時間：2022-04-14 16:23:16
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戶口所在： 荔灣區 國 籍： 中國
婚姻狀況： 已婚 民 族： 漢族
培訓認證： 未參加 身 高： 173 cm
誠信徽章： 未申請 體 重： 55 kg
人才 測評： 未測評
我的特長： 求職 意向人才 類型： 普通 求職
應聘職位： 銷售管理：營銷總監/經理，客戶經理/主管：
工作年限： 11 職 稱： 無職稱
求職 類型： 全職 可到職日期： 一個星期 公司性質： 私營企業 所屬行業：服裝/紡織/皮革/鞋業
擔任職位： 營銷總監
工作描述： 廣州捷藝服裝有限公司運作品牌：意大利時尚個性女裝Excellence？Nee，全國店鋪從發展初期30家發展至目前150家
（1）入職職位：直營經理
工作職能：自營店鋪銷售、貨品、人員的管理和優化，建立和維護直營銷售渠道網絡，期間增設直營店鋪20家和進行店鋪整合、區域劃分，有效提升店鋪業績
（2）中期職位：兼管商品經理
工作職能：商品管理，每一季度貨品開發計劃、上市時間的建議、直營店鋪貨品訂單確定、貨品生產、物流的監控。跟蹤貨品上市每一階段的店鋪銷售情況進行匯總報告，快速有效制定滯銷貨品的處理方案，平衡貨品庫存壓力-店鋪銷售-品牌市場定位三方面，進一步鞏固品牌的健康發展。
（3）目前職位：營銷總監
工作職能：管理品牌直營、加盟、商品、策劃、培訓5個部門，整合資源充分發揮各部門的優點進行互補配合，組建成為一支團結進取的隊伍。品牌市場定位、發展方向定位，產品風格定位，整體營運策劃方案制定。重點工作是全國宣傳推廣、整體加盟招商部署：加盟招商政策制定-條件洽談-店鋪審核-合同簽訂-后續跟進，期間成功打開北京、成都、山東、河南、新疆、廣西等地區。
離職原因： 公司性質： 民營企業 所屬行業：服裝/紡織/皮革/鞋業
擔任職位： 客服經理
工作描述： 德爾惠是國內知名體育運動品牌,任職其廣東分部客戶經理。工作內容：客戶支援、貨品的組織調配、銷售情況的信息回饋、貨款的跟進追收、指導客戶銷售達致公司的銷售目標等。
離職原因：
萬寶廣告有限公司 起止年月：2004-06 ～ 2005-08
公司性質： 私營企業 所屬行業：廣告
擔任職位： 經理
工作描述： 萬寶廣告有限公司是本人設立的針對運動行業,提供服裝設計、店鋪設計、平面廣告制作、活動策劃等項目的設計工作室。
離職原因： 公司性質： 民營企業 所屬行業：服裝/紡織/皮革/鞋業
擔任職位： 銷售主管
工作描述： 駿業服裝公司是我入行的第一步，廣告平面設計及服裝設計助手是我在服裝行業的第一份工作，經過不斷的在工作中吸取經驗和不懈努力，成為該公司的設計部主管。工作內容包括：品牌策劃推廣、服裝設計及店面設計，這些工作為我以后的發展路途打下堅實的基礎。
因發展取向問題，后調職銷售部主管，協助銷售部經理工作，協調和管理整個品牌的銷售營運及加盟客戶溝通、管理和監督、訊息反饋等工作。
離職原因： 志愿者經歷教育背景畢業院校： 省旅游學校
最高學歷： 中專 獲得學位: 畢業日期： 1997-07
專 業 一： 旅游 專 業 二：
起始年月 終止年月 學校（機構） 所學專業 獲得證書 證書編號
1994-09 1997-07 廣東省旅游學校 烹飪 - -語言能力外語： 英語 一般 粵語水平： 優秀
增加店鋪的數量；擴大單店面積的多少；提升單店增長率的計劃；折扣促銷、贈送禮品、VIP客戶管理計劃；地域傾向計劃；價格調整計劃；廣告及媒體宣傳計劃；上一年度本季資料等。
二、了解設計師對新一季產品的整體設計規劃
服裝設計師在入行新一季產品設計時，陳列師淘寶開店能賺錢嗎要做的并不是等待，而應該隨時了解服裝設計師的思路及進展，與此同時，啟動新一季終端陳列策劃案。
三、了解新品上市計劃，入行色系整合
在進行陳列策劃的過程中，有一個很重要的程序，即面對上百種面料進行色系整合。服裝設計師在進行服裝設計的時候不怎樣進行網上開店是已經有色彩搭配方案了嗎？沒錯，服裝設計師在設計服裝的時候一定會有一套色彩搭配方案，但僅有一套而已。作為陳列師，只有一種搭配方案遠遠不夠，因為服裝設計師的搭配方案不一定能夠應對所有店鋪的實際情況，不一定能被市場認可，這時第一反應就是通過更改陳列促進銷售，這便是陳列師所準備的第二方案、第三方案大顯身手的時候。
四、了解當季庫存成衣數量及清減計劃表
成衣庫存分為兩種，一種是銷售較好的暢銷庫存，一種是銷售不好的滯銷庫存。暢銷庫存自然不必擔心，關鍵在于滯銷庫存。如何將這些賣得不好的款式與新一季的貨品重新組合，帶動滯銷庫存的銷售，這是陳列設計師必須考慮的。陳列師有責任通過自己的二次陳列搭配、組合設計為公司清減成衣庫存。比如增加上衣與配飾的組合搭配方案dnf怎么開店，增加褲裝的搭配、配飾的作用等。
五、了解庫存面料及清減計劃表
圖1 服裝倉儲管理的基本作業任務
1 服裝物流配送
服裝行業是時尚產業，具有多品種、小批量、周期短、快交貨的特點，服裝商品的季節性和多樣性(款式、顏色、尺碼等)決定了服裝企業需要高效順暢的物流配送體系支撐。
現代化的服裝物流，從功能上講，是在傳統服裝物流的基礎上，通過自動化和信息化技術完成服裝產品的“進”“銷”“存”“配”作業流程。“進”即完成服裝產品的收貨、檢驗和入庫，該步驟處于服裝生產采購的最后階段。“銷”即銷售，完成服裝產品的發貨或出庫操作。在銷售過程中，首先要進行銷售電子訂單和客戶的確認。“存”及存貨，貨物的儲存方式多種多樣，物流倉庫可采用平面倉庫進行信息化儲存，也可采用高架立體倉庫進行自動儲存。“配”即配送，由于市場需求的多元化，服飾產品種類、規格呈現出多樣化態勢。與傳統物流不同的是，面對多元化的市場需求，必須具備在盡可能短的時間內完成盡可能多(種類與數量)的服飾貨品配送工作。
2 服裝倉儲管理
倉儲管理在整個服裝供應鏈環節中起著至關重要的作用，作為連接生產者與消費者間的紐帶，實現從生產加工到成衣入庫以及最終配送至終端銷售店鋪的系列流程。倉儲管理在發展的過程中經歷了人工階段、機械化階段、自動化階段和智能化信息集成階段。一般情況下，服裝物流倉儲管理包括入庫、儲存、分揀、配貨、出庫等基本作業流程(見圖I)。
