時間：2022-04-08 20:20:04
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學習《消防法》、熟知消防工作的方針、原則、任務 、明確單位消防工作規定。消防安全是政府社會管理和公共服務的重要內容，是社會穩定經濟發展的重要保障。單位是社會的基本單元，是消防安全管理的核心主體。
2、消防工作的性質
消防工作實踐證明，建立多種形式消防力量，是由我國國情決定的，是發展和保障民生的重要基礎，是全面建設小康社會的必然要求。義務消防隊由企業單位行政、保衛、安全組織領導。義務消防隊是單位治安消防工作、預防火災、自防自救的重要力量。
3、消防基本知識
（1）燃燒是可燃物與氧化劑作用發生的放熱反應，通常伴有火焰、發光和發煙的現象。
（2）燃燒的三要素：即燃燒必須同時具備的三個條件：可燃物 、助然物 、著火源。
（3）常見的著火源: 明火，電火花，撞擊或摩擦產生的火花，高熱物質和高溫表面 ，雷擊，自燃。
（4）燃燒產物：一氧化碳、二氧化碳、五氧化磷、二氧化硫、氯化氫等有害氣體和粉塵。
4、消防設施、器材的使用
滅火器是一種常用的消防器材，具有輕便靈活滅火速度快等特點，主要撲救各類物質的初起火災。由于初起火災范圍小、火勢弱是火災撲救的最有利時機，所以正確使用滅火器撲救及時可將火災消滅在萌芽狀態，避免造成巨大的財產損失和可能的人員傷亡。
5、火警處置程序
消防值班室接到報警信號后，指派消防巡查人員攜帶對講機、插孔電話機到現場確認火情；根據火場反饋的情況，應用對講機或手動控制按鈕向中控室反饋火警信息，并調配消防器材、組織人員立即到現場及時撲救。
同時中控室值班人員接警后立即啟動消防系統設備，啟用消防廣播組織疏散；啟動部門消防應急預案，撥打119報警；火警處理完畢后，做好火警信息記錄，恢復消防設備的備警運行狀態，以預防下一次火災出現；如果發現火警誤報，查以報警原因，采取相應措施并做好記錄。
6、火災撲救方法
（1）隔離法：就是將火源處或其周圍的可燃物隔離或移走，燃燒就會因失去可燃物而停止。
（2）窒息法：就是阻止空氣進燃燒區或用不燃氣體沖淡空氣，使燃燒物得不到足夠的氧氣而熄滅。
（3）冷卻法：就是將滅火劑直接噴灑在燃燒物上，以降低燃燒物的溫度于其燃點之下使燃燒停止；或將滅火劑噴灑在火源附近可燃物上以避免蔓延。
（4）抑制法：就是使滅火劑叁與到燃燒反應歷程中去，使燃燒過程中產生的游離基消失，使燃燒停止。
7、撲救火災的處置程序和措施
（1）初起火警處置程序:一旦發現起火應冷靜，在查看火情的同時及時報警；根據了解的情況和起火原因，采取切斷電源、疏散人員等措施；人員密集場所先呼救、疏散人員；利用現場消防器材積極及時撲救。
（2）撲救火災采取的措施：堵截火勢防止蔓延；快攻施救控制火勢；通氣排煙減少損失；隔離分隔將火撲滅。
8、緊急疏散與逃生
值班人員接警后立即啟動消防廣播組織疏散， 正確通報，組織人員疏導，防止人群混亂；按照火災應急預案中制定的疏散方案組織疏散，注意自我保護，通過煙霧區應采取低頭彎腰姿勢；嚴格服從組織指揮，控制人員情緒，阻止人員返回火場，做好眼睛和呼吸道的防護。
9、滅火技能培訓
心血管內科學涉及心臟解剖、心電圖、藥理學、心臟介入等相關知識，其知識系統龐雜，難于理解，且學生的理論知識都相對薄弱，以往授課主要采取教師講授、板書，及與掛圖相結合的方式，教學效果不好，學生很難理解透徹。我們在教學中增加多媒體授課內容，通過PPT制作動態畫面，使學生了解心電圖、動作電位4個時期，以及心動周期更多、更復雜的特點。通過冠狀動脈造影術與心電圖相結合進行教學，起到了事半功倍的效果。因我科已開展冠脈造影術10余年，有大量的臨床資料。通過帶學生到導管室觀摩手術的全過程，并通過我院PACS系統觀看心臟介入患者的心臟血管影像，使同學們不但能深刻理解心肌梗死定義、冠狀動脈病變與心肌梗死定位的關系等，還可了解心血管內科發展的前沿知識。多媒體教學操作簡便，與傳統教學相比具有顯著的優勢，能提供圖像資料，強化學生對知識信息的理解，對提高教學質量具有積極的促進作用。
2病案教學的應用
病案教學是目前常用的一種教學方法。在教學過程中，不以教師講授為主，而是以典型病例分析為基礎，以問題為先導，學生在教師的引導下，通過查閱資料，分析討論，歸納總結等，培養臨床思維能力。以學生為主的病案教學并沒有削弱教師的作用，而是對教師的能力、教學方法和知識水平提出了更高的要求。住院醫師是剛剛畢業的大學生，理論知識豐富，但臨床經驗欠缺，理論容易脫離實際，因此對住院醫師的培訓，首先要增加臨床實踐活動，教會住院醫師根據病人的癥狀和體征確定檢查、診斷及治療的方法，養成從實際出發的思維習慣，培養其臨床思維和臨床經驗。病案教學法可以激發學生的學習熱情，提高學習主動性和積極性，有利于對學生臨床思維能力和實踐能力的培養。由于心血管疾病比較抽象，很難激起學生的興趣，對于典型病例我們采用病案教學法，不僅激發了學生學習興趣，更加深了學生對疾病的了解，收到了良好的教學效果。
3PBL教學法的應用
為推進微課制作，建立各生產崗位微課學習地圖，使云開線上平臺盡早產生價值，提升集團各單位培訓效率與效果，達到對組織績效的支撐，特制定此方案。
一、指導思想
1.加速知識轉化。線上平臺已經建立，萃取知識，轉化應用，使其盡快產生價值。
2.內訓師培養。平臺只是工具，運行離不開三個要素：課程、講師、機制，利用微課的制作，培養一支內訓師隊伍，方能保障培訓持續開展與提升。
3.全員參與。微課內容來自于員工，應用于員工。營造氛圍，鼓勵參與，強調反饋。
二、成立微課推進組
集團組：*（組長）、*，負責整體推進方案制定及推進計劃監督；
*組：*（小組長）、*，負責彩印微課推進計劃執行；
*組：*（小組長）、*、*，負責新材料微課推進計劃執行；
*組：*（小組長）、*，負責源宏微課推進計劃執行。
三、工作目標
1.12月底前，制作完成生產崗位課程目錄中不少于80%微課的制作；
2.12月底前，各小組培養內訓師2-3人；
3.舉辦微課大賽一期。
四、實施步驟
1.計劃步驟及時間節點：
序號
計劃項目
具體內容
時間
責任人
1
微課制作
課程目錄完成
5月20日前
組長及小組長
2
各單位微課制作年度計劃
5月21日前
組長及小組長
3
微課月計劃、周計劃制定及完成情況反饋
每月30日
*、小組長
4
內訓師培養
每月培訓一次
每月30日前
*、小組長
5
制定內訓師評選方案與激勵措施
5月30日前
*
6
微課大賽
策劃方案
8月30日前
組長及小組長
7
宣傳推廣、實施準備
9月15日前
全體成員
8
方案實施
9月30日前
全體成員
9
云開使用
已制作微課學習
5月30日前
小組長
10
課程、內訓師、平臺使用情況收集及反饋
每月30日前
*
11
經營班子直播
每季度/半年一次
組織及小組長
2.計劃說明
2.1微課制作
各小組先擬定崗位目錄，結合自身實際工作與資源，在指導思想總體要求下，制定適合的制作計劃，并嚴格按計劃實施。月度計劃的完成率及總完成微課數量將作為年度子公司評選數據之一，也將作為微課大賽中“最佳學習型部門”（暫定稱呼）評選重要數據，其中完成微課數量占主要權重。
2.2內訓師培養
