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第1篇

（一）公司概況

四川華西集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱華西集團(tuán)）成立于1950年5月，是四川省重要國(guó)有骨干企業(yè)、省政府重點(diǎn)培育的30家“迅速做強(qiáng)做大的大企業(yè)大集團(tuán)”之一，持有國(guó)家建設(shè)部首批核準(zhǔn)的房屋建筑施工總承包特級(jí)資質(zhì)，享有外經(jīng)、外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，擁有AAA企業(yè)資信等級(jí)。現(xiàn)集團(tuán)總資產(chǎn)100億元，年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入超過(guò)127億元，年利稅額5億元以上。

集團(tuán)在冊(cè)職工20036人，其中：在崗14309人，未在崗5727人，離退休職工29536人。現(xiàn)有各類專業(yè)技術(shù)（經(jīng)濟(jì)）管理人員近萬(wàn)名，其中享受國(guó)務(wù)院政府特殊津貼的專家9人，四川省優(yōu)秀專家6人，學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人1人，具有高中級(jí)技術(shù)職稱、一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、注冊(cè)建造師4000余人。

集團(tuán)主業(yè)為建筑工程施工、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，具備“科研-設(shè)計(jì)-施工”一體化的工程總承包能力。集團(tuán)公司直屬分支機(jī)構(gòu)（含境外）23家，所屬子公司（含企業(yè)、事業(yè)單位）24家。

（二）公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況及榮譽(yù)

目前集團(tuán)公司取得了快速發(fā)展，據(jù)公司統(tǒng)計(jì)部門統(tǒng)計(jì)，截止到2006年末，集團(tuán)公司總資產(chǎn)95.74億元，總負(fù)債84.75億元，凈資產(chǎn)10.99億元，資產(chǎn)負(fù)債率88.2%;扣除含量工資節(jié)余和應(yīng)付福利費(fèi)后為78.98%主營(yíng)業(yè)務(wù)收入127.62億元，實(shí)現(xiàn)利稅總額5.25億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4452萬(wàn)元，承擔(dān)社會(huì)職能和負(fù)擔(dān)離退休職工等各項(xiàng)費(fèi)用9100萬(wàn)元；在崗員工年人均收入25934元。

集團(tuán)先后榮獲：魯班獎(jiǎng)及創(chuàng)魯班工程特別榮譽(yù)獎(jiǎng)20項(xiàng)，國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎(jiǎng)10項(xiàng)，184項(xiàng)國(guó)家和省部級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)，全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)拢珖?guó)先進(jìn)施工企業(yè)，全國(guó)工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)，全國(guó)建筑安全生產(chǎn)先進(jìn)集體，全國(guó)用戶滿意施工企業(yè)，“守合同，重信用”企業(yè)。2006年列中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)第297位，中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)78位；2007年列“四川企業(yè)100強(qiáng)”第9位，“ENR中國(guó)承包商企業(yè)60強(qiáng)”第18位。

二、四川華西集團(tuán)人力資源隊(duì)伍現(xiàn)狀及問(wèn)題分析（一）四川華西集團(tuán)人力資源隊(duì)伍現(xiàn)狀

集團(tuán)現(xiàn)有職工20036人，包括實(shí)際在崗職工和仍與企業(yè)保留勞動(dòng)關(guān)系的非在崗人員兩部分，其中實(shí)際在崗職工4034人。總體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)的人才層次偏低，技術(shù)人員和具有高級(jí)職稱專業(yè)人才比例偏小，尤其是高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才，僅占企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的8.1%;集團(tuán)沒(méi)有國(guó)內(nèi)國(guó)際知名的項(xiàng)目管理人才和建筑設(shè)計(jì)人才，缺乏高層的經(jīng)營(yíng)管理管理團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)主要經(jīng)營(yíng)房屋建筑等基礎(chǔ)性施工項(xiàng)目，培養(yǎng)了一批基礎(chǔ)性專業(yè)技術(shù)人才和中高級(jí)技術(shù)工人隊(duì)伍，建設(shè)施工經(jīng)驗(yàn)豐富，現(xiàn)場(chǎng)管理能力較強(qiáng)，在國(guó)內(nèi)外的施工企業(yè)中具有較好的聲譽(yù)。

1.人力資源隊(duì)伍變化情況。自2002年開(kāi)始，集團(tuán)展開(kāi)對(duì)二級(jí)以下的虧損企業(yè)和附屬單位進(jìn)行剝離、改制。集團(tuán)改制減員后，在冊(cè)人員由改革前的2萬(wàn)多人減少為7000多人，8657人下崗出中心，7000多名退休人員中已有4000余人移交社區(qū)管理。2006年到2010年間，集團(tuán)在崗人員人數(shù)每年減少26.4%,26%,26.6%和17%,企業(yè)歷史包袱大大減輕，經(jīng)營(yíng)效益明顯提高。2006年到2010年，集團(tuán)總產(chǎn)值的年增長(zhǎng)率分別為12.95%,37.8%,32.8%和46%,預(yù)計(jì)2015年集團(tuán)的總產(chǎn)值可以達(dá)到45億元，同比增長(zhǎng)35%,可見(jiàn)，集團(tuán)改革改制，減員增效工作取得很大成效。

目前，集團(tuán)仍有3500多名非在崗人員，非在崗人員包括：內(nèi)退協(xié)保人員；在冊(cè)不在崗，但在單位拿生活費(fèi)人員；在冊(cè)不在崗，不拿生活費(fèi)，但和集團(tuán)保留勞動(dòng)關(guān)系人員。集團(tuán)需要承擔(dān)這些人員的退休職工工齡工資等三項(xiàng)費(fèi)用，以及內(nèi)退、協(xié)保等人員的工資費(fèi)用支出。因此，與民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)相比，集團(tuán)仍有較大的人員負(fù)擔(dān)，在崗職工工資，福利大幅提高受到一定限制。

2.在崗員工人員結(jié)構(gòu)。集團(tuán)實(shí)際在崗員工4034人，其中經(jīng)營(yíng)管理人員2190人，占54.3%,專業(yè)技術(shù)人員1943人，占45.7%.作為欠發(fā)達(dá)地區(qū)的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，仍存在管理人員人數(shù)較多，專業(yè)技術(shù)人員老化等弊端。

（二）四川華西集團(tuán)人力資源隊(duì)伍現(xiàn)狀中存在的問(wèn)題四川華西集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)，在人力資源管理方面的缺陷比較明顯，既有客觀因素也有主觀因素，這在很大程度上嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.待遇過(guò)低

四川華西集團(tuán)人才由于待遇過(guò)低，四川華西集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益較差，一些管理干部和技術(shù)骨干為四川華西集團(tuán)吃了不少苦，而他們所得到的報(bào)酬與在其它部門、地區(qū)的同行相比懸殊較大。崗位不當(dāng)，個(gè)人才能難發(fā)揮。有的專業(yè)不對(duì)口，用非所學(xué)，專長(zhǎng)得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到發(fā)揮。住房得不到解決，四川華西集團(tuán)內(nèi)“山頭林立”,充滿人際沖突，使人感到“環(huán)境污濁”,發(fā)展無(wú)望。標(biāo)準(zhǔn)混亂，真假“人才”難分辨。企業(yè)存在個(gè)別人大權(quán)獨(dú)攬、唯我獨(dú)尊、憑個(gè)人好惡用人才的舊觀念，一些有識(shí)之士的才能不被認(rèn)同，工作不被認(rèn)可，對(duì)四川華西集團(tuán)心灰意冷。有的大學(xué)畢業(yè)生對(duì)自己的才能評(píng)價(jià)和要求的收入標(biāo)準(zhǔn)較高，四川華西集團(tuán)難于滿足，只好“跳槽”一走了之。

2.四川華西集團(tuán)人員老化，文化素質(zhì)偏低

勞動(dòng)用工制度改革后，由于配套政策沒(méi)有跟上，施工四川華西集團(tuán)需要的人員難進(jìn)來(lái)，進(jìn)來(lái)后留不住，不需要的人員退不出去，造成人員老化。由于論資排輩思想的影響以及用人機(jī)制的問(wèn)題，一些只有初高中技校畢業(yè)、班組長(zhǎng)出身的施工員、質(zhì)安員在施工管理第一線當(dāng)主角。他們雖有豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，但隨著大量新技術(shù)新工藝新材料的推廣應(yīng)用，顯得力不從心，管理效率低下，也壓制了年輕人的成長(zhǎng)進(jìn)步。人才結(jié)構(gòu)不盡合理。表現(xiàn)在層次結(jié)構(gòu)上，本科以上學(xué)歷人員少，中專大專學(xué)歷居多，在職稱和項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)晉升中受到了限制。論文格式因缺少項(xiàng)目經(jīng)理不得不放棄一些投標(biāo)機(jī)會(huì)。在專業(yè)結(jié)構(gòu)上，存在著重工程技術(shù)人員、輕管理專業(yè)人員的傾向，在缺少高素質(zhì)的工程技術(shù)人員的同時(shí)，合格的項(xiàng)目經(jīng)理等四川華西集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理方面的人員更為缺少，影響了企業(yè)整體管理水平的提高。

3.職工培訓(xùn)形同虛設(shè)

企業(yè)雖然每年開(kāi)展幾次培訓(xùn)，但由于培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)缺乏及職工的不重視，培訓(xùn)還沒(méi)有從開(kāi)發(fā)人的能力角度制定出符合四川華西集團(tuán)未來(lái)發(fā)展需要的人才培養(yǎng)規(guī)劃。職工培訓(xùn)多為短期行為，職工不能及時(shí)接觸新知識(shí)、新技術(shù)、新經(jīng)驗(yàn)和新思想，職工個(gè)人的價(jià)值取向與四川華西集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。培訓(xùn)工作往往講起來(lái)重要，做起來(lái)次要，忙起來(lái)不要。

三、對(duì)創(chuàng)新四川華西集團(tuán)人力資源管理的建議

針對(duì)四川華西集團(tuán)人力資源管理存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為應(yīng)該采取如下對(duì)策：

（一）制訂崗位標(biāo)準(zhǔn)，提高員工待遇

1.提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。提供合理的薪酬和職位是吸引高素質(zhì)人才的一個(gè)重要措施。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，貨幣己成為人們生存和發(fā)展的必要條件，也成為衡量人才個(gè)人價(jià)值和社會(huì)地位的重要指標(biāo)。因此，合理的薪酬是留住人才的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。建筑施工企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行有效的分配制度改革，優(yōu)化薪酬制度，為關(guān)鍵人才提供合理的薪酬。針對(duì)以往存在的建筑施工企業(yè)作業(yè)人員生活條件艱苦、工作環(huán)境惡劣等問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)著手改善員工在外作業(yè)的生活條件和工作環(huán)境，使員工能夠在比較舒適的環(huán)境中生活和工作，改革企業(yè)的分配制度，給予其以適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償，以此激勵(lì)員工的工作積極性。

2.寬帶薪酬制度

由于技術(shù)人員的晉升空間有限，導(dǎo)致很多技術(shù)人才為了提薪而對(duì)管理崗位趨之若鶩，這使得人不能盡其才。因此，應(yīng)將企業(yè)的薪酬體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣偃嗡刭|(zhì)為針對(duì)人員老化、文化素質(zhì)偏低的問(wèn)題，要制訂崗位準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置崗位門坎。根據(jù)崗位制訂任職資格要求。對(duì)不符合要求的在崗人員要分期分批從崗位上退下來(lái)，并給予適當(dāng)安排，或經(jīng)過(guò)培訓(xùn)合格后重新上崗。

所謂寬帶薪酬 （Broadbanding）是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行新的組合，使原來(lái)很多的薪酬等級(jí)合并為等級(jí)較少但寬度增加的新的薪酬結(jié)構(gòu)。實(shí)行寬帶薪酬后，員工更重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，而不用再通過(guò)追求職位的晉升來(lái)達(dá)到加薪的目的。同時(shí)，員工也更樂(lè)于進(jìn)行職位輪換。

將寬帶薪酬運(yùn)用到建筑行業(yè)，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差別。因此，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，也有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，可以大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)薪酬體系更具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力。

3.績(jī)效考核

有效地實(shí)施績(jī)效薪酬制度對(duì)于任何企業(yè)都是一種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為成功實(shí)施績(jī)效薪酬制度，許多企業(yè)采用各種量化績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，通過(guò)公正、公開(kāi)、合理的途徑來(lái)定義和評(píng)估業(yè)績(jī)，將個(gè)人績(jī)效與廣義的績(jī)效獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤。由此為確定員工報(bào)酬提供基礎(chǔ)，為人事調(diào)整提供依據(jù)，為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。當(dāng)前企業(yè)的績(jī)效考核制度存在績(jī)效考核目的不明確、體系不健全等問(wèn)題，加之領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)考核不夠重視，使得當(dāng)前企業(yè)的績(jī)效考核體系流入形式，失去了激勵(lì)的作用。因此，應(yīng)該根據(jù)建筑企業(yè)的項(xiàng)目產(chǎn)品特點(diǎn)，建立基于KPI的績(jī)效考核體系。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI的關(guān)鍵是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生可操作性的量化指標(biāo)，而企業(yè)的績(jī)效考核就是建立在這些量化指標(biāo)基礎(chǔ)上的。

（二）打造優(yōu)秀企業(yè)文化，提高員工素質(zhì)

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)信奉并付諸于實(shí)踐的價(jià)值理念，是企業(yè)的“靈魂立法”.企業(yè)文化反映了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部隱含的主流價(jià)值觀、態(tài)度和做事的方式。企業(yè)文化可以使公司形成凝聚力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀建和道德行為準(zhǔn)則的綜合。

企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、道道規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、值觀是企業(yè)文化的核心。是員工共同的精神支柱，企業(yè)文化內(nèi)增凝聚力，文化環(huán)境、外樹(shù)形象，價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)產(chǎn)品等。其中，價(jià)是企業(yè)潛在的生產(chǎn)力，是企業(yè)基業(yè)常青的力量。

那么，如何使企業(yè)文化成為優(yōu)秀的企業(yè)文化、強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化？可以從兩方面著手：

1.全面導(dǎo)入企業(yè)CIS戰(zhàn)略系統(tǒng)，特別強(qiáng)調(diào)是建立MIS理念識(shí)別系統(tǒng)和BIS行為識(shí)別系統(tǒng)，而不僅僅是VIS視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)；2.從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始一切制度規(guī)范以“培養(yǎng)員工的良好習(xí)慣和創(chuàng)造和諧有效的工作氛圍”為目標(biāo)。通過(guò)營(yíng)造良好的習(xí)慣氛圍，讓企業(yè)文化深深扎根于員工心靈深處，變成企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和永恒的發(fā)展動(dòng)力、源泉。培養(yǎng)了員工的良好習(xí)慣和創(chuàng)造了和諧有效的工作氛圍，就是可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化，企業(yè)文化也就成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。因此，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化最終任務(wù)就是去培養(yǎng)員工的良好習(xí)慣和創(chuàng)造和諧有效的工作氛圍。

創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的手段，就是把員工發(fā)展的欲望轉(zhuǎn)化成推動(dòng)公司發(fā)展的動(dòng)力，通過(guò)滿足市場(chǎng)的外需推動(dòng)滿足員工內(nèi)需的實(shí)現(xiàn)，再用滿意的員工去贏得更多滿意的客戶。是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運(yùn)行的具體模式是“提出理念與價(jià)值觀；推出代表理念與價(jià)值觀的典型人物與事件；在理念與價(jià)值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制”.

