目標為全體施工人員[4]。因此為了有效的提高工程進度，并提升工程質量。供電局在進行電網建設項目的推進過程中，應加強施工人員專業技能的提升。必要情況下進行的轉包項目，也應選擇經驗較為豐富，有較好工程經驗的隊伍。以此提升整體的工程質量，加強安全管理的發展。
5.3 加強科學化管理，設立獎懲制度
供電局電網建設項目安全管理中現場管理，為影響安全管理較為重要的一個因素。為了有效的改善現場管理現狀，供電局在進行工程項目時。應針對整體的施工人員進行分組，并成立安全責任小組。以科學化的管理方式，推進工程的進度。針對施工項目以及施工人員，定時進行監管和巡查。并在施工檢查的過程中，針對施工的現狀進行相應的獎懲行為，以責任制推進整體施工工程的進行。
5.4 采用質量合格的設備機械
當前在供電局電網建設項目安全管理的過程中，設備機械問題為影響安全管理的重要因素，不合格機械設備成為施工過程中巨大的安全隱患。為了有效避免此類因素帶來的影響，供電局在進行電網施工的過程中，必須注重機械設備的合格性。設備采購時也需參照設備商以往的供貨經歷，以此保證應用采購設備的合格性，并且提升整體工程的安全管理。
5.5 設立風險基金
供電局電網建設項目在推進的過程中，為了保證整體工程的安全性。針對工程施工中，有可能出現的故障問題。進行整體的風險預估評測，并形成報告性文件。文件中針對各類有可能出現的問題作出風險評估，并針對出現問題的賠償或處理結果作出計劃。為了有效的改善此類現狀，供電局在施工初期應設立風險基金。以此保證在后續出現風險事故時，能夠及時的進行事故的處理，降低事故帶來的影響。
5.6 加強施工人員安全意識，落實施工監理職能
電網項目施工工程在進行的過程中，施工人員的安全問題為工程安全問題的核心問題。為了保證施工人員的人身安全，并提升施工人員的工作效率。施工方應加強對施工人員的安全意識培訓，具體的操作方式為：嚴格要求施工人員按照安全操作標準，進行機械設備的操作和施工。并邀請專業人員進行各類機械設備的安全操作演示，以此提升工人的安全意識。并在施工的過程中，落實施工監理人員的是職責。針對施工工程按照施工監理標準，進行抽查和巡檢。以此保證整體的工程質量，并針對施工中出現的問題及時的進行改善。
6 結 語
當前供電局電網建設項目安全管理，整體的發展現狀較為良好。但細節方面還存在了一些問題，筆者分析案例將此類問題總結如下：成本管理帶來的安全問題、施工人員專業技能、現場管理及施工監理問題、設備質量問題、風險預估評測問題、其他因素。
針對此類影響因素，筆者提出了以下的改善措施例如：行成本預算審核制、提升施工人員專業技能、加強科學化管理，設立獎懲制度、采用質量合格的設備機械、設立風險基金、加強施工人員安全意識，落實施工監理職能。以此提升整體工程的安全性，并推動了工程的安全管理發展。
參考文獻：
[1] 李志遠，于成濤，張同義等.淺析電力工程建設的質量與安全管理[J].商 品與質量，2015，（25）：35-35.
[2] 黃藝鵬.電網建設項目土建工程安全措施工程化管理的探討[J].城市 建設理論研究（電子版），2013，（2）.
[3] 丁波.論如何提高電網建設安全監理水平[J].城市建設理論研究（電子 版），2015，（9）：4313-4313.
關鍵詞： 進度控制；項目；管理
一、項目進度管理
1.1項目進度管理的主要內容
對項目的進度進行管理首先要對項目的總體情況有所了解，防止以偏概全出現管理上的偏差。項目進度管理的內容包括：項目活動分解與界定，活動排序和工期估算，編制進度計劃，進度控制。項目活動分解與界定，確定項目完成必須進行的諸項具體活動，構造項目的工作分解結構（WBS）。
活動排序，找出各個活動之間的邏輯關系，并形成相應的活動文檔。工期估算，估計出各個項目活動的工期長度。編制進度計劃，主要是計算整個工期的長度，確定起始時間及結束時間，設置階段性里程碑，建立時間儲備庫，找出項目工期的關鍵路線，為后續的進度控制制定好衡量標準。進度控制，檢查項目的實際進度情況，盡量縮小進度計劃與實際進度的偏差，實現對項目的主動控制。
1.2傳統的項目進度管理方法
（1）甘特圖
甘特圖也叫橫道圖，它是以橫線來表示每個活動的開始和完工時間。甘特圖的優點是直觀、簡明、便于編制，因此它是小型項目管理中常用的工具。即便是在大型項目中，甘特圖也是項目高層管理者了解項目全局和基層進度的重要工具。繪制甘特圖時可以很明確的表示出各項活動的起始時間和完成時間，但是卻不能有效的表示出各個活動之間的關系和影響項目壽命周期的關鍵，因此對于復雜的項目活動甘特圖并不適用。圖2.1為某轉爐工程項目甘特圖。
（2）關鍵路線法（CPM）
關鍵路線法（CPM）是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年通過研究提出的，并現己在各類項目管理中得到廣泛應用的一種網絡計劃技術，其特點是借助網絡圖對項目的進度及各個任務間邏輯關系進行綜合描述。
