引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇銀行安保工作季度總結范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。

第1篇

一、首先匯報一下我個人的去年工作完成情況：

1.理財產品銷售情況：

一季度，銷售理財共計1069萬，月平均356萬；

二季度，銷售理財共計2069萬，月平均690萬；

三季度，銷售理財共計7147萬，月平均2382萬；

四季度，銷售理財共計4080萬，月平均1360萬。

2.信用卡任務完成情況：

全年發卡36張，激活卡片5張。

3.貴金屬任務完成情況：

年度內銷售：戊戌旺福金鈔套裝32套，給特別的你套裝12套，世界杯金鈔一套

4.儲蓄存款完成情況：

年累計完成外幣定期儲蓄任務共計10筆，共計金額23萬美元。

大額存單完成4筆，共計金額120萬人民幣。

二、工作措施情況：

由于2019年總分行體質改革原因，取消了所有外包公司與我行的合作，故從年中至今，一直都是大堂經理和理財經理一人兩崗的經營模式，這無疑直接影響了理財經理的很多外拓及宣傳工作。但就在如此艱難的情況下，在全體支行員工通力合作，相互配合，仍舊圓滿了舉辦了多次外拓和社區宣傳的工作。在此，我首先要感謝王行，對我們每次活動的重視，急人所急，想人所想，出謀劃策，大力提供幫助；其次也非常感謝偉行對我工作的幫助，不論是午間休息，還是每次活動外出，偉行總是第一時間主動幫助我，從無怨言，無私的奉獻；最后我還要感謝全體員工，在每次的活動中，以及在平時的工作生活中，對我的幫助與支持。

本年度，深入社區宣傳共計兩次，參與活動人次共計150人，成功營銷新增我行客戶30余人，提升了我行在附近社區的公眾影響力及形象。

在支行內部組織宣傳活動共計4次，參與活動人數共計80余人，新增我行優質客戶30余人，其中典型的成功案例兩次，一次是養生宣講沙龍，參與人數30余人，新增優質客戶11人。第二次為我行周年慶，為期一個月的宣傳活動，新增轉推薦客戶10名，新增手機銀行活躍客戶150余人，以上活動均取得了優秀的成果。

另外，我支行還在本年內，利用地理位置的便利，對總行的9個樓層開展了3次營銷宣傳和慰問活動，贏得了總行領導及同事的認可與贊賞。并且取得了優異的成果，累計營銷外幣定期儲蓄任務共計10筆，共計金額23萬美元；累計營銷貴金屬共計45套；累計新增信用卡客戶10余名。

三、其他工作情況：

除了日常的理財及大堂經理工作外，我還擔任支行安保負責人的工作。2018年度內，我支行迎接了三次重大的安保檢查，一次為北京市內保局的安全檢查，一次為人行的突擊檢查，另一次為總行的全面檢查。由于我支行成立時間較短，環境、設備均采用最新的標準布置和采購，以及我支行過硬的安保服務素質，至此在每次的突擊或全面檢查中，我支行都圓滿的通過了考驗，并得到了分行及總行的高度評價。

四、存在的不足及改進措施:

以上為我2018年度的工作總結，如果硬要給自己打分的話，我會打60分。因為在各個方面，我都存在著些許的不足。

1.營銷方面，新增和服務客戶是根本，雖然在這方面我做得還算合格，但是能否更好的維護客戶，再拓展新客戶，這才是成功客戶經理的方向，而恰恰這方面我經驗上欠缺很多。我行的系統不向其他行那樣智能，無法全方面的覆蓋所有的客戶信息，故我應該更加細心，更加專業的統計并匯總，針對不同的客戶設計不同的營銷思路及方案，多元經營，除定期發送理財咨詢及短信宣傳外，還應多組織客戶開展宣傳活動，以老帶新，擴充客戶群體。零售業務本來就是簡單但有繁多的工作，簡單在于業務種類少，繁多指的就是維護好每一位客戶，所以我應該更加的耐心，整理歸納客戶檔案，更好的為每一位客戶服務。

2.在專業知識方面，我也有很多的不足，在個貸、保險、基金等業務方面均有欠缺，在這方面我還應該感謝耿闊和趙磊每次的幫助及教誨，讓我化解了諸多服務上的難題。

3.在安保工作中，其實我也有很多做得不到位的地方。安保是一件非常重要的工作，關系著每一位員工及客戶的生命，以及行里的財務的保管安全情況。由于我分行安保內部體質的不健全，也由于我自己經驗欠缺，在安保檔案整理方面總是有所缺陷，導致年底檢查差點扣分，影響支行的考核，在此我還要由衷的感謝偉行，在我休假期間努力的爭取及幫忙，讓我有機會彌補過失。

第2篇

今年以來，我行按照總行安保工作要點，認真做好安全保衛工作，完善內控制度，切實防范金融風險，杜絕案件事故的發生。為強化內部管理，8月1日，保定分行組織各支行參加關于安全保衛工作教育的培訓。

會議由總行負責安全保衛工作的xxx與xxx，分別對分行安全保衛和消防安全兩大重點工作做出具體要求。Xxx首先強調，安全無小事，安全保衛工作是保障各項工作的基礎，不僅是保障人身、財產安全，也是保障我行在與人交流時的信息安全。2014年我行的安保工作在之前的基礎上總結概括出“四個不能”，要求在這個基礎上做到：

一、加強組織領導，落實工作責任制。

認真落實安全保衛目標管理和領導責任制，將安全保衛工作納入全年工作計劃。支行簽訂安全保衛目標責任書、責任狀，做到誰主管、誰負責，明確負責人安全保衛工作職責。安全防范設施檔案資料，逐步建立健全各類臺帳。做到一級抓一級,分工到位、職責明確、相互配合、層層落實。

二、強化崗位培訓，不斷提高保衛隊伍整體素質。

結合實際情況，要求分、支行每月不少于一次的學習培訓，培訓內容可以是案例學習、制度學習等，結合學習內容，可組織員工進行適當討論；每季度不少于一次的防搶、消防演練，力求場景真實，做到分工明確，確保安全保衛工作落實到位，使每個員工心理有根弦。

三、不斷健全內控外防機制，認真落實各項規章制度

要做好日常安全保衛基礎工作，首先是認真學習我行的安保規章制度，只有把制度吃透，才可以及時發現問題。加強保衛隊伍建設，規范保衛工作操作流程，特別是要強化了分、支行保衛人員的技能，同時做好員工動態管理工作，。定期或不定期地對支行各部門要害部位進行嚴格檢查，包括進行現場檢查與考核，強化我行各項規章制度的全面落實，積極檢查我行安全保衛中存在的問題，對檢查中暴露出來的問題進行認真整改，消除隱患。

之后，xxx針對消防工作、營業廳重點部位可能發生的情況以及日常操作中的營業前，營業期間和營業終了等問題做出詳細解讀。

就消防問題他說，支行安全保衛人員要做好，排查隱患，初期撲救，疏散逃生，和xxxx這四項工作，真正做到防患于未然。今年銀監會針對銀行業的安全保衛工作，出臺“七方聯保”相關文件，即防搶、防盜、防欺詐、防破壞、防治安事件、防恐怖襲擊、防自然災害和生產事故。我們要通過案例學習和消防安保演練等多種方式，使員工樹立正確觀念，做好“人防、物防、技防、聯防”工作，將安全保衛工作，切實落到實處，不走過場，不走形式。

通過本次培訓，全面加強了安全保衛工作的隊伍建設，強化了分、支行安全保衛意識，建立健全了安保、消防檔案，規范了分行安全保衛工作和內控機制，有效提高了安全保衛工作效率，進一步增強安全穩健的工作機制，杜絕案件事故

第3篇

根據鄂農信辦發【2018】36號《湖北省農村信用社聯合社辦公室關于印發全省農商銀行“深化內控合規管理”活動實施方案的通知》、荊農銀辦字【2018】32號《關于印發<荊門農商銀行“內控合規管理深化年”活動實施方案>的通知》，鐘祥農商銀行堅持以合規經營為己任，以防控風險為重點，以提升風險質量為目標，加強檢查監督，提高全體員工依法合規經營意識和案防制度執行力，全面開展、推進“內控合規管理深化年”，做好內控合規管理工作，為業務經營、發展壯大保駕護航。2018年，我行“內控合規管理深化年”主要做了以下幾項工作。

一、加強組織領導

為貫徹落實“內控合規管理深化年”活動的開展，市行成立了“內控合規管理深化年”活動領導小組，負責活動的統籌協調和整體推進。董事長任領導小組組長，其他班子成員任副組長，部門負責人為小組成員，領導小組下設辦公室，辦公室設在合規與風險管理部。

二、制定實施方案

印發鐘農銀發【2018】47號《關于印發<鐘祥農商銀行“內控合規管理深化年”活動實施方案>的通知》，明確“三個深化”工作目標，即深化內控合規機制建設、深化內控合規執行力度、深化內控合規文化培育，著力健全全市農商銀行內控合規管理長效機制，完善內控合規管理體系，補齊內控合規制度短板，強化制度執行力，深入普及和培育合規經營知識和合規文化，加強內

