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第1篇

一、目的

1、及時(shí)、公正地對(duì)銷(xiāo)售人員過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為下一階段工作績(jī)效的改進(jìn)作好準(zhǔn)備。

2、主銷(xiāo)售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時(shí)促進(jìn)銷(xiāo)售系統(tǒng)工作效率的提高，保證公司銷(xiāo)售任務(wù)的完成。

3、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的銷(xiāo)售人才隊(duì)伍，并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。

二、考核方案制定原則

1、公平性原則，其目的是讓每個(gè)銷(xiāo)售人員感覺(jué)公司對(duì)員工一視同仁，并能夠根據(jù)具體的情況制定考核辦法。

2、合理性原則。該原則要求公司根據(jù)各個(gè)地區(qū)、各個(gè)產(chǎn)品的不同情況制定相應(yīng)的考核方案。

3、具有挑戰(zhàn)性。考核目標(biāo)定得太低沒(méi)有意義，定得太高則員工難以達(dá)成，企業(yè)也難以據(jù)此作出有效的考核，并會(huì)因此影響員工的積極性。

三、考核周期

1、月度考核，對(duì)當(dāng)月的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，考核實(shí)施時(shí)間為下月的1日～5日，遇節(jié)假日順延。

2、年度考核，考核期限為當(dāng)年1月～12月，考核實(shí)施時(shí)間為下一年度的1月5日～15日。

四、考核內(nèi)容

第2篇

【關(guān)鍵詞】鳳都集團(tuán)；銷(xiāo)售人員；績(jī)效考核

一、前言

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的持續(xù)變化以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的改變，企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域也正在發(fā)生較大的變化，人力資源管理的戰(zhàn)略地位在空前提高，它在增進(jìn)企業(yè)績(jī)效，促進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等方面突顯出至關(guān)重要的作用，而銷(xiāo)售人員是企業(yè)內(nèi)部及其重要的組成部分。

二、鳳都集團(tuán)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)

（一）鳳都集團(tuán)概述

鳳都集團(tuán)將相關(guān)政策優(yōu)勢(shì)、地域優(yōu)勢(shì)還有清真特色優(yōu)勢(shì)當(dāng)作關(guān)鍵基礎(chǔ)，產(chǎn)生了畜牧養(yǎng)殖業(yè)、飼料加工業(yè)、食品加工業(yè)等關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)體系，從我國(guó)還有從亞洲范圍內(nèi)產(chǎn)生了四個(gè)第一：鳳都集團(tuán)在全球20多個(gè)國(guó)家有銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，鳳都集團(tuán)控制工作者具備了280人，生產(chǎn)第一線工作者超過(guò)了1500人，市場(chǎng)工作者超過(guò)了700人（其中涵蓋了經(jīng)理工作者超過(guò)60人，銷(xiāo)售代表超過(guò)600人）。同時(shí)研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大約460人，大專學(xué)歷的160名左右，大專以下80多人。

（二）銷(xiāo)售人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

1.銷(xiāo)售人員的工作分析。銷(xiāo)售人員的主要工作職責(zé)有九條：

（1）積極配合銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人解決銷(xiāo)售還有另外的活動(dòng)，有效的進(jìn)行自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的活動(dòng)還有回款還有統(tǒng)計(jì)活動(dòng)。（2）根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀制定可行有效的銷(xiāo)售方案，保時(shí)保量地完成銷(xiāo)售部下發(fā)的銷(xiāo)售目標(biāo)。（3）對(duì)以前或者即將成為企業(yè)客戶來(lái)源的資料進(jìn)行匯總、整理，為開(kāi)拓市場(chǎng)提供完善的依據(jù)。（4）每周與銷(xiāo)售部進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的談判與總結(jié)。（5）承擔(dān)所在區(qū)域的各項(xiàng)業(yè)務(wù)與各項(xiàng)活動(dòng)的談判。（6）對(duì)所管轄區(qū)域的網(wǎng)上訂單進(jìn)行管理。（7）與企業(yè)重點(diǎn)客戶進(jìn)行回訪，加強(qiáng)關(guān)系的建立和擴(kuò)展。（8）組織企業(yè)內(nèi)部管理人員的管理、考核和培訓(xùn)。（9）對(duì)所在管轄區(qū)域的賣(mài)場(chǎng)終端進(jìn)行管理。

由于整個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng)中區(qū)域經(jīng)理與城市經(jīng)理人員占比不及銷(xiāo)售人員總?cè)藬?shù)的8%，受到篇幅限制本文將不對(duì)區(qū)域經(jīng)理與城市經(jīng)理的績(jī)效進(jìn)行分析。

2.確定銷(xiāo)售人員績(jī)效考核指標(biāo)。根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）理論，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)確定銷(xiāo)售人員績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)只有具備符合企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，銷(xiāo)售人員的績(jī)效指標(biāo)才有針對(duì)性。在本文利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，結(jié)合平衡計(jì)分卡，本文采用從財(cái)務(wù)、客戶、組織和流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)多方面來(lái)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行重新劃分。

基于企業(yè)KPI前提，分解部門(mén)KPI，表4則是依據(jù)銷(xiāo)售部KRA及關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素得出的銷(xiāo)售部門(mén)KPI管理表。這樣，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略和工作計(jì)劃的順利完成。

3.鳳都集團(tuán)銷(xiāo)售人員新績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分析。對(duì)于銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重問(wèn)題，我們采用國(guó)際上通用的AHP法（層次分析法）。

企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)員工的目前時(shí)段的要求關(guān)系到標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)重要性的安排。因?yàn)殇N(xiāo)售人員始終是以業(yè)績(jī)體現(xiàn)的，根據(jù)一般企業(yè)銷(xiāo)售人員指標(biāo)設(shè)定情況以及公司的實(shí)際運(yùn)作情況，可以將結(jié)果考核劃定為70%，而過(guò)程指標(biāo)可以劃定為30%。按照層次分析法的大體方法，按照銷(xiāo)售工作者的具體現(xiàn)狀，在銷(xiāo)售工作者績(jī)效考核開(kāi)展層次劃分，為11個(gè)指標(biāo)考核，層次可分解如表2所示。

得出指標(biāo)后，根據(jù)鳳都集團(tuán)實(shí)際情況，銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)考核定為產(chǎn)品銷(xiāo)量完成率、費(fèi)用率、毛利率、貨款回籠率、現(xiàn)款比例和客戶滿意度六個(gè)指標(biāo)來(lái)考核，通過(guò)數(shù)據(jù)收集，將產(chǎn)品銷(xiāo)量完成率指標(biāo)總分定為15分，費(fèi)用率指標(biāo)總分定為15分，毛利率8分，貨款回籠率10分，現(xiàn)款比例10分，客戶滿意度12分。另外，用層次分析法恒定過(guò)程層五個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。主要方法，就是當(dāng)事人打分和直接上級(jí)打分。之后把數(shù)據(jù)填到準(zhǔn)則層矩陣?yán)?。同時(shí)，必須通過(guò)CR驗(yàn)證，也就是當(dāng)CR

下面我們具體舉一個(gè)例子：通過(guò)觀察法、工作記錄法和他人反饋法，系統(tǒng)的收集相關(guān)銷(xiāo)售人員工作活動(dòng)和單位績(jī)效的有關(guān)信息，主要構(gòu)成為績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成或未達(dá)成的情況、證明工作績(jī)效，然后根據(jù)五個(gè)權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行打分，求出平均值，我們得到如下判斷矩陣：其中，A代表訂單增長(zhǎng)率；B代表質(zhì)量異議處理?yè)p失額；C代表優(yōu)化流向創(chuàng)效；D代表優(yōu)質(zhì)客戶拓展數(shù)量；E代表促信息反饋。

通過(guò)DPS軟件計(jì)算CI=0.05048，RI=1.12，此時(shí)CR=0.04507

鳳都集團(tuán)的人力資源部門(mén)就可以根據(jù)以上信息對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行定量的考核。當(dāng)然由于打分本身有主觀性，在對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行定量考核時(shí)，也要充分考慮一些與本人有關(guān)的定性考核，比如工作的熱情度、是否肯吃苦等。