3 案例優化探析
3.1 品牌概述及終端銷售網絡
H品牌是公司總部于2008年創立的時尚休閑女裝品牌，目標消費者為25-35歲的都市時尚女性，“愛上旅程，Dream on the Road”是品牌經營理念，H品牌產品見圖2。
2010年3月公司總部在上海設立營運中心，負責H品牌的設計和營運拓展等業務，時裝的生產加工主要依托在上海、江蘇、浙江等地的加工廠(牛仔系列產品在山東總部加工廠生產)，服裝物流配送業務在山東總部完成。
圖2 H品牌產品及店鋪陳列展
2010年H品牌正式投入運營，截止2012年1月份，該品牌全國擁有20家終端銷售專柜，主要分布在華東及華北地區的二、三線城市。
3.2 配貨流程及模式
每季度在下達大貨生產計劃前，H品牌上海營運中心都會舉行服裝訂貨會，在訂貨會上加盟商和區域主管根據所轄終端店鋪銷售情況完成服裝訂貨需求。
訂貨會的訂貨流程如下：
1)設計部完成并提交季度樣衣后，營運部通知加盟商和各區域主管參加服裝訂貨會；
2)加盟商和區域主管根據上一年度的銷售數據和本季度的服裝款式提出訂貨需求，訂單經區域主管審核后提交至營運總監；
3)營運總監根據歷年銷售數據和市場行情下達大貨生產計劃；
4)生產部根據營運部的大貨生產訂單完成服裝外發加工，并運送至山東總部倉庫；
5)山東公司總部倉庫經核對入庫、人工分揀等工作完成成品服裝入庫。
圖3 H品牌終端店鋪每周在庫量與時間關系圖①
在季度服裝入庫后，H品牌物流倉儲部會定期完成服裝的配貨任務，以保證終端店鋪新款的覆蓋率，一般一周會進行兩次配貨，分別在周一和周四完成。各終端店鋪根據公司擬定的鋪貨量與庫存比設定店鋪安全庫存。當在庫量品類降到訂貨點時，提出訂貨申請，具體見圖3。
3.3 物流倉庫運作現狀
H品牌成立初期，物流倉庫配置了電腦，但以人工管理方式為主，部門也只有6個員工(H品牌倉庫和外貿倉庫合在一起)。當部門出現人員離職后，新上任的員工會花費很長的時間熟悉倉庫的貨架、貨品位置等。
H品牌運作的過程中，由于物流倉庫位于山東總部，身處上海營運中心的品牌總監及區域主管不能夠及時獲取產品的庫存信息，有時候甚至會出現倉庫有較多庫存時而各終端店鋪卻出現缺貨的現象。店鋪下達的訂貨訂單因人工分揀、倉儲配貨等環節耗時較長，錯過了最佳的銷售時機，影響了品牌的正常營運。
2011年11月份，通過對總部倉庫進行庫存統計時發現，2011前三季度庫存數量34 526件，庫存率達54.5%。較高的庫存壓力迫使店鋪通過更低的折扣來進行促銷，2011年7月份銷售數據顯示(當時店鋪數量為19家)：當月實際銷售1626件，實際成交金額538 238元，單件服裝成交價格為331元(H品牌當季單品吊牌均價為762元)，折扣率56.6%。除此之外，較為分散的終端銷售網絡體系也給H品牌倉庫配送部門帶來了較高的運作成本。
運作初期的H品牌，面臨著眾多品牌發展初期存在的相同問題。組織架構的不完善、專業人才的不足、企劃方案的滯后、貨品管理的混亂、較高的運作成本等都阻礙了品牌的進一步發展和提升。為此，H品牌公司擬打算經過系列優化方案改進當前發展中遇到的問題，以便延續品牌的發展。
3.4 物流倉儲的優化建議
在經過組織架構梳理、服裝產品開發流程優化、營銷方案設計規劃等系列措施后H品牌的運作已逐漸呈現良好發展態勢。現如今，以人工管理為主的物流倉儲部門已經阻礙了品牌的良性發展，較高的庫存影響了品牌運作資金的正常周轉，物流倉儲部門亟須進行結構調整和流程優化，以便品牌的正常運作和發展。
圖4 H品牌公司倉儲管理與各部門間的關系
圖5 H品牌訂貨和物流配送流程圖
3.4.1 優化建議
首先，人工管理的物流倉儲模式已經不能夠適應品牌發展的需求，引進信息化物流設備是當前的首要任務。針對H品牌運營現狀和發展規劃，增加ERP系統終端接口，將山東物流倉儲部門鏈接至ERP系統中，并導入現階段庫存數據。在服裝入庫和配貨的過程中，分揀程序耗費了較長的時間和較多的人力，(鑒于品牌的發展規模和物流對于品牌發展的重要程度)在該瓶頸處可引進條碼掃描系統，通過自動讀取服裝吊牌中的條碼信息減少分揀作業人工操作的工序和時間，以支持終端店鋪的快速配貨需求。其次，規劃整理物流倉庫的布局，設置面輔料區、外貿成衣區和H品牌服飾區域。在各自區域分別做品類劃分，如H品牌服飾區域可進一步劃分為上裝、下裝 及配飾區域，以便實施精細化的倉儲管理。再者，根據現階段物流配送周期，重新設定店鋪訂貨點和安全庫存，以保證在配貨周期內終端銷售能夠正常進行。另外，銷售旺季或天氣突變時節應適當增加配貨次數。對于暢銷款式中追單和補貨的審核要做到迅速、及時。最后，各部門的協同配合是物流倉儲部門高效運作的有力保證。鑒于H品牌營運中心與物流倉儲部門處于不同的地域，及時溝通和協同配合顯得更為必要。
3.4.2 規劃后的運作流程
規劃后的物流倉儲部門將是H品牌運作過程中的重要組成部分，實時獲取物流倉儲信息包括倉庫成衣的接收、入庫、訂單揀貨、出庫以及庫存服裝產品統計等是服裝物流倉儲管理的主要任務，它可有效串接生產部、采購部和營運部等部門(見圖4)。
方案規劃后的H品牌訂貨和物流配送流程見圖5，其中在物流倉儲部門中實施入庫管理、貨位管理、庫存管理、出庫管理等措施，以便物流配貨高效有序進行。
1)入庫管理。入庫管理是對送達的貨品進行數量核對、品質核查和單據確認等工作。入庫的產品主要有3種，加工待入庫的成衣終端銷售專柜退貨的成衣產品以及工廠加工剩余的面輔料。在H品牌物流倉儲部門接收到加工廠待入庫的電子送貨單時，相應的入庫管理工作隨即展開。物流倉儲部門根據入庫的成衣類別規劃存放的貨架、貨位等，待抵達物流倉庫時，條碼掃描系統通過讀取服裝商品吊牌中的條碼信息，核查貨品的數量，并記錄款式、顏色、尺碼等相關信息，核查無誤后將其傳送至物流倉儲部的計算機網絡系統中。若核查商品信息出現差異時，及時與加工廠聯系，再次核查并更新信息(見圖6)。終端退貨的貨品經條碼識別后歸類至同類產品存放的區域；而加工廠剩余的面輔料根據面料類別放置在面輔料區。
圖7 優化后的分揀流程
2)貨位管理。在H品牌物流倉儲部，貨位管理是根據倉庫劃分的區域和貨物的品類特性將倉庫的儲位合理安排，以便分揀員安全準確的進行貨物的存儲和提取。
