時間：2022-11-29 18:37:46
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項目是隨時隨地發生在你身邊的事情。請你列舉一個簡單的發生在你身邊的項目例子（例如你的家里要進行裝修或者你和你的同事要進行一次郊游等），然后按照項目發展的四個階段對你的例子進行劃分，并簡要說明每個階段的主要工作。 這是 2005 年 10 月《企業運營與發展》這門課程的一道考試題，從考試的結果看，很多學習者還是不會做這道題。原因可能是很多學習者不知道在面對一個具體實際問題上，如何進行分析、如何給出合適的答案，以及如何把我們學到的知識和實際工作或生活聯系起來。這里我們就分析一下這道題，也和大家一起討論一下分析的方法，如果以后碰到這樣的問題，學習者將如何去分析和解決問題。
這里以家庭裝修為例：
項目管理目前大都分為四個階段，即籌備階段、計劃階段、實施階段和收尾階段。《企業運營與發展》這門課程也把項目分成這樣四個階段。現在就看看在家庭裝修這個案例中，如何劃分這四個階段以及每個階段的主要工作。 分析：
假如你要裝修房子，在家庭裝修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房間裝修成什么樣，不管是你個人設計還是請專業的裝修公司進行設計，都會先想象出一個裝修后的結果。比如你是喜歡裝修的簡單點還是復雜點，是西洋式還是中式等，墻壁是白色還是其它顏色；地板是木地板還是石材等。在裝修方案確定后，你可能還要畫出一個效果圖，通過效果圖可以看到裝修后的效果。這樣你通過反復修改、比較，最后確定下來要把你的房間裝修成什么樣，第一階段的工作就算完成了。通過分析我們就可以知道，確定裝修的風格和形式，并畫出效果圖，就是第一階段的任務。我們把這個階段稱為項目的籌備階段。
在籌備階段完成后就進入計劃階段了。首先你根據自己的經濟實力來確定你要花多少錢，如購買什么檔次的裝修材料、請施工隊等，做到量力而行，所以你
要制定預算。例如地板需要多少錢一平米，總共多少平米；墻面漆需要多少桶，需要多少錢。這些你也可以先找施工隊，由施工隊幫助你計算，當然材料還是你自己決定，因為同樣的材料的差價是很大的，所以要精打細算了。預算完成后，還要確定工期和質量標準，這時你可以使用質量、進度和經費三角形，使你的裝修工作能夠做到質量、經費和進度的最優組合。然后還要和施工隊達成協議，并落實在文字上，這樣計劃階段的工作就基本完成了。計劃階段的主要工作是經費預算，質量、施工日期等的確定。
開始施工標志著項目進入實施階段了。在這個階段里，你可能要不斷的到裝修現場看看，主要是控制施工的進度，保證施工的質量和把花費控制在預算以內，這就是項目的控制，也是項目管理的重要工作之一。
在施工全部完成后，你要對項目進行檢查和驗收，這就是項目收尾階段了。在這個階段你要根據計劃階段所要求的質量標準對每一個局部進行檢查，看看是否達到了以前約定的質量標準。如果質量不合格，你會要求施工隊返工或賠償損失，直到質量合乎標準為止。如果質量合格，經費也在你的預算之內，這樣你就可以滿意的驗收了。
通過上面的分析，我們把這四個過程總結一下，就不難分出家庭裝修的四個階段的劃分和每個階段的主要工作內容了。下面是劃分的四個階段（僅供參考，歡迎討論）。
⑴ 籌備階段：你首先要確定家庭的裝修風格，如古典式的還是現代派的。畫出草圖，確定裝修的樣式。
⑵ 計劃階段：在這個階段，你要選用材料、編制預算、選擇施工隊和確定完工日期和質量要求等。
⑶ 實施階段：在一切準備工作完成后，就開始進入施工階段。隨時檢查，保證質量、進度和花費達到了計劃的要求。
【關鍵詞】項目管理 項目管理能力 企業項目管理能力
項目管理作為學科形式，出現在上世紀七十年代，以歐洲的國際項目管理學會和美國的項目管理學術組織的成立為標志，全世界的項目管理進入了全面發展的時代。進入上世紀八十年代后，各大企業面臨著巨大的競爭壓力，而在企業管理中也進入瓶頸期，很多企業在此時引入了項目管理理念，企業項目管理開始形成，到就是年代就已經初具規模，涉及到的企業行業包含了建筑、電子信息、零售業等諸多領域。進入二十一世紀以來，企業項目管理不再神秘，已經成為了各大企業之間拉開競爭檔次，體現競爭實力的方法和手段。許多企業開始接納項目管理理念，通過不斷的學習和實踐，將本企業經過項目管理的優化，試圖完成企業管理的華麗轉身。但是企業項目管理在實施過程中，難免會與企業的長期發展策略產生不可避免的沖突和矛盾，新的一輪企業項目管理的討論正在悄然展開。
一、企業項目管理概念的理解
（一）企業項目管理定義。
所謂企業項目管理，是指企業管理者以統籌角度和企業未來發展的高度，對企業內部日常管理項目進行的全面優化行為，管理思想以項目為中心，管理體系以項目管理為主。企業項目管理自概念提出到發展至今，時間并不是很長，其發展速度在企業管理學科中發展較快。企業項目管理通過其人力資源管理行為，在企業的整體資源整合、控制、實行上做出了巨大貢獻。有限的市場資源和愈發激烈的市場競爭，為企業項目管理迎來了發展春天，其為企業在資源成本的投入，時間的控制和產品質量的保證上進行了優化，將企業價值觀完全體現在經營管理活動上。早期的項目管理在定義上過于保守，涉及面較窄，隨著企業項目管理概念的提出，這種狀況有所改變。最早的企業項目管理是被應用于項目公司的管理活動中的，隨著其應用認可度的提升，加之外部市場環境的嚴峻，更多領域的企業公司加入到了項目管理經營中來，開始發展成為適應企業這種長期性發展經營組織需要的管理模式。
（二）企業項目管理特征。
企業項目管理有著自身的特征特點，這是其能夠成為企業發展助力的原因。其特征首先體現在主觀性上，去以項目管理是以企業項目需要和發展為前提的，與企業的日常經營活動緊密相連，所以企業項目管理服務的是企業項目的需要，必須要適合企業項目的實行，才能從企業管理效率上影響企業發展；企業項目管理是企業眾多經營理念中的一名新成員，開啟了企業經營的一片新天地，為企業在激勵的市場競爭中提供了一個新的選擇。企業項目管理的新穎性與企業標準規范化管理并不沖突，變革的項目管理措施是企業穩定化發展的需要，保持了企業管理活動中的各方面的均衡；企業項目管理是企業經營管理的新模式，在企業管理活動中從管理組織、管理方法、管理輔助和管理執行上都是完整的，這種模式的構建，是企業項目管理的完全體；企業項目管理在企業管理活動中具有積累性，需要企業根據實踐情況不斷修正、完善和調整的，通過學習累積，在企業整體上實現項目管理的優化，這種優化體現在企業文化、經營理念和企業能力上；企業項目管理屬于通用項目管理范疇內的一員，是其在企業管理上的集中體現。企業項目管理在企業項目管理上的貢獻是通用項目管理的本質升華，其管理核心從被動轉向主動，成為企業接受市場挑戰的關鍵點。
二、企業項目管理的實施對于企業的實際作用和意義
（一）企業項目管理是企業戰略目標實現的保障。
企業戰略目標和企業發展目標的實現離不開企業項目管理的支持，從企業戰略的制定開始，就將項目管理理念進行植入，可以達到事半功倍的效果。企業項目合理的多層次管理特點，決定了其能夠為企業戰略實施全面服務，在目標實現上又具有專一性，只需企業戰略部署指定相關負責人員在條件允許范圍內完成項目目標即可。企業戰略目標的結果重視性，使得企業項目指定上更有方向性，為達成目標在有限的時間、資源和成本條件下，解決單個項目目標，合力完成總目標的戰略實現。整體的企業管理，可以根據項目不同進行細致劃分，對關鍵問題逐個突破，這樣的項目管理不僅實現了企業戰略目標的達成，更為項目負責人提供了相對應的考核參考，是一舉兩得的管理行為。
（二）企業項目管理是企業高效率執行任務的關鍵。
企業項目管理規定的項目條件，優化了項目實現資源分配，避免了企業成本浪費，這就保證了企業對既定任務的高效率執行。項目團隊的組成人員更是涉及各個領域，在人員優化和團體配合上做到最佳制定，保證項目任務能夠高效率完成。同時，企業項目管理在企業項目成本投入上進行了限制，在滿足項目完成條件的前天提下，以項目反饋為主，以項目完成效率為參考點，不斷進行單個項目的成本干預，達到企業項目利益的最大化目標。
（三）企業項目管理是達成任務高質量和客戶高滿意的根本。
企業項目管理的實施，帶來的是高質量項目任務的完成，是客戶滿意的解決方案。由于項目管理的負責性，決定了去在人力資源上的綜合特征。為達成某項目任務，企業的不同部門的專業性人才組合在一起，以開放的形式討論項目任務完成觀點，根據各自的專有經驗，進行深度溝通交流，以客戶高滿意度為完成目標，集中力量攻克難題，將客戶需要放在項目完成首位，以高質量的項目完成度來實現客戶的高滿意。
三、企業項目管理的強勁發展勢頭
（一）目前企業項目管理存在的問題。