（三）制定合理而有效的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃

從公司的實(shí)際要求出發(fā)，積極探索和實(shí)踐，為公司發(fā)展和職工成長(zhǎng)制定有效合理的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。這項(xiàng)工作需要做好如下幾個(gè)方面：

1.認(rèn)真做好培訓(xùn)與發(fā)展需要分析，這是決定培訓(xùn)實(shí)施的關(guān)鍵一步。分析確定培訓(xùn)與發(fā)展需求可以采取以下幾個(gè)辦法：（1）由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)策略確定公司的人員要求，并由人事部門分析并確定相應(yīng)的人員培訓(xùn)與發(fā)展需求；（2）由部門和單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門及個(gè)人的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果來(lái)分析和確定部門及個(gè)人的培訓(xùn)與發(fā)展需求；（3）由人事部門對(duì)各部門各單位職工進(jìn)行培訓(xùn)與發(fā)展需要分析；四是由職工自己提出培訓(xùn)與發(fā)展需求，并得到部門領(lǐng)導(dǎo)及人事部門認(rèn)可。

第2篇

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán); 強(qiáng)化管理; 資金預(yù)算; 資金運(yùn)行; 資金投資

一、強(qiáng)化基礎(chǔ)實(shí)力――切實(shí)推行以“資金預(yù)算管理”為中心的“全面預(yù)算管理”

全面預(yù)算管理,從內(nèi)容上看,是一個(gè)包括現(xiàn)金收支預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等在內(nèi)的完整體系;從職能上看,是對(duì)其業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流進(jìn)行全面整合,最終使企業(yè)的有效資源獲得最佳利用效率;從過(guò)程上看,是通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考核與激勵(lì),對(duì)預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行整合并實(shí)現(xiàn)“預(yù)算職能”的以“資金預(yù)算管理”為中心的全方位價(jià)值監(jiān)控。正如著名管理學(xué)家戴維?奧利所說(shuō)的,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

(一)預(yù)算編制過(guò)程――細(xì)化“戰(zhàn)略”為“戰(zhàn)術(shù)”

把預(yù)算編制過(guò)程當(dāng)作“戰(zhàn)略”細(xì)化為“戰(zhàn)術(shù)”的過(guò)程。

1.在預(yù)算編制設(shè)計(jì)上,要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)當(dāng)年工作的要求,大力發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)、先進(jìn)產(chǎn)業(yè)和有機(jī)遇的產(chǎn)業(yè);發(fā)展有市場(chǎng)需求、有技術(shù)含量、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品,淘汰落后企業(yè)和落后產(chǎn)品,在困境中實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。2.在預(yù)算確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上,要體現(xiàn)“又好又快”,各項(xiàng)預(yù)算都要把提高經(jīng)濟(jì)效益作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。3.在預(yù)算結(jié)構(gòu)調(diào)整和項(xiàng)目安排上,要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向,服從于企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo),要體現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步的要求,增加產(chǎn)品的含金量,提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4.在預(yù)算資金安排上,要重視科技投入,加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。5.在預(yù)算的編制方式上,以“零基預(yù)算”為基礎(chǔ),根據(jù)形勢(shì)變化和企業(yè)情況滾動(dòng)編制預(yù)算以達(dá)到總體目標(biāo),分別細(xì)化銷售、成本、費(fèi)用、投資、資金等各個(gè)模塊實(shí)行模塊化管理。

(二)預(yù)算執(zhí)行與控制過(guò)程――剛?cè)峤Y(jié)合提高執(zhí)行力度和執(zhí)行效果

對(duì)預(yù)算的執(zhí)行,要?jiǎng)側(cè)峤Y(jié)合,注重促進(jìn)企業(yè)“競(jìng)爭(zhēng)能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危機(jī)企業(yè)外部環(huán)境多變的情況下,不能簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)每個(gè)預(yù)算目標(biāo)的“剛性”實(shí)現(xiàn),而是要根據(jù)變化了的形勢(shì)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

1.在預(yù)算分析的內(nèi)容上,及時(shí)反映分析經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀況尤為重要,各企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況細(xì)化分析內(nèi)容,把預(yù)算分析與滾動(dòng)預(yù)測(cè)相結(jié)合,把預(yù)算分析與措施建議相結(jié)合,及時(shí)填列“預(yù)算與預(yù)測(cè)分析表”,要抓住重要特點(diǎn)、重大差異、突出問(wèn)題展開(kāi)深入分析,為管理層提供必要的信息和決策依據(jù)。

2.在預(yù)算的分析方法上,靈活應(yīng)用各種分析法和營(yíng)運(yùn)資金管理模型,采用文字、圖表、實(shí)例相結(jié)合的形式,各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)親自修改分析,親自寫分析點(diǎn)評(píng),提高預(yù)算與預(yù)測(cè)分析的質(zhì)量,為管理層團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)提供有效的決策支持。

3.在預(yù)算分析手段的運(yùn)用上,要繼續(xù)推進(jìn)信息化管理,完善和加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算的信息化系統(tǒng)建設(shè),把大部分財(cái)會(huì)人員的精力從記賬報(bào)賬的繁瑣工作中解放出來(lái),輔助我們提高財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、預(yù)算分析和財(cái)務(wù)管理的水平。

(三)預(yù)算考核過(guò)程――合理的預(yù)算指標(biāo)考核體系和有效的評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制

按照職責(zé)范圍和管理層次,建立合理的預(yù)算指標(biāo)考核體系,把預(yù)算執(zhí)行情況與責(zé)任單位、責(zé)任人的切身利益掛鉤,使之與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的利益共同體,以有效的信息反饋機(jī)制為基礎(chǔ),建立良好的約束與激勵(lì)機(jī)制。

1.根據(jù)重要性原則選擇預(yù)算考核項(xiàng)目指標(biāo),并使預(yù)算考核公開(kāi)化、透明化和合理化。包括:對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、財(cái)務(wù)部門、人力資源等管理部門實(shí)行效率和費(fèi)用否決制;對(duì)生產(chǎn)部門實(shí)行制造成本預(yù)算、生產(chǎn)資金占用預(yù)算否決制;對(duì)營(yíng)銷部門實(shí)行產(chǎn)品資金占用否決制;對(duì)采購(gòu)部門實(shí)行采購(gòu)成本和采購(gòu)質(zhì)量否決制。

2.依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)時(shí)機(jī),分別采取相應(yīng)的激勵(lì)方式以達(dá)到有效激勵(lì)的目的。

3.對(duì)于沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個(gè)人應(yīng)采取嚴(yán)厲的懲罰措施,以促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競(jìng)爭(zhēng)。

二、保持生存能力――在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力

現(xiàn)金流是企業(yè)的血液,“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理念。在金融危機(jī)的形勢(shì)下,保持企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力尤其重要。誰(shuí)掌握了足夠的現(xiàn)金,誰(shuí)就有抵御各種風(fēng)險(xiǎn)和保持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行的能力;誰(shuí)就有及時(shí)捕捉并抓住國(guó)家拉動(dòng)內(nèi)需這一發(fā)展機(jī)遇的基礎(chǔ),企業(yè)就可以把資金投向能產(chǎn)生更多利潤(rùn)的地方。在很多時(shí)候,投資機(jī)會(huì)的損失是無(wú)法用資金額度來(lái)衡量的。

(一)考核應(yīng)收賬款與存貨結(jié)構(gòu),降低營(yíng)運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)

資金問(wèn)題實(shí)際就是市場(chǎng)問(wèn)題,沒(méi)有市場(chǎng)就沒(méi)有銷售,沒(méi)有銷售就沒(méi)有資金。對(duì)應(yīng)收賬款與存貨結(jié)構(gòu)的考核,其目的是要保持每月經(jīng)營(yíng)凈收益均可轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流入,保障在任何時(shí)候營(yíng)運(yùn)資金的風(fēng)險(xiǎn)都降到最低。

1.以企業(yè)集團(tuán)層面成立專項(xiàng)檢查小組,對(duì)各企業(yè)應(yīng)收賬款、存貨的結(jié)構(gòu)進(jìn)行考核,對(duì)不合理的應(yīng)收賬款、存貨所占用的資金計(jì)算資金成本,扣減企業(yè)當(dāng)年利潤(rùn)。

2.把應(yīng)收賬款按“開(kāi)票日”劃分賬齡改成了按“到期日”劃分賬齡來(lái)計(jì)提壞賬準(zhǔn)備,對(duì)一般應(yīng)收款加存貨占銷售收入的比例超過(guò)50%的企業(yè)要進(jìn)行清理整頓,摸清家底、處理閑置存貨、大力催討到期應(yīng)收款,集中力量抓超期應(yīng)收賬款的回籠。

3.建立貨款回收責(zé)任制并落實(shí)到部門和責(zé)任人,加大欠貨款回收率和實(shí)現(xiàn)銷售收入雙考核。堅(jiān)決不放賒銷這個(gè)口子,只有加強(qiáng)銷售貨款回收才是公司根本資金來(lái)源的保證。

(二)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),從源頭上降低應(yīng)收賬款的比例

在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)存在很多不確定因素的情況下,建立“以銷定產(chǎn),以產(chǎn)促銷”的存貨資金限額控制管理制度,從源頭上降低應(yīng)收賬款的比例是關(guān)鍵。

1.從調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改變經(jīng)營(yíng)模式、健全規(guī)章制度、提高競(jìng)爭(zhēng)能力等角度,根本解決應(yīng)收賬款和存貨居高不下的問(wèn)題。

2.各單位都要在排產(chǎn)、投產(chǎn)時(shí)充分考慮可能發(fā)生的應(yīng)收賬款和存貨積壓,從源頭上控制不合理的資金占用,努力減少成品和原材料資金占用,從而達(dá)到加快資金周轉(zhuǎn)、提高變現(xiàn)能力的要求。

(三)發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)度的優(yōu)勢(shì),全方位加強(qiáng)資金的集中管理和監(jiān)控

由于企業(yè)集團(tuán)在投資結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等內(nèi)容上具有立體性的特點(diǎn),在資金使用時(shí)間上具有差異性的特點(diǎn),所以,企業(yè)集團(tuán)具有統(tǒng)籌調(diào)度資金的基礎(chǔ)。

1.成立企業(yè)集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)公司,完善內(nèi)部結(jié)算中心職能,實(shí)行資金有償使用和內(nèi)部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發(fā)揮資金使用效率。

2.在財(cái)務(wù)公司的平臺(tái)上,開(kāi)發(fā)運(yùn)用企業(yè)銀行賬戶信息系統(tǒng),即,與各開(kāi)戶商業(yè)銀行的系統(tǒng)連接,進(jìn)行全企業(yè)集團(tuán)的存款管理,形成既能及時(shí)反映各企業(yè)在財(cái)務(wù)公司的資金情況,又能實(shí)時(shí)反映各企業(yè)在其他銀行的資金狀況的信息系統(tǒng),將全部資金集中到財(cái)務(wù)公司,通過(guò)財(cái)務(wù)公司發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)度優(yōu)勢(shì),提高資金利用率,把有限的資金用好盤活。

3.細(xì)化資金的計(jì)劃管理,編制季度資金計(jì)劃和月度滾動(dòng)計(jì)劃,改變過(guò)去企業(yè)集團(tuán)只要求編制年度資金計(jì)劃的方式,發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)總部功能,實(shí)行全面的資金計(jì)劃管理,有計(jì)劃地調(diào)劑資金余缺,保證資金的合理流動(dòng)。

4.實(shí)行跟蹤分析與考核,各企業(yè)要高度重視資金計(jì)劃的編制和執(zhí)行,財(cái)務(wù)總監(jiān)和經(jīng)營(yíng)者都要親自審核資金計(jì)劃,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)反映、采取措施,既考核平均存款余額,又考核月末存款余額,提高計(jì)劃的合理性和準(zhǔn)確度。

三、追求發(fā)展能力――在規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)的前提下把握好投資機(jī)遇

(一)控制投資規(guī)模的總量,保證企業(yè)集團(tuán)的總體資金平衡

控制投資規(guī)模的總量,主要是要防止現(xiàn)金短缺,因?yàn)樵诮鹑谖C(jī)下“現(xiàn)金為王”的觀念如何強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分,注重現(xiàn)金流量的管理尤為重要。

1.控制投資規(guī)模的總量,留有保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的現(xiàn)金。所有的新投資項(xiàng)目要從集團(tuán)整體需要出發(fā),由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一平衡和決策,杜絕“各自為戰(zhàn)”的重復(fù)建設(shè)。

