時間：2022-09-13 05:52:05
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不可否認，信息化是企業發展的一個極其重要的戰略方向，而且對于信息時代的公司而言，與實物資產的投資和管理相比，以知識為特征的無形資產占據越來越重要的位置。但IT業的寒風已使企業家們重新意識到了，經不起有形價值評估的信息戰略同樣會使他們走向失敗，而且可能更快。于是乎,IT投資者們又重新看到了傳統評估的好處：它是看得見摸得著的，它的目的十分明確，就是為了“創造利潤”（而不是抽象的“價值”），所以“值不值得做”的評判標準就是ROI（“投資回報率”），簡單明了。
然而，IT投資的復雜性，使得單純的財務價值估計的效果大打折扣，例如評估當前投資對未來的收益貢獻就十分困難，我們如何折算組織績效提高對收益的貢獻？如何衡量客戶滿意度對收益的貢獻？傳統的公司績效評估方法關注的是財務數據。這些數據與企業的長期戰略目標關系不大，而且容易鼓勵短期行為，使戰略和現實之間產生隔閡。
因此，在信息化的過程中，我們需要有一些綜合的方法，把長期戰略與短期行動結合起來的方法，解決IT系統投資的價值評估問題。
筆者認為，由哈佛商學院的RobertS.Kaplan教授和RenaissanceSolutionsInc.公司總裁DavidP.Norton共同開發的平衡記分卡（BalancedScorecard，BSC）很好的解決了這一問題。
平衡記分卡是一個以戰略為核心的管理體系，其目的就是把企業的戰略理念付諸實踐；將企業戰略的價值及其評估過程，與企業的運營和管理過程整合在一起。
平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法：
1.財務視角：從股東角度來看，評價企業增長、利潤率以及風險的戰略；2.顧客視角：從顧客角度來看，衡量公司創造價值和客戶滿意的戰略；3.內部運作流程視角：使各種業務流程滿足顧客和股東需求的優先戰略；4.學習和成長：如何保持企業面對變革與成長的能力，并創造性地學習。
作為BSC應用的開始，企業管理人員的首要任務是闡明企業的愿景和戰略，以便企業上下對此達成共識。所謂愿景，即是公司的所有員工，從高級管理人員到普通雇員，對描述組織目的、使命和未來狀態的一致認識。簡單說就是，公司要到哪里去？
第二層面是對戰略進行溝通和聯系：通過多種形式，在組織中傳播BSC所確定的戰略細節，使全體雇員對組織目標和實現目標的過程了如指掌。
第三個層面是進行業務規劃：從戰略到行動是一個嚴格的規劃、計劃過程。平衡記分卡的特點就是并非等到財務結果出來后、事實已經形成之后，才來分析戰略的實施效果；而是向前預測戰略將要出現的結果，并對實現這個結果進行細致的規劃。
最后一個層面是增加戰略反饋和學習：組織目標和戰略并非在真空中存在，激烈的競爭與劇烈變化的消費者行為，要求企業對環境保持高度的敏感。為此，企業需要在評估績效的同時，隨時對戰略目標進行重新定位，以增強組織持續發展的能力。這種能力毫無疑問來自組織的學習和改善能力。
這種通過戰略圖和記分卡來描述戰略的簡單方法深刻而一致地描述了戰略在公司各個層面的具體體現，克服了單純利用財務手段進行價值評估和績效管理的局限。
利用平衡記分卡，公司的管理人員現在可以測量自己的公司是如何為當前以及未來的顧客創造價值的。在保持對財務業績關注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。從某種意義上說，戰略記分卡可以代替預算成為管理過程的核心，成為新戰略管理過程的運作體系。
如前文所述，現代企業的戰略中，信息戰略是一個重要的方面。評估信息系統的價值并非簡單地回答“要不要做”這樣較為概括的問題，而是明確地回答“值不值”的問題。事實上，評估的意義更在于，通過量化信息系統對企業變革的作用，使這個變革過程從某種意義上說成為“可見的”。
一、香港城市營銷的組織網絡
香港城市營銷組織網絡的特點是：香港特區政府政務司司長和政府新聞處，是香港城市營銷的核心領導機制，承擔城市營銷的協調功能。新聞處的宣傳及推廣科、外地公共關系科重點負責香港城市品牌的管理和推廣，監督城市品牌在具體城市產品同的應用。而香港的其它城市營銷組織則根據香港特區的發展使命、愿景以及香港的營銷目標，特別在城市品牌核心價值和應用規范的指引下，分別在投資促進和企業服務、旅游促進和開發、市民溝通和雇員服務方面規劃和展開城市營銷工作。
經甄別和確認，這里擇要介紹以下較具代表性的香港特區城市營銷機構。
（一）政府新聞處及香港品牌管理組。香港特別行政區政府新聞處是香港最重要的城市營銷管理機構，特別是設立了香港品牌管理組之后，使該處具有了更為重要的城市營銷功能。新聞處作為政府的公共關系顧問，負責政府的出版、宣傳及新聞工作，推廣香港形象。 新聞處設有本地公共關系科、宣傳及推廣科、海外公共關系科等，都是重要的城市營銷機構。其中，海外公共關系科設立了香港品牌管理組，成為香港城市營銷的核心機構之一。
香港品牌的管理由政府新聞處負責統籌。新聞處與公私營機構緊密合作，有效運用香港品牌向全世界宣傳香港，并將之視為是一項長期的戰略性工作。
（二）香港投資推廣署。投資推廣署于2000年7月成立，目的是宣揚香港作為亞洲投資及營商中心的各種優勢，吸引更多外來投資，并為投資者提供以解決方案為本的投資推廣及促進服務。2003年，Strategic Direct Investor雜志根據投資促進機構的服務內容和素質展開調查和評比，投資推廣署被評選為亞洲投資推廣機構之冠。同年11月，由香港頂尖的廣告及市場推廣專業人員評選本地知名品牌，投資推廣署被評為香港“超級品牌”之一。
（三）旅游事務署。旅游事務署于1999年5月成立，主要職責是制訂和統籌落實各項促進旅游業發展的政策、策略和計劃，同時負責領導和協調其它政府決策局和部門，推行對旅游業有影響的政策和措施，從而加強協調推動旅游業的發展。多年來，旅游事務署為發展香港旅游事業、推廣香港形象做了大量的工作。
（四）香港旅游發展局。香港旅游協會于1957年成立，并在2001年4月正式改組為香港旅游發展局（旅發局）。旅發局的主要職能是在世界各地宣傳和推廣香港為旅游勝地，提升旅客在香港的旅游體驗。該局與相關各界緊密合作，積極推廣香港是充滿動感活力的國際都會、“亞洲盛事之都”，也是全球主要的商貿、交通和通訊樞紐。香港旅游發展局的出色工作贏得了業內、業外的廣泛贊譽，曾多次榮獲國際傳媒及旅游業界頒發獎項。
（五）康樂及文化事務署。香港康樂及文化事務署的基本職責是提供優質文化和康樂服務，以配合香港發展為世界級大都會及盛事之都。 其使命是提供優質文康服務，為市民生活增添姿采。
此外，香港還有其它一些活躍的公私協作或第三部門的城市營銷機構，如香港旅游業議會、香港總商會等等，也都發揮著積極的城市營銷功能。香港海外辦事處，如香港駐倫敦辦事處等，在營銷香港品牌以及香港作為投資和旅游目的地方面也貢獻頗大。
總之，香港已初步建立了統一領導和多元協調并舉的城市營銷組織機制。其中，香港創業投資類城市產品的營銷重大事務，由財政司司長決策；旅游、文化及人居類城市產品的營銷重大事務，由政務司司長決策。而所有城市產品涉及香港品牌（價值定位、標識規范的使用等）協同性的重大事務，則均由政務司司長負責協調和決策。
香港特別行政區的城市營銷組織網絡及其協調機制如圖1所示 。
二、香港城市 營銷的任務導向
2000年年底以來，香港規劃署會同多個政府部門和顧問機構，推出《香港2030 ：規劃遠景與策略》的研究報告。《香港2030》描述了香港的使命，即成為名副其實的國際大都會，享有類似美洲的紐約和歐洲的倫敦那樣的重要地位，為中國內地、亞洲乃至全世界提供優質服務。這一使命定位對香港未來的發展意義重大，由此啟動了香港的經濟轉型，即背靠祖國，面向世界，力爭發展成為世界級的國際大都會。
為實現這一使命，報告還發展了香港的愿景規劃，即審慎考慮各種能讓香港發展為一個世界主要城市、亞洲國際都會、中國主要城市以及一個創新科技中心、金融中心、國際商貿中心的主要條件或元素，邁向可持續發展。特區政府、香港社會各界及市民認識到，要達成國際都會的使命，就必須致力發展具有國際視野的服務行業，以及擁有專業技術及知識的勞動人口，從而吸引更多外地專業人才及資源以提升香港的競爭力。發展世界級“硬件”（如運輸及電訊）及“軟件”(如教育及培訓)環境，提供優質的創業、營商和生活環境。其中最重要的是讓市民有歸屬感并對作為香港居民而引以為榮，從而建立社會凝聚力。同時，在達致經濟繁榮及優質生活的同時，還要避免影響后代所能享用的資源及需要，貫徹可持續發展成為《香港2030》規劃報告的基本原則。
三、獨具特色的品牌戰略
香港的品牌戰略表現出高度的專業性，獲得了廣泛的好評。概括起來，其品牌戰略經驗主要包括以下三個方面：
