時間：2022-05-08 13:56:00
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關鍵詞：工程項目管理；質量控制；進度控制
Abstract: The engineering construction stage is important in the implementation stage of the project construction, is the key step in the formation engineering products, construction stage the work quality construction of the product quality is difficult to change the influence of, so the construction phase of the project schedule management is very important, and people to think, is discussed.
Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.
中圖分類號：O213.1文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，通過采取補救措施或調整、修改原計劃等方式進行管理，直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現，即工程項目的工期。項目進度控制，與投資控制和質量控制一樣，是項目施工的重點控制內容之一，它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。
二、工程進度管理中存在的問題
1.制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、 風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種 “共振效應” 帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。
2．沒有把握好進度、 成本、 質量之間的關系
工程進度與成本、質量之間是相互聯系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。 這樣依次形成一種惡性的循環，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。
三、 加強進度管理的對策
1.設定工程項目進度管理的標準
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設立相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
（1）以預期利潤標準確定目標工期
在市場經濟條件下，施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動，直至最終形成質量合格的建筑產品，其目的就是為了實現上述預期利潤，但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建設過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業主支付誤期損失費等現象的發生，從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。
由此可見，施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中，施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
（2）以費用工期標準確定目標工期
施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期制定不合理的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。 （3）以資源工期標準確定目標工期
工程項目進度管理過程中，施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業不致因此陷入被動。
2.采取積極有效的措施
（1）建高效團隊，實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力，出現 1+1
（2）以進度計劃為主，制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、 采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
（3）制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價
這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見,及時調整。
四、 結束語
目前，我國一般的建筑企業管理薄弱，業主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現，為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。
參考文獻：
[關鍵詞]項目；進度；管理；PDCA
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.056
[中圖分類號]F273；TM63 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02
1 前 言
工程實施階段項目管理的核心內容分別是進度管理、費用管理和質量管理。工程項目的進度管理要求項目管理方按照進度計劃的相應要求控制進度，發現進度偏離及時采取措施。
PDCA管理模式由美國戴明博士提出，又叫“戴明環”，是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（處理）的首字母，PDCA管理模式就是按照字母的順序進行科學管理，程序像爬樓一樣梯循環不止地進行下去，每一循環都有新的目標和內容，這意味著每經過一次循環，就解決了一些問題，管理水平就有了新的提高。可見，PDCA管理模式與工程進度管理的基礎理念是非常相近的，兩者結合起來，可以更有效地進行工程項目的進度管理。本文用具體的建設工程實例闡述項目管理方如何運用PDCA管理模式進行進度管理。
2 案例介紹
2.1 工程概況
該工程為一幢集商業、辦公、停車于一體的綜合樓。地下2層，地上26層。建筑平面形狀呈正方形，建筑物長33.60m，寬33.60m，高99.40m。總建筑面積40 305.30m2，其中地下室部分6 444.80m2，地上33 860.05m2。基坑開挖以放坡大開挖為主，局部采用樁錨支護方案。放坡開挖面護面采用50厚C25噴射砼。基礎形式為板式筏板基礎。主體結構為現澆砼框架剪力墻結構。震設防烈度6度，為一類高層建筑，耐火等級為一級。根據合同工期要求，本工程施工工期為500天。
工程所在地夏天時間長，氣溫高，降水多；冬季時間短，氣候干暖，全年基本無霜凍，利于工程施工。經地質鉆探查明，本工程場地的分布地層為第三系南湖組泥巖和粉質泥巖及砂巖，上覆第四系坡殘積成因的黏性土、粉砂及人工填土層。第四系與第三系地層為角度不整合接觸。
2.2 工程特點及難點
（1）本項目地基基礎工程由業主直接分包，所以總承包單位進場后，應與基礎工程人員做好場地交接工作，在交接時應重點注意現場紅線點、軸線測量控制點、水準點的復核交接驗收及樁位復核工作。（2）本項目地下室占地面積大，地下室底板結構設計為斜面。地質條件復雜，特別是高層地下室。施工現場場地狹小、材料種類多、作業面積大，所以合理劃分施工段，組織班組按序（工序穿插、流水）施工，是確保進度的關鍵。（3）土建工程完成后，將在地下室頂板上栽種樹木、花草等綠化植被，所以除地下室外墻各工序質量要重點監控外，還需確保其頂板抗滲混凝土的材料質量和施工質量。（4）本項目裝飾部分工程，如鋁合金門窗、精裝修木作業、煤氣等將由專業分包單位施工，分包項目需在總工期內完成，要求施工總承包單位一定要對所有專業分包單位進行統一組織、管理與協調，確保分包項目按總進度要求進行。