2.對(duì)經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)已經(jīng)在建的項(xiàng)目,要把建設(shè)內(nèi)容和建設(shè)費(fèi)用嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi),嚴(yán)禁擅自增加建設(shè)內(nèi)容和提高建造標(biāo)準(zhǔn)。

3.按照使用的順序安排資金,切實(shí)抓好資金總額的控制,扣緊主業(yè),資金鏈一定不能繃得太緊留有回旋余地,在總體上保證企業(yè)集團(tuán)的資金平衡,以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)抗御金融風(fēng)險(xiǎn)的能力。

(二)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整這話喊了多年,但收效甚微,原因是經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,大家日子都好過(guò)了,誰(shuí)還顧得上合理不合理,調(diào)整不調(diào)整,何況你要調(diào),他也不干,你根本調(diào)不動(dòng)。只要市場(chǎng)好,優(yōu)的勝不了,劣的汰不掉。如今危機(jī)一來(lái),環(huán)境突然嚴(yán)酷,通過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“危機(jī)機(jī)制”把該死的一定要讓他死掉,而不能人為地“輸血”讓他“茍延殘喘”活下去。正如奧地利著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫?熊彼特在針對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)談如何治理經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)說(shuō):“只有讓它自己治愈自己才是可取的,任何人為刺激帶來(lái)的復(fù)蘇,都會(huì)令那些在蕭條中未能完成調(diào)整的剩余問(wèn)題更加嚴(yán)重,從中又會(huì)產(chǎn)生出新的問(wèn)題,再造成另一次更嚴(yán)重的商業(yè)威脅。”所以,企業(yè)集團(tuán)可利用經(jīng)濟(jì)危機(jī)把正常發(fā)展時(shí)期那些“半死不活”的企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以外的企業(yè)、屬于“雞肋”型的落后產(chǎn)品強(qiáng)制淘汰,借機(jī)通過(guò)兼并重組和股權(quán)轉(zhuǎn)讓,清理與主業(yè)無(wú)關(guān)、缺乏盈利能力的落后企業(yè)。暴風(fēng)雨嘩啦啦一陣猛澆、猛打,剩下的肯定都有相當(dāng)?shù)纳Α?/p>

(三)防止產(chǎn)能過(guò)剩,投資項(xiàng)目有保有壓

雖然從宏觀上講,擴(kuò)大投資是國(guó)家應(yīng)對(duì)金融危機(jī)、刺激消費(fèi)、拉動(dòng)內(nèi)需的重要舉措;從微觀上講,投資是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的有效途徑之一,但投資最終是要形成生產(chǎn)能力的,防止新的產(chǎn)能過(guò)剩和形成新的需求不足也是必須要考慮的問(wèn)題。所以,在新形勢(shì)下要特別強(qiáng)調(diào)把有限的資金集中到符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)項(xiàng)目上來(lái),重點(diǎn)傾向核心產(chǎn)業(yè)、關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)和培育產(chǎn)業(yè);嚴(yán)格控制廠房建設(shè)和非生產(chǎn)性建設(shè);嚴(yán)格控制擴(kuò)大一般生產(chǎn)能力的投資。

(四)積極進(jìn)行收購(gòu)項(xiàng)目的論證,實(shí)現(xiàn)低成本下的總量擴(kuò)張

投資學(xué)的基本原則是:企業(yè)必須反經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)行投資,才能不斷地健康成長(zhǎng)。在由金融危機(jī)引發(fā)全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下,無(wú)論是收購(gòu)、并購(gòu)項(xiàng)目,還是進(jìn)行資產(chǎn)重組,對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)、尤其是實(shí)力比較雄厚的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)都正當(dāng)其時(shí)。

1.它比新建項(xiàng)目成本低、見(jiàn)效快,可以較快地增加企業(yè)集團(tuán)的銷售和利潤(rùn)。

2.是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)“走出去”參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、在更廣闊的空間實(shí)施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的歷史性機(jī)遇,這是競(jìng)爭(zhēng)法則的必然使之和實(shí)現(xiàn)“雙贏”的最佳選擇,而決非是“乘人之危”的脅迫非仁之舉。正如財(cái)政部科研所陳新平博士所講:“這次金融危機(jī)給西方國(guó)家的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),甚至某些重要產(chǎn)業(yè)都帶來(lái)了重創(chuàng),在全球性經(jīng)濟(jì)衰退還沒(méi)有見(jiàn)底之前,除了自救外,無(wú)疑,他們還需要大量的外援”。過(guò)去,我們也提倡企業(yè)要走出去,可走了多少年真出去的沒(méi)幾個(gè),原因何在?一是動(dòng)力和實(shí)力不足,不想走出去也不敢走出去;二是阻力太大想走也走不出去,如今老外日子緊緊巴巴越來(lái)越不好過(guò),歡迎你還來(lái)不及哪顧得上推三阻四磨磨唧唧?

3.財(cái)務(wù)人員要積極參與被收購(gòu)項(xiàng)目的可行性論證,不僅要從是否能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到優(yōu)化組合的作用;是否屬于在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略上需要重點(diǎn)發(fā)展而且有市場(chǎng)需求的產(chǎn)業(yè)和企業(yè);是否能盡快產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益方面進(jìn)行論證分析,而且要對(duì)被收購(gòu)、并購(gòu)的國(guó)外項(xiàng)目,從海外收購(gòu)、并購(gòu)環(huán)境、所在國(guó)的法律制度、所投資行業(yè)或企業(yè)的發(fā)展前景等方面進(jìn)行論證分析。最終為企業(yè)集團(tuán)決策提供全面分析和備選方案。該出手時(shí)就出手,趕快出擊如今正是好時(shí)機(jī)。

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第3篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化；全面預(yù)算管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

一、集團(tuán)化全面預(yù)算

集團(tuán)化全面預(yù)算是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，圍繞資金流動(dòng)這一核心，對(duì)其一定期間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)合理規(guī)劃、測(cè)算，形成一整套具體化和數(shù)量化的方案，從而保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為所從事的各種具體活動(dòng)提供監(jiān)督和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。

集團(tuán)化全面預(yù)算涉及到企業(yè)的各個(gè)部門和環(huán)節(jié)，按照其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域可以分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)部分。

二、集團(tuán)化全面預(yù)算管理的重要意義

集團(tuán)化全面預(yù)算是本單位各級(jí)各部門工作的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，實(shí)施集團(tuán)化全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)具有重要意義，具體體現(xiàn)在：

（一）實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

在現(xiàn)代企業(yè)制度中的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)相分離的管理模式下，為約束人，保護(hù)所有者的權(quán)益，必須建立有效的管理者激勵(lì)和約束機(jī)制。集團(tuán)化的全面預(yù)算管理通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行和考評(píng)，可以促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部各方利益趨同，從而有效降低企業(yè)集團(tuán)的成本。因此，集團(tuán)化的全面預(yù)算管理更適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

（二）實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)層級(jí)對(duì)本集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程管控

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理，能夠幫助集團(tuán)管理層實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)的各個(gè)分、子公司的資金和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全面控制和協(xié)調(diào)，能夠更有效的提高管理效率。

（三）實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置

集團(tuán)化的全面預(yù)算管理有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金、固定資產(chǎn)的集中管理和使用，同時(shí)可以揭示本企業(yè)各種產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的優(yōu)劣地位，從而能夠盡快調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，避免資源的浪費(fèi)。因此，實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理能夠有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資源的集中管控，優(yōu)化本集團(tuán)的資源配置。

三、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)化全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

從上文分析可以看到，集團(tuán)化的全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)具有十分重要的意義，但是在實(shí)踐中受各種因素的影響，很多企業(yè)集團(tuán)并未實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的預(yù)算管理，存在著各種各樣的問(wèn)題，具體體現(xiàn)在：

（一）集團(tuán)化全面預(yù)算管理沒(méi)有明晰的管理模式

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理模式以編制預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)不同，分為三種模式：以銷售業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)、以利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)和以成本為出發(fā)點(diǎn)。三種模式各有優(yōu)劣，其中以銷售業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)的模式比較適應(yīng)于銷售市場(chǎng)比較穩(wěn)定，淡旺季比較明顯的企業(yè)；以利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)的模式主要適應(yīng)于以投入產(chǎn)出效益為主旨的企業(yè)；以成本為出發(fā)點(diǎn)的模式主要適應(yīng)于市場(chǎng)占有率比較穩(wěn)定的企業(yè)。

由于當(dāng)前我國(guó)企業(yè)多數(shù)向集團(tuán)化管理方向發(fā)展，上述三種預(yù)算模式與這種管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，從而使得當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在選擇全面預(yù)算管理模式時(shí)出現(xiàn)了問(wèn)題，多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)沒(méi)有設(shè)立比較明晰的全面預(yù)算管理模式。

（二）在集團(tuán)化全面預(yù)算管理過(guò)程中沒(méi)有遵循全員參與和全面性的原則

集團(tuán)化全面預(yù)算管理模式要求在預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中所有人員均要參與，只有這樣，才能將預(yù)算目標(biāo)分配到每一個(gè)崗位和員工，才能保證預(yù)算的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)全面預(yù)算管理必須要涉及到本集團(tuán)的各個(gè)生產(chǎn)和管理部門和環(huán)節(jié)，任何一個(gè)部門和環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，都可能造成預(yù)算控制是無(wú)效的。但是，當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在集團(tuán)化全面預(yù)算編制、執(zhí)行和考核過(guò)程中，以管理層和財(cái)務(wù)為主導(dǎo)，其他人員基本不參與，造成預(yù)算目標(biāo)具有片面性；在預(yù)算控制中，對(duì)集團(tuán)管理層和下屬分、子公司本部的經(jīng)費(fèi)沒(méi)有進(jìn)行預(yù)算管控，造成預(yù)算管理出現(xiàn)漏洞，預(yù)算控制效果大打折扣。

（三）集團(tuán)化全面預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)預(yù)算編制方法主要有定期預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算和彈性預(yù)算等方法，各種方法均有一定的優(yōu)缺點(diǎn)和適應(yīng)環(huán)境。但是對(duì)于集團(tuán)化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于其具有規(guī)模大，業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點(diǎn)，大多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算的時(shí)候采用增量預(yù)算的方式，這種編制方法比較簡(jiǎn)單，省時(shí)省力，但是這種方法一方面與集團(tuán)化的管理模式不相適應(yīng)，同時(shí)增量預(yù)算受基期不合理因素的影響，會(huì)造成預(yù)算數(shù)據(jù)不合理。

（四）沒(méi)有建立有效的預(yù)算調(diào)整和考核機(jī)制

集團(tuán)化全面預(yù)算管理對(duì)預(yù)算調(diào)整提出了更高的要求，不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，也不能過(guò)于隨意。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算調(diào)整方面沒(méi)有建立有效的管控機(jī)制，主要存在的問(wèn)題是：不能根據(jù)環(huán)境變動(dòng)而調(diào)整預(yù)算，過(guò)于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)；部分企業(yè)對(duì)預(yù)算的調(diào)整隨意性較大，導(dǎo)致預(yù)算剛性嚴(yán)重削弱；很多企業(yè)在調(diào)整預(yù)算時(shí)，一般都是將指標(biāo)調(diào)整的易于完成，這樣會(huì)削弱集團(tuán)化的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算考核是集團(tuán)化全面預(yù)算管理的重點(diǎn)。但是，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算考核方面存在相當(dāng)多的問(wèn)題：考核指標(biāo)比較單一，沒(méi)有建立科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)體系；全面預(yù)算考核缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，考核的嚴(yán)肅性不夠。

四、實(shí)施集團(tuán)化全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）設(shè)立明晰的集團(tuán)化全面預(yù)算管理模式

根據(jù)上文分析，以銷售業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)、以利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)和以成本為出發(fā)點(diǎn)三種全面預(yù)算管理模式均與當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展模式出現(xiàn)了不相適應(yīng)的地方，考慮企業(yè)集團(tuán)對(duì)統(tǒng)一管理的要求，筆者認(rèn)為，可以將權(quán)威預(yù)算編制方式與這三種預(yù)算管理模式結(jié)合起來(lái)，權(quán)威性的預(yù)算編制保證了預(yù)算的統(tǒng)一性，易于進(jìn)行對(duì)比和考核，同時(shí)又保證了企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的需求，即以銷售增長(zhǎng)為目標(biāo)、以利潤(rùn)增加為目標(biāo)或者以成本降低為目標(biāo)。

（二）嚴(yán)格遵循全員參與和全面性的集團(tuán)化預(yù)算編制原則

全員參與和全面性的編制原則可以合理保證集團(tuán)化全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還可以保證預(yù)算管控的有效性。因此在實(shí)踐中，必須嚴(yán)格遵循全員參與和全面性的集團(tuán)化預(yù)算編制原則。

（三）集團(tuán)化全面預(yù)算管理宜采用彈性預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制

預(yù)算編制方法多種多樣，但是根據(jù)筆者自身工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為要想實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)采用彈性預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制，滾動(dòng)預(yù)算法和零基預(yù)算法的工作量較大，管理成本較高，顯然不適合集團(tuán)化的企業(yè)，而定期預(yù)算和固定預(yù)算因?yàn)闀r(shí)間和業(yè)務(wù)量的固定化，不適應(yīng)變化快速的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。彈性預(yù)算法對(duì)業(yè)務(wù)量的彈性假定，既能讓集團(tuán)下屬各分、子公司適應(yīng)不同的經(jīng)營(yíng)情況的變化，又避免了頻繁調(diào)整預(yù)算，同時(shí)還能夠讓其實(shí)施更為細(xì)致的預(yù)算差異分析，為預(yù)算考核提供更為客觀合理的基礎(chǔ)。