（一）品牌建設，識別先行
香港的品牌建設從品牌的核心識別提煉做起。在對香港形象進行廣泛調查、分析的基礎上，研究、提煉出香港品牌的核心價值及香港精神的特質，從而定制了地區品牌的核心識別要素。
行政長官轄下的策略發展委員會于2000年2月提出了樹立香特形象、加強對外推廣的建議。政府為此成立的跨部門工作小組制定了香港品牌的核心價值及香港的特質，即香港品牌的核心價值是“文明進步、自由開放、安定平穩、機遇處處、追求卓越”；而香港所具備的精神特質則是“大膽創新、都會名城、積極進取、卓越領導、完善網絡” 。
品牌核心價值及香港的特質，是香港品牌識別的核心內容，同時也決定著品牌主題創意和形象標志的設計。
（二）準確定位，規范設計
香港品牌的主題文字是“亞洲國際都會”，形象標志設計為“香港飛龍”。香港品牌的形象標志系統是建立香港統一形象的強大工具。形象標志是一條設計新穎、活靈活現的飛龍，突顯香港的歷史背景和文化傳統。 設計巧妙地把“香港”二字和香港的英文縮寫H和K融入飛龍圖案內，這正好反映香港東西方文化匯聚的特色。飛龍的流線型姿態予人前進感和速度感，象征香港不斷蛻變演進。
飛龍富有動感，充滿時代氣息，代表香港人勇于冒險創新、積極進取的精神，以及不達目標絕不放棄的堅毅意志。與圖案并列的標題“亞洲國際都會”，點出香港所擔當的重要角色地區商業樞紐、 通往中國內地和亞洲其它經濟體系的門戶，以及國際藝術文化中心。因此，香港的形象標志并非只是一個圖案，它是香港新的、寶貴的資產。
（三）優化關系，整合推廣
香港的旅游和投資子品牌，與香港的亞洲國際都會總體品牌密切配合，形成獨特而堅固的城市品牌組合。
以香港品牌為指導和依托，旅游發展局等城市旅游產品營銷部門在“動感之都：就是香港”、“萬象之都”等旅游形象積淀的基礎上，又以“香港：樂在此，愛在此！”為主題向全球推廣香港作為亞洲最佳旅游目的地的形象。而投資推廣署等城市投資類產品的營銷機構也在著力打造香港作為亞洲最佳營商之都的形象。有關旅游和投資的推廣活動及相應的宣傳資料，都突出了亞洲國際都會的主題及香港飛龍標識，注重確保香港品牌信息傳遞的一致性。同時，在香港品牌的統領下，香港品牌、地區旅游及營商形象高度協同，成功地實踐了城市產品的聯動及城市品牌的整合。
香港的城市營銷頗具特色，尤其是品牌建設方面的經驗，常吸引眾多國外城市前往取經。
四、香港城市營銷的協同策略
香港在城市營銷戰略的“協同”要素方面，戰略重點和方向非常明確。主要表現在加強與內地的聯系與合作、改善海濱地區環境及落實可持續發展等方面。
（一）加強與內地的聯系與合作
香港致力于鞏固作為國際金融中心、運輸物流和通訊樞紐、商貿和旅游中心的地位，積極推動經濟轉型。在此過程中，密切與內地的聯系和合作，優化香港與內地的市場協同，是香港城市營銷戰略規劃的重要基點。
1、粵港合作。粵港兩地已有20多年的合作基礎。兩地地域相連、人文相通、優勢互補。香港經濟復蘇得益于粵港合作的順利推進，廣東經濟也從粵港合作中受惠。自1998年3月第一次粵港合作聯席會議以來，一年一度的粵港合作聯系會議是兩地合作最重要的協同機制。
2、CEPA。2003年，《內地與香港關于建立更緊密經貿關系的安排》(CEPA)的簽署，對香港的城市營銷影響巨大。CEPA的實施，為香港公司開拓內地市場創造了更多商機，也增加了香港對海外投資者的吸引力。
3、“9+2”區域合作。2004年，泛珠三角區域合作框架協議簽署，泛珠三角成為香港和內地九省區共推的著名區域品牌，被譽為“中國區域合作的夢幻組合”，是區域的整體影響力、競爭力，同時也是香港城市形象的強大助推力。
香港城市營銷的從產品、形象到品牌由此實現了急速擴展，有力地支援了香港作為“亞洲國際都會”的吸引力。城市營銷的“協同”策略，給香港的城市營銷注入了強大的生命力。
（二） 致力于可持續發展
實現可持續發展是香港的基本發展愿景，因此也是香港各項政策的基石。香港地少人多，資源缺乏，而影響和制約可持續發展的兩大因素便是土地和人口。香港特區政府早前發表了“21世紀可持續發展”顧問研究與咨詢文件，提出了兼顧香港在社會、經濟和環境三方面的具體辦法。目前在推動可持續發展方面，工作仍屬起步階段。社會各界和特區政府對可持續發展原則高度重視，認真貫徹，這也是對香港城市營銷的戰略性及其效果的良好保障。
五、城市營銷的策略執行
（一）形象營銷
2001年以來，香港在中國內地及亞、歐、美、澳世界多個國家展開強勢的品牌宣傳活動。同時，旅游、投資促進活動及文化交流活動也蓬勃開展，匯成一股清新、別致的城市形象營銷大潮。尤其難能可貴的是，幾乎所有的推廣活動都著力傳遞香港品牌所表現的核心價值，即文明進步、自由開放、安定平穩、機遇處處和追求卓越。而且不論在推廣貿易、投資或旅游等方面，香港也都能秉持這些價值和信念，并努力使之達成認知的協調。
幾年來，香港的形象營銷活動此伏彼起，非常活躍。海上、空中和陸地的交通工具可以成為“亞洲國際都會”的展示載體，市民慶典、體育賽事、國際活動可以充當“亞洲國際都會”的宣傳媒介，近年來香港比較典型的形象營銷活動有：“亞洲國際都會”香港品牌征文及攝影比賽 (2005.1) 、亞洲國際都會國泰航空香港杯預賽 (2004.11) 、香港品牌亮相多倫多風箏節 (2004.9) 、“亞洲國際都會”客機參加英國國際航空展(2004.1) 、“香港飛龍”獅城展新姿 (2004.3) 、香港品牌形象霓虹標志亮燈儀式(2002.7)、銅鑼灣時代廣場“香港品牌形象展覽” (2001.6)、香港“樂在此，愛在此”內地及全球推廣活動（2003-2004）、投資推廣署贊助“香港精神”號帆船參加橫渡大西洋大賽（2001）以吸引外資等。
2004年，“香港：亞洲國際都會”宣傳短片在美國哥倫布電影與影帶展上榮獲享譽國際的“克里斯獎”（Chris Award）殊榮，這是對香港形象營銷努力的肯定和證明。
除此之外，香港的有關部門從“亞洲國際都會”的品牌形象出發，根據具體的事業或項目來演繹香港的形象。如2004年香港海關與知識產權署、香港旅游業議會、香港旅游發展局和消費者委員會聯合推出“正貨之都@香港”系列活動，政府部門推出“香港：廉潔之都”宣傳活動等等，有效配合了香港形象的建設和推廣。
（二）節事營銷
創造或利用節事開展城市營銷，是香港城市營銷的重頭戲。近年來，香港著力打造“盛事之都”的形象，藉以促進旅游和經濟活力。比如，民俗傳統有長洲搶包山、飄色巡游、大埔許愿樹下投擲祈福寶牒等 ；體育賽事方面，有大球場的七人欖球比賽、香港網球公開賽，全城去馬以及香港國際馬拉松比賽等。節事營銷為香港形象平添了諸多的生氣和活力，同時也促進了香港旅游及經濟發展。
（三）合作營銷
1、品牌合作策略。品牌合作是香港品牌策略的一貫方針。政府新聞處鼓勵其他政府機構、民間組織、本地企業乃至海外駐港企業采用香港“亞洲國際都會”品牌及飛龍標識，同時保留其自身品牌形象。目前，這一策略已大見成效，香港政府部門、主要團體及企業的各種宣傳品上，都能找到香港品牌的標志，這使香港品牌與受眾的接觸面得到極大的擴展。
2、香港與內地城市的合作營銷。以上在“協同”戰略要素考察中已提到不少關于香港與內地城市的合作營銷案例，表明與內地的合作，不僅是香港重要的營銷主題，更上升到香港形象的一部分。近年來，隨著香港與內地聯系日漸密切，與內地城市聯手推行城市營銷已上升為香港的主要營銷策略之一。
（四）推銷與營業推廣
運用推銷手段可說是香港城市營銷溝通的一個特點。特別是在香港品牌正式推出以來，特區政府每年都安排頻次很高的官員出訪計劃，從行政長官到局署負責人，按照不同的分工，“推銷任務”各有側重，到祖國內地和世界各地推介香港。此外，香港也善于運用營業推廣的手段來營銷城市。如2003年SARS疫情造成旅游業滑坡、經濟景氣低迷，港府聯合各界推出面向全球的“重建香港經濟活力”的系列活動，其中就包括在全球展開宣傳香港旅游的大型活動和在香港舉行大勁賣活動，以及邀請國際知名人士來港出型體育和文化活動、籌辦高層次的國際性旅游業和商業會議和在世界各地舉辦巡回展覽宣傳香港等。
企業戰略規劃是企業戰略管理過程中的第一步，許多教科書都有對傳統的企業戰略規劃程序的闡述，這些闡述之間大同小異：首先，確立企業使命和戰略目標。當這兩者確定后，企業及企業的各戰略事業單位根據它們來制定戰略，分配責任和資源；其次，進行企業外部環境和內部條件分析。通過外部環境分析，努力發現企業未來的機會和威脅，而通過內部條件分析，可以找出企業的優勢和劣勢。有不少人認為這是戰略分析的核心；第三，根據以上的分析結果，選擇戰略類型。最后，根據戰略類型，制定職能性政策以支持戰略行動。
二、傳統戰略規劃程序在實際操作上的困難