4.鳳都集團(tuán)銷(xiāo)售人員新績(jī)效考核表和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。此處要重要提出的是，銷(xiāo)售計(jì)劃完成率以及回款率是有底線的，低于60%的規(guī)劃量是屬于不達(dá)標(biāo)的，不給分。倘若在規(guī)劃實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)，營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)率和回款率大于60%，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)率標(biāo)準(zhǔn)按實(shí)際實(shí)現(xiàn)率的百分比此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的總分得出此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際得分：回款率相似，費(fèi)用率目標(biāo)相對(duì)不同，可以有二種評(píng)分方法，如果費(fèi)用在企業(yè)要求的數(shù)額3%以內(nèi)，此項(xiàng)目標(biāo)得全分，假如費(fèi)用超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，此項(xiàng)目標(biāo)不給分，這樣能體現(xiàn)該企業(yè)對(duì)費(fèi)用的控制嚴(yán)格性。最多可以得到10分的超標(biāo)完成營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的獎(jiǎng)勵(lì)分。

三、結(jié)論

銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核方案根據(jù)行業(yè)背景、公司發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略方向、公司銷(xiāo)售模式等多維決定因子決定，因此各個(gè)行業(yè)也會(huì)不一樣，但鳳都集團(tuán)牛肉公司的銷(xiāo)售人員績(jī)效考核方案將對(duì)其他快速消費(fèi)品企業(yè)的銷(xiāo)售人員績(jī)效考核有一定的參考價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1]方振邦.績(jī)效管理[M].北京：人民大學(xué)出版社，2003

[2]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

第3篇

關(guān)鍵詞：銷(xiāo)售管理；績(jī)效考核；大型設(shè)備銷(xiāo)售

1 引言

員工的績(jī)效考核在企業(yè)管理中具有至關(guān)重要的作業(yè)，尤其對(duì)銷(xiāo)售人員的考核更加如此。銷(xiāo)售人員處于企業(yè)贏得銷(xiāo)售收入的第一線，銷(xiāo)售人員的績(jī)效直接關(guān)系到企業(yè)的盈利水平、生存發(fā)展?fàn)顩r。大型設(shè)備銷(xiāo)售模式具有銷(xiāo)售過(guò)程環(huán)節(jié)多，客戶拜訪的復(fù)雜程度高，單筆業(yè)務(wù)價(jià)值高且賬款周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，因此大型設(shè)備銷(xiāo)售模式下的銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核工作相對(duì)較為復(fù)雜。目前，我國(guó)該類(lèi)銷(xiāo)售模式企業(yè)大多未形成科學(xué)、系統(tǒng)、有較強(qiáng)針對(duì)性的銷(xiāo)售人員考核體系，因此，大型設(shè)備銷(xiāo)售模式銷(xiāo)售人員績(jī)效考核研究具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

2 大型設(shè)備銷(xiāo)售模式業(yè)務(wù)特點(diǎn)及銷(xiāo)售管理針對(duì)性要求

大型設(shè)備銷(xiāo)售模式業(yè)務(wù)具有如下基本特點(diǎn)：（1）業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)難度大，跟蹤時(shí)間長(zhǎng)，前期公關(guān)費(fèi)用大，投入風(fēng)險(xiǎn)大；（2）單項(xiàng)業(yè)務(wù)額大；（3）老客戶業(yè)務(wù)深層開(kāi)發(fā)潛力大；（4）客戶所在區(qū)域分散，市場(chǎng)相對(duì)集中，客戶數(shù)量有限；（5）業(yè)務(wù)人員素質(zhì)要求較高等。

針對(duì)以上特點(diǎn)，其銷(xiāo)售管理針對(duì)性要求為：

第一，注重銷(xiāo)售過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)。大型設(shè)備銷(xiāo)售過(guò)程非常長(zhǎng)，也較復(fù)雜，控制銷(xiāo)售的全過(guò)程不太現(xiàn)實(shí)，所以應(yīng)該把重點(diǎn)放在關(guān)鍵點(diǎn)上。一般來(lái)講，其管理控制要點(diǎn)主要為：客戶檔案建設(shè)、客戶服務(wù)、銷(xiāo)售線索挖掘、公關(guān)費(fèi)用控制、促單與投標(biāo)等。

第二，注重發(fā)掘銷(xiāo)售人員個(gè)性能力和創(chuàng)造力。即管理應(yīng)相對(duì)寬松，不限制過(guò)死，注重個(gè)性成長(zhǎng)與發(fā)展。

第三，注重團(tuán)隊(duì)配合。即強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)層、技術(shù)層、管理層三線結(jié)合或者三線支持。

第四，注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定。在這一點(diǎn)上，有兩點(diǎn)需要注意：首先，考核要注重工作過(guò)程與工作結(jié)果相結(jié)合，考核周期應(yīng)相對(duì)較長(zhǎng)，一般過(guò)程考核可以季度為單位，結(jié)果考核以年為單位；其次，底薪設(shè)計(jì)應(yīng)相對(duì)比較高，既能吸引、留住高素質(zhì)人才，又使業(yè)務(wù)員有一種穩(wěn)定、均衡發(fā)展的感覺(jué)。

3 H公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核實(shí)證

H公司是一家具有普遍性的中國(guó)民營(yíng)大型設(shè)備銷(xiāo)售企業(yè)，主要產(chǎn)品為大型水處理設(shè)備，單品價(jià)值在100萬(wàn)元到500萬(wàn)元之間，具有典型的大型設(shè)備銷(xiāo)售模式特征。以H公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核為例進(jìn)行實(shí)證研究具有較強(qiáng)的普遍性及對(duì)同類(lèi)銷(xiāo)售模式的借鑒性。

3.1H公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核總體說(shuō)明

考核分為季度考核和年度考核，季度考核以過(guò)程考核為主，兼顧銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成；年度考核以結(jié)果考核為主，兼顧季度考核狀況。

3.2季度考核

季度考核以過(guò)程考核為主，因此本著控制銷(xiāo)售過(guò)程中關(guān)鍵點(diǎn)的原則，結(jié)合H公司實(shí)際工作，考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置見(jiàn)表1，各指標(biāo)分解及評(píng)分說(shuō)明見(jiàn)表2至表5。

3.3年度考核

年度考核以結(jié)果考核為主，因此考核指標(biāo)可設(shè)置為：年簽訂銷(xiāo)售合同額目標(biāo)完成情況、年銷(xiāo)售回款目標(biāo)完成情況、年銷(xiāo)售利潤(rùn)目標(biāo)完成情況，各指標(biāo)權(quán)重分別為：4、3、3。同時(shí)年度考核還應(yīng)兼顧季度考核狀況，可取各個(gè)季度考核評(píng)價(jià)分值，占總分40%權(quán)重。

4 結(jié) 論

銷(xiāo)售管理學(xué)是一門(mén)實(shí)踐性很強(qiáng)的科學(xué)，需要與實(shí)踐密切結(jié)合。筆者正是遵循從理論到實(shí)際，再?gòu)膶?shí)際歸納一般的哲學(xué)思想及研究方法，結(jié)合H公司實(shí)際工作，在對(duì)大型設(shè)備銷(xiāo)售模式業(yè)務(wù)特點(diǎn)及銷(xiāo)售管理針對(duì)性要求分析的基礎(chǔ)之上，為H公司制定了銷(xiāo)售人員績(jī)效考核方案，該方案具有較強(qiáng)的針對(duì)性和操作性，相信對(duì)同類(lèi)企業(yè)具有較強(qiáng)的借鑒意義。

參考文獻(xiàn)

第4篇

銷(xiāo)售績(jī)效方案如同企業(yè)的其它管理制度一樣，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有絕對(duì)的“好”與“壞”?？?jī)效方案優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)看其是否適合于特定企業(yè)發(fā)展的需要。由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、營(yíng)銷(xiāo)策略、市場(chǎng)目標(biāo)等不同，銷(xiāo)售績(jī)效方案的設(shè)計(jì)也應(yīng)有所不同。本文將簡(jiǎn)要地談一下銷(xiāo)售績(jī)效方案設(shè)計(jì)所需考慮的一些因素。由于篇幅及筆者經(jīng)驗(yàn)所限，本文所列舉因素，不可能做到面面俱到，僅作為廣大營(yíng)銷(xiāo)界的朋友交流參考。