H公司將物流倉庫設置為面輔料區、外貿成衣區和H品牌服飾區域后，可在H品牌服飾存取區域按照服裝季節屬性分類存放，并在季節屬性中劃分上裝、下裝、配飾等區域。服裝貨位分配時遵循“上輕下重”和“易取易放”的原則，如冬季庫存產品應放置在貨架的底層，夏季服飾置于貨架的上層；當季的暢銷服飾要放置在“易取易放”的貨位，以便快速及時地進行分揀和配貨。
分揀員在接收到揀貨單時，依照待揀的產品屬性確定貨架的位置，然后根據揀貨單的配貨要求，利用手持無線終端POS機讀取服裝商品條碼，揀選出需要配貨的產品進行集中揀選。分揀過程中，部分服飾會出現數量不足，尺碼、顏色不全等現象時，分揀員應立即反饋向上級反饋信息，根據反饋指示結果對出貨單進行修正以完成本次的分揀作業，并生成出貨單據(見圖7)。
較之隨機存放的階段，實施貨位管理有助于分揀員迅速鎖定待揀貨品的貨位，然后根據服裝品類進行揀選，分揀員的操作工序和作業時間相應減少，而作業效率可得到一定幅度的提升，同時也可避免分揀員離職后造成的混亂局面。
3)庫存管理。實施有效的庫存管理就是需要嚴格控制面輔料的庫存和成品庫存。面輔料庫存：物流倉儲部定期向采購部提供現有面輔料庫存明細，采購部在核計采購數量之前可消化掉原有庫存數量，即采購數量=需求數量-原有庫存數量。成品庫存：在每季度企劃部門企劃前，倉儲部提供歷年該季度成衣庫存的數量、面料、款式、顏色等為企劃部提供企劃參考，生產部門下達大貨訂單前應對倉庫現有庫存有清晰的了解。在季度銷售末期，針對現有庫存數量營運部可制定相應促銷計劃，消化部分庫存。另外，由于H品牌物流倉儲部門與生產部和營運部門處于不同地域，加強溝通與聯系，及時反應庫存信息尤為重要。
4)出庫管理。在H品牌的服裝出庫管理中，核對入庫票據，并依據實際情況提供配貨票據給第三方物流公司。在出貨后倉庫計算機網絡系統及時更新倉庫信息，并聯系終端銷售網絡做好貨品接收提示，貨品接收完畢后提供核實單據并反饋至物流倉庫系統。
4 結論
國外品牌公司VM BOOK(陳列手冊)的執行
隨著品牌勢力的擴張，國際知名品牌在中國一級城市大多設有管理中心，進行品牌日常運營的管理工作。而VM團隊，則是其中運作較為靈活的一個部門。他們在接受國外總部提供的最為先進的陳列理念和流行趨勢的同時，也在進行著將品牌文化與國內現狀完美結合的工作。
品牌公司總部按照季度或市場活動周期提供VM BOOK，通過平立面效果圖及文字說明的方式，展示貨品組合及道具使用方法。
如圖1，2所示，VM BOOK中的效果圖模擬了新品上市后整個賣場的形態。國內VM人員需在物料到店的規定日期內，對照vMBOOK完成陳列調整。
接收品牌公司總部提供的VM BOOK后，國內VM人員并不會完全按照VM BOOK來執行陳列。因為品牌公司給予的VM BOOK往往是理想狀態下的陳列效果，而由于國內外的客群及貨品方面的區別，國內的店鋪執行最新陳列方案時必須根據每家店面的情況進行調整，進行重新組合。(圖3，4)
這種根據貨品及顧客需求的調整和組合，就是品牌VM形象的本土化轉變。如圖5，國內VM人員在遵循VM BOOK提供的空間布局基礎上，調整模特搭配及部分貨品組合方式，以適應東方人的審美習慣和穿著需求。
執行完畢后，國內VM人員進行現場拍照，并按照品牌公司規定的模式制作陳列報告，提交至公司總部。公司總部支持并鼓勵各地VM人員這種從實際需求出發的“合理轉變”。
國內品牌公司VIMI BOOK(陳列手冊)的執行
國內服裝品牌公司非常重視品牌形象上的統一；力求給顧客留下深刻的印象――不論走到哪里，都能迅速找到該品牌的店鋪。公司按照新品上市周期或市場活動制定VM BOOK在全國各個門店推廣執行。由于公司規模不同，執行者為區域陳列專員或店鋪員工。而大多數的店鋪在執行VM方案中，往往會對照vM BooK進行“復制”，而忽略了“真實”。
1月的北京仍然冷風刺骨，而深圳街頭，正是穿單衣的時候。這種情況下，圖6中深圳店鋪櫥窗里展示的冬衣，似乎是在營造冬日濃厚的節日氣氛，又似乎只在為那些準備北上享受冰雪歡樂的人們而準備。
每一位陳列師都深知，櫥窗關乎顧客的進店率并引導顧客的購物傾向。因此櫥窗里展示的服裝，要么是品牌本季較為高端的產品，要么是本季定量深的主打款，這是促進銷售額提升的重要手段。而品牌形象的“本土化”調整，恰恰可以由此入手。
舉一個例子：筆者曾服務于一個品牌，它在長春地區的銷售一直不佳。深冬時節皮草的銷量居然非常低靡。與銷售督導到長春的商場后發現，我們的店鋪陳列非常規范，員工銷售也很努力，而問題就出在櫥窗，并非執行方面有誤。這家店鋪的隔壁就是一家以經營皮草為主的品牌，他們櫥窗展示的自然是精美大氣的皮草，大部分顧客往往直奔隔壁的店鋪。我們馬上對店鋪進行了調整，將新款、昂貴的皮草進行搭配和展示，馬上就有顧客進店試穿。
由此筆者發現：簡單的按照陳列手冊全盤照搬，在形象上推崇絕對的統一，將無益于對銷售的輔推動。
在陳列終端，我們需要“放權”。允許和支持不同地區的陳列執行者，在尊重VMB00K基礎上，根據本地貨品的配貨情況和當地顧客穿著需求，進行陳列規劃，篩選出重點展示服裝，利用櫥窗道具及配飾等細節烘托；如果重點展示的服裝色彩與當季流行色有差異，如圖7，可以使用道具、配飾的色彩來填補，通過背景和道具的濃烈色彩，表達節日氛圍。
2012年冬天的一幕，好似三年前的一幕，眾多服裝企業業績滯漲、庫存積壓，公司的應收帳款迅速攀升，寶貴的現金流也頻頻拉響警報。
品牌商的推式供應鏈機制在創業初期，由于對下線需求資金周轉量小，開店也有空間，開店的速度可以趕得上品牌商的要求，且整體服裝行業處于高速發展期，整體各環節均對績效滿意。可是當業績大到一定規模，同時短期內無法迅速拓展店鋪，在公司的增長指標壓力下，雖然有品牌商的店鋪裝修補貼等有力支持條件，但由于總業績增長趕不上指標的增長速度，因此造成渠道庫存壓力非常大。這種情況下，渠道各環節的資產已完全無法抵擋庫存的損失，推式供應鏈機制隨時面臨滅頂之災。
服裝店老板一般對庫存比較敏感，往往換季的時候如果還剩下一堆庫存，今年就白忙乎了。難道“售罄一空”真的是我們追求的嗎？