控合規監督檢查，不斷提高內控合規管理的質量和實效，堅決打好防范化解重大金融風險攻堅戰。

“內控合規管理深化年”分三個階段進行，第一階段:2018年4月為全面啟動階段；第二階段：2018年5月-10月為全面實施階段；第三階段：2018年10月-12月為總結評比階段。

三、 全面深化內控合規管理

（一）全體動員，積極部署，推進“內控合規管理深化年”活動。

鐘祥農商行召開了“內控合規管理深化年”動員會，各支行、各部室召開了內控合規管理深化專題會，制定了具體工作方案，明確了合規經營責任。

（二）圍繞工作重點，完成自查自糾工作。

結合前期已開展的整治銀行業市場亂象方面22項內容，重點圍繞內控合規制度，于4月28日完成我行案防合規管理自查自糾工作，并上報工作報告。

（三）加大宣傳，營造氛圍

1.開展基層員工的合規教育和宣傳活。5月初，我行將銀監部門制作的《關于在營業網點播放“內控合規倡議視頻”的通知》的視頻，安排在全市所轄網點和微信工作群中播放，對員工進行合規教育。

2.下發合規經營倡議書。5月份，向全市所有干部員工下發了《鐘祥農商銀行依法合規經營倡議書》，要求做到“三心”，一是常懷敬業之心，強化合規理念；二是常懷律己之心，深化合規執行；三是常懷責任之心，助力合規深化。樹立“高層帶頭合規，合規人人有責，合規從我做起”的理念，引導全體員工成為合規文化建設的踐行者、參與者和執行者。

3.分別在柴湖、胡集、城區組織開展了4次防范和打擊非法集資宣傳活動。

4.開展案防警示教育。2018年8月6日、7日，分兩批開展了“不忘初心 警鐘長鳴”案防警示教育，機關全體在崗員工8月6日晚19時參加了警示教育，城區全體在崗員工8月7日晚19時參加了警示教育。

（四）開展合規征文活動

2018年5月17日，鐘祥農商行下發《關于開展“合規創造價值”主題征文活動的通知》、《關于開展“內控合規管理深化年”相關工作稿件評比活動的通知》，全市共收到征文稿件74篇。在荊門農商銀行“內控合規管理深化年”合規征文活動中，運營管理部經理涂海濤《堅守初心，做合規的踐行者》一文榮獲一等獎，綜合管理部王凡凡《合規之我見，守規矩者自由》一文榮獲二等獎。

（五）開展合規經驗交流

2018年3月10日開展了金融借款合同糾紛案件訴訟基礎培訓，對民法總則、民事訴訟法、相關司法解釋進行了培訓，對訴訟證據資料的收集與審核進行了經驗交流。經驗交流由合規與風險部陶春月、法律顧問劉尚友主講，各行部分管信貸業務副行長、信貸主管，合規與風險部、信貸管理部、個人銀行部、審計監察部全體人員參加了本次經驗交流。

2018年9月4日開展了主題為“以按說法話風險”的案防知識培訓，一級支行行長、副行長、會計主管，公司部、小微部負責人，二級支行行長，機關部室正、副經理，支行法律興趣小組員工代表參加培訓。

2018年11月4日開展了法律培訓，風險部經理薛興慧、法律顧問劉尚友分別就訴訟、貸款清收進行了講解，學員踴躍提問，兩位主講人現場進行了答疑解惑，增加了學員的法律知識、不良貸款清收實戰能力，提高了依法合規經營能力。

（六）開展合規講堂活動

2018年6月11日開展了“農商銀行風險條線培訓會議暨合規知識大講堂”活動，市行班子成員，機關部室正副經理、授權中心主任，公司部經理，小微金融部負責人，承天支行、郢中支行行長，機關信貸部、風險部、特資部全體員工，小微部全體員工，一級支行會計主管參加了合規知識大講堂培訓。

（七）開展監督檢查

1.按季開展合規案防檢查。2018年4月8日至11日，開展了2018年一季度合規案防檢查，共對十個條線進行了案防檢查，存在21個方面的問題，對24人進行了處罰。2018年7月9日至17日，開展了2018年二季度合規案防檢查，共對十個條線進行了案防檢查，存在22個方面的問題，對34人進行了處罰。2018年12月4日至10日，開展了2018年三季度合規案防檢查。

2.迎接荊門市銀監部門開展案防檢查。5月8日，荊門銀監分局饒風明副局長及鐘祥銀監辦一行4人對鐘祥農商行案防工作的組織實施情況進行了檢查和調研。饒局長對鐘祥農商行內控合規管理、案防安保等方面工作的組織實施情況充分認可。并對下階段的案防工作提出了五項要求：一是要完善制度體系，扎實構建案防責任管理、制度約束、風險排查、風險評價、追究問責等五個工作機制；二是要抓好內控合規管理深化年后續兩個階段的活動；三是要如實、按時報送案件風險信息等案防報表及報告；四是當前要做好不良貸款壓降工作，嚴防新增風險貸款；五是要持續提升普惠金融服務能力，全面做好金融服務網格化的工作。

四、 內控合規管理建議

（一）加強培訓，樹立全員合規意識。合規管理是一項長期性工作，后期要開展多層次、全方位的培訓工作，利用智慧學習平臺組織全員學習內控合規各項管理制度、規定。開展崗位練兵活動，提升全員業務能力，增強合規經營意識。

（二）查找問題，督促整改。對內控合規管理排查存在的問題，要認真分析總結。摸清本金融機構顯性或隱性的各項貸款、債券、投資、同業、表外、通道業務等風險敞口的風險底數，為有效防范和化解風險奠定基礎。對發現的問題，要落實整改意見，在期限內逐條進行整改落實，通過化解或緩釋風險，確保內控合規管理工作取得實效。

第4篇

2009年，我局的綜治工作，在市綜治辦的具體指導下，按照年初工作計劃，認真履行綜合治理職責，全面落實社會治安綜合治理各項措施，把社會治安綜合治理工作作為局黨委一項中心工作來抓，取得了一定成績?，F將2009年綜治工作四、抓好重點部門監管，確保市場規范有序。 1、對全市加油站安裝監控設備情況進行排查督促，指導全市企業各加油站在重要部位安裝視頻監控設施。全市52個加油站（點），已有21個加油站（點）按裝好監控設備，其中，中石化8家，中石油7家，其他所有制企業6家。 3、美容美發整治工作。召開我市美容美發整治工作領導小組會議，制定實施方案、行業標準，并聯合發文到各鎮、街道。在去年對大洋街道試點的基礎上，總結經驗教訓，對如何宣傳發動、布置工作、調查摸底、統計數據、規范提升、監督檢查等問題進行調查研究，今年全面鋪開。會同市“十小”辦等有關職能部門到各鎮、街道進行督查、指導，查找差距，確保全面完成今年的整治與規范工作任務。今年以來，對我市的760家小美容美發店進行全面整治，到目前，整規率超過85%。

五、深入開展“創建治安安全單位”活動。 把“創安”工作列入黨委重要議事日程。一是完善制度、落實措施、加強管理，做好局機關安全防范工作。機關辦公樓實行24小時門衛值班制度，節假日值班制度。對財務室等要害部位重點防范，落實技防物防措施，并開展每季度一次的安全檢查。臺風期間，安排人員晝夜值班。局機關的“創安”工作，已上報古城派出所待驗收。二是鞏固糧食系統“創安”工作的基礎上，擴展商業、物資系統的“創安”工作。下屬企業中，正常生產經營企業都有一名領導分管此項工作，并配備一名保衛干部，安裝了固定裝甲化保險箱，出納到銀行存取款至少有2人陪同；歇業企業領導與承租經營戶簽訂安全生產責任書，明確責任，落實到位。本系統創建面達100%，合格率達85%以上。 六、做好矛盾糾紛排查化解工作，維護貿糧系統的和諧穩定。 經常性的開展矛盾糾紛排查化解工作。重點是因企業改制、生豬屠宰執法、企業離退休人員待遇等問題可能引發群體性事件的苗頭，及時調處化解各類矛盾糾紛。 七、履行職責，推進“平安臨海”建設。 八、加強法制教育，推進干部隊伍建設。 緊緊圍繞糧貿中心工作，深入開展法制宣傳教育。今年在機關干部學習夜上，進行7次法制道德紀律教育。內容涉及糧食管理、肉食品安全、安全生產、黨風廉政、社會主義榮辱觀等方面。通過學習，提高了廣大干部職工的政治修養、法律意識和法律素質。 同時，全年不時地加強對全局人員的治安安全教育，做到時刻提防。加強對老上訪戶的教育管理措施。一年來我局沒有發生盜竊、詐騙、刑事、火災等案件，一些不穩定因素和安全隱患都得到及時排除。干部職工全年沒有出現任何有關治安處理問題。 九、建章立制、規范工作，落實長效管理。 我們做到年初有計劃，年終有總結，平時有檢查、工作有臺帳。制定和完善了《綜治工作制度》、《治安保衛制度及崗位責任制》、《消防管理制度》、《財務安全制度》、《值班巡邏制度》、《門衛制度》、《用車制度》、《計算機管理制度》、《保密制度》等9項工作制度。用制度管事，用制度約人，工作有章可循，管理有據可依，初