一、企業(yè)所處的發(fā)展階段

企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，銷(xiāo)售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的。通常，一個(gè)企業(yè)處于發(fā)展初期時(shí)，公司的品牌力還非常薄弱，營(yíng)銷(xiāo)組織功能還不完善，銷(xiāo)售的實(shí)現(xiàn)很大程度上依靠銷(xiāo)售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的品牌力大幅提升，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能不斷完善，銷(xiāo)售人員更多是的按著成熟的銷(xiāo)售模式與商務(wù)流程，在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的支持配合下，進(jìn)行客戶的開(kāi)發(fā)與維護(hù)工作，銷(xiāo)售人員個(gè)體對(duì)銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)的重要性逐漸降低。

1、對(duì)于處于發(fā)展初期階段的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)突出個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價(jià)包干”等方式。績(jī)效考核的計(jì)算辦法，應(yīng)盡量的簡(jiǎn)單直接，弱化利潤(rùn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)等指標(biāo)，讓銷(xiāo)售人員充滿斗志去獲取高額的收入。基本工資也不宜設(shè)的過(guò)底，至少應(yīng)滿足銷(xiāo)售人員的基本需求，否則將造成銷(xiāo)售人員流動(dòng)過(guò)于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問(wèn)題。

2、對(duì)于相對(duì)成熟的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)配合、執(zhí)行力等指標(biāo)，依靠整體營(yíng)銷(xiāo)能力，來(lái)達(dá)到推動(dòng)銷(xiāo)售的目的，比如可以采用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+特別獎(jiǎng)金”的等方式。在績(jī)效獎(jiǎng)金考核方面，可以由多個(gè)指標(biāo)綜合評(píng)分共同構(gòu)成，包括結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)，如銷(xiāo)售額指標(biāo)、利潤(rùn)額指標(biāo)等；過(guò)程性指標(biāo)，如客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎(jiǎng)金，是為了引導(dǎo)銷(xiāo)售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力，而設(shè)定的特別獎(jiǎng)勵(lì)：如新產(chǎn)品特別獎(jiǎng)勵(lì)，新區(qū)開(kāi)拓獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)超額獎(jiǎng)勵(lì)等。

二、企業(yè)所處行業(yè)的銷(xiāo)售模式

不同的行業(yè)銷(xiāo)售模式，對(duì)銷(xiāo)售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績(jī)效方案去引導(dǎo)銷(xiāo)售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷(xiāo)售模式有：針對(duì)行業(yè)客戶銷(xiāo)售的解決方案營(yíng)銷(xiāo)（如，大型工業(yè)用品、集成系統(tǒng)解決方案等），針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷(xiāo)售（如，食品、消費(fèi)電子產(chǎn)品等），針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷(xiāo)模式（如，廣告公司、咨詢培訓(xùn)、保險(xiǎn)公司等）。

1、針對(duì)行業(yè)客戶的解決方案營(yíng)銷(xiāo)

解決方案營(yíng)銷(xiāo)，具有項(xiàng)目周期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜、決策鏈復(fù)雜、項(xiàng)目管理復(fù)雜等特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應(yīng)項(xiàng)目周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，同時(shí)吸引、留住優(yōu)秀的專業(yè)人才。第二、在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，除了以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外，還應(yīng)考慮：（1）項(xiàng)目的過(guò)程性推進(jìn)指標(biāo)，引導(dǎo)銷(xiāo)售人員加強(qiáng)項(xiàng)目的過(guò)程管理；（2）利潤(rùn)率、費(fèi)用率指標(biāo)，銷(xiāo)售人員的努力不同，同一個(gè)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生不同的利潤(rùn)率和費(fèi)用率；（3）項(xiàng)目回款指標(biāo)，項(xiàng)目銷(xiāo)售的回款周期一般都比較長(zhǎng)，對(duì)回款應(yīng)予以特別重視。

2、針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷(xiāo)售

快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是，以渠道分銷(xiāo)為主。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的好壞，除了銷(xiāo)售人員本身的努力，還取決于區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)差異性、產(chǎn)品的品牌影響力等因素，部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大（如，啤酒行業(yè)）。因此，針對(duì)快速銷(xiāo)費(fèi)品，一般適宜于用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”，而非“基本工資+提成”的績(jī)效方案。如果采用銷(xiāo)售提成的方式，就很容易由于區(qū)域性、季節(jié)性等差異造成的員工績(jī)效獎(jiǎng)金的不平衡?？?jī)效考核指標(biāo)以銷(xiāo)售額為主，再輔以終端開(kāi)發(fā)與維護(hù)、生動(dòng)化達(dá)標(biāo)率等過(guò)程性指標(biāo)。為了促進(jìn)公司階段性營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的達(dá)成，也可增設(shè)一些特別的激勵(lì)措施，如針對(duì)新產(chǎn)品渠道開(kāi)發(fā)而制定的特別激勵(lì)制度。

3、針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷(xiāo)模式

銷(xiāo)售過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單，采用簡(jiǎn)單明了的激勵(lì)方式即可，如“基本工資+業(yè)績(jī)提成”。同時(shí)，為了鼓勵(lì)超額完成目標(biāo)，可以設(shè)定銷(xiāo)售底線、目標(biāo)超額特別獎(jiǎng)勵(lì)、銷(xiāo)售評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)等。

三、銷(xiāo)售人員所處的層級(jí)

不同層級(jí)的銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點(diǎn)是不同的，績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。

1、對(duì)于高層銷(xiāo)售管理人員（如，銷(xiāo)售副總），主要從宏觀上制定整個(gè)公司的銷(xiāo)售策略、建立銷(xiāo)售管理體系、推動(dòng)銷(xiāo)售執(zhí)行落地，適用于年薪制，年終績(jī)效考核以銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。

2、對(duì)于中層銷(xiāo)售管理人員（如，區(qū)域經(jīng)理），主要推動(dòng)公司的整體銷(xiāo)售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷(xiāo)售策略及具體戰(zhàn)術(shù)、區(qū)域團(tuán)隊(duì)的管理與銷(xiāo)售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績(jī)效獎(jiǎng)金”績(jī)效方案，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主，再輔以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等過(guò)程性指標(biāo)考核。

3、對(duì)于基層銷(xiāo)售人員（如，業(yè)務(wù)代表），主要是銷(xiāo)售策略具體執(zhí)行和實(shí)施。績(jī)效考核應(yīng)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，力求簡(jiǎn)單明了，避免設(shè)置一些銷(xiāo)售人員上不可控、也難以評(píng)估的過(guò)程性指標(biāo)。

四、其它要注意事項(xiàng)

在實(shí)際制定銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí)，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項(xiàng)，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點(diǎn)不突出

在實(shí)際制定績(jī)效方案時(shí)，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績(jī)效方案設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，例如：考核指標(biāo)過(guò)多、計(jì)算辦法繁雜、績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績(jī)效方案看似完善，但銷(xiāo)售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵(lì)效果也就不明顯了，也背離績(jī)效方案設(shè)計(jì)的初衷。

2、避免隨意調(diào)整，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性

很多中小企業(yè)，由于市場(chǎng)變化或部份人員的反饋意見(jiàn)，隨意調(diào)整績(jī)效方案。有些企業(yè)，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺(tái)好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無(wú)所適從。在制定銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí)，受民企老板的個(gè)人思想左右，一會(huì)想搞銷(xiāo)售提成、一會(huì)又想搞銷(xiāo)售包干、一會(huì)又想搞年薪制等；不去認(rèn)識(shí)分析企業(yè)的自身特點(diǎn)，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行大刀闊斧的改革。