傳統的戰略規劃程序看上去的確通俗易懂，但筆者在企業從事經營企劃管理工作中運用該程序時的確感到其對指導實務工作也有一些困難之處，這些困難可以歸納如下：首先，使命空泛，對于戰略規劃實務來說很難產生實際意義的指導作用；其次，戰略目標背后的思考邏輯不明確。戰略規劃思考不能完全在戰略目標確定之后，因為戰略目標不能只是戰略規劃的起點，也應該是戰略規劃的結果和執行戰略的起點，否則戰略目標就純粹成為了企業家的戰略雄心的體現，不夠理性化；第三，外部環境分析缺乏針對性。依照傳統的戰略分析架構，在進行環境分析時，尚未出現戰略方案，因此很難判斷哪一項環境因素是與本企業戰略選擇息息相關的；第四，內部條件不易評估。沒有未來可能的戰略方案，則對企業資源和條件的優劣勢較難評估。最后，簡化的戰略分類容易忽略戰略的多樣性和復雜性。
三、戰略規劃程序的實務思考
由于傳統的戰略規劃程序在實務上存在不足，筆者提出以下的新的戰略規劃思考程序，它主要包括一下幾個步驟：
1、描述現有戰略方案
列出目前的戰略方案便于審視企業當前的戰略經營的內涵，并且未來的戰略方案必定和現在的戰略方案有關，那么從現在的戰略方案著手可以使戰略有一定的連貫性。描述戰略方案可以考慮選擇若干個重要的方面來進行，既突出重點，又不會顯得很累贅。
2、檢驗目標達成水準
檢驗當前的戰略方案績效如何，能否達成相關利益者的要求與期望。
3、找出環境前提和條件前提
一個成功的戰略，必然是建立在許多前提之上的。當這些前提存在時，戰略才可行，如果前提不存在或發生重大變化，則戰略的可行性就受到很大影響。所以找出環境前提和條件前提就是指從現在的戰略方案出發，通過嚴密的邏輯推理，反推出該戰略方案得以成功或可行的理由。
4、研究環境前提和條件前提的變化
列出前提以后，要逐項檢查這些前提是否已經發生了變化或者在可見的將來會發生什么變化，這樣進行的過程類似于傳統戰略規劃過程中的環境分析和條件分析，但不同的是現在的分析是有針對性的分析這些環境前提和條件前提所包括的內容的變化趨勢。
5、描述未來戰略方案
根據現有的企業戰略方案和環境前提、條件前提的變化情況，結合企業家的戰略創意和戰略雄心，描述未來的企業戰略方案。從理想的角度來說，未來的戰略方案應該不只一個。
6、檢驗未來各戰略方案滿足新目標組合的程度
每個戰略方案的營收、利潤及成長情況、風險水準是否達到或接近各利益相關者的要求，如果某一戰略方案明顯達不到該要求，則不必進一步分析了，但如果各戰略方案均達不到該要求，則很可能是該要求過高，需要通過相關人員的溝通在目標組合上有所妥協。新晨
7、找出未來各戰略方案的環境前提和條件前提
該步驟和第三步在邏輯思考和具體操作上是完全一樣的，不同的是具體的環境前提和條件前提有一部分發生了變化。
8、驗證環境前提和條件前提
該步驟和第四步類似，只是第四步重點放在了研究現有戰略方案的環境前提和條件前提的變化情況，而該步驟將重點放在驗證未來戰略方案的環境前提和條件前提是否成立上。
9、選擇未來戰略方案
選擇未來戰略方案的基本原則是在目標組合可以接受的方案范圍中，看哪一個方案的環境前提和條件前提最為滿足，就選擇該方案。但在實際操作中，可能沒有一個方案的所有前提均可以被驗證或成立，這是只能選擇相對滿意的方案進行，這也體現了決策往往不是最優決策而是滿意決策的管理原理。
10、制定職能性政策
最后一步是根據選擇的未來戰略方案制定職能性政策以支持戰略方案落實為行動。
關鍵詞：華威大學 SWOT分析 戰略規劃 流程探析
所謂戰略規劃，是對大學整體的、系統的設計，是基于大學現狀而進行的面向未來一定時期發展狀態的設想 。國內大學自1990年開始關注學校的發展戰略規劃，尤其在2003年教育部組織開展本世紀第一輪普通高等學校教學工作水平評估之后進入白熱化。到目前為止，我國大學已經形成了一個自成體系的管理傳統，即制定五年發展戰略規劃，并與國家經濟社會發展五年計劃相對應。但是并不是所有大學的戰略規劃都是成功的，實際情況是，很多大學的戰略規劃并沒有付諸實踐，因為各種原因而導致戰略的具體設計頻頻落空。針對于此，本文旨在探究英國華威大學高效的戰略規劃開發流程，以期能夠為中國大學的戰略規劃提供借鑒。
華威大學建校于1965年，經過45年的發展已經成為英國最年輕的研究型大學并且成功躋身英國優秀大學之前列。華威大學發展迅速與其高效的戰略規劃密不可分。因為只有保證了戰略規劃的科學性與合理性，才能夠為大學發展保駕護航。那么合理的戰略規劃又從何而來呢？
1.華威大學戰略規劃分析技術介紹
對于華威來說，大學的戰略規劃有著自己的一套體系，即以SWOT分析為基礎，結合資源分析、能力分析等技術，充分掌握學校內部能力與資源和外部環境中存在的機會與威脅，以利用優勢、抑制劣勢、成就機會和抵御威脅為目的，憑借自身能力與資源進行大學的發展戰略規劃。在這里進一步對這些分析技術做一個說明。在眾多的分析技術中，SWOT分析為基礎，或者說核心。SWOT分析法也稱為態勢分析法，最初這種分析方法多用于企業的戰略制定中，即通過對企業自身的優勢與劣勢及企業所處外部環境中存在的機會與威脅作為分析資料，在此第一手資料掌握的基礎上進行戰略規劃。由此可以看出，SWOT分析的最大優勢是將企業內部能力因素與外部環境因素統籌起來后進行整體分析，但是也正是因為這樣的分析屬于的是靜態的分析方法，往往呈現的是一種直線型的分析結果，因此需要在此基礎上進一步結合能力分析與資源分析技術，將分析結果充實成為可持續的發展狀態。所謂能力分析，是一種動態分析方法，分析組織保持競爭優勢所特有的核心能力，這種能力相較于其它屬于不可復制的能力，即一種特殊的智力資本，包括組織的技術能力、成員能力與知識以及對其的管理能力。資源分析，分析組織取得競爭優勢的內部資源、外部資源、累計的知識，并需要識別這些資源的異質性，稀缺性和不可模仿性。華威大學正是綜合運用這些技術，在校務委員會內部以討論的形式，針對性選擇合適的項目內容，經過多維度的討論研究，揭示華威不同于其他大學的優勢資源和能夠使華威脫穎而出的競爭力，當然更重要的是認識到華威大學的目前存在的劣勢與可能影響大學今后發展的威脅，以此為基礎制定適合大學自身并同時具備前瞻性和高效性的大學戰略規劃，再輔以適當的對之前的戰略規劃進行微調，以此來一步步推動大學戰略規劃呈螺旋式的發展與完善。
2.華威大學戰略規劃流程探析
簡單來說，華威大學戰略規劃的制定過程是運用多維度分析法，如SWOT分析、資源分析、能力分析等，將深藏在大學規劃內的各種因素找出，通常來說包括教學科研、師資隊伍建設、校企合作、品牌、資產、資助甚至是學校精神等方面。找出目前學校優勢的高得分因素，再通過戰略規劃的制定將高得分因素進行強化以推動學校的發展。但通常來說這樣制定的戰略規劃往往是過于冒進的，因為多數戰略制定者不可避免的會偏向于盲目樂觀。所以華威大學的戰略規劃在最后會添加一項檢查與評估的流程，以便學校委員會能夠更清醒的制定出合適的戰略規劃。如同SWOT分析不是簡單的數據錄入一樣，戰略規劃也不是沿著單一的直線方向進行的，特別是高校的戰略規劃是要求在充分透徹的分析大學自身情況的基礎上進行的一系列探索與補充，然而不同于以往的SWOT分析，華威大學特別將這一古老的分析技術賦予了新的生命，即將SWOT分析與資源分析、能力分析、情景開發等更新的分析技術結合使用，從而使SWOT分析方法成為持續性發展的注入而非終結并貫穿于戰略規劃的整個流程之中，但是最為關鍵的是它能夠同時保持內部和外部因素的完整統一。SWOT分析方法的價值體現在戰略提出之前產生各種不同的因素，并且在戰略規劃過程中添加了一個巡回的反饋，以便確定高得分因素在那些具有創新性的戰略中得到表達。最為關鍵的是確定在規劃流程中明顯的劣勢與危機沒有被委員會忽視，同時保證大學的潛力被充分認識，即某些在未來會被考慮的因素也包含在整個的規劃流程之中。華威大學完整的戰略規劃流程可以簡明地用下面的圖表來表達。
3.結論
通過對華威大學戰略規劃制定的層層探究發現，一般來說，大學戰略規劃流程需要將下列幾個步驟加以把握；
3.1資料分析過程
以大學自身為研究對象，綜合運用各種分析技術逐一識別大學所特有的資源和完成目標所具備的能力，大學內部的優勢與劣勢，大學所處環境中的機會與威脅，并討論確定其中的關鍵性因素。可以說準確而全面的分析是制定正確戰略規劃的首要前提，而因素分析則可以大量激發大學創新性戰略的提出。
3.2提出初步戰略過程
結合大學的目標、使命、特色等大背景，針對分析結果提出初步的戰略規劃建議，同大學已經采納的戰略進行比較。這樣操作的目的一方面可以審視建議是否偏離方向進而檢查資料分析是否符合大學的實際情況，另一方面，初步戰略提出的卻未包含在已經采納的戰略中的那些建議，往往是大學需要進一步研究與補充的地方。同時需要注意的是初步戰略的提出要加強大學戰略預防的功能，即用預測性和前瞻性的眼光去開發隱藏于分析資料之中的戰略。
3.3回饋檢查過程
利用之前對于大學分析時得到的關鍵因素進行回饋檢查，即要求檢查所有關鍵因素是否全部投射于戰略之中，沒有涉及的因素就是大學戰略需要補充的地方。
3.4評估檢測過程