步形成了綜治工作的長效管理機制。

 

第5篇

總結我國金融保險政策法規的發展歷程，可以得出對銀行保險有重要影響作用的政策法規有兩個方面:一是扶持發展型，即促進銀行保險業務、加強銀行保險資本融合的文件;二是規范經營型，即規范銀行保險公司業務，防止銷售誤導、降低行業風險。扶持發展型政策法規為:1992頒布的《保險機構管理暫行辦法》，文件規定了銀行、郵政等機構兼職保險業務的經營活動，推動了銀行保險在我國的發展。1993年頒布的《關于金融體制改革的決定》，結合我國當時金融行業發展的實際情況，為了扶持金融行業健康、有序的發展，文件制定了“分業經營，兼業”的基本制度。1995年實行和通過的《中華人民共和國商業銀行法》和《中華人民共和國保險法》，貫徹執行了“分業經營，兼業”的基本制度，在法律上保證了這項金融基本制度的運行。2000年頒布的《關于加強保險業務管理有關問題的通知》，從法律上認可了銀行保險，制定了獨家的模式。2003年頒布的《中華人民共和國保險法》，從法律上制定了“一對多”的模式，打破了數量的束縛，讓銀行保險市場化率得到了巨大的提高。2006年頒布的《國務院關于保險業改革發展的若干意見》，提出在風險可控的前提下，支持保險資金參股商業銀行，鼓勵了保險公司和銀行的資本融合，使銀行保險的發展進入了新時代。規范經營型政策法規為:2009年實施的《中華人民共和國保險法》，增加了不可抗辯條款，變相增加了保險公司核保要求;在銀行保險產品銷售增加了提示風險義務，提高了對銀行保險銷售人員的要求;提高了對保險業務的銀行的要求，新《保險法》從法律上規范了壽險的發展。2010年的《中國銀監會關于進一步加強商業銀行保險業務合規銷售與風險管理的通知》，取消了保險公司人員駐點，采取了具體的客戶風險提示措施，減少了銀行保險公司的數量。銀監會采用具體措施整治銷售誤導和欺詐現象，使銀行保險的銷售模式、從業人員和合作模式都發生了變革。2010年的《關于嚴格規范保險專業中介機構激勵行為的通知》和《關于進一步規范保險專業中介機構激勵行為的通知》，規范了保險專業中介機構的激勵行為，從銷售誤導和欺詐的根源入手，采取措施防范和化解銀行保險的風險。

二、政策法規對銀行保險市場影響的實證分析

(一)模型設立

1．樣本選擇影響銀行保險市場的變量眾多，其中具有代表性的變量有人民幣儲蓄利率的變化、金融機構法定準備金、居民消費價格水平、國民總收入情況、證券投資市場情況等。法律因素選擇2009年實施的《中華人民共和國保險法》。政策因素選擇2006年頒布的《國務院關于保險業改革發展的若干意見》和2010年的《中國銀監會關于進一步加強商業銀行保險業務合規銷售與風險管理的通知》。由于行業數據缺失，所以選取2005—2011年的數據。數據來源于中國人民銀行、中國保險會、中國證監會、中國統計局的官方網站。

(二)回歸分析

1．平穩性檢驗時間序列數據只有同階單整才能采用最小二乘回歸法進行分析，所以在對時間序列進行回歸分析前，應該檢驗時間序列是否平穩，否則可能產生虛假回歸。常見的時間序列平穩性的檢驗方法有以下四種:利用散點圖進行平穩性判斷、利用樣本自相關函數進行平穩性判斷、單位根檢驗、ADF檢驗。ADF檢驗結果表明:變量銀行保險保費收入(b)、居民消費價格指數(cpi)、國內成產總值(gdp)、一年期定期存款利率(r)、金融機構存款準備金率(rrr)、上海證券綜合指數(sse)在1%的置信水平下均不平穩。它們的一階差分序列在1%、5%和10%分別平穩。在10%顯著水平上，所有變量的一階差分序列平穩，可以擬合模型回歸。2．OLS回歸dlnb=4．69dlncpi+1．451dlngdp+3．761dlnr－6．031dlnrrr－1．212dlnsse+1．954season－0.61aw2009+1．506regulatery2006－0．132regulatery2010－0．507回歸結果顯示:模型擬合度較高，F統計量不大，居民消費價格指數(dlncpi)和2010年的《中國銀監會關于進一步加強商業銀行保險業務合規銷售與風險管理的通知》(regulatery2010)的t統計量太小，系數估計不顯實證結果可得如下估計方程:dlnb=1．4764dlngdp+3．7102dlnr－5.5644dlnrrr－1．0435dlnsse+1．9556season－0.5642law2009+0．4807regulatery2006－0．5283回歸結果顯示:模型擬合度較高，F統計量不大，P值接近于0，說明模型可靠。

(三)實證結論

1．國內生產總值與銀行保險保費收入具有正相關關系。國內生產總值提高說明了國民收入水平普遍提高。當國民擁有更多的財富時，選擇銀行保險作為理財產品或者風險保障工具的人就越多，這反映了國民經濟整體情況對銀行保險的影響。2．一年期存款利率與銀行保險保費收入具有正相關關系。一般認為銀行保險產品和定期儲蓄互為替代品，兩者的關系應為負相關，但是實證結果顯示為正相關。原因可能為:首先，利率提高吸引更多的人走進銀行，間接地擁有更多的機會接觸到銀行保險產品，提高購買的可能性。其次，利率上升使保險公司推出的產品更具有吸引力，從而使更多的客戶選擇銀行保險產品。最后，近年來銀行保險監管部門逐漸規范銀行保險銷售行為，強調不能將銀行保險產品收益率和存款利率作比較，弱化了人們對于銀行保險產品和定期存款互為替代品的觀念。3．存款準備金與銀行保險保費收入具有負相關關系。存款準備金率是中央調整貨幣政策的工具，提高存款準備金率使銀行上交更多的存款準備金。這一方面將減少社會上的流通資金，另一方面減少了銀行資金，降低了銀行開展銀行保險業務的積極性。這種影響主要是政策對銷售渠道的影響，反映了銀行的銷售策略和戰略意圖對銀行保險業務的關鍵作用。4．股票市場指數與銀行保險保費收入具有負相關關系。股票、基金、銀行理財產品是銀行保險產品的主要的替代品，股票市場指數反映了股票、基金、理財產品的景氣情況，兩者的負相關關系說明了他們之間明顯的替代關系。5．季度因素與銀行保險保費收入具有正相關關系。銀行保險保費收入具有很強的季節性，銀行保險銷售人員會在每年末壓單，放到來年一季度完成，配合保險公司“開門紅”的策略，造成了銀行保險保費收入在一季度非常高。6．2009年10月實施的《中華人民共和國保險法》與銀行保險保費收入具有負相關關系。新《保險法》明確了保險合同成立時間;要求銀行賦予風險提示義務，保障投保人能知悉合同內容;提高了代銷要求，確保合規開展保險業務。這些條款增加了銀行保險產品銷售的難度，并且提高了要求，降低了銀行保險保費收入。7．2006年6月解除資本融合障礙的《國務院關于保險業改革發展的若干意見》與銀行保險保費收入具有正相關關系。保險公司和銀行在資本上融合，使雙方在渠道、信息、戰略上保持高度的協同和一致，有力的促進了銀行保險的發展。

三、政策建議

(一)加強股權合作是有效策略

銀行保險是指銀行或保險公司采取的一種相互融合滲透的戰略［2］，加強銀行和保險公司的股權合作，通過股權關系來提高銀行和保險公司的關系，是達到銀行保險一體化經營的途徑。為了進一步推動我國的金融行業繁榮，通過加強銀行和保險公司的股權融合來促進銀行保險的發展。2006年6月國務院頒布了解除資本融合障礙的《國務院關于保險業改革發展的若干意見》，《意見》頒布后成立了很多金融控股集團，例如中國光大集團、中國平安保險集團中信集團，事實證明金融集團推動了銀行保險產業的發展。加強建立金融控股集團，在共享集團資源的情況下努力發展自身具有比較優勢的業務，而集團則可以獲得各行業的利潤。在這種模式下，資源分配和利益分享機制上有了更好的調控手段，使原來各自的經營成本在集團框架下被“內部化”，因而減少雙方合作產生的摩擦成本，有利于業務向縱深推進。同時，銀行和保險雙方可以共同合作開發新產品，將銀行的“理財”和保險的“保障”結合起來，建立金融產品全方位服務的產品結構。

