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1績效考核在醫院后勤管理中的可行性和重要性
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。醫院后勤管理看上去事務較為雜亂，涉及面廣，缺乏系統主線，但仔細分析，醫院后勤管理的目標是非常明確的，就是保障臨床醫技科室的正常運轉，維護醫院的整體運行。在此目標指引下，建立績效考核體系，以目標管理為導向，提升醫院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物資供應，應急保障，設備管理，安全等等各個方面，以往后勤部門各科室之間忙閑不均，各崗位之間技術能力要求也不盡相同，各崗位工作人員之間責任心差距也較大，工作處于一種被動運行的狀態，整體工作水平難以進一步提升。推行績效考核，規定了崗位職責和目標任務，并建立起較完善的考核獎勵機制，對于提高工作效率和質量，改善后勤工作的整體質量具有良好的作用。
2醫院后勤管理工作績效考核體系的建立
2.1明確目標任務
明確目標任務是建立績效考核體系的關鍵。制定醫院后勤管理的目標任務時應充分考慮醫院整體工作目標和后勤管理的重點，保證各項職責在績效考核體系中能夠得到全面的履行和監控。同時，還需要仔細分析各種被服務對象的不同需求和期望。比如對醫院整體而言，后勤工作必須安全有效，對醫技科室而言，后勤工作必須保障供應、及時響應和無差錯，對于患者而言，后勤服務應該溫馨周到。在了解有關工作需求后，需要把這些需求轉化為具體的、可評價、可要求和可控制的目標任務，提出數據化或特性化的具體的要求，如維修接報處理的時限、特種設備的維護保養規程、大型醫療設備的巡檢要求、安全保障的響應時間等等，并在此基礎上，對醫院后勤管理的各項任務和要求進行歸納分析，建立醫院后勤管理的目標任務。目標任務應包括工作目標、進度安排、考核指標等內容，并與部門負責人逐級簽訂。
2.2制定崗位說明書
目標任務制定完成后，必須落實到各個工作崗位中去履行完成，這就需要制定各個崗位的詳細職責和任務說明，明確崗位的任務目標和責任，崗位說明也必須要具體化、可操作性強，能夠清晰地告訴員工應該做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。崗位說明書應該包括任務描述、工作標準、工作周期等內容，比如大型醫療設備的巡檢，每年應完成規定的次數，巡檢時必須檢查的內容以及巡檢記錄的完整性和發現問題如何進行處理的記錄等等，都應該在此崗位說明書中完整地進行描述。
2.3執行績效考核
2.3.1完善考核醫院制定績效考核方案并成立績效考核工作組，由工作組對醫院后勤管理工作的任務指標完成情況進行全面的審定，同時為了公平公正，采取述職和測評的方式，由后勤部門的負責人對目標任務完成情況進行公開述職，醫院領導班子和醫技科室負責人及職工代表共同測評打分，綜合各方面的考核結果形成醫院后勤部門的總體考核得分。
2.3.2績效分配對醫院后勤管理工作進行評價，并給予適當的績效獎勵，是調動工作人員積極性，推進和完善績效管理體系的主要手段，依據評價結果分級評定醫院后勤管理部門的獎勵等級，分層次對醫院后勤管理部門的負責人進行獎勵，并幫助各部門完成部門內部的二級分配，做到優績優獎，通過績效分配，充分發揮激勵機制，促進醫院后勤管理工作的效率和質量進一步得到提升。
3應用效果
3.1績效考核能有效推進了醫院后勤服務模式的改善。
醫院后勤服務以往大多是處于被動應付狀態，出問題時再上門處理問題，沒問題出現時基本只是忙于各自事務，對于一線的后勤服務需求基本不會主動過問和關心。績效考核從改變這一舊的工作模式入手，確定了定期巡查、維護保養以及檢修等工作目標和任務，并制定了工作進度、頻次、考核標準等各項指標，促使后勤服務工作關口前移，對于各類問題和隱患做到早發現、早報告、早解決，既保障了一線部門的良好運轉，也提升了后勤服務工作的效率和質量，同時，也營造出積極向上的工作氣氛，后勤服務模式出現了從被動應付向主動服務方式進行轉變，綜合服務能力得以提升。
3.2績效考核有利于構建節約型和創新性醫院后勤管理模式
一個醫院要在現在的市場經濟模式下生存好、發展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略節支的重要作用，后勤工作歷來都是醫院開支的主要組成部分，節約開支、降低成本首要的是要從后勤管理著手，綜合利用、科學管理，有效地降低各類損耗。但是由于后勤管理部門的節約意識缺失，節約制度和管理體制也不健全，節能降耗工作總是無法落到實處，實行績效考核后，將節能降耗工作作為后勤管理的硬性指標加以明確，促使管理部門加強對節能降耗工作的重視，提高節約意識，建立節約管理機制，加強對重點部位的實時監控，降低能耗。同時，績效考核也設立了創新獎，鼓勵科室結合自己的工作特點，創新工作思路，拓展工作成績。這也調動了醫院后勤管理部門的積極性，積極引進新技術，探索廢水利用、樓宇智能控制等節能降耗新措施，有效降低了損耗，減少了不必要的開支。
3.3績效考核優化了后勤人力資源
醫院的后勤工作雖然行政性、服務性的項目較多，如水電氣供應、保潔、物資保障等，但也包含有大量的技術和專業性的工作內容，如醫療儀器設備的檢修和維護、特種設備的使用和管理、信息系統的建立和完善等，而后勤服務人員一般都存在著專業技術能力不夠或者年齡偏大等情況，對于一般性的服務崗位，工作人員較多，而工作強度大、技能要求高的崗位，工作人員又極度缺乏，由于缺乏激勵機制，現有人員又大多不愿意參加各類培訓，提升工作技能。因此，造成普通崗位人浮于事，特殊崗位人力缺乏的困境。績效考核在制定崗位設置的時候，通過工作任務和工作時間等指標的測算，合理地安排崗位的設置，對后勤部門實行定崗定編，有效地優化內部的工作人員分配，并通過制定崗位說明書等，明確各個崗位技能要求和工作量，在不同的崗位合理安排工作人員，既調動工作人員求學上進、培養提高自身技能的積極性，有可以實現特殊崗位一崗多人，工作人員一人多能的良好局面，使得崗位和人員之間可以視具體情況進行不同優化組合，發揮出人力資源管理的積極效益。
4體會
4.1目標制定不需要面面俱到
醫院后勤管理工作輻射面廣，任務繁多，制定目標時不可能面面俱到，也沒有必要，選取管理的重點環節和關鍵性工作，制定出核心指標任務就完全可以進行全面的考核管理。同時，醫院后勤管理部門在完成核心指標任務的過程中，一些輔助的工作和任務也會在整體的管理工作中得到提升和完善。
4.2績效考核對于規范醫院后勤部門的制度管理具有積極的促進作用
制定的目標任務代表的是一種結果性的考核指標，但醫院后勤部門在完成目標任務時，必須要健全和完善內部的各項管理制度和操作規程，才能規范運轉機制，合理分配人力資源，促使目標任務的完成，因此，在履行績效考核的過程中，制度管理體系也得到了全面的加強。
4.3加強培訓和教育是推進在醫院后勤管理中實施績效考核的基礎