（四）必須建立有效的預(yù)算調(diào)整和考核機(jī)制

有效的預(yù)算調(diào)整和考核機(jī)制是保證集團(tuán)化全面預(yù)算管理有效的基礎(chǔ)。

1.預(yù)算調(diào)整機(jī)制的建立

預(yù)算調(diào)整機(jī)制的建立關(guān)鍵在于對(duì)預(yù)算剛性的把握和對(duì)預(yù)算調(diào)整審批程序的建立。在實(shí)踐中，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算實(shí)施柔性管理，即不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，浪費(fèi)企業(yè)資源，也不能隨意調(diào)整預(yù)算，削弱預(yù)算的嚴(yán)肅性，必須建立一套完整的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)、審議和批準(zhǔn)程序。

2.預(yù)算考核機(jī)制的建立

預(yù)算考核是整個(gè)集團(tuán)化全面預(yù)算管理中最重要的一環(huán)，具有承上啟下的作用。在實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)從兩方面做好集團(tuán)化全面預(yù)算管理的考核工作，即考核指標(biāo)體系的建立和考核過(guò)程的監(jiān)督。

預(yù)算指標(biāo)體系的建立應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)性、可控性、動(dòng)態(tài)性、公平公開(kāi)的原則，指標(biāo)設(shè)置不能單一化，應(yīng)當(dāng)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以考慮參考“平衡計(jì)分卡”和KPI關(guān)鍵指標(biāo)法等績(jī)效考核方法來(lái)考核預(yù)算指標(biāo)的完成情況。

考核過(guò)程的監(jiān)督主要在于對(duì)預(yù)算考核的過(guò)程和數(shù)據(jù)的審議，即預(yù)算考核是否公開(kāi)公平公正，對(duì)預(yù)算考核是否進(jìn)行了獎(jiǎng)懲等，以確保預(yù)算考核結(jié)果的有效性和權(quán)威性。

五、結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)化全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中重要的經(jīng)營(yíng)管理手段，在實(shí)踐中，必須要從本企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際組織環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境出發(fā)，做好全面預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)等環(huán)節(jié)，才能建立起有效的全面預(yù)算管理體系，才能提升本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第4篇

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)集約化管理 對(duì)策

引言

集約化財(cái)務(wù)管理要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中,要針對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支,從立項(xiàng)、審批一直到資金的支付這一系列過(guò)程都要建立起一整套完整的審核制度,即把資金管理貫穿在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)。為達(dá)到這一目標(biāo),企業(yè)就需要對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行合理優(yōu)化,依托商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),利用企業(yè)自身的資金結(jié)算系統(tǒng),搭建包括組織機(jī)構(gòu)、工作人員、投資立項(xiàng)、資金調(diào)度、資金支付、資金收入、信貸業(yè)務(wù)以及資金支付等七個(gè)環(huán)節(jié)的的資金集中管理模式從而能夠確保資金的有效管理以及財(cái)權(quán)的高度集中能夠順利實(shí)現(xiàn)。

一、集約化財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵

集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)以節(jié)儉、高效、約束為價(jià)值取向,通過(guò)對(duì)人、財(cái)、物、管理等生產(chǎn)要素的統(tǒng)一配置,從而達(dá)到降低成本、高效管理,獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì),目的在于提高企業(yè)生產(chǎn)效率與經(jīng)營(yíng)效益,因此,隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展以及集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷拓展,開(kāi)展財(cái)務(wù)集約化管理是集團(tuán)公司的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)集約型財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:一是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)政策提供保證;二是促進(jìn)資金的合理、高效利用和提高監(jiān)督效能;三是有利于對(duì)子公司和相關(guān)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效監(jiān)控,確保得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠得到有效的監(jiān)控。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式相比,集約化財(cái)務(wù)管理的主要優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在比前者更集中、精細(xì)和高效,具有務(wù)實(shí)而精煉的核心理念,這也是其先進(jìn)性的具體體現(xiàn)。

二、集約化財(cái)務(wù)管理的主要特征

概括而言,集約化財(cái)務(wù)管理是以機(jī)構(gòu)扁平化、財(cái)權(quán)集中化、業(yè)務(wù)流程化、手段網(wǎng)絡(luò)化、預(yù)算模型化、核算標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)個(gè)性化、監(jiān)控實(shí)時(shí)化為主要特征,具體可以歸結(jié)為以下三個(gè)方面。

第一,組織精干,機(jī)構(gòu)規(guī)范。

從于集約化財(cái)務(wù)管理的組織方式和機(jī)構(gòu)設(shè)置的角度來(lái)看,其規(guī)范和精干的特征非常明顯,并集中體現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)流程規(guī)范化兩個(gè)層面。

第二,工作流程集中高效,針對(duì)集約化財(cái)務(wù)管理的服務(wù)質(zhì)量與工作效率而言,在充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)的前提下,通過(guò)對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行流程改造,不僅能夠保證財(cái)權(quán)的集中化,還能夠?qū)崿F(xiàn)監(jiān)控實(shí)時(shí)化,從而為企業(yè)的利益各個(gè)相關(guān)方提供優(yōu)質(zhì)的和個(gè)性化服務(wù)。

第三,實(shí)施過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)高效。集約化財(cái)務(wù)管理的方法與手段具有標(biāo)準(zhǔn)和高效的特征,這一特征主要通過(guò)預(yù)算模型化、核算標(biāo)準(zhǔn)化以及手段網(wǎng)絡(luò)化這三個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集約化財(cái)務(wù)管理的主要建議

1.建立合理的規(guī)章制度

企業(yè)建立的規(guī)章制度體系一般包括三個(gè)層次,即管理制度、崗位制度以及崗位分工制度。

第一,對(duì)于管理制度而言,應(yīng)涵蓋以下三個(gè)主要層面:其一是會(huì)計(jì)制度,其中又包括基本規(guī)定、會(huì)計(jì)事務(wù)處理說(shuō)明、會(huì)計(jì)分錄說(shuō)明以及會(huì)計(jì)報(bào)表編制說(shuō)明。其二是崗位制度,它可以看做是根據(jù)企業(yè)內(nèi)諸如制定總賬、成本核算或費(fèi)用報(bào)銷等各個(gè)崗位的實(shí)際工作內(nèi)容和要求來(lái)制定的崗位操作手冊(cè),以此明確各個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限和工作程序,并建立相應(yīng)的記錄。

第二,對(duì)于崗位分工制度而言,其主要目的在于避免由于存在一人多崗或一崗多人的現(xiàn)象而導(dǎo)致崗位制度出現(xiàn)不可操作性,因此,崗位分工制度的重點(diǎn)在于明確每一位財(cái)務(wù)人員的工作內(nèi)容和工作要求,并建議相應(yīng)的記錄。

2.進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組

流程化重組是企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)集約化的基礎(chǔ)工作。企業(yè)應(yīng)在有效整合企業(yè)的財(cái)務(wù)部門、采購(gòu)部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門、銷售部門等相關(guān)業(yè)務(wù)的前提下,精心制定系統(tǒng)內(nèi)的核心業(yè)務(wù)流程。同時(shí),為了使公司的全面實(shí)施流程管理提工作有一個(gè)良好的管理平臺(tái),集團(tuán)還需完成跨部門、跨單位的業(yè)務(wù)流程設(shè)置。具體操作方法如下。

第一,用流程負(fù)責(zé)制為主導(dǎo)代替原有的以科層制為主導(dǎo),即對(duì)集團(tuán)原有的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行扁平化改革,同時(shí)還要結(jié)合實(shí)際情況,對(duì)相應(yīng)的管理制度進(jìn)行動(dòng)態(tài)修訂和不斷完善,目的在于確保每一個(gè)流程都有相應(yīng)的管理制度作支撐。

第二,財(cái)務(wù)部以公司核心流程為目標(biāo)流程,按照流程服從、流程負(fù)責(zé)、流程支持的原則對(duì)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。例如,為實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)成本的動(dòng)態(tài)管理,財(cái)務(wù)部門可以根據(jù)實(shí)際情況,設(shè)置成本額度分析流程、內(nèi)部結(jié)算價(jià)格管理流程、采購(gòu)材料標(biāo)準(zhǔn)成本核算流程、中間產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本流程以及輔助成本核算等流程。

3搭建網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)

信息充分共享同樣也是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集約化管理的基礎(chǔ)性工作。這一切都需要企業(yè)來(lái)搭建一個(gè)完善的集約化財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行平臺(tái),從而確保會(huì)計(jì)核算給你哦工作以及其他具體工作實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)行。具體而言,第一步是內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)的搭建,企業(yè)要引進(jìn)和實(shí)施ERP,并采用B/C結(jié)構(gòu)和建立Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò),從而實(shí)現(xiàn)資金流,人員流物資流和信息流能夠在局域網(wǎng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息傳遞和信息共享。第二步是實(shí)現(xiàn)外部互聯(lián),企業(yè)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)協(xié)議,使企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)連接到外部Intemet,從而更加廣泛地實(shí)現(xiàn)信息共享的目的。

4.建立實(shí)時(shí)監(jiān)控體系

企業(yè)建立實(shí)時(shí)監(jiān)控體系時(shí),要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)狀況。實(shí)時(shí)監(jiān)控體系可以針對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售以及資金管理四個(gè)過(guò)程。

第一,對(duì)于物資采購(gòu)過(guò)程,財(cái)務(wù)部門一是要參與供貨商信息調(diào)查工作,并參與合格供貨商的取得定工作;二是制定符合市場(chǎng)需求的原材料采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格以及原材料采購(gòu)價(jià)格差異指標(biāo);三是開(kāi)展詳細(xì)而深入的市場(chǎng)調(diào)查工作來(lái),以此密切監(jiān)控資源的供應(yīng)渠道同應(yīng)狀況、資源分布狀況以及資源的采購(gòu)價(jià)格;四是積極參與大宗原料和燃料的招議標(biāo)工作,并密切審視采購(gòu)合同。

第二,對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程,財(cái)務(wù)部門一是要組織制定中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本,再把相關(guān)信息及時(shí)向上一道工序進(jìn)行反饋,以此為生產(chǎn)工藝的調(diào)整和優(yōu)化提供快捷、可靠的信息依據(jù);二是為了有效避免費(fèi)用的超額,可以對(duì)超預(yù)算的費(fèi)用嚴(yán)格實(shí)行跳閘控制制度。

第三,對(duì)于銷售方面,財(cái)務(wù)部門一是要密切關(guān)注客戶的基本信息,尤其是客戶的財(cái)務(wù)變動(dòng)狀況,并以此來(lái)確定客戶的資信等級(jí);二是對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)整體價(jià)格變動(dòng)情況做出市場(chǎng)調(diào)查,并實(shí)時(shí)監(jiān)控銷售部門是否在價(jià)格執(zhí)行和價(jià)格調(diào)整方面能夠和市場(chǎng)價(jià)格變化保持同步變動(dòng);三是對(duì)駐外經(jīng)營(yíng)部的核算工作進(jìn)行定期檢查,目的在于對(duì)駐外經(jīng)營(yíng)部定價(jià)是否合理進(jìn)行監(jiān)控。

第四,對(duì)于資金管理方面,應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù),為了便于對(duì)各銀行賬戶余額及收付明細(xì)賬能夠?qū)崟r(shí)查詢和監(jiān)控,應(yīng)在企業(yè)財(cái)務(wù)部和開(kāi)戶銀行之間建立信息接口,保證各項(xiàng)資金支出的安全性和合理性。

5.通過(guò)現(xiàn)金池實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中統(tǒng)一管理

現(xiàn)金池(Cash Pooling)被認(rèn)為是目前世界上最有效率,技術(shù)水平最高的一種現(xiàn)金管理方式,由一組形成上下級(jí)聯(lián)動(dòng)關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶以及定義在這一組賬戶上的資金收、付、轉(zhuǎn)和相應(yīng)記賬規(guī)則組成。目前,外很多跨國(guó)集團(tuán)公司都普遍采取現(xiàn)金池對(duì)資金進(jìn)行管理。在現(xiàn)金池模式下,企業(yè)集團(tuán)的賬戶可分為外部賬戶和內(nèi)部賬戶。外部賬戶主要包括兩類,一類是企業(yè)集團(tuán)在銀行中開(kāi)設(shè)的銀行總賬戶命令一類是集團(tuán)下屬的成員單位在當(dāng)?shù)厮诘劂y行開(kāi)設(shè)的分賬戶;內(nèi)部賬戶的功能在于為企業(yè)集團(tuán)記錄和清算總賬戶和分賬戶之間、各下屬單位分賬戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

從功能角度而言,集團(tuán)現(xiàn)金池可以幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)以下功能:可以為非獨(dú)立法人單位開(kāi)立虛擬賬戶、變外源融資為內(nèi)源融資,減少利息支出、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的集中理財(cái)、為集團(tuán)提供便捷的收付款業(yè)務(wù)、降低集團(tuán)的貸款利息、可以進(jìn)行實(shí)時(shí)有力的資金監(jiān)控、有效規(guī)避主賬戶風(fēng)險(xiǎn)。以上特征能夠充分說(shuō)明現(xiàn)金池對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集約化管理的重要意義。

集團(tuán)現(xiàn)金池是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的高級(jí)形式,是商業(yè)銀行幫助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資金的有條件共享的一項(xiàng)服務(wù)。集團(tuán)公司可以借助“集團(tuán)現(xiàn)金池”作為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部成員企業(yè)資金資源共享的平臺(tái)。總體來(lái)看,集團(tuán)現(xiàn)金池可以幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)以下主要目標(biāo):一是額度控制的個(gè)性化和多樣化,適應(yīng)不同地區(qū)、不同分公司的額度控制要求。二是以分公司能自主、方便地進(jìn)行額度設(shè)置為前提,實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化額度控制處理。三是能夠提高分公司額度控制的準(zhǔn)確性和資金使用效率,并降低風(fēng)險(xiǎn)。

可見(jiàn),集團(tuán)現(xiàn)金池借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)以及現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù),以集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理為主導(dǎo)思想,由此對(duì)集團(tuán)各子、分公司的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、集中運(yùn)作和統(tǒng)一調(diào)度的一種管理模式。有利于降低交易成本和融資成本,統(tǒng)籌配置資金,從而滿足集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部資金集權(quán)管理的要求。目前已有國(guó)內(nèi)部分大型企業(yè)集團(tuán),通過(guò)設(shè)立財(cái)務(wù)公司,發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的結(jié)算和融資功能,起到外部銀行進(jìn)行現(xiàn)金池管理的作用。