面對缺貨，客戶反應真的會等待？根據全球范圍的GMA市場研究報告從71000份客戶調查問卷中得知以下數據：稍后返回到相同的零售商購買相同的貨品（15%）；在相同的零售商購買相同供貨商的同類產品（19%）； 在相同的零售商購買不同供應商的同類產品（26%）；去別的零售商購買相同的產品（31%）；什么都不買（9%）
正如前面背景所說，庫存多少不能單看自己的倉庫，而是需要著眼于整個渠道。 據不完全統計： 一般品牌如正常銷售（指最低零售折扣在5折以上），整個系統的庫存率在35%～45%之間。具體分布如下：品牌商：15%～20%，（包括15%的總退貨率，自營體系的庫存，公司備貨的庫存，異常如死亡客戶剩余的庫存等）；總：5%～10%，（包括15%退貨后剩余的庫存，自身備貨偏差產生的庫存，總自營體系的庫存等）；終端店鋪：10～15%，自身訂貨不準產生的庫存。從整條供應鏈而言實際真正銷售到消費者的是55%～65%，剩下的庫存分布在鏈條的各個環節。
衡量指標
在方案推行的過程中，以下衡量指標在從傳統訂貨制下的推式供應鏈，到需求驅動的拉式供應鏈的轉變中發生了巨大變化，而這些指標是評估系統整體產出的重要指南針和決策依據。
— 現金流
企業在從最開始的追求銷售額到毛利，再到凈利潤，再到今天的現金流，企業的現金流是否健壯，流轉是否迅速直接關系著企業的命脈。受限于店鋪的規模，這一點在終端體現的尤為明顯。以下分別從上貨階段、正常銷售階段，以及促銷階段對店鋪的現金流要求進行分析。（見表1）
店鋪在首批上貨時現金流占用過大會存在以下風險：
1. 新一季貨品上貨延遲，如果其他品牌先上換季貨品，則店鋪無形中會丟失季節初期正價銷售的機會。
2. 對上游總，品牌商現金流占用，延長資金周轉時間，同時隨著店鋪的數量增加現金流占用，在某些季節如秋冬交替之時甚至迫使品牌商賒賬發貨，增大了各環節的資金風險。
3. 延遲發貨的貨品需要占用公司的倉庫空間，增加倉儲成本，同時當溫度驟變時短期對物流發貨能力的峰值需求又迫使企業增加物流設施投資。
從表2來看，拉式供應鏈在正常銷售階段每日回款現金流要比推式少，是推式比拉式更好嗎？其實不然，原因如下：
1. 表2中反映的是每日回款的現金流，而非占用的現金流。拉式供應鏈在實際維持每日銷售所需的每日補貨金額基本是固定的，約正常一周的資金就可以持續滾動，并不對店鋪有額外的追加現金流投入。
2. 店鋪每日銷售的貨品是其暢銷的貨品，推式因為初期就基本訂滿所需貨品，迫于庫存壓力后期會人為打一個“庫存恐懼期”，即人為縮短貨品補貨生命周期，既希望控制庫存又希望能發生“替代性”銷售，而實際這一美好的愿望發生的概率大約50%，如果該區域只有一家該品牌的店鋪，則發生的概率驟降至19% 。這樣的補貨滿足率，在銷售的穩定期缺貨率開始上升，越賣越缺乏爆款支持銷售。
推式供應鏈將促銷視作消化庫存的時機，不會為促銷額外增加進貨量；拉式供應鏈將促銷視作提升整體銷售的機會，會視不同店鋪情況增加貨品的寬度和深度以支持銷售，背后的數據依據如下：
1. 促銷的時候銷售是平時銷售的好幾倍（假定是5倍），要達成以上的結果有三種主導的原因：A.所有的款式銷量均是非促銷期的5倍；B. 有些款式是5倍以上，有些是5倍以下，越是爆款增加的倍率越多；C.款色的動效率發生變化，發生銷售的款色數大幅增加，即平時很多不賣的款式，因為促銷開始零零星星發生銷售。通過分析本品牌的促銷實際零售數據，發現業績的增加實際上是C原因為主導，B原因中的爆款也增加銷售，但往往達不到平均增長倍率。
因此，拉式供應鏈因為在促銷期間針對顯性缺貨的斷碼斷款進行補齊，并增加深度的同時，也增加了款式的廣度以應對隱性缺貨，即將店鋪沒訂過的款式也鋪放到終端增加銷售機會。
2. 促銷期對于店鋪的額外貨品占用，在促銷結束后會統一退回品牌商，未賣掉的促銷期貨品實際不會占用店鋪的寶貴現金流。
—庫存周轉次數
當供應鏈從推式轉變到拉式時，對庫存存儲的位置改變，物流配送的需求大大改變，僅以表4部分舉例：
從表4可以顯著看出庫存次數的差異和對物流協同的需求，傳統品牌商在以下方面對物流提出新的需求：
首先，通過降低首單和首批的比例，大幅度削減季節初期對庫容和發貨的壓力需求，及平滑需求的高峰。根據實際的測算，考慮到供應商準交率，面料準交率等因素的影響，首單上貨的峰值可降低1/30～1/2 ；其次，對多品種、小批量、多客戶的揀選時效性和準確性提出高要求。為滿足店鋪的昨日銷售今日能及時補上，原則上需在店鋪關門到第二天銷售啟動前這十幾個小時內完成包括揀選、物流配送、清點上架等一系列動作，各環節的時間節拍性要求高于推式供應鏈；再次，拉式供應鏈強調保持與終端的需求同步，因此相對于品牌商，總的物流壓力會更大，以往的捆包批量式發貨和無庫位的概念等，越來越跟不上品牌商對速度和準確度的要求；最后，逆向物流的比重大幅提高，以往星狀網絡的逆向物流模式無論從速度和質量都跟不上拉式的需求，終端—區域倉庫—中央倉庫—區域倉庫—終端的超長響應時間無法滿足品牌商的節奏。
解決方案
整個改造方案的目的是使得貨品實現4R，即恰當數量的恰當產品在恰當的時間和地點出現。
步驟一：設定庫存
終端庫存放置的件數和款色數受制于店鋪的陳列條件，需要計算一個店鋪實際最多能陳列的款色數。確定了款色數后，需統計的是各款色放多少合適，這其實是庫存成本和客戶滿意度之間的一個平衡解。對自身過去銷售數據進行數據統計結果如下：單日單尺碼銷量≥2 的發生概率低于4%，即大多數SKU只要放1件即可維系正常銷售，這跟大多數店鋪對銷售的直覺感覺是不一致的。
確定了店鋪初始放的件數，繼而判斷將貨品集中在中央倉庫后，是否可以應對店鋪的銷售。通過分析，單一店鋪的單一尺碼的銷售，可以視作數學中具有馬爾可夫性質的離散時間隨機過程。該過程中，在給定當前知識或信息的情況下，過去對于預測將來是無關的。
應用此規律可得知：t+l時刻系統狀態的概率分布只與t時刻的狀態有關，與t時刻以前的狀態無關，簡單而言存在以下假設：
a. 即單一店鋪單一尺碼的明天的銷售只與今天的銷售有關。
b. 即單一店鋪單一尺碼如果今天沒有賣的則明天也不會賣。
根據上述假設確立了店鋪放置庫存量和庫存放置位置補貨方式的理論依據，公司決定在項目啟動的當天晚上，依據上述規則相關部門連夜加班（22：00，店鋪關店統一盤點；24：00，計算店鋪SKU目標庫存，大多數1件，少數2件；1：00，安排所有店鋪退貨，物流取貨；6：00，倉庫處理退貨；9：00，按缺貨店鋪的需求自動發出缺碼貨品；13：00，店鋪貨品到位）。