3 PDCA管理模式在施工進度中的應用
3.1 建立PDCA管理模式施工進度控制圖
根據建設項目的進度管理相關流程考慮PDCA管理模式，施工方把兩者相結合繪制出施工進度管理流程圖，如圖1，采用動態控制的方法使工程進度能按計劃進行。
3.2 計 劃（Plan）
建設項目的進度計劃也是施工方的一個工作計劃，需落實相應的進度目標、負責人和資源等。通過計劃明確進度管理的目標、范圍和職責。計劃要考慮相應的風險，做好預控。
3.2.1 進度計劃安排的原則
（1）工程進度計劃必須滿足合同工期。（2）由于施工場地有限，為保證生產均衡，要盡可能使人、材、機、資金在進度中達到平衡，做到各個工種、工序合理銜接，減少干擾，提高效率。（3）考慮到工程勞動量消耗大的原因，項目管理方應合理劃分施工過程、施工段來組織內外、上下平行交叉流水施工，加快進度。（4）施工期會遇到雨季，事先應把對施工干擾比較大、難度大的工序（例如土石方工程）做好，盡量把室內工程排在雨季。通過合理安排，保證工程進度。（5）材料員根據施工進度提前核算材料的需用量，根據合同通知其準備，避免因材料短缺造成工程不連續和工人窩工的現象。
3.2.2 確定工期和里程碑工程完成時間
本工程施工工期為500天。施工方充分考慮當地氣候、資源等情況，根據自身實際編制了里程碑工程完成時間，如表1所示。
關鍵詞：總進度計劃、預控監管體系、資源配置
工程項目是以進度、質量、成本為目標的系統工程。正確的認識項目進度管理，抓住其要點。就是要準確的把握三者之間環環相扣、缺一不可的關系。工程項目進度管理的理想狀態就是在合理的質量、成本前提下利用項目計劃優化、項目進度分析網絡處理、資源分配優化、成本計算分析及預測、項目計劃預控管理、多項目資源優化、項目進度、質量、成本圖表生成和輸出、計算機網絡技術模擬等措施實現施工進度目標。為了確保在工期內達到項目目標乃至于提前達到目標，有必要對工程項目進度管理要點進行探討。所以如何協調好項目所涉及到的各個單位，并且采用科學有效的方法確定工程項目進度目標，編制進度計劃和合理的計劃資源配置，是近年來工程項目進度管理急待解決的首要問題。
統籌兼顧、計劃周詳
提高效率是工程項目進度管理的關鍵內容。要在規定時間內按時按量的完成項目目標，合理的計劃和控制項目時間。這就需要制定一個科學合理的項目進度計劃來指導項目的實施，以確保項目工期目標的實現。制定進度計劃必須實行分級編制，一般情況下分為三級[1]：總進度計劃、二級進度計劃、三級進度計劃。其中總進度計劃需要由業主方、項目管理方、設計方及總承包方四方面共同參與制訂。而二級計劃與三級計劃就要根據施工中人員調配、工作內容的不斷轉變而適時制定。因此，有些部門企圖制定一個一勞永逸的全面周詳的計劃是不切實際的。所以，統籌兼顧、因地制宜的進行項目進度計劃控制及調整成為必然。在項目進度計劃制定以后，根據實施過程中的定期的檢查、對比、分析，合理的完善項目進度計劃。通過不斷的完善不斷糾正，循環往復的優化最終才能得出一個項目的最優計劃。并能確保項目進度計劃總目標得以實現。為了起到實際的控制作用，項目進度計劃控制必須深入到項目的每一個環節中。
二、責任明確、協調配合
在工程進度管理中責任明確、協調配合是十分重要的內容。施工責任目標不明確、人員調配不合理等現象都會引起延誤工期的現象。解決這些現象首先要建立科學完善的進度控制組織系統，明確進度目標并合理進行項目分解，其中包括分解目標，分派責任等。將責任其次，要準確清晰的落實各階段進度的資源配置和工作人員具體的工作任務。在此過程中建立并落實終端責任制、建立高效的組織運行機制、規范的合同管理制度、健全的項目管理責任制度。最后要解決好項目施工中的工作邏輯關系，準確預測不同時間段所需要的人力物力資源，科學合理的賦予各個項目不同的優先級；處理好各時間段的工作內容、工作界面、工作步驟；協調好外部關系，與業主、監理單位、設計單位、承包商、供貨商以及當地政府、群眾建立良好的關系等內容。與此同時，在計劃進度的各個時期、環節進行嚴密的職責分工體系的劃分，落實到施工進度管理者、責任單位、監理單位。實現在項目施工中的分工明確、分包到位、反饋及時、協調配合、優勢互補的局勢，完成項目的工期、質量、安全、效益目標。
三、未雨綢繆、調整及時
由于環境、管理、施工、材料、人員等各個因素的影響，實際進度與計劃進度相比較會存在一定的偏差，這就需要我們遵守超前謀事、加強監管、及時反饋、及時調整的原則。不斷將計劃進度與實際進度進行比較，找到引起偏差的原因，客觀、動態地按照實際情況因地制宜、統籌兼顧的調整進度計劃，使之符合既定目標。形成以計劃制定進度考核發現問題查明原因采取措施計劃制定的一套完整的、動態的、循環的、持續的糾錯體系。注重主要工作邏輯關系，及時解決如資金緊張、施工質量、資源配置、工作次序等引起問題的主要矛盾。并且注意主要矛盾的轉化，及時的調整工作重心，以此應對施工過程中的突發性事件。同時施工管理者應認識到工程項目的經濟性、安全性、高效率和合理性與施工環境、施工工序、資源配置、人員調動之間的關系。并能夠做到針對工程進度管理中可能出現的脫節、干擾等問題，提前做好應對計劃。設立項目施工應急機制，做到項目進度管理中的未雨綢繆，防患于未然。
四、監管嚴謹、科學分析
為避免計劃進度與實際進度出現嚴重脫離現象，導致喪失計劃的指導性和控制性等作用。加強日常的監督管理工作成為重中之重，嚴謹的監管工作要做到準確認識進度計劃、主動的了解日常施工進度、適時檢查比較實際與計劃進度的差距、科學系統的進行進度管理分析、及時的反饋信息進行整體的動態調控，使項目進度達到預期的目標。在現階段，工程進度分析手段包括S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、前鋒線比較法[2]等方法。其中香蕉型曲線由兩條S型曲線組成，分別為工作最遲計劃安排和工作最早計劃安排。以實際進度所有點在區域內為最佳狀態。前鋒線比較法主要方法是由檢查時刻為起點出發，連接與其相鄰的工作箭線的實際進度點，由此再去連接該箭線相鄰工作箭線的實際進度點，依此類推，將檢查時刻增長進行的工作的點都依次連接起來，組成一條為折線的前鋒線[3]。通過對前鋒線形態變化的分析，可以預測未來進度的發展趨勢。由這些科學手段輔助下，通過監督管理就可以預測到可能出現的風險，及時的發現問題。為項目進度管理提供有效保障。
因地制宜、措施到位
要做好工程項目進度管理工作，就要不斷總結經驗，及時的解決影響項目進度的各項問題。從計劃階段、設計階段、施工階段實行有效的措施進度控制管理。對于在計劃階段中我們可能遇到分工不明、分包過多、計劃過粗等現象，需要監管部門協調好業主方、施工方、承包方各方面利益。力促合同的完善與計劃的完整做到有備無患，這樣才能有效的提高項目效率。在設計階段要注意將各階段設計進度目標具體化，將總目標劃分成分目標。與此同時，總進度計劃的完成與編制應根據總的設計時間來制定施工過程中各階段方案設計的完成時間目標，從而確定總體設計完成時間。施工階段就要按照實際施工的需要制定切實可靠的工作模式、操作規范、業務制度等。按照實際情況不斷更新完善施工進度計劃，對項目進行科學合理的分解，確定各個階段各個流程的進度控制目標。并且，采用適時有效的措施進行資源調配、協調關系。健全進度報告機制，從而形成一個有序完整的合作網絡。調動起工人的積極性，加快項目的進展。與此同時，加強施工技術完善。合理運用運輸、材料等資源，不斷積累、不斷改進由量變到質變。最終，創建一個以技術創新、科技創新引領下的高效率、高質量、高水平的工程項目進度管理之路。
總之，工程項目進度管理是一個全面的、復雜的、綜合性的工作。不僅僅要提高效率，而是要在保質保量、安全合理的情況下，結合環境、管理、資金、施工、材料、人員等各個因素找到一個最佳的進度計劃。從而完成項目計劃。
參考文獻
[1] 馬國豐，潘開靈. 項目進度制約因素管理理論的基本原理[J] .技術經濟與管理研究，2010，(2) ：57.