實施績效考核，必然會改變醫院后勤工作的一些舊的習慣和方式，醫院后勤工作在此推動下也必然會向著主動服務方式轉變，過去舊的被動服務狀況無法再維持，同時，由于績效分配的實行，內部的收入差距也會出現，這些都會使得個別人員的思想出現波動和抵觸。因此就需要加強培訓和教育，使每一位員工都能理解績效考核的積極意義，增強對績效考核工作的理解和支持，促進員工和醫院的共同成長。
4.4績效考核一定要設立合理的獎勵機制。
將考核結果和績效獎勵掛鉤才能夠發揮績效考核應有的作用。醫院后勤工作是維持一個醫院正常運轉的保障性部門，由于沒有創收，一直都是按照一線的部門獎勵金額的一定折扣比例進行兌現獎勵的，這種狀況下，后勤服務人員或多或少都會存在著消極情緒，認為干多干少、干好干壞都一個樣，缺乏積極主動的工作態度，對此，如果沒有一定的激勵機制，是很難進一步挖掘潛力，充分調動員工的積極性的。在績效考核實施中，一方面，根據實際工作的性質，明確了后勤部門和個人的工作目標和任務，制定出詳細的評分標準，并對此進行客觀公正的評價，使得每個部門和個人都知曉自己工作中的表現和考核結果；另一方面，在考核的基礎上，設定績效考核獎勵，依據考核結果的等級給予不同的獎勵，打破平均分配的方式，依據部門和個人的考核結果，按等級確定獎勵數額，合理拉開獎勵差距，分配通過收入分配的調節機制，激勵員工保質保量完成各項服務和保障工作。
[參考文獻]
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（收稿日期：2016-09-02）
關鍵詞:醫院績效考核方案
建立一套科學、系統、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫改方向的激勵約束機制，強化醫務人員的責任意識、規范意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的持續提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。
一、醫院績效量化考核改革方案的構想
(一)績效量化考核體系的建立
我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關鍵業績指標等先進績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫療業務考核。
三個層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。七個維度：業務量考核、醫療質量考核、服務水平考核、工作效率考核、經濟效益考核、創新能力考核、病人醫療費負擔水平考核。
(二)績效量化考核標準的制定
在醫院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準。考核標準的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。標準涉及全院的所有科室及崗位，每個指標都確定了考核辦法和得分標準。
(三)績效量化考核的實施
績效量化考核可分科室內部考核、行政職能科室對臨床醫技和后勤保障科室考核、醫院領導對職能科室考核，由定期檢查與隨機抽查相結合的量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數、保證考核內容、保證考核質量。
(四)對績效量化考核結果的應用
(1)科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現。
(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫技、后勤保障科室每月的考核后，要依據《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結果的正、負激勵列表報送計劃財務部，在當月臨床、醫技、后勤保障科室獎金中兌現。
(3)院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送計劃財務部，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。
(4)在每年度終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，并根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優秀”為考核“出優秀”，做到了憑業績看干部、以成效論英雄。
二、以績效量化考核為基礎的獎金分配
每個醫院獎金的分配都需經歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考核為分配依據到以綜合績效考核為分配依據的過程。
(一)績效分配的原則與目的
堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據醫院不同的發展階段相應調整權重比例，有所側重，并加以質量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，從整體上實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫院走上一條全面快速可持續的發展之路。
(二)參與績效分配的項目
經濟效益（以業務收支節余來體現）為各科室的業務流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風險程度（以各類別科室的權重系數來體現）;業務能力（以各崗位權重系數來體現）?可根據醫院現行的崗位權重系數就很好;成本控制（以收入支出比來體現）?可控性支出及不可控性支出;質量水平（以關鍵質量指標來體現）。
根據每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、藥占比、收入支出比等。
結束語
真正能調動全體員工的積極性、主動性和創造性的績效分配方案，真正體現“績效優先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質量、工作環境、病人安全、工作績效、醫療成本優化和顧客滿意等方面獲取改進的潛能，不斷改進醫院的崗位管理和服務效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強醫院的市場競爭力，促進社會效益的不斷提升和醫院又好又快發展。
參考文獻：
[1]任真年.《現代醫院績效考核與管理》，清華大學出版社，2009年
[2]任真年.《現代醫院卓越服務管理》，清華大學出版社，2008年
關鍵詞：KPI 目標管理 應用
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-231-02
一、醫院職能科室目標管理存在的問題