培養一批內訓師是為了培養機制長期、穩定、有效的運行。先通過組織推薦及個人報名的形式篩選擬培養內訓師，進行培訓及微課制作實操訓練，3個月后，按制作微課數量、微課評分、綜合素養（計劃完成率、基礎素養等）評定，評定結果分三個等級：不合格、合格、優秀，不合格繼續培訓或淘汰，合格及優秀頒發證書并予以公示，合格與優秀微課制作費用予以區別。內訓師首年度半年評定考核一次，次年后每年評定一次。內訓師在年度評先、薪資調整及崗位晉升中應增加加分項。以上將歸入即將擬定的《內訓師管理辦法》中。
2.3微課大賽
為積極營造氛圍，達到全員參與的效果，計劃國慶節前籌劃一次微課大賽。微課大賽主要對云開平臺進行宣傳，對制作微課中評分優異的予以展示學習，對優秀的內訓師予以宣傳展示，對微課推進先進單位予以評選及宣傳。此大賽需要一段時間籌備，籌備期應注意計劃進度控制，宣傳素材收集及留存（現場拍圖片的照片、個人學習成長的前后對比花絮及小故事、部門推進微課的難度及克服辦法等）。應注意，進行以上事項的目的不僅僅是為了形式，更重要是為了通過宣傳達到全員參與，形成培訓共識，打造培訓機制運行的良好基礎。
2.4云開使用
云開已經建立合作，目前已錄制課程自本月起可以開始組織學習，在學習過程中，了解、收集員工對課程、講師、平臺的反饋，便于及時調整與完善。且本次合作，云開公司贈送10000點流量，使用截止期為6月30日。
另一方面，近期在與北森公司人員溝通中，了解到其公司有一個BOSS直播，每季度一次，內容是核心領導組就公司季度經營情況及公司未來發展做宣講，并接受員工就關心的問題提問，采用是線上方式。故提出建議：我公司可以嘗試試行此方式，益處：采用便捷的方式宣導公司發展戰略，暢通管理層與全體員工的溝通渠道，樹立員工對公司信心，提升團隊凝聚力與員工滿意度。
五、計劃跟進機制
推進小組每月25日召開企業微信會議，會議內容：微課制作月度計劃及完成情況、內訓師月度培訓計劃及完成情況、微課學習月度計劃及完成情況、異常問題處理與經驗分享。
六、方案激勵
本年度如完成方案目標，對小組成員按1000元/人激勵。同時，也將以項目制提報集團年度評先。
七、其他
以上方案由綜合管理中心負責在過程中邊執行邊完善。
本文采用“解剖麻雀”的實證研究方法，針對企業內訓師發展遇到的問題，研究事物的特殊性，提出對策，從而為企業中普遍存在的內訓師發展方面的難題提供參考和借鑒，豐富了對企業內部內訓師及知識庫管理的研究。
關鍵詞：內訓師 企業知識庫 階梯式培養 培訓效果催化
為加強公司培訓師隊伍建設，使公司內部的系統知識、技能、經驗得以傳承和共享，國家電網公司先后下發了《國網人資部關于加強培訓城南公司師資隊伍建設的意見》（人資培〔2013〕57號）；《國網人資部關于開展兼職培訓師認證工作的通知》（人資培〔2013〕143號）；《國家電網公司兼職培訓師管理辦法》、《專業競賽管理辦法》（2014國家電網企管〔2014〕1042號），國家電網公司對培訓師隊伍建設日趨重視。
國網天津城南公司存在業務知識集中且復雜，專業性強等特點，僅憑借外部培訓資源無法滿足城南公司發展的需求。因此，城南公司經過多年的不斷探索實踐，更加清晰地意識到內部培訓師在城南公司人才培養和知識傳遞中的重要地位和作用。這就要求城南公司建立完善的培訓管理體系、打造一支既懂業務知識又具備培訓能力的專職和兼職內訓師隊伍，通過開展敏捷和交互工作坊提升內訓師的素質，科學提升培訓效率、縮短培訓周期、提升培訓有效性等。
一、基本內涵
進階式培養。依據內訓師任職資格標準和勝任力模型，在人才盤點和能力評估的基礎上，科學制定分層分類的內訓師進階式能力提升培養體系，實現初、中、高三級培訓師隊伍比例的合理配置。
晉級式通道。通過進階式的能力分級管理，拉伸現有崗位職級序列，建立城南公司“虛實結合”的內訓師職業發展通道，不斷激發自我潛力，促進城南公司員工共同學習成長，發揮引領帶動作用。
工作坊提升。以電力行業特性和工作內容方式為出發點，通過敏捷工作坊和交互工作坊，幫助內訓師輸出完整課件及練習交互授課技巧，促進內部培訓師職業技能提升，持續在過程培訓中學習提升。
在肖恩?埃克爾的《快樂競爭力》一書中這樣描述了競爭力的重要來源：“我們最有力量改變的人是自己”他認為，在自己身上做出改變才能影響他人。當企業里中堅力量都能做出自身的改變，其他員工才能在這樣的改變中收到影響。讓部分人先規范起來（比如內訓師們），逐漸影響團隊，起到模范及榜樣作用。
二、主要做法
1.以勝任力模型為基礎，開展內訓師能力盤點
勝任力模型也稱素質模型，是指擔任某一特定任務角色需具備的勝任特征的總和。勝任力模型方法是從組織戰略發展需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的新型人力資源管理方法。城南公司采用行為事件訪談法（BEI），對表現優秀和一般的培訓師進行訪談，探究培訓師的勝任力要素，提煉出內訓師的勝任特征，進行編碼與量化，對優秀組與普通組要素指標頻率及強度進行分析，找出共性與差異，最終確定優秀內訓師的勝任力要素權重，形成模型。
依據模型的勝任力標準，科學評價初、中、高級內訓師能力現狀，系統開展分層級能力盤點和素質檢驗，綜合集體面談、個人面談、定向測試等多種方法，了解內訓師授課風格及特長，合理配置各級比例，確定不同層級培訓師的差異化培訓管理定位。
2.以工作坊為抓手，提升內訓師進階式培訓效率
工作坊運用行動學習的方式，根據相關工具和模板完成課程開發，最終輸出一個專業的課件包。行動學習法指工作小組共同解決來自工作實踐中的真實問題，通過質疑反思、開拓思路、尋找解決問題的新思路、新方法，并在這一過程中學習。行動學習法的成功需要組織有一批專業的內訓師隊伍，運用專業的培訓技巧，協助組織提升個人與團隊績效，通過開發組織內部潛能而解決問題，促進組織發展。
借鑒行動學習法理念，提出適合內訓師能力提升的一種學習與發展的創新方法，通過實際工作的反思交流過程， 將“從做中學”、“反思中學”以及“在學習中學”有機結合。通過敏捷工作坊，內訓師完成創建課題、建構內容、學習設計、課件開發，最后輸出完整的該課題課件。通過交互工作坊，完成交互授課的5個關鍵技術的練習和掌握：開場、講解、活動、反饋、結尾。
3.以系統性方案為指導，實施進階式能力培養
內部培訓師隊伍由內訓師與兼職培訓師構成，整體內部培訓師隊伍根據其能力劃分為三個等級：初級培訓師、中級培訓師與高級培訓師，采取整體規劃，分步實施進階式能力培養。
（1）初級培訓師的培養。開展針對初級培訓師的基礎 TTT培訓，提高初級培訓師的基礎素質，重點培養其課程講授、培訓溝通、培訓現場管理控制等技巧，并在結束培訓后1個月內，在城南公司完成講授 12 課時的任務，實踐培訓中講授的各項技巧。最終由人力資源部門對每場培訓做出評估，或外聘專家進行現場或遠程輔導。針對評估意見和輔導建議，可再次參加內訓師培訓或再次開展內部授課的方法，在行動中落實培養計劃。
（2）中級培訓師的培養。中級培訓師的培養側重于某一領域課程開發能力提升及培訓項目執行能力：培養內容圍繞培訓師課程開發與設計技巧，課件制作，課程講授等。結束培訓后，針對城南公司某領域培訓需求進行課程開發，并實施課程講授，由人力資源部門對課程開發成果及培訓效果進行評估。有效開發中級培訓師的課程開發能力，保證開發課程結構合理，邏輯清楚，設計精彩，符合成人學習習慣，課件制作精良，激發學員學習興趣。