關鍵詞：建筑, 施工項目, 進度, 管理
中圖分類號：TE42 文獻標識碼：A 文章編號：
引言：
建設項目的進度管理, 是施工管理中不可或缺的重要一環,有著特殊的重要地位與作用。施工進度管理是指在項目建設過程中按經審批的工程進度計劃, 采用適當的方法定期跟蹤、檢查工程實際進度狀況, 與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差,并對產生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估, 以及組織、指導、協調、監督監理單位、承包商及相關單位, 及時采取有效措施調整工程進度計劃, 使工程進度在計劃執行中不斷循環往復, 直至按設定的工期目標( 項目竣工) 即按合同約定的工期如期完成, 或在保證工程質量和不增加工程造價的條件下提前完成。為了保證施工項目進度計劃的實施, 并且盡量按編制的計劃時間逐步進行, 保證各進度目標的實現。
當前工程進度控制管理存在的一些主要問題及影響因素
施工項目進度控制是項目施工中的重點控制之一。由于工程項目各有其具體的特點和個性, 尤其是較大和復雜的施工項目, 由于在施工中對影響進度的因素考慮不全, 認識不足, 進度管理給施工管理帶來了麻煩。近年來, 進度管理的失敗主要表現在: 一是施工進展前松后緊現象普遍。由于施工單位對整個工程沒有詳盡具體的進度計劃, 工程上場后松松垮垮, 抓得不緊, 等到工期過去一半, 完成任務卻只有一小部分, 這才開始緊張, 為時已晚。二是人為地拖長施工工期。有些項目上場后按施工條件, 如果合理安排好即可速戰速決, 但施工單位抱著業主不催促工期, 何時干完何時了事的態度, 時間拖長, 管理費加大, 機械設備閑置,勞力窩工嚴重, 該盈利的項目盈利小或虧損了。三是實施突擊施工, 加大了各種投入。有些項目上場后, 跟著感覺走, 沒有科學依據和整體安排, 東抓一把, 西扯一把, 不是按整體進度計劃推進, 而是盲目地施工, 遇到“ 瓶頸” 地段時加大投入搞臨時突擊, 既影響效益, 也影響施工質量。
為了實現工程項目進度的控制管理, 必須掌握住影響項目進度的兩個方面的因素, 即: 一是客觀方面: 建設單位與業主資金不能按時撥付, 設計單位圖紙不能及時到位, 水文、地質條件變化大等; 再者是主觀方面: 施工技術措施不當, 技術失誤, 施工組織不合理, 生產要素調配不當, 平面布置不科學, 意外事故多等。只有通過總結經驗、了解到影響進度管理的因素, 才能搞好項目施工的進度控制。
抓好工程項目進度控制管理的幾點對策
施工項目進度控制是指在既定的工期內, 編制出最優的施工進度計劃, 在執行該計劃的施工中, 經常檢查施工實際進度情況,并將其與計劃進度相比較, 若出現偏差, 便分析產生的原因和對工期的影響程度, 找出必要的調整措施, 修改原計劃, 不斷地如此循環, 直至工程竣工驗收。施工項目進度控制與投資控制和質量控制一樣, 是項目施工中的重點控制之一。編制計劃和執行控制施工進度計劃時必須充分認識和估計這些因素, 才能克服其影響, 使施工進度盡可能按計劃進行, 當出現偏差時, 應考慮有關影響因素, 分析產生的原因, 其主要影響因素如下。
1. 高度重視工程項目施工準備
基本建設是人們創造物質財富的重要途徑, 是我國國民經濟的主要支柱之一。基本建設工程項目總的程序是按照計劃、設計和施工三個階段進行。施工階段又分為施工準備、土建施工、設備安裝、交工驗收階段。工程項目施工準備是施工生產的重要組成部分, 是擬對工程目標, 資源供應和施工方案的選擇, 及其空間布置和時間排列等諸方面統籌安排, 是土建施工和設備安裝得以順利進行的根本保證。因此, 認真做好施工前的技術準備、物資準備、勞動組織準備、施工現場準備、施工場外準備等, 對合理供應資源, 加快施工速度, 提高工程質量, 確保施工安全, 贏得社會信譽都有重要作用。要加強工程項目進度控制, 就必須高度重視工程項目準備, 做好施工前準備。按合同工期完成施工任務, 這既是合同要求也是實現企業經營目標的需要。在這一點上, 建設單位( 業主) 同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此, 加強施工進度控制, 確保合同工期履約, 是項目經理的基本職責和主要工作內容。計劃是控制的前提, 沒有計劃, 就談不上控制, 控制就是將實際值與計劃值進行比較, 找出期間的偏差, 然后進行反饋調整。編制施工進度計劃, 就是確定一個控制工期的計劃值, 并制定出保證計劃實現的有效措施, 保證工期計劃合同工期的完成。
2.工期及相關計劃的失誤
1) 計劃時忘記( 遺漏) 部分必需的功能或工作; 2) 計劃值( 例如計劃工作量、持續時間) 不足; 3) 資源或能力不足, 例如沒考慮到資源的限制或缺陷, 沒有考慮如何完成工作; 4) 出現了計劃中未能考慮到的風險或狀況, 未能使工程實施達到預定的效率; 5)業主或投資者的指令工期或合同工期緊張。
3.邊界條件的變化