1.目標制定與發展戰略相脫節。醫院職能科室目標往往依照上級衛生主管部門下達的目標責任書來設定，圍繞醫院的戰略來制定、執行和評估目標的相關機制不健全，目標和戰略的匹配度不夠，難于通過目標設定有效推動醫院戰略的實施，所制定的目標與醫院的戰略關聯性不夠。
2.目標的執行缺乏監控。醫院目標管理考核往往在年終進行，缺乏過程控制，過程與結果脫節，各職能部門未按照經營目標制定詳細的工作計劃和目標考核方案，管理過程缺乏有效的監控。特別是跨部門協作的任務和項目，沒有嚴格明確職能科室之間的職責要求，也沒有輸入和輸出的要求；對目標完成的總結和評估不深入，不能夠有效地總結相關經驗，優化管理。
3.指標的設計針對性不夠。公立醫院科室主要分為行政后勤科室和臨床業務科室，對于臨床科室績效考核的指標量化有一定標準{1}，例如明確的支出、明確的收入、患者的客戶滿意度評價等{2}。但是行政后勤科室主要任務是管理協調、服務臨床、后勤保障等為主。由于這些職能科室不直接盈利，在考核過程當中，定性的指標要多于定量的指標，行政職能部門的績效考核就成為了醫院績效考核中的焦點和難點。指標設置與管理職能相脫節，對所有職能科室下達相同的目標，不能體現職能科室多元的管理職能。指標缺乏量化，或是量化不夠精準。
4.考核結果應用程度低。年終目標考核流于形式，結果沒有全方位應用，難以有效發揮目標管理的改進功能。
二、KPI在醫院職能科室目標管理中的應用
2015年，醫院在職能科室目標管理中，重點突出KPI（關鍵業績）指標的考核及其考核結果的運用，將科室目標與醫院戰略目標有機結合，進一步完善評價考核機制和內部運行機制，提高醫院整體服務水平和服務能力{3}。
1.目標考核指標體系。醫院在職能科室崗位評價的基礎上，制定了目標管理考核方案，指標分為共性指標及體現各職能科室核心任務的KPI考核指標，指標體系中，剔除了難以量化、不易考核的指標。
共性考核指標共15個，其中月度考核指標4個：（1）能按時限、按質、按量上報院內各類材料；（2）決定決議、文件承辦完成情況考核；（3）相關制度落實和執行情況（含三甲持續整改情況）考核；（4）職能任務、指令性任務完成情況以及月計劃、月小結。季度考核指標6個：（1）為臨床服務情況，首問首接負責制落實情況；（2）行政查房任務落實情況；（3）外出學習、培訓、進修后在科室成員中的分享情況；（4）部門之間協作配合情況；（5）傳達院務會、行政例會精神情況；（6）部門成本控制。年度考核指標5個：（1）本科室員工滿意度；（2）預算管理；（3）固定資產管理；（4）院務公開；（5）衛生局目標責任制任務完成情況。
2.KPI指標體系。由各職能科室根據本科室核心職能任務，確定本科室的5個關鍵考核指標，由分管院領導審定，考核領導小組進行討論，班子會確定指標。使目標內容明確、目標難度合理、目標現實、具體、可操作、可監督、可考核。以人力資源科KPI指標為例：
3.考核周期。月考成績占月度績效考核分的60%，與當月績效掛鉤，占年終目標考核權重的30%；季考成績占月度績效考核分的40%，與下一季度績效掛鉤，占年終目標管理考核嘀氐20%；年考占年終目標管理考核權重的50%。
三、成效與討論
1.成效。KPI在醫院行政職能績效考核管理中使目標內容更明確、目標難度更合理、目標逐漸更加具有現實性、具體性，可操作、可監督、可考核{4}，將職能科室難以考核的指標更加趨于標準化，對各部門以及部門中具體的個人有更加鮮明的考核指標，以更加科學合理的績效考核方法促進醫院目標、部門目標和個人目標的實現，提升績效考核管理的有效性。
2.討論。KPI績效管理在我院的實施中依然有一些不足，尤其是關于KPI指標的制定方面尚待改進：比如在KPI指標制定與方法學習時部分科室未組織職工學習，導致一些職工并未深刻全面地認識KPI考評體系，在組織制定KPI指標時并未能給出科學合理的意見與建議；KPI指標由各職能科室自行制定，部分科室在制定KPI指標是標準偏寬，界定比較模糊，使得KPI指標在考核過程中缺少精準性，進而減少績效考核在管理中的促進作用；在所制定的KPI指標中，部分科室涉及面太廣，缺少對關鍵績效的突出作用；部分科室在制定KPI指標時缺乏所支撐的材料和理論依據，使得制定出來的KPI指標具有一定空想性，脫離KPI績效考核的宗旨，降低績效管理對員工的管理、激勵作用。
3.持續改進。運用關鍵績效指標法，需要制定科學、合理的指標，以實現醫院行政后勤部門的有效評估，對于醫院管理者而言，階段性地對職能部門的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展。一是需要根據醫院的發展情況進行及時、適當的調整；二是需要注重考核管理過程，通過對考核的分析發現醫院中存在的問題和不足進行完善或改進；三是需要與績效考核相結合，注重績效考核與績效管理對員工的激勵作用；四是需要根據行業要求，以《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》{5}等有關要求為依據，調整KPI指標體系；五是與醫院戰略相結合，加強執行力建設，促進KPI指標的落地與執行，提高管理人員執行力。
注釋：
{1}苗麗瓊，山德生，陳晉等.DRGs評價指標在醫療績效管理體系中的應用[J].中國醫院統計，2014（4）：255-257
{2}苗麗瓊，山德生，李禮等.疾病診斷相關組在績效管理體系中的應用研究[J].中國醫院統計，2015，22（4）：258-260
{3}米躍生，馬軍.醫院后勤精益管理和精益服務的實施路徑[J].中國農村衛生，2013（2Z）：330-331
{4}高麗清，陳晉，閆若玉等.醫院中層干部民主測評信息化的實踐與體會[J].中國衛生質量管理，2012.19（6）：75-77
{5}關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見.（〔2015〕38號）[Z].2015，12
雖然績效管理已經被醫院廣泛的采用，但由于利益協調難度大，且不同級別醫院醫務人員的工作存在較大的差別，如三甲醫院特別是大型三甲醫院醫護人員不僅要從事臨床工作，還需要從事科研工作，再如鄉鎮衛生院在財政托底工資模式下，可用于作為績效工資的資金額度有限，等等，這些問題表明醫院績效管理體系還有待完善。
1.績效考核指標體系有待進一步完善首先，部分指標未納入績效考核體系，特別是不能給醫院帶來收入的業務，導致職工工作業務沒有得到全面的反應，如行政后勤人員績效考核更多的是按照是否稱職來進行，對于未違反醫院制度的職工其績效工資基本相同，而不單獨設計績效考核指標進行考核，這就難以調動職工的積極性。其次，部分指標有待進一步科學化，如用藥是否合理這一指標，部分醫院采取對某一種藥物使用是否過量如抗生素過量等來考察，實際上醫院本身不會每一個月進行用藥合理性的全面考核，這就使得指標的操作性不強，難于達到考核的目標。