（3）高級培訓師的培養。高級培訓師的培養側重于課程規劃與培訓項目管理能力提升。提升培訓課程的系統性及課程間的連貫性與延展性，強化培訓項目管理能力，包括培訓管理的理論、流程、管控方法和效果評估等。結束培訓后，應組織實施課程規劃，優化完善部分課程，實施課程講授，通常試講時間不少于 36 小時，并為初、中級培訓師提供指導。通過開發高級培訓師的課程規劃能力與項目管理能力，保證城南公司內部培訓課程的全面性、系統性、有效性，各項培訓活動高效有序進行。
4.以多種激勵手段，促進內訓師能力提升
城南公司面向內訓師隊伍建立全過程培訓檔案，對內訓師參加培訓記錄，培訓教材設計，培訓教學實施效果等表現進行匯總與歸檔。城南公司定期組織評審專家對內訓師隊伍進行內部培訓資質認證與內訓師等級認證工作，通過知識與技能考評，考查內訓師對教育、培訓等相關領域知識的掌握程度，從培訓方案設計、培訓課件制作水平、培訓試講效果、現場問題解答等幾個維度評價內訓師的培訓技能水平，評定初級/中級/高級三個內訓師等級。組織實施內訓師任務考核與年度考核，任務考核結果作為內訓師當次課酬發放的依據；年度考核結果分為優秀、良好、合格、不合格，資質認證通過與考核合格及以上的繼續聘任，否則取消其內訓師資格。
內訓師每次培訓所獲取的課酬與其內訓師等級直接相關。兼職培訓師年度考核結果連續2次為優秀可直接納入內訓師后備人選。每年對優秀培訓師給予表彰獎勵，優先安排其參加城南公司外派培訓。年度考核為良好及以上的培訓師可獲得培訓資料費。通過以上多種方式的激勵手段，激發內訓師隊伍產生培訓能力提升的內在需求。
5.以競技展示為平臺，檢驗培訓成效催化知識沉淀
城南公司通過開展技能比武，以賽代訓提升綜合能力。通過在企業內部定期開展內訓師技能大賽，展示風采，鍛煉和提升內訓師的技能，擴大內訓師在城南公司的影響力，檢驗內訓師培訓成效。
將內部培訓師課程開發工作顯性化，開展精品課程展示。通過課程競拍的方式將培訓從被動變為主動，為內訓師提供平臺推銷自己擅長的課程。通過課程競拍，不僅有效推廣了優秀的內訓師，沉淀形成精品課程，同時能進一步促進企業內部的知識傳遞和分享。
三、實施效果
1.做強了內訓師隊伍，提升了自主培訓能力
城南公司按照優中選優原則，實施了專兼職培訓師的選拔、聘用和考評機制，通過進階式能力提升管理，做強了內訓師隊伍建設，城南公司專兼職培訓師已全部實現專業化培訓后上崗，形成了常態化課程開發機制，有效提升了自主培訓能力。同時，遴選出了多名優秀的內訓師，納入內部師資庫，為城南公司培訓工作增添了專業力量。
2.形成了知識沉淀，提升了自主培訓能力
加強內訓師進階式能力提升管理，開展全方位、多角度的精品培訓課程開發，促進城南公司生產、經營活動中積累的知識、經驗能夠有效的沉淀、保留、傳播與利用，建立城南公司培訓課程體系。拓展培訓課程覆蓋面，促進知識的傳播廣度與深度，提高知識利用效率，提升城南公司整體客戶服務能力與市場競爭力。
3.探索形成新的職業發展通道
通過實施進階式能力提升計劃，一方面，城南公司為內訓師優先提供了各類內外部培訓機會，從而使內訓師的業務水平和專業技能得到不斷的提升。這既可以保證內部培訓師自身含金量的不斷提升，也可以使他們更好地把自己掌握的知識技能轉移給其他的員工。另一方面，城南公司為內訓師設計了相應的職業發展通道，既可以根據內訓師的培訓效果評估和培訓時長，按照“初級內訓師、中級內訓師、高級內訓師”的通道不斷得到提升，也可以在各類選拔、評優或晉升的過程中，優先考慮表現突出的內訓師。
四、結語
企業內訓師的隊伍及知識庫的建立是企業發現人才的好形式，培訓氣氛中，學員能夠放松下來，表現比較自然能激發自身潛能。培訓搭建了一個舞臺，讓員工在這個舞臺上盡情展現自己的才華。在過程中，員工可以交流經驗，通過引導，員工把各自在業務、管理上遇到的問題共同分析，可以形成有效的工作“復盤”。同時，對公司的經營理念、經營流程有了更清晰的了解，實現“個人組織化”。好的培訓可以改變人的思想，積極、開放、自信、有團隊精神。另外，本系統是企業改革和戰略發展的有力支持。隨著各行各業內外部競爭環境的飛速變化，沒有任何一個企業可以用固定的經驗去面對挑戰，這是一條獲取信息的最佳途徑。以人為本的理念促使員工的知識、技能、思想變成企業的無形資產，是寶貴的財富。
參考文獻
[1]R.M.加涅.教學設計原理（第五版）[M].華東師范大學出版社，2011
[2]肖恩.埃克爾.快樂競爭力（第一版）[M].中國人民大學出版社，2012
公司教育培訓體系的基本框架
公司教育培訓體系主要由各級人力資源管理部門和培訓實施機構構成，實行省公司、地市分級管理分級實施培訓的運行模式，各縣局培訓工作由所在地市指導開展。目前培訓實施體系的具體構成主要由1個公司層面培訓中心和10個地市培訓中心組成。公司層面培訓中心主要負責科級及以上黨政干部、中高級技術人員、高級工及以上技能人員等培訓任務，其余人員由地市層面培訓中心負責。
浙江省電力公司培訓中心
浙江省電力公司培訓中心是公司層面唯一所培訓中心，根據三集五大建設方案于2013年4月經整合湖州培訓中心后成立。該中心在地域上分為杭州本部和浙西、富春江、湖州四個校區。杭州本部為綜合性校區，同時承擔變電運行、電力營銷、信息化技術等專業的培訓職能；浙西校區主要承擔輸電線路、變電檢修專業培訓；富春江校區承擔公司黨校職能、公司所屬單位中層干部培訓和管理類專業培訓職能；湖州校區主要承擔配電線路專業培訓職能。
地市培訓中心
目前，浙江公司下屬的11個地市局，除湖州局外均設有培訓中心。為避免重復建設，湖州局的培訓職能由浙江省電力公司培訓中心湖州校區承擔。地市局培訓中心主要承擔中級及以下人員的培訓職能。各地市局現均建有變電運行、配電線路、變電檢修及營業用電實訓室，基本滿足主專業一線技能人員的培訓需要。
遠程培訓系統
公司目前在培訓中心建有遠程培訓中心，實現了員工培訓的全覆蓋。該平臺可以實現員工自學、培訓和考試。
教育培訓制度體系建設與實踐
為確保培訓體系的有效運行，適應公司發展戰略對培訓工作的要求，在“三集五大”體制下實現員工培訓與發展的目標，公司建立了較為完備的教育培訓制度體系，包括9項管理制度、15項管理標準。
公司全面推行持證上崗制度，對生產一線技能人員實行職業資格準入制度，先培訓后上崗，不持證不上崗。公司擬定三 年員工考試方案，以考促培，全面提升員工隊伍素質。自2008年起，對公司系統農電工開展崗位資格培訓，全部農電工參與其中，取得了相應職種的職業資格證書；2010年起，對生產一線技能人員推行了標準化崗位考試；2012年完成了首輪考試，考試結果與個人績效掛鉤。目前，生產一線崗位包括班組長在內的全體技能人員均實現了持證上崗；公司所屬各單位中層干部全部實現持證上崗；縣局中層干部也接受崗位資格培訓，全部實現了持證上崗。
教育培訓項目管理
公司教育培訓項目管理主要包括培訓需求、計劃、實施和評估改進等環節。重視培訓需求工作，在廣泛征集培訓需求并可研的基礎上，建立公司培訓項目儲備庫，形成培訓計劃，培訓項目計劃納入公司綜合計劃管理。公司教育培訓項目包括職工培訓教育、培訓項目及教材（課件）開發、培訓設備設施購置及更新維護等三類。對培訓項目實施，按照公司培訓質量管理辦法要求加強培訓評估管理，促進培訓質量提高。在具體操作上，公司層面培訓項目均需進行培訓項目一、二級評估，對重大培訓項目則要進行三級評估。通過培訓評估不斷改進培訓項目，提升培訓效果。