當天店鋪的平均庫存降低30%以上，個別店鋪降低50%，多余貨品退回中央倉庫。退貨后的一周內平均銷售在沒有特殊促銷活動的情況下，銷售不但沒有下滑，反而相對前一周整體提升10%～20%。
步驟二：調整水位
傳統店鋪補貨量的計算方式一般分兩種：
a.Max-Min法：低于最低水位則一次性補到設定水位。
b.可銷售天數法：補貨量=日均銷售量×標準周期-庫存量。日均銷售量每天在變，即使取一段時間，如14天的銷售量同樣會變動，如果按公式則每天需調整補貨量，有可能每天需調入調出。
根據前面的分析，設SKU的恰當目標庫存后，根據銷售變化來做目標庫存的動態調整，依據庫存與目標庫存的差距來控制貨品。
對目標庫存水位的計算和調整均構建到IT系統中，每日對每一家店鋪的每一個尺碼（假定1000家×250個款色×3.5 個尺碼 = 875000個sku ）由系統根據銷售的波動，庫存的變化來自動計算補貨量。 目標庫存的調整在實踐中一直堅持兩個規則，即：
a. 執行規則：根據緩沖狀態頻繁的（每日）補充至目標水位。
b. 反饋規則：基于緩沖的侵蝕狀態，調整目標庫存（緩沖大小）。
步驟三：持續補貨
明確店鋪補貨的需求量之前，需要先清晰一家店鋪整體的需求計劃，通過理解店鋪真正的需求才能做到店鋪貨品的合理進退。
1. 補貨量的動態調整
店鋪的訂貨是賣家設定的期望目標與品牌商發展目標之間博弈的結果，總量上在開始就沒有合理的預估后期的偏差。
在推式供應鏈下業績約等于發貨額，終端店鋪水平參差不齊并且訂貨多是被品牌商鼓勵的，一旦偏離自身實際則后期甚至還沒有發生補貨，庫存的大頭可能在訂貨的那一刻就已經產生。因此，店鋪的銷售需定期保持監控，如果其實際銷售偏離銷售計劃，在補貨的寬度和深度上就需要提前進行調整。
2. 補貨結構的動態調整
自身多次的實際訂貨數據證明，視不同客戶眼光，一般加盟商團隊整體準確率不超過45% 左右。從目前行業商的訂貨來看，實銷和訂貨排行前50名的重疊率不會超過50% 。
因此當實際銷售不同于預期時，需將消費者的購物語言轉化為供應鏈的執行語言，對后繼補單的結構進行調整：
3. 補貨優先級的動態調整
服裝是靠天吃飯的，季初設定的波段上柜計劃是對未來氣溫變化的一個假設，實際上貨除氣溫外還受到其他諸多因素影響。
韓國品牌的VM(陳列)系統關鍵性因素
華麗的購物環境，考究的材質，時尚的搭配，精致的細節，是韓國品牌店鋪留給顧客的深刻印象。這種視覺印象源于以下四點作為陳列工作的關鍵因素：
氛圍營造――細節體現品牌追求
韓國品牌對形象的控制超過對貨品回轉率的控制。賣場的裝修及道具費用支出，更是令人意想不到的“大方”。
以圖1為例，E.LAND通過米白及深棕色展具，做工精良的仿真花朵，營造經典、優雅的氛圍。這種裝飾并不是隨著店鋪裝修一勞永逸的，而是隨商品定期更換陳列主題，制作相應的道具。通過情景化的陳列方式，傳達復古、經典的感覺，向顧客推行“品牌理念”及“生活方式”。
陳列手法――追求展示方法多樣化
由于貨品風格不同，休閑類與時尚類在陳列手法上也有所不同，如表1所示：
重視細節――以服裝為道具
韓國公司給員工傳達“賣場=家”的概念，通過豐富的層板裝飾及疊裝(圖3、4)，由服裝及配飾組合充當道具，增加賣場趣味。
店鋪亮點――模特搭配
韓國品牌店鋪使用的模特數量較多，不同視覺區展示不同主題。注重搭配，利用模特還原顧客真實穿著狀態，給顧客以立體的選擇。不僅注重展示服裝細節(圖5)，而且對配飾的運用也十分講究。對搭配的重視延伸到了模特周邊道具上(圖6)，通過道具營造協調的賣場氛圍，成功與服裝形成完整的展示，同時給顧客提供搭配參考。
通過氛圍營造、陳列手法、細節及模特搭配等因素使店鋪形象達到服裝與賣場的和諧。這種和諧的視覺成效，源于一種特殊的VM團隊工作模式。以韓國某服裝公司為例，可以看出韓國公司與國內公司在VM團隊工作模式方面的差異。
韓國某服裝公司VM(陳列)團隊的DMPMT作模式――形象管理核心制勝法則
服裝公司VM團隊的DMPM工作模式，即Design，Merchandising，Public linage，Marketing(店鋪設計、商品企劃、形象宣傳以及運營銷售)四個環節，全程有效的控制著店鋪的視覺效果。
店鋪設計
國內服裝公司在店鋪設計環節一般僅由裝修部門負責，專業性較差。而韓國某服裝公司則由VM與裝修、商品等部門共同合作。VM人員根據店鋪位置進行人流動向分析，確定初步裝修方案(參見圖7)；之后由VM人員根據陳列工作常態在器架、櫥窗等方面進行全方位統籌(參見圖8)，以便今后實現有效的形象終端控制。由此，VM人員進入控制店鋪形象的第一步。
商品企劃
國內大多數服裝公司，在商品企劃階段沒有邀請VM人員參與，給VM人員的工作定位僅是調整陳列。而在韓國公司，VM人員參與的商品企劃具體流程如表2所示：
VM人員在這個環節把控形象的根源――貨品，擺脫以往的被動，告別“拿到貨品后進行擺放和組合”；在樣衣階段已經將下一季賣場貨品搭配方式、組合形態進行統籌和策劃。這樣避免了賣場視覺的混亂現象。VM人員通過與設計、商品等部門緊密合作，使商品在上市之前已經擁有完整的主題、視覺規劃和銷售策略準備。
公共形象推廣
與國內服裝公司相對簡單的樣宣籌備相比，韓國某服裝公司在樣宣拍攝工作方面投入更多人力、物力。根據訂貨會反饋，確定貨品的主推款、基本款及形象款，根據不同階段商品主題設定拍攝主題。將主推款及形象款的服裝圖片作為店鋪POP，在統一時間進行全國范圍推廣(圖9 Basic home樣宣)。
VM團隊是此項工作的直接參與者：前期籌備貨品及道具，拍攝中配合造型師展現品牌特點，后期參與樣片選擇，以求達到最佳視覺效果。
服裝店鋪設計布局
1、根據主副通道，設定賣場蛇行線
全面有效的展示商品，使顧客在店內滯留時間延長是賣場行銷的關鍵所在。所以，在進行賣場設計時我們首先應當考慮到如何最大化的展示商品，并使商品形成對顧客心理與視線的雙重包圍，從而促使其完成購買過程。一般來說，顧客習慣瀏覽的路線即是店內的主通道。大型店鋪常為環形或井字形;小型店鋪則為L或反Y字形。其中，熱銷款及流行款應擺放在主通道的貨架上，以便使顧客容易看到、摸到。至于副通道，一般由主通道所引導，用于布置輔助款及普通款商品，具體的方案一般參照店鋪自身的需求及空間特點所決定。收款通道則應置于主通道的尾部，同時結合VI對LOGO、代言人等品牌標志物進行重點宣傳，在最后一關對顧客的腦海形成沖擊。