2.績效工資分配方案有待進一步完善首先，績效考核指標中過于突出收入指標，或者說收入指標權重過大，導致部分醫生為追求個人收入而一定程度上放棄了對高服務質量的追求，由于管理模式的原因，醫院特別是大型醫院必須保持一定的盈利能力，因而在績效考核中設置了收入額這一指標，但如何設置這一指標的權重成為爭議的焦點，如果權重過小則難以體現職工工作差異，權重過大則容易引起醫護人員逐利行為。其次，部分指標信息采集難度大，容易導致績效工資分配不公平等問題的產生，在將醫患關系、滿意度等指標納入到績效工資計算公式后，由于這些指標具有定性的特征，定量化處理過程中可能會產生問題，如由于同事關系好而被認為滿意度高，但其業務水平、工作量等卻相對偏低等。
二、醫院績效管理體系創新思考
醫院績效管理涉及到醫院整體利益，也涉及到職工的個人利益，因此，必須創新性的對現行的績效考核體系進行完善，具體而言可以從創新性的設置考核評價指標，調整績效工資分配方法等方面著手。
1.創新性的設置考核評價指標首先，要創新性的完善評價指標，形成以崗位而并非以責任人為考評對象的評價體系，醫院要根據行政后勤科室、部分醫技科室、教學科研人員工作情況，創新性的完善這些人員績效考核評價指標體系，通過對這些人員工作崗位的工作分析，確定其工作強度，以此為基礎量化其崗位工作量，形成以崗位為考核對象的評價方案。這一過程中，醫院可以積極借鑒平衡計分卡這一方法來設置考核指標，在經濟指標方面主要考慮營業收入、工作量，在“客戶層面”主要考慮病人滿意度、病人獲得率等，“內部經營流程方面”則可以采取合作效率等指標，“學習與成長”層面則可以考慮培訓強度、員工滿意度等，以此形成一個指標體系。其次，要創新性的明確指標的內涵，提高評價的科學性，如對于用藥合理性，醫院要明確其評判的標準，如規定抗生素使用過量、單個病人治療總費用超過同類型病人總費用一定比重等為用藥不合理，以此對所有的治療行為進行評價，得出考核結果。
醫院分為很多科室，科室的工作性質不同，醫院就有不同的績效考核方案。但目的都是為了“績效工資管理”，調動每一位醫院各級員工的工作積極與主動性。以下是某醫院績效考核方案，僅供閱覽：
第一章目的宗旨
為了全面貫徹落實人保部“績效工資管理”的精神，進一步調動醫院各類各級工作人員的工作積極性和主動性，充分發揮各自的工作熱情和工作能力，使醫院的社會效益和經濟效益在全體員工的得到持續提高，不斷改善本縣居民“看病難看病貴”的狀況。根據衛生部“衛規財發[2004]410號”等系列相關文件的規定，建立新型的績效工資考核分配制度。
第二章分配原則
本方案所指的績效工資，不包括按政府人事部門規定發放的檔案工資。醫院績效工資分配制度建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務質量取酬，按工作績效取酬”的分配機制，主要體現了“三個衡量”的原則：
一、以“按勞分配、效率優先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎。
二、以“技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任重輕”作為衡量績效工資的導向。
三、以“工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律”四個方面的各項重要指標進行全方位考核，考核結果作為衡量績效工資的依據。
第三章績效考核
一、公共考核項目
1、醫德醫風方面;
2、科室管理方面：
3、勞動紀律方面：
4、護理質量管理：
5、后勤部務管理：
6、醫院感染管理：
7、財務管理：
8、醫療安全管理：
二、臨床科室績效考核
1、工作效率指標：
①病床使用率93%達標，每升降1個百分點，效能工資上下浮5%。
②平均住院日小于等于16天(二級醫院小于等于12天)。該指標為相關考核指標，制定每科相應標準。每延長或縮短1天，效能工資相應下浮或上浮2%。
③工作量計劃完成率(包括出院病人占床日、出院病人醫療收入)按各病區標準執行，100%達標。每升降1個百分點，效能工資上下浮2%。
2、管理效能指標
①自費病人床天費用控制線按各病區標準執行。內科680元，兒科450元，外科750元。每偏離10%，效能工資下浮2%。
②科室成本與醫療收入之比按各病區標準執行。臨床科室控制線在70%。每降升1個百分點，效能工資上下浮1%。
③藥品費用比按各科室標準執行。內科控制線在%以下，外科控制線在%以下。每超1個百分點，效能工資下浮5%。
④檢查檢驗費用比25%達標。每升降1個百分點，效能工資上下浮2.5%
⑤社保病人藥品比按各病區標準執行。內科<35%，外科<30%每降升1個百分點，效能工資上下浮5%。
3、服務質量指標
①病人滿意度95%達標(三甲標準為90%)。每升降1個百分點，效能工資上下浮1%。
②病人中肯投訴例數0達標。每發生1例，效能工資上下浮1%。
4、勞動紀律指標
①工作天數全勤達標，因請假缺勤者按天數扣發。曠工者按違反勞動紀律有關規定扣發。
**單位經營績效綜合評價
報告
(人力資源類)
**單位
二一七年月
**單位經營績效評價報告
（人力資源類）
按照山東省政府、山東省國資委省管企業經營績效綜合評價的統一部署，2021年6月1日以來，xx集團經營績效綜合評價組（以下簡稱“評價組”）對xx集團公司（以下簡稱“xx集團”）人力資源管理進行了系統評價。現將有關情況報告如下。
一、人力資源管理現狀
(一)
機構設置
現有機構個，其中：處級個，占%；副處級個，占%；科級個，占%；副科級個，占%。按單位性質劃分：采掘區隊個，占%；井下輔助個，占%；地面生產個，占%；后勤服務個，占%；機關科室個，占%。
(二)管理技術人員配備
1．領導班子及副總師。領導班子成員現有人，其中礦長人，黨委書記人，副礦長人（采煤、掘進、機電各人），黨委副書
記
人，工會.
人，總工程師
人，財務總監
人，安監處長
人。副總師現有
人，其中副總工程師
人（采煤
人、掘進
人、機電
人、安撤運輸
人、通防
人、防沖
人、防治水
人、信息工程
人、調度發運
人、安監處主任工程師
人），副總經濟師
人。
2．管理技術人員。管理技術人員在冊
人，在崗及見習高校畢業生
人，其中正處
人，副處
人，正科
人，副科
人，一般管理
人，專業技術后備崗
人。見習高校畢業生
人；按單位性質劃分：采掘區隊
人，占
%；井下輔助
人，占
%；地面生產
人，占
%；后勤服務
人，占
%；機關科室
人，占
%。
（三）從業人員情況
截至2021年5月末，xxxx
從業人員
人，其中在冊員工
人，非在冊員工
人。
1．在冊員工。在崗員工8462人，其中管理技術人員
人，占在崗員工的
%；在崗工人
人，占在崗員工的
%。
(1)年齡結構。30歲及以下
人，占在崗員工的
%
。其中：管理技術人員配備
33.29%
30.18%
采掘區隊人，占%；井下輔助人，占%；地面生產人，占%；后勤服務人，占％；機關科室人，占%。
31歲至40歲人，占在崗員工的%。其中：采掘區隊人，占%；井下輔助人，占%；地面生產人，占%；后勤服務人，占％；機關科室人，占%。
41歲至50歲人，占在崗員工的%。其中：采掘區隊人，占%；井下輔助人，占%；地面生產人，占%；后勤服務人，占％；機關科室人，占%。
50歲以上人，占在崗員工的%。其中：采掘區隊人，占%；井下輔助人，占%；地面生產人，占%；后勤服務人，占％；機關科室人，占%。