利用關鍵路線法編制項目計劃時，某些活動的最早開始時間等于最晚開始時間，兩者之間沒有可以調整的機動時間，執行活動必須嚴格按照規定的時間開工、完工，否則將影響之后活動的作業時間，甚至影響整個工程的進程。這種沒有機動時間的活動被稱為關鍵性作業活動。在網絡圖中由各個關鍵性活動組成的路線就是關鍵路線。把關鍵路線上所有活動的時間加起來就是整個項目的周期的最短完工時間。關鍵路線圖的編制一般按以下幾個步驟：確定作業和作業時間、按項目各項活動的內在邏輯關系和先后順序繪制網絡圖、計算最早開始時間和最早完成時間、計算最晚開始和最晚完成時間、確定關鍵路線。
二、項目進度控制的過程
2.1確定控制依據
（l）項目進度管理計劃。任何控制都是以計劃為尺度的，項目進度管理計劃是項目進度控制的依據，這是項目管理的客觀規律。
（2）進度績效報告。進度績效報告的作用是對項目的實際實施進度進行跟蹤。項目進度控制就是要比較項目進度計劃和項目的實際實施績效，找出兩者之間的偏差，以便采取糾偏措施。
（3）計劃調整申請批準。在項目進度計劃的不斷完善過程中，需要經常對項目進度計劃進行調整，當調整申請被批準后，調整申請就會被作為新的進度計劃納入控制系統中。
（4）控制工作制度安排。控制工作制度安排是對項目控制范圍內各項工作跨度的時間安排，如例會制度，里程碑檢查制度，業績報告制度等工作的時間跨度。
2.2進度檢查
進度檢查是利用進度管理技術和工具比較項目進度計劃與進度實施績效，找出兩者之間的差距。進度管理技術和工具包括：
（l）控制系統。確定控制部門和職能，制定檢查制度。
（2）進度績效衡量。確立進度績效衡量標準，對進度績效進行衡量。
（3）進度偏差分析。對實際實施中出現的偏差進行分析，找出造成偏差的原因。
（4）甘特圖跟蹤法。利用項目工期甘特圖對項目進度進行跟蹤。
2.3偏差調整
進度控制管理中糾正偏差是針對計劃與實際狀況的偏差進行的，其內容包括進度糾偏措施、活動清單更新、進度變更申請、進度計劃更新和過程資產更新等。因為項目進度計劃與實際實施過程中出現偏差是必然的，所以糾正偏差是不可避免的。糾正偏差一般包括兩種情況：
第一種情況是采取糾偏措施，這說明原來的計劃依然是可行的，實施過程中出現的偏差是執行過程中發生了問題，因此需要對照計劃去糾正實際操作過程中出現的問題。
第二種情況是更新進度計劃，包括對活動清單的更新。這種情況說明實際的進度遠遠偏離了計劃的軌道，現有的計劃已經失去了可行性，采取的措施已經不是解決實際操作的問題，而是必須修改計劃。
三、進度變更的控制程序和進度績效跟蹤
3.1進度變更的控制程序
進度控制中，不管是對實際實施過程的糾偏措施，還是對項目進度計劃的變更方案，都需要通過一定的程序來施行。項目進度變更的控制程序分為以下幾個步驟：
（l）啟動績效跟蹤系統，按照一定的規范模式，定期檢查和報告項目進度績效；
（2）績效分析，對比項目進度計劃，找出項目進度實施的偏差；
（3）偏差反饋，采取措施糾正偏差，并采取一些獎懲措施；
（4）如果偏差過大，則提出修改申請，并說明進度計劃修改的必要性；
（5）進度計劃修改申請按照變更審批權限進入審批程序，通過層層論證，最后交由最高主管批準；
（6）實施新的進度計劃，進度計劃修改申請被批準之后，將追加的進度計劃納入整體項目進度管理計劃中予以實施。
3.2進度績效跟蹤
項目進度計劃確定之后，如何跟蹤項目的進度績效，通過進度績效判斷項目的實施情況是否偏離進度計劃以及偏離度等問題成為項目進度控制的主要問題。項目進度的績效跟蹤一般有下面幾個步驟：
（l）確定績效跟蹤的時間跨度，即確定每次績效報告和績效考察的間隔時間。通過確定周例會、月度報告、季度報告和里程碑報告的時間，以點到面的方式確定項目的跟蹤周期。
（2）確定指標。通過確定項目進度的掙值指標、計件指標、完工率指標和里程碑指標，為進度績效跟蹤確定依據。
（3）信息收集。利用統計方式、報告方式、檢查方式和驗收方式收集項目的具體執行信息。
（4）信息處理。首先對收集上來的信息進行分析，找出有偏差的地方；接著評估偏差，確定糾偏措施，如果需要修改進度計劃，則要把調整措施納入新的計劃；最后對調整措施的功效和后續影響進行評估。
3.3基于關鍵鏈技術的進度控制
關鍵鏈技術保證項目順利進行的重要方法是設定緩沖區，通過緩沖區來化解各條鏈路上出現的任務延期問題。在確了項目進度變更程序和進度績效跟蹤體系后，項目管理者通過對緩沖區消耗情況的觀察，能夠很容易的判斷出項目進度情況，從而根據具體情況做出相應的調整。
關鍵鏈的具體控制方法如下：將緩沖區平均分為三個部分，即綠色部分、黃色部分和紅色部分，然后根據不同緩沖區消耗情況采取不同的調整措施。當緩沖區的消耗量不超過1/3，即處于綠色部分時，可以認為任務延期屬于正常范圍，暫時不采取措施；當緩沖區消耗量在1/3-2/3之間，即處于黃色部分時，說明鏈路上的任務執行情況出現問題，應密切關注執行情況或采取改進措施；當緩沖區消耗量超過2/3，即處于紅色部分時，說明項目進展非常不順利，必須采取果斷措施改進項目的執行或調整項目進度計劃，但一般情況下不主張調整項目進度計劃。