在企業項目管理發展的過程中，存在著一些問題，很多企業的項目管理重點有所偏失，多為通用項目管理的措施完善上，沒有根據自身的企業特點進行項目管理創新，在實施上兼容性較差；企業項目一般都有其生命周期，而企業項目管理卻是為企業的長期發展服務的，之間的矛盾關系沒有得到適當的解決，企業對這一矛盾的認識更是不足，混淆了二者之間的概念，將企業管理帶入歧途，不能完全釋放企業項目管理的真正力量；企業對企業項目管理的構成組織關系認識存在盲區，多是將注意力放在企業的項目和人力二者的開發上，而對企業組織能力，如對企業的文化和架構的組織，企業機制和薪酬的組織，以及企業實際管理工具等內容的研究沒有足夠重視。企業項目布局沒有整體性，沒有需求性，只是簡單地以項目論項目，從而發生項目完成與企業整體戰略的不協調現象。
（二）未來企業項目管理的發展方向。
企業項目管理的未來發展有著十分廣闊的前景，并不局限于現有問題的解決上，還包括新的企業項目管理的創新和具有實踐性的項目管理行為推廣。企業項目管理在理論上有必要進行更加負責和突破性的創新，從企業評估風險入手，制定企業項目管理制度和項目任務可實施性報告，將企業項目管理中的項目損失降低到最小，以風險應對策略地方項目災難的發生；同時，企業項目管理在未來的項目制定上不再以時間為唯一項目達成標準，應采用企業關鍵鏈項目標準，是項目制定進行新時代。與之適應的則是企業新組織結構的創建，以消費客戶為滿意標準，靈活的進行項目管理。在對待消費客戶上，改變以往的因產品性能和成本因素使客戶滿意度下降的認識，真正的項目管理成功與否取決于消費客戶的體驗和滿足；建立符合企業需要的重量級項目管理組織的產生和項目管理辦公室和項目管理辦公室，通過兩個部門的建立，為企業提供更加有效的項目服務支持，在專業項目人才分配、項目標準條件限制、項目指導顧問等因素上進行專屬服務。
項目制定后的項目小組或團隊不再是固定的，之間的職能交叉和人員互換可以保證項目完成的效率和質量，將項目完成時間進行壓縮，以適應外界的激勵競爭環境，和更為復雜的項目管理活動。企業應重新定義項目管理人員身份，項目管理經理的職責會與以往不同，這些細則項目管理人員將擁有足夠的企業管理授權，在以消費客戶滿意度為項目達成目標的前提下，以管理人員的責任心和管理魄力，進行獨立決策，敢于承擔項目責任，這就在原有的項目管理知識和技巧運用上增加了更有挑戰性的因素；企業項目管理不是閉門造車，需要實時關注市場經濟變化和先進企業項目管理理論的信息，以互聯網等電子信息技術，加大企業內部個項目管理團隊之間的聯系，保證資源共享和信息流暢。
四、結語
通過以上對企業項目管理的概述，不難發現，項目管理課題有著其深遠性，是企業面對接受各項發展挑戰的必備能力。目前的企業項目管理并沒有形成較為系統性的理論，在內容上還存在著諸多問題，這與各企業之間的不同特點有著必然的聯系，本企業可以通過專家學者結合自身企業實際發展需要，制定適應企業自身發展特點的企業項目管理辦法，使企業有能力繼續在國際經濟舞臺上迎接新的挑戰。
關鍵詞:項目管理；企業；戰略視角；管理模式
一、前言
項目管理模式在我國的使用還是近幾年才開始的，而國外企業對項目管理模式的應用則較早，管理模式也較為先進和成熟，我國當前的企業項目管理模式多是借鑒外國先進國家的發展經驗。當前我國的項目管理模式存在較大的弊端，如制度健全不足、模式創新力度不夠等。在市場競爭日益激烈的今天，企業若想謀求更大的未來發展與前景，就必須對企業的項目管理模式進行創新，利用一種全新的、現代化的企業組織形態來改善企業當前的發展困境、提高企業的生產力和創新力，所以，企業必須從整體觀念上、戰略觀念上對企業項目管理工作進行創新，這也是筆者基于戰略視角對企業項目管理模式進行探究的原因所在。
二、企業戰略項目管理產生的背景及依據
(一)企業戰略項目管理存在的不足
在管理問題上，當前的多數企業存在諸多問題，權責不明、制度不健全、管理混亂等，這些問題嚴重阻礙新時期下企業競爭力的提高。第一點，缺少專項的管理機制，企業內部的各部門涇渭分明，沒有從整體上對企業各部門進行管理，管理工作缺乏系統性和規范性。甚至部分企業根本沒有正確的企業管理理念或者對企業管理工作的認識不夠，沒有清晰的管理思路，管理模式的運行根本就是照搬其他企業，管理制度僵化，這樣情況下企業項目管理模式根本無法有效運行，更別談提高全其偶也生產力了。此外，部分企業在企業的管理工作上存在隨意性和自由性較大的問題，想起什么做什么，沒有有效、規范以及確定的企業管理模式，這種情況下的企業項目管理模式的運行根本沒有質量保證。最后，當前大部分企業不具備反思的思維，在活動或者項目完成后，沒有自我總結和反思的習慣。在這種企業背景下，企業如若想在新時期獲得更好的發展機遇就必須開展戰略視角下的企業項目管理模式。
(二)企業戰略項目管理產生的理論背景及依據
企業項目管理受到廣泛的重視始于美國“曼哈頓計劃”的成功，在進行有效的項目管理工作后，該計劃獲得了顯著的成果，在此背景下，項目管理工作開始受到重視并被廣泛研究，項目管理也開始向著多領域、多元化發展，被廣泛應用于各個行業。在不斷應用過程中，企業之間開始創立和使用一種廣泛的、科學的項目管理模式，這種管理模式被不斷創新、改革，沿用至今。隨著項目管理模式的科學化以及應用效果的顯著化，項目管理模式不僅被應用于生產型企業，政府、社會機構也開始應用項目管理模式，這進一步擴寬了項目管理模式的應用范圍，項目管理模式也在各領域的應用中不斷完善，依照項目管理模式來進行企業組織生產活動已成為當前社會各行業的共識。隨著科技的不斷進步以及各種理論的提出，計算機技術、心理學、經濟學、控制理論等被不斷融入于企業項目管理模式中，基于企業戰略視角的企業項目管理模式逐漸走向集成化研究，企業項目管理模式也在這種背景下被進一步發展并展開了更深層次的研究。
(三)企業戰略項目管理的確立與特點闡述
基于企業戰略項目管理目標，實施全局的決策與管理、建立基于戰略視角的企業項目管理集成模式與一體化平臺是新時期企業項目管理的任務拓展與延伸。即從企業的整體戰略角度出發識別、分析、量化、評價所有的項目并制定相適應的管理策略。經過系統的分析筆者認為企業戰略項目管理具有整體理念清晰、符合戰略化思想，企業服務目標明確，充分遵循顧客的需求；管理對象系統明確，充分樹立一體化整體管理的思想，而非孤立化、單獨式的管理方式；組織上力求全員的努力與配合，注意群眾基礎的樹立與參與；職能劃分清晰、注意企業項目管理職能與戰略管理職能的有機融合；能有效的將企業專利管理目標融入到獨特的企業文化中，細化項目管理的組織結構；能有效的建立來自于項目組、企業層面的統一管理模式并能促進企業戰略項目管理的可持續發展等特性。
三、建立企業戰略項目管理模式的重要性
建立企業戰略項目管理模式，就是用項目管理實施企業戰略，建立一定程序將項目管理納入企業戰略管理過程，這個過程中所有部分都彼此相關，任何部分的變動都會影響整體，在此基礎上分配組織的稀缺資源，達到組織績效最優化。在企業戰略項目管理系統模式中，項目管理是一種戰略管理的控制形式，高級經理可以把項目管理作為一種手段，確保控制系統能跟蹤企業的戰略進程，確保重要戰略以一種有效的方式完成。當項目經理制定和執行重要決策時，高級經理要審核這些重要決策，看它們是否和公司戰略一致，最大限度地避免了項目管理與企業戰略脫節。
四、企業戰略項目管理的系統模式
(一)企業戰略項目管理的內涵
企業戰略項目管理模式將項目管理平臺、戰略管理思想、集成系統建設目標有效的整合，通過其多變的體現方式、豐富的內容、周密的結構、系統性、前瞻性的理念反應現實環境下具有不確定性、不可控制性、難于預測性的企業項目管理問題。(1)以聯合、發展、變化、整體的觀念、戰略化的目標促進單個項目的橫向擴展與特點研究。(2)完善建立企業戰略項目管理的理論體系、管理目標、決策方法、系統信息及企業文化，有據可依、有章可循的使之朝著系統性、規范性的方向發展。(3)企業戰略項目管理理論體系需要創新思想的強有力支持，需要抽象意義的理論分析與結構化研究，從而為企業戰略項目管理建設的誰進行指引明確的方向。
(二)企業戰略項目管理模式的系統結構
企業戰略項目管理目標、管理組織、信息系統、系統方法以及企業文化是構成企業戰略項目管理模式的主要五大結構。基于企業戰略視角下的項目管理工作就是在企業戰略發展策略的領導下對企業的項目管理目標進行制定，再將企業所有的管理工作調整為為企業戰略目標的實現而服務，但是需要注意的是企業戰略目標的制定必須保證目標的合理性，在進行企業管理活動調整時要立足于企業發展整體，立足于企業整個戰略目標的實現，而不是單一的項目或者單一的目標。管理組織的作用就是讓企業的全體成員都能為企業戰略目標的實現而努力，能夠讓全體職員都為企業戰略目標而奮斗，在保證企業職員良好參與度的同時還要保證企業項目管理活動的有效運行，為了保證管理組織的良好運行，必須在企業中成立一個專門的管理組織機構為管理組織工作服務。系統方法則是指在遵循規律的前提下尋求有效的戰略實踐方法。信息系統主要指建立和利用信息集成網絡系統，方便企業各部門、職員之間的信息傳遞，提高企業信息交流和傳遞的效率。企業文化的最終目的是服務于企業管理,而企業管理也要根據企業文化的建設去適應和改變。企業管理和企業文化緊密相連,兩者互不可缺。企業文化的形成要歸功于企業管理措施的執行,而企業文化形成的根本目的就是為了服務于企業管理。所以,我們要認清這兩者之間的關系,明白企業文化的根本目的是服務于企業的,是為了企業在未來能夠更好的發展而被創建的。企業管理要根據企業文化進行改變,當然,這是建立在企業文化屬于良好文化的前提下的,若是企業文化存在缺陷,要采取合適的管理措施對其進行糾正。