這是一個流程中決定戰略是否被采納的最終過程，包括經濟評估與檢測。因為SWOT分析時很容易產生明顯地偏向優勢與機會的情況，而這樣會擴大大學發展過于激進的風險，所以有必要對提出的戰略進行資金支持方面的評估。至于檢測的目的，主要是看戰略是否可以應付情景開發的全部內容，即戰略是否可以幫助大學抓住潛藏在未來發展中的機會，同時解決甚至是杜絕未來發展中的威脅與困頓。
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銳意進取， 永攀高峰 企業生存的關鍵是什么？說到底就是市場和利潤，沒有市場就沒有利潤，沒有利潤，企業就生存不下去。當領導要有威信，要有群眾基礎，就必須要有作為，能帶領企業全體員工創造盡可能多的利潤，讓企業員工口袋里的錢一年比一年增長，做領導的才能得到大家的認可，說話才有份量。杭州天開市政園林工程有限公司發展到今天的規模，離不開領導、同志、員工的努力。但是，隨著國家宏觀經濟調控，基礎設施投資明顯降溫，使公司面臨著極大的挑戰。同時，公司本身目前也面臨一些問題，對公司今后的發展形成制約，如企業發展方向模糊，戰略目標不明確，機制不靈，公司內部人員結構失衡，技術管理人才匱乏，市場開拓較被動，內部機構設置不盡合理等，公司今后到底如何發展？怎么生存和做強？以下是我對天開公司今后發展的幾點構想： 一、 制訂戰略，明確目標，實現企業可持續發展 “物競天擇，適者生存”，市場不同情弱者。在當前市場經濟秩序已經基本建立和完善的大好環境下，根據國家、我省及杭州市的中長期宏觀經濟政策，結合本企業目前的實際情況，必須很好地明確企業發展的近期、中期、遠期目標，從而突出各階段工作的重點。一步一個腳印，使企業能更好的適應市場的變化，避免發展中的大起大落，實現企業可持續健康發展。高起點繪就企業發展藍圖，長遠的、具有前瞻性和可操作性的發展戰略規劃，能夠對我們企業的發展起到很好的指導性作用，同時，也能提高企業的凝集力，使員工自覺融身于企業的發展目標中，群策共力。鑒于此，我們已與省經濟規劃研究院進行了初步銜接，計劃委托該院為我公司編制公司20年發展戰略規劃，為公司發展進一步理清思路，明確目標，突出重點。 二、 突出主業，多業并舉，向多元化發展 目前甚至將來一段時間，國家特別是我們省的經濟增長速度仍會較快，基礎設施投資規模較大，為我們贏得了良好的發展機遇，但同時應看到建筑業受國家的宏觀經濟政策影響較大，市場管理還不盡規范，為了提高企業的抗風險能力，有效化解市場風險，在公司的產業發展戰略上突出園林和市政這兩塊主打業務，將其做強做大，形成品牌優勢，同時向其他產業領域延伸，具體有如下設想： 1、借著公司園林綠化資質升一級的機遇，利用各種手段宣傳自己。一是公司要開發科技含量高、經濟效益好的新產品，桐廬園藝場要“走出去、請進來”聘請浙江大學、浙江林學院等科研單位的資深專家做技術指導，與上述單位長期保持良好的合作關系，爭取成為上述單位的科研基地、實習基地、種苗實驗基地，發展鮮切花、無性繁殖、濕地植物、無土栽培等新科技、新產品，努力做到“人無我有，人有我優”，形成企業核心競爭力。二是公司業務在擴展上要開拓視野，主動出擊。隨著人們生活水平和審美觀念的提高，對周圍環境越來越注重，因此業務向住宅小區、單位場地綠化、道路綠化等方面延伸，不怕小，發揮我們的人才優勢，給用戶提供滿意的綠化設計和施工服務。擴大影響，提高知名度，提高市場占有率。將園林綠化形成為公司主要的經濟增長亮點。 2、市政工程待人員到位后，積極擴展業務，積極創造條件，時機成熟時，完成公司資質的升級工作，以爭取更大的業務，形成公司主要經濟增長點。 3、可利用原始積累的資金以及原有企業的辦公、生產、后勤基地所擁有的土地資源，向房地產延伸；同時準備在舟山購買23畝土地，近期搞物流開發。這些以建筑業為主，多方位經營的措施能夠為企業提供更為廣闊的發展空間，充分提高企業抗風險能力。 三、 基于公司戰略及業務發展的公司內部管理實施方案。 （一）實施人才戰略，緩解和消除公司發展的“瓶頸” 公司目前人員面臨的主要問題是，有豐富管理經驗的技術人才少，獨擋一面的人才少，高素質管理人才少，公司要發展，光靠目前的人員顯然不夠，市場的競爭，實際是人才的競爭，因此，要在做好企業現有人員素質情況調查的基礎上，認真分析企業人才結構，根據企業未來發展需要，制定企業培養人才的實施計劃。要改變用人觀念，大力加強人才的引進和培養，在用好公司現有人才的基礎上，對公司目前急缺的靠引進和聘用來解決，同時加強新來大學生的培養力度，做好人才儲備。 1、人才來源 1 ）制定措施，借才來用 。杭州市蕭山區市政園林公用事業管理處有大量公司急需，必不可少的工程、經濟管理等人才，公司將與園管處協商，請他們到公司兼職，充分發揮他們的聰明才智，最大限度地為我公司所用。滿足我公司近期人才需求。 2 ）招賢納才，網羅公司發展專業人才 。根據企業發展戰略，我們適時調整用人政策，通過獵頭公司等其他途徑，招聘道橋專業高級工程師，為我公司技術負責人以及其他專業人才，在長沙、重慶等地的全國人才招聘會上，招聘公司急需的大學生，充實公司的技術力量。滿足我公司長期人才需求。 3 ）立足崗位，加強培養 。在做好引進人才的同時，根據我公司目前發展現狀，還應注重企業現有人才的培養，調配和有效利用現有的人才資源，挖掘現有人才的聰明才智，擴展其才能，提升其進一步為企業發揮智力的積極性。要鼓勵其立足本職潛心學習，主動幫助其解決有關實際問題；對現有人才中具有一定實踐經驗、有培養前途的，要創造條件把他們送到有關院校進行專門的理論培訓，進一步拓寬其知識面，盡早培養為企業自己的高級專業人才。這是我公司降低成本，提高經濟效益的有效途徑。 對新來的大學生，大膽使用，給他們壓擔子，使其早一點成材，滿足我公司長期人才需求。 2、人才管理 1 ）建立人才激勵機制，使人能盡其才 。企業參與市場競爭，要生存，要發展，離不開穩定的人才隊伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人” 的用人獎懲機制。公司要盡力解決他們的后顧之憂，生活上多關心他們，為他們營造一個尊重、和諧、進取的環境，讓他們去發揮、去創造；讓員工參與到企業管理中去，充分發揮員工的聰明才智，調動積極性，實行自我管理；敞開渠道，鼓勵員工為公司的發展獻計獻策，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高公司的經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵。使每個員工產生一種歸屬感和成就感,充分發揮自己的才能，使他們感到公司不僅僅是發揮才干的地方，同時也是他們提升才干的地方。做到公司與員工在利益上的雙贏。 2）鼓勵學習，不斷提高 。隨著建筑市場各種管理法規的不斷完善，對人才的要求越來越高，公司要建立獎勵制度，鼓勵員工積極學習，考取適合公司發展的各種執業資格。為贏得市場做好人才儲備。 3） 待公司新招聘的人員到崗后，公司要制定措施，定編定崗。在工作中鼓勵競爭，對于公司內部少量文化程度低、專業不對口、出工不出力的人員，調離現有管理崗位，充實到生產一線。 通過以上措施，可盡快緩解公司專業人才缺乏的緊張局面。并形成一批經營管理、園林綠化、市政建設、物流、房地產等專業合理、業務精湛的人才力量，使企業形成一種積極向上、尊重知識、尊重人才的良好氛圍，有利于優秀人才的健康成長。 （二）
調整公司內部機構設置，靈活應對市場變化 公司現行的科室機構設置和人員配置，對公司的發展起了很大的作用，但隨著市場競爭的加劇，已很難適應市場的變化，根據建筑業的特點和公司目前情況，對公司內的機構設置要進行必要的調整和加強，突出經營和工程管理在公司機構設置中的重要位置，以更有利于公司的市場化經營。初步設想是： 1、