30歲及以下31至40歲41至50歲
50歲以上
(2)
學歷結構。研究生以上
人，占在崗員工的
%；大學
人，占
%；大專
人，占
%；中專高中
人，占
％；初中及以下
人，占
％。
學歷結構
36.16%
(3)
崗位結構。采掘區隊員工
人，占在崗員工的
%；井下輔助
人，占
%；地面生產
人，占
%；后勤服務
人，占
%；機關科室
人，占
%。
崗位結構
23.72%23.67%21.35%
(4)職稱結構。高級職稱
人，占在崗管理技術人員的
%，比集團公司平均占比
%高
個百分點，比集團公司本部礦井平均占比
%高
個百分點；中級職稱
人，占
%；初級職稱
人，占
%；無職稱
人，占
%。
(5)技能結構。高級技師
人，占在崗工人的
%；技師
人，占
％；高級工
人，占
％；中級工
人，占
%；初級工及無等級
人，占
％。高級技術工人（高級技師、技師、高級工）占技術工人的
%，比集團公司平均占比
%高
個百分點；山東省首席技師
人（集團公司
人）；集團公司首席技師
人（集團公司
38.23%初級無職稱14.31%
管理技術人員職稱結構
人）；部級技能大師人（集團公司人）；部級大師工作室個（集團公司個）。
2.非在冊用工。截止到2021年5月末，xxxx非在冊用工人。（1）勞務派遣人。接待中心服務人員人；服務隊男洗浴服務人員人；職工子女人（選煤廠平煤車工人、回收隊鉚工人、非煤管理中心編網工人、物業管理中心衛生工人、機加工廠地面普工人、工廣衛生隊衛生工人、生活科炊事員人、運搬工區運搬工人），原已從地方勞動部門辦理相關就業培訓手續，因公司停止集體轉招政策，礦一直延續使用，屬歷史遺留問題。（2）非全日制用工人。均是生活極其困難的工病亡職工家屬，屬礦照顧范圍。
(四)工資分配情況
1．在崗員工。2021年度，全礦在崗員工工資水平元，其中采掘區隊員工元，井下輔助區隊員工元，地面生產單位員工元，后勤服務單位員工元，機關科室員工（不含年薪制人員）元。
管理人員中，一般管理技術崗位元，副科級崗位元，正科級崗位元。工人崗位中，正常出勤的采煤區隊工人元，掘進區隊工人元，井下輔助工人元，采掘跟班安監員元，地面安監員元，原煤地面生產工人元。
選煤廠與井下輔助比：選煤廠員工平均收入元，比井下輔助員工元低元，其中正科級高元、副科級高元、一般管理高元、工人低元。
機關科室與井下輔助比：機關科室員工平均收入元，比井下輔助員工元高元，其中正科級高元、副科級低元、一般管理低元、工人低元。
2．非在冊用工。2021年5月共支付勞務費用萬元。其中勞務派遣人員費用為接待中心人員費用萬元，洗浴服務人員費萬元，未轉為從業青年人員費用萬元，共計萬元；非全日制人員費用萬元。按照公司上半年非在冊用工全部清退的計劃，預計2021年勞務費用約萬元，其中勞務派遣費用萬元，非全日
制費用萬元。較2021年度勞務費用萬元，預計節支勞務費用萬元。
(五)人工成本
2021年，人工成本費用（含工資總額、工資三項附加費用、各項.保險費、住房公積金、離退人員住房補貼、勞動防護費用、勞務費等）預計萬元，比2021年減少萬元，降低幅度為%。
人工成本構成情況明細表
單位：萬元
18.18%
68.01%
工資附加
2.54%
(六)績效考核情況
建立了全員業績考核制度和考核體系，對部門（車間、區隊）和各崗位人員實行分層分級分類考核。
1.部門（車間、區隊）的考核。針對機關科室、井下生產區隊、地面生產單位、后勤服務單位的不同特點，分別制定不同的考核指標和考核標準，考核內容涵蓋安全、生產、經營、管理等方面，考核結果與單位工資總額掛鉤。
2.各崗位的考核。對班子成員，根據工作分工，簽訂崗位工作目標責任書。責任內容完成情況與年度績效薪金掛鉤。對管理技術人員實行分級分類績效考核，即各單位副職及技術主管以上人員由礦考核，一般管理人員及后備崗人員由各單位進行考核。形成以德、能、勤、績、廉為主要內容的四個類別的考核標準，采取日常考核與半年度考核相結合的方式，半年一考核一獎懲。對生產工人，實行計件工資制的，以崗位績效工資標準計算工資單價，以完成的勞動數量和質量為考核重點；實行計時工資的，以信息化考核、工作業績考核為重點。2021年對考核優秀的56名管理人員進行了表彰獎勵，對10名基本稱職、不稱職人員予以扣罰獎金、誡勉談話。對曠工以及其他違反勞動合同的47名員工，及時辦理了解除勞動合同手續。
二、綜合分析診斷
(一)基本評價
通過診斷分析，總體認為xxxx各項管理制度完善，基礎管理工作規范，業務流程清晰，人力資源總量比較充足，員工隊伍
相對年輕，工資分配行為規范，技術技能人才培養體系健全。作為支柱型礦井，在開采條件復雜、工作面轉換多、接續困難、安全生產壓力大等諸多不利條件下，領導班子團結帶領廣大干部職工積極應對危機，降成本、深挖潛，做了大量卓有成效的工作，員工滿意度較高。組織人參加領導班子及成員民主測評，其中中層干部人，職工代表人。領導班子總體評價優秀票，優秀率100%；領導班子成員優秀率平均%。組織份人力資源管理工作問卷調查，人力資源管理工作滿意度達到%，總體評價良好。但在機構定員、人員配置、員工結構、工資分配、績效考核等方面還需進一步改進加強。
(二)存在問題
1．機構設置多，管理層級多，員工總量多。xxxx內設機構個，其中機關科室和后勤服務機構個，占比%。部分機關科室管理職能交叉重疊，生活科、服務隊、車管中心、大車隊等業務相近的單位應該整合而沒有整合。礦內部分單位設置二級機構，如選煤廠下設二級機構個，安監處下設二級機構個，運搬工區、掘進工區實行隊級管理，管理層級較多，降低了管理效率，加大了管理成本。xxxx在崗員工人，扣除物業管理、醫院、幼兒園人，其中煤炭生產多人，地面生產多人，后勤服務多人，機關科室多人。存在內部享受科級待遇人員人，其中享受正科待遇人，享受副科待遇人。
2．管理服務人員多，勞動組織不合理，勞動生產效率低。
一是機關、后勤人員占比較大。
機關、后勤人員占在崗員工總量的%，機關后勤管理人員占全部管理人員的%，與先進礦井相比，明顯偏多。主要原因是機構設置較多，業務流程復雜，崗位分工過于細化，人員工作量不飽滿。二是勞動組織不合理。六個采掘區隊平均人數人，與正常勞動定員相比富余多人；采掘區隊助理級以上管理技術人員10-14人。同時在兩個采煤工區各有8-11人、在五個掘進區隊各有3-5人的未上崗的井下主體專業高校畢業生；洗煤廠員工總量978人，與正常勞動定員相比富余近600人；初中及以下學歷占35.77%，員工整體文化素質偏低。三是勞動生產效率偏低。xxxx人均煤炭產量911噸，人均利潤21.93萬元，人均營業收入47.93萬元，人事費用率（人工成本/營業收入）25.12%，。采掘區隊出勤率為88.21％，主要是2021年以來補充的采掘工人，絕大部分為職工子女，出工不出力現象較為普遍。
3.工資分配關系不合理，杠桿激勵作用偏弱。原煤生產人員收入分配比例為1:1.4:2.32，總體分配關系未達到煤業公司指導比例。機關科室人員收入普遍高于井下輔助；選煤廠管理人員收入高于井下輔助，工人收入接近井下輔助。沒有體現向苦臟累險和高技術技能崗位傾斜政策。內部市場化分配機制不完善，固定部分所占比重較高，績效考核結果與薪酬分配掛鉤不密切，部分單位分配存在平均主義，收入分配差距較小，不能充分體現按勞取酬。在員工崗位流動導向方面，礦井雖然制定了相關激勵政策，