2、結合品牌形象及產品特性，設計恰當的光線氛圍
光線對于產品陳列而言其重要性可想而知。對于服裝專賣店的陳列而言，光的作用遠不僅僅是單純地照亮物體、滿足人的視覺功能需要，更應該是創造空間、渲染氣氛、追求完美視覺形象的保障。
自然光會隨著時間的流轉而形成變化，所以在進行店鋪布局設計時應當先進行初步的采光調查，使光線能夠隨著太陽的運轉對店門附近、賣場前沿進行不同時段的掃描，達到對顧客的吸引作用。而相對于自然光，人工照明就可以達到恒久不變的照射效果。其中，對于人工照明宜采用以下三種方式進行設計：
基礎照明：基礎照明主要是為了使整體店鋪內的光線形成延展，同時使店內色調保持統一，從而保證店鋪內的基本照明。其中，主要運用模式有嵌入式(如地燈、屋頂桶燈)、直接吸頂式照明兩種方案。
重點照明：對于流行款及主打款產品而言，應用重點照明就顯得十分重要。其中重點照明不僅可以使產品形成一種立體的感覺，同時光影的強烈對比也有利于突出產品的特色。當然，重點照明還可以運用于櫥窗、LOGO、品牌代言人、及店內模特的身上，用于增強品牌獨特的效果。至于設備方面，常用的器材主要為射燈及壁燈，可以根據產品的具體特點而選用相關設備。
輔助照明：輔助照明的主要作用在于突出店內色彩層次，渲染五彩斑斕的氣氛與視覺效果，輔的增強產品吸引力與感染力。其中，可用照明設備較多，在此不再累贅。
總體而言，店內照明應使服裝專賣店富有個性化與藝術氣息，通過各種光線的交叉性照射消除視覺死角，保證陳列的最佳效果，從而突現品牌的特色與產品的魅力。
3、巧借音色功能，渲染店內氣氛
服裝賣場的競爭就是其品牌底蘊的競爭，為了突現品牌文化及理念，網絡及多媒體已經逐漸成長為展現賣場特色的利器。其中，音色設備的主要作用有以下幾點：
A 營造購物氣氛;B迎合顧客心理;C 宣揚品牌文化;D 疏解顧客情緒。
對于應用層面而言，則應根據店內色調及產品特點進行相應播放，如充滿青春朝氣的服裝店鋪可以播放時尚流行音樂;復古情調的服裝店鋪可以播放古典音樂;正裝及職業裝店鋪可以播放舒緩休閑的音樂。同時，店內還完全可以通過視頻設備對企業形象短片及產品廣告片進行播放，以使顧客能夠對品牌進行深度了解。
服裝店的開店技巧
從市場行情來看，服裝店一般都以女人為主要消費群，因此，如何吸引女人的眼球、達到經銷目的，成為一個銷售中的一個關鍵問題。據專家調查分析認為，吸引女人的一些服裝店都具有以下幾點優勢:
一、時髦的玩意
時髦商品，是女人永遠的選擇。服飾店里的時尚服裝、飾品，玩具店里的絨線熊，精品店里的時裝女包，超市里包裝精美的日用品、零食都是女人的最愛。
二、 甜言蜜語
營業員要注意觀察購買者的著裝風格，適時地與其交流。比如顧客試穿了兩套衣服，一件連衣裙、一件女套裝。服裝店的女老板說:"兩套你穿上都好看，連衣裙周末穿很休閑，套裙很適合你這種白領上班穿，兩套都要吧，給你打八折。"顧客自然是滿心歡喜，一想到穿出來的效果，這點投資又算得了什么?
三、不定期的打折
打折吸引了更多的女人。每個人在一定程度上都喜歡貪小便宜，女人就更是如此了。"店鋪開張大賺送"、"本店商品八折優惠"這些招牌通常能抓住女人的心。
四、經營方式宜靈活
服裝店門口要擺放醒目的模特或者最時尚的服裝，體現出新到的服裝款式及適宜何種情況的女性。不妨在店門口貼上一張"謝絕男性進入"的牌子。當然，這樣做的目的并不是想把男性拒之門外，只不過使服裝店顯得更有特色罷了。
服裝店面的擺設技巧
服裝店貨架擺設技巧一、科學分類法大多服裝店經營的種類都比較多，從幾十種到幾百種不等，以擴大服務面和提高成交率。所謂科學分類就是按照某種理性邏輯來分類的方法，如按年齡順序排放，進門是少年裝，中間是青年裝，最里是老年裝或童裝，或左邊是中檔價位的服裝，右邊是高檔價位的服裝，最里邊是提供售后服務的場所。科學的分類給顧客選購和店鋪管理都帶來了方便。
服裝店貨架擺設技巧二、經常變換法服裝店經營的是時尚商品，每刮過一陣流行風，時裝店的面貌就應煥然一新。如果商品沒有太大的變化，則可以在陳列、擺設、裝潢上做一些改變，同樣可以使店鋪換一副新面孔，從而吸引顧客前往。
服裝店貨架擺設技巧三、連帶方便法將同一類消費對象所需要的系列用品擺放在一起，或將經常搭配的款式放在一起，可以方便顧客的配套購買，這種組合商品銷售的方法稱為連帶方便法。如將男襯衣、西裝和領帶、領帶夾等擺放在一起，將秋冬外衣與帽子、圍巾等擺放在一起。
服裝店貨架擺設技巧四、循環重復法有些服裝樣式放在某一位置時間太長，由于光線和周圍款式的影響等原因而無人問津，這時可以將它們調換位置，與其他款式的服裝重新組合，這樣會產生一種新的藝術主題，增加了售出的機會。將里邊貨架上的衣服移到外面的貨架上，則會更加令人注目。通過循環重復，再配以新款式上架，整個服裝店就會給人以常變常新的感覺。
服裝店貨架擺設技巧五、衣柜組合法在每個季節，消費者的衣柜都是一次全新的組合，各種場合、各種用途、各種主題的款式豐富而有序。都市生活節奏的加快，人們更需要衣柜組合設計方面的服務。服裝店在組合商品時，不妨利用這一心理，在銷售商品的同時也增加一項家政設計方面的服務。組合可分為單人組合、情侶組合、三口之家的組合等
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傳統企業要想做好O2O，在實際操作中，還有兩大關卡：“利益分配”和“項目推廣”，其中，最難最難的一關是，如何妥善處理線上線下之間的關系，如何分配利益？
讓我們從業界的盈利模式、電商應用現狀、商家利益點，來剖析這個最難的關卡。
O2O必須找到一個符合多方的利益分配機制，包括：消費者、品牌商、分銷商，以及行業相關從業者。
說到利益分配，就必須先說行業經營模式，再說經營成本，才有權利說利益分配。
先說說模式：業界人士大都知道，由于多數品牌商需要借助和整合分銷商的資金、人脈資源，來快速打開和占有市場，所以不低于90%的服裝企業都采用二級或三級渠道分銷模式。