將公司內的“科室”名稱改稱“部”，和市場接軌。 2、 擬設立辦公室、經營部、工程部、財務部、安全辦公室、信息中心、苗圃經營部、總工辦。 3、 在有條件的地區設立辦事處。 4、 各機構成立后，對業務分工和人員做適當調整和加強。 5、成立公司智囊團，充分發揮公司科技人才的聰明才智。為企業發展出謀劃策，解決公司在大型施工當中碰到的難點、疑點，吸收、改進國內外先進的施工工藝、技術。 通過以上機構調整，使公司的市場開拓和經營活動由被動變為更加主動。逐步由以分公司投標為主變為以公司自己投標為主；以分公司進行工程項目管理為主逐步變為公司自己進行工程項目管理為主。不斷提高公司經營的主動性和靈活性。 （三）建章立制，實行公司規范化管理 公司各內設機構成立后，根據分工情況，建立和完善各種管理和獎懲制度，做到責、利對等，提高公司員工工作的主動性和積極性，提高公司運做效率。另外要做好以下幾點工作 1、根據杭州市蕭山區建設局（2004）109號《關于加快發展蕭山區建筑施工勞務分包企業的通知》的文件，在企業申報勞務分包資質的同時，成立勞務公司，盡快建立專業承包隊伍。 2、加強施工隊伍建設。培養和鍛煉公司自己的項目管理人才，與講信用的分包隊伍建立長期合作關系，形成一個產業鏈，加強公司“總裝廠”地位，提高公司的項目控制和盈利能力，同時調整現有的施工班組，優勝劣汰，打造一支天開公司自己拉得出，打得響的施工隊伍，是企業創精品工程的必要保證。 3、充分利用我公司具有園林綠化、道路、古建筑、城市照明二級資質、土建三級資質的優勢，繼續發揮天開品牌優勢，繼續完善公司現有的施工項目管理模式。公司去年完成施工產值2.1億，無重大安全、質量事故。說明公司現有的施工管理模式是切實可行的，今年，要在現有基礎上繼續完善，做到公司能對施工項目部的質量、安全、工期的有效管理。 （四）樹立品牌意識，加強公司網站建設 公司在一定規模后必須宣傳自己、推銷自己，恰如其分的宣傳造勢，會給企業發展帶來更多的市場、機遇和信息。擴大在本行業、本地區、乃至全國的知名度和影響力，擴大市場占領份額。因此，公司將加大自我包裝宣傳的力度，積極主動地利用各種合適的媒介和載體，特別是加強建設公司已經擁有的杭州天開市政園林工程有限公司網站（），與別的網站加強溝通，相與鏈接，及時刷新，多一些項目和內容，提高網站的游覽量，從而達到宣傳自己的目的。同時，進一步確立“建一座工程，樹一塊豐碑”的精品意識，以工程的實績和誠信的踐約，做好最具信服力的宣傳。 四、結束語 總之，要充分利用我公司具有園林綠化、道路、古建筑、城市照明、土建資質的優勢，抓住國家加大基礎設施建設投入的歷史機遇，遵循站穩杭州、立足浙江、面向全國、走向世界的企業目標，在全國范圍內開展業務。既要看到公司發展中有利的一面，同時還有清晰的危機感，以高度的使命感、責任感一如既往的為用戶和社會提供滿意的產品和服務，將產值做大，將公司做強，創造新的業績，展示新的風采。 杭州天開市政園林工程有限公司
二四年五月
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【關鍵詞】戰略；SWOT理論；PESTEL分析模型
一、引言
上世紀90年代中期以來，電信業賴以生存的各個方面都在經受空前嚴峻的挑戰：大量互聯網新業務的出現，使得電信運營商的話音業務和有限的增值業務不斷貶值與被邊緣化；智能手機、平板電腦和智能電視等大量新型終端的出現，在帶來巨大的網絡流量和信令壓力的同時，引領了信息通信業務的發展，也使得運營商的傳統主導性和重要性逐漸降低；產業鏈的重點和利潤向上層業務與終端轉移，以蘋果、谷歌為代表的新型、輕型運營商憑借技術、業務和商業模式的創新，大舉進入電信服務業，并獲取了大部分利潤。
HC公司與電信行業相關聯，公司的主營業務發展正面臨著新的機遇和挑戰。如何應對外部市場因素和內部資源條件的變化，如何有效地抓住新的歷史機遇促使公司進一步做強做大是公司面臨的當務之急。
筆者認為要想實現企業的持續發展必須對公司的內外部因素做出全面的分析和評價并在此基礎上提出正確而富有特色的適應新形勢需要的發展戰略。
二、戰略分析理論與工具
1.SWOT理論
SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。SWOT分析實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利于人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助于管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。從整體上看，SWOT以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。
SWOT作為企業戰略規劃中常用的方法，其主要優勢在于：
1.能夠系統全面地分析影響企業戰略的各種因素。制定戰略時企業決策者應系統全面地考慮到企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。SWOT用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配，進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利于對企業所處環境進行全面、系統和準確的分析。
2.SWOT對戰略決策需要的信息作了兩個區分：一是內外區分，即將企業自身的信息與其所處環境的信息進行區分；一是利害區分，即對有利于企業的內部優勢、外部機會與有害于企業的內部劣勢和外部威脅進行區分，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源。
3.SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據不同需要，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據和明晰的結論。
SWOT分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其主要步驟如下：
步驟一：進行企業環境描述。
步驟二：確認影響企業的所有外部因素。
步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。
步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。
步驟五：根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。
步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。
步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。
步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。
2.PESTEL分析模型
PESTEL分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素（Political）、經濟因素（Economic）、社會因素（Social）、技術要素、環境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。
其中6大因素：
（1）政治因素（Political）：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規等因素。
（2）經濟因素（Economical）：是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。
（3）社會因素（Social）：是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。
（4）技術因素（Technological）：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。
（5）環境因素（Environmental）：一個組織的活動、產品或服務中能與環境發生相互作用的要素。
（6）法律因素（Legal）：組織外部的法律、法規、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統。
PESTEL是在PEST分析基礎上加上環境因素（Environmental）和法律因素（Legal）形成的。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。
三、HC公司戰略規劃實踐
1、研究方法
筆者以單層次SWOT理論為基礎，利用了以下研究方法分析了HC公司發展現狀及問題，對完善HC公司在電信行業業務發展戰略提出了相應措施。
（1）文獻研究：閱讀并研究行業相關企業如運營商本身及建設廠商對未來戰略規劃的文獻，分析各種研究成果和存在的不足，從而提出自己的研究思路進行相關研究。
（2）核心人員訪談調查：收集內部重要管理崗和技術崗人員對公司發展戰略的看法。
（3）公司經營分析會：在公司經營分析會上，公司管理層針對當前內外部環境現狀進行戰略討論及遠景規劃。
（4）定性分析與定量分析相結合：既引用了大量事實做定性分析，又引用了大量的業務數據作定量分析。