當(dāng)然，對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行適當(dāng)修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個(gè)考核年度內(nèi)調(diào)整績(jī)效方案。如果確需調(diào)整的話，可以通過(guò)補(bǔ)充規(guī)定的形式對(duì)其中部份的內(nèi)容進(jìn)行修訂；或在與原績(jī)效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵(lì)措施。同時(shí)，不同年度的績(jī)效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化的情況下，僅對(duì)其中的部分指標(biāo)、實(shí)施細(xì)則進(jìn)行修訂；在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，確實(shí)需要對(duì)績(jī)效方案作大的調(diào)整時(shí)，也應(yīng)考慮到原績(jī)效方案中可延續(xù)的內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項(xiàng)目執(zhí)行、跨年度績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)等內(nèi)容）。

3、對(duì)績(jī)效方案里面涉及的概念界定清楚

在績(jī)效方案中，經(jīng)常涉及到很多特定概念，為了方便計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金、避免績(jī)效糾紛，應(yīng)事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對(duì)銷(xiāo)售額目標(biāo)考核，銷(xiāo)售額的統(tǒng)計(jì)是以簽訂合同、發(fā)貨、還是收款為準(zhǔn)。

第5篇

前不久，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營(yíng)銷(xiāo)的老總就目前銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理面臨的問(wèn)題做了一次交流。

這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷(xiāo)售副總是一直跟隨老板從一線銷(xiāo)售代表提拔起來(lái)的，銷(xiāo)售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都很豐富。多年來(lái)，銷(xiāo)售副總對(duì)銷(xiāo)售人員的考核與激勵(lì)，一直采用的是銷(xiāo)售收入提成制——?jiǎng)傞_(kāi)始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來(lái)為了刺激公司銷(xiāo)售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來(lái)激勵(lì)銷(xiāo)售人員完成目標(biāo)銷(xiāo)售額。

但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷(xiāo)售副總明顯感覺(jué)到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問(wèn)題：

營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位；

銷(xiāo)售代表執(zhí)行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷(xiāo)政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷(xiāo)商、終端門(mén)店、消費(fèi)者；

銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。

于是，他把這些問(wèn)題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)?cè)谙陆?，馬上就找來(lái)筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷(xiāo)售副總優(yōu)化銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核工作。

朋友覺(jué)得問(wèn)題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷(xiāo)售副總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。

一見(jiàn)面，銷(xiāo)售副總就直奔主題：現(xiàn)在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，您有何高見(jiàn)？

我告訴他這一切的問(wèn)題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用了“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”的俗語(yǔ)來(lái)形象比喻。

有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過(guò)目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來(lái)保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來(lái)保證團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)的達(dá)成。

當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷(xiāo)售副總在營(yíng)銷(xiāo)決策時(shí)就必須解決好“有效執(zhí)行”這個(gè)問(wèn)題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。

這樣溝通下來(lái)，銷(xiāo)售副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了銷(xiāo)售隊(duì)伍出現(xiàn)的問(wèn)題該怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理常見(jiàn)的問(wèn)題傾囊端出，供他們參考。

不能僅用考核來(lái)代替銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理

首先，有些營(yíng)銷(xiāo)管理者把“底薪+提成”視為銷(xiāo)售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，數(shù)年如一日不動(dòng)搖。

而在筆者看來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的“底薪+提成”，就是個(gè)體戶的“集中營(yíng)”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃，需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通，還需要過(guò)程的檢查與結(jié)果的考核。

所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系，團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題要看各個(gè)環(huán)節(jié)有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。

我們都知道，績(jī)效管理除了績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)外，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)?！暗仔?提成”是對(duì)銷(xiāo)售人員績(jī)效完成情況控制的一個(gè)維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。

其次，要清楚地認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。

比如，有些公司在目標(biāo)管理都沒(méi)有厘清的情況下，就開(kāi)始急匆匆地推行績(jī)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？

又如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，就急于通過(guò)考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯(cuò)誤，要清楚組織管理的問(wèn)題是要先于績(jī)效考核的。

對(duì)考核的問(wèn)題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員的績(jī)效不好，馬上想到的是考核設(shè)計(jì)出了問(wèn)題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性思維：遇到問(wèn)題，不是面對(duì)現(xiàn)狀、解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。

優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。公司的老板顯然對(duì)這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。那么，如何解決老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問(wèn)題呢？

沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。所以，在面對(duì)考核問(wèn)題時(shí)，我們可以先成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。

組織的主要成員可以做如下設(shè)置：

組長(zhǎng)——老板；

執(zhí)行組長(zhǎng)——人力資源管理負(fù)責(zé)人；

成員——銷(xiāo)售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表參與。

同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷(xiāo)售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)的職責(zé)，就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。

值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開(kāi)展計(jì)劃，計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。

一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：

組織問(wèn)題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷(xiāo)售辦事處、訪談銷(xiāo)售經(jīng)理、訪問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷(xiāo)商、幾個(gè)典型的銷(xiāo)售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)；

召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃；

設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說(shuō)明；

通過(guò)項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值；

由人力資源部門(mén)牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)確定激勵(lì)措施；

組織銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解、消化公司的考核方案。

第6篇

誤區(qū)一：

單一的指標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生巨大殺傷

KPI可以有效達(dá)成考核的公平性，特別對(duì)于銷(xiāo)售崗位非常有效，但過(guò)于單一的KPI容易給到員工錯(cuò)誤的方向指引，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。A公司近三年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，從一家只有不足10人的小公司迅速發(fā)展到100多人的中型企業(yè)，為了更好地激勵(lì)銷(xiāo)售人員，讓銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)可以更加公平地分享公司快速發(fā)展帶來(lái)的紅利，公司決定推出績(jī)效考核方案，讓優(yōu)秀的銷(xiāo)售獲得更高的收益。于是公司為每位銷(xiāo)售人員制定了業(yè)績(jī)指標(biāo)，并結(jié)合指標(biāo)擬訂了新的銷(xiāo)售獎(jiǎng)金方案，不料在考核執(zhí)行的首月就發(fā)生問(wèn)題，出現(xiàn)了不同銷(xiāo)售人員爭(zhēng)搶同一客戶的現(xiàn)象，不但引起了客戶的嚴(yán)重不滿還因此導(dǎo)致一名銷(xiāo)售人員憤然辭職。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)?wèi)K烈的內(nèi)部爭(zhēng)斗嚴(yán)重影響了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終只有一名銷(xiāo)售人員完成了個(gè)人指標(biāo)，公司的整體指標(biāo)僅達(dá)成不到50%。

誤區(qū)二：

錯(cuò)誤方法制定的KPI指標(biāo)傷害員工積極性

KPI最關(guān)鍵的是指標(biāo)的制定。A公司的問(wèn)題還不止于上述，HR在制定KPI指標(biāo)的時(shí)候基本上是參考一年前的同期數(shù)據(jù)，再加上每年20%的業(yè)務(wù)增幅得出，并沒(méi)有考慮行業(yè)市場(chǎng)的變化、公司戰(zhàn)略的調(diào)整等因素。可是最近半年行業(yè)內(nèi)新增了好幾家強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司又抽調(diào)資源去開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致整體目標(biāo)過(guò)高，從銷(xiāo)售經(jīng)理到銷(xiāo)售專員都認(rèn)為無(wú)法達(dá)成指標(biāo)，于是在指標(biāo)公布之時(shí)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)不戰(zhàn)而敗，從心理上失去了取勝的信心?？梢韵胂笠蝗汉翢o(wú)信心、憂心忡忡的銷(xiāo)售人員怎么能夠取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，在公司業(yè)績(jī)未能達(dá)成的同時(shí)銷(xiāo)售人員都在萌發(fā)離職的想法，公司產(chǎn)生了經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

誤區(qū)三：錯(cuò)誤的KPI指標(biāo)

不能清晰指引員工工作方向

績(jī)效考核的重要作用是要清晰地指明員工的工作方向，給到員工明確的努力目標(biāo)，并且告知員工目標(biāo)達(dá)成后可以獲得的回報(bào)。A公司在設(shè)置績(jī)效考核方案時(shí)沒(méi)有全面分析崗位業(yè)務(wù)特征，為銷(xiāo)售人員擬訂了業(yè)績(jī)指標(biāo)，但最終的結(jié)果顯示，A公司的KPI指標(biāo)并沒(méi)有給銷(xiāo)售人員清晰的方向指引，甚至沒(méi)有考慮到可能發(fā)生的爭(zhēng)搶客戶現(xiàn)象，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員乃至銷(xiāo)售經(jīng)理都在這一新的規(guī)則下迷失方向。這是正確的KPI指標(biāo)不會(huì)產(chǎn)生的結(jié)果，這時(shí)A公司勢(shì)必要檢討之前選取的KPI指標(biāo)是否正確，銷(xiāo)售崗位是否只能用銷(xiāo)售額去實(shí)施考核。

