時間：2022-05-22 12:16:32
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一、企業背景和分析
供電企業主多分開完成后，原有的多經企業全部依法合規進行了處置，存續經營的多經企業均成為由集體所有制企業全資或控股的集體企業。企業的經營目標、管理體制、運營方式都發生了重大變化，使集體企業面臨新的挑戰和機遇，也給企業的依法規范管理提出了更高的要求。目前企業普遍實行多元化用工模式，其中社會聘用員工達到企業用工總量的80%左右，已成為企業經營發展的中堅力量。但長期以來，集體企業對聘用員工的關注不夠多、日常管理不夠規范，突出表現在職工薪酬構成單一、激勵和考核措施使用不多、技術技能水平不高、員工流動性不足。如何建立符合集體企業實際的現代薪酬管理體系，對于提高社會聘用員工工作積極性、創造性，增強員工和企業績效能力具有重要作用。
二、薪酬管理體系相關理論
1、薪酬管理體系的基本內容
所謂薪酬管理體系，是指以實現企業薪酬管理目標為服務宗旨，以企業發展戰略為導引，企業薪酬管理人員對員工報酬發放方式方法、發放水平、發放結構等相關內容進行設計、調整與分配，并為這項工作制定一套完整詳細的體系，即為薪酬管理體系。在薪酬管理體系構建過程中，為保證體系構建的科學合理，實用適用，需要企業充分結合自身特點與經營項目類型，對薪酬結構、薪酬水平及特殊群體薪酬結構進行綜合考慮與合理確定。綜合而言，薪酬管理主要內容包括確定薪酬管理目標、擬定薪酬管理計劃、調整企業薪酬結構、制定薪酬管理政策幾部分。
1）薪酬管理目標的確定
薪酬管理目標主要是針對員工而言的，即企業通過為員工提供合理的、公平的、有序的、具有吸引力的、帶有激勵作用的薪酬制度，來達到留住企業經營發展所需要的人力資源，尤其是優秀人才這一目的。利用這種薪酬制度鼓勵與引導員工不斷學習，努力提高自身工作所需技能和理論知識與經驗，促進員工效能充分發揮。有了明確的薪酬管理目標，還需要對薪酬管理制度激勵作用進行充分利用，以提高員工工作效率，激發員工工作積極性，從而為企業創造更多價值，營造良好工作氛圍與企業文化。
2）薪酬政策的制定
制定薪酬政策是為企業對薪酬結構、薪酬方式的確定提供參考依據和支持，為薪酬管理提供導向和說明，幫助企業準確把握員工薪酬總額。薪酬政策的制定，要求企業結合自身狀況，在充分考慮自身發展戰略和經濟效益等實際情況基礎上來制定符合自身實際發展狀況的、科學合理的薪酬政策，包括薪酬成本政策等。
3）薪酬結構
薪酬結構是指企業薪酬中固定部分與變動部分的結構以及不同崗位、層級人員之間的薪酬結構。薪酬結構包括三方面內容:企業內部以職位或等級區分的薪酬等級數量；相鄰的兩個薪酬等級之間交叉與重疊關系；同一薪酬等級內部薪酬變動范圍。對薪酬結構的確定和調整，要堅持能對員工產生最大激勵的原則。
2、薪酬管理體系設計應遵循的原則
1）激勵性原則
薪酬作為企業對員工辛苦工作的一種回報和酬謝，應該具有一定的激勵作用，即以激勵員工繼續努力工作為目標和導向，以提高員工工作積極性為標準。要想薪酬管理體系設計的科學合理，公平有效，激勵作用明顯，企業就必須遵循激勵性原則，將其與企業自身經濟效益，每個員工的業績緊密聯系起來。
2）公平性原則
薪酬管理體系具有公平性，是每個員工都渴望的，同時也是薪酬體系設計的基礎，只有在公平公正的基礎上對薪酬管理體系進行設計，員工才會認為這是公平的，合理的，進而薪酬對員工的激勵作用才會真正發揮出來。在薪酬管理體系實際設計中，應對員工技能、個體員工業績等因素進行綜合考慮，保證薪酬管理體系整體協調的同時，又兼顧每個員工之間的差異。
3）適應性原則
企業的薪酬體系在企業發展的不同時期，或者市場環境和生產經營狀況發生改變時，應按照其變化的實際情況，及時對企業薪酬策略做出合理的調整。薪酬體系的設計必須以合法性、合規性為前提，如與現行的國家法律法規相違背，則應該及時進行調整和改進。
三、薪酬體系現狀及存在的問題
目前公司所屬6家集體企業社會聘用員工約有1400人，分布在11個專業、42個崗位。員工的薪酬體系大多采取固定工資模式，薪酬結構單一，靈活性、激勵性較差，對技術型、管理型員工工作績效調動不足，傳統固定工資制已成為制約集體企業發展的瓶頸。
1、薪酬管理激勵性不足
從總體上看，集體企業現行的薪酬體系在實踐中存在激勵機制嚴重不足，很難有效地體現員工工作績效價值。雖然有相應的激勵工資，但是缺乏科學、配套的薪酬激勵管理機制，不僅沒能有效的發揮激勵功效，而且扭曲和削弱了激勵的導向和推動作用。此外激勵手段單一，忽視員工需求的多層次性，對提高員工的工作積極性和促進工作效率提升所起的作用微乎其微。
2、績效評價指標設置不合理
1）崗位工資沒有體現崗位價值
崗位工資沒有體現崗位價值，只要是級別相同，崗位工資就相同，可是不同的崗位，在多年的變革中，其崗位工作難度和責任發生了很大的變化，目前的崗位工資還是延續多年以前舊的標準，己經不能正確地反映現在的崗位價值。