（5）單層次SWOT矩陣分析法：單層次SWOT矩陣分析法是指一個簡單的問題，用一種簡單的想法來加以解決。亦即是針對某項特定問題，使用類聚對比法的大小、強弱、優劣、長短、廣窄、深淺、輕重等，加以簡單診斷問題的核心所在，而得以使用簡單對策加以解決。如某項產品的品質問題，就產品本身品質的優劣勢條件加以考量，并比較外面生產同樣產品的競爭者的品質，是否處于機會或威脅的競爭地位，而得以簡單判斷并提出SO、WO、ST、WT等四種的因應策略。或者對其所處的象限位置加以判定，并制定其最佳的因應對策。
2、數據分析
2.1企業外部環境機會因素
在國家“兩型社會建設、信息化與工業化深度融合”為契機，促進產業鏈繁榮的背景下，電信行業提出“去電信化”和“新三者”路線，“去電信化”就是摒棄傳統通信運營商的固有成見和路徑依賴，調整思維模式、主動適應變革，順應網絡技術發展、產業格局變化、用戶需求多元化的趨勢，推進網絡平臺、業務產品、商業模式，以及機制體制等多領域、多層面的創新。新三者是指通過新一代信息技術應用，與價值鏈的合作伙伴合作，整合電信品牌與平臺，為客戶提供便捷、豐富、高性價比的綜合信息服務，成為智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者。
2.2企業外部環境威脅因素
移動互聯網、物聯網、云計算等新技術及新業務層出不窮，而公司對傳統優勢和思維的路徑依賴比較嚴重。
電信和互聯網的行業邊界正在逐漸模糊，一些原先的互聯網公司可能也會加入角逐，電信運營商已經不再是原有的中國電信、中國移動、中國聯通所構成的小三角的競爭，而是在由電信運營商、新興互聯網運營商、走向服務的IT設備商所構成的大三角綜合信息服務中的博弈。
通信和互聯網行業邊界模糊帶來的是市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元。競爭趨勢方面，市場競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發展重點。
3、企業內部環境優勢因素
3.1行業業務理解深刻：公司起步于電信運營商BOSS業務，在運營商業務上有著很深的理解。
3.2大型項目實施經驗：在項目類型上，參與過全業務和BSS等大型的項目，對大型項目的項目管理方法論和流程都有較好的積累。通過了軟件成熟度模型CMMI5級認證，在中大型項目上有優勢。
3.3客戶關系較為深入：通過多年的項目積累，和浙江及多省電信的企業信息化部有著密切的業務往來聯系，能較為清楚的了解電信的系統建設規劃和發展方向。
3.4專業人才層出不窮：具有較多PMP、OCP、CCNP、CLP等各種類的國際知名服務認證專家，擁有100多名掌握Siebel、ERP、CRM、SCM、SAP等傳統電信大型系統領域的專才。
4、企業內部環境劣勢因素
4.1企業戰略管理與發展的矛盾
一方面是企業決策層只重視當前戰術和策略，忽視長遠戰略，湮沒在日常經營性事物中，不能統觀大局；另一方面企業缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。
4.2內部短期利潤與長期創新與發展的矛盾
職能化業務流程、管理模式、組織模式已經呈現出不適應（無法支持可持續的長期發展），并逐步成為制約公司參與互聯網化價值創新主導的市場競爭的主要因素。管理和組織模式的改革創新以及企業特色創新創優氛圍的建設是實施企業發展戰略應考慮的焦點問題。
4.3業務及產品劣勢
產品化競爭力不足，多年以來沒有非常具可復制性和推廣性的行業產品。互聯網領域的運營型平臺類產品和移動互聯網終端的代表性終端APP沒有取得突破性的進展。
4.4開發流程劣勢
企業流程比較傳統，缺乏像互聯網企業的小快靈工作方式和敏捷開發模式。
4.5職能和架構劣勢
目前的職能和架構都還是傳統的軟件企業架構，無法適應互聯網化背景下的產品化，運營化的思路。
4.6缺少互聯網人才
新技術業務領軍人物缺乏。在電信向互聯網化，去電信化方向發展之際，公司互聯網型人才缺乏逐漸成為較為明顯的劣勢，缺少LAMP互聯網人才架構架構，缺少互聯網高級產品經理及專業運營人才。
四、結論
在內外部環境優劣勢分析基礎上進行單層次SWOT矩陣分析，得出SO，WO，ST，WT策略：
表1 單層次SWOT矩陣分析表示意
環境 內部環境優勢（S） 內部環境弱勢（W）
外部環境機會（O） SO策略 WO策略
外部環境威脅（T） ST策略 WT策略
1、SO戰略
密切關注浙江省電信及周邊省份電信在新三者方向的策略和布局，立足于對電信傳統業務的理解，延伸基于電信業務的互聯網化和新三者理解方案。在內容應用方面，遵循移動互聯網運營規律，開展專業化運營合作提供差異化產品和服務。
利用團隊善于大項目標準作業方式，承接基于電信去電信化，互聯網化的綜合解決方案研究及實施項目。
立足自身多年服務終端客戶資源和積累，有選擇地以客戶數據分析，聚類分析，喜好分析作為輸入，規劃并發展自營匯聚型內容、應用以及支付和定位等能力型產品。
2、WO戰略
（1）建微創團隊組織 根據互聯網運營商的經驗，按比例配置產品分析、需求、設計、開發、測試、數據分析等崗位人員。
（2）定自由運作機制 運作機制上給予團隊充分的自由權。可以由團隊主導產品模式、激勵模式等。鼓勵團隊成員的自主發揮，鼓勵知識的共享傳遞，減少行政干擾。
（3）推高度靈活流程 在復雜流程等環節上去電信化。希望通過實踐，根據互聯網快速響應的原則，在流程、體制上對現有的落地流程進行合理的簡化。
（4）尋高效生產之法 摸索互聯網的做事流程，摸索適合業務特色的互聯網敏捷開發流程，提煉面向市場、用戶的最短需求確認路徑等。
3、ST戰略
構建集成多能力的融合業務承載和能力開發平臺，利用云計算等新技術，提供標準化、模塊化、集成化的運營環境逐步建成開放的基礎類、業務類平臺，形成針對外來威脅的行業壁壘。
開拓業務，向互聯網行業滲透，提供標準化公共組件，與互聯網門戶，APP等合作，對外輸出能力，建立互聯網分銷供應鏈。
4、WT策略
引進互聯網化專業人才，包括熟悉LAMP系統的專業技術架構人才。
組織架構調整。對于公司偏互聯網業務的開發和運營而言，構建垂直一體化的扁平化組織架構，減少決策環節消耗。
調整市場競爭情報工作重點，建立新的市場競爭情報體系，關注互聯網相關行業領域動態及公司，使公司各部門的競爭情報力量能夠有效地了解潛在進入的競爭對手和潛在威脅，并提供各種辦法提高各競爭情報小組的協作水平，優化了原有的情報資源，增強公司適應泛互聯網化和移動互聯網化市場變化和對抗競爭的能力。
五、結束語
思路決定出路，戰略決定未來，企業轉型要緊緊圍繞戰略展開。企業必須有一個明確清晰的戰略方向。在市場經濟條件下，機會無處不在，誘惑無處不在，但風險也無處不在。企業不能熱衷于不顧自身能力，只鋪新攤子，盲目投資，而是要先確定一個明確的戰略導向。所謂戰略就是根據市場狀況，結合自身資源，確定遠景目標，并對宏觀目標進行長遠規劃。
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現代企業的戰略規劃需要實事求是的進行情景規劃。在高度不確定的商業環境中，情景規劃的優勢愈發明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發生的，因此，需要根據假定情景來制定規劃，并且高度關注多種情景發生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規劃變得更加復雜：發揮推動作用的變量數目以及可能結果的分布范圍出現了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業來說，最重要的不確定因素包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、土地價格、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業政策。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大的差異。而情景規劃的核心，為多種不確定性情景而構思多重戰略規劃，已經變得越來越復雜。因此，現代企業應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰略規劃。
現在企業的戰略規劃具有可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰略目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。隨著市場競爭越來越激烈，企業的戰略規劃意義顯得就更為重要。從企業的實際情況出發，制定適合企業的發展戰略，新的時期，企業的戰略規劃就要站在新的角度，不斷的開拓創新，始終保持戰略規劃的可檢驗性，都將對企業管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。