(二)規范專業經營是發展基礎

近來銀行保險的風險越發明顯，這不但制約了銀行保險業務的發展，也為銀行和保險公司之間的合作帶來了隱患。我國的監管也從扶持行業發展，逐漸轉變為規范行業經營。2009年10月實施的《中華人民共和國保險法》在立法上進一步加強對被保險人和投保人的保護。2010年11月銀監會《中國銀監會關于進一步加強商業銀行保險業務合規銷售與風險管理的通知》則提出了具體措施，控制銀行保險日益嚴重的風險問題，挽回銀行保險越來越差的口碑。這就要求保險公司在政策法規的指引下走規范、專業經營的道路。首先，銀行保險從業人員必須嚴格遵守國家制定的法律法規。保險公司和銀行要加強對銀行保險從業人員的管理和培訓，建立科學的激勵和約束機制，提高業務水平，減少操作失誤。其次，要樹立以客戶為中心的理念。現階段雖然保險業是市場化經營，但是由于競爭激烈、制度不完善，現在的保險公司均沒有真正樹立以客戶為中心的理念。因此保險公司急需轉變自己的觀念，真正做到以客戶滿意為向導。保險公司應該意識到客戶是最重要的資源和財富，是生存和發展的基礎［3］。

(三)轉變盈利模式是根本出路

第6篇

一、領導重視、機構健全，工作責任落實。

局黨委十分重視社會治安綜合治理工作，專門成立了由局黨委委員、副局長林光龍（主持工作）任社會治安綜合治理工作領導小組組長，黨委委員吳文貴任副組長，各科室負責人任成員。年初，制定工作目標，分解任務，責任到人。把綜合治理工作納入對各科室和機關干部的年度考核，考核結果與各科室負責人的提拔任用掛鉤。又與下屬各企事業單位簽訂綜治責任狀，把綜治工作納入對企業負責人的年度考核。形成了綜治工作一級抓一級，層層抓落實的良好局面。

二、積極開展百日治安大巡防活動，確保建國60周年大慶期間全市社會治安穩定。

根據市委、市政府關于開展“百日治安大巡防”工作要求，局黨委十分重視，充分認識開展“百日治安大巡防”工作的重要性、必要性，做到事先動員，精心組織，緊密配合，積極組織人員參與治安大巡防活動，按照巡防時間、地點、人數等要求，分成7組，每組都由局領導帶隊到指地的白塔、人民社區參加治安大巡防活動，有效維護建國60周年大慶期間全市社會治安穩定，進一步增強群眾安全感。

三、抓好責任狀的簽訂，確保本系統社會穩定。

為切實加強社會治安綜合治理工作，維護本系統穩定，創造良好的社會政治環境，根據市政府的要求，我們于5月7日召開了機關干部和下屬企事業單位負責人會議，會上分管綜治工作的局黨委委員吳文貴與局機關科室負責人和下屬企事業單位負責人分別簽訂了治安保衛責任書和社會治安工作治理責任書，責任書的簽訂有效地預防和避免各類事故的發生，確保本系統的社會治安穩定，起到十分重要的作用。

四、抓好重點部門監管，確保市場規范有序。

1、對全市加油站安裝監控設備情況進行排查督促，指導全市企業各加油站在重要部位安裝視頻監控設施。全市52個加油站（點），已有21個加油站（點）按裝好監控設備，其中，中石化8家，中石油7家，其他所有制企業6家。

2、嚴格按規定程序做好報廢汽車的回收、拆解，杜絕違規操作，進一步規范廢金屬市場流通秩序，確保市場規范有序運行。今年共回收報廢汽車210輛，實現銷售收入210萬元。同時，按照市政府有關規定，要求該公司一旦發現大批來歷不明的“三電”物資，要做到一是拒收，二是及時向公安部門報告。

3、美容美發整治工作。召開我市美容美發整治工作領導小組會議，制定實施方案、行業標準，并聯合發文到各鎮、街道。在去年對大洋街道試點的基礎上，總結經驗教訓，對如何宣傳發動、布置工作、調查摸底、統計數據、規范提升、監督檢查等問題進行調查研究，今年全面鋪開。會同市“十小”辦等有關職能部門到各鎮、街道進行督查、指導，查找差距，確保全面完成今年的整治與規范工作任務。今年以來，對我市的760家小美容美發店進行全面整治，到目前，整規率超過85%。

五、深入開展“創建治安安全單位”活動。

把“創安”工作列入黨委重要議事日程。一是完善制度、落實措施、加強管理，做好局機關安全防范工作。機關辦公樓實行24小時門衛值班制度，節假日值班制度。對財務室等要害部位重點防范，落實技防物防措施，并開展每季度一次的安全檢查。臺風期間，安排人員晝夜值班。局機關的“創安”工作，已上報古城派出所待驗收。二是鞏固糧食系統“創安”工作的基礎上，擴展商業、物資系統的“創安”工作。下屬企業中，正常生產經營企業都有一名領導分管此項工作，并配備一名保衛干部，安裝了固定裝甲化保險箱，出納到銀行存取款至少有2人陪同；歇業企業領導與承租經營戶簽訂安全生產責任書，明確責任，落實到位。本系統創建面達100%，合格率達85%以上。

六、做好矛盾糾紛排查化解工作，維護貿糧系統的和諧穩定。

經常性的開展矛盾糾紛排查化解工作。重點是因企業改制、生豬屠宰執法、企業離退休人員待遇等問題可能引發的苗頭，及時調處化解各類矛盾糾紛。

七、履行職責，推進“平安臨?！苯ㄔO。

根據市平安辦《2009年度“平安臨海”建設目標責任分工》，狠抓落實，各項工作都取得了明顯成效。抓好糧食儲備體系建設，完善糧食應急體系，確保糧食安全。強化地方儲備糧監管，全市21500噸地方儲備糧和100噸儲備油做到三落實。進一步實施“萬村千鄉市場工程”，積極動員配送企業發展連鎖網絡，在實現鎮級連鎖超市全覆蓋的基礎上，進一步發展農資、醫藥、蔬菜、數碼等產品的連鎖經營。至年底，我市完成農家店改造612家，基本實現市政府提出的“有條件村農家店改造全覆蓋”目標。加強對定點屠宰場的管理，嚴厲打擊私屠濫宰等不法行為，進一步規范了肉食品市場。

八、加強法制教育，推進干部隊伍建設。

緊緊圍繞糧貿中心工作，深入開展法制宣傳教育。今年在機關干部學習夜上，進行7次法制道德紀律教育。內容涉及糧食管理、肉食品安全、安全生產、黨風廉政、社會主義榮辱觀等方面。通過學習，提高了廣大干部職工的政治修養、法律意識和法律素質。

同時，全年不時地加強對全局人員的治安安全教育，做到時刻提防。加強對老上訪戶的教育管理措施。一年來我局沒有發生盜竊、詐騙、刑事、火災等案件，一些不穩定因素和安全隱患都得到及時排除。干部職工全年沒有出現任何有關治安處理問題。

第7篇

一、構建“縱橫制約”的管理機制，夯實合規管理基礎

完善的管理機制是風險防控的基礎，我行自成立之初就按照“高標準、高起點”的要求建立完善的公司管理機制。一是建立了“三會一層”的組織架構，明確了董事會、監事會和經營管理層的風險管理責任，分工細致，責任明確，是省內公司治理比較完善的村鎮銀行。二是突出強化董事會的風險管控職能，在董事會下設關聯交易委員會、風險監督委員會和財務審查委員會，分別對關聯交易、大額授信和重大財務事項進行集體決策，有效發揮了監督制約機制，提升了決策水平。三是建立聯席會制度，聯席會由董、監事長、經營層和部門負責人參加，每兩周召開一次，及時調度經營發展情況、查找問題和不足，并對重要事項進行決策，及時調整工作部署。四是建立前后臺分離、審貸分離、貸放分離、風險經理平行作業等多項橫向制約機制，細化分工，責、權、利匹配，有效降低了權利集中的風險。

二、堅持“支農支小”市場定位，促進合規穩健可持續發展

章丘作為全國的“百強縣”，擁有20家金融機構，同業競爭異常激烈。為提升市場競爭力，構建特色品牌，六年來，我行始終堅持“支農支小”的市場定位，以普惠金融為宗旨，持續開拓鄉鎮、農村的藍海市場。截止6月末，我行服務的存款客戶達到2.3萬戶，并推出免收銀行卡、網銀、手機銀行所有服務費的優惠措施。同時積極投放小微貸款，我行根據當地市場特點，創新開發了“金農貸”、“稅貸通”、“惠農貸”、“創業貸”等一系列貼近市場的特色信貸產品，先后與財政局、稅務局、農業局等多部門合作，積極開展支農融資增信、銀稅互動、創業免息貸、光伏扶貧貸等貸款項目，累計投放貸款35億元，涉農貸款占比99.5%，戶均貸款僅為81萬元，有效支持了2800多戶中小企業和農戶的發展，為當地的經濟發展做出了積極的貢獻。貸款的小額分散有效弱化了貸款風險。開業以來，我行不良貸款率始終保持在較低水平，截至目前，我行不良貸款率為0.13%，低于全省平均水平。