五、結語
市場競爭遵循著優勝劣汰的原則，若是對市場變化沒有敏銳的嗅覺，不能隨著市場變化進行企業內部的改革和調整，在市場競爭越發激烈的今天，企業發展機遇與危機是并存的，如何更有效的應對市場的調整，將市場變化真正轉化為企業的發展機遇，這是當前企業需要思考和探究的問題。項目管理是企業運行的一層保障，良好的項目管理能夠為企業在新時期的發展保駕護航，而戰略視角下的企業項目管理更是對傳統企業項目管理模式的創新，它改變了傳統的企業項目決策、運行方式。所以，當前企業必須重視基于戰略視角下企業項目管理模式的探究，建立更加智能化、系統化的企業項目管理模式，為企業應對新時期發展危機和把握發展機遇做準備。
參考文獻：
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[2]呂稚知.淺析戰略視角下的企業項目管理[J].中國商貿，2015(6)
[關鍵詞]項目；項目管理；傳統企業
項目管理產生于上世紀60年代，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。過去項目管理主要應用于工程建設項目，如今，企業所面臨的市場環境發生了深刻的變化，項目已成為各類企業生存與發展的載體，項目管理己從傳統的工程項目型企業擴展到包括制造企業在內的各種各樣傳統企業。采用專業化項目管理的企業，在新產品研究開發、市場營銷、技術創新和產品升級等方面表現得更有效率。
一、傳統企業實施項目管理的客觀必要性
傳統企業指的是除去那些純項目型企業(建筑類、工程類等)之外的所有企業，一般意義上的生產制造類企業都屬于傳統企業。這些企業的生產經營是一種連續不斷、周而復始的活動，通常被稱為運作。一般企業的生產運作不具有項目的特征，但是隨著生存環境的巨大變化以及競爭壓力迫使傳統制造企業必須不斷創新，而創新的過程就包含制造企業內部各種各樣的一次性活動和任務，如技術改造、客戶服務計劃、新產品開發、管理信息系統的建立、生產銷售、新的投資策略的實施等。制造企業的生產經營活動也逐漸具有了“項目”的特征，這些千差萬別的一次性任務，都符合項目的特征，可以被當作項目進行管理。
1.單個產品的“項目化”
企業針對個性化需求而設計開發的產品面向特定的目標市場，有著特定的盈利目標，同時所有的開發、生產、銷售活動都必須受到資金、時間、人員等的預算限制，雖然企業整個生產經營活動不會因為某個產品的衰退而停止，但就單個產品而言，從創意產生到退出市場的全過程是一次性的，不可重復的。隨著產品生命周期越來越短，單個產品的“項目化”特征越強，實施項目管理的效果就越好。
2.供應鏈上的“項目組化”
傳統企業的經營模式是產品從創意、設計、生產到銷售都由企業利用自身的資源完成，但隨著競爭的加劇，越來越多的企業把資源集中到其他企業難以復制的核心競爭力上，而把業務流程中的其他任務通過協議或聯盟交由關聯的企業完成，共享市場和顧客，共享開發、制造和人力資源，這就形成了虛擬組織。原材料供應、產品設計、生產銷售等原屬于一個企業內部再生產環節的各項活動分離，對承擔其中部分活動的企業，如承擔設計任務的企業可把一種產品的設計當作一個項目來經營，不同產品的設計就形成多個項目。持續產生的項目構成企業生存與發展的基礎，同時不同企業的項目又因為同處于一個產品供應鏈中而相互作用、相互影響。
3.業務流需要多項目管理
企業同時實施的項目總是多個甚至十幾個。這些項目大致分為兩類：創新項目與業務流程中的項目。一方面企業的創新活動永遠不會停止，企業內部將不斷涌現各種一次性任務；另一方面，企業的業務流程往往涉及多種產品，也不能中斷。企業中同時運行的這些項目彼此間存在著一定共性，如技術解決方案的原理相同，使用的原材料相同，工期相同或用戶相同等，把這些具有共性的項目進行分組，由一個項目經理對一組項目或多組項目實施管理，可以較少的資源成功管理多個項目。
4.應對外部環境復雜多變
按項目進行管理成為一種有效地應對復雜多變環境、提高競爭力的方法。多變的內外部環境使項目子系統之間的交互作用加劇，頻繁的信息反饋過程和內外干擾可能造成項目偏離目標，無論什么類型的企業，只要在這樣的環境中開展項目活動，就有必要采用項目管理方法。一個分工很細的流程，若其中各組成部分之間的關系是確定不變的，那么其流程的結果也是確定的。因此，當流程中各部分之間的關系不完全確定時，結果也具有不確定性，為獲得預期結果而實施計劃、組織、協調與動態控制就尤為必要。
二、企業實施項目管理過程中存在的問題
雖然企業項目管理的應用價值已得到廣泛認同，但項目結果偏離預期目標或因種種原因被迫中止的情況都屢見不鮮。為控制項目風險，提高項目實施的成功率，有必要對企業實施項目管理過程中存在的問題進行深入分析。
1.管理層缺乏對項目管理正確的認識
由于項目管理在我國開展的歷史不長，一般只有幾年的時間，許多企業中高層管理人員雖具有較強的技術，易把握項目的技術方向，但不能有意識地從項目管理的角度去認識其間出現的種種問題，對項目的管理采取經驗指導與摸索的辦法，因此項目進展中的種種困難難以克服，項目進度、質量、投資以及風險難以把握，預期目標難以實現。
項目管理同其他任何事物一樣，自身也有局限性。首先，項目管理不能解決企業面臨的所有難題，存在適用性的問題；其次，項目管理容易形成各項目與企業組織各部門間職能的重復，內部作業之間的關系更緊密，使管理流程變得更加復雜，項目實施過程中出現沖突和矛盾是極其正常的；第三，項目管理除具有規范成熟的一套方法外，也強調用一切靈活有效的方式解決問題。如果對這些理解不深，就會出現盲目開展活動、大量組建正式隊伍、機械套用管理方法等導致問題復雜化并使成本急劇增加的后果。
2.項目需求理解和論證不充分
項目構成了企業全部的業務內容并決定著資源的分配，由于資源有限，不可能什么項目都做，哪些項目該做，哪些不該做，這個決策非常重要。企業必須從長計議有選擇地進行項目配置，實施符合企業長遠發展目標的項目。其次，項目需求的正確理解和準確定義直接影響著開發階段的各項計劃以及風險。這里有幾種情況：①企業應客戶需要實行訂單開發，但交付時客戶的需求發生變化或對完成的項目不滿意；②企業開發新產品，在試制生產階段始料不及地出現了強有力的競爭產品或替代品，對項目造成重創；③處于虛擬組織產品供應鏈中的一系列項目，風險關聯度很高，處于流程前端的項目風險會傳導并逐漸擴大至后續流程中的各個項目。
3.管理手段和工具落后
工作分解結構(WBS)、網絡計劃技術(CMP/PERT)以及資源費用曲線對項目進行計劃控制的方法雖然非常有效，但工作量很大，若采用手工計算與編制，不僅耗時費力，而且效率低、成本高。在項目實施過程中遇到不可預見因素，如工期調整、材料供應、機械配合或生產要素的增減，發生范圍變更、技術方案變更時，計劃難以及時變更。雖然通用型的項目管理軟件己經在工程企業中得到應用，并且效果良好，但還有大量企業仍采用傳統手工作業方式管理項目，先進的管理手段未得到廣泛應用。
4.組織結構調整不恰當
直線職能型結構對資源實行強有力控制，適合以內部項目為主的企業；項目型結構成本低效，但能生產非標準化產品，滿足個性化需求，適合以外部客戶項目為主的企業；矩陣式組織結構成本高效，對外部變化反映靈敏，但存在雙重領導，權力的平衡非常重要，適合同時開展多個規模及復雜程度不同項目的企業。適宜的組織結構可以避免某些沖突的產生或降低沖突的強度，不適宜的組織結構則導致不注重客戶、反應遲鈍、工作程序和信息流程低效、項目組之間的競爭失控、項目過程失控等情況的發生5.企業的基本管理制度和程序沒有及時變革
有些企業項目管理流于形式，如高層領導干預過多，擔當了實際的項目經理角色，而任命的項目經理有名無實，被置于項目之外；從公司管理層到基層員工，缺乏知識技能的培訓，公司內部找不到勝任項目經理的人選，同時也難以從外部招聘到合適人選；項目成員缺乏合作精神，即使一個簡單的單件生產任務，推動起來也困難重重；不同項目組之間為爭奪資源相互競爭，影響項目的進度和質量；某些企業制度如財務制度、分配制度、獎勵制度等不利于項目的開展。
6.項目實施過程控制不力