1) 工作量的變化。可能是由于設計的修改、設計的錯誤、業主新的要求、修改項目的目標及系統范圍的擴展造成的; 2) 外界( 如政府、上層系統) 對項目新的要求或限制, 設計標準的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成; 3) 環境條件的變化, 如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾, 有時直接要求調整原來已確定的計劃; 4) 發生不可抗力事件, 如地震、臺風、動亂、戰爭狀態等。
4.控制過程中的失誤
1) 計劃部門與實施者之間, 總分包商之間, 業主與承包商之間缺少溝通; 2) 工程實施者缺乏工期意識; 3) 項目參加單位對各個活動( 各專業工程和供應) 之間的邏輯關系( 活動鏈) 認識不足, 工程活動必要的前提條件準備不足, 導致工作脫節, 資源供應出現問題; 4) 由于其他方面未完成項目計劃造成拖延; 5) 承包商沒有集中力量施工, 材料供應拖延, 資金缺乏, 工期控制不緊; 6) 業主沒有集中資金的供應, 拖欠工程款, 或業主的材料、設備供應不及時。
5.其他原因
5. 1 基本策略
采取積極的措施趕工, 以彌補已經產生的拖延。措施: 調整后期計劃, 采取趕工措施, 修改網絡計劃。
5. 2 可以采取的趕工措施
1) 增加資源投入; 2) 重新分配資源; 3) 提高勞動效率; 4) 將部分任務轉移, 如分包、委托給另外的單位, 將原計劃由自己生產的結構件改為外購等; 5) 優化網絡計劃中工程活動的邏輯關系和搭接關系; 6) 合并工程活動, 特別是把在關鍵線路上按先后順序實施的工程活動合并, 通過局部地調整實施過程和人力、物力的分配, 實現縮短工期; 7) 修改實施方案。
5. 3 應注意的問題
1) 在選擇措施時, 要考慮到: 趕工應符合項目的總目標與總戰略; 措施應是有效的、可以實現的, 成本比較合理; 對項目的實施, 對分包商、供應商的影響面較小。2) 在制訂后續工作計劃時,這些措施應與項目的其他過程協調。3) 認清造成拖延的因素的慣性, 及時將加速的要求、措施、新的計劃、可能引起的問題通知相關各方。
參考文獻：
關鍵詞：工程進度管理與控制
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
工程項目進度管理是對項目預期目標進行籌劃安排等一系列活動的總稱。進度控制是指對項目各建設階段的工作內容、工程程序、持續時間和銜接關系編制計劃，對實際進度與計劃進度出現偏差時進行糾正，并控制整個計劃的實施。進度控制在工程項目建設中與質量控制、投資控制之間有著相互影響、相互依賴、相互制約的關系。從經濟角度看，并非所有工程項目的工期越短越好。如果盲目地縮短工期，會造成工程項目財政上的極大浪費。所以說如何科學制定一個工程的工期并在工程實施過程中保證工程項目在預定工期內完成是工程進度控制的主要任務。
（一）影響工程進度的因素
影響工程項目進度的因素很多，有人的因素、材料設備因素、技術因素、工程水文地址因素、氣象因素、環境因素社會環境因素等等。歸納起來在工程項目上有如下具體表現：
1.不滿足業主使用要求的設計變更；
2.業主提供的施工場地不滿足施工需要；
3.勘察資料不準確；
4.設計、施工中采用的技術及工藝不合理；
5.不能及時提供設計圖紙或圖紙不配套；
6.施工場地無水、電供應；
7.材料供應不及時和相關專業不協調；
8.各專業、工序交接有矛盾、不協調；
9.社會環境干擾；
10.出現質量事故時的停工調查；
11.業主資金有問題；
12.突發事件的影響等；
按照責任的歸屬，上述影響因素可以分為兩大類：
第一類，由承包商自身的原因造成工期的延長，稱為工程延誤。其一切損失由承包商自己承擔，包括承包商在監理工程師同意下所采取加快工程進度的任何措施所增加的各種費用。同時，由于工程延誤，承包商還要向業主支付誤期損失賠償金。
第二類，由承包商以外的原因造成工期的延長，稱為工程延期。經監理工程師批準的工程延期，所延長的時間屬于合同工期的一部分，即工程竣工時間，等于標書規定的時間加上監理工程師批準的工程延期的時間。
（二）工程項目進度管理及控制的主要內容
主要包括設計階段的進度控制和施工階段的計劃控制。
1. 設計階段的計劃控制。
設計進度控制的總目標就是按質、按量、按時間要求提供施工圖設計文件。工程設計進度直接影響到現場施工，沒有一個滿足要求的設計計劃那么現場施工進度控制就無從說起，但設計控制具體措施和要點不是本文所論述重點，在此不進行鰲述。
2. 施工階段的計劃控制。
施工階段是工程實體的形成階段，對其進行進度控制是整個工程項目進度控制的重點。
1）確定施工階段進度控制的原則
（1）為更好地滿足進度目標的要求，大型工程項目可根據盡早提供可動用單元的原則，集中力量分期分批建設，從進度上縮短工期，盡快地發揮投資效益。這時應保證每一動用單元要包括交付使用所必須的全部配套項目，以形成完整的生產能力。因此，要處理好前期動用與后期建設的關系、每期工程中主體工程與附屬工程之間的關系、地下工程與地上工程之間的關系、場外工程與場內工程之間的關系等