三、狠抓“重點領域”的風險防控，持續提升業務質量

村鎮銀行作為新建金融機構，成立時間短，業務以存、貸款傳統業務為主，風險防控主要集中在幾個重點領域。

（一）強化授信風險防控。一是建立分級授權機制，授信業務按500萬元以上、50萬元以上和50萬元以下三個檔次，分別由風險監督委員會、行長和風險總監分級審批，有效提高決策質量和決策效率。二是實行風險經理平行作業制度，50萬元以上的業務由風險經理和調查人員平行考察，獨立發表意見，切實增強了風險識別和把控能力。三是每季度對存量授信業務集中開展現場風險排查，果斷退出潛在風險客戶，形成了“進退有序”的動態調整機制。近三年我行累計退出潛在風險客戶72戶，金額1.1億元，前瞻性的退出使我行資產保持良好狀態。

（二）強化合規檢查監督。按照省局“合規制度建設年”的總體要求，我行深入開展精細化管理工作。一是全面梳理、完善各項規章制度，優化業務流程，強化風控措施，今年共新增、修訂制度辦法20多個，覆蓋各個業務領域。二是根據監管要求，集中開展了“三違反”、“三套利”、“四不當”等七項專項治理檢查工作，嚴查違規違紀行為，杜絕市場亂象，進一步夯實了我行服務實體經濟的基礎，切實提升了風險防控能力。三是建立檢查整改的長效機制，形成了監管檢查、外部審計、主發起行審計、條線自律檢查、事后監督檢查等多層次檢查機制，使檢查、整改工作形成常態。四是加大違規處罰力度。完善違規問責處罰制度，嚴格落實處罰措施，切實增強員工的合規意識、風險意識和責任意識。通過多方位、立體化的檢查、處罰機制，形成了全體員工對待違規“不敢干、不能干、不想干”的良好風氣。

（三）嚴防流動性風險。一是明確資產負債管理部門，加強資產和負債的期限錯配管理，確保資產負債的協調發展。二是定期開展流動性壓力測試，根據測試結果及時調整戰略部署，控制業務發展節奏。三是與主發起行簽訂《雙邊流動性支持協議》，取得主發起行的資金支持。通過上述措施，開業以來，我行資產負債保持協調發展，未出現流動性風險。

（四）緊盯案件防控。制定了《案件防控責任制》，從董事會到一線員工層層落實案防責任，簽訂案防責任狀。定期開展案件警示教育和“禁止性”規定的學習，去年在省局組織的禁止性規定考試中，我行取得全省村鎮銀行第一名的好成績。同時定期開展員工行為排查、突發事件演練、安全檢查等活動，保持案防高壓態勢。

（五）強化科技系統制約。盡管村鎮銀行的科技力量薄弱，但是在主發起行的幫助下，近幾年我行持續加大科技投入，先后上線了信貸管理系統、風險監測系統、票據系統、審計系統，開通了網銀、手機銀行系統，去年又成功加入城商行聯盟系統，完善的信息系統使“機防”機制充分發揮，有效促進了合規管理水平的提升。

四、打造“合規守信”的企業文化，樹立廉潔誠信的社會形象

第8篇

關鍵詞: 金融業 綜合經營 思考

中圖分類號：F830.49文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2008)01-030-04

一、2007年以來金融綜合經營方面的突破

2007年以來，金融業綜合經營試點繼續穩步推進。國有商業銀行、全國性股份制商業銀行、中國平安、中國人壽，中信與光大等控股公司，以及四大國有資產管理公司，進一步明確了金融綜合經營的戰略定位，并在組織架構與業務布局方面穩步推進。

1、銀行業：進軍信托、金融租賃，突破“分業經營”界限

大型商業銀行在控股基金公司后，今年以來紛紛以銀行子公司形式控股信托、金融租賃等非銀行金融機構，不斷突破“分業經營”界限。例如，已獲國務院批準的金融綜合經營試點單位――交通銀行，2007年重組湖北國投，并更名為“交銀國投”，獲準組建“交銀金融租賃公司”；民生銀行正式對外公布金融控股戰略，謀劃以民生銀行為主要發起人組建中國民生金融控股公司，并正式重組陜國投，獲準設立合資基金公司，獲批籌建金融租賃公司。

2、保險業：完成業務布局，整合金融資源

保險業中探索金融綜合經營的主要是平安與中國人壽。平安通過合并深圳商業銀行與平安銀行，成立新的平安銀行，獲得全國性銀行牌照，并已在全國設立分支機構。至此，平安已完成保險、銀行、信托、證券、資產管理等業務布局，并確立“保險、銀行、資產管理”為今后業務發展的三大業務支柱；下一階段，預計平安將完成保險渠道、銀行網絡、客戶資源、信息數據的全面整合；最后，平安將實現交叉銷售、提供一站式的金融綜合服務。

中國人壽確立了“主業特強、適度多元”的發展思路，在立足壽險的同時，對財險、養老險公司進行增資，發展保險主業；同時，在成立中國人壽資產管理公司后，中國人壽今年絕對控股了中誠信托（旗下資產涵蓋證券、期貨與基金），有望以信托公司為平臺，發展資產管理、投行、基金等非保險的核心主業。

3、中信與光大集團：實施“集團控股、子公司上市”的發展戰略

中信控股與光大金融控股正在穩步實施“集團控股，核心金融子公司上市”的發展戰略。繼2002年中信證券成功上市后，中信銀行今年A＋H股同步上市；中信信托正在借殼安信信托上市。光大集團已獲得“光大金融控股公司”的金融牌照，旗下光大銀行正接受匯金注資，在引進戰略投資者后，將考慮A股上市，同時光大證券正積極籌劃上市。

4、四大資產管理公司：控股多家非銀行金融機構

四大國有資產管理公司積極定位于金融控股公司，已控股信托、金融租賃、證券、基金等多種非銀行金融機構。以華融為例：與德意志銀行合資成立融德資產管理公司，2006年收購浙江金融租賃公司，2007年獲準成立華融證券，重組新疆國投更名為“華融信托”，已涵蓋證券、投行、融資租賃、資產管理處置、信托等多元化的金融服務領域。

二、對目前金融綜合經營的分析

1、目前金融業處于“綜合經營、分業監管”階段

根據國外金融業發展的經驗和我國金融業的實踐，我們認為我國目前正處于從“分業經營、分業監管” 過渡到“混業經營、混業監管”的中間階段――即“綜合經營、分業監管”。

借鑒國外金融業的發展經驗，金融業的發展實際上是“正－反－合”的辨證發展過程：首先是最初的混業經營，然后過渡到分業經營，最后又回歸混業經營。在從分業走向混業的中間階段，金融市場的實踐領先于監管制度的變革，當金融市場的混業經營發展到一定階段，才會推動監管制度從分業走向混業。

從我國80年代至今的金融業發展實踐，也證明我們現階段正處于從分業走向混業過渡階段，而且綜合經營的實踐也是領先于監管的發展：從業務實踐來看，各金融機構加快了綜合經營試點，從業務（交叉性金融業務）、股權（跨行業金融投資）、資本（集團戰略性控股金融子公司）等多層面推進綜合經營。從監管角度看，“十一五”規劃中央明確了“穩步推進金融綜合經營試點”的方針，2007年5月份舉行的五年一屆的全國金融工作會議決定“分業經營，分業監管”的制度不變， “金融監管協調委”將緩行，監管制度與監管架構都不變，只是在“一行三會”的監管架構基礎上加強監管信息共享、監管溝通協調。

2、現階段具有實質性意義的綜合經營－“跨金融子行業投資”尚待突破

現階段看，金融綜合經營試點在某個金融子行業的突破容易，而跨行業的突破依然步履艱難。如銀行業，率先進入的信托、金融租賃，都屬于同一監管機構管轄，較易成功；而銀行成立銀行系保險公司、銀行系證券公司則殊為不易，而商業銀行境內投資證券或保險公司，才是最具實質意義的金融綜合經營。盡管銀監會、保監會和央行分別支持其監管范圍內的“銀行”、“保險集團”和“中信、光大”純粹控股性公司三種模式開展金融綜合試點，但監管機構對監管權力的訴求，各金融機構對現有利益的要求（防止新的競爭者進入），導致跨行業的金融綜合試點還比較困難。

3、銀行、保險和純粹性金融控股公司成為綜合經營試點主體

從我國綜合經營的現狀來看，金融控股集團必定以銀行或者保險集團和“中信、光大控股公司（其主體資產還是銀行）”為主體。首先，國外金融發展的趨勢表明：國外金融控股集團多數是由銀行控股公司發展而來，金融控股集團的主要資產通常是商業銀行。也有少數由大型保險集團演變而來，如ING、安聯等公司，其主體資產為保險公司。