再算算成本：一個終端分銷商（俗稱加盟商）投資一個稍有規模的品牌服裝店，馬上成為百萬“負翁”。
房租、轉讓費、裝修費（不只是新開張，還有接踵而至的品牌形象更新）、貨款、周轉資金、雙重人工成本（員工實得+保險）、各類稅賦，再加上水電費、通信、物流等雜費，各項累加可達百萬元之巨。
問：分銷商用100萬元換取了什么？
答：換取了一個品牌專賣店，同時獲得一個不可侵犯的重要權力：指定“地區獨家經營權”！這從法律的層面保障了投資人在本地區潛在的利益。
再談利益分配：對于企業來說，利益分配不是簡單談分錢，而是如何保障分銷商潛在利益。
B2C的全球直銷模式和C2C模式的隨意跨區銷售，都造成商家間違約經營的法律問題，品牌商侵犯了分銷商的“地區獨家經營權”，分銷商之間相互侵犯“地區獨家經營權”，因而產生了嚴重的利益沖突，分銷商潛在利益無法保障。
那么一個優秀的O2O模式首先要保證：消費群的歸屬權和商家銷售交易權。
我們看看目前存在的一些方案，能否妥善解決利益問題：
現行方案一：廠家統一發貨，利潤分成
有商家提出解決方案，各地的銷售訂單均由品牌商全國統一發貨，然后品牌商與消費者的歸屬地分銷商分紅，保障地區分銷商的利益。
乍一看好辦法，業界從此有救！ 細算算嚇一跳，使用這套方案品牌商得有多大氣？ 你算算看：
1：貨，品牌商的；
2：發貨的人工成本，品牌商的；
3：貨品倉儲維護成本，品牌商的；
4：倉儲場地成本，品牌商的；
5：發貨的運費成本，品牌商的；
6：售后服務成本，品牌商的；
7：電商平臺入駐費用，品牌商的；
8：商品資料信息的處理維護，品牌商的；
9：商品在線推廣成本，品牌商的；
10：開展O2O業務品牌商備貨占用的資金和可能產生的負債利息，品牌商的；
11：O2O項目品牌商貨品儲備產生的庫存，還是品牌商的！
所謂O2O項目中的所有成本費用、經營風險，全是品牌商的。這種情況下品牌商還要分錢給分銷商，夠大氣吧！贊一個！
明眼人都清楚了，這個方案是個假命題。
難點1：分成比例
想想看，品牌商分多少利潤給分銷商？分銷商分的比例多了品牌商不干，虧錢！分銷商分的比例少了，分銷商不干，同樣虧錢！
分銷商拿巨資撐著一個店面，同樣養著一幫人，同樣有成本。無論發不發貨，只要太陽從東邊升起來分銷商的成本一樣像水往外流。
分銷商直接銷售發貨獲得的利潤，肯定遠遠大于由品牌商銷售發貨然后扣除自身費用后的分紅。只要先照顧了品牌商的成本，就不可能照顧分銷商的成本。由于兩邊都有龐大費用，所以這個利益分配的平衡點根本不存在。品牌商分的幾個小錢只夠買個糖，分銷商會陪著玩？
不符合分銷商利益，行不通！
利益分配問題先放放，慢慢商量？反正還沒有銷售，再換個問題？
難點2：線上銷售價格
品牌商統一發貨，說明商品展示推廣都在品牌商的官網。那新的問題出來了：線上商品如何定價？莫要簡單地說，線上線下同貨同價。
服裝人誰不知道，大多數品牌，相同的款式在不同的地區實際售價是不一樣的。所謂的全國統一售價那只是個騙局。全國指導價（吊牌價）是個地區銷售上限，而不是下限。說得難聽點，那個吊牌價是用來讓消費者知道他占了多少便宜，或者是用來計算分銷商該付多少進貨款的基數。
由于不同地區的經濟消費力、品牌認可度、天氣變化、銷售季節差異、面料色彩喜好、體型尺碼匹配度、銷售走勢、地區店鋪庫存量等，貨品在全國統一售價是不可能的。一個相同款式在全國可能會出現幾十近百個線下售價，請問：您的線上到底同步線下哪個地區的價格？
同步吊牌價？在線統一用吊牌價來銷售？OK沒問題，所有的分銷商都不反對了，支持！
但是有意義嗎？消費者在當地其他品牌都能買到和你類似的貨品，有些地區實體店已經有相當優惠的銷售折扣了，他們為什么要哭著喊著，舍近求遠去買你的原價商品？還要花時間等，還面臨售后不方便等問題，憑啥陪你玩？
事實已經證明，除了處理庫存的特價貨，線上原價銷售的目的不是收入而是展示。品牌商無奈啊，先給自己安慰“我在做電商”，然后給自己借口“競爭大、銷售不好”，重在參與吧！
不符合消費者利益，行不通！
難點3：終端店無法受益（側面受沖擊）
既然店鋪有的貨沒法賣，品牌商只好把過季庫存拿出來賣，要么單獨弄幾個款在線上賣！
那還叫O2O嗎？這個做法對線下的店鋪有一毛錢的關系和支持嗎？沒有支持也就罷了，還要自相殘殺，內部沖擊。品牌商在線處理的庫存貨品，部分分銷商也有，品牌用線上低價和在線銷售權，生生搶分銷商的客源和生意。
就算是單獨拿幾個分銷商沒有的款來銷，品牌商好像更加不厚道。各地的分銷商花巨資用實體店的高級格局在給品牌打廣告，你在線上用低價款直接搶終端客源，搶分銷商錢！
更大的一個負面影響是，品牌在做官網銷售，分銷商心理不平衡，你可以做，我們為什么不可以，都去淘寶處理貨，多亂呀！既損害品牌線下零售體系統利益，又損害品牌形象。
深入看這個模式的本質，原本就不是O2O，變了味的B2C罷了。線下店鋪不能受益，還要被變品牌商變向沖擊！
難點4：庫存不好辦
服裝行業大多采用期貨制。這意味著每個銷售季節來臨之前，分銷商已經按預計的季度銷售量，把貨品全面囤積在自己店內了。如果線上的訂單由品牌商統一發貨，就會出現一件很可怕的事情。
品牌商截取了部分地區分銷商客流，直接產生交易后廠家發貨，這個錯位的商品供應流對分銷商是致命的打擊，真正的雞飛蛋打。
一邊是分銷商的客流減少了，另一邊是店鋪貨品庫存又加大了。業績掉了不談，由廠家直接發貨了，分銷商向廠家進的貨品銷不出去壓在店里，這個庫存算誰的？
退回品牌商可能性不大！不退貨，那品牌商分的錢，能抵消店鋪貨品庫存和分銷商自主銷售原本應得的銷售利潤總和嗎？前面有分析過，肯定不能！
品牌商給分銷商的分紅只能是象征性的，因為貨品和所有的成本全是品牌商的！那分銷商就悲催了！
不符合品牌商、分銷商、消費者多方利益，行不通！
現行方案二： 店鋪和品牌商組合發貨
也有商家，探索新的方案，由店鋪和品牌商組合發貨。各店有貨的，分銷商按品牌商的發貨指令配送發貨，各店無貨的，品牌商來發貨。
不錯的主意！
仔細看看，換湯不換藥。老問題沒解決又出新問題！
1.沒人發貨。
商品的推廣還是在總部，各地分銷商和導購不參與前期任何工作，只是被動地聽指令發貨。2013年年底，我在杭州一家叫圣格瑞拉的女裝公司，老總就比較擔心這個問題：如果線上銷售與導購無關，一個是推廣要燒錢，一個就是發貨和店員的穩定。