上述三個(gè)誤區(qū)是企業(yè)在創(chuàng)立績(jī)效考核導(dǎo)向的管理體系中最容易陷入的，一旦處理不好甚至?xí)?duì)企業(yè)產(chǎn)生災(zāi)難性后果，畢竟任何一家企業(yè)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)都是最重要的營(yíng)收部門(mén)。如果連銷(xiāo)售部門(mén)都沒(méi)有了戰(zhàn)斗力，那么這家企業(yè)也就失去了生存之基。

筆者認(rèn)為，用好KPI這一績(jī)效考核工具，首先需要做到的是建立大數(shù)據(jù)的管理理念。好的績(jī)效考核一定是由客觀數(shù)據(jù)支持的，數(shù)據(jù)來(lái)源越廣泛、越客觀，考核結(jié)果越接近實(shí)際，因此筆者認(rèn)為KPI指標(biāo)應(yīng)該是多元結(jié)構(gòu)，這種多元結(jié)構(gòu)是由廣泛的運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)支持的。

大數(shù)據(jù)的搜集

大數(shù)據(jù)的搜集是績(jī)效考核建立的前期工作，公司有著共性的運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，但不同業(yè)務(wù)模式的公司也有不少個(gè)性化的運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的搜集分析就是績(jī)效考核開(kāi)展的重要前提。公司管理層常常會(huì)去議論或評(píng)價(jià)某位員工的工作態(tài)度，伴隨的評(píng)價(jià)結(jié)果通常是態(tài)度很好或態(tài)度不好，這些都是評(píng)價(jià)類(lèi)的結(jié)果，并無(wú)具體客觀數(shù)據(jù)支持。在企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中其實(shí)是可以找到佐證這類(lèi)評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)的，例如評(píng)價(jià)工作態(tài)度可以使用出勤表現(xiàn)（遲到、早退、曠工記錄）、請(qǐng)假頻率（病事假次數(shù)及累計(jì)時(shí)間）、加班時(shí)數(shù)及平均工作時(shí)間、同事表?yè)P(yáng)及投訴、顧客表?yè)P(yáng)及投訴、工作改善提議等數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的獲取都不困難，但容易被HR忽視，在數(shù)據(jù)搜集時(shí)最重要的是建立數(shù)據(jù)搜集的基礎(chǔ)工具，盡可能獲取到真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)，推算或估計(jì)的數(shù)據(jù)決不能被采納。

大數(shù)據(jù)的組合

由于各類(lèi)數(shù)據(jù)都存在一定的狹隘性，各類(lèi)數(shù)據(jù)的組合互補(bǔ)就非常重要，偶爾遲到一次并不能代表員工工作態(tài)度不好，但同時(shí)存在遲到、請(qǐng)假、加班、投訴問(wèn)題時(shí)，作出該員工工作態(tài)度存在問(wèn)題的決定就顯得客觀許多。至少可以拿出來(lái)在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行對(duì)比，在數(shù)據(jù)的直觀顯示下，誰(shuí)的工作態(tài)度好與不好就非常容易評(píng)判了。數(shù)據(jù)的組合互補(bǔ)需要借助類(lèi)似于平衡計(jì)分卡的模式，不同行業(yè)的企業(yè)在為各類(lèi)數(shù)據(jù)設(shè)置權(quán)重的時(shí)候是有很大區(qū)別的，例如類(lèi)似于旅行社這種服務(wù)型企業(yè)，顧客表?yè)P(yáng)及投訴就非常重要，而類(lèi)似于互聯(lián)網(wǎng)信息這種高科技企業(yè)，工作改善提議可能更為重要，不同行業(yè)背景的企業(yè)對(duì)于相同考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)體現(xiàn)形態(tài)和構(gòu)成都有差別，也是需要企業(yè)根據(jù)自身情況深入分析再去選取合適的數(shù)據(jù)。

大數(shù)據(jù)的分析

從一個(gè)數(shù)據(jù)中可以獲得哪些信息是找到該數(shù)據(jù)真正功效的重要環(huán)節(jié)，有些數(shù)據(jù)可以說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，有些則可以說(shuō)明多個(gè)問(wèn)題。如果一個(gè)員工頻繁加班，可以說(shuō)明這個(gè)員工對(duì)工作的投入度非常高，但也可以說(shuō)明這個(gè)員工工作效率很低，在這種情況下就要深入分析，這個(gè)員工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作還是在追求盡善盡美，不同的原因會(huì)產(chǎn)生不同的評(píng)價(jià)結(jié)果?；蛘咭粋€(gè)員工總是請(qǐng)假，可以說(shuō)明這個(gè)員工近期遇到了事情可能需要幫助，也可以說(shuō)明這個(gè)員工消極怠工，所以對(duì)于請(qǐng)假真實(shí)原因的了解就非常重要，企業(yè)不需要關(guān)注每一個(gè)請(qǐng)假的員工，但需要關(guān)注頻繁請(qǐng)假的員工。

有了數(shù)據(jù)的支持，筆者認(rèn)為建立一套適合自身企業(yè)的績(jī)效考核方案就相對(duì)容易很多，回到案例中的A公司，針對(duì)其目前的績(jī)效考核方案，筆者認(rèn)為可以把KPI作為主要工具，參照平衡計(jì)分卡的模式設(shè)立適合公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展的績(jī)效方案。

設(shè)立多元化的KPI細(xì)項(xiàng)

在考核細(xì)項(xiàng)的設(shè)立上一定要多元化，在綜合分析各類(lèi)營(yíng)運(yùn)管理數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，A公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)至少可以設(shè)立以下考核細(xì)項(xiàng)：勤務(wù)表現(xiàn)、賓客滿意度、個(gè)人銷(xiāo)售指標(biāo)、部門(mén)銷(xiāo)售指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、流程化操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作、專業(yè)能力等；如果是管理崗位還應(yīng)該加入團(tuán)隊(duì)整體勤務(wù)表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、跨部門(mén)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化操作、團(tuán)隊(duì)流程化操作、儲(chǔ)備人員培養(yǎng)等細(xì)項(xiàng)。

為KPI細(xì)項(xiàng)設(shè)立權(quán)重

細(xì)項(xiàng)的權(quán)重必須凸顯崗位的角色定位，在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的KPI細(xì)項(xiàng)中，個(gè)人銷(xiāo)售指標(biāo)、部門(mén)銷(xiāo)售指標(biāo)一定是高權(quán)重的，兩項(xiàng)合計(jì)比重至少占到40%。其次是賓客滿意度、流程化操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作等，這幾項(xiàng)指標(biāo)是明確銷(xiāo)售人員主要工作方向的，很明顯公司需要的銷(xiāo)售人才是既能夠完成銷(xiāo)售指標(biāo)，也有不錯(cuò)的賓客滿意度，還能夠按照標(biāo)準(zhǔn)流程工作。再加之好的出勤表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作表現(xiàn)，優(yōu)秀的專業(yè)技能就構(gòu)成了一個(gè)鮮明的金牌銷(xiāo)售形象。

為KPI細(xì)項(xiàng)擬訂算法

有了細(xì)項(xiàng)和權(quán)重，接下來(lái)A公司就需要為每一個(gè)考核項(xiàng)目擬訂算法，算法需要解決的是績(jī)效考核中數(shù)據(jù)對(duì)于結(jié)果的影響程度。例如一次遲到對(duì)于“出勤表現(xiàn)”這個(gè)考核項(xiàng)目影響到什么程度，同樣算法的擬訂和企業(yè)所處行業(yè)有密切關(guān)系，服務(wù)型、生產(chǎn)型行業(yè)同屬勞動(dòng)密集型，考勤的合規(guī)至關(guān)重要，因此這種行業(yè)對(duì)于遲到、早退、曠工乃至請(qǐng)假的要求都是較為嚴(yán)苛的。相反高科技、軟件開(kāi)發(fā)等行業(yè)對(duì)于出勤表現(xiàn)就不是重點(diǎn)關(guān)注的了，可能階段性的工作成果更重要。