其次，我國的證券控股公司和四大資產管理公司，尚不足以擔當金融綜合經營的重任。證券控股公司盡管控股基金、期貨和資產管理公司（如中國銀河金融控股），但其主體資產還是證券，只是出于法律規定和開展業務、分散風險的需要，才成立控股公司的架構。對于四大國有資產管理公司，業務布局主要是證券、信托、資產管理等非銀行金融機構，缺乏商業銀行， 因此只有金控之名，而無金控之實。

4、金融綜合經營的模式漸趨清晰

目前已有的金融綜合經營試點模式主要為：“銀行或保險控股公司”與“金融控股公司”。

第一模式是銀行控股公司或者保險控股公司模式：主要是“銀行或者保險集團自身經營某種金融業務，同時控股金融子公司，各子公司經營其他金融業務”，同時，一般是“集團整體上市，對子公司絕對控股”，銀行和保險母公司上市，母公司絕對控股金融子公司。試點的金融機構主要包括國有商業銀行如工、中、建、交，股份制商業銀行如民生、招商以及保險集團如平安保險、中國人壽等。

第二種是金融控股公司模式：“集團不經營、只控股、子公司分業經營”，指控股公司不直接從事金融業務，專注于管理職能，但同時控股銀行、證券等金融子公司，由各子公司分業經營。在金融控股模式下，“集團公司（控股公司或者母公司）不上市、積極支持各金融子公司上市”，集團公司對金融子公司進行戰略性控股。試點的金融機構主要包括中信控股、光大金融控股和中郵儲蓄集團。

三、對于加快推進金融業綜合經營的建議

在未來的一段時期，我國將仍處于“綜合經營、分業監管”的階段――即監管制度和架構沒有改變，同時政策積極支持金融機構開展綜合經營試點。國內金融機構推進綜合經營，可大致劃分為三環節：第一環節是參股、控股等股權多元化投資階段，即只是搭建組織和管理架構，并不涉及業務層面；第二環節是通過業務交叉、渠道整合來發揮協同效應；第三環節是與國際成熟金融控股公司模式接軌的矩陣式管理與事業部制。我國銀行、保險目前正處于第一環節和第二階段環節之間的中間狀態，但離真正的綜合經營還有一定距離。從業務實踐角度，為加快推進綜合經營，國內金融集團可以考慮：

1、確定商業銀行作為共享資源、發揮協同效應的主要載體

金融控股集團無論是銀行控股公司、保險控股公司，還是純粹性控股公司，其范疇內一定要有商業銀行。因為只有商業銀行才能充當共享信息資源、發揮協同效應的主要載體。這主要是因為金融控股集團的本質是通過共享客戶、渠道、網絡等資源，在防范風險的基礎上，發揮協同效應。商業銀行相對于證券公司和保險公司，在整合內部資源，開展交叉銷售、開發交叉性金融業務等方面都具有得天獨厚的優勢，這也是為什么平安在擁有龐大的保險營銷網絡后，仍然不斷收購整合銀行板塊的原因。

2、分階段實施金融控股集團整體上市的發展戰略

從目前來看，我國金融控股集團的發展戰略有兩種：“集團公司（控股公司）不上市、各金融子公司上市”和“集團整體上市，對各金融子公司全資控股”。相對而言，集團整體上市是金融控股集團發展的必然趨勢。

從上表可以看出“集團不上市、各金融子公司上市” 有利于子公司提高核心競爭力，做大做強，但不利于集團整體的戰略協同的發展；而“集團整體上市，對各金融子公司全資控股”對集團整體發展較為有利?！白庸旧鲜羞€是集團整體上市”，其實質是“子公司局部利益和集團整體利益”孰輕孰重，“金融子公司發展和集團整體發展”孰先孰后。從長遠來看，金融控股公司的核心就是通過集團資源共享，發展整體協同效應，因此金融控股集團應考慮實施“整體上市”的戰略發展思路，這也符合國際金融業發展的趨勢。包括花旗、匯豐、德意志銀行、ING集團、瑞穗等主要的金融控股公司或金融集團都采取了母公司上市的模式。

從國內現實狀況看，中信、光大金融控股分兩步走：第一步，“集團公司控股、各金融子公司上市”，優先發展證券、銀行子公司，讓各子公司作大作強金融主業，但發展到一定階段，子公司上市的各種弊端如：集團對金融子公司控制權被稀釋；子公司不斷增發配股，集團面臨融資壓力；受子公司小股東的牽制，利益平衡將影響金融控股公司的整體決策等都將顯現，這時需要第二步：考慮通過股權轉換的方式，讓集團整體上市，各金融子公司退市，以便集團更好地統一調撥和共享資源，測量和控制風險，發揮金融控股集團的協同效應

各大型商業銀行，已經選擇了“銀行母公司上市、全資控股各子公司”的發展思路。但當各非銀行金融機構如基金、信托和金融租賃逐漸做大做強，業務規模發展到一定階段后，“一箭多星”的發展模式可能需要轉化為“多箭并發”，可以考慮銀行上面成立銀行（集團）公司，將銀行持有的非銀行金融機構的股權轉換為集團公司的股權，然后讓集團公司整體上市。

3、發揮信托作為金融控股運作平臺的重要作用

在“分業經營、分業監管”的基本監管制度下，金融機構之間的相互持股受到諸多限制，但金融控股集團可以通過進入信托，發揮信托的制度優勢，將其作為金融控股集團的股權運作平臺與業務經營平臺。

股權運作方面，信托可以成為金融控股集團持股金融機構的平臺；如平安借道信托進入證券和銀行；匯豐銀行收購國民信托擬成立保險公司；銀行可以通過信托間接進入證券。業務經營方面，可以借助信托制度設計靈活和經營范圍廣泛的特點，進行產品設計，開展投資運作，如開發理財產品、投資基礎設施，投資房地產等，以便發揮協同效應，發展金融綜合經營。

4、大力發展資產管理業務

國外金融集團的業務架構，資產管理業務是重要的一環，主要通過資產管理的業務平臺（如產業投資基金、信托、資產管理公司）等來進行投資。我國金融集團也應大力發展資產管理業務，通過資產管理平臺對實業領域進行投資。例如，保險公司可以通過信托方式投資基礎設施和房地產（如平安保險委托平安信托用保險資金投資實業），證券公司、信托公司以私募股權方式投資于實業（如中信證券成立直接投資子公司），銀行、社保資金發起設立產業基金（如中國銀行、社?；鹜顿Y入股渤海產業基金）。這些案例都說明金融集團可以利用資產管理平臺管理旗下的非金融企業資產。

5、將交叉性金融業務作為綜合經營試點的主要突破口

可以通過大力發展企業年金、銀行信貸資產證券化、QDII、私募股權投資、公司債等交叉性金融綜合經營業務，以此為突破口，加速推動金融機構綜合經營。企業年金、銀行信貸資產證券化這幾種主要創新產品，不但未來發展前景廣闊，而且在不同程度上屬于“綜合類”業務，即需要多種類型金融機構共同參與：如企業年金，銀行可以作為托管人和賬戶管理人，信托公司可以作為受托人，基金公司可以作為投資管理人，對金融機構之間的協同能力提出了更高要求。金融控股集團將以這些交叉性綜合業務為抓手，通過業務交叉、渠道整合在業務層面真正拓展金融綜合經營試點，實踐如何發揮協同效應。

參考文獻：

1.凌濤 金融控股公司經營模式比較研究 [M].上海: 上海人民出版社,,2007版

2.洪波. 關于金融控股公司的五個爭議問題[J]. 金融與保險,2006;(3)

3.徐永久. 綜合化、國際化趨勢漸顯，上市、創新速度加快――2007年前三季度金融行業形勢分析 [J].探索與研究,2007;(7)

第9篇

關鍵詞：商業銀行 網點轉型 背景內容 經驗成效

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）03-206-03

當前，國內各大銀行都面臨日益激烈的市場競爭和形態轉變，“銀行網點”正面臨向服務營銷型、關系管理型和財富管理型的轉型，整個渠道資源需要進行重新分配。銀行網點從單純的存取款和結算服務，轉型為能夠靈活地提供多種金融零售業務的服務機構，將成為今后銀行網點發展的必然趨勢。

一、網點轉型的背景和內容

（一）網點轉型的背景

1.傳統盈利模式受到挑戰。隨著市場形態的轉變，特別是利率市場化的進程加快和金融脫媒的程度加深，銀行通過存貸利差收入獲得利潤的空間將會越來越小，國內銀行把主攻的目標放在了金融零售市場，大力發展低消耗的零售業務已經成為現代商業銀行競爭的焦點。在承接業務戰略轉型的過程中，銀行的網點轉型起到了關鍵性的作用，決定著市場的競爭力和業務戰略轉型的成敗。

