時間：2022-06-20 07:42:24
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇業務部工作經驗總結范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
尊敬的各位領導、各位評委、同事們：
首先感謝局黨委，給了我這次竟聘的機會。本人黃茂林，現年58歲，此前任營投中心主任。自參加工作以來，曾在分營前的郵電及現郵政各個崗位工作過，有著豐富的經營和業務管理工作經驗。競聘上崗是干部選拔任用制度的一項重大改革，實踐證明，本著公平、公正、公開的原則，走群眾路線，以德才兼備為標準，采取竟聘的方式，選拔任用干部，具有民主性和科學性，有利于調動干部的積極性和創造性。因此，我完全擁護局黨委推行的這一改革舉措。
一、在2006年營投中心的崗位上，主要完成了以下工作：
1、全年完成業務收入364.23萬元，其中函件收入184.06萬元,同比增長35.33,在全省排名第3名;包件收入36.23萬元;特快收入80.40萬元,同比增長1.27;報刊收入63.55萬元,同比增長5.87。
2、全面完成了電子化支局、報刊收訂系統、報刊分發系統、兩網互通等四大電子系統上線工程。
3、全力打擊社會黑速遞，為我局速遞業務的發展掃清障礙，營造良好的發展環境。
二、我之所以競聘這個職位，是因為我具有以下二個優勢：
1、有較為扎實的專業知識。自參加工作以來，我始終不忘記學習，勤鉆研，善思考，多研究，不斷地豐富自己、提高自己。
2、有較強的工作能力。我在日常生活和工作中注意不斷地加強個人修養，以“明明白白做人，實實在在做事”為信條，言行與各級黨委保持高度一致，踏實干事，誠實待人。經過數十年學習和鍛煉，自己組織協調能力、判斷分析能力都較強，能夠勝任業務部工作。
三、擬聘后的工作設想
如果我在這次競聘中，能夠得到領導的認可和同志們的信任，我將認真履行職責，努力完成領導交辦的各項工作任務。
1、支撐競爭性業務和提高管理水平為重點，切實抓好郵政各專業業務改造和優化。充分發揮業務部主管的參謀和助手作用，在工作中，恪盡職守、銳意創新，做到敢出主意、善出主意、會出主意，積極協助領導做好各項工作。
2、提高郵政業務管理水平，確保郵政各項工作安全穩定運行。不斷增強政治責任感和使命感，發揮自己的主觀能動性，想領導者之所想，謀領導之所謀，積極主動地想問題，辦事情，凡事把各項服務都做在領導決策前，同時注意做好經驗總結，發現問題及時糾正，切實做好協調和督辦工作，經常深入基層，調查研究，反饋工作中存在的問題和不足，為領導調整工作思路和決策服務。促進全局各項工作的順利進行。
3、立足實際，加強電子化支局的規范化工作，要從面向支撐生產逐步向面向經營、管理和決策轉變。
4、加強郵政業務、管理等各方面的綜合技能，通過深層次、有重點、系統化培訓，逐步培養出一支能夠掌握核心技術、綜合素質優良的技術隊伍。加強與各地市局業務經驗的交流。
7、工作要有創新。無論是工作思路、工作方法，都要敢干突破舊思想、舊觀念的束縛，全方位、多角度地思考問題，同時進行創造性思維，講求“拿來主義”、總結舊有經驗和創造新方法，使業務部的工作充滿生機和活力。
8、繼續保持和發揚廉潔自律、克已奉公的優良傳統和作風，正視自己，擺正位置，謙虛謹慎，自覺接受領導和職工的監督。
隨著科技的日益發達，為適應鐵路提速的需求，大量的新技術、新工藝、新材料、新設備廣泛應用在鐵路上，職工在接受新事物的同時，對新設備、新技術、新工藝、新材料進行不斷實踐、探索、總結，整體素質得到很大的提升，特別是技師等高技能人才在攻堅方向也往多領域涌現。集結各領域的技師人才、融合各領域的技術才能，成立技師小組，形成優勢互補、資源共享、團結協作的氛圍，將極大地挖掘技術潛能、最大限度地提高技師整體力量、充分發揮技師作用。
當前，鐵路正處在改革發展的深化期、關鍵期，隨著管理機制創新、安全風險細化、客貨運輸提速、鐵路建設拓展等各項任務的深化推進，人才的作用更加凸顯，人才的需求更加強烈。太原鐵路局2014年成立了技師小組，依托技師、高級技師組建工作團隊，發揮技師作用，解決現場安全生產實際問題，促進提升職工隊伍的業務素質，為技師、高級技師能夠充分發揮作用提供了平臺。這是深入實施人才強局戰略，釋放質量更高、效益更好人才“紅利”的重要舉措。
一、技師小組現狀
按照太原鐵路局發展需求、結合基層單位實際狀況、經詳實論證，我局建立了441個技師小組。技師小組均簽訂了目標責任書，明確了各小組的職責和年度工作目標，為做好技師小組的各項工作奠定了基礎。
二、技師小組工作進展情況
技師小組組建以來，各單位全力組織推進技師小組開展工作，各技師小組積極圍繞運輸生產安全，結合各自的工作實際，積極開展了提出合理化建議、技術攻關、師帶徒等活動，在活動中涌現了許多典型做法。
（一）領導重視確保了技師小組工作有序推進
大同西供電段為確保技師小組各項工作的有序推進，將技師小組按專業性質分別由機關相關業務科室進行了對口包保，每月由段領導組織相關業務科室、部分技師小組組長召開技師小組攻關活動推進會，匯報工作進展情況，對存在的問題進行通報、考核。
（二）技師小組在安全生產中的作用凸顯
太原車輛段動車組機械師小組，緊密圍繞高鐵安全，正在積極開展“CRH5A型動車組單檢78步和CRH380AL單檢68步作業法技術攻關”課題的攻關。
（三）技師小組的特色做法已在單位推廣
湖東車輛段制動鉗工技師小組結合運用、檢修生產需要，獨創設計了運用檢測尺和16、17號車鉤調整裝置，經段推廣后，原來的3人作業工作量縮減為1人作業即可，顯著提高工作效率。
（四）技師小組成員防止事故、排除安全隱患效果顯著
目前，技師小組成員防止事故、排除安全隱患受到總公司、路局表彰獎勵52次，受到單位表彰獎勵128次。例如，原平車務段車站值班員技師小組，發現處理典型設備故障2次，分別是列尾受到異常干擾、無法正常置號1次；調車作業中道岔失表1次，發揮了應急處置能力作用，保證設備技術狀態良好，為行車安全提供強大保障。
三、開展技師小組活動取得的成效
隨著我局技術裝備快速提升、運輸能力特別是重載運輸的不斷擴充，迫切需要一大批能夠解決生產一線技術難題的高技能人才。啟動“技師小組”活動項目以來，各成員積極開展技術攻關、提出合理化建議解決生產過程中的難題，充分發揮了高技能人才專業特長。
（一）技師小組攻關課題等活動進展情況
2014年全局441個技師小組，共確定攻關課題462個，其中：已完成了424個，有38個因資金不足等原因截止年度未完成。
（二）技師小組主要工作進展情況
2014年441個技師小組共開展活動2709次，車間進行業務指導2049次，站段業務部門進行專業指導1165次；提出合理化建議2887條，完成技術性論文或總結1149篇，培養高技能人才862名，在段、車間推廣新成果或特色做法628次。
（三）技師小組模范帶頭作用發揮情況
各“技師小組”緊密圍繞運輸生產，充分發揮技術業務特長，積極開展小改小革活動，參加技術技能革新和技術攻關項目，破解運輸安全生產技術難題，有計劃、有目標定期培養一定數量的技術技能骨干。現已出版技師小組成果集，且經過評委會評審，“太原北站貨運員技師小組”等十個技師小組，被評為“年度示范技師小組”，頒發獎牌并給予一次性獎勵10000元。
四、技師小組工作中存在的問題
（一）部分單位對技師小組不夠重視
部分單位對技師小組不夠重視導致制度落實不到位、業績不明顯，部分“技師小組”存在基礎管理工作較差，未下達年度工作目標、未制定本小組各項管理制度、各項階段小組活動總結不及時等問題。
（二）部分技師小組組織開展活動滯后
按照太原鐵路局文件要求，2014年5月份各單位技師小組開始運行，但通過勞衛處前期檢查，發現部分單位的技師小組仍未組織開展活動。例如，6月份檢查朔州車務段懷仁站調車長技師小組尚未開展活動，無任何活動記錄。
（三）個別“技師小組”成員思想松懈
個別成員從思想上未真正認識到“技師小組”是高技能人才在安全生產中發揮重要作用的最佳平臺，是確保鐵路運輸安全、促進鐵路快速發展的有效捷徑，工作消極、滯后，階段性“技師小組”的各項活動敷衍了事。
五、提升技師小組作用的建議與思考
技師小組是由技師、高級技師組建的技術攻關團隊，是集結各領域拔尖人才組建技術創新團隊，是各類高技能人才在安全生產中發揮重要作用的最佳平臺。建立健全技師小組制度、深入挖掘技師小組潛能、大幅提升技師小組能力、充分發揮技師小組作用，將能更好地促進生產、提高效率、確保安全。經對我局開展技師小組活動的分析、探索，對下一步技師小組工作推進進行了思考，特提出幾條建議：
（一）加大宣傳，挖掘人才