正確擬訂KPI指標(biāo)

經(jīng)營(yíng)類(lèi)KPI指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算，年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算以過(guò)往年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為參考，結(jié)合新年度企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行擬訂，在這期間需要做足行業(yè)及地區(qū)的市場(chǎng)調(diào)研工作，某種意義上來(lái)說(shuō)A公司的銷(xiāo)售指標(biāo)其實(shí)早在年初就應(yīng)該由銷(xiāo)售經(jīng)理參與擬訂了，在擬訂的過(guò)程中也就已經(jīng)明確了達(dá)成目標(biāo)所需要投入的資源和開(kāi)展的工作。這也是績(jī)效考核最重要的特征，即它必須與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，并且為企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成服務(wù)。

績(jī)效結(jié)果的多元化展現(xiàn)

有一個(gè)道理HR應(yīng)該都明白：金牌銷(xiāo)售不一定適合做銷(xiāo)售經(jīng)理，同理銷(xiāo)售經(jīng)理不一定來(lái)源于金牌銷(xiāo)售。這是在闡明一個(gè)道理，每個(gè)人都有適合自己的位置，有的適合單兵作戰(zhàn)，有的適合團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗，適合單兵作戰(zhàn)的通常容易成為金牌銷(xiāo)售，適合團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗的容易成為銷(xiāo)售經(jīng)理。在相同考核平臺(tái)下，企業(yè)不能只看最終考核結(jié)果，也應(yīng)該去深入分析各考核細(xì)項(xiàng)的結(jié)果，有的人總分最高但有可能存在單個(gè)細(xì)項(xiàng)的嚴(yán)重問(wèn)題，有的人總分一般但各項(xiàng)表現(xiàn)均衡。

第7篇

以上的這些情況在一些企業(yè)的銷(xiāo)售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核與薪資分配相匹配的業(yè)績(jī)考核辦法呢？

我們認(rèn)為要想找到完全公正、公平、公開(kāi)的業(yè)績(jī)考核模式，在實(shí)踐中很難辦到，但我們認(rèn)為至少如下幾個(gè)方面內(nèi)容不容忽視。在此基礎(chǔ)上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵(lì)與約束相結(jié)合的“公平、公開(kāi)、公正”績(jī)效考核模式。

一、保證基本生存條件原則

銷(xiāo)售公司的銷(xiāo)售人員長(zhǎng)時(shí)間地在市場(chǎng)上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的在市場(chǎng)上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因?yàn)榉N種原因，取得業(yè)績(jī)卻是很難令人滿意。這種情況在新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)或新產(chǎn)品投放過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷(xiāo)售公司唯銷(xiāo)量論英雄的績(jī)效考核辦法，明顯存在很大的弊端。

所以我們認(rèn)為要給銷(xiāo)售人員一部基本的業(yè)務(wù)開(kāi)展和生存的基本保障。如“基本生活費(fèi)”、“通訊費(fèi)”、“餐費(fèi)補(bǔ)助”、“崗位津貼”等等，這部分構(gòu)成銷(xiāo)售人員薪資分配中的相對(duì)固定的部分，簡(jiǎn)稱“A”部分。無(wú)論出差在外，還是回公司辦理業(yè)務(wù)，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷(xiāo)售人員的基本生存條件。

二、考核中激勵(lì)占主導(dǎo)原則

在銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核中，應(yīng)以激勵(lì)占主導(dǎo)，因?yàn)殇N(xiāo)售人員是銷(xiāo)售公司的第一線人員。他們的積極性與戰(zhàn)斗力將直接影響銷(xiāo)售公司基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于廣大銷(xiāo)售人員的激勵(lì)除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎(jiǎng)令”等精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外。平時(shí)最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實(shí)，而且銷(xiāo)售人員比較樂(lè)于接受。

銷(xiāo)售業(yè)務(wù)量與薪資分配相匹配部分，這部分構(gòu)成了銷(xiāo)售人員薪資分配中的變動(dòng)部分，簡(jiǎn)稱為“B”部分。這部分是“銷(xiāo)量”與“薪資”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對(duì)銷(xiāo)售人員工作績(jī)效的一種評(píng)價(jià)。銷(xiāo)售量大對(duì)公司的貢獻(xiàn)大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷(xiāo)量上趕，偏向于激勵(lì)，激勵(lì)銷(xiāo)售人員盡量多的銷(xiāo)售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。

三、軟、硬指標(biāo)相結(jié)合原則

在銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售人員考核中，除了“銷(xiāo)量”以及相關(guān)的“市場(chǎng)占有率”等硬性指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)考慮諸如：“渠道管理”、“價(jià)格體系管理”、“客戶關(guān)系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態(tài)度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)在績(jī)效考核中，因?yàn)檫@些軟性目標(biāo)往往是過(guò)程管理的重要組成部分，這是硬性目標(biāo)的保障系統(tǒng)。

所以在銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核中要軟硬目標(biāo)考核相結(jié)合，才能真正達(dá)到使績(jī)效考核與薪資分配體系保障目標(biāo)達(dá)成的作用。軟性目標(biāo)考核構(gòu)成銷(xiāo)售人員薪資中第三部分：簡(jiǎn)稱為“C"。

綜上所述，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核后的薪資分配為P=A+B+C。

下面我們舉例說(shuō)一下，某企業(yè)是怎樣利用這套“績(jī)效考核與薪資分配體系的。

某啤酒企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核與薪資分配體系是這樣的：

固定部分A

=基本生活費(fèi)（600￥）＋通訊費(fèi)（300￥）＋餐補(bǔ)（150￥）＋崗位津貼（50￥）

=1100￥

目標(biāo)管理部分（B、C）采用積分制，在績(jī)效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現(xiàn)。

硬性目標(biāo)考核與軟性目標(biāo)考核的分?jǐn)?shù)比按照80：20分配。這樣，如果甲銷(xiāo)售人員剛好完成任務(wù)，每一項(xiàng)軟性目標(biāo)考核均為最佳積分，則計(jì)資為

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在銷(xiāo)售人員目標(biāo)管理考核中，業(yè)務(wù)人員的硬性目標(biāo)不一定剛好完成，軟性指標(biāo)也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

這里α為硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)，∑In為軟性考核指數(shù)的合計(jì)數(shù)。

那么調(diào)整系數(shù)α怎樣來(lái)確定呢？

我們用某時(shí)間段（如一個(gè)月）內(nèi)的實(shí)際銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額與其對(duì)應(yīng)時(shí)間段內(nèi)的計(jì)劃銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額之比來(lái)確定硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)α。

這樣，上述可以演變成如下公式計(jì)算。

＝A＋[本月實(shí)際銷(xiāo)售量（額）/本月計(jì)劃銷(xiāo)售量（額）×80＋軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的合計(jì)數(shù)]×50

例如：某啤酒企業(yè)的銷(xiāo)售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標(biāo)考核中，月任務(wù)計(jì)劃銷(xiāo)量1000噸，實(shí)際完成了1200噸。其他軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)如下：

P=A+B+C

=A+[本月實(shí)際銷(xiāo)售量（額）/本月計(jì)劃銷(xiāo)售量（額）×80＋C]×50

實(shí)際計(jì)算過(guò)程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

這里起決定作用的是激勵(lì)指標(biāo)B，既銷(xiāo)量變化。

四、考核目標(biāo)的調(diào)整與持續(xù)性原則

這套考核體系中考核目標(biāo)定下來(lái)以后，在一定時(shí)間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員會(huì)對(duì)這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。