四、結(jié)論

本文主要針對(duì)集團(tuán)公司實(shí)施集約化財(cái)務(wù)管理的基本詛咒和一般程序進(jìn)行了探討,實(shí)際上,對(duì)于具體企業(yè)而言,不能僅限于本文的探討,而是還應(yīng)該對(duì)此開(kāi)展創(chuàng)造性地構(gòu)想和進(jìn)一步的細(xì)化工作。總之,對(duì)于集團(tuán)公司集約化財(cái)務(wù)管理的實(shí)施過(guò)程來(lái)說(shuō),建立合理的規(guī)章制度、進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組、搭建網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)、建立實(shí)時(shí)監(jiān)控體系以及通過(guò)現(xiàn)金池實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中統(tǒng)一管理等步驟都是非常重要、環(huán)環(huán)相扣的環(huán)節(jié),對(duì)于這些環(huán)節(jié)的具體實(shí)施,還需要在今后做出更加深入細(xì)致的探討。■

參考文獻(xiàn):

[1]傅元略.公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[M].中信出版社.2009年2月

第5篇

關(guān)鍵詞：審計(jì)；集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；優(yōu)化

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的不足

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理在面對(duì)新情況、新問(wèn)題時(shí)，暴露出以下三個(gè)方面的不足。

1.資金統(tǒng)籌方面

(1)資金籌措。存在著信息不完整的情況下，公司管理層則難以準(zhǔn)確把握所需資金的數(shù)量。從而，在自有資金和外源資金的比例把握上也將出現(xiàn)偏差。這樣一來(lái)，必然影響到公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施。

(2)資金預(yù)算。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)可得，人工費(fèi)用往往占項(xiàng)目總預(yù)算的20—30%左右。然而，因資金在空間上同時(shí)處于G、W、G`等三個(gè)階段，這就意味著在缺少公司資源計(jì)劃有效管理的情況下，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理已難以有效界定不同生產(chǎn)項(xiàng)目的資金需求總量。

2.資金使用方面

(1)資金流量流向方面。這里主要存在兩點(diǎn)不足：①借助資金申報(bào)制度所進(jìn)行的資金監(jiān)管，難以使財(cái)務(wù)管理主動(dòng)根據(jù)生產(chǎn)需要進(jìn)行資金配置的權(quán)變管理。②傳統(tǒng)資金在流量和流向上的監(jiān)管模式，無(wú)法預(yù)先和過(guò)程的把控資金，而更多的則體現(xiàn)為事后性。

(2)資金使用效益方面。提高資金使用效益不僅能變相降低由利息所帶來(lái)的會(huì)計(jì)成本，還能減少機(jī)會(huì)成本所帶來(lái)的資金決策損失。在“利潤(rùn)=收益-成本”的公式下便不難知曉，惟有進(jìn)行全流程的成本控制才能達(dá)到上述要求。然而，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程管理在針對(duì)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)模式下的資金使用監(jiān)管，因難以獲得精確的資金使用、耗費(fèi)信息，從而無(wú)法在資金節(jié)約目標(biāo)下給予過(guò)程控制。

3.利潤(rùn)分配方面

眾所周知，公司可支配利潤(rùn)作為自有資金需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)劃分。具體而言，可大致劃分為：擴(kuò)大再生產(chǎn)資金、發(fā)展基金。從財(cái)務(wù)管理的項(xiàng)目來(lái)看，公司在主營(yíng)業(yè)務(wù)外進(jìn)行各類投資活動(dòng)便主要借助發(fā)展基金來(lái)完成。這時(shí)便面臨著一個(gè)問(wèn)題，即如何確定二者的比例結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程在此環(huán)節(jié)時(shí)，往往根據(jù)公司管理層的決策來(lái)進(jìn)行資金劃分，但在有限理性的約束下仍時(shí)常出現(xiàn)劃分偏差。

二、會(huì)計(jì)審計(jì)工作優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的功能定位

針對(duì)以上不足，并在資本循環(huán)公式G—W—G`的邏輯關(guān)系引導(dǎo)下，下面將從兩個(gè)方面考察審計(jì)工作的功能定位。

1.輔助資金預(yù)算的功能

針對(duì)某項(xiàng)目資金預(yù)算的優(yōu)劣程度，將影響到集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略布局。然而，項(xiàng)目組在申報(bào)預(yù)算資金時(shí)往往受到自身利益驅(qū)使的影響，難以從公司整體層面思考問(wèn)題。當(dāng)然，這也受到當(dāng)事人所處公司層級(jí)的約束。通過(guò)引入常規(guī)的審計(jì)工作，其在完成規(guī)定的復(fù)核、評(píng)價(jià)任務(wù)后，還可以結(jié)合公司整體發(fā)展?fàn)顩r對(duì)項(xiàng)目資金預(yù)算提出建議，從而輔助項(xiàng)目組（或事業(yè)部）調(diào)整預(yù)算結(jié)構(gòu)。

2.輔助資金使用的功能

財(cái)務(wù)人員對(duì)資金使用方面的監(jiān)管，側(cè)重于資金流向、流量、效益發(fā)揮等要素。正如上文所述那樣，因信息不對(duì)稱和市場(chǎng)環(huán)境的干擾，而難以規(guī)避資金管控風(fēng)險(xiǎn)。但在借助審計(jì)工作的最后控制職能時(shí)，則能從另一種視角來(lái)客觀考察資金的使用情況；并在結(jié)果評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，向財(cái)務(wù)管理部門提出建議。特別是引入第三方審計(jì)時(shí)，這種功能釋放更加充分。

由此可見(jiàn)，在不改變審計(jì)工作職能的情況下，只是增加“建議”環(huán)節(jié)便能有效改善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中的不足。對(duì)于利潤(rùn)分配方面，因受到機(jī)密性和戰(zhàn)略性的影響，審計(jì)工作的功能發(fā)揮相對(duì)較弱。

三、功能定位指向下的優(yōu)化措施構(gòu)建

結(jié)合以上所述，以下將從兩個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化措施的構(gòu)建。

1.針對(duì)公司資金鏈條風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)審計(jì)

從動(dòng)態(tài)的角度，考察資本循環(huán)G—W—G`可知：在這三個(gè)環(huán)節(jié)中，不僅在時(shí)間維度上表現(xiàn)為依次呈現(xiàn)；而且，在空間維度上體現(xiàn)為同時(shí)存在。因此，這就對(duì)公司的資金需求提出了更高的要求。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機(jī)構(gòu)成的任務(wù)。公司資本有機(jī)構(gòu)成的提升，通過(guò)固定資本重置的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，必將增大公司的資金投入。從而，公司財(cái)務(wù)審計(jì)將為此提供安全屏障。

2.針對(duì)公司資金優(yōu)化配置的財(cái)務(wù)審計(jì)

正如上文提到，公司的資金在時(shí)間、空間維度上的存在要求。由此，會(huì)計(jì)審計(jì)功能又體現(xiàn)在：優(yōu)化配置公司資金方面。在以市場(chǎng)拉動(dòng)為主要模式的商品銷售形態(tài)，使得公司不僅要關(guān)注下游的需求方，還要面對(duì)上游生產(chǎn)要素的購(gòu)進(jìn)渠道。即：在貨幣職能（G）、生產(chǎn)職能（W）、商品職能（G`）環(huán)節(jié)中，公司須進(jìn)行合理的資金配置。若要最終實(shí)現(xiàn)“驚險(xiǎn)的跳躍”，公司則須科學(xué)測(cè)算出各領(lǐng)域的資金預(yù)算。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對(duì)主題的討論。由上不難看出，配合現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理技術(shù)提升措施；并挖掘?qū)徲?jì)工作的優(yōu)化潛力，通過(guò)雙管齊下必將推動(dòng)礦業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展。

四、小結(jié)

應(yīng)把審計(jì)工作從作為財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的對(duì)立面解放出來(lái)，使二者之間形成一種共生態(tài)勢(shì)。在路徑構(gòu)建上應(yīng)突出審計(jì)工作的輔助資金預(yù)算、輔助資金使用等兩項(xiàng)主要功能。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉 濤：關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)問(wèn)題的新思考[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2011,(7).

第6篇

從社會(huì)心理學(xué)的角度看，班集體的“團(tuán)隊(duì)精神”是指群體成員保持在一個(gè)群體內(nèi)的吸引力、向心力，于是群體的內(nèi)聚力就會(huì)油然而生。群體的內(nèi)聚力越高，群體的戰(zhàn)斗力就越強(qiáng)。

一、衡量一個(gè)班集體“團(tuán)隊(duì)精神”強(qiáng)弱的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

（一）班級(jí)角色標(biāo)準(zhǔn)

班級(jí)角色是班級(jí)中每個(gè)成員在班級(jí)中所處的位置對(duì)自己所要求的規(guī)范的總和。在班集體內(nèi)，有團(tuán)員、學(xué)生干部、一般學(xué)生，他們?cè)诎嗉w中所處的位置及擔(dān)當(dāng)?shù)陌嗉?jí)角色各不相同。班級(jí)角色到位率越高，班集體的“團(tuán)隊(duì)精神”越強(qiáng)；班級(jí)角色到位率越低，班集體的“團(tuán)隊(duì)精神”就越弱。

（二）班級(jí)情感標(biāo)準(zhǔn)

所謂班級(jí)情感，包含兩層意思：一是班集體與班級(jí)成員之間的情感，二是班級(jí)成員之間的情感。“團(tuán)隊(duì)精神”的強(qiáng)弱，取決于班集體與班級(jí)成員之間的情感深淺以及班級(jí)成員之間友情的厚薄。班集體在班級(jí)成員心中的位置越高，成員對(duì)集體的感情越深，這個(gè)班集體的內(nèi)聚力就越強(qiáng)。班級(jí)成員之間團(tuán)結(jié)友愛(ài)，關(guān)系融洽，班集體的“團(tuán)隊(duì)精神”就強(qiáng)，反之則弱。

（三）班級(jí)互動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)

班級(jí)互動(dòng)反映班級(jí)成員之間的各種關(guān)系，因?yàn)榘嗉?jí)成員之間的互動(dòng)產(chǎn)生千變?nèi)f化的班級(jí)現(xiàn)象，形成千絲萬(wàn)縷的人際關(guān)系。就班級(jí)互動(dòng)的形式看，主要有三點(diǎn)：一是合作性的班級(jí)互動(dòng)；二是對(duì)抗性的班級(jí)互動(dòng)；三是中性的班級(jí)互動(dòng)。班級(jí)互動(dòng)越健康、積極、向上，班集體的內(nèi)聚力就越強(qiáng)；反之，班集體的內(nèi)聚力就越弱。

（四）共同行為標(biāo)準(zhǔn)

班級(jí)的共同行為包括共同學(xué)習(xí)、共同生活、共同奮斗等。班級(jí)的共同行為，是實(shí)現(xiàn)集體奮斗目標(biāo)的保證，也是衡量班級(jí)“團(tuán)隊(duì)精神”的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)團(tuán)結(jié)一致、協(xié)同前進(jìn)、為實(shí)現(xiàn)班級(jí)奮斗目標(biāo)共同努力的班集體，其“團(tuán)隊(duì)精神”就強(qiáng)，反之則弱。

二、強(qiáng)化班集體“團(tuán)隊(duì)精神”的措施

（一）確立班級(jí)目標(biāo)，完善班風(fēng)建設(shè)

一個(gè)班集體要形成強(qiáng)大的“團(tuán)隊(duì)精神”，首先就要設(shè)置集體的共同努力目標(biāo)，完善班風(fēng)建設(shè)，以此來(lái)激發(fā)班集體每個(gè)成員的良好動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)他們的行為。因此，在班集體“團(tuán)隊(duì)精神”的形成過(guò)程中，班級(jí)目標(biāo)是班集體“團(tuán)隊(duì)精神”的核心，是統(tǒng)一班級(jí)成員意見(jiàn)的聚集點(diǎn)。班風(fēng)建設(shè)是班集體“團(tuán)隊(duì)精神”的關(guān)鍵，是要求班級(jí)成員控制自己行為的方向指針。

1.確定集體目標(biāo)

班級(jí)要有正確的奮斗目標(biāo)，作為全班學(xué)生共同努力的方向，統(tǒng)一全班認(rèn)識(shí)和行動(dòng)的綱領(lǐng)，激勵(lì)全班為之奮斗的動(dòng)員令。提出班級(jí)和學(xué)生的奮斗目標(biāo)：“班級(jí)爭(zhēng)創(chuàng)文明班級(jí)，學(xué)生爭(zhēng)做優(yōu)秀學(xué)生”，以此目標(biāo)系統(tǒng)激勵(lì)學(xué)生。

2.制訂準(zhǔn)則，落實(shí)措施

沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。職中生的可望性大，在堅(jiān)持正面教育、積極引導(dǎo)的同時(shí)，還必須使他們的言行受到一定制度的制約。為此，學(xué)期一開(kāi)始，我就和全班學(xué)生一起制訂了有關(guān)考核制度，同時(shí)，為了強(qiáng)化班級(jí)管理，使學(xué)生的一言一行盡量合乎規(guī)范，根據(jù)《中學(xué)生日常行為規(guī)范》和學(xué)校管理相關(guān)要求，將其逐條進(jìn)行量化，采用千分制對(duì)學(xué)生進(jìn)行考核與評(píng)估（每月一次），定期檢查與不定期檢查同時(shí)進(jìn)行，并及時(shí)與家長(zhǎng)見(jiàn)面，形成雙向的信息反饋。