但沒有形成系統化長效機制，激勵政策沒有起到明顯作用，職工積極性沒有充分調動。
4.精細化管理水平不高，內部市場化程度低。績效考核體系需進一步完善，針對性、時效性較差，考核內容不夠全面，考核結果沒有與職級晉升、工資分配、崗位調整緊密結合。精細化管理水平不高，缺少必要的精細化管理制度，業務流程和生產環節管理、監督考核和績效管理都比較粗放，沒有形成系統的精細化管理模式。內部市場化處于建設初期，內部市場基礎管理、市場運行、市場核算體系、價格體系尚未完全建立，“人人都是經營者”、“崗位都是利潤源”的價值理念沒有形成，礦井內部市場化建設停留在采掘區隊計件水平。
四、整改措施及建議
通過對標分析，找到了管理差距。xxxx必須通過進一步加大改革創新力度，積極推動體制機制改革，才能激發內生活力和動力。結合實際，提出以下措施建議：
（一）優化定編定崗定員
按照“精干高效”原則，規范機構設置和編制定員管理，精簡機構，精干機關人員，減少管理層級，對機關科室職能交叉重疊部分進行優化，對生活科、服務隊、車管中心、大車隊等職能相近的后勤服務單位進行整合，不再設二級機構；選煤廠等單位不再下設機構，直接管理班組。減少機關科室員工總量，對現有的個機構進行精簡，擬設置個機構，減少個機構，其中：地面生
產減少
個，后勤服務減少
個，機關科室減少
個。同時建議煤業公司統一規范對所屬單位設置的機構名稱，建立機構名稱審核備案制度。同類型生產企業的機構設置應盡量一致。重新編制管理人員及工人定員方案。礦井總定員
人，其中管理技術崗位定員
人，班子職數
職，科級職數控制在
人以內。
機構設置情況對比表
（二）優化人力資源配置
加大人力資源市場建設力度，減少機關及后勤服務單位數量及人員總量，在滿足原煤生產人員的前提下，按照“三減三提”原采掘區隊井下輔助地面生產后勤服務機關科室
機構設置情況對比
則優化生產系統，調整人員配置，建立以工資杠桿和崗位流動為信號的人員流動模式，進一步優化人力資源配置。主要措施：一是精簡機構，減少用工數量；二是優化生產系統和勞動組織，實現人員合理分流，建立規范化運行機制，引導職工由采掘向井下輔助崗位流動，由輔助崗位向地面崗位流動，由機關科室向生產一線流動，地面單位適合井下生產的人員向采掘一線流動；三是對非在冊用工和各類離崗人員及時進行清理規范；四是實施“走出去”戰略，對口支援承包外部礦井，實現員工轉移。在今后3-4年內，辦理員工退休人，解除勞動合同人，內部勞動力市場轉崗培訓人，人員戰略轉移人，實現定員目標。2021年，在冊員工總量減少人，清理非在冊用工人，管理技術人員控制在人以內，科級職數控制在人以內。
（三）優化員工隊伍結構
建立人力資源競聘、選聘機制，用市場化的手段不斷調整人力資源結構，以調整人才結構為主線，以優化人才環境為重點，逐步構建專業齊全、梯次合理、素質優良、數量充足、銜接有序的人才梯隊。精簡高校畢業生招聘數量，提高招聘質量。建立井下輔助崗位缺員補充機制，通過對標定員減少選煤廠用工人數，壓縮機關及后勤人員。同時建議煤業公司在員工總量減少的基礎上，研究提出一線生產技術工人補充方案。強化員工技能培訓，積極開展多種形式、不同層次的員工教育培訓工作，鼓勵員工學歷學位自學成才，不斷提高管理、技術、技能三支人才隊伍整體
素質和能力。以中高級工技能培訓、鑒定為重點，改善員工技能結構。廣泛開展傳幫帶和技術練兵、同業交流、導師帶徒等活動，促進員工綜合素質和績效水平提升。
（四）優化工資分配關系
調整各類人員收入比例，合理調控原煤地面生產、井下輔助、采掘崗位的工資分配比例關系，工資分配向苦臟累險和高技術技能崗位傾斜，逐步構建層次清晰、增長適度、關系合理的收入分配格局。加大績效考核獎懲力度，考核結果與個人薪酬分配掛鉤，打破平均分配模式，合理拉開收入差距，加大市場決定收入分配力度，實現不同崗位、不同責任、不同貢獻人員收入不同，體現效益決定工資。
（五）優化業績考核體系
深化全員業績考核，推行目標責任管理，建立全覆蓋、有重點、層級分明的全員業績考核體系。一是突出績效考核重點。細化量化考核指標，實現共性指標普遍化，個性指標重點化，注重創新創優；二是完善績效獎懲機制。將績效考核結果與提拔任用、職級升降、薪酬支付、行政問責緊密掛鉤；三是建立績效考核改進機制。績效考核的結果及時反饋，使各項工作過程預控，加大績效整改力度，促進績效改進。
（六）優化運營管理機制
以經濟效益為核心，以轉換經營管理機制為重點，以創新商業管理模式為手段，以“內部市場化、崗位貨幣化”為目標，2021
年季度完成以“12396”（以價值管理為核心，實行利潤、成本雙管控，構建三項管理體系，建立九大專業市場，完善六大保障機制）為主要內容的內部市場架構運行實施。運用市場化手段優化資源配置，把每個崗位變成利潤源和效益增長點，提升管理效能，推進管理升級。
[關鍵詞] 平衡計分卡； 醫院； 績效管理； 作用
[中圖分類號] R197.322 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03
當前，公立醫院改革在制度層面面臨兩大任務：一是加強內部管理，切實履行其公共服務職能，即強調完善公立醫院公益性職能；二是改革公立醫院現有的分配制度，建立基于崗位績效考核的薪酬管理體系，以調動醫務人員的積極性與創造力。這兩大任務，既互相對立，又互相統一。既能真正提高醫療服務的質量與效率，又能充分體現醫務人員技術服務的價值。既有充分的激勵作用，又能很好地體現社會公益性方向。因此，在新醫改的大背景下，對公立醫院績效管理的研究是每一個公立醫院管理者必須面對和思考的重要內容。醫院績效管理體系的構建和運行是醫院實現其戰略目標的重要步驟，一個醫院的績效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構筑醫院核心競爭力的重要部分。
1 建立基于平衡計分卡的醫院績效管理體系
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與發展4個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證醫院的戰略得到有效的執行。因此，平衡計分卡是加強醫院戰略執行力的最有效的戰略管理工具，使用平衡計分卡進行考核，有利于客觀反映公立醫院的經營管理狀況及其存在的問題；有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性；有利于改革和創新公立醫院的管理，提高醫療質量；有利于解決“看病難、看病貴”的問題；有利于理順醫院內外部、財務與非財務、長期目標與短期目標、管理業績和經營業績等諸多平衡關系，能夠反映醫院綜合經營目標狀況，使業績評價趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優化細節、加強執行控制、改善績效管理水平這一目標的指導下，利用關鍵業績指標（KPI）來提升醫院績效管理的執行力。包括：考核流程、工作效率、醫療質量控制、醫護人員的業務特長以及管理制度或人力因素（參見圖1）。