現代企業的戰略規劃應具有靈活性，避免僵化。規劃戰略的靈活性與其所具有的長期性及穩定性是不矛盾的。強調戰略規劃的長期性并不等于排斥根據客觀情況的發展對戰略規劃目標做出相應的調整和修正。而現代企業的戰略規劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業制定的戰略目標具體且可校驗，企業管理者才能根據客觀發展情況作出相應的調整。縱觀手機行業巨頭諾基亞的發展歷程，可以發現其興衰與其企業的戰略規劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現出了強大的戰略靈活性。重組部門，手機業務與網絡業務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續剝離傳統的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規模經濟和經濟一體化的同時，讓產品適應不同的本地化需求。總而言之，諾基亞的戰略規劃靈活性不僅體現在公司層面，還體現在業務部門層面。公司層面的戰略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業保持領導力的統一，在這一階段，企業保持著很高的戰略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統手機的挑戰，諾基亞固守塞班系統，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰略規劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。
關鍵詞：城市發展；戰略規劃
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）04-0026-01
1 城市戰略規劃的概念與特點
1.1 概念
對于城市戰略規劃的含義，還沒有專家給出最權威的定義，在目前的學術界內，許多學者都按照自己的想法作出了很多自己的定義。
而我則以為，城市戰略規劃實際上是對很多城市里的大問題作出的發展綱要，例如區域協調、用地功能、生態建設、空間結構、城市性質等。即對城市整體發展的大致框架和戰略引導。因此，他其實是城市重大的、全局性的、長遠的謀劃和安排，這不僅是物質空間上的，更是精神領域里的。
1.2 特點
（1）研究時間很短。
從之前的很多城市戰略規劃研究實踐中我們發現，從開始調查研究到最終結果出來，其時間是很短的，首先由于城市戰略規劃研究尚無確定的范式，其包含的內容多樣；而且城市戰略規劃研究的目的在于想清楚思路、屢清楚想法，循環報告和審閱的程序很是簡單、迅速。
（2）實效性很好。
曾經關于區域規劃我們國家所用的都是任何事情都包的復雜內容，而現在我們運用的城市戰略規劃拋棄了這種無所不包的處理方法，選擇了專門針對城市宏觀發展的戰略情況，切合實際的提出目標城市的特定區域、特定背景、特定時間的發展情況。
（3）講求創新。
在大量的借鑒各國先例所選用的方法，更多的從多學科的方法和理論中吸收好的東西外，不僅從戰略規劃的內容，還有他的各種形式，我們都要追求創新。
（4）從整體的視角研究。
從整體區域出發已經是研究城市戰略規劃的主要視角和方法，現在城市的發展不再像之前那么孤立主要是由于區域空間的網絡化發展狀況，如今關于城市本身發展的最重要的影響原因是區域關系的處理問題。
2 城市的戰略規劃與城市總體規劃的關系
城市戰略規劃比城市總體規劃具有這樣幾項突破：第一，突破了時間的限制，使得規劃的有效期條件消失；第二，不再局限于正常劃分的行政區域，空間上不再受到限制；第三，更多的是整體的、全局的發展規劃，不再過分的重視細節問題；第四，更多的是融合了多種方案、多種維度、多種科學方面，不再局限于單一的規劃，很大程度上增強了包容性。
同時我們看到，城市戰略規劃還不能替代城市整體規劃，因為城市整體規劃的詳細的、實體性的、物質規劃性仍然是我們所需要的，在現在我們國家的城市化發展狀況下，城市的擴張速度和建設情況來看，城市戰略規劃只是用來彌補不足的有效手段，是總體規劃的重要的前期工作。
3 研究內容
3.1 關于區域發展戰略
目前，在各個方面都全球化的過程中，比較優勢已經被城市的競爭力逐步取代了，他已經成為將來城市發展中的一個重要因素。在區域、城市間、城鄉間的合作等方面，建設“合作型城市”，已經成為區域發展戰略的關鍵所在。在城市的角度來看，城市自身很難解決自己的問題，這是城市在將來的發展中有很小的自主性。而目前各主干城市正在形成一個發達的網絡體系，城市正在變成一個更大的經濟活動體系的交點，各個城市之間成為了更加緊密的共生關系。因此區域背景分析是在一個比較系統中研究各個城市的核心競爭力，而不單單是對現實狀況的簡單描述，可是如今的問題是形如整體的競爭力的提高、地區繁榮的保持、交通和基礎設施的建設、區域里各個城市間的關系等之類的城市的“地區問題”，而想解決這些問題則需要在超越自身的范圍內尋找。
3.2 關于經濟發展戰略
一個城市的經濟實力表現了城市的發展潛力，且這也是城市賴依發展的主要力量。在經濟學上對于經濟增長的理論的解釋可以使我們能夠更好地了解一個城市成長的機理，其中增長極理論認為，應該在城市區域性地投資、建設具有推動性的主導產業，這些產業不僅它本身能迅速增長，且由于乘數效應的影響，可以促進整個城市經濟的發展和增長。
3.3 關于生態發展戰略
在城市中，生態發展戰略不單單強調對現有生態資源的保護和利用，更著眼于長遠的城市生態系統的構建和培育。但是，如何合理地引導城市發展的價值取向由單純經濟利益轉向實現人與自然的和諧統一，理智地保持生態要素結構和功能的合理有序，推廣綠色GDP概念、大力發展生態工業和生態農業、構建好經濟發展的微觀基礎是關鍵，以上的措施無疑能促使城市生態與經濟的共同發展。
3.4 關于空間發展戰略
城市空間作為一個城市中各種物質的載體，對城市的空間規劃無疑是城市發展戰略規劃的核心。在當前城市普通面臨空間擁擠、空間利用效率低下的背景下，對城市空間發展戰略的規劃研究中將占有重要的地位。在我國以前的計劃經濟體制中，城市與區域之間是以垂直聯系作為連接的，而同等級別同類型的城市之間就更缺少相互聯系與合作。現實的窘迫性已經正在城市的各個層次間促成一種區
域合作與競爭的新體系，我們的城市則需要在這種新的區域關系中找準自身的定位，發揮自己的作用。
3.5 關于城市運行戰略
我們認為城市發展的最高目標，是作為人類舒適的棲息地。在城市運行中，城市文化在城市規劃中的地位都不被人加以重視，而事實上，城市市文化作為一只“看不見的手”，對城市的建設和發展起著至關重要的作用。在當前我國可持續發展戰略的指示下，加強城市運行中內外部制度的建設，突出城市文化地位，將規劃與政策、法律、行政等相互有效結合，尤其是要強調公眾的主人翁態度，積極參與城市的建設和規劃，使城市的戰略規劃建立在廣泛的群眾基礎上，這樣也使政府與群眾在城市發展推進中能保持相對利益的一致。
4 戰略模式的劃分
企業的戰略管理過程也可以大概分為五個階段：戰略定位、設定目標、制訂戰略、實施與控制、評估與反饋。我們參照企業戰略規劃的基本內容，以此來討論城市的戰賂，可以將城市戰略劃分為城市總體戰略，主要內容是城市發展的方向與目標；城市競爭戰略，主要內容是城市競爭力的提升與城市競爭戰略的選擇；以及作為城市戰略規劃第三層次的城市的部門發展戰略。結合以上，城市戰略按部門的構成可以劃分成城市區域發展戰略、城市經濟發展戰略、空間發展戰略、城市生態發展戰略等幾個戰略。
5 構成的層面
戰略規劃層面可以劃分為兩個層面：微觀層面、中觀層面和宏觀層面，其中微觀層面主要包括地方特色、生存環境、理想形態等，中觀層面主要包括城市容量、生態建設、產業結構、交通網絡等，宏觀層面主要包括城市發展方向、功能定位等。
6 城市戰略規劃的編制
城市戰略規劃的編制由于涉及的相關領域和部門眾多，其是一項復雜的工程。其設計思路一般劃分為三個階段。第一階段為戰略規劃的提出階段，城市市政府首先提出戰略目標和規劃編制日程表，通過協商與公眾明確規劃的主要目標及內容，并收集相關資料做好規劃的準備；第二階段為戰略規劃的研究階段，這個階段通常以較為開放的形式來組織多學科之間的合作研究，其后通過對所提交的各種戰略研究成果的分析、比較和調整，以此形成戰略研究的成果；第三階段為戰略規劃的形成階段，通常以戰略研究的成果為基礎，結合相關規劃的原則，來構建城市戰略規劃的初案，在經過多方的協商和咨詢后，最終由政府決定采納、審批，這樣就完成了整個城市戰略規劃的編制程序。
參考文獻
［1］趙民，奕峰．城市總體發展概念規劃研究當論［J］.城市規劃匯刊，2003，（2）.