各單位要以學習、宣傳和踐行鐵路精神為主線，把鏡頭對準一線高技能人才，通過專題、專欄、專版、專場巡回報告和音像圖文、報臺網刊等形式，深入宣傳高技能人才的典型事跡；宣傳他們“職業就是事業、本職就是天職”的價值追求；宣傳太原鐵路局對人才建設的方向和目標，宣傳路局、路局黨委對高技能人才工作的政策導向和務實舉措。要善于發現培養新的高技能人才和專業技術人才，精心營造更多有利于人才涌現的新平臺、新環境，不斷發展壯大我局的人才隊伍，營造人才涌流、薪火相傳的生動局面。傳遞好聲音，激發正能量。
（二）加強組織，重在落實
（1）各單位要建好用好“技師小組”等高技能人才發揮作用的平臺，主動給高技能人才交任務、壓擔子，通過立項攻關、導師帶徒、幫扶結對等方式，引導各級各類人才在工藝造新、創效出新、技術革新、育人帶新中發揮更大優勢、展示更大作為。
（2）各單位要結合技能崗位大比武、大練兵活動的有關要求，結合各自崗位特點，重點將培養崗位技術能手、培訓參賽選手、舉辦車間技術比武、練兵等活動納入技師小組年度目標，制定切實可行的推進措施，形成培養練兵能手的專業技術骨干培養培訓機制，充分發揮好技師小組的作用。
（三）表彰成果，轉化效益
（1）做好成果轉化工作。各單位要將“技師小組”攻關活動與日常運輸、安全、經營等工作緊密結合，做好日常融入和經驗總結、成果推廣工作，用實實在在的攻關效果，凝聚起推動全局改革發展的強大能量。
（2）做好站段考核評價工作。每年底，單位根據要求和單位技師小組管理辦法，對技師小組工作情況開展檢查，經單位高技能人才振興工作領導小組研究，對優秀技師小組予以命名表彰，對表現突出的優秀技師小組組長及成員予以表彰獎勵。
（3）做好路局表彰工作。每年底，經路局高技能人才振興工作領導組評審，確定多個示范技師小組，發文命名表彰，頒發獎牌、獎金。
（4）做好技師小組的總結宣傳工作。一是每月底前將各單位技師小組工作推進情況、工作動態進行收集整理，對月度推進工作進行小結。二是每年組織召開一次技師小組攻關情況推進會。組織各系統技師小組代表，在技師小組攻關情況推進會上進行經驗介紹。三是每年底，組織各業務處將系統內技師小組的攻關內容、做法、效果形成攻關課題資料冊，在本系統內進行推廣。
（四）提供保障，發揮作用
（1）路局業務部門突顯指導作用。路局各主管業務部門要加強對本系統技師小組活動的幫助和指導，發揮好專業職能作用，對技師小組活動開展進行實時跟蹤，及時提出整改完善措施意見，做好日常融入和經驗總結、成果推廣等工作，明確責任，強化保障，科學操作，按步驟推進，確保攻關活動穩健、有序開展，以推動全局運輸安全生產持續穩定發展。
（2）基層站段發揮第一位責任。各單位要建立健全技師小組管理機制，明確各級管理職責和工作流程，結合本單位情況完善技師小組管理、考核、獎懲和評比等各項制度，切實發揮第一位責任，要有一名行政領導親自負責，各部門要協調配合，分工負責，確保攻關活動取得實效。要與受到命名的技師小組組長簽訂年度目標任務責任書，明確技師小組權利和義務，建立年度工作計劃，確定技術攻關課題，積極開展技術攻關活動，確保各項工作有序推進。
（3）技師小組發揮職能作用。各技師小組要緊密結合生產實際，發揮技術業務特長，開展小改小革活動，參加技術技能革新和技術攻關項目，破解運輸安全生產技術難題，有計劃、有目標定期培養一定數量的技術技能骨干。
（五）創造平臺，交流學習
（1）利用先進網絡技術。利用互聯網成立網絡交流、咨詢平臺，讓廣大技師小組成員積極參與，利用網絡平臺積極交流工作經驗，工作技巧，并小改小革，技術創新等心得體會，促進比技能、拼業務的學技創新的工作干勁；在咨詢平臺上可以讓全路職工參與，對日常技術問題，理論知識或實操規范等工作難題進行咨詢，讓職工與高技能人才進行學術互動，在全局形成“學、比、拼“的良好氛圍，錘煉使命感，提高榮譽感，切實激發廣大職工干事創業、崗位成才的工作熱情。
（2）到兄弟局觀摩學習。定期組織高技能人才到其它局參觀學習，學習先進的工作經驗和優良的技術，掌握全路各專業最先進的技術與方法，爭取讓我局技術上在全路處于領先水平。
（3）到職業院校進修。每年輸送高技能人才骨干到技術院校進行脫產學習，只有掌握了國內外最先進的鐵路知識與技術，才能在鐵路改革發展的大潮中成為領頭軍。
（4）在本局切磋學習。定期組織高技能人才在本局兄弟單位互相觀摩學習，吸收經驗與長處，相互促進，相互幫助。
（六）激勵機制，發揮潛能
（1）路局重獎機制。對于“技師小組”小改小革，攻堅克難過程中項目，如有突出貢獻，路局應給予重獎，以鼓勵高技能人才崗位創新的積極。
（2）路局經濟支持。在每個“技師小組”每年獎勵基金的基礎上，對于技術革新中進行了可行性研究報告審核通過的課題，路局要給予一定的啟動資金，以使項目能按計劃有序開展。
（3）路局技術支持。對“技師小組”攻關克難課題被路局相關部門認可的情況下，路局要派業務部門骨干進行針對性的幫扶指導、實時跟蹤，對于遇到的難題要積極解決，必要時可以將本系統兄弟單位本專業技師小組成員抽調組成臨時攻關小組，這樣不僅從時間上來保證專攻課題，也可以同行之間資源共享、技術共享，這將在很大程度上保證項目保質保量完成，為路局技術創新、技術改造、技術攻關提供堅強后盾。
（4）站段大力支持。單位應為技師小組開展活動提供必要的資金支持，保證和鼓勵技師小組積極開展活動。同時，若小組內特殊情況可以向上級部門申請資金或技術支持。對單位、車間確定的技術攻關課題，單位可集中安排時間開展活動。
（5）車間積極配合。車間應提供技師小組活動場所，以及必要的設備、工具及材料，確保技師小組正常開展活動。
（七）落實考核，完善制度
全局各運輸單位要加強技師小組的動態管理，針對考核評價過程中檢查發現的問題，逐項分析原因、修訂完善制度、規范工作程序、強化責任落實，加快問題整改，不斷提高技師小組的管理工作質量，力爭在較短時間內使技師小組管理工作有新的改進和提高。
（1）加強對技師小組的監督檢查。勞衛處每年組織相關業務處，對技師小組的運行情況、日常管理、攻關課題、作用發揮等情況進行一次督導檢查，單位是否提供技師小組活動場所并已掛牌、是否建立了相關活動制度、是否將技師小組的活動納入車間日常管理、是否組織開展了技術攻關活動并有活動記錄等內容。檢查結束后，下發檢查情況通報，總結單位好的做法，通報存在的問題。
（2）加強對技師小組的考核。一是加強路局對單位技師小組管理工作的考核。勞衛處每年督促各單位做好技師小組的考核工作，發現未落實對技師小組考核工作的單位，追回路局下撥單位的技師小組獎勵基金；考核工作落實不到位的單位，核減路局下撥單位的技師小組獎勵基金。二是加強對技師小組攻關課題的考核。對單位每個技師小組的攻關課題兌現情況由業務處審核通過后，在勞衛處進行銷號，截至每年年底仍未在勞衛處銷號的，將追回該技師小組的獎勵基金。
關鍵詞：水電施工企業 財務管理 問題
近年來我國對水電建設投資量迅速加大，水電施工企業數量也急劇增多，在如此龐大的水電施工隊伍中，企業對工程管理體制進行了改革創新，同時財務管理的體制也有了很大的改善和提高來提高市場競爭力。本人已在水電施工企業從事財務工作20年，對此變化和發展深有體會。水電施工企業財務管理具有它的特殊性，其會計核算循環周期與水電工程的建設周期相符合。就以本人工作經驗總結幾條水電施工企業在財務管理中容易遇到的問題，并提出個人理解和看法與新步入同行的同事們共勉。
一、輕視業務培訓學習，會計基礎工作薄弱，有待于提高財務隊伍素質
按照財務制度規定，施工企業每一個獨立核算項目至少要配備一個會計，一個出納。而會計從業資格證書和專業技術職稱都需要參加全國統一考試取得，加之施工現場均在條件異常艱苦的深山峽谷、邊遠山區，有經驗的財會人員不愿下項目，造成人才相對匱乏。另外水電施工項目點多、面廣、戰線長，很難集中進行業務培訓學習和交流，使得財務人員水平有限，對各項財務制度和會計核算方法不熟悉，收入、成本確認不夠準確、費用歸集不真實，部分項目部領導對財務知識缺乏學習和重視，使項目部的內業基礎工作十分薄弱，存在賬賬不符、賬表不符、賬物不符，會計信息失真的現象。
企業要提高財務信息質量就得克服長期野外施工、地處分散、工期要求不一致等困難，盡量利用冬季施工淡季來組織培訓學習，只有通過不斷學習、交流，業務水平才有所提高。有了強大的高素質的財務隊伍，才會有高效的財務管理成果。財務人員不足時，除招收財務專業的大學生來補充財務隊伍外，還可以實行財務統管的模式，對合同金額較小、施工時間較短的項目部可設一個代報銷的出納崗位，由上級財務兼管。嚴格堅持會計人員持證上崗原則，這對規范財務行為和保證會計基礎工作質量起到重要作用。
二、健全預算控制體系，加強預算管理，提高成本控制力度
水電施工企業實施預算過程中重要部分是項目成本預算，有些企業領導重機關、輕項目。項目成本預算編制過程中生產科、質安科等主要業務部門不參與，拋開中標合同和項目評估報告，純粹由財務部門編制，這樣就完全失去了預算的依據。沒有標準的預算指標，在施工過程中成本控制就會很盲目，比如施工現場沒有按施工組織設計中規定的施工方案執行；砼不按規范比例拌合出不符合標準的不可再利用材料，造成浪費、加大成本、延誤工期等損失。預算可操作性不強，再加之有預算沒控制，也就是事前預算無效、事中控制無力，那事后就于事無補了，因此健全的預算控制體系至關重要。