目前，教育培訓項目管理從培訓需求、培訓計劃、培訓實施、培訓評估做到了信息化管理，主要依托國網ERP—人資培訓專項系統和發策綜合計劃管理系統實施管理。
內訓師隊伍建設
為加強公司系統教育培訓師資隊伍建設，提升公司整體培訓水平，提高培訓質量和效果，在個人申報和單位推薦的基礎上，經過公司內訓師聘任工作組的資格審核，于2011年聘任了188位人員為浙江省電力公司首批公司級內訓師。主要承擔公司下達的培訓教學任務，參加培訓項目開發、培訓教材編寫和培訓基地建設等工作，充分發揮公司系統專家人才在員工培養和隊伍建設中的作用，使公司各項核心能力和專長得到有效傳承。同時，要求每位內訓師要進一步充實專業知識，提升業務能力，積極探索教學方式，努力提高教學能力，爭取成為一名優秀的企業內訓師。
同時，對公司系統各單位提出了具體要求：要求各單位從加強公司員工隊伍建設、提高公司核心競爭力的戰略高度，積極鼓勵和支持內訓師到公司培訓中心承擔培訓教學、培訓項目開發、培訓教材編寫和培訓基地建設等工作，使他們的知識、技能和經驗在公司系統得到傳承與共享。通過不斷加強和充實內訓師隊伍建設，促進內訓師提高業務水平和教學能力，使公司內訓師隊伍得到不斷充實和優化。此外，還要求公司培訓中心要貫徹落實公司內訓師隊伍建設和管理的各項規定，科學合理地編制內訓師需求計劃，與內訓師所在單位做好有效溝通，使各位內訓師在確保完成本職工作的基礎上，更充分地發揮他們的專業特長，承擔培訓中心各項培訓工作。要求培訓中心做好內訓師在承擔培訓工作期間的管理與考核，為他們提供優質的生活后勤服務。
實訓基地建設
近年來，公司著力加大各級培訓中心實訓基地建設力度，不斷加大各專業類別培訓設備設施投入，包括輸電、變電、配電、繼保、自動化、電力營銷、信息化技術等方面，形成了較為完備的實訓基地，滿足了公司各級、各類人員培訓需要。各地市局培訓中心也均配置了必要的基地的設備設施，滿足了一線人員的現場培訓需要。
此外，依托遠程培訓平臺，建立公司網絡培訓中心，大力開展網絡培訓教育，緩解工學矛盾，提高培訓效益。目前，初步建立了覆蓋管理、技術、技能知識類別培訓課件庫。其中，管理技術類277個，生產技能類126個，全員及分類普及性專項宣貫培訓課件86個。2013年，網絡培訓項目計劃共13項，預計參培人數為88435人；組織網上考試15項，參考人數93920人，預計全年將有87萬人次參加學習與考試。
2013年重點培訓項目
2013年培訓工作將以公司發展戰略為引領，開展“大培訓、大練兵、大比武”，實現員工培訓“全覆蓋、無盲點”。推進全員培訓考試工作，激發員工內在學習動力。深化縣級供電企業員工培訓力度，大力提升新體制下員工隊伍的整體素質。抓好內訓師隊伍建設，完善培訓設施和體制機制建設，發揮勞模通道人才作用，努力創新培訓工作，為打造現代化的一流創新型電網公司，實現國網雙一流目標提供人才保障。
根據公司統一部署，2013年重點工作項目主要有ABC培訓項目、競賽調考項目、生產技能人員標準化崗位考試、勞模工作室跨區域培訓、縣級供電企業領導和供電所長培訓等項目。
ABC培訓項目
公司根據培訓需求緊迫性將培訓項目分為A、B、C三級，其中，A級為十分緊迫項目，要求培訓覆蓋率100%。2013年，ABC培訓項目計劃培訓內容既考慮了培訓范圍的“無盲點、全覆蓋”，在內容上又充分體現了公司“三集五大”體系深化運行對員工培訓的緊迫性要求，涉及公司經營管理、安全生產、基建、科技進步、企業文化等各業務領域，基本滿足了各專業方面提出的培訓和競賽調考需求。其中A級項目109個，作為公司重點監控培訓項目予以實施。
競賽調考項目
公司競賽調考類項目共計安排36個，其中國網項目13個。在總結2012年競賽調考工作經驗基礎上，將進一步做好2013年競賽調考工作，力爭在國網競賽調考項目中成績全部進入國網前6名。
勞模工作室跨區域培訓項目
為充分發揮公司勞模通道人才在技能人才培養方面的引領作用，在各單位勞模培訓室成果基礎上，2013年擬選擇布點，組織部分所屬單位勞模創新工作室開展跨區域培訓工作，形成公司首批勞模培訓工作站。通過培訓，培養一批適應生產經營需要、愛崗敬業、艱苦奮斗、技能過硬、勇于創新、爭創一流的優秀技能人才。
勞模培訓工作站主要根據本單位的人才優勢、設備設施特點開展有特色內容的培訓，在培訓內容上充分體現公司重點工作要求。在培訓方式上采用課堂講授、個性化操作指導、群體演練、演示學習等形式，結合生產現場，傳授勞模精湛操作技能，推廣新工藝、新設備、新方法，培養一線技能骨干人員。此外，結合公司競賽集訓，用特長技能強化提升選手競技能力；結合新員工培訓，實施“傳、幫、帶”，訓練其基本技能，傳承勞模精神，弘揚安全生產文化。
技能人員標準化崗位考試工作
公司計劃用兩年時間，在公司系統內對生產一線技能人員實施一輪標準化崗位考試。考試內容以國網公司職業能力培訓規范為依據，分III、II、I三個等級分層實施。2013年計劃分四個批次考試，預計有10000人參加。
縣級供電企業領導和供電所長培訓
根據國網公司安排，2013年浙江公司將組織對縣級供電企業領導和供電所長進行輪訓，培訓大綱由國網公司統一編制。縣局黨政正職由國網培訓，計劃于11月完成全部培訓；副職由省公司擬定培訓方案、編制課件并實施培訓，要求由相關部室主任擔任培訓師資，計劃于9月份完成培訓。供電所長由省公司根據國網培訓大綱要求擬定培訓方案編制課件，地市局培訓中心負責實施具體培訓，由公司部室處長或地市局部室主任擔任師資，將于6月份完成全部培訓。根據計劃，2013年全公司縣局正職130名、副職233名將接受培訓；供電所有754名所長、603名副所長將接受培訓。
關鍵詞：內部培訓體系；內訓師
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，企業間的競爭日益激烈，優勝劣汰是競爭的必然結果。決定企業生存和發展的關鍵因素是企業的內在素質，它包括企業管理、人力資源管理、內部制度、激勵機制以及創新能力等，其中，核心基礎則是企業人力資源的管理與開發。而作為企業人力資源開發的重要環節--培訓在企業戰略工作中的作用日益顯著，培訓管理的成功與否決定了企業人力資源開發體系的成敗。為此，很多企業都在不斷探索新的培訓模式，力求建立一種"學習型"的培訓機制，將員工的學習成長與企業的經營管理緊密聯系起來。隨著培訓工作的開展，很多企業開始真正引入內訓機制，如建立培訓工作小組或者企業培訓學校等。目前，我們公司也正進一步完善內部培訓機制。
綜合當前的培訓來看，可以分為兩大類：一類是外部培訓制，包括參加公開課、聘請培訓師授課或培訓外包；一類是內部培訓制，即企業內訓，主要是企業內部優秀員工或有經驗的員工授課，也包括內部員工接受完外部培訓后再回來對其他員工進行培訓，即轉訓。長久以來，國內大多數企業都傾向于第一類培訓，而對第二類卻運用不多，很少注意到企業內部豐富的培訓資源，例如部門經理、項目負責人以及專業的技術人員等。而事實上，內訓制與外訓制相比較，具有更多的優勢，主要表現在以下幾個方面：
1.企業內訓的師資對企業自身各方面都比較了解，因此可以根據企業的實際情況來確定培訓內容，使培訓更具有針對性、可行性和實效性。