但是考核目標(biāo)不是定了就一成不變。因?yàn)樵阡N(xiāo)售業(yè)務(wù)中，“不變是相對(duì)的，變化是絕對(duì)的”。所以銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)要相對(duì)于不同的市場(chǎng)階段和不同銷(xiāo)售季節(jié)，如銷(xiāo)售的淡季、旺季等來(lái)調(diào)整不同的目標(biāo)；如硬性指標(biāo)銷(xiāo)售任務(wù)量淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標(biāo)中，增加階段性的如促銷(xiāo)方案的執(zhí)行、計(jì)劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長(zhǎng)率、合同履約率等等階段性目標(biāo)。但是在調(diào)整中一定要貫徹“在可持續(xù)性，相對(duì)穩(wěn)定性”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。

五、本套銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員“績(jī)效考核與薪資分配”適用范圍說(shuō)明：

這套“績(jī)效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費(fèi)行業(yè)。這套“績(jī)效考核與薪資分配”體系即適用于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)一線業(yè)務(wù)人員，也可以作為對(duì)“辦事處”、“大區(qū)”的考核參考，在績(jī)效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。

例如辦事處管理人員可以參考為：

P辦＝A辦+[辦事處月實(shí)際銷(xiāo)量合計(jì)/辦事處月計(jì)劃銷(xiāo)量合計(jì)×80＋C]×Q

其中：A辦＝為相對(duì)固定的業(yè)務(wù)辦公經(jīng)費(fèi)等

目標(biāo)管理部分B部分則是整個(gè)辦事處實(shí)際銷(xiāo)量和計(jì)劃量的合計(jì)數(shù)。

目標(biāo)管理部分C部分可以參照辦事處職能設(shè)定目標(biāo)為：

在這套“績(jī)效考核與薪資分配”體系中，體現(xiàn)固定部分（基本生存保障部分）與變動(dòng)部分（目標(biāo)考核部分）在構(gòu)成中體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配即A：（B＋C）＝20：80；變動(dòng)部分（目標(biāo)考核部分B和C）中其硬性目標(biāo)考核與軟目標(biāo)考核部分在構(gòu)成體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配，即：B：C＝80：20。

第8篇

但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理會(huì)明顯感覺(jué)到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問(wèn)題：

下面的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位。

銷(xiāo)售代表執(zhí)行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷(xiāo)政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷(xiāo)商、終端門(mén)店、消費(fèi)者。

銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。面對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下的問(wèn)題，老板想到了要優(yōu)化對(duì)銷(xiāo)售人員的考核。

有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區(qū)別就在于：后者能夠把事情辦成了；前者能夠通過(guò)目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來(lái)保證有效的執(zhí)行，通過(guò)有效的執(zhí)行來(lái)保證組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。

“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”。當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，就必須解決這個(gè)問(wèn)題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。

那么，銷(xiāo)售人員團(tuán)隊(duì)管理常見(jiàn)的問(wèn)題主要有哪些呢？

一、不能用單純的考核來(lái)代替銷(xiāo)售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)管理

首先，很多營(yíng)銷(xiāo)管理者把“底薪+提成”視為銷(xiāo)售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，一百年不動(dòng)搖。

而在我看來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的底薪加提成，就是個(gè)體戶的集中營(yíng)。為什么需要組織、為什么需要管理，是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃、需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通、還需要過(guò)程的檢查與結(jié)果的考核。

所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊(duì)人員管理是個(gè)體系，團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題要看目標(biāo)、組織分工、流程計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制各個(gè)環(huán)節(jié)有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。

績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對(duì)銷(xiāo)售人員結(jié)果控制的一個(gè)維度考核與結(jié)果應(yīng)用；即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，還有很多其他的管理工具與方法。

其次，要清楚認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。

很多公司在目標(biāo)管理都沒(méi)有厘清的情況下，就開(kāi)始急匆匆的推行績(jī)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？又比如說(shuō)，很多公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，然后就急于通過(guò)考核要結(jié)果，明顯就犯了本末倒置的問(wèn)題，組織管理的問(wèn)題是要先于績(jī)效考核的。

二、對(duì)考核的問(wèn)題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

很多公司，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。一碰到問(wèn)題，不是面對(duì)事實(shí)、解決問(wèn)題；而是拋開(kāi)責(zé)任、傳遞責(zé)任。

優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。

那么，如何解決很多公司老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問(wèn)題呢？

沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。

所以，在面對(duì)考核問(wèn)題時(shí)，我們首先要成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)、或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。

組織的主要成員可以做如下設(shè)置：

組長(zhǎng)——老板；

執(zhí)行組長(zhǎng)——HRM；

成員——銷(xiāo)售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，同時(shí)可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表參與。

同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷(xiāo)售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面的財(cái)務(wù)經(jīng)理就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。

值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組織后，一定要制定詳細(xì)的工作開(kāi)展計(jì)劃、計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。

一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：

安排問(wèn)題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷(xiāo)售辦事處、訪談銷(xiāo)售經(jīng)理、訪問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷(xiāo)商、幾個(gè)典型的銷(xiāo)售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)。

召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃。

設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說(shuō)明。

通過(guò)項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值。

由人力牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)確定激勵(lì)措施。

組織銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解公司的考核方案。

三、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理

很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷(xiāo)售收入指標(biāo)，根本就沒(méi)有區(qū)分出營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆綁、不是區(qū)域市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)。

所以，一定要按市場(chǎng)區(qū)域、分崗位重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，如果企業(yè)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)是第一次嘗試增加不同的考核指標(biāo)，所以對(duì)于不同區(qū)域的同一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷(xiāo)售的經(jīng)理的崗位，考核的指標(biāo)可以一個(gè)樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場(chǎng)，如成熟市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)、空白市場(chǎng)，那么在每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置上就應(yīng)該不同。

一般來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售管理者崗位的考核指標(biāo)就兩大類(lèi)：

財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷(xiāo)售收入、費(fèi)用、利潤(rùn)，不同區(qū)域市場(chǎng)，三個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值不同。

管理指標(biāo)：渠道（新客戶）開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展。

而對(duì)于銷(xiāo)售代表這樣的一線工作者，銷(xiāo)售指標(biāo)設(shè)置更加應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)化，很多公司喜歡考核銷(xiāo)售代表的利潤(rùn)指標(biāo)，其實(shí)這完全沒(méi)有必要。因?yàn)樵谏晕⒁?guī)范的公司，銷(xiāo)售代表的費(fèi)用管理一定是按照各種標(biāo)準(zhǔn)、制度進(jìn)行使用的，所以費(fèi)用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷(xiāo)售代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)其實(shí)只需要設(shè)置銷(xiāo)售收入指標(biāo)，但也不要忽視一些管理指標(biāo)，比如新客戶開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類(lèi)公司主推的新品）、重點(diǎn)工作計(jì)劃完成率。如果沒(méi)有這些管理指標(biāo)的約束，那么銷(xiāo)售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長(zhǎng)期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長(zhǎng)期利益的行為。當(dāng)然，銷(xiāo)售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對(duì)較低，指標(biāo)考核越少越好、越容易理解越好。

四、銷(xiāo)售激勵(lì)措施設(shè)計(jì)單一

很多公司績(jī)效獎(jiǎng)金只有銷(xiāo)售收入提成，這其實(shí)就是在對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢(qián)永遠(yuǎn)都是最重要的應(yīng)用激勵(lì)，但不是唯一的。

考核結(jié)果可以與職位等級(jí)升降掛鉤、可以與一些專項(xiàng)的、或者滿足員工特定需求激勵(lì)掛鉤，比如設(shè)置高毛利產(chǎn)品的推廣獎(jiǎng)金、設(shè)置關(guān)于銷(xiāo)售增長(zhǎng)率提升的獎(jiǎng)勵(lì)、設(shè)置大客戶的獎(jiǎng)勵(lì)；又比如設(shè)置家庭集體旅游獎(jiǎng)、EMBA培訓(xùn)獎(jiǎng)等等。

常用的銷(xiāo)售崗位成員的激勵(lì)措施大多數(shù)情況下做如下立體式的設(shè)計(jì)以豐富考核結(jié)果的激勵(lì)措施：

（一）對(duì)于銷(xiāo)售代表激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：

銷(xiāo)售代表按月考核，按月發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷(xiāo)售的考核周期比消費(fèi)品行業(yè)的考核周期長(zhǎng)）。