項目成本預算一經確定，如同企業內部的“憲法”，具有“法律效力”，預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。任何一個預算管理松懈的企業必然難尋降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。財務預算是企業各級實現經營目標、控制成本、考核業績的依據，是開展各項經營管理工作的前提和基礎。項目成本控制是項目經營管理工作中最重要的環節，是實現較好經濟效益的基礎，在保證設計要求、符合規定的前提下，以企業利潤最大化為原則選擇優勝略汰的施工方法，分解成本，層層落實控制指標，實現成本最小化，價值最大化的目標。
三、強化資金統一管理，考核指標要量化，落實財務監督職能
水電施工企業產值大利潤薄，積累資金很困難，因此要把有限的資金發揮最大的效益，這就要求財務部管理好資金的運籌。本人多年工作經驗總結，財務部應設“結算中心”，所有下設單位和項目部，必須經“結算中心”開戶統一管理資金，同時制定“結算中心”的服務、監督和反饋職責。這樣不但能保證工程款專款專用、發揮資金使用效率、加速資金周轉，而且可以堵塞漏洞，預防或杜絕了違紀事件，防止了資金體外循環。
水電施工企業資金使用可塑性很強，因此財務部應加大對工程項目的監督、考核、審計等工作的力度，要建立全面、系統、完善的量化考核指標，定期或不定期的進行檢查、糾錯，隨時維護財務預算指標，監督會計信息正確性，對工程項目真正做到監控作用而不是走與形式。
四、加強財務風險意識，確保項目正常經營
隨著水電建設投資主體法人化程度不斷提高，業主們增大了風險抵押金或履約保證金的比例和數量，并且要求以貨幣資金支付，這樣又加大了施工企業貨幣資金的額外沉淀量，也就是加大了企業資金流動性的風險。而有些企業領導風險意識淡薄，為了完成產值目標，承攬任務時，通常是以降低標價、降低質量標準、縮短工期或者減少應有的費用項目等為代價中標，造成施工項目到手后經營風險加大。如果不間斷的低價中標，造成企業整體效益下降，無力再投入資金技術革新和設備更新，失去市場競爭力，會導致企業經營的惡性循環，為企業發展埋下了禍根。因此企業要加強財務風險意識，要為企業做長遠打算，不要做這種鋌而走險的決定。
水電事業的快速發展，給水電施工企業一個機遇與挑戰，適者生存，他們已認識到有一套健全的財務管理體系，是水電施工企業在市場競爭中獲勝的重要法寶之一。
參考文獻:
[1]李新平.淺析水利工程財務管理存在的問題與對策,2010;03
用心服務品牌真誠合作促雙贏
隨著保險市場的不斷發展，保險業內競爭日益激烈，單純的價格之爭雖有一時之功，但絕非長版權所有久之計。通過特色的服務建立客戶對保險公司的信任和支持，完善客戶服務和大客戶關系管理，保持與大客戶穩定的合作關系，是促進公司業務規模持久上升、提升公司實力的重要條件。營業部自成立以來，注重永安公司的品牌形象，致力于客戶服務的創新，特別是將大客戶的服務與管理作為工作的重點，靠服務贏得了業務的穩定發展。
我公司于2003年11月正式與鄭交集團合作開展保險業務，兩年來共實現保費收入近4000萬元。我們在合作中不斷改進服務措施，提高服務質量，積累了一定的為集團客戶提供專業承保和客戶服務的經驗，雙方建立了良好的溝通協調關系和合作基礎。現將營業部開展鄭交集團大客戶服務和管理的做法總結如下：
一、領導重視，措施得力
兩年多來，分公司領導高度關注與鄭交集團的合作進展情況，給予營業部大力支持。分公司總經理室成員經常過問鄭交業務情況，聽取營業部關于承保、理賠等方面的專題匯報，指導營業部確定工作思路，并親自參加與鄭交集團的高層座談會。營業部經理室經常深入鄭交集團進行公關協調，現場解決工作中存在的突出問題，目前已形成與鄭交集團多個層面的溝通聯系制，增進了雙方的了解。
營業部圍繞著鄭交集團和客服工作的需要，加大對客服的投入和傾斜，保證了各環節的服務基礎，通過創新的服務思路和特色的服務手段，提高客戶的服務滿意度，形成了自身的競爭優勢。
二、成立專門機構服務鄭交集團版權所有
在分公司領導和鄭交集團的大力支持下，為了更好地為鄭交集團提供及時周到的保險服務，體現永安公司的實力，營業部抽調8名工作經驗豐富的業務和客服人員，組成鄭交業務部和客戶服務部進駐鄭交集團，配備了查勘車、電腦、傳真機、打印機等相關的硬件設施，為集團客戶提供從簽發保單、收取保費到出險報案、查勘定損、受理案件、理賠計算、賠款支付等一站式保險服務，統一了永安公司對鄭交集團保險業務的管理，樹立了永安公司在河南運輸行業中良好的保險品牌形象。
營業部經理室帶領駐鄭交兩部做了大量艱苦細致的工作，對在承保或理賠工作中遇到有爭議的問題協商解決，原則性的問題堅決不讓步，同時耐心細致地做好溝通解釋，雙方本著“平等友好、實現共贏”的原則，通過長期的溝通與協作，建立了融洽的合作關系。
三、建章立制，狠抓落實
自鄭交業務部和鄭交客服部成立，就建立了嚴格、規范的管理制度，同時按照行業協會公布的保險服務標準，認真進行落實，并針對鄭交集團的業務特點，制定了六項承保服務制度和八項客戶服務措施。公開服務承諾，公布服務監督電話，自覺接受客戶的監督。兩部人員深知，工作地點在鄭交集團，自身的一言一行不僅代表了永安公司的形象，而且服務態度好壞、服務質量高低直接關系到客戶對永安公司的滿意度，因此更加注重對自己進行嚴格要求，自覺按照職業道德規范和內部規章制度要求規范自己的行為，展現永安員工良好的職業形象。無論是承保或是理賠，重點突出“快捷”，用耐心、周到、熱情的服務贏得了客戶的普遍好評。
四、建立完善溝通協調制度
在與鄭交集團的合作過程中，雙方不斷加強溝通協調，建立健全座談會制度及信息制度，構建多層面的溝通平臺，及時了解集團的保險動態，促進了保險工作的全面開展。
（一）營業部每季度和集團保險部聯合組織召開由雙方分管領導及鄭交集團各專業公司領導參加的大型座談會，互通合作情況，加強溝通理解。通過座談會的形式，既加深了雙方的了解，又及時解決了一些工作中出現的不協調問題。
（二）每年由營業部和集團保險部安排雙方高層互訪不低于兩次，營造出高層領導重視溝通客戶關系、維系客戶關系的良好氛圍，致力于創建長期合作的寬松環境。
（三）充分利用各類報表互通信息。駐鄭交業務部每月2號前向集團保險部報送承保情況統計表，定期對集團的保險需求進行分析，給集團提供合理化的建議和承保依據。
駐鄭交客服部每周向鄭交集團保險部報送一次出險報案情況報表，通報理賠信息，每月匯總報送案件處理情況報表。對出險案件估損金額超過萬元以上的，當日通報集團保險部。
（四）營業部不定期組織開展不同范圍、形式多樣的聯誼活動，營造出和諧友好的合作氛圍，增進永安公司和鄭交集團雙方的了解，促進合作持續穩定地發展。
五、不斷提升全流程的特色服務
（一）駐鄭交業務部實行全年無障礙服務，無論節假日或上下班，只要客戶有需求，隨時為集團的客戶提供出單和咨詢服務，讓客戶充分感受到永安公司熱情、周到、便捷的服務；并根據鄭交集團業務的特點，設計出固定的車型保費價格表，便于客戶快速測算保費。鄭交集團40多家分公司分布在鄭州所轄12個縣、市區，無論刮風下雨、嚴寒酷暑，都留下了鄭交業務部人員上門送單及收費服務的身影。在今年元月份的一場大雪后，已經晚上8點多鐘了，因為天氣寒冷，加上一天繁忙工作的勞累，剛回到家的鄭交業務部業務人員正準備休息，突然接到鄭交保險部的電話，說有12輛車明天要跑長途須辦理保險，我部人員接到電話后，二話不說，立即趕到公司為客戶出單，等到業務處理完畢，已近夜里11點。像此類加班加點、毫無怨言為客戶服務的情況還有很多，這種忘我的工作態度得到了集團客戶的贊許。
（二）鄭交集團的理賠工作得到了分公司領導的高度關注以及分公司理賠管理部的大力支持。營業部從受理案件、查勘定損、賠案理算、賠款支付等方面制定了完善的服務措施，實行“限時查勘定損、限時賠款理算”制度，加強各環節的銜接，實行對賠案處理時限的全程監控，明確責任人、落實責任追究制。對未處理的賠案，雙方及時互通信息，根據集團保險部提供的未決賠案清單，由營業部主管副總督促處理，正常案件加快理賠速度，盡快結案；對有爭議的案件，面對鄭交集團保險部人員對條款較為專業的認識和理解，我部人員采取提高案件的第一現場查勘率、掌握第一手翔實資料、及時完善案件手續等方法，擺事實、講道理，據理力爭，本著公平、合理、實事求是地原則予以解決，得到了客戶的理解。
（三）實行客戶首問負責制。首問負責人按照業務流程引導客戶辦理相關業務手續，并將自己的工號明確告知客戶，便于客戶再次遇到問題時可直接找首接人進行處理，有效避免了同一問題向多人重復咨詢的情況，提高了工作效率，增加了客戶的滿意度。