線上發貨有些可能是異地的單，有些是本地的單，就可能意味著，有些本地消費者到店的次數少了，但是不代表不消費，從線上下單了。這樣直接會影響導購的收入。
店長的立場其實和導購是一致的。我們以前下店，常會遇到這樣的問題：有些導購有時連清潔衛生或陳列都不愿意做，認為店長工資高，該店長做。
如果只是和店鋪有關，相當于收益是老板的，同樣與店長無關，那店長也不愿意去做這些事情。如果只是些行政事務還好說，本來就只是為業績服務，像陳列，上貨，退貨等，這樣子會有銷售，事情由他們做，售后服務他們也要做，但是沒有收益，店長在內也不會去做。偶爾沒事，長期這樣，店鋪從業人員都會排斥。
2.補貨變壓貨。
今天分銷商沒貨，但補貨在路上，或者還要補貨，后天才有貨，可品牌商在分銷商缺貨的兩天搶發貨了，分銷商的貨到了賣給誰？業績丟了不說，補貨庫存算誰的？分銷商不陪你這樣玩！
3.引流意義不大。
如果采用本地無貨或無店就由品牌商發貨操作方法，分銷商之間沒有共享客源的機會，也沒有分享品牌空白市場客源的機會，對提升分銷商店鋪客流的意義減了一大半，那分銷商又憑啥花人力財力陪你玩？
4.VIP客群互動難。
開展O2O營銷模式對線下實體店還有一個更大的意義就是，有平臺加強與本地VIP客戶的互動。穩定和擴大本地VIP客群，招募新電子會員。
但是這種操作模式下，分銷商只是被動發了幾件可有可無的訂單外，無法參與和開展其他任何工作，因此也就無法達到穩定和擴大消費者的目的，那分銷商憑啥要花人力陪你玩？
5.數據信息獲取難。
識別各地分銷商有沒有貨品，需要數據支持，要整合品牌連鎖體系的數據庫，達到各地庫存數據即時化，需要花費大額的資金。但是這種操作模式，分銷商的利益并不大，不陪你玩，即時庫存數據從何而來？
綜此述，前兩種O2O模式方案可生性都比較低。
分配顧客，才能分配利益
我們認為，利益分配的核心，在于分配顧客，不能只是從區域地盤上劃分；也不能單單從貨品的角度出發，劃分線上線下單獨型號；更不能只是分配訂單，再把收益按比例分配掉。而是要先分配顧客，再分配服務功能。
如何分配顧客？在系統建設上，建議采用集群在線的思路。
采用“集群技術”，為品牌搭建一個連鎖型020網絡分銷系統。系統支持品牌商全國所有分銷實體店集群在線，每個實體店都有一個同步在線網店，每個網店享有獨立操作，自主推廣銷售的權利（附如示意圖）；
如圖所示：成都、樂山、綿陽、瀘州、宜賓以及其他所有地區，系統將支持每個零售實體店有一個同步的在線店鋪。
系統采用線上智能分區，并對線上交易進行自動管控。消費者只能在本地分銷商店鋪在線購物，不會未經授權跨區消費，保障了分銷商的地區獨家經營權，避免了隨意跨區交易導致引發分銷商之間的利益沖突，如下圖。
最終實現“聯合銷售，共享客源”。
本地店鋪沒有的貨品（當下和以后都不會有貨），系統自動識別并授權允許跨區交易，并由消費者就近的分銷商提供貨品。這在防止品牌客源流失的同時，給周邊的分銷商帶來提升客源和業績的機會。
當消費者所在地區沒有該品牌分銷商零售店，O2O系統將本地消費群引流到離消費群最近的零售實體店，實現空白市場客源分享，提升了周邊店鋪的客流。
在這種O2O模式中，品牌各地分銷商都有各自在線的操作主動權和空間，也能極大提升線下的店鋪的客源，提升業績。利益分配問題迎刃而解：誰的地盤誰推廣，誰發貨誰受益。保障分銷商潛在利益，提升分銷商操作積極性，品牌與分銷商多方受益。
有人說，品牌商的利益呢，沒看到？
有！
在這個模式中品牌商基本沒有產生費用，所有費用都是各地分銷商的。品牌商根本的利益點，本來就是賺分銷商進貨的錢，分銷商業績好了，從品牌商處進貨多了，品牌的利益就是最大化了。
如果品牌商真要計較一點小額的服務性人工成本，好吧，所有的分銷商拿出在線銷售業績的一個百分點給品牌商，或者把品牌的人工成本按各自的銷售比例分攤了，皆大歡喜！
所謂O2O項目中的所有成本費用、經營風險，全是品牌商的。這種情況下品牌商還要分錢給分銷商，夠大氣吧！贊一個！
時尚產業的影響力已經遍及全球，但這未令其滿足，開始向虛擬領域伸出觸角。諸如the sim2(虛擬人生)和SecondLife這樣的網上虛擬社區，成了孕育設計師孵化品牌的革命性平臺。
虛擬世界的Runway值得關注。
The Sim2
不少全球著名時尚集團開始涉足這一“創新為王”的新興市場，其中就有零售巨頭H＆M。在熱門游戲The Sim2內，玩家的虛擬人物可以穿上H＆M的當季新品，而這些產品同時在H&M全球實體店鋪熱銷，使得SIm2的狂熱玩家現實中與虛擬世界著裝統一成為可能。
The Sim2所屬游戲公司負責電腦藝術的副總裁SteveSeabolt認為，游戲與時尚公司這樣的聯姻，使得玩家能在游戲中更好地宣揚個性，展現創造力，可謂珠聯璧臺。上述的“穿衣打扮”其實只是冰山一角。玩家還可以在sim2游戲中開設H＆M的虛擬店鋪，也可以基于H＆M提供的60種花型元素，發揮自己的創造力設計作品，設計主題可以是派對時光、極限公園、街頭風尚、晚禮服、海灘裝和婚紗。而通過Yahoo.省略投票角逐出的12名最佳設計師，他(她)們的虛擬作品將有機會被制作成衣在H＆M現實中的店鋪進行銷售。
Second Lite
Second LIfe在全球擁有8百萬玩家，因而時尚在這個虛擬世界里也是個“大生意”。除了游戲本身針對玩家虛擬人物的時尚設計服務，不少現實世界中的時尚、化妝品公司也在游戲中開設店鋪銷售虛擬產品，其中包括Reebok、Aveda、Ame ricanApparel、union Bay和Adidas。而Lacoste、L’Oreal則在游戲中搞起了品牌推廣活動。據悉最近Arman的虛擬店鋪也在游戲中開張。
Second Life擁有一本叫Second Style的虛擬時裝雜志，獨特而敏銳的虛擬時尚資訊備受玩家推崇。雜志的出版人兼主編CelebrityTrollop說．購物是Second Life游戲中主要的社交活動之一，嘗試不同款式、顏色的服裝并與好友分享是大部分玩家喜愛的休閑方式。
Second Life已成為理想的ma rketlng工具，不少服裝公司不僅在游戲中各種品牌信息，還通過游戲中的虛擬店鋪的超級鏈接，提高現實網上店鋪的銷量。