在企業項目管理中過程控制不力較為常見，主要表現在：(1)項目實施一段時間后才暴露規劃設計中的問題，令原計劃無法進行下去；(2)實際完成的工作與原進度比存在的偏差開始不引人注意，而當偏差達到無法容忍的地步時，已經難以解決；(3)產品供應鏈中的項目直接受其上游環節項目進度的影響；(4)進展過程中項目人員要求增加預算，并且羅列詳細的清單和理由證明增加預算的合理性。
三、提高傳統企業項目管理水平的對策
全面提高傳統企業項目管理能力，不斷改善其項目管理績效，應從企業發展戰略的高度調整認識和制定對策：
1.在企業內部全面推行項目管理
從企業發展的戰略高度出發，在企業內部全面推行而不僅對個別項目實施項目管理勢在必行。這是一項長期的戰略實踐而不是趕時髦，企業高層管理人員對此應有開放的心態、改革的勇氣和務實的態度。全面推行項目管理要求企業的全體員工都要接受項目管理知識的培訓，調整認識和工作態度，利用每一次項目活動實踐項目管理理念，磨練項目團隊，使企業由上至下從過去滿足部門的要求轉變到現在滿足項目的要求。
2.實施組織結構與業務流程的改造
從穩定的生產運作過渡到以項目為業務核心，企業項目的數量和業務流程的復雜性都大大增加，有必要對組織進行改造。組織再造要遵循以下原則：(1)組織結構應有利于“按項目管理”，項目管理的觀念滲透到企業所有的業務領域和流程；(2)組織結構要多向發展，伸縮自如，虛實結合；(3)組織制度應有利于開展項目管理，如權力結構應使項目經理責權對等，工作程序應使員工能快速反應，薪酬制度應能發揮員工的積極性又能使他們對項目的盈虧負責；(4)組織結構要面向員工，通過不同的項目活動和團隊組合，為員工提供學習和發展的機會，使他們不僅成為項目的執行者，而且能夠勝任更復雜的工作。
3.以項目的客戶滿意為管理中心
對客戶需求的正確理解是項目成功的關鍵，企業應把以客戶為中心、讓客戶滿意作為項目管理的最終目標。其次，企業作為項目賣方也必須有利可圖，因此項目啟動前對項目目標進行透徹分析，為項目在業務需求中找到充分依據并準確把握盈利前景。制定項目選擇程序，確保企業所承擔的每一個項目都符合企業的發展戰略和目標；建立一套科學嚴謹且被始終貫徹的工作程序，如項目審批、員工雇傭、采購、溝通和沖突處理等，為項目成組管理提供支持；積極爭取客戶在項目各階段介入，加強溝通，提高成功率。
4.正確發揮項目管理工具的作用
采用多功能、高效率、易操作的商業性項目管理軟件系統對項目進行計劃與動態控制，已被證明是一種能在短期內提高績效的方法。但是，僅僅追求管理工具的完美是遠遠不夠的，項目管理的思想能否貫穿于組織結構、管理制度和管理流程，以先進的項目管理思想為指導，建立一個適宜的、有健全制度的組織架構，企業全體員工能在項目生命周期的各個階段自覺學習和運用項目管理的原理、方法和技術，齊心協力，共同奮斗，才能有效實現目標。
通過以上分析，我們認為項目管理方式完全可以應用于傳統企業的各種管理活動中。通過對企業活動進行項目管理不僅提高了傳統企業的工作效率，加快了企業對市場的反應速度，同時也改進了企業內部的管理溝通，并且培養了更多的項目管理人才。但是項目管理改進往往會遇到許多組織變革的問題，這就要求在進行項目管理變革時要結合傳統企業的實際情況，按照項目管理的真正要求全面、徹底地推進實施，在實踐中探索新的技術與方式，將使非項目企業獲得無可比擬的競爭優勢。
參考文獻：
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【關鍵詞】制藥企業；項目管理；問題分析
項目管理作為一種新興的管理發展趨勢，會給制藥企業帶來競爭優勢、更加科學化、系統化的決策，對經營活動更加嚴格的監控，更柔性的組織結構，以目標為導向的決策方式，促進團隊合作和人才培養，促進企業文化的建設。制藥企業應根據自身的情況在整個企業范圍內實行項目管理，加強項目管理有利于企業制定和實施發展戰略，有利于企業提高產品質量、降低經營成本和提高經濟效益，有利于企業提高整體管理水平，從而提高制藥企業競爭力。
1.制藥企業實施項目管理的現狀和問題
1.1 制藥企業實施項目管理的現狀
近幾年，無論是國內還是國外的制藥企業，藥品質量管理必須嚴格按照GMP和IS09000標準標準。GMP概念從二十世紀八十年代從國外引進，為制藥企業帶來了新的活力，通過藥品GMP認證的制藥企業逐年增多，TQM 彌補了GMP無法用數據來量化質量標準的不足，各個企業實施TQM，直接量化工作，從表面上改變了一些現有流程。
1.2實施項目管理存在的問題
（1）可利用的資源狀況不明確
在很多制藥企業里， 通常采用按傳統職能劃分的組織結構， 各職能部門均為獨立管理， 且控制范圍有限， 加之信息不暢， 難以明確其他部門可利用資源的狀況和整個企業的資源狀況而通常一個項目的完成要靠不同職能部門的通力合作， 不明確可利用的資源狀況就無法最大限度調配資源， 從而影響效率。尤其在一個企業同時有多個開發項目，甚至多個產品線的情況下， 如何充分利用有限的資源就更是成了問題。
（2）信息溝通差
很多制藥企業采用的是高度集權的管理模式， 其組織結構是職能型結構。這種結構常存在較嚴格的命令關系， 即每個員工只向自己的直接領導匯報， 再由他向上級匯報， 如此一來溝通就復雜化了。以最簡單的一種情況為例， 在某一項目過程中， A 部門中的工作人員遇到問題， 需要利用B 部門的專家資源， 其解決途徑至少為： A 部門員工—A 部門經理—高層經理/ 部門經理會議—B 部門員工， 該員工完成此項工作后又要按此路徑返回。復雜情況的溝通流程就更麻煩， 效率更低。
（3）TQM 文件或其規章制度過于空洞
制藥企業制定大量的TQM管理文件、生產和操作的技術類的文件，其目的是嚴格控制每一道工序，更有力的保證藥品質量。然而一些企業照搬別人的TQM文件，和自己企業的實際情況偏離，造成運行模式脫節，可操作性不強；TQM文件成了擺設，員工對文件理解的不夠透徹，或對需要記錄的東西的重要性缺乏認識，從而導致文件的記錄不規范、不完整、不準時，無法形成合理的、嚴密的、高效的質量管理體系。
（4）PDCA循環的工作方法得不到很好運用
TQM 的最基本的工作方法是PDCA循環，或者說是質量管理工作循環，按照計劃（Plan，P）、執行（do，D）、檢查（check，C）和處理（action，A）四個階段的順序不斷循環進行質量管理的一種方式。可以總結為以下幾個步驟：①分析現有工藝，找出存在的不標準的藥品流程；②找出產生問題的原因；③分析導致該問題出現的主要原因；④商討對策，制定相應的處理計劃；⑤采取相應的措施，執行處理計劃；⑥檢查實施情況，評價實施效果；⑦總結工作過程，分析存在藥品不合格原因，完善藥品質量標準；⑧工作遺漏質量問題轉入下一個循環。
2.制藥企業項目管理
2.1 廠房設施和工藝布局的設計工作
質量管理的觀念貫穿了廠房的設計、建造及運用的全過程這一觀點是制藥行業與其他行業的一個重大區別。藥品生產是一門十分復雜的科學， 在廠房設施的要求上根據不同的劑型有不同的潔凈度要求； 在從原料到成品的生產過程中， 要涉及到許多的技術細節和管理規范，其中任何一個環節的疏忽， 都可能導致藥品生產不符合質量要求， 也就是可能生產出劣質藥品。因此， 藥廠的設計必須根據GMP的“標準”和產品的特殊要求設計建造廠房。如果廠房設計、通風及設備等方面達不到要求， 生產過程就容易成混淆、交叉污染或微生的污染：所以， 從廠址的選擇、潔凈廠房的布置到具體的工藝布局， 企業在設計時都要按GMP的“ 標準” 來執行。
其次是建造方面的要求， 例如對潔凈區的內表面要求平整光滑、無裂縫、接口嚴密， 無顆粒物脫落， 耐受清洗和消毒； 對直接接觸藥品的機械設備、工具、器具的選用對藥物不發生變化的材料制造。如果建造出來的廠房設施不符合這些要求， 那么在此環境生產出來的藥品就無法全面保證質量。因此， 質量管理部門要充分參與廠房設施和工藝布局的設計工作，及早提出不合理的地方。
2.2 建立符合GMP要求的管理系統
制藥企業必須按GMP“ 標準”和產品的要求建立實施GMP所需的職能部門并以文件（標準） 的形式賦予它們各自的工作職責。其中，最重要的是確立一個對生產全過程施加影響從而保證藥品質量各個要素的主管部門—質量管理部門。制藥企業一般將質量管理部門獨立于生產部門， 建立相互督促檢查制度， 獨立行使質量管理職責。質量管理部門擔負著從質量保證的角度監督、協調企業各種與質量有關的行為的任務， 負責有關質量政策的制訂、質量水平或目標的確定以及在企業內部和外部有關產品、生產過程或服務方面的質量保證和質量控制的組織和措施。例如廣東某制藥公司根據自身的特點， 成立了質量管理中心， 主要負責公司質量監控、管理工作和質量檢驗、質量研究提高及質量標準制訂報批工作及GMP 認證工作。這套質量管理系統包括了從原輔料采購開始， 及生產質量管理至成品銷售后的跟蹤都是獨立行使管理職責的， 這樣判斷質量問題時不受外界干擾， 既有利于對產品質量把關， 也有利于質量檢驗系統的統一性和協調性， 更有利于檢驗人員技術業務素質的不斷提高。同時，質量管理部門在各生產車間派駐質量監督員，對藥品制造全過程實行動態監控， 檢查生產工序各階段的質量， 發現問題， 有權要求車間馬上整改， 如發現重大問題， 有權制止車間繼續生產， 杜絕了“ 檢驗把關” “ 生產闖關” 的現象。例如公司內的一個生產車間， 質量監督員在檢查包裝材料時， 發現有個別紙合漏印批號，就當即要求車間停止生產， 將用于包裝該批產品的兩萬多只紙合全部逐一檢查， 把空白的紙合挑揀出來， 并要求車間查出事故的原因。車間管理人員按質量部門的處理意見， 馬上派人翻箱檢查并調查事故原因。經調查， 原因是打印該批紙合時， 印合機出了小小故障， 有些紙合連帶通過， 沒有印上批號， 操作工沒有及時全面挑揀， 導致了事故的發生。由于質量監督員的全程監控和車間的及時處理， 消除了一起質量事故隱患。