（2）合理安排土建與設備的綜合施工。按它們各自的特點，合理安排土建施工與設備基礎、設備安裝的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明確設備工程對土建的要求和土建為設備提供施工條件。
（3）結合本工程項目的特點，參考同類工程項目的經驗來確定進度目標。防止只按主觀愿望制定進度目標的盲目性，保持速度適當，既不拖延、也不過分搶工。
（4）做好資金供應，施工力量配備、材料物資到貨與進度需要的平衡，盡力保證進度目標的要求而不使其落空。
（5）考慮外部協作條件的配合情況，包括施工中及工程項目竣工動用所需的水、電、汽、通訊、道路及其他社會服務項目的滿足程度和滿足時間、必須與有關項目的進展目標協調。
（6）現場所在地區地形、地質、水文、氣象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。
（7）要全面而細致地分析與工程進展有關的主、客觀有利與不利因素、使進度目標定得恰當合理、有助于提高計劃的預見性和進度控制的主動性。
2）施工階段進度控制目標的分解
根據工程項目進度總目標，可以從以下角度進行層層分解：
（1）按項目組成分解
將進度總目標細化，作進一步分解的基礎。單項工程的進度目標在工程項目總進度計劃和工程建設年度計劃中都有體現。它也是確定設計進度、進行施工招標的依據，并列入設計、施工承包合同條款。
（2）按承包單位分解
對每個單項工程進度目標按承包單位分解為總包和各分包單位的進度目標，列入分包合同，以便多時分包責任，并根據各專業工程交叉施工方案和前后銜接條件明確不同施工單位工作面交接的條件和時間。
（3）按任務性質分解
勞動力、材料、構配件、機具和設備供應的品種、規模、數量和日期都要按照施工進度需要落實，其他外部協作條件，如上下水、電、道路等市政管線工程施工極其與現場的銜接、現場拆遷、清障、文物、綠化、平整工程和臨時占地審批等的進度，都要緊密配合施工進度目標，按保證工程需要的原則確定各項工作的進度分目標。
（4）按施工階段分解
土建工程可根據工程特點分為基礎、結構、內外裝修等階段或分部工程。大型工程可先劃分為工程區段。專業工程的管線配置、設備安裝、調試等階段的劃分等，都要突出各階段之間的銜接時間。特別是不同單位承包的不同階段工程之間，更要明確劃分時間分界點，以它作為形象進度的控制目標。
（5）按計劃期分解
按年度、季度、和月（旬）度分解的進度目標，必要時可進一步細分為周的進度目標，用計劃期內應完成的實物工程量、貨幣工程量及形象進度表示，以更有利于明確對各承包商的進度要求。同時，還可以據此監督其實施，檢查其完成情況。計劃期越短，進度目標就越細，進度跟蹤就能形成一個有計劃有步驟的協調施工、長期目標與短期目標自上而下逐級控制、短期目標自下而上逐級保證逐步趨近進度總目標的局面，最終達到工程項目按期竣工交付使用的目的。
3)施工階段進度控制的內容
施工階段進度控制的主要內容包括事前、事中、事后進度控制。
事前進度控制是指項目正式施工前進行的進度控制。其具體內容有：
（1）編制施工階段進度控制工作細則。控制工作細則是針對具體的施工項目來編制的，它是實施進度控制的一個指導性文件，其主要內容應包括：
施工階段進度目標分解圖；
施工階段進度控制的主要工作內容和深度；
人員的具體分工；
與進度控制有關的各項工作的時間安排，總的工作流程；
進度控制所采取的具體措施（包括進度檢查日期、搜集數據方式、進度報表形式、統計分析方法等）；
進度控制的方法；
進度目標實現的風險分析；
尚待解決的有關問題。
（2）編制或審核施工總進度計劃。
（3）審核單位工程施工計劃。
（4）編制年度、季度、月度工程進度計劃。
事中進度控制是指項目施工過程中進行的進度控制，這是施工進度計劃能否付諸實現的關鍵過程。進度控制人員一旦發現實際進度與目標偏離，必須及時采取措施以糾正這種偏差，否則進度計劃將形同虛設。事中控制的具體內容包括：
建立現場辦公室，加強協調；
協助施工單位實施進度計劃，隨時注意施工進度計劃的關鍵控制點，了解進度實施動態。
及時檢查和審核施工單位提交的進度統計分析資料和報表；
做好工程施工進度記錄；
對搜集的進度數據進行整理和統計，并將計劃與實際進行對比，從中發現是否有偏差；
核實已完工程量，簽發應付工程進度款。
事后進度控制是指完成整個施工任務后進行的進度控制工作，具體內容有：
及時組織驗收工作；
處理工程索賠；
整理工程進度資料；施工過程中的工程進度資料一方面為業主提供有用信息，另一方面也是處理工程索賠必不可少的資料，必須認真整理、妥善保存；
關鍵詞：房屋建筑工程；進度管理；問題；對策
Abstract: progress management of construction project management is an important part of one. This paper first analyzes the housing project project schedule management problems, and then puts forward some feasible countermeasures, for reference.