2.客戶個性化和多元化需求不斷加強。銀行傳統的服務手段已經不能滿足客戶的需求，諸如網點人性化布局設計、方便快捷的柜臺受理、多渠道的自助服務和高回報的投資理財等以客戶需求為市場導向的服務，客觀上加快了銀行網點轉型的步伐。雖然各大銀行已建立起由網點、網上、電話、手機和自助銀行等組成的立體化全天候的渠道體系，給客戶提供了極大的便利。但由于電子化服務無法像網點一樣給客戶提供安全的，以及面對面進行復雜業務的交易環境，特別是投資理財、貸款融資和咨詢等零售業務，人們更偏好通過銀行網點獲取人性化的服務?！般y行網點”作為銀行提供服務的主要渠道，在這場變革中將發揮舉足輕重的作用。

3.國內銀行網點轉型起步于2004年前后，各行先后對網點進行戰略調整和規劃，實現客戶的分層管理、組建專業的客戶維護服務團隊、優化網點的布局和分類、改造網點功能的物理分區、建立“全員推介，專業銷售”的營銷模式、樹立服務營銷標準流程等，完成了從“交易核算型”向“服務營銷型”的轉型。一些銀行同業在首次網點轉型的基礎上，與時俱進，不斷深化網點的轉型和升級，提升自身的服務水平和競爭力，從而更好地實現積聚客戶、增加利潤的目的。因此如何推進網點轉型，強化網點功能建設，為客戶提供更多、更好的金融服務，有效提升市場競爭力，具有重要的現實意義。

（二）網點轉型的內容

網點轉型的核心是“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”。其根本目的在于將網點的功能定位為營銷服務渠道，以客戶為中心，重視客戶體驗，提升客戶滿意度，從而擴大客戶群體，增加產品銷售額，最終為銀行實現更大的利潤。實現目標的表現形式可以歸納為“三升一降”，即提升服務品質、提升營銷能力、提升運營效率和降低運營成本。主要手段和措施包括客戶分層、團隊分立、網點分類、物理分區、流程整合、產品創新、考核分設等。

二、溫州銀行網點轉型經驗和成效

2011年以來，溫州銀行對省內外幾家城市商業銀行進行考察和學習借鑒，2012年通過對5家網點的試點，2013年由個人金融部牽頭正式啟動“以客戶為中心”的網點轉型升級項目。

（一）主要經驗

1.物理環境改造。主要從網點功能區劃分、硬件配置、營銷陳列規范等方面對轉型網點的物理環境進行了優化調整，使營業網點的視圖更加合理規范，大堂經理服務客戶及對廳堂的整體把控提升，產品吸引客戶前來網點購買，為客戶提供更為滿意的服務體驗。

2.專業化隊伍初步建立。組建理財經理、大堂經理、零售客戶經理專業隊伍，突出了大堂經理“廳堂大管家”的職能定位，理財經理作為優質客戶的“財富管家”的職能；同時為了取得廳堂交叉營銷、全員聯動的最佳效果，要求柜員既能安全、準確、快速地為客戶辦理業務，又能執行標準化服務規范，參與客戶開發及產品營銷，提高柜內外協作工作效率等。

3.精細化管理機制導入。在網點廳堂管理機制上，建立以網點負責人為管理中心、大堂經理為主要執行者、其他人員輔助監督的管理方法，導入晨夕會和周例會制度、理財經理和大堂經理工作日志制度、貴賓客戶銷售線索與跟進管理制度、客戶日常維護狀況報告制度、網點人員形象及日常行為規范檢查制度、網點日常銷售管理與業績匯報制度等一系列標準化制度，使網點的營銷業績不斷提升。

4.廳堂服務營銷流程再造。在服務營銷流程上，明確零售條線各崗位工作職責，建立工作流程并疏通各崗位間的協作配合關系，增強團隊凝聚力。從標準導入和現場督導兩個方面進行，提升服務營銷意識及技巧；從小班培訓、場景演練、主題培訓等環節，注重實戰經驗和技巧傳遞，使廳堂工作人員養成職業化的工作習慣；從強化內部分組競爭、網點陣地營銷的功能，提升交叉銷售、關聯營銷、聯動營銷、升級營銷的能力，使規范化服務成為維系客戶的紐帶和凝聚客戶的核心。

5.調整內部激勵考核機制。落實責任，共擔發展壓力。各網點按照專業人員序列制定不同的考核辦法，每周、月進行分類考核，獎勵處罰落實到人；總行每季度對網點進行綜合性考核，考核指標包含經營效益、客戶發展、服務質量、銷售業績、資產質量等項目，充分引導網點向多功能、復合型的網點轉變。

（二）主要成效

通過網點物理環境改造、文明標準服務、營銷技能提升導入以及業務流程優化之后，網點整體形象和營銷氛圍得以逐步提升；通過網點轉型咨詢項目的落地實施，各試點行厘清了網點組織架構、明確了崗位工作職責，優化營銷流程，推進“主動營銷”和“協同營銷”；改進考核評價方式，強化人員績效管理；引入廳堂營銷管理理念，促進網點文化深植等，網點正開始一步步從“形似”走向“神似”，諸多領域齊頭并進。

1.網點轉型觀念有所轉變。一是服務意識的提升，通過標準服務的導入，服務檢查機制的建立與完善，服務相關培訓的開展，員工在儀容儀表儀態的服務職業化上有明顯進步。二是營銷意識的提升，通過銷售信息的傳遞、銷售話術的設計、銷售經驗的總結、銷售技巧的分享，員工在客戶識別、產品銷售意識上均有顯著進步。三是團隊意識的提升，通過客戶分流，現場客戶識別轉介，現場攔截銷售等流程規范的建立，各崗位員工在團隊合作意識上取得顯著進步。

2.網點物理環境得以優化。通過對物理環境的改造，網點內形成專業化的營銷氛圍。在環境優化方面既注重開放透明、便于溝通，但又兼顧保障客戶私密，并能夠吸引更多客戶進入。柜臺在保證安全性需要的前提下，設置柜面卷簾、電子相框、桌面小型折頁架等設備，適應客戶的視覺變化，增加營銷陳列與客戶的接觸面，從而提高客戶的舒適度、滿意度和接受度。

3.人員服務質量及專業形象有所提升。以網點集中培訓、場景演練和一對一交流等多種形式全方位改變人員的服務意識，并在網點建立每日服務檢查及反饋溝通機制，著力提升大堂經理服務主動性和服務技巧，落實柜員標準化服務規范、提升溝通能力，明確網點人員主動進行客戶關注及客戶引導的意識，從客戶反饋意見來看，廳堂人員的服務質量和專業形象均有較大的提升。

4.客戶開發和產品銷售能力持續進步。大堂經理對小額現金業務分流力度加大，分流效果明顯，柜臺壓力有所減輕。通過設置叫號機叫號類型及順序，壓柜現象得到緩解，柜臺處理效率得到提升。通過加強借記卡及電子銀行產品的營銷，為客戶使用多種自助渠道創造基礎條件。在產品銷售方面，開展“開戶環節銷售、現場攔截銷售、電話銷售”三步曲，后續輔以產品銷售臺賬的建立、銷售話術的設計、接觸營銷流程的規范，從而使得客戶開發能力有顯著進步。

（三）存在的問題和不足

1.網點建設的現狀不足。一是物理網點分布不科學，在同一區域內網點設置的密度不能和客戶需求做相應調整。二是網點功能單一，一些基層網點僅僅履行單純的“存取款機”和“交易結算中心”的職能，導致配置資源的分散化和低效率。三是設備投放與維護不到位，一些網點設備投放不足，一些網點常因小故障造成客戶等待或停辦現象。

2.網點轉型工作存在的不足。一是轉型觀念更新不到位，存在部分網點和員工對認識不到位，從而敷衍了事。二是轉型部門協調不到位，目前只是個人金融部充當轉型的主力軍，其他部門或參與度或關注不夠，協調、溝通的頻次不高，有時出現推諉扯皮現象。三是營銷聯動不到位，專業營銷人員和產品經理配備不足，加之綜合素質和產品熟悉度不高，很難從客戶心理和服務需求上把握，不會運用公司、銀行卡、電子產品或多種其他新興的理財產品進行交叉營銷和綜合營銷。

3.網點轉型機制建立不到位。一是轉型制度尚需完善，目前在流程和制度上大多依靠外部咨詢公司的建議和指導，尚未形成一整套的轉型制度。二是人力資源配置不到位，在網點崗位設置和人才儲備方面與同業先進水平還存在一定的差距。三是柜面業務流程改造需提上日程，簡化柜面業務流程，實現前后臺有效分離，提高柜面服務效率等，需要由專業的部門進行全面診斷。四是考核激勵制度需配套完善，無考核，行員無行動約束；無激勵，員工無行動源泉。

4.產品業務品種覆蓋度仍較窄。拳頭產品不硬，缺乏全面的系列化品種，目前推出的單一產品往往面向的是所有的客戶群，缺乏為客戶提供個性化解決方案來滿足其多樣化需求，缺少細分化、差異化和個性化的服務特色，市場化程度不高。如在針對高端客戶量身定制私人銀行理財產品，在借記卡和貸記卡領域仍大有可為。