2）技能工資無法體現技能差異
技能工資確定依據主要是根據工齡長短，工齡越長，技能工資越高，未與員工技能、職稱和貢獻掛鉤，不能有效地反映其應有的作用。導致員工對提高自身業務水平、學習新知識的積極性不高，未能起到對員工的激勵導向作用。
3）基本工資不能體現績效貢獻
基本工資薪酬類別分解不細，涵蓋的內容范圍和激勵性不全、不強，不能充分體現員工的崗位、技能、學能和工齡等要素對工作的績效貢獻度。而且目前基本工資層級差別很小，使得責任和貢獻大的關鍵崗位無法實現權利與義務之間的正比關系，缺乏內部公平，無法有效激勵員工。
3、薪酬管理缺乏獎勵晉升機制
薪酬結構設計不合理，缺乏規范的薪酬晉升標準和有效的薪酬調整制度。員工薪酬晉升加薪無法根據企業發展需要、員工崗位和業績的變化，而及時進行規范合理的調整，不能實現薪酬調整的動態管理。薪酬晉升渠道的不通暢，不利于員工個人職業規劃，影響員工對企業的歸屬感。
四、薪酬管理體系設計分析與研究
1、建立科學合理的薪酬管理體系
1）創新完善薪酬制度，建立績效為主的分配機制
隨著市場經濟的發展，企業認識到單純的提高薪酬并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。所以企業應該遵循“以崗定薪、績效掛鉤、按勞分配”的薪酬分配原則，堅持以現實工作業績為基礎，通過對員工進行實績考核，合理拉開薪酬檔次，建立多勞多得，不勞不得的按勞分配薪酬管理體系，有效提高員工的工作能力和工作績效。
2）科學評測要素價值，設計公平性的薪酬標準
企業既要注重薪酬設計結果的公平性，也要保證薪酬評定程序的公平性。首先應該建立健全崗位分析和工作評價體系，這是完善薪酬分配的基礎和前提，也是確定薪酬標準的公平依據。然后通過對各類崗位科學的分析評估和工作成效的真實評價，最終確定企業內部每個崗位的價值和相對重要程度，進而設計具有內部公平性的基本薪資標準。同時將員工的知識、技能、管理水平和工作績效等要素納入薪酬分配范疇，建立按勞分配為主、按要素分配為輔的多樣分配形式并存的薪酬制度，真正實現員工薪酬分配的內部公平。
3）合理增加福利補貼，設置多元化的薪酬構成
福利和補貼是企業薪酬的重要組成部分，它不但能夠為員工提供生活保障，而且對增強凝聚力起到巨大的基礎性作用。因此，企業必須設計實施多元化的福利保障措施，在為員工提供與其貢獻相稱的報酬同時，還應該為員工提供合理的福利補貼待遇，以使得員工的生活更有依托和保障，從而提高其滿意度和忠誠度，并且吸引和留住優秀員工。比如社保在執行“五險”基礎上增加“一金”；發放人才津貼、交通通訊補貼等；以及為員工創造帶薪輪訓、無償進修機會；有條件的還可以為員工建立年休假、補充養老金等福利制度。
2、建立有效的績效評價制度
科學有效的績效評價是檢驗員工工作業績優劣的公平方法，也是確定其薪酬標準的最直接依據，還可以成為今后加薪升職的重要參考標準。企業績效評價制度的建立應綜合考慮以下幾點：績效評估前必須對崗位進行分析和界定；對評價指標設計應規范化和標準化，并突出關鍵績效指標，有量化的考核數據；評價方法應該將定性與定量相結合，確保方法公正、公開、公認，盡量避免人為因素的影響；績效評價結果應實事求是，并與薪酬標準和激勵機制有效結合掛鉤，只有這樣“按績效取酬”的激勵作用才能得到有效的發揮。績效評價必須實行動態優化管理模式，真正體現“績變薪變”原則，充分發揮績效評價的激勵和約束作用。一是借鑒國內外先進的管理辦法，每年根據員工在本崗位技能情況及上年度的工作業績、能力、態度等綜合考評結果，實施績優晉升制和末位降級制的動態薪酬調整。二是隨著企業發展階段和市場狀況的變化，原來的績效評價制度可能會失去其科學合理性，企業就要考慮對原有的績效評價指標進行完善優化，確保制度具有科學有效性。
3、建立科學長效的薪酬激勵機制
1）完善與優化薪酬激勵機制
對于核心員工（管理人才和技術骨干）實行份額獎勵，設置特殊、優秀人才津貼等長期激勵政策。對于貢獻突出的員工提供晉升輪崗與帶薪培訓的機會。企業只有設計實施多樣化、個性化的薪酬激勵措施,才能增強人才對企業的歸屬感。
2）科學建立崗位、薪酬晉升制度
合理設計劃分崗位工資薪檔和技能工資等級，不斷健全完善規范的薪酬晉升標準和崗位調整方案，暢通晉升通道。按照年度周期，根據員工崗位實際及績效評價，公平確定員工的崗位薪檔和技能等級晉升標準，最終實現薪酬調整的動態管理，使各類員工有同等的晉升機會，真正發揮對員工的激勵作用。
3）績效考核與激勵機制有機結合
以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機制的核心內容。員工的薪酬結構可以由基本工資（包括崗位工資、技能工資、學能工資）和績效獎金等共同構成，績效獎金作為薪酬最靈活的一部分，應根據不同崗位和績效評價設定不同比例，以此拉大薪酬差距，使其發揮最大的激勵作用。[3]同時還能以此為依據發現人才，重點培養，合理使用，有效促進員工隊伍整體素質的提升。