Keywords: housing project; Progress management; Problem; countermeasures
中圖分類號：TU113.5+41文獻標識碼：A 文章編號：
房屋建筑工程項目進度管理是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現，建設項目進度控制的總目標是建設工期。項目進度控制，與投資控制和質量控制一樣，是項目施工的重點控制內容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。
1、工程進度管理中存在的問題
1. 1.制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。
1. 2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系
工程進度與成本、質量之間是相互聯系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。
2、加強進度管理的對策
2. 1設定工程項目進度管理的標準
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
(1)以預期利潤標準確定目標工期
在市場經濟條件下，施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動，直至最終形成質量合格的建筑產品，其目的就是為了實現上述預期利潤，但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業主支付誤期損失費等現象的發生，從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。由此可見，施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中，施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
(2)以費用工期標準確定目標
工期施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期取不恰當的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。
(3)以資源工期標準確定目標工期
工程項目進度管理過程中，施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業不致因此陷入被動。
2. 2采取積極有效的措施
(1)建高效團隊，實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力，出現1+1< 1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現場實施有效的管理，后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊--包括項目經理部的領導和主要成員。現代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業的項目經理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作，培養團隊精神，構建團隊文化，發揮團隊知識。有了高效的團隊，在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法，實施標準化、程序化作業。制定各項規章制度，規范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。
(2)以進度計劃為主，制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
(3)制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價
這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調整。
結語
目前，我國一般的建筑企業管理薄弱，業主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現，為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。
參考文獻：
1傳統項目進度管理方法剖析
項目進度管理涉及到工程項目的整個過程，將不同工序的工期安排設計在計劃圖上，并統一的進行計劃安排，使得項目進度實現最優化。長期以來，傳統的項目進度管理方法有多種，現對其優缺點簡述如下：1）關鍵日期法：目前最常用也是最簡單的進度管理方法，該方法僅僅是簡單列出關鍵活動，并標注好開始及結束的時間，優化調整比較困難，表現形式也較差。2）橫道圖法：又稱甘特圖法，利用橫道圖反映工程項目的進度，橫道圖橫道的長短及位置反映工程項目的開始、終止以及持續時間，以圖表的形式展示出項目計劃和實際工期進度。該方法制作簡單，不同層次的人員都可熟練掌握并使用。3）關鍵路徑法：該方法主要通過分析結構和邏輯關系制作網絡計劃圖，反推不同工序的持續時間，正推、反推出不同工序的時間參數，利用數學方法和運籌學方法確定工程的關鍵路線，得到關鍵的活動和工期。4）計劃評審技術：該方法主要應用于大型工程，通過使用表格、網絡圖、矩陣表理清各個工序的邏輯關系，利用數學計算出不同工序需要的人力、物力、時間等，通過“計劃、執行、考核”的反復循環，實現項目進度管理。此外，傳統的項目進度管理方法還有網絡計劃、風險評審等技術。這些技術優缺點并存，實現項目進度管理最優化還存在較多困難。目前國內主要使用的項目進度管理方法是關鍵路徑法，但該方法未充分考慮資源約束問題。
2關鍵鏈法在項目進度管理中的應用研究
如前所述，關鍵路徑法在項目進度管理過程中未考慮資源約束問題。因此，基于資源約束的關鍵鏈法能更好的處理工程進度問題。
2.1關鍵鏈法實例分析
假定存在5種項目資源A、B、C、D、E，其先后順利及所使用的工期如下：C（40d）B（40d）E（50d）；A（20d）B（20d）A（20d）C（20d）E（50d）；D（20d）B（30d）E（50d）得出稀缺資源為B，因此項目進度管理過程中必須平衡資源B以解決資源沖突問題，從而找出關鍵鏈。AB1B3B2E；C（20d）B2（20d）E（25d）；B1（10d）A（10d）C（10d）E（25d）；D（10d）B3（15d）E（25d）該方法在項目進度管理中加入三大緩沖區，在保證確定環境下項目計劃編制的情況下還降低了項目不確定性，利用Goldratt法最終確定出關鍵鏈為：①C（20d，FB1）②B（20d）E（25d，PB）；①A（10d）①B（10d）②A（10d）②C（10d，FB3）E（25d，PB）；D（10d，FB2）③B（15d）E（25d，PB）確定出關鍵鏈為：①A（10d）①B（10d）③（15d）②B（20d）E（25d，PB）。
2.2關鍵鏈法優缺點分析
2.2.1關鍵鏈法優點
該方法主要有以下優點：（1）進一步提高項目的效率。該方法的理論依據為學生綜合癥和帕金森定律，通過使用數學、運籌學方法，結合網絡計劃技術，使用逆推法進行排序，在充分使用人力、物力等資源的情況下還實現了工期縮短；（2）和傳統方法相比，對項目資源及技術的限制關系進行了充分考慮并實現了雙重限制，更能符合實際的應用；（3）對項目管理者管理方向的調整有指引作用。該方法在實施過程中對項目的瓶頸資源進行分析，項目管理者可根據分析結果把握住項目關鍵因素，并將資源進行統一使用和調節，使得資源能夠合理運用；（4）降低了項目的不確定性。該方法在強調項目周期的同時還指出了關鍵鏈和關鍵路徑的關系，即關鍵鏈和關鍵路徑無完全對應關系，還將設置緩沖區、匯入緩沖區兩類時間緩沖區以及非時間資源緩沖區進一步降低項目不確定風險，提高了項目的風險把控能力。
2.2.2關鍵鏈法缺點
該方法的缺點主要有兩個方面：（1）方法不夠靈活，對事件進行局部調整困難較大。由于特定項目關鍵鏈確定后就不在輕易改變，但由于工程影響因素較多，發生意外的可能性較大，導致關鍵鏈發生偏移，使系統發生混亂。（2）項目緩沖區雖然提供了緩沖平臺，但其大小的計算需要收集大量數據，涉及大量數學計算，無疑增加了工作量和成本。
3結束語
關鍵鏈方法是項目進度管理中比較新穎的方法，具有較多的優點，但項目進度管理的最佳辦法是將關鍵路徑與關鍵鏈進行復合使用，將資源約束問題用于關鍵路徑上，將網絡圖中不同工序并行執行的關系轉化為串行關系，從而得出有資源約束的關鍵鏈方法，在此基礎上計算出項目、資源和輸入三大緩沖區數值，并輸入到關鍵鏈中。也就是說，前期使用關鍵路徑法，確定出關鍵路徑，后期使用關鍵鏈法實現資源約束，達到優勢互補，最優化項目進度管理。
作者:劉燁 單位:西安石油大學
參考文獻
【關鍵詞】：建筑;工程項目;進度;計劃;管理
【 abstract 】 : building project schedule management of project is an important index of the construction, this article from the definition of project progress starting, expounds the progress of the projects and the plan of engineering project schedule management.