2.內部培訓無論是教師還是學員，彼此都熟悉，保證了培訓過程中交流的順暢，有利于提高培訓的效果。
3.培訓過程相對易于控制。由于教師及學員都是企業內部員工，因此在培訓過程中，根據企業生產進度或經營情況對培訓計劃作必要的調整就相對容易一些。另外，對教師和學員的培訓效果跟蹤評估也可以隨時進行。
4.內部培訓本身是一種與企業員工交流和溝通的方式，因此能起到提升企業文化、促進學習型團隊的建設及鼓舞員工的士氣的作用。
5.內部開發教師資源的成本低，可以節約大量的培訓費用，從而提高培訓效益。
鑒于內部培訓的諸多優勢，當前在企業的培訓工作中采用內訓制、開發內部豐富資源無疑是一個明智的選擇。而企業要開展內訓，其關鍵在于建立一套完整的符合企業戰略規劃與發展的內部培訓體系。以下將從內訓的組織機構、內訓計劃的制定、內部培訓的實施與評估以及內訓體系的核心等幾個方面來對企業內訓體系的建立進行探討。
一、內部培訓的組織機構--培訓中心組
培訓中心組是企業開展內部培訓的組織機構，是培訓工作的計劃、組織、執行與評估的工作小組。小組包括公司人力資源部培訓專員、部門培訓專員、公司內訓師、公司人力資源部領導等。設置這一機構就是為了很好地開展內訓工作，發揮全體人員的智慧，調動大家的積極性，使培訓深入到每個部門、每個崗位，得到全體人員的重視。
1.公司人力資源部培訓專員。在整個內訓體系中，公司培訓專員主要有以下工作職責：擬訂公司年度內訓計劃，組織執行各種公司層面的內訓活動，組織并擬訂公司內訓師授課計劃和方案，建立內訓管理制度，定期召集培訓小組成員進行授課技巧培訓、教案整理工作，幫助并監督部門內訓工作的執行情況，負責內訓工作的總結評估，配合公司領導以及實際需求執行其他培訓工作。
2.部門培訓專員。其具體工作職責如下：擬訂部門內訓計劃，組織執行部門培訓工作，收集和開發部門相關培訓教材，定期進行部門培訓需求調查與培訓效果評估，貫徹執行領導下達的其他培訓工作。
3.內訓師。內訓師是根據企業內部培訓體系和培訓計劃的需要，從各個崗位選拔的具有較高專業理論水平或實際操作能力、具備培訓他人能力的骨干員工，是企業從事內部員工培訓工作的兼職師資。在企業內部培訓開展過程中，內訓師的職責如下：必須參與課程的前期培訓需求調研，開發設計課程有關的資料；負責向人力資源部反饋申請內訓所需的相關合理的培訓資源（如必要教材的購買、場地、器材的配套等）；必須參與培訓后期的學員考試工作，并協助人力資源部完善崗位培訓課程體系；向人力資源部提供外部優秀的、有價值的培訓信息，這些培訓信息可考慮作為內訓師或者公司員工的培訓內容。
二、內部培訓計劃的制定
培訓計劃就是對培訓的目的、目標、對象、項目、組織者、方式、方法等進行的預先規劃設計。內部培訓計劃的制定一般分兩步走，即先進行內部培訓的需求分析，在進行完備和詳盡的需求分析之后，對得到的眾多信息按一定的要求進行篩選、整理，從而制訂出合理詳細的內部培訓計劃。
1.需求分析
企業內部培訓的需求分析可從三個層面上入手，即企業發展戰略需求分析、崗位發展需求分析以及員工個人發展需求分析。首先，企業發展戰略需求分析主要是通過對企業自身的外部環境、內部氛圍進行分析，將培訓計劃與企業發展戰略相結合，由此確定內部培訓的重點所在。其次，從崗位發展角度確定培訓需求，決定內部培訓的目標和內容，是對員工發展需求的肯定和滿足。目前，公司所涉及的崗位非常多，按照新一輪的發展要求，需要對各種崗位技能進行調研，如員工現有的實際技能水平與理想崗位技能的差距調研。再次，從員工個人發展層面進行需求分析是內部培訓計劃取得實效的關鍵。這些與員工切身利益相關的培訓（如員工的學歷、崗位等級等）和其他培訓相比，往往更受歡迎，受訓者的學習觀念會由"要我學"變成"我要學"，學習的態度也會由被動變為主動，從而使得內部培訓的有效性得到提高。
2.計劃制定
內部培訓計劃是企業內訓組織管理的實施規程。完整的內訓計劃應包括內訓的目的或目標，內訓的內容及課程安排，參加內訓的學員和內訓師的確定，內訓開展的時間和地點，內訓的形式，考評方式以及培訓費預算等等。而內訓計劃的制定往往以四個方面的內容為依據：以培訓需求分析的結果為依據；以公司的發展目標為依據；以部門工作計劃為依據；以可以支配的資源為依據。
人力資源部在制訂內訓計劃時，在考慮了上述幾個方面之后，按照公司培訓管理層次，"由下（二級單位及職能部室）至上（公司人力資源部），再由上至下"的流程，反復研究斟酌，聽取各方面意見，權衡公司內部資源，進行合理組織、整合和再分配，并作內訓計劃的可行性評估，將所作的計劃與企業的經營管理緊密地聯系起來，由此做出正確的判斷和決定，并將決定結果反饋給主辦部門，最終形成符合企業、部門和個人三者發展需要的內部培訓計劃。
三、內訓計劃的實施與評估
內訓計劃一旦形成，實施起來并非難事。但是為了保證內訓計劃的有效實施，達到預期的培訓目的，就需要把內訓計劃列入到績效考評體系中，不管是在計劃實施的過程中還是實施完畢后，都要有配套完善的考評系統。
實施過程中的考評是為了控制內訓工作的按計劃進行，隨時對實施中反饋的問題進行調整，包括參與狀況監測、培訓內容監測以及進度和中間效果監測，具體表現為對培訓學員和內訓師的跟蹤評估。在培訓進行過程中，人力資源部可隨時對學員學習情況及效果進行考核，同時也要進行內訓師授課的抽查與評估。根據培訓進行中的進度及效果，人力資源部應綜合內訓師的建議負責對培訓計劃進行必要的調整，以確保更好地實現培訓目標。
計劃實施完畢后的考評是考評工作的重點，確保內部培訓的成功轉化。一方面，培訓中心組要對培訓學員學習目標的達成情況進行考核，需要認定此次培訓在內訓項目的具體內容上多大程度地提高了學員的水平，是否達到了內訓目標的要求等問題。也可對學員前后的工作態度、理論水平、操作能力等進行比較來加以評價。另一方面，中心組對內訓師的考核也不可忽視，包括授課完成情況以及學員反饋的培訓效果評估等。
除此之外，人力資源部還要對內訓目標、內容、方法、管理等環節在內的內訓過程進行分析評價。如通過組織學員討論、問卷調查或相關測試等形式，了解他們對課程的反映，對內訓計劃是否滿意、是否認為有價值，包括對內訓內容、內訓師的水平、培訓方式、時間安排、環境設施等方面的反應程度。通過對這些方面的評估，找出內訓工作的不足，從中獲取經驗與教訓，并提出還需要調整、補充、改進的方面，以促進內訓工作的進一步完善，為下一次內訓工作的開展做準備。
四、內訓體系的核心--內訓師
高效的內訓師隊伍是內部培訓體系成功建設的核心。目前，根據公司員工的崗位差別，按照培訓專業的不同，可將內訓師分為三類：技術工藝類、綜合管理類和能工巧匠類。其基本要求是：工作態度積極，工作業績優秀；具有相關崗位一定時間的實際工作經驗，有較強的專業理論水平或實際操作能力，是本專業或崗位的標桿或帶頭人；具有較強的語言表達能力和教案編寫、策劃能力以及其他從事相關專業培訓工作必備的特殊資格。
內訓師隊伍的建設包括內訓師的選聘、考核、晉升等環節。同時，對于公司內部培訓師的管理，我們還可以實行初、中、高三個等級的資格晉升制度，以產生更好的激勵效果。
1.人員的選聘。公司內訓師的選拔可采用部門推薦和個人自薦相結合的方式，由人力資源部審核通過后備案并頒發內訓師資格證書。
2.內訓師的考核