（四）多種形式地開展保險和防災知識的宣傳。我部人員經常為鄭交集團《保險信息》報提供材料，介紹保險知識、索賠須知和事故處理程序等；利用走訪基層和集團安全員座談會的時機，對車主進行安全教育和保險知識的宣傳，并注意通過典型案例的分析，強化車主的保險意識和風險防范意識，增加客戶對永安公司的了解，真正成為客戶業務上的伙伴，生活上的朋友。
（五）營業部一直堅持每案必訪，并下發征求意見表、走訪鄭交集團基層各分公司安全科，收集客戶意見，進一步了解客戶的真正需求，及時進行整理分析和反饋，將客戶意見看成是一種寶貴的資源和信息加以利用，從客戶意見中找出工作中的薄弱環節，及時發現問題及時解決處理，便于我們制定具體的改進措施，提高保險服務水平和服務效率。
（六）根據集團保險部的需要，積極協助集團公司做好內部相關保險業務的各項工作，參與集團保險部日常安全值班管理，為鄭交集團提供延伸和增值服務，深得集團公司信賴。
六、有效實施大客戶管理，統一保險資源
（一）因鄭交集團客戶資源龐大，為全面管理大客戶信息，鄭交業務部和客服部利用客戶信息管理系統，建立承保及理賠情況明細臺帳。針對各分公司不同車型分類整理，以各分公司為單位統計到期續保車輛的情況報表，提前通知集團保險部，做好續保工作，對出現的漏保情況及時進行跟蹤了解和反饋，促進集團保險業務的統保。
（二）針對保險管理，雙方共同做到“統一集中”。一方面積極配合鄭交集團維護集團保險資源的統一和集中，不斷擴大集團公司保險的覆蓋面；另一方面，在營業部系統內始終保持對鄭交集團保險服務管理的統一和集中。經過雙方的共同努力，2005年客運公司正常營運車輛保險覆蓋率達到100%。
（三）對新車入戶鄭交集團的保險業務，雙方建立了聯合審批制度，并達成協議，凡不在鄭交業務部承保的車輛，集團公司不予辦理入戶手續，大大提高了對新增車輛保險的監控力度。
（四）為加強管理，最大限度地控制風險，目前鄭交集團配備了先進的衛星定位系統和視頻系統，加大對車輛行駛的全程監控，大大降低了事故的出險率，增加了企業的經濟效益，達到了雙方的共贏。
2005年底，鄭交集團采取公開招標的方式選擇2006年保險合作伙伴，先后共有人保、太平洋、華安、安邦、陽光等六家公司參與競標，各家公司為爭取業務均采取全方位的逐級滲透的公關手段。面對眾多的競爭對手和強大的競爭壓力，分公司及營業部領導高度重視，統一部署，成立專門的競標小組，負責信息收集、研究對策、制定方案，確定投標報價，制作精美標書。面對六家保險公司的競標，營業部憑借著永安保險的品牌實力、完善的客戶服務管理、合理的報價和前期的合作基礎，一舉獲得競標的成功，繼續成為鄭交集團的保險合作伙伴。據事后了解，對此次投標報價，我公司在費率上不是最低的，費用不是最高的，但鄭交集團最終選擇了我公司，正是體現了我們搞好大客戶服務與管理工作所帶來的競爭優勢。
任何組織都存在一個經驗的自然傳播過程，上下級之間的工作指導，師傅與徒弟的傳幫帶，年終或季度總結會上的回顧，同事之間平時的聊天，同一個項目組在工作配合時的互相學習等，都會把好的經驗傳播開。
但是，按照整體目標復制銷售團隊經驗，必須對“經驗發現和經驗提煉”過程進行管理。這就包含兩個過程：
發現和收集經驗
實際上，在每一個團隊中，每一個銷售人員的實踐中都隱藏著很多經驗教訓，但通常是分散的，不成系統。讓他們在日常業務工作中整理、加工和傳遞自己的經驗，是不太容易的。這個過程不會自然發生，需要有效的管理，要賦予每個團隊和每個人員以承擔這項責任的意愿和能力。
具體方法就是對日常的銷售會議制度和日報制度進行改造。
改造日常銷售會議制度的要點
通過銷售會議弄清楚：
哪些經驗對銷售人員最有價值?業績好的團隊與差的團隊，其行為和能力差異何在?銷售人員當天處理的最大問題是什么?他們在業務工作中感覺最吃力的是什么?他們在工作中最欠缺的能力是什么?從自身和團隊的角度，業績提高的障礙是什么?
改造日報制度的要點
讓銷售人員接受這樣一個基本理念：要使上司的決策有助于銷售業務的展開和業績提升，他必須向上司貢獻自己掌握的信息、知識、經驗、對策和信念。他必須時時問自己：應該報告一些什么，才能讓上司做出正確的決策。
同時，依靠制度性規范約束銷售人員，按照規定的要求做出報告：
事情的背景是什么?發生了什么?涉及哪些關鍵方面?事情的進展遇到哪些問題?針對問題采取了什么對策?取得了什么效果?有何改進?有何風險或機會?有何具體的對策?
如果需要尋找系統思考問題和綜合解決問題的經驗典范，就要找到最優秀的團隊和最優秀的銷售人員，追蹤業績最好的團隊，追蹤最成功的案例。
因此，日常銷售會議制度的重點是：關注優秀的市場和優秀的團隊，關注成功的典型案例。日報制度的重點是：關注所有團隊、全部銷售人員，關注他們每天的具體業務工作。
提煉和總結經驗
銷售團隊的經驗要能大規模、有組織地復制，必須經過系統化、知識化的總結提煉，一般分為兩個方面：
一是提煉成完整的案例，展示一個團隊對市場的系統思考以及綜合解決問題的過程，比如進入一個空白市場的案例，主要表現為團隊作業的整體經驗；
二是提煉出解決“關鍵過程以及難點”的有效辦法，主要表現為個人的獨到經驗。
完整案例提煉法
要提煉完整案例，就需要在每項重要任務或者關鍵活動之后，進行回顧總結――無論成功還是失敗。而且，必須以故事的方式進行總結，使之富有感染力，易于接受。
這些經驗案例中包含著創新的方法、有效的談判技巧、團隊的良好合作、對市場的獨到理解、思路復雜而操作簡單的方案等，都需要演繹成故事，不僅要經常被討論、學習和思考，而且要被口頭傳播給新員工。
演繹成故事并不需要夸張，而是把經驗發生的前因后果交代清楚。在陳述事實之外，多去關注當事人的想法和思維過程，強調達成目標的階段、困難和方法。像傳誦英雄事跡一樣去重視這些最佳實踐，這樣經驗才更容易傳播。銷售人員也因為感覺被關注、被依靠、被認同，而更有成就感和歸屬感。
總結案例時，容易產生的誤區是：當面交流起來很好的經驗一旦變成紙上的，大部分信息就被遺漏，活生生的事例變成死板的文字。我們需要的經驗，變成文字后往往只是一些信息。那些讓人豁然開朗、激動人心的東西再也找不出來，經驗復制就會變成形式主義，毫無價值。
要避免這個問題，重點案例一定要講清楚來龍去脈，與其給團隊員工提供10個簡單故事，不如把一兩個案例闡述透徹。真正產生價值、達到復制團隊效果的經驗案例不是普遍性的原則，而是具體的做法，是事情發生的過程，是經驗教訓。
這就需要企業安排專門的人員，比如人力資源部的培訓部門，跟蹤重點案例的采集，而不是讓銷售人員自己總結――他們往往沒有精力，也沒有專長去用文字闡述一個完整的過程。
有效的做法是：讓有營銷工作經驗的培訓部專門人員，按照一個完整的邏輯結構，采訪每一個重要的當事人，詳細記錄每一個重要的細節。案例總結過程就是一個研究的過程。
個人經驗提煉法
總結日常業務工作的經驗，是每個優秀業務員必須養成的良好習慣，這種制度在大多數企業都被使用過，但做得好的很少。大多數時候都會走樣，變成應付上司的任務，或變成不認真填，或者確實不知道怎么填寫報表反饋的信息沒有人去關注，提出的困難沒有人去幫助――本來還有一部分人在認真填寫，因為管理者不關注，逐漸地也喪失了積極性。
如何避免這種形式主義，讓銷售人員養成反思和總結的習慣，不是靠幾張表格可以實現的，必須通過會議和討論等方式，圍繞他們日常工作流程上的要點和難點來總結，幫助他們深入剖析業務過程，關注那些花費他們大量精力、讓他們頭疼、又能讓他們一討論就興奮的事，讓他們體會到通過反思和討論找到成長的興奮感。
關鍵過程和難點上的經驗，可以從每周總結“三點經驗”和“三點教訓”做起。
1．總結。
三點經驗和三點教訓的總結過程，不可能一蹴而就、一步到位，要循序漸進，尤其需要基層團隊經理的重視和組織。具體做法可以如下：
把每個人的經驗教訓拿出來討論，每次指定2～3人，不僅把三點經驗和三點教訓說出來，更要回顧事情發生的過程，回到事情的目的、計劃和實際的進展上。不管是經驗還是教訓，都要多問為什么。主管上級要指導幫助，提出具體改進建議，讓當事人體會到反思和總結的價值，最終讓其進入反思角色，養成反思習慣。
如果每周總結太頻繁，也可以在完成一項工作后總結。尤其是團隊協作的活動中，小而簡單的事可以少花時間，比如一小時；大而復雜的活動結束后，就是花上半天或一天的時間來總結，也是值得的。
2．匯邑。
三點經驗和三點教訓匯總起來，就是關鍵過程的操作指南，是難點問題的改進辦法，是銷售人員能力提升的經驗點。
匯總要從基層團隊開始，從5～8個人獨立的行動團隊開始，比如一個項目組，或一個地市業務團隊。匯總時不需要摻雜個人意見，錄入電腦并按照要求歸類即可。
然后以分公司或業務部門為單位，進行第二次匯總，這時候就需要總結提煉而不僅僅是匯總。按照專題和重要順序整理好，從中發現可以進一步挖掘總結的經驗亮點，總部可以圍繞這些亮點進一步編寫專題性的案例。
所有的經驗和教訓到公司總部再進行第三次匯總，根據實際運作的成效，一般在第二天就可以下發到各分公司供學習參考。
提示：團隊經驗總結提煉能否執行到位的關鍵
基層團隊和營銷人員的經驗能否轉變為原始信息，取決于團隊經理能不能讓他們把有效的信息表達出來。