此外，制訂一套完整可行的GMP 軟件標準非常重要，可以說所有的管理規范都來源于軟件的規范，軟件管理應貫穿于生產的全過程。從原輔料入廠、成品出廠到產品銷售各個環節，都應按文件要求進行運作，做到一切生產過程均按科學管理和規章制度辦理，保證標準化。
政府的行政監察力量也能有效地督促制藥企業GMP 的實施，省、地、市制藥監管部門每年對企業自檢情況進行抽查，力求將GMP 認證檢查、復驗換證工作與企業關、停、轉相結合。有關部門應在新產品研發立項和資金配套方面給予企業更多的支持和空間，增加企業自主創新的積極性。
2.3 嚴格按GMP 要求管理
GMP 的理念和實踐告訴我們， 質量管理活動貫穿于藥品制造的始終。從原輔料供應商的審計到成品的最終質量評價；從成品的發運到出現緊急情況時的藥品撤回；從生產過程的監控到企業的自檢， 質量管理活動無所不在， 質量管理的職責已經融人到參與藥品制造的各個部門的所有員工的職責中了。正因為如此，所以要求制藥企業各職能部門必須以制定出來的管理標準規范管理企業的資源。通過要求各級人員執行“ 標準”， 將保證質量的各種措施落實到與產品質量機關的一系列活動中去， 按“標準” 實施過程管理， 以實現過程受控的目標。同時， 過程管理遵循動態法則， 把質量控制的重心從以成品檢驗為手段的質量把關轉向工藝過程控制。
2.4 堅持開展QC 活動
QC小組是企業中群眾性質量管理活動的一種有效的組織形式。是職工參加企業民主管理的經驗同現代科學管理方法相結合的產物。廣泛、深人地開展QC 小組活動， 這是全心全意依靠廣大群眾辦好企業的一項重要的措施、是開發人類資源、發揮勞動者積極性、創造性和聰明才智、實現自身價值的一個良好組織形式、是解決技術質量關鍵， 提高經濟增長的質量和效益、促進生產發展的一個有效途徑； 是對職工實行自主管理、增加企業凝聚力、結成企業職工命運共同體的一個強有力的紐帶。
3.結束語
總之，制藥企業項目管理是現代制藥企業的重要組成部分，是最基本的藥品質量管理理論。實施GMP是一個逐步深入的動態過程，其本身也在不斷深化中完善，不可能一蹴而就，希望本文的點滴體會能給同行些許幫助和啟發，希望我國會涌現出更多、更強的制藥企業參與國際市場的競爭，為制藥行業發展做出貢獻。
參考文獻：
關鍵詞：項目管理；項目控制；項目后評價；項目建議書；監理
Brief Introduction of Management for Projects Invested by Enterprise
WEI Lei
(CSSC Guangzhou Longxue Shipbuilding Co., Ltd. Guangzhou 511462)
Abstract: This article summarizes the main sequence and problems to be specially noticed during project implementation process for projects invested by enterprise, which will give some guidance for project managers.
Key words: Project Management; Project Control; Post Project Evaluation; Proposal for project; Supervisor
建設工程項目管理是一門博大精深的學問，其內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（Project Planning）和項目控制（Project Contronl），以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。可見，項目管理的核心是目標控制。
1前期策劃
建設工程項目策劃指的是根據企業自身發展規劃需要，通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或對決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學性分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。
項目決策階段的基本內容有：項目環境和條件的調查與分析、項目定義和項目目標論證、組織策劃、管理策劃、合同策劃、經濟策劃和技術策劃等。其中前期工作最關鍵的有以下幾項：
1) 項目環境和條件的調查與分析，包括自然環境、宏觀經濟環境、政策環境、市場環境、建設環境（能源、基礎實施），以及所在集團公司的整體規劃需求等。
2) 項目定義和項目目標論證，主要包括確定項目建設的目的、宗旨和指導思想；項目的規模、組成、功能和標準的定義；項目總體投資規模和論證以及建設周期規劃和論證等。
3) 經濟策劃，主要包括項目建設成本分析、項目效益分析、融資方案以及編制資金需求計劃等。
4) 技術策劃，主要包括整體技術方案的論證與分析、關鍵技術分析與論證、技術（工藝）標準及規范的應用和制訂等。
企業投資項目按類型來分，主要分為土建項目、大型設備、大型工裝設備等。對于大型項目都要進行核準或備案。在項目立項以前，準備實施的項目要從項目實施的背景、物量分析、必要性分析以及經濟性分析等方面進行充分的論證分析，論證的結果要明確、清晰，說明該項目是必須的。
上述前期工作一般由企業的規劃部門來完成，對于單獨實施的重大項目，應成立專門的項目工作小組來從事后續的準備工作。
2設計階段
在經過前期各項論證，項目確定需要實施后，開始按照規定走相應的程序，在設計階段按照先后順序，一般分為：項目建議書編制、可行性研究報告編制、初步設計編制以及施工圖設計等幾個階段。項目的設計工作必須委托有相關資質及豐富設計經驗的單位進行，一般為研究所或設計研究院之類的單位。
2.1項目建議書編制
在項目建議書編制的階段，需要對項目的整個情況有一個概括的介紹，對于國有企業而言，項目建議書是正式上報主管部門的第一份材料，主要包括：項目的背景和建設的必要性、項目建設的依據、建設單位的概況及用地范圍、項目用地的條件、項目整體規劃、實施方案以及相關的專業設計，如，建筑設計、結構設計、給排水工程設計、電力工程設計燃氣工程設計、環保及節能設計、消防設計、各類技術經濟指標等。還有一項重要內容，就是在該設計階段，第一次出現了項目的投資估算表及資金籌措來源，對項目的總體投資的費用做一個整體的估算。另外，在項目建議書中還有一些關于該項目的附圖，如項目地理位置圖、項目總平面圖、效果圖以及方案布置圖等。
項目建議書編制期間，使用單位和投資單位均要參與討論、修改并提供相關數據材料，編制完成后，項目的整體情況基本上確定了，它是設計工作的第一步，是編制可行性研究報告和初步設計的依據。通過項目建議書的必要性分析，說明該項目是需要實施的。
2.2可行性研究報告編制階段
在項目建議書編制完成后，要通過聘請專家進行評審，然后根據評審后形成的專家意見進行修改、定稿。上報并獲得批準后即可進行可行性研究報告的編制工作。
可行性研究報告編制階段是對項目建議書的進一步深化，內容框架和項目建議書類似，不過其著重點放在對該項目方案實施的可行性方面做更深一步的研究，從技術的角度對實施的項目進行充分的論證。在沒有大的原則性問題下，可行性研究的最后有專門的結論性內容，說明該項目經過綜合分析、論證，該項目的實施是可行的。同時會提出一些合理的建議。在一些情況下，可以用可行性研究報告代替項目建議書。
2.3初步設計階段
可行性研究報告經過上報、評審、修改、定稿、批復后，即可進入初步設計階段。
項目的初步設計是對可行性研究報告的進一步深化、細分，在可行性研究報告的基礎上分專業進行詳細論述、分析、核算，單獨成冊，如，總圖、水工、陸域、動能、電力、消防、環保、節能等，還包括象地震安全、目建設實施計劃、工程建設招標方案、投資分配、資金籌措、財務評價、社會效益分析等，但項目建設內容和投資概算表要保持一致，不會出現大的變化。初步設計是施工圖設計的前期準備工作。