三、深化和推進網點轉型工作的建議

（一）舉全行之力，把網點轉型工作提升到我行發展戰略的高度

網點轉型是一項長期而艱巨的改革措施，不僅是經營觀念和經營形式的轉變，同時涉及支持體系、協作體系和經營戰略的變換，由網點轉型而引發的銀行戰略層面的變革是不可避免的，同時戰略層面的變革也必然直接影響網點轉型的方向和效果。銀行的戰略定位和管理模式的調整，牽涉到公司治理、組織架構、人力資源管理、業務流程內控體系、合規風險管理體系、經濟資本管理等一系列變革和調整，也是更深層次的網點轉型所面臨和解決的問題。因此，要確保網點轉型取得成功，并且能夠固化成果，必須把網點轉型工作提升到全行戰略高度來考慮實施，同時，必須舉全行之力，主要領導掛帥，分管領導負責，實施部門牽頭，各部門及分支行分工協作，共同深化和推進網點轉型工作，全面提升網點經營水平，進一步提高溫州銀行市場競爭能力。

（二）重新思考溫州銀行的網點戰略布局

銀行網點的布局和規劃是落實銀行戰略的重要的一種手段。

1.網點規劃的科學性。一是著重考慮網點建設發展戰略。二是注重客戶結構及目標客戶群；三是關注客戶滿意度。四是建立網點評價體系，對現存的物理網點進行系統、科學的評估，為網點的拆并、搬遷及調整提供決策依據，真正做到“在恰當的地點開設恰當的網點”。

2.網點分類的可行性。結合溫州銀行現有網點的總體規模、經營特點、客戶需求等，將網點分為四種類型，即綜合型網點、零售型網點、專業特色型網點、金融便利型網點。根據網點的不同分類，對網點實施不同的組織架構、人員配置、成本核算、績效考核、等級劃分，充分發揮網點不同的服務對象和服務內容的輻射功能，使溫州銀行的服務職能在某一領域做優、做強、做精、做細，形成有區別、有重點、獨立但又相互協作的網點體系。

3.網點分級的必要性。在網點規劃布局和網點分類的同時，對網點實施等級管理。一是實施分類管理，鼓勵特色經營。二是完善評價指標體系，突出發展要求。三是細分網點等級，營造競爭氛圍。根據評價指標得分高低對網點實行排名，把網點的等級結構改造成“橄欖型”，使網點在行內的坐標位置更加清晰明確，危機感和方向感也會更加強烈。

（三）在實踐的基礎上，分階段推進網點轉型工作

1.多策并舉，不斷推進和深化網點轉型工作。一是以客戶為中心提升服務水平，加強差別化服務和綜合金融解決能力。二是在產品創新方面，充分重視產品分層體系的建設，貫徹差異化策略，提高客戶滿意度，從而實現大眾客戶服務規范化、產品標準化，中高端客戶服務差異化、產品個性化。三是針對地區特色，細分特色群體，在深入分析該類客戶群體的需求基礎上，適當推出針對溫商的產品組合套餐，為特定客戶群提供專業性、綜合性的金融服務。

2.短期目標，固化試點成果，建立網點服務營銷標準。在網點轉型工作的基礎上，在較短的時間內固化成果，總結出適合網點服務營銷標準，進行全行推廣。第一，在物理環境方面，設定統一的裝修及布局標準，遵循“標識規范統一、設施齊全到位、環境整潔優雅”的理念裝修營業網點。包括網點和自助銀行門面等外部形象的統一；咨詢引導區、現金業務區、非現金業務、自助服務區、貴賓理財區等內部形象的統一；液晶電視、海報、移動展架等宣傳形象的統一；營業時間牌、推拉門標識、玻璃防撞條、理財室標識等形象指引的統一等。第二，在服務監督方面，設定專門的服務監督管理部門，對網點轉型成果固化進行全面監督。結合網點的“神秘人”檢查制度，加大持續檢查力度，建立長效機制；通過專職的服務監督，規范檢查機制，進行投入與產出的效益評估，并將評價結果與評先評優相結合，從實質上固化網點轉型服務流程升級成果。第三，在營銷流程方面，設定一套科學有效的實施辦法，以“專業+協作”的定位，將網點關鍵崗位，如大堂經理、客戶經理、理財經理、柜員等崗位通過明確的流程手冊方式體現出來，并在日常工作進行實現和固化。第四，在人員培訓方面，通過專業化模式的培訓，打造一支業務技能熟練，具備初級培訓能力的內訓師隊伍，以滿足各分支行服務營銷流程導入的培訓需求；定制網點服務營銷流程導入方法的培訓教材，并加以推廣，擴大網點轉型影響面；針對不同崗位人員建立分門別類的培訓內容，有效加固網點主管這一環節的管理，發揮其在網點轉型項目“承上啟下”的關鍵作用。第五，在電子銀行渠道建設方面加大投入。完善網上銀行、手機銀行、自助設備、電話銀行、短信銀行各業務模塊的功能，豐富電子渠道產品線，并通過優化進一步提升客戶體驗，不斷積累電子銀行客戶群體。

3.中期目標，2～3年內完善人員考核激勵制度，實施網點分類分級管理。從全面完善考核激勵制度著手，爭取在1到2年內建立對網點與人員多角度的考核激勵制度。一是依循SMART原則，進行KPI（關鍵業績指標）過程管理。SMART原則是保證績效達成的前提，如下圖所示。所謂KPI指標，即關鍵業績指標（Key Performance Indication）。KPI可以使網點主管明確網點的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。二是制定分崗分職、公開透明的績效考核規范。按照不同崗位的職責和不同的指標要求，評估各職崗人員的績效考核規劃，例如，大堂經理與柜臺人員按成功推介率來評分，而客戶經理、理財經理可以著重于客戶開發率和成效率，以促進團隊協作的目的。三是設定可量化的考核指標，將所有的業務指標分解并賦予個人。除了數量的要求，還需要質量的要求，即成功率，將數量與質量定位給不同崗位的員工，考核績效時間應盡量避免過于漫長或過于臨時性的要求，應當有計劃的指定一個固定的時間做考核，每個階段的考核應當具有關聯性，最后反映在年度考核的整體結果中。四是實施網點分類和分級管理。可以先篩選一部分零售類網點進行試點，不斷積累經驗，逐步實施網點分級考核。通過1到2年試點和推廣，完成網點分類分級考核。

4.長期目標，3～5年內完善網點轉型各項業務流程，打造流程銀行。流程銀行管理模式是以客戶為中心，以市場為導向，強調內部主要業務條線的系統營銷、管理和核算管理模式。主要包括授信業務、會計業務、中間業務、資金業務等流程；以及決策監督、計劃和財務、人力資源、信息科技、風險合規、產品研發、內部審計和綜合保障等管理流程。一是通過實施流程改造，實現前中后臺分離，對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業，使前臺集中精力開展客戶服務，從而建立以客戶為中心的差別化和個性化的業務流程體系。二是加快系統建設，開發完成流程銀行系統，業務操作系統涵蓋遠程交易集中授權、影像處理、業務集中作業等，建立統一的系統接入接口，系統建設按照“小核心、大”的理念設計，將更多的統計分析查詢及管理功能遷移到系統，核心只支持基本的業務處理及賬務處理，并實現前后臺分離。三是把信用卡、會計、零售、信貸、國際等各項業務遷移至電子渠道，開始實施線上渠道、線下渠道同步發展，在發展的過程中逐步向線上渠道遷移的戰略。四是實行非核心業務外包。將大量勞動密集型的、低附加值的、不再能體現領先優勢的業務流程，如非金融業務、后勤、押運、安保、培訓、信用卡催收、自助機具維護、大型科技開發項目等外包出去，整合銀行內部資源，集中力量于銀行的核心業務，以提高溫州銀行的核心競爭能力。

參考文獻：

[1] 蔣漓芳.我國商業銀行網點轉型研究.時代經貿，2012（14）

[2] 張邵琴.關于商業銀行營業網點轉型的思考.商場現代化，2013（12）

[3] 許文波.商業銀行營業網點轉型的幾點思考.科技信息，2010（5）

[4] 郁配華.商業銀行營業網點轉型研究.金融縱橫，2009（1）

[5] 代星軍.對國內商業銀行網點轉型的幾點思考.經濟與管理研究，2009（5）

[6] 陳峰，黃莉.對銀行網點轉型的思考.現代金融，2008（12）

[7] 趙莉莉.對城市商業銀行網點轉型的思考.時代金融，2013（8）

[8] 佚名.對基層國有商業銀行網點轉型的思考.當代經濟

[9] 關于商業銀行網點功能轉型的思考.上海金融，2009（4）

[10] 轉型促發展，任重而道遠.農行武漢江漢支行營業網點轉型實例