【 keywords 】 : building construction; Engineering project; Progress; Plan; management
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
0 緒論
現代建筑工程項目管理中的進度管理是一個綜合性的指標，它把建筑施工項目的任務、工期、成本以及資源有機地結合起來，能夠全面地反映建筑工程項目的施工狀況。進度控制已不僅僅是指施工工期的控制，而必須對工期以及勞動消耗、成本、工程實物、資源因素等統一規劃。工期作為進度的一個基本指標，建筑工程進度控制首先表現為工期控制，高效的工期控制才能達到高效的進度控制。
1 建筑工程進度以及建筑工程進度指標
建筑工程進度控制的對象主體是建筑工程項目的施工活動，進度是實施過程中的情況，在具體施工過程中要消耗時間、勞動力、材料、成本等條件才能夠完成施工建造任務。工程施工進度狀況，通常是通過各個工程施工活動進度（完成量或者百分比）表現出來。建筑工程進度控制指標一般有以下三種：
1.1工程持續時間
工程持續時間是工程項目進度的重要指標之一。現實中通常用實際工期跟施工計劃工期相比較說明工程進度完成的情況。建筑項目施工過程中，往往在開始一段時間內工作效率比較低，進度相應較慢的；工程項目中期是投入量最大的一段時間，施工速度也達到最快；后期投入相對減少，速度會放慢下來。工程項目施工效率與施工速度并不呈現正比例關系，實際運作情況是已完成工期中存在的干擾事件會造成停工，導致實際工作效率明顯低于計劃工作效率。
1.2工程施工完成的實物數量
這個指標是用于分部工程所完成的進度與任務總數比較來反映實際進度。
1.3其它可比性指標
其它比較常用的可比性指標有勞動工時的消耗以及成本等。在工程施工進度控制過程中必須注意以下幾點：
（1）如果將實際勞動效率以及計劃勞動效率看做完全相同而在事實上并不相同，那么當資源投入量與工程進度相背離時就容易產生錯誤結論。
（2）工程施工過程中由于工程經常會有變更發生，實際工程量跟計劃工作量也會出現不同。
（3）用工程成本反映工程施工進度時，由于返工、停工而實際增加的成本，材料價格上升和工程變更而增加的成本是不計算的。
建筑工程施工項目的計劃工期是項目的指標之一。項目工期控制的目的是盡量使實際施工活動跟計劃工期在時間上一致，確保各工程施工活動能夠按時開工，按時結束，使項目總工期不延誤。項目進度控制的總目標跟工期控制目標是相一致的，但在進度控制過程中，它不僅僅是追求時間上一致，而且更要追求勞動效率的一致。
2 工程項目進度計劃編制
制定建筑工程項目進度計劃是闡述工程項目中各個單位工程或者各分項工程的施工順序、開竣工時間及項目之間銜接關系的計劃。建筑工程項目進度計劃主要包括以下幾個方面：
（1）施工排序
任何工作要執行必須依賴于之前一定鋪墊工作的完成，也就是說它的執行必須是在某些工作完成之后方可進行，這就是通常意義上工作的先后依賴關系。例如基礎施工跟上部主體結構施工的關系，只有在完成基礎工作后，才能進行上部主體結構的施工；另外還有就是人為確定的，兩項工作之間是可先可后的關系，此時，誰先誰后可由管理人員依據項目具體情況加以確定。一般來說，工作排序的確定第一應分析各工作之間存在的邏輯關系，第二在邏輯關系確定的基礎上再根據實際情況加以充分分析，最終確定各工作之間的排序。
（2） 工程項目延續時間估計
項目延續時間估計是項目計劃制定的另一項重要的基礎工作，直接關系到各項目網絡時間的計算以及完成整個項目所需要的總時間長度。假如工作時間估計得太短，就會在工作中
造成過于緊張的局面；假如工作時間估計的太長，則會造成工程渙散，工期延長。計劃是一種對未來的預測，所有工作進度的安排都是由工作的延續時間來確定的，因此，對延續時間的估計要盡量做到客觀正確，不受到工作輕重以及工程完成期限壓力的影響，要站在全局的角度考慮各種資源、人力、物力、財力的分配，把各項工作置于獨立的情況下估計，要通盤考慮而不要顧此失彼。
（3） 制定施工計劃
一般情況下施工計劃的主要形式有橫道計劃以及網絡計劃。橫道計劃的特點是時間明確。在工程項目的實施過程中，單位工程分段進行施工，承包人應該按照發包人所提供的圖紙以及有關資料的時間，嚴格按照單位工程編制單項進度計劃執行。
3 建筑工程項目進度計劃的實施
3.1施工進度計劃的審核
建筑工程承包單位的施工負責人以及施工項目經理要對項目進度計劃進行充分審核，主
要內容包括：
（1）項目進度計劃制定是否符合工程合同規定的工期總目標以及分目標的要求，是否符合施工項目開工以及竣工日期的規定。
（2）項目進度計劃中的內容是否完整、是否有欠缺，分期施工項目是否滿足分批交工的需要以及配套交工的要求。
（3）項目總進度計劃以及其他各個層次的進度計劃之間是否協調一致，是否能夠相互銜接。
（4）各個項目施工順序安排是否符合施工程序的要求。
（5）資金、勞動力、機械設備等資源配置計劃是否符合科學、是否能夠滿足具體施工進度計劃的要求，各分包單位、材料供應單位的資源是否能夠保證計劃施工進度的要求。
（6）工程施工圖設計、施工詳圖設計的出圖速度能否滿足工程施工進度要求。
（7）總承包單位和各個分包單位、材料供應單位之間的進度計劃安排是否周密，專業分工以及進度計劃的銜接是否恰當。
（8）對工程施工進度計劃的實施風險是否進行了充分分析并提出相應的解決措施。
3.2 工程施工進度計劃的動態控制
工程施工進度控制是隨著施工活動向前推進的，根據各個方面的變化情況，進行實時的動態控制，以保證變化符合計劃內的情況。另外，這種實時動態控制又是嚴格按照計劃、實施、檢查、調整這四個步驟不斷循環進行控制的。在各個項目實施過程中，可分別以整個建筑施工項目、分單位工程、分部工程或者分項工程為各個時期控制對象，制定不同層次的循環控制系統。這樣每按照以上步驟循環一次，其項目進度管理狀況就會改進一步、工程項目進度管理水平也會提高一步。
工程施工進度計劃的檢查是指依據制定的計劃進度進行跟蹤、對比、檢查實際進度的一個過程，這一過程包括了進度材料的收集，對材料進行統計整理，記錄實際進度并跟計劃進度進行分析對比，最后依據檢查報告的規章制度，將檢查結果移交給項目經理或者相關的業務職能負責人。根據對工程施工進度結果的檢查，分析實際進度跟計劃進度之間產生的誤差的大小、嚴重程度以及原因，采取適當的措施進行補救，或者對計劃進度進行適當修正，最終保證計劃進度指標都能得以實現。在分析工程施工進度誤差的基礎上，可以根據產生誤差的具體原因，對原工程施工進度計劃進行調整。例如調整某些工程之間的邏輯關系，減少某些工作的持續時間，調整資源在各個單位間的配置計劃，增減各個單位的施工內容、工作量，修改工作的起止時間等。
4 結語
項目進度管理過程是一個系統的管理過程，它將系統工程的方法以及項目管理的方法有機的統一起來并運用到工程項目進度控制管理中，將使建筑公司的項目進度管理更加科學化，同時也在現代化建筑工程項目實施以及管理體系中體現出科學發展觀與系統方法論的要求。
【參考文獻】
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[2]譚沛宗.建筑施工項目進度控制研究[J].中國高新技術企業,2009,（19):131-132.