項目管理分為九大知識領域，分別是：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人員管理、溝通管理、風險管理、采購管理和綜合管理。
范圍管理最應該關注的是：防止不必要的變更。但是目前項目組在開發的過程中，不能詳細而明確的說明用戶需求，讓用戶在程序開發之前進行需求確認，使得后期不可避免的發生所謂的變更，而實際上也許是項目組不能實現用戶的需求，用戶沒有別的辦法，只能采取另一種實現方式的變更，或者程序實現了的并不是用戶真正的需要，導致uat測試階段大量的變更。我們一直以來的想法就是“抓兩頭，控中間”，所以，需求階段建議采用原型法，在用戶無法提出明確需求的條件下，盡量引導、還原用戶需求，且需求一定要業務部門確認。另外，據我的經驗，項目組在制定項目計劃的時候，一定要把項目組所有的任務都包含在進度表里，包括文檔的評審、代碼檢查、上線會議等管理及溝通工作。事實證明，如果按照行方的過程要求，把任務盡量全面的列入進度管理表中，到了對應的時間點，也不會忘記此項活動的執行，因此，相對能比較好的執行要求的過程。
時間管理方面，目前，由于受評分體系的制約，普遍存在的現象是，無論誰的原因導致進度落后，項目組都會頻繁的調整進度管理表，來使進度不延遲。時間管理重要的是保證項目進度與計劃一致，但是受各方面原因制約，幾乎沒有一個項目組能夠按照進度計劃執行項目。人都是有惰性的，就像忘記了哪個原理所闡述的，一個任務本來可以三天完成，但是分配給人十天完成，那這個人就一定會在十天完成，而不會提前完成。我跟蹤的一個進度控制相對比較好的項目，項目組內部控制進度非常緊，留出充足的緩沖時間，所以，相對這個項目進度延期的可能性就小了很多。
因為本次工作我們是代表甲方進行管理的，所以在這一年當中幾乎沒有對成本進行控制，此處不做說明。
我們過去一年最重要的工作，就是項目管理和質量控制，但是作為最重要工作之一的質量控制，我認為我做的并不好。在過去的一年中，過程質量保證相對做的比較好，但是產品質量方面就差了很多。cmmi標準ppqa過程域中要求的很多活動我們都沒有做到，包括沒有質量保證計劃等。因為對銀行業務不了解，我幾乎沒有參與qc的工作。當然，也有一定的收獲：比如，uat測試中，要盡量讓熟悉業務的人員盡快介入uat測試，否則越難發現且越復雜的bug會在項目后期提出，這樣對項目造成的影響是很嚴重的。提高質量的三個方法就是缺陷預防、測試和評審。去年只在一個項目用到了缺陷預防的方法，但是沒有考察缺陷預防的效果。一般來說，項目的工期都比較緊，測試用例很多情況都是測試的同時編寫的，也沒有熟悉業務的人員進行評審。要想使測試覆蓋率達到100%，首先項目組得有業務流程圖，其次qa得能夠比較熟悉業務，過去的一年這一點幾乎沒有落到實處。也許是每個qa跟蹤的項目較多，就存在這樣一個矛盾，qa需要編寫的文檔越來越多，如果要把所有的文檔都及時的填寫，根本就沒有跟項目組溝通和深入監控項目的時間。要想深入到項目組，目前看來真是一件比較困難的事情。
由于各項目組pm管理能力高低不同，人員管理方面也表現出了很多問題。有的項目到后期的時候，只有一兩個人能夠勝任工作。因為越到后期的工作，越需要人員在這個項目的綜合能力高，如果平時不注意培養人才，一個項目做完了，人員能力并不會有太大的提高，導致項目后期任務只能依靠一兩個人，對于項目來說，這樣的情況會造成項目延期，對于個人來說，忙碌的這一兩個人始終得不到休息，滿負荷的工作，效率自然不會高，而其他人員就相對比較輕松，但是能力沒有提高。因此，在項目初期進行項目策劃的時候，就應該制定好人員培養等計劃，以滿足后期項目需求。
我認為溝通管理是項目管理九大知識領域中最重要的一個，軟件工作中幾乎所有的工作都是依靠人來完成了，而人和人之間最重要的莫過于溝通。項目管理的時間75%到90%用于溝通，45%左右用于傾聽。項目初期就必須注重與領導及相關方的溝通，獲取他們對項目的期望，從而制定項目目標；項目執行過程中，要積極與行方pm溝通項目中遇到的困難和問題，越快越早的解決問題，使對項目造成的影響降到最低。溝通最重要的是站在對方的立場分析問題，提出解決方案，需要溝通的雙方如果都不能明白彼此在說些什么，那溝通就沒有意義了，但可笑的是，行方與項目組之間的溝通，往往都是這樣的。軟件行業也是服務行業的一種，我們要抱著為客戶服務的心態來工作，站在客戶的角度思考，滿足客戶提出的要求，只有客戶滿意了，我們的工作才算是做好了。
風險管理也是這一年中做的比較不好的一項工作。項目組識別的風險，都是項目初期項目組pm為了達到pmo的要求，為了填寫風險管理表而想出來的。因為我經驗不足，也沒能給項目太多關于風險識別方面的建議。以我現在的知識，有些項目問題發生了，但并不能識別出來。但也有些經驗積累，例如：如果項目生命周期中包含長假，比如十一長假，十一前后共計半個月的時間人員的工作效率就會很低，相應的在制定項目計劃的時候就應該識別這個風險；無論這個產品或者平臺在別的銀行有多么好的實踐效果，只要有客戶化的部分，無論多少都將會是風險；與其他系統接口較多的系統，相對的風險就更大了。項目初期采取“頭腦風暴”的方式識別項目風險是比較好的一種方法，如果項目組本身有風險庫，從風險庫中篩選也是很好的方法。
本年度的項目管理工作沒有涉及采購管理，此處不做說明。
項目管理各大知識領域是相互關聯，相互影響的。例如：評審作為質量管理的活動，有必要寫到進度管理中，作為項目任務的一部分；溝通管理中的召開例會，也作為進度管理中的循環任務；如果范圍管理中需求變更提出的很多，勢必影響項目進度，相應的就得調整進度管理表等。
關鍵詞：預算；激勵；改進
某電廠始建于20世紀30年代，隸屬于五大發電集團之一。建廠以來，先后進行了五期擴建，目前前四期機組已相繼關停，現僅有一臺200MW供熱機組運行，機組小、人員多，歷史負擔較重。企業長期應用預算管理對企業各項經濟業務活動進行管理，并利用Oracle系統實現對預算指標的剛性控制，母公司以預算完成情況對企業落實考核責任，形成了一套全員參與、全過程控制的成熟的預算管理體系。近年來，隨著國家經濟進入新常態，社會用電量下降、電價下調，電力企業面臨嚴峻的生產經營形勢，這就要求企業必須依靠管理提升，挖潛增效，實現企業可持續發展。同時母公司對基層電廠的考核辦法也有所調整，明確規定虧損電廠在各方面待遇不得增加。在此情況下，雖然2014年母公司下達預算指標虧損1085萬元，但電廠積極調整管理思路，堅持價值思維和效益導向理念，依托全面預算管理的價值引領和約束作用，以實現企業降本增效，扭虧為盈。這就對預算管理提出了更高的要求，但當時預算管理還存在一些不足，影響了預算作用的發揮，主要為：
一、預算寬余
電廠預算制定模式為首先由電廠向母公司上報下一年度預算，母公司根據年度經營目標和歷史成本費用發生情況、預算定額等核定下級電廠預算，年底按預算完成情況進行考核。在此模式下，基層電廠存在多報預算的需求，受信息不對稱和增量預算固有缺陷等因素影響，年度預算普遍存在寬余。同時上級企業是按預算完成情況進行考核，為防止下年度預算金額降低基層電廠存在年底突擊花錢以花光預算的現象，主動壓縮費用支出的意識不強。
二、預算準確度不高，執行過程難以掌握
就電廠內部管理而言，由于長期預算寬余，年底突擊花錢等因素影響，各級管理人員對電廠實際業務活動該花什么錢，花多少錢只有大概的了解，沒有清楚的依據，預算執行過程難以掌握，管理層難以據此了解業務真實狀況，并根據預算偏差修正業務活動，預算資源配置、業務規劃的作用不強。
三、強調預算的內部管理功能，對外部條件的變化適應性不強
母公司將預算指標按項目分配給基層企業，基層企業將預算指標按管理權限分解至各責任部門，運用財務信息系統在電廠內部管理實現各項成本費用的剛性控制，但對于外部條件的變化，如電量、煤價的變化適應性不強，因而難以控制。雖然也下達了電量、煤價、利潤預算指標，但因為實際市場變化情況與預算制定時設想不一致，因此也難以按預算進行落實考核責任。為配合電廠實現經營目標，預算管理一方面要提現增收節支，另一方面，又要及時掌握預算執行偏差，以便分析改進，為此電廠預算管理采取了以下措施：
（一）將各項收入成本指標按責任分配至各責任部門，明確責任。
（二）要求各部門按實際業務需求編制收入、費用計劃，分解到各月，并由預算管理委員會多次討論修改，最大限度的壓縮各項成本費用，最終形成年度生產經營行動計劃，計劃實現利潤100萬。