五、結語
因此企業必須充分結合自身特點和實際情況，客觀均衡分析內外環境，科學設置績效評價指標，建立設計以基本薪酬為中心，績效考評獎金、各項補貼、福利保險等并用，金錢報酬和非金錢報酬并行，具有激勵性、可操作性的薪酬管理體系。同時合理設計薪酬晉升通道，根據員工的崗位、業績變化，實行動態管理，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級機會，充分發揮薪酬分配的杠桿作用，激發員工積極性，促進員工價值觀念的轉變，有效推動企業健康和諧的發展。
參考文獻
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關鍵詞：創新型薪酬管理體系；核心競爭力；對策建議
對于現代企業來講，參與市場競爭是發展的重要渠道，在競爭中贏得勝利則是企業共同的愿望。因而，企業對于自身的核心競爭力一直均比較重視，同時也在嘗試以各種手段來增強自身的競爭實力。薪酬管理體系對此有著十分顯著的影響，是企業必須要加強重視的一項要素。
一、構建創新型薪酬管理體系
1.基于薪酬管理視角的企業核心競爭力分析
要想實現長期發展、真正在激烈競爭的市場中立足，企業自成立之日起就要注重維持自身的核心競爭力。盡管企業對此大多都比較重視，但由于采取的方法存在差異，最終的結局是各不相同的，表現為有的企業瀕臨倒閉而有的企業則始終充滿活力。基于薪酬管理視角來講，企業之所以會出現核心競爭力下降的問題，在很大程度上與下述三點有關：首先，“薪酬不公”。這種情況會引發員工的不滿情緒，不僅會使得企業的人才補給難以實現，嚴重時還會造成骨干離職，造成人力資源、技術資源的大量流失，進而降低企業的核心競爭力。其次，薪酬體系無法產生激勵效應。薪酬是包括工資在內的多項酬勞的總稱，并非單指工資，但是，很多企業現行的薪酬體系卻都是“只重工資”，員工福利長期被忽略。這種情況下，員工的潛力無法被激發出來，工作態度不積極的情況十分普遍，間接的影響到了企業核心競爭力。最后，薪酬結構有待優化。我國很多企業對于薪酬結構的理解和認識都比較片面，往往并不重視完善和優化報酬結構。這種情況會使得企業核心人才工作態度消極，對他們創造性及潛能的發揮具有很大的負面影響。
2.對策建議
（1）調整薪酬制度為了減輕“薪酬不公”對自身核心競爭力產生的負面影響，企業需立足現實，進一步調整薪酬制度。具體來講，現階段企業薪酬制度的調整措施主要涉及以下兩個方面：首先，對于企業的核心人才，建議企業創建利益關聯機制，以激發他們的工作熱情。比如，企業可通過讓其持股或者適當提升其薪酬標準等方式，提高其對自身薪酬的滿意度，進而達到留住人才以及激發潛能的目的。其次，對于普通員工，建議企業參照行業標準及其他企業的薪酬水平，并結合自身實際，盡量做到“內外公平”。此舉不僅可在一定程度上減輕內部人才流失問題，還能夠吸引外部人才，為企業正常進行人才補給奠定基礎。值得一提的是，在實現“內外公平”方面，企業可采取的措施有市場調查、員工調查，前者可幫助企業掌握市場與行業狀況，有助于薪酬的科學調整；后者則可以使企業了解員工對現行薪酬制度的看法，可保證調整的針對性。（2）重視薪酬機制的激勵作用薪酬機制可對員工產生一定的激勵作用，在薪酬機制合理、水平適中的情況下，員工對薪酬的滿意度就會比較高，他們的工作態度也會相對比較積極。所以，企業應充分重視薪酬的激勵作用，并就此采取一些措施。比如，企業可以通過實行“短期激勵+長期激勵”的方式，來維持員工的工作熱情。或者，企業也可以通過“物質激勵+精神激勵”的方式，來激發員工的內在潛力，使其在工作崗位上創造出更大的價值。從企業運轉的角度來講，上述做法可以通過提升員工的積極性，來帶動執行力的增強，有助于企業運轉效率及核心競爭力的提高。關于這個方面，需要注意的問題是：企業在完善全面薪酬體系的過程中，需結合員工需求與自身特點，不可照搬模型。只有這樣，才能保證最終的薪酬體系與企業發展狀況相適應。（3）優化分配機制分配機制可以通過影響員工心理，影響其工作態度。所以，要想防止此項機制產生負面效應，企業就必須要注重對其進行不斷優化，以提升分配的公平性。優化分配機制的一般思路為：首先，分配需向關鍵崗位員工以及核心人才、對企業貢獻大的人才傾斜。知識經濟時代，知識是財富的重要來源，所以，核心人才對企業的貢獻往往遠遠大于一般員工，對于這個群體，企業需在肯定他們貢獻的基礎上，在薪酬方面給予一定的表示。這樣做一方面可以激勵這個群體，另一方面也可以向其他員工傳遞出“企業尊重人才”的理念，形成一種激勵效應。其次，分配需向關鍵要素傾斜。通常而言，對企業核心競爭力影響較大的因素主要有管理以及知識等，分配時傾向這些要素，可對員工形成引導，有助于潛能激發。同時，企業還需立足各項評價的結果，保證分配差距，以實現內部公平，維持優秀員工的進取熱情。
二、結語