1.1 院級管理目標
醫院戰略目標的實現，要在醫院營運以及醫務人員提供醫療服務的過程中得到切實的體現。在綜合績效管理體系構筑中將院級考核指標逐層分解，實現從醫院到科室，從科室到個人的各個層級均能夠得到有效落實的理想局面（參見圖2）。
加強對醫院中層及以上干部的考核，注重發揮領導的表率作用，充分發揮信息平臺的支持作用。考核中注重數量與質量的有機統一，弱化可能增加患者負擔以及趨利趨向的經濟指標要求，對醫務人員參加突發公共衛生事件處置、支持基層醫院發展、培訓下級醫務人員等公益性工作，形成量化考核指標，考核注重將從嚴治院與人文關懷相結合。
院級KPI指標體系見表1。
1.2 科室級管理目標
綜合績效管理的指標設計在完成院級（一級）KPI體系后，還需要根據部門不同的職責確定部門級（二級）KPI體系。
1.2.1 績效考核的主要單元
按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細節部分可以根據不同科室的具體情況而不同。對績效考核單元中科室按類別劃分為：醫療科室、醫技科室、護理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫療科室根據有無手術、有無病房等具體情況又細分為：手術類科室，有病房的非手術類科室，門診類科室，其他醫療科室。
1.2.2 目標值的設定及權重
依據歷史數據的指標值（近3年均值）及當年醫保、醫改的政策要求，結合年度預算確定本年的KPI指標年度目標值，再依據有關辦法制定各月的目標值；考核時允許月目標值以年目標值為軸線在一定范圍內上下波動；依據其當年戰略的傾向與歷史數據，結合年度預算制定各項KPI指標權重。
科室級KPI指標體系見表2。
1.3 崗位級管理目標
將戰略目標層層分解，確定績效考核目標的最后一層就是崗位級（三級）KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內容和基本職責，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統的各級各類人員的崗位說明書。其內容框架主要包括：部門、崗位編號、執行日期、工作概要、請示上報、工作職責、工作標準、資歷要求、工作經驗、工作態度、工作聯系、體能要求等，完成職務規范工作。在此基礎上，形成的崗位級KPI體系包括：患者滿意度、培訓覆蓋率、員工滿意度、病案及時處理率、投訴及時處理率、職稱晉級情況、醫療設備維修率、工作飽和度、醫療設備回報率、醫療質量指標統計質量、日均門診量增長率、人均收支結余增長率、醫療質量指標、綜合達標率、醫療事故例數等。
2 績效考核的原則
2.1 公開透明的原則
在考核的制度、方法、標準、程序、責任、結果及應用的各個環節堅持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫院的要求，按照績效考核標準開展工作和履行職責。
2.2 分級考核的原則
醫院負責制訂符合科室實際情況的科室考核方案，考核至科室。科室在醫院規定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績效管理考核方案，考核至職工個人。
2.3 客觀公正的原則
無論是醫院的科室績效考核，還是科室的職工績效考核，都要堅持實事求是，用事實和數據說話，開發應用基于醫院信息系統的考核軟件，最大限度地避免主觀推測或個人偏見帶來的影響，保證考核的結果客觀公正。對科室和職工的業績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發放、晉升晉級、成長平臺的搭建提供重要依據，從而提高科室和職工的積極性。
2.4 操作簡便的原則
績效管理考核是為了豐富醫院管理方法，增加管理手段，客觀評估工作中績效，在操作上應盡量簡單明了。使績效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。
2.5 動態管理促進工作發展的原則
績效管理考核系統指標的設立，與醫院中長期發展規劃與近期發展計劃相結合，針對醫院和科室不同發展階段的中心任務、管理的薄弱環節，定期調整指標，定期調整指標的權重，促進醫院和科室的發展，增強管理的針對性與有效性。
2.6 績效管理與分配制度相結合的原則
分配制度的設立，體現在醫院整體各項工作中被考核單位承擔的任務多少與自身完成的效果如何相結合。最終體現按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進一步健全勞動、成本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的機制。
2.7 加強溝通的原則
在績效管理考核實施過程中，醫院的各級干部和職工應充分參與，上下級之間、同級之間需要加強溝通，增進相互間的理解，增進各科室間的相互協作，提高醫院整體的運營效率。
3 組織機構與工作流程
3.1 考核的機構
成立相關的職能科室（如：績效考核辦公室），建立中層干部績效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績效管理委員會（如：醫師代表、護士代表、行政后勤代表、醫技代表等），主任由院級領導承擔。委員會每月召開一次會議，有關考核材料由醫院各部門提供。
3.2 考核的層級
醫院考核科主任或護士長，科主任或護士長考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負責收集，臨床醫技科室調查核實由醫務科、門診部、科教科及護理部分別調查核實。核實后的相關材料提交綜合績效管理委員會討論，委員會根據綜合績效管理方案進行考核。
3.3 考核的流程
搜集績效考核的相關材料，初步評價，績效考核面談，確定相關指標得分，統計分析考核結果，委員會平衡績效考核結果，績效考核分數統計處理，公布績效考核結果。按月是績效考核的基本時間點，每個月的績效方案應基本一致。在月績效基礎上，可以適當調整相應指標和權重，制定相對獨立的季度、年績效考核與獎勵分配辦法。
3.4 考核結果的應用
實施績效考核管理，考核是核心，兌現是關鍵。一是堅持考核面前人人平等，二是醫院與科室嚴格兌現承諾，按量化考核打分情況核發各科室的獎金。績效考核結果交由相關部門兌現績效獎金或由相關職能科室進行處理，記入中層干部績效考核檔案。
為探索一套能體現醫護人員崗位責任，提高醫療護理質量，不斷提升薪酬管理的激勵作用，增強醫院的核心競爭力，2006年起開始采用績效考核的方法對全院醫護人員230人進行崗位滿意度、薪酬分配公平性、合理性的滿意度調查。結果實行績效考核分配后，醫護人員的滿意度提高了，有效減少了醫療差錯與事故的發生。建立可行的以崗位系數為主的績效考核制度，能促進員工全面發展，為患者提供優質服務，促進醫院全面、健康、可持續發展有重要意義。現報告如下。