（三）突出真實性預算導向目標，按各部門月度預算完成準確度落實考核責任。在預算制訂討論過程中，各級管理人員明知預算中的“水分”，但因不能透徹了解情況，許多成本費用預算額度憑主觀因素“一刀切”的，經歷了一個爭吵、討價還價的過程，導致許多預算責任部門存在意見，由于電廠管理層的強力推動，最終預算得以制定和下發。由于突出預算真實性考核，預算的準確度和實際完成情況對預算責任部門產生直接的利益影響，提高了各業務部門參與預算的積極性和主動性，逐項分析各項業務需要和開支水平，減少了預算寬余量，促進預算資源發揮更大的效益，也使得各級管理人員更準確更深入的了解電廠生產經營情況，制定切合實際的決策部署，預算的作用得到充分發揮。但在后期逐漸顯現了一些問題：第一、對外部環境的適應性不強，發電量受市場和電網調控影響，發電計劃變動影響電廠各項業務工作假話和成本支出等相應的變動，為了實現賬面支出與預算相一致，業務部門存在通過提前或推遲入賬的行為，以便兌現預算獎勵，導致財務數據失真。第二、預算總額是經過激烈討論制定的，具有很強的權威性，同時一刀切的預算目標和一味追求準確度，客觀上影響各部門持續改進管理流程和技術手段、挖潛增效的積極性降低。為進一步提高各部門預算責任指標管控的積極性和減少財務數據失真的情況，當年10月份，預算管理委員會對預算考核辦法進行了修訂，以各責任部門預算指標實際完成情況與年初預算指標進行對比，按節約額度進行獎勵，但不允許超支。2014年預算管理雖然經歷挫折與改動，但對電廠業績提升依然發揮了積極的作用，全年實現利潤510萬，順利完成了全年利潤指標。同時促使各級管理人員掌握更真實的業務信息，經營管理水平持續提升，為預算管理手段的改進積累的經驗。2015年在以前年度預算管理的經驗教訓基礎上，重新設計了預算管理辦法和預算考核措施。其改進主要包括：第一、在深入研究歷史成本和定額成本基礎上，結合本年實際業務需要，預算管理委員會經過充分討論，制定一個適當偏緊的全年預算總額。以完成全年預算為基礎獎勵。為增強激勵靈活性和責任部門增收節支積極性，如果進一步采取措施增收節支根據增收節支幅度追加獎勵。以此兩項獎勵為主要獎勵措施，鼓勵各責任部門自我加壓，挖潛增效。第二、將年度預算各項指標分解至各月，但允許按業務變化情況適當調整未執行月份的預算指標（需提供理由），實際相當于按月編制滾動預算，以預算準確度為次要獎勵，兼顧了預算真實性。第三、引入對標管理體系，包括外部的區域性對標和內部生產技術達設計值對標，雖然對標管理是與預算管理平行的另一管理體系，但對預算執行起到了積極促進作用。2015年預算執行更為順利，尤其是各項成本費用指標節約額度加大，預算準確度也有所提高，但是由于2015年發電市場形勢更加嚴峻，對年度利潤指標產生了不利影響，主要為：第一、全年社會用電量下降，電網下達的發電量計劃大幅降低，電廠已經完全沒有完成年初預算指標的可能性，即使加大對業務部門的考核力度也無濟于事。生產部門多次反映此問題，管理層也接受了這一事實。第二、受市場煤炭價格進一步下調影響，實際煤價已較年初預算大幅降低，年中雖然降低了煤價預算指標，但實際完成情況也均好于預期，按預算管理辦法規定的所有預算獎勵條款都應得以兌現，業務部門失去繼續努力的動力。第三、主要受電力收入大幅降低影響，雖然各項成本費用也大幅降低，但成本降低幅度小于收入減少幅度，全年利潤目標岌岌可危。在此形勢下，當年十月份，預算管理委員會充分考慮各項可能情況重新對年度利潤進行了測算，測算年度雖然虧損，但虧損額度不大，如果能夠進一步采取增收節支的措施，仍有扭虧為盈的希望。為此，電廠管理層采取了一系列措施：第一、重新制定電量、煤價預算指標和配套的專項激勵考核措施，分別由主管廠領導重點督導，帶頭跑辦聯系各項工作，業務部門每周在電廠管理會議上匯報工作進展情況。第二、進一步拓展其他業務成本，壓縮固定成本支出，在各部門主動削減責任成本基礎上，進一步降低固定成本控制總額。電廠召開專門會議對上述措施進行了說明和部署。會后各責任部門也研究制定了一系列措施，如發電部將發電指標落實到班組，要求運行班組每班同電網調度中心聯系兩次，詢問是否可以提高機組負荷率，度電必爭。燃料部派專人赴各煤礦煤點考察市場情況，進一步擴大供應隊伍，積極利用好電煤競價招標機制。通過最后兩個月的努力沖刺，各項增收節支措施都取得積極成效，尤其是發電量最終超電網計劃3%，為扭虧為盈工作奠定了堅實基礎，最終電廠實現利潤130萬元，完成了扭虧為盈目標。近幾年預算管理工作經驗總結：
1、預算是溝通協調和管理控制的有效工具，但不是萬能的，單純預算管理存在諸多缺陷，尤其是對市場變化的適應性不強，因此必須加入其他業績評價指標尤其是非財務評價指標來實現業績的持續改善，如區域對標和達設計值等工作對業績改善起到了積極作用。
2、會計核算是財務管理的基礎，會計核算標準必須統一，由于預算責任部門基于業績考核有利化的考慮，有提前或者延后確認收入、列支成本的動機，財務核算人員對此必須保持警惕。
3、科學合理的激勵措施是預算的以有效實行的工具，業績激勵導向和準確度激勵導向兩方面不可偏廢，如果激勵考核導向存在偏差，將不利于預算目標的實現。
4、預算管理還存在本位主義，局部主義，沒有統籌考慮對全局的影響，例如技術改造資金可行性研究不充分，實際效果達不到預期，雖然對當年利潤沒有影響，但增加了以后年度的折舊費用，并形成以后年度的不可控成本。
5、國有企業還存在管理體制固有缺陷，人工成本無法削減。
關鍵詞：知識管理；課程開發；計量專業；ADDIE；三位一體
作者簡介：賀東明（1969-），男，安徽安慶人，廣東電網公司佛山供電局計量中心，高級工程師；徐振洪（1967-），男，廣東蕉嶺人，廣東電網公司佛山供電局計量中心，工程師。（廣東 佛山 528300）
中圖分類號：G642.0 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0067-03
電力計量對外為客戶和電力交易方提供準確優質的計量服務，對內為生產經營提供全面及時的電能量數據服務，是市場營銷中的重要環節和提升供電服務水平的重要基礎。佛山供電局計量中心作為廣東電網公司計量業務領域的排頭兵，在抓好建設與經營的同時，堅持以人為本，重視人才的培養、吸引和使用，打造高素質的領導團隊、運營管理團隊、技能人才團隊。然而，計量中心在日常生產中卻缺乏一套行之有效的知識管理方法，使公司的知識積累方式明顯落后于企業發展水平，導致企業核心能力未能得以有效傳承，員工培訓和日常生產不能緊密結合等一系列問題，這些將成為生產專業提高業務效率及駕馭能力的障礙。
業務與知識管理的脫節是阻礙業務效率提高的關鍵原因。所以知識管理必須圍繞業務展開才能發揮最大效用。根據這一思路，佛山供電局計量中心結合一線生產崗位在生產及培訓考核中的實際需要，研究形成了一套內部課程開發的新模式。
一、計量中心培訓課程開發的問題分析
據美國《管理新聞簡報》中發表的調查指出，68%的管理者認為由于培訓不夠而導致的低技能水平正在破壞企業的競爭力，53%的管理者認為通過培訓明顯降低了企業的成本支出。由此可見，培訓的作用及地位越來越受到企業的認可及重視。由于我國企業培訓事業起步較晚，無論在理論研究還是實踐應用領域，均與西方發達國家存在較大的差距，致使我國企業培訓事業發展過程中存在諸多問題。筆者針對計量中心培訓課程的開發現狀進行剖析，總結出以下幾方面的問題：
1.缺乏理論思想的指導
目前，在企業培訓課程開發這一領域的相關理論研究及實踐操作模式較少，致使原先的計量中心培訓課程缺乏理論及實踐指導，缺乏對課程開發理論、模式、實踐的探索研究，不僅脫離了計量中心發展的實際，也易導致培訓效果不明顯、培訓工作流于形式等問題。
2.開發難度大、數量少
由于計量相關工作專業化程度較高，開發難度較大，很多操作知識與技巧都以個人經驗等“隱性知識”的形式存在于員工當中，沒有沉淀下來形成可以廣泛傳播和學習的素材；再者，總體上計量人員較少，因此針對計量相關的培訓課件數量較少。
3.課程內容缺乏針對性、實用性
計量相關專業一般的培訓課程都偏重于知識原理介紹，較多是照搬教科書式的理論講述，而沒有針對實際工作問題提供有效的培訓內容，與各崗位業務直接相關的課程不多。與此同時，不少課程缺乏完成實際工作所需的關于軟性技能的經驗總結、典型案例的提煉和分享，致使其實用性不佳。
此外，培訓課程的內容陳舊、單調，一方面無法滿足學習者的學習需求，另一方面也無法將企業最新的發展動態融入課程中，且在課程實施策略上，仍沿用“講授為主，缺乏互動、雙向交流”的傳統教學策略，無法激發員工的學習興趣，造成了資源的極大浪費。
4.培訓形式單一，忽略了學習者的“主體”地位
培訓課程的設計缺乏將培訓工作提升到知識管理高度的意識，課程內容往往偏重于業務流程的講解，缺乏針對崗位工作的經驗傳授、典型案例和操作練習，形式傳統而單一，容易忽略不同崗位員工的培訓需求。而這種“一刀切”的方法，致使課程的針對性較差。且傳統的內訓師培養主要是對培訓師培訓技巧的訓練，不能幫助內訓師有效提升其核心能力即課程開發能力，故而成果轉化率較低。
5.CAI的應用缺乏
目前，計算機輔助教學（Computer Aided Instruction ，簡稱CAI）已得到廣泛應用，但是對課件開發者的技術輔助大都側重于美工方面，而在知識邏輯方面仍有待提升。如何運用技術手段幫助課件開發者開展知識提煉，既實現以學員為中心的學習情境的CAI，又實現以課件開發者為中心的知識提煉情境的CAI，是課程開發與管理中的一項難題。