綜上所述，薪酬管理體系對于企業核心競爭力的影響極為顯著，體現在人力資源、員工態度及潛能激發等多個方面。所以，現代企業有必要從調整薪酬制度、重視薪酬機制的激勵作用、優化分配機制開始，逐步構建創新型薪酬管理體系，以提高自身的核心競爭力。
參考文獻
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關鍵詞：基于績效；薪酬管理；體系研究
一、基于績效的薪酬管理體系概論
在研究基于績效的薪酬管理體系之前，我們有必要明確什么是薪酬管理。管理學上將薪酬管理定義為組織的管理者對員工的薪酬的制定和調整的過程中，在這個過程中管理者對員工績效的形式、構成結構、等級、水平以及標準進行明確的規定。薪酬管理最終的目的是激勵企業的員工，使其積極的投入到企業的生產和運營中去，良好的薪酬管理體系應該能夠吸引員工留在企業貢獻自己的才能，使得員工的工作方向和工作態度符合組織的期望和要求。薪酬管理是人力資源管理體系的一個重要內容，影響著企業的戰略目標實現和員工的長遠職業規劃。
接下來筆者對基于績效的薪酬管理體系進行研究和探討。基于績效的薪酬管理體系可以從其名稱中推測其含義，它是指在薪酬管理中以員工實際取得的勞動成果或者工作績效作為確定其薪酬標準的一種薪酬管理方式。在形式上可以通過計件工資、獎金、提成和定額工資等多種方式表現。定額工資以員工確定薪酬的標準是員工完成與勞動直接相關或者間接相關的定額的多少，定額工資規定了員工應該完成的工作量的多少，在實際工作中可以以產量衡量定額也可以以工時衡量定額，定額工資的形式應用范圍比較寬泛，幾乎所有的行業和工種都可以通過設置定額的方式來進行薪酬管理；提成是指管理者和領導者按照營業額、銷售額或者凈利潤的一定百分比對員工進行工資分配，提成也被稱作分成工資，企業或者組織可以按照全部的營業額或者凈利潤提成，也可以按照超過一定基礎的營業額或者凈利潤提成；獎金是指員工在完成企業要求的基本工作的基礎上，對員工的超額勞動或者超額貢獻進行報酬支付的一種薪酬管理方式，舉例來說，目前很多企業習慣用股份支付或者認沽權證的方式獎勵員工長期為企業的戰略目標不利工作，一般來說，企業會承諾以一個低于股票市價的價格將股票賣給企業的員工，而員工必須工作滿一定期限后才能獲得低價購買股票的資格，員工持股之后，自然希望自身所持的股票能夠不斷增值，這時候他們也就更加關心企業的長遠發展，也就更愿意努力工作、完成企業經營目標。
以上筆者討論了基于績效的薪酬管理的基本內容，一個企業或者組織想要在內部建立良性、有效的競爭機制，就要建立科學、合理的薪酬管理體系，使得員工的薪酬和企業取得的經濟效益緊密相連，如此一來員工才會發揮自己最大的潛能和最大的努力去完成工作，在滿足自身物質追求和精神滿足的同時實現企業的發展和進步。
二、建立基于績效的薪酬管理體系
首先，企業建立的基于績效的薪酬管理體系應該公正、公平，且能夠激發員工的競爭意識。良好的薪酬管理體系都是兼具公平性和競爭性的。從薪酬管理的公平性這個角度而言，企業應該在合理確立員工級別的基礎上按照員工的工作績效或者對企業的貢獻進行報酬支付。在確立員工的級別時，企業應該綜合考察員工的知識、技能、經驗、經營活動的范疇、決策承擔的責任。決策失誤帶來的后果、內外部聯系、管理的人數和分析整理能力等等。傳統的高長型組織結構員工級別設置較多，有的企業對員工級別的劃分達到幾十級，這容易導致組織效率的低下和員工工作態度的消極，這種組織結構決策速度慢、決策成效差。過度細分級別還容易導致員工內部惡性競爭嚴重，每一個員工都希望自己能夠升級，而員工級別太多導致員工升級緩慢，員工之間勾心斗角情況嚴重，這會對企業的發展產生極為不利的影響。從薪酬管理的競爭性這個角度而言，企業應該注重每個崗位分配的員工應該和崗位的職責想匹配，不同的公司對同一個崗位的崗位職責描述可能是不同的，企業應該注意到這一點。
其次，企業應該根據工資形式的不同來制定不同的薪酬管理體系。筆者以定額工資為例說明，企業應該根據每個生產車間生產的產品的品種、生產能力、員工的能力和機器設備的機械化程度和折舊程度來確定每個車間的產量定額，并將產量定額劃分為高、中、低三檔，其中中檔和高檔之間的遞增比例應該保持在百分之十到百分之十五之間；企業也可以確定企業生產產品的優質品比例或者合格品的比例來確定產品定額完成情況；另外，企業還應該對設備故障、火災事故、人員傷亡事故進行嚴格的控制和監督，對企業的工藝安全和環境衛生進行嚴格的把關和控制；最后，企業應該確保員工無犯罪記錄，并保證員工的出勤率達到95%以上，使得企業的生產經營能夠正常進行。每一個生產車間的員工股在完成低檔的工作定額之后，該車間的員工能夠拿到基本工資，如果該生產車間的員工不能夠完成低檔的工作定額，那么應該按照未完成工作的比例扣罰員工的基本工資，但是最多的扣罰金額不應超過員工基本工資的20%。對于員工獲得獎金，企業應該按照每一個生產車間每一個月的超額情況，并結合員工的勞動強度和勞動條件確定員工的獎金額度。員工的薪酬和產品的質量、產量、合格品率和優質頻率來確定員工的基本工資和獎金額度。