資料與方法
人力資源情況：云浮市中醫院是地級市中醫院，現有編制床位302張，開放床位211張。2010年職工303人，床位與工作人員之比1:1.46。醫務人員248人，其中醫生81人，占醫護人員總人數的32.7%；藥學33人，占醫護人員總人數的13%；護理人員112人，占醫護人員總的45.2%；醫技人員22人，占醫護人員總人數的8.9%。
方法：⑴績效分配原則：2006年起，云浮市中醫院在市內率先以崗位系數為主，經績效考核后發放績效獎金堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的分配原則，執行“總量控制，結構調整”，采用醫療質量、服務質量、安全質量和費用等方面進行綜合考核發放績效獎金，以績效拉開收入差距，并以此為導向提高醫院的綜合素質，促進醫院的發展。⑵績效考核方法：績效工資的發放，要實行績效考核分配。科室績效獎金按照醫院績效考核方案的考核結果為依據發放。考核內容：行政后勤科室以日常工作質量、臨床醫技科室對行政職能部門管理與服務評價等；臨床醫技藥劑科室以醫療質量、服務質量、安全質量、費用等內容進行考核。為了體現分配與責任、權利和風險相掛鉤的原則，調動員工的工作積極性，鼓勵多勞多得，各科室的負責人對績效獎金要進行2次分配，合理拉開分配檔次。具體要求為：30%績效獎金按崗位系數分配，20%績效獎金按出勤率計算，50%按個人工作量、工作能力計算。⑶績效工資：①臨床科室績效工資=科室基礎績效工資×考核達標率-藥品超支處罰±成本獎罰。②行政后勤人員績效工資=全院臨床醫技藥劑科室員工績效工資的崗位系數每點價值×本人崗位系數×科室考核本人達標率。
醫護人員崗位系數，見表2。
結果
云浮市中醫院經過6年來的績效工資分配的改革和完善，初步形成了一套較為可行的充滿活力的內部競爭與激勵分配機制，充分調動了廣大職工敬業、樂業、建業的積極性和創造性，不斷提高醫院的核心競爭力［2］。分別于績效實施前和實施后對醫務人員230人進行問卷調查，調查統計結果如下。
提高了醫務人員的滿意度，見表1。
討論
通過績效考核，促使各項工作取得較為明顯的進步，對促進員工全面發展，為患者提供優質服務，促進醫院全面、健康、可持續發展有重要意義。
績效考核提高了全院醫護人員的滿意度。績效考核突出體現了績效分配的重要作用：績效考核分配的實行，體現了多勞多得、按勞取酬、獎優罰劣、獎勤罰懶的分配原則，充分發揮了績效工資的激勵作用，較大地調動了職工的積極性與主動性，有效地克服了平均主義［3］。實行績效考核有效降低了醫療護理差錯，是醫院管理的一項重要手段。實施績并效考核提高了患者滿意度。
云浮市中醫院的績效考核制度仍有一些不足，但經過6年調整和完善，已經取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的“大鍋飯”的現象，解決內部分配方面的不公平性。同時做到在醫院薪酬分配體現“人力資源是醫院第一資源，是戰略資源，是構成醫院核心競爭力的基本要素”的理念，將勞動、資本、技術、管理等生產要素納入分配因素，向關鍵崗位與優秀人才傾斜，建立起收入與貢獻的高度關聯。今后將如何把醫生組與護士組分開來考核，如何建立完善的考核機制仍需要進一步的探討與研究，在實踐中不斷充實和改進。
參考文獻
1 牛江平.醫院績效與薪酬管理實務［M］.廣州:廣東人民出版社,2008:2-14.
企劃部2017年主要的工作是：
①，績效考核
②，合同管理、法務工作
③，體系認證（ISO和AEO）
④，制度和方案的設計
1. 績效考核工作。
這項工作包括了“成本核算”、“營銷績效”、“數據分析”
①、嚴格按照《2017成本明細表》的標準執行，對每筆自營業務的成本進行精確核算，并且在核算完成后進行復核校對，以保證成本核算的準確。
②、監控成本錄入的及時性，提醒結算人員及時錄入成本，確保系統數據的真實準確。
③、特殊成本的調整，出于個別業務的結算標準特殊性，需要進行手工計算，如“高創的半價開票和半價成本”。
④、計算營銷員績效獎勵。
⑤、每月統計客戶毛利完成情況、業務板塊完成情況。
⑥，編制了2017年的《營銷員績效考核方案》、《業務部門績效考核方案》、《行政后勤部門績效考核方案》。
2. 合同管理、法務工作。
今年在經劉總的分析指導下，在合同管理上進行了一些改進，
①，編制了新版的《合同管理制度》，明確工作方式和流程
②，審核過的合同，記錄存檔，系統存檔和復印件歸檔，做到能隨時查詢。
③，制式合同的編制，防范風險，《安全承諾書》、《施工合同》、《維修合同》
④，把控合同審核環節，關注雙方責任，防范法律風險。
⑤，配合律師處理“萊寧”和“天恒”2個案件，跟蹤法院進展。
⑥，新律師事務所簽約的事項
3. 體系認證（ISO和AEO）工作，
今年對以上2項認證工作主要是在做大量的準備工作，
①，ISO更換新版，為了確保認證順利，向總經理室申請了ISO內審員培訓需求，獲得總經理室會議的討論同意。
②，安排ISO內審員培訓，簽訂合同，約定時間，在7月7日和12日，安排2天的培訓。
③，ISO新版培訓后，詳細解讀新標準，目標分解，做充分的準備。
④，對AEO項目進行解讀，編寫《可行性報告》向總經理室匯報，與海關備案科溝通了解，初步掌握認證要求。
⑤，組織實施了AEO工作的解讀和分解會議，布置各部門應當做的準備。
⑥，制定了AEO認證的工作計劃，計劃在7月實施內審，8月外審。
⑦，2017年8-11月進行了AEO一般認證，并獲得通過。
⑧，2017年10月進行了ISO內部審核，12月進行了ISO外部審核，獲得通過。
⑨，利用以上2個體系認證的契機，提升公司的管理規范。
4. 制度和方案設計，
①，《倉庫建造方案》。
②，《合同審批管理制度》。
③，《監管場站合同》。
④，其他可行性報告、規劃、方案設計。
二、2018年的重點工作事項
1. 績效考核方案的編制。
2. 數據測算工作
3. 數據分析工作。
4. 各類方案的設計工作。
三、2018年的工作思路、主要目標
1. 加強與其他部門的配合度，制定方案、制度前，與相關部門多一些溝通，掌握更多的細節，充分了解相關部門的現狀和需求，把設計工作做到更加合理，這樣出來的方案才更貼近實際，更可行。
2. 定期對制式合同進行評審，看看現有合同中是否還存在風險點，風險點是否可以最小化，不斷改進合同的合理性，防控我司風險。
3. 部門中的專業人員或有較強工作能力的人比較少，加強內部培訓，提升團隊的工作能力。
4. 不斷學習新的知識，掌握最新的動態，充實自己。
四、2018年的工作計劃
序號
工作內容
時間
1
全年業務完成情況統計分析
2018年1月
2
制式合同整理修訂
2018年2月
3
上半年業務完成情況統計分析
2018年7月
4
AEO內部審核
2018年9月
5
ISO9001內部審核
2018年10月
6
ISO9001監督審核
2018年12月
7
2019成本標準及建議報價
2018年12月
8