（1）人力資源部統一計劃與安排內訓師的授課，并進行內訓師授課情況的抽查、評估與跟蹤。
（2）人力資源部對內訓師的年度授課績效進行年終綜合考核，對優秀講師的獎勵在年終績效考核以與體現。
（3）內訓師如在規定的時間內（如1年）內有一定數目的課程的現場效果評估低于規定的考核分，則需待進一步培訓后再申報加入。
（4）人力資源部作為對內訓師評審起最終監督和決定作用的一方，為能夠掌握第一手信息，將不定期對學員進行訪談，了解內訓師的授課效果。訪談產生的結果將成為人力資源部講師績效考評的依據，同時也可為人力資源部進一步開發講師能力奠定基礎。
3.內訓師的待遇。一般說來，內訓師應該享有除正常工作所得之外的培訓待遇。如：公司每年可為正式聘用的內訓師提供一次內部培訓交流機會；公司的評先、提干、委外培訓指標、職業資格評審、職稱評定等方面，在同等情況下給予優先考慮；內訓師在獲得正常工資待遇的基礎上，根據培訓效果相應給予一定標準的培訓津貼等。
4.內訓師的資格晉升
根據目前公司的內部人力資源情況，可以將內訓師分初、中、高講師三個級別，高一級的內訓師在任職資格、考核要求以及培訓待遇等各個方面也將高一等級。公司內訓師在部門推薦或個人自薦時需要注明申請的級別，并由人力資源部審核決定。升級需通過內訓師資格評審，其中申請上一等級的講師資格必須具備以下基本條件：
（1）需在規定時間內完成在原級別的最低有效授課時數；
（2）在上述的授課時數內課程的效果評估考核分應達到人力資源部所規定的優秀等級；
（3）講師在原有等級申請上一職等時，必須具備上一職等的工作能力以及相應的工作職責和條件；
（4）滿足升級條件的講師提出申請后，人力資源部將根據平時對學員抽查的培訓效果、講師的授課水平作最后審批。
五、結束語
完善的內訓體系是多層次全方位的，它需要深入企業內部，遵循計劃、實施、評估、改進四個循環過程的運作，發掘企業的核心需求。內訓體系的完善一旦脫離了本企業的實際運行狀況去憑空設想，就等于瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎。以上是我對公司內訓工作完善的一些思路，能否適合于自身的特點還需要進一步探討。但培訓自身的特性不會變，培訓的重要性不會變，而內部培訓的作用會因為我們的執行情況改變。我們唯一的宗旨是使內部培訓真正對公司發展與管理有實際的作用，只要堅持這個宗旨，公司的內訓體系就必將會更完善、更有效，也必定能為公司培養出更多所需的管理人才、技術能手和能工巧匠。
參考文獻：
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企業內部人才培養機制需注重系統性和可持續性，而內部講師體系就是人才的動力來源之一。中信銀行信用卡中心（以下簡稱“卡中心”）自2008年開始，通過“T計劃”建設人才發展的“永動機”，使卡中心的內訓師隊伍從37人快速擴張到1300多人（見副欄1）。
2016年，卡中心提出“二次創業”，實現“三年三倍增”的近期發展目標，并且將“發揮區域勢能，存量變流量，做大平臺業務”作為戰略重點。為了打造內訓師特種部隊，支撐組織戰略目標達成，“T計劃”三期正式啟動。培訓與發展中心通過與卡中心高層領導、各業務片區負責人的一對一訪談，確定用“以賽代培”的全新形式來開展“T計劃”三期內訓師項目。將內訓師大賽作為項目主線，輔以標準建立和能力規劃，“T計劃”三期同時起到了賽水平、建標準、活團隊等作用（見圖表1），支撐著項目達成目標。
以賽代訓、以賽促培的模式迅速盤活了卡中心龐大的內訓師隊伍，孵化出一批來自一線、懂業務語言的優秀內訓師，真正實現“讓會做的會說，讓會說的會教”。
賽水平
全方位調動學習積極性
以賽事的形式進行人員培養及課程沉淀，能全方位調動參與者的學習積極性和有效性。為此，卡中心開展了以“燃?備戰未來”為主題的首屆“金火炬好講師”內訓師大賽（見圖表2），這也是“T計劃”三期的第一模塊，于2016年7月-9月舉辦。每一階段比賽之前都設置了相應的線上及線下輔導，讓所有參與的內訓師在各個賽段都有所收獲和提升。
合理規劃賽程 確保有序進行
賽水平是項目當中涉及人員最多的任務模塊。針對這一模塊，卡中心對賽事初期的報名宣傳，到決賽后期的收尾工作進行全程把控，以確保大賽有序進行。
宣傳造勢 炒熱氛圍
宣傳方案是大賽啟動階段的關鍵。整個項目報名宣傳以及各階段賽事宣傳的目標是，在卡中心內部營造內訓師大賽的激烈氛圍，宣揚內訓師大賽的價值和內涵，激發卡中心員工積極性和參與度，引起領導層的關注和重視。關于宣傳，卡中心主要采用了三種模式。
第一，制作精美評委電子邀請函，定向發送給片區總及部門總手中。通過這種由上而下的宣傳，取得了各級、各部門領導的重視，并他們了解到“T計劃”三期項目中內訓師大賽的進程及內涵。
第二，通過運用目前最前沿、最容易傳播的渠道――手機端H5的形式，對賽事進行階段性地宣傳，讓更多的員工了解、關注“T計劃”三期項目進度和項目內涵。
第三，攜手《培訓》雜志“培伴”直播平臺，以開放的態度面向企業外部人士直播企業內部賽事，讓更多的人通過了解“金火炬好講師”內訓師大賽來了解信用卡中心企業的理念、正能量態勢，起到宣傳企業品牌與文化的作用。
四輪角逐 層層進階
大賽設立了初賽、復賽、特訓營選拔、決賽四輪賽程。
初賽海選：通過“硬指標篩選+分中心比賽自評”的形式，篩選150人左右進入復賽。賽前凡是參賽選手，均可通過線上學習獲得授課能力的提升。
賽區復賽：設置四大分賽區，通過現場評審選拔33人進入半決賽集訓，賽前對參賽選手進行一天授課技能提升訓練。
特訓營+選拔賽：對選手進行集中面授輔導和線上輔導，提升進階授課技能的同時產出一批素質類課程，通過評審選拔選出17人進入決賽，參加金牌講師評選。
決賽：結合教師節活動，評選最終的金牌講師，賽前進行針對性的技能提升訓練。
創新賽制 學習與競爭雙管齊下
“金火炬好講師”大賽參與者主要包括中信銀行信用卡中心內訓師，以及具備一定授課經驗的員工。為使參賽人員的課程設計及演繹能力得到實實在在的提升，使評選能夠公平、公正進展，卡中心對于賽制安排和輔導工具做出了許多創新嘗試。參與其中的內訓師學習意愿度非常高，在賽事進行過程中與其他選手互相學習、幫助、競爭，形成積極、正向的氛圍。
現場呈現 綜合評審
為了從眾多內訓師人員中甄選出一批精英加以培養，卡中心在最初制定評選標準時，就以衡量外部優秀講師的標準來確定本次大賽的評選維度――形象、演繹、內容和場控。其中，演繹呈現占比50%，課件內容占比50%。
整個大賽中，都由選手現場呈現課程，接著卡中心內、外部專業評委進行現場點評打分，對內訓師的專業能力進行綜合評審。
多種方式支持賽前輔導
卡中心在大賽中聘請了外部專家開啟賽前線上、線下培訓，引導選手思考、練習如何設計和演繹課程或把握課堂等內容，從而提升參賽選手們的內訓師技能，助其在各賽點取得優秀的成績。同時，為了幫助評委們統一評選標準，卡中心還針對評委們安排了關于賽事評選維度解讀的培訓。
此外，本次大賽的賽前輔導充分運用了網絡平臺與工具，特別設立中高級內訓師網絡版“綠色直通問卷”。所有中高級內訓師均可登錄指定網址，進入直通問卷答題，分數合格者均可直接進入復賽賽程。