最后，完整的薪酬管理體系應該將福利、津貼、非物質獎勵囊括到其中。企業的薪酬管理的過程中應該將醫療保險、養老保險、人壽保險以及休假制度都包含進來。津貼和非現金獎勵可用來辯明重要的個人或團隊對一個項目的貢獻，或展示對公司價值和文化的強烈承諾。各種獎勵通常還包括特別餐會、活動門票、旅游、額外休假和輔助教育。所有這些都是旨在為員工更好的工作提供各種保障。
參考文獻：
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關鍵詞：國有企業 薪酬管理 激勵
一、薪酬管理體系及其作用
1.薪酬的含義。薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞和回報。狹義的薪酬是指直接獲得的報酬，如工資、津貼、獎金、股權等。廣義的薪酬還包括間接獲得的報酬，如福利。企業員工的薪酬一般是由基本薪酬、激勵薪酬、間接薪酬三部分組成。
2.薪酬管理的含義。薪酬管理是經營管理者在組織戰略的指導下，對員工報酬的支付原則、支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理已經在現代市場經濟中成為各國企業人力資源的重要環節，對企業的競爭能力有巨大的影響。主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四方面的內容。
3.薪酬管理體系的含義。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。薪酬管理體系是企業的人力資源管理整個系統的一個子系統，它向員工傳達了在組織中什么是有價值的。一個良好的薪酬管理體系直接與企業的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中取得競爭優勢和較好生存的方向上去。企業經營者只有站在經營管理的角度，系統性地認識薪酬管理體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。
二、企業薪酬管理體系的作用
1.薪酬管理體系是體現企業自我完善的約束機制和激勵機制的著眼點。約束機制是指為規范組織成員行為，便于組織有序運轉，充分發揮其作用而經法定程序制定和頒布執行的具有規范性要求、標準的規章制度和手段的總稱。激勵機制是把需求、內驅力、目標三個互相影響、相互依存的要素銜接起來，激勵客體為了滿足自身需要，在內驅力的作用下，去努力達到目標的整個過程。約束機制和激勵機制在企業薪酬管理體系中，發揮著不可替代的作用。
2.薪酬管理體系還體現在企業內部人力資源配置方面。人是企業運營中最核心的要素，任何企業只有合理配置人力資源，才能充分發揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業得以運轉，產生效益。人力資源配置水平直接決定著企業的經營水平、效益水平和發展度。
在員工心里，薪酬不僅僅是自己勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，客觀、公正、合理的薪酬管理體系既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性，可以促進人力資源的合理流動和配置，直接影響產品的成本。
三、國企薪酬管理體系存在的問題及原因
1.國企薪酬管理體系存在的問題。大部分國有企業由于對薪酬管理體系缺乏系統認識，其在建立薪酬管理體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用機理，沒有充分考慮社會因素、傳統文化等客觀因素，而直接套用國外成功的薪酬方案，缺乏科學依據，考核流于形式，延續了政府主導型薪酬管理體系的弊端，改革成效不佳。存在的主要問題：一是薪酬整體水平偏低。受國有企業管理機制和歷史傳統影響，國有企業工資水平相對較低，特別是和同行其他類型企業相比，其核心管理崗位和技術崗位員工不具有競爭力。導致員工激勵不夠，不利于企業的發展和效益提升，已經影響到企業的未來發展。二是薪酬激勵機制不完善。主要表現在：薪酬管理體系中激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用；工作中存在“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”、“同工不同酬”等不平等現象，影響到員工的工作積極性；特別是一些臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導員工的流向；現在的工資制未體現工資同員工發展和能力提升的相關聯系，不利于員工成長和職業發展，不利于企業競爭力的提升；薪酬晉級空間小；津貼及補貼標準較低；缺乏人力資源戰略規劃，缺乏競爭和淘汰機制。