2.4施工圖設計階段
在初步設計經過上報、評審、修改、定稿、批復后，即可進入施工圖設計階段。
施工圖設計是將初步設計的各個項目內容以藍圖的形式體現出來，是項目具體內容的另一種表現形式，直接面向施工人員，即平時所說的詳細設計。施工圖設計是設計階段的最后一道工序，也是最詳細的圖紙，專業分類詳細，根據各專業的特點包含不同的內容，這些都有相關的規定。
3前期報建
項目的前期報建工作是一個時間漫長并且很繁瑣的過程，主要包括：土地報批、土地招拍掛出讓、土地使用權出讓合同簽訂、建設用地規劃許可審批、項目修建性詳規審批、建設工程規劃許可審批、建設用地批準書辦理、建設工程施工許可證辦理等等。對于不涉及新征土地的項目就省去了關于土地審批的一些程序。對環境有影響的項目要做環境影響評價報告，并經環保部門審批，對涉及到安全性的項目要做安全評價報告，并經過安監部門審批等等。這些程序的辦理涉及到國土局、環保局、安監局、規劃局等政府部門，為加快工作進度，可將前期報建工作和設計工作同步進行。
4 開工準備
上面的所有手續全部辦完并獲得施工圖紙后便可以開始開工前的準備工作了，主要有兩個方面。
4.1成立工作小組
一個項目工程的實施要成立多個項目小組，比如，設計小組、建設單位工作小組、施工單位工作小組、業主單位工作小組等，其中施工單位工作小組是各個小組的主體，在項目整體實施方案確立后，各個小組都要圍繞施工建設為中心開展各項工作。項目開工是整個工程項目籌備工作的一個重要節點，要根據具體項目實際情況，成立施工單位工作小組，專門從事建設工作的安全管理、進度跟蹤、質量管理、問題的協調等繁雜的工作。工作小組的人員構成對項目建設的管理很關鍵，要根據具體工程項目特點考慮小組成員的組成，考慮到專業的兼顧、個人類似工作的經歷以及相互的協調、溝通能力等。現在很多項目都是實行項目經理制，即由一個項目經理（類似施工單位工作小組的組長）組織一個項目部，統管項目實施過程中的一系列問題，如，建立工程日志、制訂計劃、負責安全管理、進度跟蹤、質量監控、成本控制、合同管理、資料歸集、問題協調以及對上一級領導的定期匯報等等。項目經理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。
4.2招標階段
招標過程是項目實施過程中的重要階段，施工隊的選定直接影響項目實施的過程和結果。在招標前需要完成大量的工作，如，確定招標圖紙內容及招標內容和工程量、選定招標公司、制訂最高限價、編制招標文件等，為盡量避免以后合同執行過程中后續問題的出現，在編制招標文件時要清晰地描述招標項目的工程量清單，即招標的具體內容，不能有模糊的字眼出現，并且保證施工圖與招標圖紙的一致性，然后再掛網進行公開招標。
公開招標一般分為兩種形式，即資格預審和資格后審。資格預審是在正式出售招標文件前先發出招標公告，公告標明招標項目內容、對投標單位的具體要求，相當于是一次篩選，主要是資質和業績方面的限定。通過資格預審再確定入圍的單位進行購買標書，各自報價制訂投標文件進行投標。這種方式以前采用的比較多，但是容易造成投標人串標的問題，因為預審的結果都是在網上公開的信息，這樣一些單位為提高投標價格進行相互串通，并且存在不法利益關系，而且很難查處。另一種方式是資格后審，即開、評標與資格審查同步進行，這樣由于投標單位不清楚具體參加投標的單位的情況，就很難串通一致，而且招標周期比上一種方式短，但這種方式經常出現投標單位太多，甚至出現幾十家的情況，給評標工作帶來一定的困難。不管采用哪一種招標方式，對于評標結果都需要在網上進行公示一定時間，然后簽訂施工合同。
5 施工管理
施工合同簽訂后，便可以根據合同要求，按照施工圖組織開工了。
5.1工程監理
工程監理單位是建設工程市場的主體之一，建設工程監理是一種高智能的有償技術服務。為保證工程質量，根據相關管理規定，一般的工程項目都會聘請工程監理。工程監理是具有一定資質要求及相關工作經驗和豐富專業知識的單位，熟悉施工方面相關工藝標準及質量要求，代表業主方對工程管理行駛權力，對工程施工階段的進度、質量和投資費用等負責，自確立施工監理合同后，監理的工作行為幾乎滲透到整個項目各個環節，他們的工作具有服務性、科學性、獨立性和公正性等特點。
5.2 施工順序
對于大型項目，單體項目的施工順序顯得非常重要，在編制整體施工計劃時要綜合考慮實際需求、現場施工條件、總體施工成本及工藝需要等各方面因素。比如，水、電、道路等公用設施的施工根據實際情況可綜合考慮，以避免大量用于實施臨水、臨電及臨時道路而發生的費用，同時也要考慮過路工程、交叉作業等。
5.3 例會制度
例會制度幾乎是每個工程項目都要實行的工作制度。項目開工后，為確保工程進度，要嚴格根據制訂的工程計劃進行，在確保大節點計劃的前提下，按照每月、每周到每天的原則，盡量細化工程量，做到合理安排并堅持實行例會制度。定時召開工作會議，對目前的工作情況進行定時小結，找出問題，并協調解決，對項目建設的進度、成本、質量等進行目標控制，對質量、安全事故進行深度分析，從而達到逐步推進項目實施進度的目標。
6 項目驗收
驗收分為中間驗收、完工驗收和竣工驗收。其中，中間驗收是指項目在實施過程中，為保證下一道工序的工程質量，在上一道工序完成后而下一道工序開工前，對上一道工序的結果進行驗收，驗收根據項目實際情況嚴格按照相關規定和標準進行，中間驗收工作一般由施工監理單位進行，中間驗收的所有資料同項目其它資料一同歸檔。
完工驗收是指工程項目按照施工圖紙施工完畢后的一次功能性驗收，參加的單位有業主單位、施工單位和監理單位等，這次驗收的主角是業主單位，從使用的角度出發對項目的整體進行驗收，并提出整改意見。
竣工驗收是指項目的最終驗收，是項目工程管理的最后一道工序。竣工驗收驗收后標志著項目實施過程的最終了結，從而進入實質性運行階段。竣工驗收是一項復雜的工程，包括項目的審計、所有相關資料的歸檔（特別是前期資料和施工單位提供的竣工圖等）、合同結算、消防及環保驗收、實際紅線及各建筑單置測量、概算執行情況分析、形成竣工驗收報告等等，最后才是現場實物驗收。
如果是國家發改委審批的項目，將由國資委親自組織驗收，如果是集團內審批的項目，將由集團自行組織驗收，現場驗收的主要內容就是實物和初步設計的核對，包括項目名稱、數量、規格、位置等，原則上是一一核對。
7 項目后評價
項目后評價（Post Project Evaluation）是指在項目已經完成并運行一段時間后，對項目的目的、執行過程、效益、作用和影響進行系統、客觀地分析和總結的一種技術經濟活動。通過對投資活動實踐的檢查總結，確定投資預期的目標是否達到，項目或規劃是否合理有效，項目的主要項目指標是否實現，通過分析評價找出成敗的原因，總結經驗教訓，并通過及時有效的信息反饋，為未來項目的決策和提高完善投資決策管理水平提出建議，同時也為被評項目實施運營中出現的問題提出整改建議，從而達到提高投資效益的目的。
項目后評價的基本內容包括：項目目標評價、項目實施過程評價、項目效益評價、項目影響評價和項目持續性評價等。
8 結束語
投資項目管理是個廣義的概念，從立項前的分析、論證到項目實施以及實施后的后評價工作等一系列工作，在項目管理整個過程中，還有一項工作需要堅定不移地貫穿始終的，就是廉潔教育，多少人在項目管理過程中利用職務之便犯罪，作為一個合格的投資項目管理者，這一點是一定要警鐘長鳴、銘記在心的。
以上只是實施一般企業投資項目的一些簡單的工作要點，實際上根據具體項目情況，每一階段的每一項工作可能都要復雜很多，不管怎樣都要本著事實就是、客觀務實的態度圍繞項目管理目標做好本職工作，將項目管理工作不斷推進，以達到預期的目標。
參考文獻
[1]全國一級建造師資格考試用書編寫委員會(丁士昭等).建設工程
項目管理[M].2007
【關鍵詞】科研項目；管理；企業
1 引言
作者在航空企業從事項目管理多年，參與和主持多個科研項目管理任務，根據多年積累的工作經驗和企業科研項目管理的實際，本文系統地闡述了科研項目從選題、立項、實施、結題乃至科研成果轉化、知識產權保護等不同階段管理工作的內容、要求與方法，適用于多項目環境下科研項目管理，可供同行參考借鑒。
2 科研項目實現流程分析
科研項目管理，就是分析、識別項目實現過程的組成階段及不同階段的工作內容，運用管理知識、工具和技術，進行組織、協調、管控，實現或超越各方對項目的要求與期望。
從管理學原理來說，識別項目實現流程可以避免出現監控盲點，實現運行過程全面控制，從而最終達到有效的項目管理。一般來說，完整的科研項目實現流程包括以下活動節點：科研立項、項目啟動、項目實施、項目結題、成果轉化。
3 立項管理
3.1 立項流程
立項是科研項目誕生的基礎，也是科研項目管理的第一步。科研項目立項的流程是：選題、編制立項建議書、申報立項、初步篩選、專家評審、行政審批。
3.2 選題要求