1工程項目進度管理研究方法
調研國內外研究現狀表明，目前常用的項目進度管理研究方法主要為關鍵路徑法和計劃評審技術。
1.1關鍵路徑法
該方法指的是根據項目內部邏輯對不同項目進行連接起來的方法，具有一定相對性，但仍可靈活多變。當采取相應政策后，關鍵路徑與非關鍵的可以轉換。在變質關鍵路徑的計劃中，計劃時間最長、內容最多的路徑為關鍵路徑，決定了項目工期。當關鍵路徑出現滯后時，整個項目工期將受到影響。
1.2計劃評審法
該方法被認為是分析、評估工程進度的手段，主要使用項目悲觀、樂觀以及最可能的完成時間三種類型進行項目任務時間估算。項目內部活動進度和相互的邏輯關系可用網絡圖表示，并計算出工期，從而確定關鍵活動和路徑，對網絡圖進行優化，實現縮短工期。
1.3關鍵鏈計劃步驟
（1）按照項目實際情況，估算時間編制初始進度。（2）從最后工序開始，逐一檢查，防止同一資源被多任務占有。（3）消除資源約束后，識別關鍵路徑（即最長路徑）。（4）對項目緩沖進行計算，確認關鍵鏈是否余量存在太多，將關鍵鏈上一半長度移除安全時間進行計算；將關鍵鏈緩沖時間進行合并，從而插入至項目工期。（5）計算、插入關鍵鏈分支以及分支接駁緩沖，對新發生資源約束進行解除。（6）開展資源緩沖溝通，使的未有前序工作的資源進行工作，包括所有處于關鍵鏈的資源。
2某石化項目進度管理問題及改進方法
2.1存在問題
總結分析可知，該項目進度管理主要存在以下問題：（1）工程項目的管理模式復雜、冗長，不同部門互扯問題多。（2）極不充分的項目需求，使的頻繁變更項目需求。（3）工程項目不同活動分解存在問題，使的部門、人員的職責均不明確。（4）過于樂觀的估計項目工期，實際則造成拖延。（5）不同活動間存在資源沖突，不利于項目開展。（6）帕金森定律現象、“學生綜合癥”出現在項目管理人員中，使的施工時間拖延。
2.2改進方案
針對以上進度管理中的問題以及項目實際情況，可采取以下方法進行優化：（1）以業主管理模式為指導，制定針對性措施；（2）加強需求分析，提高分析質量，降低分析不足導致的風險，夯實項目基礎；（3）使用WBS分解可交付的成果，對項目進行更準確把握和控制，對項目成員進行責任、權力明確劃分；（4）項目活動工期采用三點法，減少由于項目活動估算長導致的時間浪費；（5）將關鍵鏈法應用到該項目項目管理中，通過緩沖區的設置，進一步減小資源約束風險。
3項目進度解決方案實踐應用
3.1石化項目概況
該石化項目為石化場行政辦公樓項目，面積達12610m2，共有五層，總建筑物的高度為23.4m，每層均有吊頂，其中第一層為大堂，包括企業展示廳、會客接待室、檔案室、工作間、變配電室、值班室、安防中心、弱電機房電池間；從第2層開始為辦公專用房。
3.2工程項目進度計劃及關鍵鏈確定
將工程項目進行分解，根據不同工序活動、工期期望等確定初始工程項目進度計劃，然后通過軟件制作甘特圖，確定出關鍵路徑，大致為：樁基施工—土方工程—墊層作業—基礎承臺—土方回填—1層結構框架—2層結構框架—3層結構框架—4層結構框架—屋而找坡—防水施工—保溫施工—屋頂而層—3層裝修裝飾—輸入緩沖I—3層裝修裝飾—4層裝修裝飾—機房裝修。
3.3項目緩沖區的設置
為了保證關鍵鏈項目活動不會對工期進度造成影響，因此，有必要設置項目緩沖區，此外，還應當對非關鍵鏈的活動對工期可能造成的影響進行分析。因此，在非關鍵鏈活動3層裝修裝飾、電氣照明工程分別輸入緩沖I、緩沖II，將項目活動的最悲觀工期和可能工期差值設置為安全時間，進而得到安全活動工期。根據安全活動時間的一半確定出緩沖安全時間為156天。
3.4項目進度計劃的確定
基于以上分析，建立該石化項目最終的項目進度計劃，計算可知，該計劃比原計劃縮短大概67天，顯著提高了項目完成的可能性，減小了進度風險，也符合了業主對進度的要求。
作者:劉杰 單位:西安石油大學經濟管理學院
參考文獻