從成本、效益角度出發，本次大賽在初賽段采用線上微信群輔導的方式，開啟移動課堂；在輔導課程結束后還安排了“朋友圈內感受分享、集贊活動”，此活動激發了選手們的活躍度，調動了他們的學習熱情。
建標準
為選拔精英打下良好基礎
在卡中心數量龐大的內訓師隊伍中，助理級別的內訓師們占據了很大的比例。由于地域及資源的限制，助理級內訓師主要依靠各地分中心內部的培養，有時未能掌握標準的授課技巧，甚至站姿、持麥方式都未能統一和達標，基本功亟待提升。因此，在他們加入內訓師隊伍之初即建立標準化的技能要求、授課規范等，極為必要。
為提升廣大助理級內訓師的能力，為今后卡中心持續選拔精英內訓師打下良好基礎，在大賽進行過程中，卡中心也同時招募了有意愿、有經驗的優秀內訓師，在專業講師的輔導下撰寫內訓師標準化文件――《內訓師寶典》。這一寶典適用于卡中心全國內訓師，將快速普及內訓師基礎授課技能，其開發流程包含五個步驟。
招募令
寶典撰寫任務，并面向卡中心優秀內訓師進行團隊成員招募，組建寶典任務組。項目啟動后，卡中心面向全國范圍內人事培訓崗任務征集令，成功招募到五位人事培訓崗的工作人員加入任務組。
任務組啟動會議
在專業老師的輔導和教練下，啟動寶典任務會議。卡中心聘請內容專家發起視頻會議，陳述寶典撰寫的目的和作用，并引導任務組成員討論寶典風格、形式（見圖表3），梳理寶典涉及的內容及結構大綱。
分工撰寫
根據寶典結構大綱設定，任務組組員各自收集寶典內容素材，進行初步的分工撰寫。隨后，邀請內容專家就各組員任務的完成情況給予調整意見，以確保整體文案風格一致、內容協調。
合并復審
組員完成撰寫后，合并文稿并進行復審，交互檢驗以確保寶典成稿的準確性和一致性。
終審定稿
由培訓與發展中心對寶典進行最終審核并定稿，校驗以確保寶典的實用性和適用性。這將為助理級內訓師提供相應標準，以提升其授課技巧及準備度。
活團隊
規劃內訓師隊伍的整體發展
選拔精英內訓師、樹立標桿形象，并不是卡中心的終極目標。卡中心的終極目標是，通過標桿作用激勵更多的人才加入內訓師隊伍，培養出更多的精英內訓師。
從長遠規劃來看，面對過千人的內訓師隊伍，必須整w規劃其發展，明確其定位并進行持續培養和激勵。因此，卡中心完善了內訓師能力模型，并依據其為內訓師的選、用、育、留制定更為全面、客觀的衡量工具；同時，在培養內訓師期間，卡中心設立了內訓師積分機制，以積分驅動任務，以任務驅動業績，使內訓師實踐所學，促進其持續成長。
會議研討為主要形式
內訓師管理制度和細則的優化通過會議研討的形式開展。
卡中心召開啟動會議，按照實際情況對內訓師的能力要求進行梳理。關于內訓師管理制度修訂的編、審、用，各方需根據卡中心內訓師隊伍的現狀，以及選、育、用、留四方面的需求，詳細定義各能力，充實培養方案，在優化方向上達成共識。
搭建能力模型 設置積分體系
會議討論得出的優化方向幫助修訂組梳理出了具體的優化建議。
第一，搭建內訓師能力模型，并明確該模型在內訓師隊伍選、育、用、留各方面得到怎樣的運用。卡中心借力外部專業公司的相關成果，根據卡中心對內訓師的要求，將內訓師能力定義為五大維度――專業基礎、研發設計、演繹呈現、輔導溝通、學習轉化（見圖表4）。該模型與內訓師管理制度中的選、用、育、留緊密結合，并針對不同級別講師的發展都提供了系統規劃（見圖表5）。
第二，設立內訓師積分體系，用以完善內訓師激勵、評估制度，盤活現有資源（見圖表6）。
最后，將達成共識的優化建議融入卡中心已有的制度條例中，形成最新版內訓師管理制度。
從整體效果看，卡中心2016年首屆“金火炬好講師”內訓師大賽獲得了參賽選手和任務組成員的廣泛認可，取得了五項重大成果：
?成功盤活了內訓師隊伍，選拔了33位精英內訓師，對每位內訓師現有能力進行評估，并給出針對性的發展建議，為33位內訓師建立檔案；
?成功選取了優秀內訓師，以線上、線下推廣宣傳方式打造卡中心標桿內訓師；
?成功開發20門全新課件；
【關鍵詞】培訓體系 分析 對策建議
隨著公司業務的快速發展，人才日益緊缺，對人才開發與培養的要求也越來越高，而人才的培養是一個系統工程，它需要一個系統的、科學的規劃。培訓體系是一個企業培訓資源的有機組合，是企業對員工實施培訓的一個平臺，是培養實現企業戰略人才的持續有力的保障。進行培訓體系建設，可以改善企業為了培訓而培訓的現象，可以避免培訓的盲目性和臨時性，有效改善培訓管理水平，提高培訓效果，縮短人才培養的周期，增加人才儲備，為企業的持續健康發展提供人才保障。為了確保培訓體系建設的順利進行，現逐一分析培訓體系建設存在的難題，并提出相應的對策與建議。
1 培訓體系建設需要公司多方的支持
培訓只有與組織的戰略目標緊密聯系，才能起到持久推進和改善績效的效果，才能起到培養企業核心競爭力的作用。培訓體系的建設應該輔助企業實現其發展戰略，不僅要著眼于當前所需知識和技術的傳授，更要著眼于企業未來的發展。因此，培訓體系建設不能由人力資源部門單獨完成，它需要公司戰略研究團隊的指導，也需要公司各業務部門的大力支持，以確保培訓體系的設計符合公司的發展戰略。
對策建議:
(1)成立培訓體系建設領導小組，為培訓體系的建設指明方向，審核培訓體系的建設是否符合公司發展戰略的要求，協調體系建設過程中存在的問題。
(2)成立培訓體系建設工作小組，具體負責培訓體系的建設實施工作。
(3)培訓體系不是一層不變的，它必須是一個動態的、開放的系統，并且要根據公司發展戰略和目標進行及時的調整。因此，領導小組和工作小組的設置也不是短期性的，而應長期存在。
2 培訓體系建設要與人力資源管理的其它模塊有機結合
人力資源管理的各個模塊，是相輔相成，相互制約的。培訓體系的建設不能從人力資源管理的其它模塊中孤立出來，而應該與其它各個模塊緊密結合，也就是說，培訓、績效、人才梯隊建設等相關管理制度，需要互相滲透，互相制約，共同促進人力資源管理工作的協調發展。
對策建議:
(1)績效考核的目的是為了提高員工的績效，幫助員工分析績效優劣的原因，并提出改善的建議和措施，提出培訓解決方案，因此，將績效考核管理制度與培訓管理制度適當對接，可以提高績效考核的效果和培訓的針對性。
(2)培訓是人才開發與培養的有效途徑之一，而崗位鍛煉對人才開發與培養的效果更為明顯，也就是說，業務部門對人才開發與培養也起到了非常關鍵的作用。因此，在某些崗位的工作職責中，就予以明確人才培養的責任。這就是崗位說明書與培訓管理制度的聯系。
(3)培訓課程體系的設計，需要進行大量的培訓需求調研，在調研過程中，要參考任職資格、人才梯隊建設等;反之，課程體系的設計，也能反應任職資格及人才梯隊建設對人才知識結構和能力素質的要求。
3 如何使培訓體系建設與職業生涯發展相結合
培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這一體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業、推動企業戰略目標的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。
對策與建議:
(1)以某一職族人才梯隊建設作為員工職業生涯規劃的試點，對職族每個梯隊的人才有一個任職資格的要求，再根據任職資格的要求，設置培訓課程體系。
(2)建議引進人才素質測評工具，通過測評工具對員工素質能力的分析，讓組織了解員工現有能力與任職資格要求的差距，從組織的層面對員工提出培訓建議;也可以通過專家對員工的考核，提出培訓建議。