（二）組建班級(jí)核心，凝聚班團(tuán)隊(duì)精神

要想在班級(jí)管理中充分發(fā)揚(yáng)“團(tuán)隊(duì)精神”，使班級(jí)有巨大的凝聚力，必須充分發(fā)揮班干部在班集體中的核心作用。所以班干部一定要選好，要挑選那些學(xué)習(xí)優(yōu)秀、有能力、善于團(tuán)結(jié)并能與人合作的學(xué)生擔(dān)任班干部。在班級(jí)管理中，班主任要發(fā)揚(yáng)民主精神，加強(qiáng)學(xué)生自主性，滿足學(xué)生自主自立的要求，增強(qiáng)學(xué)生的成就感。通過(guò)班長(zhǎng)組閣制，班干部輪換制組建的班委應(yīng)為形成班級(jí)良好“團(tuán)隊(duì)精神”做出表率，這對(duì)于提高班級(jí)效率，強(qiáng)化班集體“團(tuán)隊(duì)精神”，無(wú)疑將起到重要的作用。

（三）開(kāi)展集體活動(dòng)，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作用

班級(jí)活動(dòng)、集體活動(dòng)最能體現(xiàn)出學(xué)生的“團(tuán)隊(duì)精神”。因此，班主任在班級(jí)管理中要經(jīng)常開(kāi)展一些生動(dòng)活潑，富有感召力的活動(dòng)，讓學(xué)生在活動(dòng)中經(jīng)受鍛煉與熏陶，體現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)精神”的作用，這有利于培養(yǎng)良好的與人合作的精神和作風(fēng)。此外，也可通過(guò)組織學(xué)生參加學(xué)校集體活動(dòng)，增強(qiáng)學(xué)生的團(tuán)隊(duì)信念。

（四）發(fā)揮集體輿論，營(yíng)造良好氛圍

在一個(gè)健全的班集體中，健康、向上的輿論能扶正壓邪、鼓舞人心，成為形成班集體“團(tuán)隊(duì)精神”的強(qiáng)大力量。健康、向上的輿論反映著班集體的利益及道德水平，有利于形成一種良好的風(fēng)氣，使班集體保持一種精神飽滿、積極向上、人人爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)的良好氛圍。同時(shí)，由于健康、向上的輿論擁有廣泛的群眾基礎(chǔ)，所以在班上可形成一種控制力，對(duì)每個(gè)成員的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)和約束，使正當(dāng)?shù)男袨榈玫街С趾凸膭?lì)，使錯(cuò)誤的行為受到指責(zé)和抵制，從而起到扶正壓邪的作用。

（五）正確面對(duì)外部的挑戰(zhàn)和壓力

正確面對(duì)外部的挑戰(zhàn)和壓力能增強(qiáng)班集體的“團(tuán)隊(duì)精神”。因?yàn)檎_面對(duì)外部的挑戰(zhàn)和壓力，能夠使班級(jí)成員自覺(jué)地意識(shí)到自己的責(zé)任，對(duì)班集體產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和義務(wù)感，外部的挑戰(zhàn)和壓力，還能激發(fā)班級(jí)成員為班級(jí)爭(zhēng)得榮譽(yù)的激情。

（六）充分發(fā)揮班主任在班級(jí)管理中的主導(dǎo)作用

第7篇

Abstract： With the deepening reform of state-owned enterprises， the role of capital operation in strategic management is becoming more and more important. Orienting at the three major issues of equity investment of shareholding companies of large group enterprises： decision-making， operation and plan， operation and plan， relying on the advantage of the "capital tie" of large enterprise interest community， and taking the builders spirit of modern enterprise management as the core， four major measures in the reform of state owned enterprises are proposed： excellent early decision-making， fine process monitoring， strong after-effect assessment， and fine plan management， to promote large group enterprises' fine management of the participating companies.

關(guān)鍵詞： 股權(quán)管理；精細(xì)化；問(wèn)題；建議

Key words： equity management；refinement；problem；suggestion

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2016）33-0049-03

0 引言

伴隨著國(guó)有企業(yè)深化改革的不斷推進(jìn)，資本運(yùn)營(yíng)逐漸從財(cái)務(wù)管理層面晉升為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。近年來(lái)，大型國(guó)有企業(yè)通過(guò)合資、兼并、收購(gòu)等途徑，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的全球設(shè)置與布局。地理上的橫向增長(zhǎng)、層級(jí)上的縱向延伸，使企業(yè)規(guī)模縱橫輻射快速增長(zhǎng)。當(dāng)前，央企正在實(shí)施全面深化改革開(kāi)放、全面依法治企，正在全面推進(jìn)由規(guī)模、速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量、效益可持續(xù)發(fā)展型，在此情況下大型企業(yè)的集團(tuán)總部如何有效控制分設(shè)各地、資本結(jié)構(gòu)各不相同的子公司；如何有效參與并加強(qiáng)對(duì)參控股公司股權(quán)管理及其風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與規(guī)避；如何應(yīng)用現(xiàn)代國(guó)際化企業(yè)的股權(quán)管理規(guī)則，依法任免董事、監(jiān)事，建立股權(quán)管理決策系統(tǒng)；如何進(jìn)行參控股公司的重大決策，獲取資產(chǎn)收益，已成為國(guó)有企業(yè)增值保值、質(zhì)量、效益管理的焦點(diǎn)。

黨的十八屆五中全會(huì)強(qiáng)調(diào)，以管資本為主加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管。由此，股權(quán)管理在集團(tuán)化管控中的重要地位更加凸顯。但是，目前不少集團(tuán)化企業(yè)的股權(quán)管理制度仍處于起步階段，匠人精神的缺乏使管理水平“低位運(yùn)行”。許多擁有多層級(jí)管理鏈條的集團(tuán)化企業(yè)，或是被動(dòng)的業(yè)務(wù)重組整合而來(lái)，或是主動(dòng)地兼并收購(gòu)而來(lái)，對(duì)參控股公司的管理和控制通常是以“人才、技術(shù)、信息”等生產(chǎn)要素為切入點(diǎn)和連接點(diǎn)，在一條價(jià)值鏈上進(jìn)行松散地關(guān)聯(lián)，內(nèi)部集成仍停留在聯(lián)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層面，“集而不團(tuán)”成為這類企業(yè)的典型特點(diǎn)。股權(quán)關(guān)系不夠牢靠、缺少有機(jī)結(jié)合，使得資本的作用未能真正的發(fā)揮出來(lái)①。那么，大型集團(tuán)化企業(yè)作為出資者（股東）應(yīng)該如何凝聚力量并發(fā)揮資本的紐帶作用，規(guī)范股權(quán)管理就是其中的一項(xiàng)主要內(nèi)容。

1 以“資本為紐帶”的股權(quán)管理

所謂“以資本為紐帶”，就是憑借投入資本金形成股權(quán)、產(chǎn)權(quán)連結(jié)，進(jìn)而形成企業(yè)聯(lián)合體，并通過(guò)資本的運(yùn)作和對(duì)股權(quán)的管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控。集團(tuán)成員之間是控股與被控股、參股與被參股之間的關(guān)系。“以資本為紐帶”相較于傳統(tǒng)的通過(guò)行政命令管理國(guó)有企業(yè)，主要有幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：一是成員企業(yè)之間因產(chǎn)權(quán)連結(jié)而形成了“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體，企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和向心力明顯增強(qiáng)，有利于集團(tuán)的鞏固和發(fā)展；二是通過(guò)控股、持股，核心企業(yè)通過(guò)資本的杠桿，具備了運(yùn)用有限的資產(chǎn)更加靈活地支配更多社會(huì)資產(chǎn)的能力，達(dá)到“四兩撥千斤”的功效。

一般而言，股權(quán)管理主要包括以下幾個(gè)方面②：①委派股權(quán)代表參加參控股公司的股東大會(huì)或股東會(huì)，審議和表決股東大會(huì)或股東會(huì)議議程所列的各項(xiàng)內(nèi)容；②根據(jù)所持股份或出資比例依法推選董事、監(jiān)事，或者提出罷免董事、監(jiān)事的議案；③建立股權(quán)管理決策支持系統(tǒng)，為行使股東權(quán)利提供全面的決策支持；④對(duì)股權(quán)信息進(jìn)行系統(tǒng)的管理，與參控股公司保持密切的溝通聯(lián)絡(luò)，以便及時(shí)準(zhǔn)確地掌握參控股公司的經(jīng)營(yíng)情況；⑤研究分析參控股公司的重大決策，確保出資公司按照所持股份或出資比例行使重大決策權(quán)；⑥根據(jù)所持股份或出資比例獲取資產(chǎn)收益；⑦對(duì)參控股公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行研究和分析，并采取必要的對(duì)策貫徹執(zhí)行出資公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

2 股權(quán)管理存在的主要問(wèn)題

目前，集團(tuán)化企業(yè)在股權(quán)管理的業(yè)務(wù)流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)都存在不同程度的問(wèn)題。許多企業(yè)的股權(quán)管理具有很強(qiáng)的時(shí)點(diǎn)性，管理活動(dòng)體現(xiàn)于出席年度股東會(huì)、董事會(huì)等；同時(shí)也具有明顯的短期性，比如投資決策、分紅政策等，往往注重短期利益，而缺乏長(zhǎng)久打算。細(xì)究其原因，往往是“不嚴(yán)謹(jǐn)”、“不關(guān)注細(xì)節(jié)”、“差不多就行”等問(wèn)題，但這些不僅與精細(xì)化管理格格不入，不適宜培養(yǎng)“精益求精”的工匠精神，以上問(wèn)題所隱藏的風(fēng)險(xiǎn)也為企業(yè)日后遭受不可挽回的損失埋下伏筆。結(jié)合股權(quán)投資的全生命周期理論，我們將問(wèn)題劃分為三個(gè)主要大類，按照投資決策階段、運(yùn)營(yíng)管理階段、以及清算/退出預(yù)案的籌劃三個(gè)階段進(jìn)行分析。

2.1 投資決策階段存在的問(wèn)題

目前，大多數(shù)企業(yè)均已建立起了在投資決策階段開(kāi)展可行性研究分析的管理制度，通過(guò)委托獨(dú)立的第三方進(jìn)行盡職調(diào)查或組織公司內(nèi)部人員開(kāi)展調(diào)查的方式進(jìn)行前期的信息分析，但除了在形式上完成一份完整的可行性研究報(bào)告外，如何確保可行性報(bào)告的質(zhì)量和可靠程度是關(guān)乎未來(lái)投資質(zhì)量的一個(gè)重大問(wèn)題。第三方中介機(jī)構(gòu)可能出于保證自身利益的訴求，為了促進(jìn)投資的成功，高估投資收益，而低估潛在風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)內(nèi)部多部門的聯(lián)合調(diào)研團(tuán)隊(duì)可能存在著缺乏專業(yè)評(píng)估水平、缺少獲取真實(shí)可靠資料途徑、以及無(wú)法保證“無(wú)傾向性”客觀中立態(tài)度的困擾。而這一階段的調(diào)查工作好比建設(shè)地基，尤其是針對(duì)在海外市場(chǎng)出資成立參控股公司而言，缺乏真實(shí)、可靠、完善的信息，會(huì)給決策過(guò)程帶來(lái)極大的阻力，甚至誤導(dǎo)決策者，使投資暴露于風(fēng)險(xiǎn)中，并最終遭受損失。

緊隨其后的是有關(guān)協(xié)議的簽署和公司章程的擬定。這一過(guò)程中，如果出資企業(yè)缺乏相應(yīng)的防范和風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，在簽訂協(xié)議時(shí)沒(méi)有充分考慮企業(yè)的自身實(shí)際情況和投資決策環(huán)境下的特殊要素，生搬硬套以往的制式文件，或者在與外方企業(yè)合資的過(guò)程中，僅按照對(duì)方起草的協(xié)議與章程簽訂協(xié)議，極有可能會(huì)使企業(yè)缺少及時(shí)有效獲得財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的途徑，導(dǎo)致無(wú)法全面、完整的掌握信息，進(jìn)而造成信息劣勢(shì)地位，或者在日后運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中無(wú)章可循，最終導(dǎo)致投資權(quán)益陷于難保的困境。

2.2 運(yùn)營(yíng)管理階段存在的問(wèn)題

在控股公司日常運(yùn)營(yíng)管理中，首當(dāng)其沖的是“人”的問(wèn)題。投資決策后，執(zhí)行人員的管理能力、決策執(zhí)行力、責(zé)任意識(shí)等，都在很大程度上影響著投資的成敗。諸多案例顯示，派駐在參控股公司的高級(jí)管理人員往往表現(xiàn)出責(zé)任意識(shí)不足、對(duì)股東權(quán)益的維護(hù)意識(shí)較弱、在促進(jìn)投資雙方溝通交流方面、沒(méi)有發(fā)揮充分作用等問(wèn)題③。援引中國(guó)石油化工公司天然氣分公司幾年前的一項(xiàng)案例④，一方股東在股東會(huì)召開(kāi)前發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)擬建的管網(wǎng)規(guī)格不足以滿足未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展需要，并建議提升規(guī)格修建管網(wǎng)，但參股公司以“提升規(guī)格會(huì)大幅增加建設(shè)成本”及“未來(lái)可根據(jù)市場(chǎng)需求擴(kuò)建”為由駁回了該建議，參會(huì)的各方股東代表都表示了同意。四年后，參股公司擬擴(kuò)建，但由于各項(xiàng)成本費(fèi)用的上漲，擴(kuò)建的建設(shè)成本比早年提升規(guī)格的投入上漲多倍。那么，當(dāng)時(shí)的股東代表是否充分與參股公司溝通了股東的意見(jiàn)及其依據(jù)，后期擴(kuò)建所增加的成本是否可以被視為股東所遭受的損失，而這些損失應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任？縱觀全球企業(yè)發(fā)展失敗案例，不止一個(gè)企業(yè)由于忽略了對(duì)管理人員/股東代表的管理和約束，導(dǎo)致投資效果不理想，而后造成難以挽回的損失。尤其是在一些海外參股公司，由于參股公司影響力薄弱、控制力缺乏、管控地位被動(dòng)，股東權(quán)益受到損失或被侵害時(shí)，反應(yīng)時(shí)差明顯滯后，待到信息反饋回股東時(shí)，追回?fù)p失的時(shí)間已經(jīng)錯(cuò)過(guò)。