關鍵詞：企業；發展戰略；財務戰略；規劃
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0190-02
收稿日期：2013-08-19
作者簡介：楊希之（1967-），男，湖南邵陽人，總經理，博士研究生，從事人力資源資本化研究。
企業發展戰略的核心就是財務戰略，做好財務戰略的規劃是保證企業可持續發展的首要條件。一般影響企業的可持續發展有兩個方面的因素，一是宏觀上的因素，二是微觀上的因素。因此研究如何將財務戰略的方法與理論運用到實踐中是一個重要的過程，與此同時還應對這些理論與方法進行不斷地修改以達到更好的效果，促進企業的發展戰略的實行。
一、財務戰略與企業發展戰略
為了在激烈的市場競爭之中生存下來并且得到長遠的發展，企業應該著眼于未來，選擇適合企業的發展方向以及做好對未來的規劃，從宏觀上對企業的資源進行分配，這要求企業應該要制定出適合自身的戰略發展規劃，而且要保證這些規劃落實到實處。依據企業的戰略發展目標所擬定出的財務戰略規劃，詳細地來說就是依據企業戰略目標的發展需求，比如長期性、發展性、全局性的需求，并且充分考慮到企業的內外環境來制定對于資金的規劃，在這個過程中還應該要選擇合適的戰略手段，然后保證這些財務規劃得到有效的實行。
二、財務戰略規劃應該具有的特點
1.從屬性以及支持性。財務戰略規劃的根本目的是為企業的戰略發展規劃而服務的，主要作用是在財務方面提供支持與保障，雖然財務戰略規劃具有自身的特點和一定的獨立性，但是在原則上它應該要適合企業發展的總戰略需求，而且要保證能夠為實現企業的總體目標而提供資金以及財務上的支持。
2.長遠性及動態性。企業的戰略發展目標是一個長遠的目標，因此企業的財務戰略規劃不但要可以解決企業眼前所面臨的資金問題，還應該要考慮企業的未來發展，要對企業未來的財務活動做好規劃，以方便提前安排，這樣在以后遇到財政方面的問題時會比較方便解決。但是當代社會世界經濟發展突飛猛進，市場環境瞬息萬變，因此企業財務戰略不僅要考慮企業戰略的長遠性，也要隨著世界經濟發展的變化需改變，具有一定的動態性，這樣才能適應社會不斷變化的需要。
三、在企業的戰略發展基礎上建立財務戰略規劃
目前市場的經濟形勢比較復雜，企業應該針對嚴峻的外部環境以及自身特點，根據企業的實際情況，制定出較為謹慎、合理的財務發展戰略。可以在公司戰略發展的原則上，將核心設置為財務資源的配置，把財務創新理念作為思路，在對財務細化管理的基礎上，來實現公司的穩定發展。
1.重視管理創新。過去財務方面的工作人員通常會把工作的重點放在對于公司經營活動的事后監督與會計核算當中，只是簡單地將公司的財務信息整理出來，以固定的表格和數據反饋給企業管理者，但是隨著會計電算化的普及，這項工作基本上由計算機自動完成，財務管理人員的工作也從原來的核算型慢慢向經營型轉變，財務理念的重點也應隨著會計核算方式的變化而改變。現在大多數企業財務管理的重點是如何進行資本運作和實施正確的籌資方式，財務管理也不斷適應企業的發展步伐，合理地安排企業的資金運作，進一步增強會計的管理職能，為企業的發展盡到應盡的責任。隨著實施企業的發展戰略，在管理財務時也應該要尋求創新，不斷地適應外部市場環境的變化。
2.做到管理細化。對于財務的管理模式，應該要盡可能地做到細化，讓財務制度盡量變得完整以及健全，建立符合企業戰略發展要求的財務管理體系。因此，在收入、成本、資金等的管理上都應該建設專門的管理體制，這些制度之間應該是相互聯系密不可分的，只有這樣才可以形成一個有機的整體。把會計核算體制規范化，把會計核算內容細化到各個業務模塊，這樣就可以較為真實地反映出各業務部門的業績，設計出適合公司發展的財務管理體系，讓管理工作更加科學、有效，管理系統更加健全與完善。
3.降低成本，提高效率。在符合公司戰略發展的基礎上，應該要進行全面預算，這樣有利于具體化企業的目標并且實現這種目標。進行全面的預算管理，可以充分利用預算工作的控制能力以及導向作用。在預算的過程中，尤其要注意對產品成本的控制，產品的價格決定了產品的競爭力，而產品成本的高低是決定產品價格的重要因素，因此在保證產品質量的前提下應該要降低產品成本。同時還應該想辦法提高企業效益，爭取做好收支工作，以達到開源節流的成效，給企業帶來更多的利潤，來減少企業發生資金緊張的可能。
4.建立新型戰略合作伙伴關系，提升資金使用效率。企業的可持續發展，離不開資金的支持。建立新型戰略合作伙伴關系，與銀行的合作方式，可以根據實際的情況進行進一步改進，公司應當與主要合作銀行及其他金融機構建新型戰略合作伙伴關系，進一步提升企業的信用等級，這樣有助于企業建立完整的資金供應鏈，有利于企業價值最大化和增強公司抗風險能力，還有利于企業戰略發展方向的調整。這樣對擴大企業的業務規模會有明顯的促進作用，也便于降低企業的產品成本，可以減少企業的財務風險，拓寬企業的融資渠道以及融資規模，讓企業的資金管理系統得到優化，企業的內部資金得到比較好的整合，使其達到一個平衡狀態，提升企業的資金使用效率，讓資金的管理以及使用到達一個良性循環的過程。
5.注意防范財務風險。財務風險作用于企業，通常表現為企業資產流動性下降、經營能力不足、資產負債率過高、盈利能力下降等一系列問題，這些問題與企業財務會計管理直接相關。因此，單位的管理人員特別是財務主管人員，應建立良好的企業財務內控制度，進一步完善財務戰略規劃，通過日常會計記賬、銷售數據分析、企業重大投資行為等信息反映，監測企業的各項財務指標，以此來判斷企業財務風險的大小或有無。一般來講，一個企業如果有下列情況，則說明有明顯的風險存在：（1）銷售業績的不正常下降；（2）不合理的應收賬款回收期，與生產經營規模不相符的存貨積壓、企業實現的會計利潤與現金凈流量嚴重不符等財務指標出現；（3）過度依賴貸款、大規模的融資擴張等。企業人員如何具體操作識別財務風除，實踐中根據不同的企業，有許多種方法，如報表分析法、經驗判斷法、專家討論法等。對于企業財務的風險防范是一個長期性、艱巨性工作，涉及的范圍比較廣，難度也比較大。而如今市場經濟中險象環生、復雜多變，在企業經營的整個過程中都存在著各種各樣的潛在風險，因此加強風險意識是極其重要的，應該增強對企業經營過程中每個環節的風險監測以及控制，有效地降低企業所面臨的風險。
6.注重培養人才。眾所周知，新世紀的競爭就是人才的競爭，企業獲取利潤的重要資源之一就是人才，如果擁有優秀的人才，不僅可以提升企業的的競爭力，而且也會促進企業發展戰略目標的實現。現在，企業財務管理的工作重點已經不再是以往的經濟業務核算為中心的工作，已經延伸到資金籌集、預算管理、成本控制、資本運作、風險管理等許多個方面。財務職能發生變化對于財務工作人員的綜合素質也提出了更高的要求，更需要復合型的財務工作人員。所以企業應該依據自身的發展需求，對財務人員進行培訓，讓財務工作者的綜合素質得到進一步的提升，爭取讓這些工作人員在勝任財務方面的工作之外還是一個能適應社會發展的復合型人才。
四、總結
把企業的戰略發展融入企業的財務管理中，在理論上具有重大意義，在實踐中也是十分必要的。這樣做不僅可以讓企業的經濟效益得到發展，還可以增強企業的競爭力，具有很強的實踐意義，可以保證企業健康穩定地向前發展。財務戰略規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，能有效地推動企業的不斷發展。本文研究如何讓公司在復雜多變的市場環境下，根據自身的特點，將企業發展戰略融入公司的財務戰略規劃，希望可以起到一定的作用。
參考文獻：
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On the Business Development Strategy Under the Financial Strategic Planning
YANG Xi-zhi
（Shenzhen Baoan Renda Electric Industrial Co.，Ltd.，Shenzhen 518108，China）