6.缺乏知識傳承機制
佛山供電局計量中心多年積累下來的經驗與核心知識是一筆巨大的財富。然而，這筆巨大的財富較為分散，如同被一片片知識的壁壘所隔斷，以致當同樣的問題出現時，曾經積累下來的經驗未能有效地進行共享和傳承，企業的規模優勢得不到發揮，造成各單位時間、精力和資源的浪費。如果這些經驗能夠沉淀為分門別類的課程，則這些常見的問題就會在很大程度上得到解決。
二、基于知識管理的培訓課程開發思路
所謂知識管理（Knowledge Management，KM），就是為企業實現顯性知識共享、隱性知識顯性化及為共享提供一個行之有效的途徑，并利用群體的智慧提高企業的綜合管理與創新能力。知識管理主要包括幾個方面工作：建立知識素材庫；促進員工進行基于知識的交流；建立順暢的內部知識交流環境；把知識作為資產來管理。而課程開發（Curriculum Development），則是指基于培訓需求分析確定出課程目標，再根據這一目標選擇一門或多門課程進行課程開發、教學方法設計、考核方式確定的整個工作過程。
因此，基于知識管理的視角，教育培訓應肩負起以下三個角色的重要職責：業務部門服務商、員工發展顧問和企業戰略推動者。其主要體現在：培訓課程開發過程就是幫助業務部門發現、積累和提升企業核心能力的過程；通過向員工提供學習資源，培訓課程能有效支持員工職業生涯發展；培訓課程開發能將企業發展所需要的能力有效復制到員工身上。
為有效履行以上三個方面的職責，可借鑒經典的教學系統設計ADDIE模型為思路，建立基于知識管理的電能計量課程開發體系。所謂ADDIE即分析（Analysis）：通過崗位能力標準建設和梳理，分析培訓需求；設計（Design）：培訓課程開發體系的設計，是課程開發的核心環節；開發（Development）：根據體系設計框架，針對實際情況進行開發；實施（Implementation）：將課程開發方案付諸于實踐；評價（Evaluation）：對課程開發過程和開發成果進行評價和改進。
三、“三位一體”培訓課程開發體系設計
針對計量中心培訓課程開發存在的問題，結合知識管理的理論指導以及計量業務的梳理，佛山供電局計量中心建立了基于知識管理的“三位一體”培訓課程開發體系。“三位一體”具體指的是，培訓課程開發體系將一舉完成“培養一批內訓師、開發一批培訓課程、形成一批電子課件”三個任務。
這一創新設計將課程課件開發與內訓師的培養過程相結合，在課程課件開發的同時，融入了關于課程開發能力及現場培訓技巧的內容，使內訓師在完成培訓后既學會了將隱性知識外顯化作為培訓課件的思路與方法，又掌握了作為一名內訓師應有的培訓技巧。此外，后臺將提供平臺支持，將培訓課程的應用進行信息化廣泛化處理，轉化為適宜員工自主學習的課程，結合現在國際上先進的E-learning技術，生成電子課件，供廣大的員工群體靈活、自主地學習。
“三位一體”的課程開發體系可分為兩大階段，如圖1所示：課程開發階段和課程上線階段。第一階段需要內訓師的深度參與，任務在于“開發一批培訓課程”及“培養一批內訓師”；第二階段需結合專業IT技術在后臺處理，此階段所解決的任務主要是“形成一批電子課件”。
1.課程開發階段
此階段主要在“內訓師培訓班”的現場進行，對授課教師及輔導教師對學員（內訓師）需要承擔的開發任務進行培訓和輔導，以確保每名內訓師在培訓期間既完成課程開發，同時也提升了授課能力。這樣一來便實現了生產流程與知識管理的緊密結合，一方面知識服務于生產，另一方面生產過程又反過來促進知識的交流與創造。
課程開發階段按照CBFCSC模型六個步驟進行開展（如圖2所示）：
（1）課題確認。在課程開始前，教師事先依據崗位培訓考核大綱提供一套課程體系，以供學員選擇。到達培訓現場后，輔導教師對學員逐一進行課題確認，已開發的課題應及時標注，以避免下一期培訓課程課題重復開發。
學員應根據自己的專業特長選擇課題，同時還需考慮以下三方面問題：課題重要性：該知識技能對工作的影響程度；緊迫性：目標學員對該知識技能需要掌握的程度；專業依賴性：有一定的專業難度，或不適于自學的內容。
（2）框架搭建。確認課題后，教師即可通過培訓和輔導兩種方式的交叉來開展課程開發工作。為了保證開發出來的課程邏輯順暢、結構完整、體系規范，在使用專用軟件制作課程之前，首先需要搭建出開發課程的總體框架。計量中心課程開發的規范化整體框架如圖3所示。
其中最核心的課題內容在于“KNOW-HOW總覽”部分的結構搭建，即關鍵技術點的提煉和結構化。搭建KNOW-HOW總覽圖框架的要點是：選擇步驟法或羅列法，用口訣描述KNOW-HOW點；對每個KNOW-HOW點選擇步驟法或羅列法進行進一步地分解；重復以上過程，直至無須再細分，即最小KNOW-HOW點。示例如圖4所示。
（3）內容填充。搭建好框架后，即可開始運用專用軟件填充培訓課程內容。計量中心在課程開發中，深入一線生產業務核心，并采用一套以先進的QUICK快課?為核心的課程開發方法及工具。以此工具為載體，結合現場輔導教師的引導，學員可即刻高效率地進行課程內容梳理和課程文件制作。
此階段中，輔導教師以一對一的輔導方式引導學員將內隱的知識外顯化，并以軟件為基礎，對每一個KNOW-HOW點的內容從以下四個方面進行填充：闡明技能意義，即完成某技能操作步驟的原因及意義；細化、標準化操作規范，即盡可能細化闡述每一步操作的動作要點，并闡明每一個動畫細節應做到何種程度才算合格，以量化標準規范操作；完善注意事項，結合學員（內訓師）過往的工作經驗，總結出新員工或一般員工容易出錯或忽視之處，此處的總結越多，越能提高課程的質量；增加案例描述，最好同時包括示對和示錯案例。案例形式可以為文字、圖片、視頻等，以之配合主體內容的講述，一方面讓課件的表現方式更加豐富多樣，另一方面也使讀者的學習體驗更直觀明了。
（4）課程審核。借助軟件生成規范化的課程資源后，也需保證資源的質量。“三位一體”的課程開發體系設計了以下兩種審核過程：一是學員互評，同一期的學員相互評審各自開發的課件，從專業內容上給予評價、提出修改意見；二是輔導教師從課程結構、內容邏輯性、文字規范性等角度對其所輔導學員開發出的課程資源提出修改意見，并與學員共同修改完善。通過課程審核的環節，即可確保課程資源在大方向上沒有原則性問題，剩下的細節問題將在第六個環節“后期完善”中進一步過濾和改進。
（5）現場試講。培訓班的最后一個環節即“現場試講”，要求每一位學員在現場對自己所開發的培訓課程進行試講，并作為一名內訓師接受聲音話語、身體語言、現場情況處理、培訓教具使用等培訓技巧的實戰考核，從而提高綜合培訓能力。
（6）后期完善。離開了內訓師培訓班的現場之后，將對在現場生成的課程資源進行后續完善和評審，包括添加圖片、視頻、專業數據等。此外輔導教師和評審教師也將在課后對內訓師修改過的課件再次審閱，并提出修改意見，直至該課程資源符合課件制作標準并適合轉換為電子化課件為止。
通過CBFCSC模型體系，從程序上實現完整的培訓鏈條管理，真正做到“開始有介入、中間有互動、結束有跟進”，以全新的培訓模式開發出一批達標的培訓課件和一批合格的內訓師。
2.課程上線階段
課程上線階段是課程開發階段的延續，也是“形成一批電子課件”的階段。本階段在課程開發的基礎上，通過交互式設計完成電子課件開發，同時開發出四種交互評測方式以滿足技能考核的要求。這四種方式包括：圖片匹配：以匹配選擇相應知識點的方式進行過關測試；視頻識錯：以播放視頻的方式要求學習者指出操作錯誤之處；前后排序：對操作步驟進行排序；點圖確認：以點圖題的方式進行考核。
此外，每個電子課件還包括以下三個內容要素：關鍵技術重點：對關鍵技術技能的講解具體細致，內容具有可操作性；案例示范：使用與實際工作結合的案例，案例內容和形式豐富；測試題設置：以此全面高效地考查學員的知識掌握情況，并能夠啟發他們舉一反三地去思考和解決問題。
此外，為了便于讀者自學，每個課程在后臺制作完成講義的基礎上，將配合同步錄音以實現“有聲學習”，即在播放電子課件的同時，將課程內容以聲音呈現。同時，技能核心專業課程通過增加集成及生動（視頻、圖片、Flash等）的界面供讀者自主學習，并結合各種練習讓課程更加緊湊，力求達到教師手把手教學的現場效果。
四、小結
本研究基于對佛山局計量中心在課程培訓方面問題的分析，針對業務知識體系與培訓執行相互脫離的現狀，將知識管理應用在課程開發建設中，研究提出的“三位一體”課程開發建設體系，有效解決了培訓體系中培訓實施標準不一、培訓資源匱乏、培訓師資分散、培訓手段有限等問題，盤活了培訓資源的運作，解決了培訓體系中資源無法效利用的問題，是一項卓有成效的探索與創新。
參考文獻：
[1]Frank Parry.Knowledge Management：An Introduction[J].Electronic Library，2012，30（3）：445-446.