其次是關(guān)于“錢”的問(wèn)題，也就是預(yù)算管理。大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的全面預(yù)算管理投入了大量的精力推動(dòng)編制工作，卻在后續(xù)的過(guò)程控制和工作考核上力度不足，也有部分企業(yè)對(duì)預(yù)算的認(rèn)知不夠嚴(yán)肅，以主觀判斷和行政意志為出發(fā)點(diǎn)，使得編制計(jì)劃缺少客觀量化的評(píng)估、事中執(zhí)行監(jiān)控的意識(shí)淡薄、事后又缺少及時(shí)的審查分析和考評(píng)，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算管理流于書(shū)面計(jì)劃，無(wú)法真正落實(shí)到具體的責(zé)任人。同樣，對(duì)偏離預(yù)算的情況是否有定期、及時(shí)的分析匯報(bào)制度，預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果是否納入到參控股公司的全面考核中，這些問(wèn)題都直接決定了全面預(yù)算管理對(duì)參控股公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的引導(dǎo)和約束效果，以及對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐作用。

第三點(diǎn)是績(jī)效考核水平的問(wèn)題。績(jī)效考核對(duì)于絕大多數(shù)公司而言并不是一個(gè)新鮮的概念，通過(guò)每年年底的績(jī)效考核，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，下到每一個(gè)員工，都知道企業(yè)將通過(guò)績(jī)效考核評(píng)估公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和個(gè)人的工作表現(xiàn)，并相對(duì)應(yīng)的兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。然而，績(jī)效考核并不僅是考核指標(biāo)和實(shí)際完成情況這樣“兩列數(shù)”的橫向?qū)Ρ龋?jīng)營(yíng)條件的變化、管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)能力、資源的有效利用等，都需要如實(shí)、量化的融入到績(jī)效考核體系內(nèi)，充分地識(shí)別判斷出經(jīng)營(yíng)成果和過(guò)失。比如，某子公司年度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.1億人民幣，完成年初設(shè)定指標(biāo)1億元的110%，是否就應(yīng)該向該子公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)？但如果真實(shí)的情況是，當(dāng)年同期全行業(yè)的銷售價(jià)格上漲了30%，該子公司卻由于經(jīng)營(yíng)效率偏低，運(yùn)營(yíng)成本高于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，只實(shí)現(xiàn)了10%的增長(zhǎng)。在兌現(xiàn)績(jī)效還是扣減績(jī)效的背后，真正的核心在于考核能否真正激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)全力投入企業(yè)經(jīng)營(yíng)，并不斷改善。成熟完善的績(jī)效考核體系應(yīng)該具備甄別各類影響因素的能力，真實(shí)體現(xiàn)公司的效益水平和管理水平，并指引管理者意識(shí)到管理中的問(wèn)題，通過(guò)不斷修正完善進(jìn)而提升管理水平，達(dá)標(biāo)績(jī)效考核。

2.3 清算/退出預(yù)案的籌劃問(wèn)題

定期的減值分析是應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)一個(gè)預(yù)警性的管理工具，股東通過(guò)對(duì)持有參控股公司的資產(chǎn)定期或不定期的減值測(cè)試，不僅能夠更加及時(shí)的進(jìn)行賬務(wù)處理，更重要的是可以通過(guò)一系列的預(yù)警信號(hào)在財(cái)務(wù)狀況或經(jīng)營(yíng)環(huán)境開(kāi)始惡化初期就有所準(zhǔn)備。常見(jiàn)的觸發(fā)減值測(cè)試的要素包括重大的技術(shù)突破、顯著的利率或者匯率變化、宏觀經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定性增高等，企業(yè)需要建立起“環(huán)境要素變化會(huì)影響投資回報(bào)”的反應(yīng)機(jī)制。對(duì)參控股企業(yè)減值預(yù)測(cè)和分析的缺失往往使股東處于被動(dòng)地位，直到減值發(fā)生以后，才意識(shí)到自身利益的損失。

在“進(jìn)入”時(shí)想好“退出”也是股權(quán)管理必要的管理環(huán)節(jié)。市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生怎樣的變化時(shí)我們將出售參股公司的股權(quán)？是否盈利率低于2%時(shí)股東就將轉(zhuǎn)讓其對(duì)某下屬公司的控制？在沒(méi)有提前設(shè)置“投資清算”分界線的情況下，股東及參控股公司的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)重大事件的發(fā)生無(wú)法應(yīng)急處理，往往使“投資退出”處于被動(dòng)，錯(cuò)過(guò)了使退出成本和投資損失最小化的退出時(shí)機(jī)與方式。

此外，由于對(duì)“項(xiàng)目后評(píng)價(jià)”的重要性缺乏認(rèn)知，不僅使追溯造成損失責(zé)任人的力度極為有限，更對(duì)投資虧損出現(xiàn)的前因后果缺少深度分析，最終使得經(jīng)驗(yàn)總結(jié)流于形式，無(wú)法為股東進(jìn)行下一次的股權(quán)管理提供有效的實(shí)踐認(rèn)知。

3 針對(duì)企業(yè)積極開(kāi)展股權(quán)管理的幾點(diǎn)建議

3.1 做優(yōu)早期決策，為股權(quán)管理鋪墊基礎(chǔ)

在戰(zhàn)略層面，股東企業(yè)不論是出于擴(kuò)大規(guī)模、優(yōu)化資源配置、或是多元化發(fā)展的考慮，對(duì)參控股企業(yè)的投資應(yīng)當(dāng)與自身的戰(zhàn)略規(guī)劃保持高度的一致性。

在經(jīng)營(yíng)層面，要重視法律文件的簽署，對(duì)公司章程和投資協(xié)議做足功課，全局考慮后續(xù)的股權(quán)管理工作。公司章程和投資協(xié)議是后續(xù)股權(quán)管理的最根本依據(jù)，也是公司日常管理中最具有法律約束力的文件，需要充分斟酌考慮各方利益，為日后可能發(fā)生的問(wèn)題設(shè)置盡可能明確的規(guī)范條款，消除潛在的管理漏洞和隱患，避免出現(xiàn)管理范圍真空從而造成公司投資權(quán)益難以得到保障。同時(shí)，在人員安排和崗位設(shè)置上充分考慮連續(xù)性，參與投資決策和執(zhí)行的人員應(yīng)該充分考慮日后的管理問(wèn)題，并且在一定程度上能夠與投資決策活動(dòng)結(jié)束后開(kāi)始實(shí)施投資日常管理的人員進(jìn)行充分交接，將前期積累的經(jīng)驗(yàn)、遺留的問(wèn)題、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)等如實(shí)傳遞給接班人員，以此確保投資項(xiàng)目能夠遵循投資決策時(shí)的既定方向執(zhí)行，提高項(xiàng)目信息的準(zhǔn)確性和連續(xù)性，保障投資目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

3.2 做細(xì)過(guò)程監(jiān)控，注重夯實(shí)管理基礎(chǔ)工作

股權(quán)管理的基礎(chǔ)工作主要體現(xiàn)在對(duì)股權(quán)信息的文檔管理上，這看似簡(jiǎn)單，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、管理的復(fù)雜化，其重要意義不斷凸顯。企業(yè)對(duì)其所投資的每一家參控股公司都應(yīng)該建立獨(dú)立的檔案，內(nèi)容包括參控股公司投資前期的盡職調(diào)查報(bào)告、股權(quán)投資可行性分析研究報(bào)告、第三方提供的證明材料、公司章程、投資協(xié)議、公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照、組織機(jī)構(gòu)代碼、董事會(huì)監(jiān)事會(huì)及高級(jí)管理人員的背景調(diào)查等文件。檔案在建立后需要定期更新完善，對(duì)重大變更等情況要及時(shí)、準(zhǔn)確的予以體現(xiàn)。尤其是針對(duì)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的“三會(huì)臺(tái)帳”，“三會(huì)”反映參控股公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，因此，有必要系統(tǒng)、詳細(xì)的記錄“三會(huì)”的時(shí)間、議案內(nèi)容、決議過(guò)程及結(jié)果等信息，不僅將其作為日常管理的依據(jù)，也為后續(xù)主要管理人員的績(jī)效考核提供有力依據(jù)。

同時(shí)，要充分注重日常研究工作，對(duì)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)信息實(shí)時(shí)跟蹤，對(duì)子分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況要定期分析，將動(dòng)態(tài)信息及時(shí)融入到管理決策過(guò)程中，為管理層提供及時(shí)有效的信息，為可能出現(xiàn)的問(wèn)題提供預(yù)判的資源，同時(shí)也能夠更加主動(dòng)地調(diào)整完善在快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中股權(quán)管理的重點(diǎn)區(qū)間。

3.3 做強(qiáng)后效評(píng)估，推進(jìn)全程評(píng)價(jià)、績(jī)效考核和責(zé)任追究制度

評(píng)價(jià)和考核應(yīng)該伴隨著運(yùn)營(yíng)貫穿于投資管理的整個(gè)周期內(nèi)，尤其應(yīng)該引入項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的理念，對(duì)投資決策的過(guò)程及成果予以充分分析和總結(jié)，比如投資的年現(xiàn)金凈流量、投資回收期、分紅情況等。在績(jī)效考核方面，要充分考慮到法規(guī)、政策、市場(chǎng)環(huán)境等經(jīng)營(yíng)條件在考核期間的變化，細(xì)致的拆分出導(dǎo)致成本、利潤(rùn)與年初預(yù)計(jì)出現(xiàn)重大偏差的因素，并在考核時(shí)對(duì)部分因素進(jìn)行追溯調(diào)整、指標(biāo)還原，從而真實(shí)地反映出參控股企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。

此外，企業(yè)還應(yīng)建立責(zé)任追究制度，針對(duì)投資過(guò)程中不同的工作性質(zhì)，明確決策者責(zé)任與實(shí)施者責(zé)任。如果企業(yè)損失是由于重大決策失誤而造成的，那么相關(guān)決策人員將被追究責(zé)任。如果是由于操作失誤或違規(guī)操作等造成損失的，那么具體實(shí)施人員將被追究責(zé)任⑤。

3.4 做精預(yù)案管理，建立減值、股權(quán)處置預(yù)案

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，諸多因素威脅企業(yè)的發(fā)展乃至生存。集團(tuán)化企業(yè)的總部應(yīng)定期或不定期對(duì)股權(quán)投資進(jìn)行減值分析，及時(shí)進(jìn)行帳務(wù)處理和應(yīng)急預(yù)案的籌劃。同時(shí)，要及時(shí)處置不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及沒(méi)有繼續(xù)持有價(jià)值的股權(quán)投資，避免投資損失不可挽回時(shí)的被動(dòng)退出及損失。預(yù)案的設(shè)置旨在建立預(yù)防型的管理理念，讓企業(yè)預(yù)先調(diào)整方向或及時(shí)止損，化被動(dòng)為主動(dòng)，時(shí)刻走在趨勢(shì)的前沿。

4 結(jié)語(yǔ)

德國(guó)管理大師赫曼?西蒙在《隱形冠軍：21世紀(jì)最被低估的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中明確指出：德國(guó)的工匠是一群“隱形冠軍”，他們的一個(gè)共同特點(diǎn)就是具有令人尊敬的工匠精神。工匠精神是“德國(guó)制造”成功的動(dòng)力支撐。

在企業(yè)管理中，所謂“工匠精神”是指要著眼于提高企業(yè)的精細(xì)化管理水平，將“精”和“細(xì)”兩個(gè)管理要點(diǎn)融合。股權(quán)管理管理鏈條長(zhǎng)、時(shí)間跨度大、涉及資金巨大，在每一個(gè)管理節(jié)點(diǎn)上都要注重細(xì)節(jié)、專注、嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍。只有將工匠般的職業(yè)精神融入到管理的思維模式里，才能杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點(diǎn)，使工作順暢銜接。在國(guó)有企業(yè)深化改革的過(guò)程中，必須做優(yōu)早期決策，做細(xì)過(guò)程監(jiān)控，做強(qiáng)后效評(píng)估，做精預(yù)案管理，將工匠精神融入股權(quán)管理的鏈條中，追求精益求精，才能推動(dòng)大型集團(tuán)化企業(yè)對(duì)參控股公司精細(xì)化管理。

注釋：

①郭俊松：《加強(qiáng)對(duì)參控股企業(yè)的股權(quán)管理及風(fēng)險(xiǎn)管理》，載《時(shí)代經(jīng)貿(mào)》，2013年，第23頁(yè)。

②劉傳輝：《集團(tuán)公司對(duì)控股子公司實(shí)施股權(quán)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策》，載《西部經(jīng)濟(jì)管理論壇 》，2011年第3期。

③何旭穎，王妍：《企業(yè)長(zhǎng)期股權(quán)投資積極投資策略分析》，載《中外企業(yè)家》，2015年第35期。

④張印遠(yuǎn)：《淺議我國(guó)參股股權(quán)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策》，載《經(jīng)濟(jì)師》，2012年第9期.

⑤何旭穎，王妍：《企業(yè)長(zhǎng)期股權(quán)投資積極投資策略分析》，載《中外企業(yè)家》，2015年35期。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉武.從投資管理環(huán)節(jié)談國(guó)有企業(yè)股權(quán)管理體系再構(gòu)[J].商業(yè)時(shí)代，2011（28）：65-66.

[2]郭俊松.加強(qiáng)對(duì)參控股企業(yè)的股權(quán)管理及風(fēng)險(xiǎn)管理[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2013，5（277）：23.

[3]劉傳輝.集團(tuán)公司對(duì)控股子公司實(shí)施股權(quán)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策[M].西部經(jīng)濟(jì)管理論壇，2011，22（3）.