(3)培訓需要全員參與，為了提高全員參與的熱情，將職業生涯規劃的工作，逐步推廣到所有職族和崗位。
4 內訓師隊伍的建設，是培訓體系建設的關鍵和難點
公司培養自己的內訓師，開發有針對性的培訓課程，將培訓工作逐漸內化，既可以提高培訓的針對性和有效性，創建全員學習的氛圍，也可以節約培訓成本，提高培訓的經濟效益。但內訓師在課程開發、課件制作、授課及平時對學員的輔導中，均要花費不少時間和精力，這勢必對內訓師的工作造成一定的影響。因此，如何通過制度來協調內訓師的工教矛盾，如何通過制度來激勵內訓師的教學熱情，是培訓體系建設的一個關鍵。
對策建議:
(1)在某些關鍵崗位的任職資格中，明確該崗位必須擔任內訓師。根據員工的個性特點，不一定所有的人都能肩負內訓師“編、導、演”的三個主要工作，因此，內訓師的工作可以表現為課堂授課、教材的開發、工作經驗的交流、專業論文的分享等等多種形式，但需要有相應的考核標準。
(2)給予企業內訓師足夠的支持與幫扶，幫助內訓師成長。主要表現在內訓師綜合素質的提高上。內訓師的授課技巧，除了通過“企業內訓師的培訓”，更多的是需要給予鍛煉的機會和平臺。在內訓師隊伍建立之初，建議成立一個內訓師評選委員會，該委員會的主要任務是給予內訓師“編、導、演”方面的指導，并考核內訓師的整體水平，通過內訓師評選委員會考核合格的人，才能正式聘任為企業的內訓師。
(3)在制度上激勵內訓師。激勵主要為物質激勵和精神激勵，在物質激勵上，可以表現為有吸引力的培訓課酬、給予針對性的培訓、提供與家庭成員一起的休假機會等等;在精神激勵上，則可以通過內訓師等級的評聘、品牌內訓師的選舉等等，來增強內訓師的成就感。
近年來，隨著社會主義市場經濟體制的不斷深入，經濟發展水平的不斷提高，高素質人才隊伍對于企業的作用日益突顯，同時其教育培訓工作已經逐漸受到供電企業各級領導的重視，并對培訓管理工作的力度進行加強，為供電企業打造學習型企業、學習型團隊和學習型職工奠定了堅實的基礎。教育培訓工作雖取得了一定的成效，但是，從企業現有的情況以及企業長遠發展的角度上看然而，供電企業對于員工的，供電企業的教育培訓仍然存在一系列的問題。以下主要對這些問題進行了概述。
1.1企業各級領導對員工教育培訓工作的重視力度有待進一步提高
從目前供電企業對員工教育培訓工作的現狀來看，各級管理者雖逐漸認識到教育培訓工作的重要性，但是，其對培訓工作的重視力度還有待進一步的提高。從企業的層面上來說，對企業員工進行教育培訓，能夠使企業的市場競爭力得以有效提高；從員工的角度上來說，教育培訓能夠使員工現場實操的能力得以強化，使其業務技能水平得以提高。
1.2對于培訓的需要缺乏有效的分析，在對培訓計劃進行制定時存在一定的盲目性
目前，供電企業中的教育培訓計劃主要是通過基層單位自行上報，之后經過主管部門的歸納匯總才形成的。在對培訓計劃進行制定的過程中，存在一定的盲目性，主要是說，制定培訓計劃時，對于制定的計劃是否實用，能否滿足各個層次員工的培訓需求之類的問題，很少有人關心。實際上，在供電企業中，不同級別的管理層對于員工教育培訓工作的重視力度是不盡相同的，因而使得部門單位制定出的培訓計劃缺乏目標性與實用性，甚至有的單位制定的培訓計劃單單是為了應付差事，從而使得制定出的教育培訓計劃缺乏可操作性。
1.3供電企業員工教育培訓方式單一
供電企業在對員工進行教育培訓的過程中，還存在著培訓方式單一的問題，大多數培訓班采用的是課堂式，紙上談兵，難以激發員工參與培訓的熱情；培訓工作系統性不強，同樣的內容反復培訓；培訓的針對性不強，沒有做到“缺什么補什么”；在對員工進行教育培訓時，只重視培訓計劃的實施，忽略了培訓的結果，培訓評價流于形式，參培者不發表意見和建議。
2.加強員工現場培訓創新與實踐的方式
改革開放使得我國的社會經濟發生了翻天覆地的變化，在促進我國現代化社會不斷發展的同時，也使得我國的電力市場發生了巨大的變化，這給供電企業的發展帶來了極大地挑戰。供電企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并取得更好的發展，建立一支高素質、高技能的人才隊伍十分必要。在對高素質人才隊伍進行建設的過程中，可以通過加強員工教育培訓的方式，并對傳統教育培訓進行不斷的創新，通過現場培訓來使得員工現場實際操作的能力以及知識水平與綜合素質得到提高，從而提高供電企業的市場競爭力，使得供電企業在激烈的市場競爭中得到更好地發展，并促進其社會經濟效益得到不斷地提高。
2.1以班組為單位開展現場培訓
通常情況下，在供電企業中，參與現場培訓的人員主要是負責變電運行以及檢修的工作人員、負責線路運行以及檢修的工作人員、負責電力營銷的人員以及調度人員等。這些員工是供電企業的重要資源，且數量較多，其專業也有很大的差異。在對他們進行現場培訓的過程中，要以班組為單位，因地制宜開展現場培訓。班組長要切合實際和工作重點制定培訓計劃，合理安排課程，可采取技術問答、課題法、安裝工藝演練等多種形式進行實施，如到集抄改造現場進行通關安裝培訓、到標準配電臺區進行觀摩和安裝訓練等，并通過相關要求對整個培訓的過程進行管理，使得供電企業員工知道做什么、怎么做，促進全員素質提高，工作能夠順利開展。
2.2技術比武，選拔技能骨干
改變過去傳統的通過評選或者推薦的方式來選拔技術人才以及技術能手的方式，實行技術專家、首席師以及技術能手評聘的辦法，要求技術能手與專家必須為技術比武中的優秀者，這種評聘方式，使得評選過程中暗箱操作的問題得以減輕，使得員工參與培訓與技術比武的熱情得以提高。
2.3定期組織反事故演習在迎峰度夏、迎峰度冬時期，可以通過舉辦有針對性的反事故練習來提高員工的現場實操能力。借助事故演習，各個班組能夠檢驗平時現場培訓的效果，同時也能使得其在演習中獲得知識。反事故演習是指，事先不預先同時員工，提前謀劃，臨時通知，使得各個單位以及各個崗位的員工協調合作，共同解決問題，從而加強各個專業員工之間的合作，提高員工應急水平，為確保電網的穩定打下堅實的基礎。
2.4以師帶徒的形式，幫帶青年員工
對于青年員工的培養，可以通過“以師帶徒”的方式進行，可以建立“師傅人才庫”，將師傅與優秀學員的待遇進行有效的落實，并對活動進行跟蹤考核；其中，基層單位主要對活動的方案進行組織和實施；班組、站所主要是對方案進行貫徹落實，從而使得“以師帶徒”活動的質量得到切實的保障。
2.5加強現場培訓基地的建設
現場培訓基地能夠使得員工在工作之余，參現加場的培訓。因此，供電企業要因地制宜，因陋就簡地建立起輸電、變電、配電、營銷、計量等專業工種的實訓基地，訓練設備與投運設備同步，并以現場會的形式，加強員工之間的經驗介紹，并展開交流討論。
2.6強化內訓師隊伍的建設
從某種程度上來說，企業內訓師隊伍的素質對員工培訓的效果而言有著決定性的作用。目前，供電企業中，師資力量有限，高素質的內訓師相對缺乏；內訓師都是各專業骨干，平時工作非常繁忙，還要負責培訓教學，很多人不愿從事這項額外工作。因此，供電企業要建立完善的內訓師管理制度，其中包含內訓師的選拔、待遇、考核、獎懲以及管理等相關內容，充實內訓師隊伍，促進內訓師與時俱進，不斷學習，更好的完成培訓任務。
3.結語