科研項目選題應立足企業專業特長，圍繞企業發展的戰略方向或針對現有產品的質量、可靠性水平開展。企業科研項目選題的一般要求是：（1）具有先進性、創新性，符合專業發展方向；（2）經過充分市場調研，具有一定市場應用前景；（3）選題難度、研發經費、技術條件與企業能力相適應；（4）能提高產品技術性能、可靠性的專題研究；（5）能夠提高生產效率。
3.3 立項評審
由于科研項目面向的是高、新、尖、難課題，潛在風險發生概率必然要高一些，因此必須進行立項評審，即深入分析項目收益與成本，全面論證必要性與可行性，在科學統籌的基礎上決策是否立項。一般按規定在一定時間組織申報，由主管部門進行初步篩選，然后組織評審。評審內容包括技術先進性與創新性、應用前景、技術途徑、經費概算、能力條件等。
3.4 可行性論證
項目立項批準后，項目負責人應抓緊組織編制可行性論證報告，這既是項目執行的依據，也是項目驗收的標準。可行性研究報告是在項目立項建議書的基礎之上，依據立項批復的內容進行編制的，其主要內容包括技術方案及系統組成、關鍵技術及實現途徑分析、技術考核指標、項目成果形式、項目實施計劃、項目組主要成員情況、經費預算等。科研主管部門應組織專家進行項目可行性論證，之后項目組編制項目實施計劃，正式啟動項目研究工作。
4 項目管理
4.1 項目分級
科研項目分為公司級和部門級（經費大于1000萬元的為公司級，單獨設立項目經理；經費小于1000萬元的為部門級，依托部門指定項目負責人）。對各級科研項目，其計劃、預算、技術狀態管理，由科研項目主管部門統一歸口管理；質量工作由質量管理部門歸口管理，科研經費由財務部門統一管理。
4.2 計劃管理
4.2.1 科研任務工作令
新項目立項一周內或每年一月，主管部門編制科研任務工作令，提出項目里程碑任務安排，明確交付成果形式、完工標準、文件審查與歸檔要求，同時注明經費額度。科研任務工作令是科研項目主管部門指揮、調度項目組的統一指令，是編制項目計劃的輸入條件，同時也是考核項目任務績效的基本依據。
當企業科研項目較多時，主管部門應編制企業年度項目計劃與進展概覽表，匯集各科研項目年度里程碑任務節點，并實時監督其進程。
4.2.2 計劃控制
科研主管部門應定期檢查項目計劃進展情況，協調解決項目問題和困難，促進項目有序開展。一般以日常、月度、季度、半年度為周期，采用現場檢查、會議匯報等形式。檢查結果應形成紀錄，并予以公布。各類計劃檢查的對象、依據與方式是：日常管理、月度檢查、季度總結和年度考核。
4.3 技術狀態管理
4.3.1 技術評審
科研項目主管部門負責基礎技術研究課題的研究方案評審，負責新產品開發項目的方案設計、技術設計、施工設計評審以及工藝評審，組織產品技術規格書審查。按照企業有關設計和開發控制、技術狀態管理方面的要求，編制評審報告，記錄評審結果和專家意見，并跟蹤閉環。對企業承擔的各類政府基金課題，在申報結題或階段檢查前，應事先內部評審，以保證上報文件完整、準確、規范，符合規定。
4.3.2 技術狀態管理
有些重大的新產品研發項目，要求實行技術狀態管理，以保證產品的功能特性和物理特性全過程受控、可追溯、能實現。科研項目主管部門負責項目技術狀態歸口管理。組織制定技術狀態管理制度，規定技術狀態管理的內容、要求和方法，明確技術狀態識別、技術狀態控制、技術狀態紀實、技術狀態審核的組織分工，組織制訂技術管理計劃，保證技術狀態項目在研制、生產中受控。
4.4 成本管理
企業科研項目經費來源于利潤，因此要求：一要保證資金預算的合理性；二要保證資金使用的合法性。從科研項目管理角度講，還要求保證資金使用的計劃性，做到經費支出與計劃任務相協調，開支名目與數額經得起審計。具體表現在經費預算、成本控制、經費審計等方面。
4.5 質量管理
科研項目質量管理歸口質量管理部門。通常重大新產品科研項目納入質量管理體系，設置質量工程師，負責項目成員質量培訓，會簽項目質量計劃并監督落實，負責產品質量驗收和處理質量問題，協助項目改進和建立質量檔案，負責項目質量業績考評。參加項目設計評審、技術狀態審核、供方能力考評、采購合同審查。
4.6 產權保護與專利成果管理
知識產權與專利成果是科研項目管理的內容之一，通常由企業專職崗位負責。項目負責人應及時總結、申報形成的專利、軟件著作權、技術秘密、集成電路圖、國家或行業標準等。需要注意的是，參加科技交流活動或公開發表的科技論文應進行保密審查，以防泄漏企業技術秘密與商業秘密。
4.7 項目結題
當項目計劃全部完成、輸出成果符合要求、科技文檔整理完整，可申請結題。結題驗收由科研主管部門負責。企業應根據本公司科研項目管理辦法制定科研項目結題流程，明確結題條件、步驟、要求。5 科技成果轉化
科技成果轉化是一項復雜的系統工程。也是企業經營活動中難度較大的一項工作。企業必須加強統一領導，密切技術、營銷跨部門合作，建立市場與技術聯動機制。新技術、新產品推廣應用前，科研主管部門應組織做好項目設計驗證工作，加快技術成熟度。新技術的轉化對象是新產品設計和老產品升級改造，充分開展試驗驗證并通過技術鑒定。對新研制產品來說，除應經過充分的試驗驗證，還要開展必要的實用確認，確定產品可靠性、維修性、保障性、測試性、安全性、環境適應性滿足要求后，方可投放市場。
6 結語
科技管理是現代企業管理不可缺少的部分。如何實施多項目環境下科研項目的有效管理，不同企業有不同的方法與模式。本文基于崗位工作實踐，以企業科研項目的實現流程為主線，論述了科研項目全生命周期內各項活動的管理，覆蓋了項目縱向和橫向工作面。既帶有經驗性知識，也貫穿著管理學思想，有助于企業科研項目活動的開展。
參考文獻：
一、項目組合管理思想對企業項目管理的適應性特征
目前國外的一些項目管理權威機構，對于多項目管理的研究主要集中在兩個領域，其一是項目組合管理，其二是項目群管理。根據對相關內容的資料文獻調查研究可以總結出，項目組合管理以及項目群管理的本質內涵是相似的，都是側重于協調管理一組項目，強調可利用資源和合理分配，將多個項目進行選擇、協調、平衡以及管理，從而最終實現戰略目標和經濟效益。但是項目組合管理與項目群管理之間也是存在區別的，其區別主要體現在構成項目群的這些項目之間是相互具有聯系的，而項目組合之間可以不存在聯系。因此，在對項目組合管理進行研究的同時需要借鑒項目組合管理和項目群管理的共同思想，共同形成企業項目組合管理內容，以下就是本文針對企業項目組合管理進行分析后給出的項目組合管理思想對企業項目管理適應性的特征：
（一）項目組合管理的思想具體化就是一種組織框架，這個框架的構建主要是為了幫助企業組織實現最初企業制定的目標。這個目標可以是業績目標，也可以是技術或者產品上面的創新，這個目標在現階段是多元化、全方位，不僅局限在傳統對于項目管理交付定產品或者成果的一個過程。
（二）項目組合管理思想是基于組織的戰略層次，與整個組織的戰略目標是一致的，體現了一種自上而下的管理模式，而對比傳統的項目管理而言，傳統的管理模式更多體現的是企業戰術性，與項目目標一致，對比而言，項目組合管理思想涉及企業項目的篩選和優化。
（三）項目組合管理面對的是企業所有的項目或者部分項目之間的組合，這其中包含了相關的職能活動，項目組合管理者在處理過程中需要面對大量的管理者之間的相互作用，而傳統的項目管理只需要針對對應的項目活動負責。項目組合管理不僅僅是項目任務的管理，更在于對企業資源在項目之間的調配的管理。
（四）項目組合管理的風險跨越各個項目，并且影響到企業在技術或者其他方面的成功蓋概率，但是單向的項目管理的最終成敗、風險只會影響到這一個項目。項目組合管理考慮到的是整個企業的組織戰略問題，保證其最終的工作成果不偏離企業的戰略立場，但是項目管理則只考慮單個項目的最終成果，并不關心項目之外的組織戰略。
（五）項目組合管理思想在管理項目的周期上是長期的，對于項目組合管理的時間控制是沒有固定周期去限制的，并且在所有的時間域中職能交叉，但是單項目管理則可能部分職能交叉。
（六）項目組合的報告通過跟蹤所有項目以及競爭者的相關過程更好的闡述組織戰略的表現，但是項目報告則顯得比較單一，專注于項目的計劃、執行和特定的目標，不能體現出企業的戰略要求。
二、項目組合管理在企業項目管理中的應用地位
企業項目管理是指對整個企業范圍之內的項目進行管理，即著眼于整個企業層次總體戰略目標的實現，以及對企業中諸多項目實施管理。而項目組合管理提供的則是對于企業的整體項目、運作以及資源組合的精準和全局化視角。
項目組合管理在企業項目管理中起到了承上啟下的作用，是企業愿景和發展動力的有力支撐，同時也是對項目具體執行的監管和指導。在進行項目組合的選擇時首要的條件就是要跟企業戰略目標保持一致，并且根據一定的決策準則，評估項目是否能給企業帶來一定的經濟收益。以下用幾點來分析項目組合管理在企業項目管理中的地位以及作用：
（一）項目組合管理是企業戰略與企業項目之間的橋梁，項目組合管理的最終目標是建立在企業戰略的基礎之上，并且項目組合中包含了多種項目的綜合效益，從總體上體現了企業的戰略利益。