2.國企薪酬管理體系存在問題的原因。薪酬管理是一個使其組織內外環境共同起作用的產物。目前，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入我國，充分利用其雄厚資金實力和優厚待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使我國企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。并且，我國薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資和福利水平使企業缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。
參考文獻
論文摘要:隨著酒店業的發展，薪酬管理已成為酒店企業管理核心內容之一。其不僅涉及酒店經濟效益，而且關系到酒店員工切身利益，與酒店發展聯系在一起。所以，改造酒店薪酬管理體系、建立合理薪酬管理體系，是酒店急需解決的問題。通過對酒店薪酬管理體系現狀的描述，提出其中存在的薪酬管理體系缺乏競爭力，薪酬結構不合理等問題，最后提出樹立全新酒店薪酬管理新理念，制定明確的薪酬管理目標以及使用個性化薪酬制度等對策，從而有助于指導酒店業的發展。
隨著經濟全球一體化的不斷深人，酒店業面臨著更加激烈的全球競爭，其中也包括人才方面的競爭。酒店業如何應對這一挑戰是人力資源管理部門應該思考的問題，薪酬管理又作為酒店人力資源管理中的核心內容之一，成為高層管理者最關注的領域。無論是對于國外還是國內酒店的員工來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。薪酬管理體系受酒店內外經營環境的影響，對其進行改造，使之更具有挑戰性且成為酒店經營成功的條件，而許多成功的酒店都與選擇其合理的薪酬政策以及管理機制有直接關系。筆者對福建地區部分酒店員工進行調查，讓酒店員工給本酒店的薪酬管理體系打分，總分為100分且分為五個等級從結果為:選擇80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，從以上的數據可以看出，酒店員工對酒店薪酬體系的滿意程度。所以，為了使酒店更加具有競爭性，更加規范經營管理，提高員工滿意度，對酒店薪酬管理體系中不合理的問題進行改造，并建立合理的薪酬管理體系是酒店業函待解決的問題。
一、酒店薪酬管理體系薪金結構及福建酒店薪酬管理體系調查
(一)酒店采用的薪金結構
根據現有酒店的發展情況，薪金結構出現多種形式，其中主要有三種形式，分別為:結構式薪金，崗位等級薪金和計件式薪金。以下將分別詳述，每個酒店可以根據部門具體情況選擇采用。
1.結構式薪金模式
酒店現行采用結構式薪金(又稱結構式)主要由基礎工資，職務工資、效益工資、補貼工資(津貼)等部分組成。其中基礎工資又稱固定工資，效益工資又稱為浮動工資，有的以獎金形式表現。結構式薪金模式操作較為簡單，具有簡明扼要的特點，常用于低星級、或中小型人事管理簡單的酒店企業。
2.崗位等級薪金模式
崗位等級薪金制度(又稱為崗位等級工資制)是按照各個不同的崗位和每一個崗位中不同等級而確定的薪金標準的薪金制度。酒店確定崗位等級薪金的指標至少包括所任崗位的規模、職責范圍、工作復雜程度，人力資源市場價格四方面的內容。
3.計件式薪金模式
計件式薪金(又稱計件工資)是根據員工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐廳營業額、商品銷售量等)的數量，質量和所規定的計價單價核算(按每間客房、每桌宴會等)，而支付勞動報酬的一種報酬形式，其數額由工作標準和工作時間決定，體現了按勞分配原則。計件工資能反映出不同等級員工之間的勞動差異，又能反映出同一級員工之間的實際勞動差別。
4.薪金結構差異選擇
薪金結構差異是指酒店內不同工作類型間的等級比較，酒店通過市場調查得到了一些酒店參考水平后劃分等級，確定等級差異和建立酒店的薪金體系。薪金結構差異概括分為兩類:平坦形(Flat Structure)和高峭形(Steep Structure)。
平坦形的薪金結構特點是薪金層數少于一些以平等為主的企業文化，但這一結構對于員工晉升和接受培訓等方面的激勵不大。如果一個酒店高級員工與低級員工薪酬差距不大，那么其薪金結構的差異屬于平坦形。
高峭形的薪金結構劃分了員工的薪金等級，其中的薪金等級可以繼續細分，高層管理與低層員工的薪酬一般相差較大，而員工薪金調整次數也必須較為頻繁。這一結構同樣有優缺點。優點是提供了員工晉升和培訓方面的動力，也減少了員工因激勵不足而流失的現象。
(二)調查結果
以福建地區部分酒店為對象，對酒店薪酬管理體系完整性進行了調查，如下表1.