設(shè)計(jì)銷(xiāo)售代表的職位等級(jí)通道，建議分三級(jí)，初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)。每一級(jí)底薪不同。

按季度根據(jù)上季度指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進(jìn)行職位的升降；如低于60分降級(jí)，銷(xiāo)售收入指標(biāo)完成率70%直接降級(jí)。

將代表的績(jī)效獎(jiǎng)金分配部門(mén)指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作性：如部門(mén)的月度銷(xiāo)售收入未完成70%，不予發(fā)放個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金。

（二）對(duì)于銷(xiāo)售經(jīng)理激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：

按季度考核，按季度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。

年度進(jìn)行職位晉升如分三級(jí)，參考銷(xiāo)售代表的職位等級(jí)升降方式。

與公司業(yè)績(jī)完成掛鉤，進(jìn)行季度獎(jiǎng)金分配。

以上四個(gè)問(wèn)題就是銷(xiāo)售人員團(tuán)隊(duì)管理主要的、常見(jiàn)的四個(gè)問(wèn)題，當(dāng)然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問(wèn)題，比如協(xié)調(diào)問(wèn)題，這恰恰提醒我們?cè)谠O(shè)計(jì)考核方案時(shí)更需要加強(qiáng)溝通與培訓(xùn)，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、與指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)者溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通等等。

第9篇

【關(guān)鍵詞】 營(yíng)銷(xiāo)人員 薪酬 激勵(lì)

引言

如果企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬方案設(shè)計(jì)不合理，將會(huì)在一定程度上對(duì)銷(xiāo)售人員的工作積極性有一定的負(fù)面影響，從而，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)效益下降。為了推動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的可持續(xù)發(fā)展，則必須制定完善的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬制度，建立健全的激勵(lì)機(jī)制，以增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作積極性，壯大企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。

1.企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀

銷(xiāo)售人員對(duì)于今天的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的群體，因?yàn)樗麄兊呐Τ潭饶軌蛑苯佑绊懙狡髽I(yè)的業(yè)績(jī)和市場(chǎng)的占有份額。如何能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境中，讓銷(xiāo)售人員以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，提高銷(xiāo)售人員的積極性和熱情，是關(guān)系到企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。如果企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬方案設(shè)計(jì)不合理，就會(huì)影響銷(xiāo)售人員的工作積極性，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益下降。

1.1 方案設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題

目前，多數(shù)企業(yè)在對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)還存在著許多問(wèn)題，如薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程、產(chǎn)品生命周期不同步；個(gè)體隱性報(bào)酬與整體薪酬激勵(lì)體系缺乏有機(jī)結(jié)合；銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)模式過(guò)于陳舊，從而導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，人才容易流失。

1.2 買(mǎi)際操作過(guò)程中不夠嚴(yán)謹(jǐn)

（1）銷(xiāo)售人員底薪較低，影響員工工作滿意度。在現(xiàn)實(shí)中，大部分企業(yè)忽視銷(xiāo)售工作的對(duì)整個(gè)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的重要性、對(duì)銷(xiāo)售人員工作條件的實(shí)際情況認(rèn)識(shí)不到位。在銷(xiāo)售領(lǐng)域，銷(xiāo)售人員工作積極性的高低、能力大小，關(guān)乎一個(gè)公司的存亡。銷(xiāo)售員有責(zé)任讓公司用較小的成本，贏得最大的利潤(rùn)。讓公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)的責(zé)任，銷(xiāo)售人員按公司承包合同等約定完成銷(xiāo)售任務(wù)后，基本薪酬與企業(yè)其他營(yíng)銷(xiāo)人員相當(dāng)，對(duì)員工缺少激勵(lì)性。

（2）薪酬方案過(guò)于簡(jiǎn)單，采取“底薪+提成”伙“純傭金制”的薪酬結(jié)構(gòu)，且考核不科學(xué)。底薪加提成對(duì)于開(kāi)拓人的進(jìn)取心和工作的主動(dòng)性來(lái)說(shuō)比較好，會(huì)提高自己的工作動(dòng)力，但是動(dòng)力過(guò)大會(huì)使自己的工作壓力很大，每個(gè)月薪資的不穩(wěn)定性讓營(yíng)銷(xiāo)人員缺乏安全感。公司為減少支出，采用無(wú)基本固定薪酬和社保福利的純傭金制，變相將營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)享受到的權(quán)利轉(zhuǎn)換成自己在公司的收益，銷(xiāo)售人員偶遇工傷或其他意外事件，得不到應(yīng)有福利保障，即使用法律也難以維權(quán)。

（3）薪酬方案和銷(xiāo)售機(jī)會(huì)不公平。實(shí)踐中，不少企業(yè)的薪酬方案與銷(xiāo)售機(jī)會(huì)存在著不對(duì)等情況。比如，有的企業(yè)不是根據(jù)市場(chǎng)的變化來(lái)確定銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售量和薪酬激勵(lì)，薪酬方案在實(shí)行過(guò)程中缺乏繼承性，影響銷(xiāo)售人員的穩(wěn)定性、工作積極性和企業(yè)的凝聚力。

2.產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因分析

（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代傳統(tǒng)的薪酬體系仍占相當(dāng)?shù)谋壤?/p>

（2）企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革不徹底、不科學(xué)，只是將傳統(tǒng)做法進(jìn)行局部變動(dòng)，并未充分合理地發(fā)揮薪酬激勵(lì)的積極作用；

（3）重技術(shù)和生產(chǎn)、輕銷(xiāo)售，銷(xiāo)售人員收入較低，企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)長(zhǎng)期忽視；

（4）崗位定級(jí)不盡合理，因企業(yè)缺乏對(duì)銷(xiāo)售人員工作條件的了解，對(duì)銷(xiāo)售人員的崗位級(jí)別往往定得較低；

（5）對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)偏重貨幣激勵(lì)，忽視員工較高層次的心理需求及所追求的個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；

（6）企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)人員之間變?yōu)榧兇獾墓蛡蜿P(guān)系，缺乏對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的人文關(guān)懷，不少銷(xiāo)售人員心情壓抑，缺乏工作熱情；

3.建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)體系的建議

3.1 提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引有才能的人

對(duì)于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會(huì)進(jìn)入期望一一創(chuàng)新的循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。為適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷完善環(huán)境，我們必須提高思想認(rèn)識(shí)，切實(shí)改變傳統(tǒng)做法，為銷(xiāo)售人員制定良好的發(fā)展路徑，貫徹落實(shí)“初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”的原則，建立有效的薪酬激勵(lì)制度，以滿足員工個(gè)人需要為出發(fā)點(diǎn)，充分地調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性、創(chuàng)造性和智慧。

3.2 建立公平合理的薪酬激勵(lì)體系

在薪酬分配時(shí)企業(yè)應(yīng)盡量確保各環(huán)節(jié)的公平性，如利用薪酬調(diào)查來(lái)監(jiān)督并確保外部公平性，利用職位分析和評(píng)估來(lái)保證內(nèi)部公平性，利用各種激勵(lì)手段來(lái)保證個(gè)體之間的公平性，而保證程序公平性則可以通過(guò)讓員工參與薪酬方案的制定過(guò)程來(lái)確保薪酬分配體系的透明度。

具體來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售人員的薪酬體系可按以下五個(gè)步驟去設(shè)計(jì)：一是薪酬調(diào)查，作為薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平問(wèn)題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，依據(jù)薪酬調(diào)查，我們才能有針對(duì)性的進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。二是確定薪酬原則和策略，在充分了解企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略。三是做好薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作即職位分析，四是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，五是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)不同類(lèi)型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類(lèi)別。六是進(jìn)行科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

3.3 科學(xué)全面地進(jìn)行績(jī)效考核

建立科學(xué)全面地績(jī)效考核制度應(yīng)首先制訂考核計(jì)劃，然后明確考核的目的和對(duì)象；其次選擇科學(xué)的考核內(nèi)容和方法，確定合理的考核時(shí)間；最后進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，績(jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。另外考核人員的選拔也是十分重要的，對(duì)員工的考核結(jié)果有著十分重要的影響。