（二）項目組合管理是企業在項目管理中進行多個項目綜合配置，實現項目之間的資源最優化配置，共享配置的中心。項目管理的辦公室中對于企業處于同一項目組合下的項目提供合適的人才、技術以及資源的支持，在企業的范圍之內對項目資源合理分配，平衡資源的配置使用，確保關鍵性的項目優先實施。同時，項目組合管理在多個項目中的時間上都要進行合理的安排和排序。
（三）項目組合管理是單一的項目管理的信息中心，在項目組合管理中一共包含了六個方面：分別是機會管理、范圍管理、目標管理、商業運作、資源配置以及項目執行。通過對項目組合的管理監控，有效的避免了單一的項目管理在執行過程中存在的盲目性，確定了單一的項目管理對于項目組合管理目標的實現是否具有貢獻，提高了企業成效的可預測性，同時也降低了企業在進行項目實施過程中可能會存在的一些風險，保障了企業項目工作不偏離商業立場。
三、應用項目組合管理思想建立企業項目組合生命周期
（一）企業項目組合生命周期的建立
目前，在國際上對于企業的項目組合管理以及項目群管理的生命周期劃分標準還略有不同之處，例如有的學者將項目群管理的生命周期劃分為四個階段：項目群辨識階段、項目群計劃階段、項目群執行階段以及項目群終止階段。而另一種則將項目群階段劃分為制定、組織、部署、評估和解散五個階段。對于項目組合管理則分為三個階段：需求和機會的識別、選擇最好的項目組合以及計劃和執行項目。雖然劃分的階段性有一定的差別，但是其本質含義是一致的，其中體現的思想大致為：
1、根據機會和需求篩選項目，進行項目組合以及項目群的辨識；
2、制定項目組合或者項目群的執行計劃；
3、項目組合或項目群執行；
4、項目組合的解散或項目群終止。
但是由于企業是一個長期性的組織，項目組合管理也是隨著企業的整體發展戰略而不斷被提出新的項目組合，因此，項目組合以及項目群的生命周期應該是建立在企業項目管理的生命周期，在項目組合和項目群終止階段會有所不同。因此項目組合應該是一個動態的組合。
（二）動態企業項目組合
本文中所指的企業項目組合概念不同于一般的項目組合，企業項目組合中的項目是根據企業總體戰略計劃而定的，在實施過程中一直隨著企業戰略的目標而改變，是一種動態的企業項目組合，企業項目組合在企業長期性的發展過程中會不斷出現新的項目。
企業在實施企業項目組合過程中是一個不斷完善成熟的過程，企業在前期發展，管理水平較低的情況下，一般都會采取單一項目的管理實施或者是同類項目組合并行控制管理，企業此時構建的項目組織形式就是一種臨時組織。但是隨著企業管理水平的不斷提升，企業采取項目組合形式開始轉變為動態項目管理模式。而企業在項目的動態整體控制上，企業組織在企業范圍內實現祖師目標的最高水平管理，因此企業實施企業項目組合可以采取以下三個階段：分別為靜態的項目組合；部分項目的動態組合以及企業所有項目的動態整體組合三個階段。
（三）企業項目組合管理的實施步驟
企業的項目組合是基于在充分信息基礎之上的項目管理，整個企業項目組合管理過程是離不開信息系統的支持的。企業傳統的項目管理方式主要采用建立項目組織結構，規范項目范圍，安排項目周期進度表，制定網絡圖以及建立資源負載圖等來實現完成，而這種傳統的項目管理流程和模式已經不能夠滿足現代企業項目組合管理的正常運作，而建立在信息系統基礎之上的項目組合管理實施步驟大致包括了以下五個環節：
1、在企業項目數據庫創建并維持一個企業所有項目的列表；
2、為所有的項目規劃資源、安排進度；
3、設定項目的評估程序和方式，進行成本以及效益之間的分析；
4、進行項目的優先級排序，確定合適的項目組合，并適當配置資源；
5、進行實施后的成本跟蹤以及商業收益評估，從而持續改進選擇流程以及管理流程。
企業項目組合的實施管理層應該主要注重企業戰略地位以及戰略目標，具體分析在進行項目組合管理中的關鍵數據。
總結
隨著現代化企業管理水平的不斷提升，在企業戰略定位以及項目管理中也在逐漸轉變形式，傳統的單一企業項目管理模式已經不適應現代企業的發展，而現代的企業項目管理主要從企業的總體戰略方位去考慮，實施項目組合管理，引導企業“把事情做正確”，企業項目組合管理機制監督企業“有條不紊地實現企業戰略目標”。從整體戰略目標出發，引導企業項目管理理念的進一步發展。
參考文獻
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作者簡介
依據建市［2003］30號文“工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。”在這一過程中業主方主要責任是監督項目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項目管理方完成，滿足業主對項目的需求和期望。工程項目管理主要有如下方式：
（1）項目管理服務（PM）
項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。
（2）項目管理承包（PMC）
項目管理承包是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。對于需要完成工程初步設計（基礎工程設計）工作的工程項目管理企業，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。
（3）根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，還可采用其他項目管理方式。
工程項目管理企業可以向建設單位提供如下管理服務：
（1）在工程項目決策階段，為建設單位進行項目策劃和可行性分析，編制可行性研究報告；
（2）完成工程初步設計工作；
（3）協助建設單位與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，并受建設單位委托監督合同的履行；
（4）在工程項目實施階段，為建設單位提供工程造價咨詢、招標、設計管理、采購管理、施工管理和竣工驗收等服務，代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制；
（5）法律法規未禁止的其它管理服務。
工程項目管理企業提供以上所列的全部或部分管理服務，應當具備相應的工程咨詢資質、工程造價咨詢資質、工程招標資格、工程勘察資質、工程設計資質、工程監理資質。
工程咨詢、造價咨詢、招標、勘察、設計、施工、監理等企業也可以組成聯合體對工程項目進行聯合管理和服務，聯合體各方應符合工程項目管理內容對資質的要求。聯合體各方應當共同與建設單位簽定委托合同并向建設單位承擔連帶責任。
工程項目管理企業接受建設單位委托，按照合同約定承擔工程項目管理業務時，不應在同一個工程項目上再承擔工程施工業務，也不應與承擔工程施工業務的企業有隸屬關系或者其他利害關系。
2項目可行性研究等。1規劃設計任務書；
2項目報建；
3規劃、設計、采購、施工招投標；
4主持參與規劃設計方案優化；
5施工過程項目管理；
6主持參與竣工驗收等。1項目后評估；
2項目經營策劃；
3參與項目物業管理等〖BG)F〗
工程項目管理企業是以工程項目管理專業人員為基礎，以工程項目管理技術為手段，以工程項目管理服務為主業，具有與提供專業化工程項目管理服務相適應的組織機構、項目管理體系、項目管理專業人員和項目管理技術，通過提供項目管理服務，創造價值并獲取利潤的企業。工程項目管理企業應具備以下基本特征：
（1）具有工程項目投資咨詢、勘察設計管理、施工管理、工程監理、造價咨詢和招標等方面能力，能夠在工程項目決策階段為業主編制項目建議書、可行性研究報告，在工程項目實施階段為業主提供招標管理、勘察設計管理、采購管理、施工管理和試運行管理等服務，代表業主對工程項目的質量、安全、進度、費用、合同、信息、環境、風險等方面進行管理。根據合同約定，可以為業主提供全過程或分階段項目管理服務。
（2）具有與工程項目管理服務相適應的組織機構和管理體系，在企業的組織結構、專業設置、資質資格、管理制度和運行機制等方面滿足開展工程項目管理服務的需要。
（3）掌握先進、科學的項目管理技術和方法，擁有先進的工程項目管理軟件，具有完善的項目管理程序、作業指導文件和基礎數據庫，能夠實現工程項目的科學化、信息化和程序化管理。
（4）擁有配備齊全的專業技術人員和復合型管理人員構成的高素質人才隊伍。配備與開展全過程工程項目管理服務相適應的注冊監理工程師、注冊造價工程師、一級注冊建造師、一級注冊建筑師、勘察設計注冊工程師等各類執業人員和專業工程技術人員。
（5）具有良好的職業道德和社會責任感，遵守國家法律法規、標準規范，科學、誠信地開展項目管理服務。項目管理工作內容
參考文獻
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