從以上數據表明，大多數酒店從業人員對于企業薪酬體系滿意程度不高。
二、酒店薪酬管理體系存在問題
通過對酒店薪酬管理體系的調查以及與其他行業薪酬情況的對比，可以得出酒店薪酬管理體系存在以下問題。
(一)薪酬管理體系缺乏競爭力
1.工作時間長且勞動強度大
酒店業是屬于勞動密集型產業，其服務產品大多數是由人來提供的，可以說大多數員工付出的要比其他行業員工多，其工作時間和勞動強度大，可見以下表2。
2.缺乏進行薪酬調查且平均工資水平低于其他行業
從調查資料顯示有83.33%的人員認為酒店很少對其他企業進行薪酬調查。而酒店要吸引和保留企業所需要的優秀人才，了解其他行業或酒店工作支付工資水平是很重要的。較低的薪酬使酒店業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優秀人才，如果酒店員工長期處于勞動補償不足的狀態，就會產生不滿意情緒，從而影響酒店的經營管理。
(二)薪酬結構不合理
據調查總結，目前酒店行業薪酬結構沒有創新內容，薪金結構比較統一，主要問題有以下幾個方面。
1薪酬結構單一
采用薪金模式主要由固定和可變兩部分構成，固定薪酬主要是基本工資，可變薪酬由個人績效、同行價格等來定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至達到80%以上，易使員工產生慣性和惰性。可變薪酬比重過小，無法提高員工的積極性和創造性。所以酒店重新調整薪酬合理比例，既能給員工一種相對穩定安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性。同時也是酒店薪酬管理應解決的問題。
2.薪酬細化程度不合理
從調查結果可以看出，有45%酒店人員認為有通過技能測試，資格考試調整員工職級，有55.56%設定各級別最高任職年薪。在這種情況下，酒店仍應設計多元化、多層次、靈活的薪酬體系，從而適應酒店發展的需要。另外，可以針對特殊專業人員設計專門薪酬結構，如營銷人員，專業技術人員等。
3.體系缺乏激勵性
薪酬管理體系必須與激勵很好的結合起來，薪酬作為激勵員工的重要組成部分，酒店如果沒有充分利用薪酬的激勵性，使體系更加活躍，將可能使體系失去原來必須達到的目標和發揮預期的作用。
三、酒店薪酬管理體系改造對策
(一)樹立全新酒店薪酬管理新理念
經濟全球化在增加適應性、創新性和競爭力方面對人力管理施加較大的壓力，對薪酬管理提出更高的要求。首先，對于酒店系統來說，進行薪酬管理體系改造過程中，一定要考慮以下一些問題:“本酒店希望通過體系改造將使體系發揮什么作用，我們將使薪酬管理達到什么目的。哪一種薪酬系統或管理方式有助于戰略目標的實現。是否有效地傳遞本酒店的企業政策，企業文化，企業價值觀?”再次，組織必須對人力資源采取更嚴肅而慷慨的態度，對人力資本付出更大投資力度。把員工視為酒店資源，而非成本。重視人力資本作用，讓人力資本獲得對等的投資收益。
(二)制定明確的薪酬管理目標
薪酬管理體系改造是為了達到薪酬管理目標，而薪酬管理目標是幫助酒店實現戰略目標。在進行薪酬系統具體設計前，酒店要根據自身的不同發展階段，結合薪酬相關政策和本身企業文化。從戰略層面進行分析和思考，才能保證以戰略目標為中心來制定適應酒店發展的薪酬管理目標。管理者在設定薪酬管理目標時，一般根據酒店戰略目標或上一級部門目標，圍繞本部門業務重點或部門職責，制定部門的工作目標計劃，這樣才能保證薪酬管理目標與酒店戰略目標一致。
(三)以績效管理為依據且完善薪酬體系
績效薪酬制度是企業最適合運用的薪酬制度，績效薪酬制度是于員工的工作業績為標準來發放薪酬，它是通過薪酬與員工掛鉤，激勵員工提高工作績效，但這種薪酬制度至少基于兩個前提，一是薪酬在對員工的激勵過程中，仍起著不可替代的作用;二是員工相信主觀行為能夠有效改變績效，從歸因理論中可知道，自信的人往往將成功歸于自身努力等主觀因素，將失敗歸因于客觀因素的影響。而在高績效下可能更多地將成功歸因與自身的努力，在低績效下可能更多地將問題歸于績效標準，考核過程等客觀因素。這就要求酒店在考核標準設計和實施過程中最大限度地得到員工認可，體現其行為導向功能。
(四)使用個性化薪酬制度
1.針對組織內不同類型員工，設計不同薪酬方案。
(1)對酒店經營者實行年薪制度
可以將年薪制的利益激勵制度與股票期權、期股制的風險控制機制結合，以風險報酬為主，做到短期激勵與長期激勵相結合，從以下一個企業為例可看出員工企業利益緊緊相連。上海的“豐裕生煎”是經營上海人最喜愛的家常小吃“豐裕生煎”饅頭點心店，現已轉制改名為“豐裕餐飲股份合作公司”，150名職工共同出資而成為公司股東。同時又是崗位上的職工、責任和風險并存，公司整體經濟效益好壞，直接影響到他們個人利益。公司通過此舉也匯攏了一大筆資金，增強了企業發展后勁。對酒店經營者采取的激勵方案不一定只適用于這種類型人員，可以取部分激勵內容作為其他人員獎勵方案。