[2]Jonna K?pyl?.Towards a critical societal knowledge management[J].Journal of Intellectual Capital，2012，13（3）.
[3]任麗娟.基于知識管理的企業大學課程體系建設研究[D].南昌：南昌大學，2011.
[4]張潤彤，朱曉敏，曹宗媛.知識管理概論[M].北京：首都經濟貿易大學出版社，2005.
[5]魏勇軍.企業隱性知識顯性化的路徑分析[D].長沙：湖南師范大學，2005：（9-38）.
[6]王秀紅，韓光平，卓德保，等.主體隱性知識共享調查研究[J].科學技術與工程，2004，（11）.
[7]郭延吉.組織中的隱性知識的共享[J].情報理論與實踐，2004，（2）.
[8]袁銳鍔，文金桃.試析美國企業大學的發展及其作用[J].比較教育研究，2002，（9）.
關鍵詞:需求分析；項目干系人；系統分析員
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A
需求分析是軟件開發過程的核心，其結果直接影響到整個的軟件開發過程。據相關資料顯示，因需求分析因素所造成的軟件項目失敗或缺陷約占60%，屬于系統實施階段的代碼錯誤，而導致軟件項目失敗的比率約為40%。項目失敗的根源在于需求分析不明確，需求調研不徹底，從而引發需求不斷變更，最終導致項目停滯。這些變更不僅加大了開發成本、項目無法按時完成等嚴重問題，而且，還有可能引發用戶方與開發方之間互相指責，導致項目擱淺。
一、軟件項目需求分析的重要性
軟件系統的開發主要分為五個階段，分別是系統的需求分析階段、系統設計階段、系統實施階段、系統測試階段和系統維護階段。而需求分析階段是整個五階段中的重中之重，在該階段所占的工作量大概是整個軟件開發項目的50%，邏輯方案是該階段的最終成果。邏輯方案不僅是進行系統設計的依據，而且，還是系統最終驗收的說明性文件。從以往的經驗來看，需求分析做的不徹底，沒有深層次的挖掘用戶需求，往往可能導致整個項目無法達到預期的效果，或者說設計開發出來的產品不能滿足用戶的需求。
需求分析首先要對現有系統有充分的認識和了解，在此基礎上，通過識別關鍵問題、分析項目的可行性、詳細調查研究、系統化分析，最終設計完成該項目的新系統邏輯方案。只有系統分析員明白了用戶的真正需求，才能開發出滿足用戶的軟件產品。在這里，要強調一點的是，在做需求分析的時候，開發方一定要指派有實際工作經驗的系統分析員來與用戶溝通，而不是指派具體的開發人員，這將避免一些溝通不暢的問題發生。系統分析員在了解用戶的基本需求之后，要以書面的形式，準確地制定出軟件需求報告。該報告主要說明系統的行為屬性，是項目開發過程中對系統的制約。要實現這一目標，就需要系統分析員與用戶之間做到緊密協作，甚至系統分析員要深入到用戶方的實際業務當中，把自己當做是用戶，從用戶的角度思考問題，只有這樣，開發方才可以真正了解用戶需要什么，系統應該做什么。
二、規范執行需求分析的流程
需求分析的過程，要嚴格執行規范化操作，囫圇吞棗式的需求調研是不可取的。開發方在做需求分析過程中，一定要嚴格把關，從對用戶負責的角度出發，并且也為了降低自己的開發成本，對無法與用戶實現很好溝通的項目經理要及時叫停，避免后續工作無法正常進行。
按照需求分析的過程，同樣也可將其分為五個階段：首先要獲取用戶需求，其次是分析用戶的需求，第三是編寫需求文檔，第四是評審需求文檔，最后是管理需求。規范執行需求分析的流程，是需求分析能否成功的關鍵。圖1是根據實際工作經驗總結出的需求分析工作流程：
在需求分析過程中，開發方要深入用戶方的各個部門，最簡單的項目也要做到用戶確認需求和需求評審兩個過程，復雜的項目甚至要做到多次。
三、盡快熟悉項目用戶方干系人全貌
項目干系人又稱為項目相關利益者，是指積極參與項目、或其利益會受到項目執行或完成情況影響的個人或組織，項目干系人對項目的目的和結果施加影響。項目管理團隊，即開發方，必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，盡最大可能地管理與需求相關的因素，以獲得項目的成功。因此，應當從項目的啟動開始，系統分析員用戶方相關人員的配合下，逐步分清項目用戶方干系人具體包含哪些人和部門，通過開方法與其溝通加之用戶方領導的協調以驅動他們對項目的支持，從而減小其對項目的阻力。
有些項目在做需求調研時，因受用戶方提出的進度要求等因素影響，有些系統分析員不愿與用戶過多地交流，只是發一些調研表做一些大概的了解。往往是因為開發方已有與該建設單位相似的原型，會亟不可待地去推廣，這樣會導致某些差異需求得不到深入了解，用戶方只能被動地去適應原型系統，這樣的做法是不可取的。另一種情況則是開發方與用戶方的技術部門交流比較多，而向業務部門和實際使用人員調查的力度不夠，往往容易造成原型試用后，與用戶的需求不一致，不得不再對需求做較大調整，造成開發周期不斷延期，開發成本大大增加。因此，熟悉項目用戶方干系人全貌是進行需求調研的第一步，也是需求調研的基礎。在定制的開發項目中，最重要的是要弄清楚用戶方中的組織結構關系、業務流程關系、數據流程關系。制定該項目的牽頭單位，在此基礎上，使用圖表的形式將這三種關系表現出來。
四、采取正確的方法獲取用戶需求
軟件開發項目的首要目標就是要發現用戶的需求。在對用戶進行需求調研過程中，使用的方式很多，初期調研可以采用會議的形式，后續的詳細調研以及需求確認，可以采用電話、郵件、小組討論等方式，模擬演示也是一種很有效的形式，用戶比較直觀，容易發現、提出問題，但每一次調研過程當中，都要做好筆錄，當與用戶交流完畢以后，要對交流的結果進行整理、分類，便于后續的分析活動。系統分析人員要對收集到需求做進一步的梳理和分析工作，在這個過程中，首先要對用戶提出的具體需求，包括可能該項目目前不涉及的需求，都要知道“為什么”，并且判斷用戶提出的需求是否合理，對于不合理的需求，開發方要給出不合理的理由和原因。其次，要集中精力，把關注點放在需求分析階段關注的目標上，即“做什么”，而不是“如何做”，第三就是要分析用戶提出的需求當中所衍生出的隱含需求，這一點往往容易忽略掉，這就需要系統分析員在與用戶交流當中，關注用戶的表情、眼神、用語，因為對隱含需求不加以考慮或考慮不充分，往往會引起永無止境的需求變更。
五、軟件項目的生命周期
從用戶的角度來看，軟件項目的生命周期應該包括項目前期的論證工作、項目計劃、軟件開發、運行、維護以及項目評價。因此，軟件項目管理的范圍不僅包括傳統的軟件開發過程，還應該包括開發之前的準備工作以及運行中的維護工作和對項目的總結工作。具體來講，軟件項目生命周期各階段的活動。
5.1啟動階段和計劃階段。在軟件項目的啟動／計劃階段，需要組建一個領導小組，其成員包括用戶的各級和各部門的高中級領導、有經驗的管理專家和系統分析員。其任務是分析用戶的實際業務和發展戰略，確定系統的目標，估算資源、成本和進度，論證、審批系統的實施計劃。
5.2實施佐制階段。軟件項目的實施催制階段主要指軟件開發階段，包括系統分析、系統設計、系統實現和系統運行。此時需要對項目的各種資源（包括人力、資金、時間、信息）、項目質量和項目風險進行全方位的管理，控制項目范圍的變動，協調各方面的工作。
5.3收尾階段。軟件項目的收尾階段就是正式驗收整個系統并移交給用戶的工作，主要包括完成項目移交的準備工作、對所建立系統進行評價、收集項目中的各種數據、總結經驗和教訓，為以后系統的維護、更新和升級提供依據等。
結論
在軟件項目管理的過程中，只有實施規范化管理，才能更有效地進行項目管理，提高項目成功的概率。目前，由于軟件項目管理實施的時間不長、經驗不足，我們只有不斷從實踐中積累經驗，進一步完善軟件項目管理的理論體系，將軟件項目管理更有效地應用到軟件開發的實踐中。
參考文獻：
[1]王遠,王健.計算機項目管理[M].武漢:武漢大學出版社,2009,8
[2]俞振華,俞豪軍.計算機項目管理導論[M].北京:機械工業出版社,2009,12