第8篇

[關(guān)鍵詞]團(tuán)隊(duì)管理;文化;知行合一

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.044

[中圖分類號(hào)]F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2015）22-00-01

1 概念闡述

1.1 王陽(yáng)明“知行合一”學(xué)說(shuō)

知行合一，指的是客體順應(yīng)主體，知所代表的科學(xué)知識(shí)和行所代表的客觀實(shí)踐有效融合在一起。明武宗正德三年，王陽(yáng)明率先在貴陽(yáng)文明書(shū)院提出了知行合一學(xué)說(shuō)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的悟道，王陽(yáng)明慢慢理解了生命的真諦，在這個(gè)過(guò)程中，王陽(yáng)明始終認(rèn)為自己之所以能夠領(lǐng)悟，全靠自己的心靈態(tài)度，“知行合一”學(xué)說(shuō)中，王陽(yáng)明注重思想上的引導(dǎo)。“知行合一”的主要內(nèi)容分為兩方面：第一，知中有行，行中有知，王陽(yáng)明認(rèn)為，知行兩者是歸屬于一類物體，是不能分開(kāi)的;第二，以知為行，知決定行。

1.2 “知行合一”的意義

王陽(yáng)明提出“知行合一”的思想，一方面是希望強(qiáng)調(diào)道德思想的重要性，在王陽(yáng)明看來(lái)，人需要將精力放在內(nèi)在精神的養(yǎng)成上面;另一方面則是因?yàn)榈赖卤旧砭哂幸欢ǖ膶?shí)踐性，人在社會(huì)實(shí)踐的過(guò)程中，需要做到言行一致，腳踏實(shí)地。

2 團(tuán)隊(duì)管理中文化構(gòu)建“知行合一”的困境

2.1 缺乏創(chuàng)新力

創(chuàng)新，是團(tuán)隊(duì)管理文化構(gòu)建的核心，當(dāng)前大多數(shù)團(tuán)隊(duì)管理的文化構(gòu)建往往隨波逐流，缺乏特色。從團(tuán)隊(duì)管理文化的本質(zhì)而言，不同的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有不同的管理特色。但在實(shí)際情況中，很多團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有注意到這一點(diǎn)，經(jīng)常忽視本身的文化特色，如在價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)精神的創(chuàng)新上就缺乏新意。

2.2 缺乏責(zé)任執(zhí)行力

對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理者而言，其發(fā)出的指令如果無(wú)法得到很好執(zhí)行的話，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就沒(méi)有了存在的意義。團(tuán)隊(duì)的責(zé)任執(zhí)行主要分為以下兩部分：第一，團(tuán)隊(duì)成員的積極參與;第二，團(tuán)隊(duì)的思想觀念和行為管理。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定能夠獲得成員們的認(rèn)可，但從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，現(xiàn)實(shí)中這種優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)非常少。

2.3 缺乏卓越管理力

好的團(tuán)隊(duì)不僅僅要有強(qiáng)大的責(zé)任執(zhí)行力，還需要卓越的管理者。如果管理者缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)文化的管理能力的話，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。就團(tuán)隊(duì)的建設(shè)本質(zhì)而言是時(shí)間的積淀，在這種沉淀中，團(tuán)隊(duì)要想朝著可持續(xù)的方向發(fā)展就必須具備科學(xué)合理的規(guī)劃。可是現(xiàn)代很多團(tuán)隊(duì)在這方面付出的努力并不夠，管理者沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)的培訓(xùn)，在策劃方面也很難全面兼顧，這往往限制了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

2.4 缺乏文化凝聚力

團(tuán)隊(duì)管理文化構(gòu)建中，文化凝聚力的重要性不言而喻，這往往會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)思路和戰(zhàn)略部署。在實(shí)踐過(guò)程中，許多團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有強(qiáng)大的文化凝聚力，對(duì)于文化的理解也不夠深入，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的工作經(jīng)常停留在表層，無(wú)法將團(tuán)隊(duì)文化的真正價(jià)值發(fā)揮到實(shí)際中。

3 團(tuán)隊(duì)管理中文化構(gòu)建“知行合一”的對(duì)策

3.1 增強(qiáng)創(chuàng)新力，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

在王陽(yáng)明的“知行合一”思想中，道德思想的作用是引導(dǎo)行動(dòng)。要想將團(tuán)隊(duì)打造成為學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，最重要的便是要在思想上尋求突破，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)的核心理念，融合時(shí)代特色和先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)理念，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理思想，然后將思想應(yīng)用到實(shí)踐中，切實(shí)可行地打造出一支競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)大的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

3.2 加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，打造盡責(zé)型團(tuán)隊(duì)

在王陽(yáng)明的“知行合一”思想中，人是實(shí)踐的主體，意識(shí)起到的作用是引導(dǎo)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任意識(shí)非常重要。團(tuán)隊(duì)需要切實(shí)做到“以人為本”，團(tuán)隊(duì)成員是團(tuán)隊(duì)文化構(gòu)建的基礎(chǔ)，所以團(tuán)隊(duì)的建設(shè)必須以成員為本，只有這樣，團(tuán)隊(duì)才能朝著長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向發(fā)展。營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的溫馨氛圍，多一些關(guān)心，少一些埋怨，這些都能幫助管理者凝聚團(tuán)隊(duì)成員的人心，最后讓團(tuán)隊(duì)成為一支盡責(zé)型團(tuán)隊(duì)。

3.3 提升管理能力，打造管理型團(tuán)隊(duì)

管理型團(tuán)隊(duì)著重強(qiáng)調(diào)的是管理者自身的素質(zhì)，為提升管理能力，團(tuán)隊(duì)管理者必須充分適應(yīng)時(shí)代潮流和團(tuán)隊(duì)的特色需求，堅(jiān)持學(xué)習(xí)和完善現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)制度。好的管理必須有一套完整科學(xué)的管理制度，要想整個(gè)團(tuán)隊(duì)做到有章可循、各司其職，管理者就必須創(chuàng)設(shè)各種管理制度，建立健全各種激勵(lì)機(jī)制，這樣，管理者的管理能力才能被眾多成員認(rèn)可，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力才能變得更強(qiáng)。

3.4 匯聚文化凝聚力，打造文明型團(tuán)隊(duì)

文化意識(shí)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的未來(lái)走向，要想?yún)R聚文化凝聚力，就必須堅(jiān)持“以人為本”的思想，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)成員，使團(tuán)隊(duì)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在一定時(shí)間段內(nèi)，團(tuán)隊(duì)還需要開(kāi)展各種各樣的文化活動(dòng)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，促使團(tuán)隊(duì)文化在活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，潛移默化地影響每一位成員的思想意識(shí)，進(jìn)而將成員引導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)實(shí)踐工作中去，真正打造一支高效的文明型團(tuán)隊(duì)。

4 結(jié) 語(yǔ)

團(tuán)隊(duì)管理的文化建設(shè)關(guān)系到團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，影響了團(tuán)隊(duì)是否能夠健康和可持續(xù)地發(fā)展。王陽(yáng)明“知行合一”的思想從意識(shí)的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)意識(shí)對(duì)實(shí)踐活動(dòng)的能動(dòng)作用，團(tuán)隊(duì)管理文化屬于意識(shí)的范疇，將王陽(yáng)明的“知行合一”思想融入到團(tuán)隊(duì)管理文化建設(shè)中來(lái)，是適應(yīng)時(shí)展的需要，只有切實(shí)做到“知行合一”，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部才能更加具備凝聚力，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。

主要參考文獻(xiàn)

第9篇

一、集團(tuán)企業(yè)集中財(cái)務(wù)信息化存在的問(wèn)題

（一）共性與個(gè)性信息化需求，難以統(tǒng)籌規(guī)劃

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化是以集中財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)為載體，收集及處理分支機(jī)構(gòu)和子公司經(jīng)營(yíng)情況財(cái)務(wù)信息，由于分支機(jī)構(gòu)和子公司經(jīng)營(yíng)行業(yè)、分布、規(guī)模和職工人數(shù)存在較大差異，對(duì)于財(cái)務(wù)信息化管理有著不同的需求，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化是基于共性財(cái)務(wù)信息需求基礎(chǔ)上，統(tǒng)一規(guī)范的集成信息平臺(tái)。目前，分支機(jī)構(gòu)和子公司使用集團(tuán)企業(yè)集中財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)分配權(quán)限內(nèi)操作，權(quán)限是既定集團(tuán)財(cái)務(wù)政策，但分支機(jī)構(gòu)和子公司根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況需要增加信息化投入建設(shè)，集團(tuán)企業(yè)難以加大投入的矛盾突出。

（二）單向財(cái)務(wù)信息反饋，阻礙信息管理

集中財(cái)務(wù)管理信息化打破空間與時(shí)間的阻礙，使財(cái)務(wù)信息共享實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)信息有效反饋得到保障，提升了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平。集中財(cái)務(wù)管理信息化主要是分支機(jī)構(gòu)和子公司以基于帳編制合并報(bào)表形式逐級(jí)上報(bào)當(dāng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、預(yù)算及成本管理情況，僅為單向性反映財(cái)務(wù)狀況，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于報(bào)表內(nèi)容的原始數(shù)據(jù)未能實(shí)現(xiàn)反向追溯，或在實(shí)現(xiàn)反向追溯時(shí)出現(xiàn)數(shù)據(jù)不符等情況[1]。單向財(cái)務(wù)信息反饋，以至于集團(tuán)企業(yè)制定集團(tuán)戰(zhàn)略或決策時(shí)提供數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

（三）財(cái)務(wù)信息化建設(shè)降低財(cái)務(wù)人員深入調(diào)研能力

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施集中財(cái)務(wù)信息化管理有效降低了財(cái)務(wù)核算成本和人員編制，而提高工作效率同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)逐步脫離與支機(jī)構(gòu)和子公司溝通與監(jiān)督工作，降低深入業(yè)務(wù)調(diào)研能力，業(yè)務(wù)參與度減少，弱化與基層單位事前參與、事中監(jiān)督職能，財(cái)務(wù)人員工作浪費(fèi)在手工篩選，隨意取數(shù)的情況，影響財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息決策價(jià)值。

（四）財(cái)務(wù)人員信息化能力素質(zhì)偏低

隨著實(shí)施集中財(cái)務(wù)信息化管理，對(duì)于財(cái)務(wù)人員要求提高工作效率同時(shí)保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)則，特別是財(cái)務(wù)部推行全面預(yù)算體系實(shí)施，集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)計(jì)算、收集和分析等管理，就需要財(cái)務(wù)有較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)與信息化實(shí)踐能力，而目前財(cái)務(wù)人員對(duì)于信息化操作還處于初級(jí)階段，未能達(dá)到完全使用和維護(hù)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，以及未能實(shí)現(xiàn)信息資源科學(xué)判斷后根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)分析。

二、集團(tuán)企業(yè)集中財(cái)務(wù)信息化存在的問(wèn)題的對(duì)策

（一）建立網(wǎng)羅式財(cái)務(wù)管理平臺(tái)解決信息化需求

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)不局限于財(cái)務(wù)，需要多方協(xié)同配合，僅僅為提高財(cái)務(wù)工作效率，無(wú)法滿足集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和發(fā)展，就需要集團(tuán)集中財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)利用局域網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)，與集團(tuán)企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)相關(guān)的系統(tǒng)軟件有效集成，共同建立網(wǎng)羅式集團(tuán)企業(yè)信息化系統(tǒng)，從而提供數(shù)據(jù)交換，在各業(yè)務(wù)都有監(jiān)控節(jié)點(diǎn)等功能，全面掌握和分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，應(yīng)對(duì)不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要實(shí)現(xiàn)查詢和深入分析，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供準(zhǔn)確的判斷。

（二）搭建雙向性與動(dòng)態(tài)性財(cái)務(wù)管理平消除壁壘

建立財(cái)務(wù)信息雙向性與動(dòng)態(tài)性的反映機(jī)制，使財(cái)務(wù)信息的查詢與反映可逆性，滿足分支機(jī)構(gòu)和子公司財(cái)務(wù)信息匯總和合并報(bào)表出具，同時(shí)滿足信息系統(tǒng)對(duì)反映內(nèi)容的追溯查詢，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)項(xiàng)目真實(shí)反映每個(gè)細(xì)節(jié)，消除信息不對(duì)稱性[2]。并根據(jù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息追溯查詢后，利用網(wǎng)羅式信息模式多維度的反映相關(guān)數(shù)據(jù)，例如：業(yè)務(wù)量、應(yīng)收賬款、合同管理、安全責(zé)任等方面，并且對(duì)資金和預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)信息化管理，建立財(cái)務(wù)管理信息體系，支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析，推進(jìn)企業(yè)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（三）構(gòu)筑集團(tuán)集中企業(yè)財(cái)務(wù)信息化監(jiān)控機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施集中財(cái)務(wù)信息化體系，不僅掌握集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)量化，更有利于集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)的歸集和調(diào)度，為了更好達(dá)到資產(chǎn)優(yōu)化配置，需要根據(jù)不同分支機(jī)構(gòu)和子公司業(yè)務(wù)和規(guī)模，就需要建立財(cái)務(wù)信息化監(jiān)控機(jī)制，構(gòu)筑各關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)信息收集、分析及監(jiān)控的資源環(huán)境，加強(qiáng)與分支機(jī)構(gòu)和子公司重點(diǎn)項(xiàng)目考察與評(píng)估，提供集團(tuán)企業(yè)多視角管控，做到監(jiān)督基層單位事前參與，事中監(jiān)督具體工作，降低集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員信息化能力素質(zhì)提高

借助信息化經(jīng)營(yíng)管理集團(tuán)企業(yè)，使財(cái)務(wù)人員的思維模式和行為方式有著不同程度轉(zhuǎn)變。故此，對(duì)財(cái)務(wù)人員信息化能力素質(zhì)提高也需要分不同程度、不同崗位和不同層次的逐步進(jìn)行培訓(xùn)，使其對(duì)財(cái)務(wù)信息化增強(qiáng)認(rèn)識(shí)，熟悉操作，明確崗位責(zé)任，提高財(cái)務(wù)信息化能力，提升了財(cái)務(wù)管理水平。