(2)對科技人員，按科技成果實施獎勵
酒店的科技人員可以說為數不多，但是他們的貢獻是非同尋常的，因此，可以對科技人員實施如項目成果獎，科技成果轉化為生產產生利潤后的提成獎等141。
(3)對營銷人員，實行業績工資制
營銷人員在酒店中的定義是較為廣泛的，有專門營銷，也有非專門營銷，只要是酒店員工都是一個營銷人員。這里主要指營銷部的營銷人員，可以實行業績工資制，將固定工資和業務提成結合，既定給予業務人員穩定的生活保障，又調動他們積極性。
(4)對于大多數的普通員工，實行崗位工資制
大多數普通員工可以按照“固定+可變”，積極推行“崗位工資制”對于優秀人才可以考慮較其他人員優厚的報酬，如職權、期權等。
2.針對員工不同需求，設計自助式整體薪酬體系閻
針對員工不同需求，自助式整體薪酬體系，是指酒店在員工充分參與的基礎上，建立每位員工不同薪酬組織系統，并定期據員工興趣愛好和需要的變化，作出相應的調整。這是一種交互式的管理模式，由企業和員工共同抉擇自己的薪酬組合。酒店可以在考慮自身歷史文化傳承、價值觀、經濟實力和員工特色來設計，而不能簡單的“克隆”。它可以提供付諸實施的系統思維方式，還可以解決一些緊迫薪酬問題。
(五)尊重員工并與員工充分溝通
在薪酬分配決策的制定過程中，管理人員必須尊重員工，與員工進行雙向溝通，才能使員工愿意說出自己的真實想法，保證決策結果的公平性。員工不僅希望能從飯店那里得到物質報酬，更希望能夠得到受人尊重的感覺。管理人員尊重員工、愿意聽取員工的抱怨，并向員工做出合理的解釋也能夠起到穩定員工情緒、提高員工滿意感的作用。員工在這個過程中感受到飯店對自己的尊重，會對飯店產生更高的歸屬感。
[論文關鍵詞]薪酬管理；預算考核；浮動薪酬體系
0引言
薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。合理有效的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員隊伍，獲取提升并維持企業發展所必需的核心競爭優勢。但是，我國企業面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結構不合理、平均主義嚴重、薪酬體系缺乏競爭力、對戰略性員工激勵乏力、長期激勵不等問題。本文針對徐州礦務集團薪酬管理體系存在的問題，運用經濟學與管理學的有關原理，結合其他企業薪酬管理的成功經驗，進行合理的薪酬管理改革創新設計，以期待該企業薪酬管理進入良性循環。
1原薪酬體系存在的問題
原來的薪酬分配體制為：分公司、子公司處級領導干部實行年薪制，月度只發放基本工資，年底進行模糊獎勵；普通崗位人員實行固定崗薪制，員工崗薪基數一旦設定后往往不動，每月工資發放額隨生產經營效益全員浮動。經過幾年的運行，這種薪酬分配體制存在的最大問題是：員工崗薪同定，沒有與公司經營績效直接掛鉤，薪酬起不到激勵作用；分公司、子公司處級領導干部實行年薪制，起不到當期激勵作用；同時，由于年終獎勵缺乏客觀公正的評價標準，往往采取綜合平衡的方式發放，具有較大的人為性，挫傷了部分員工的積極性；隨著崗位及員丁個人素質能力的變化，原設定崗薪基數的條件已發生改變時，固定不變的崗薪使員工產生不滿情緒，工作責任心降低；考核不到位，存在“大鍋飯”現象。
為解決以上存在的問題，必須對薪酬體系進行改革，建立一種與預算管理體系相適應的、突出當期激勵效果的浮動的薪酬體系。
2預算考核與薪酬制度的對接
預算考核與薪酬制度的對接，即從評價指標和獎罰兩方面實現預算考核和薪酬制度的對接。
將預算考核指標融人薪酬計量依據有兩個優點：①預算考核指標包含著公司整體發展戰略在不同層級的具體要求，包含著公司關鍵成功因素在各組織中的具體體現，將其融入薪酬制度，可以更好的實現薪酬激勵；②借助預算管理完備的運行系統，尤其是良好的信息反饋系統，有效的解決了薪酬制度實施中取數和計量難的問題。
但是實施指標融合時應該注意預算考核指標不能完全取代薪酬中的評價指標，因為薪酬面對的是個人，個人考核與組織考核雖密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬構成中浮動薪酬的比重，并將其與組織的預算考核結果掛鉤。
3浮動薪酬體系改進的原則
(1)目標導向原則。通過設立責任目標和責任目標完成的評價辦法，引導和指導各管理層面的工作方向和管理行為，從而保持整體目標的一致性和管理行為的協調性。
(2)動態管理、全額浮動原則。實行離崗則無，易崗則變，月度考核，全額浮動的運行機制。
(3)80：20原則。抓住關鍵崗位和關鍵員工，工資分配向他們傾斜，充分調動他們的積極性和工作責任心。
(4)激勵為主原則口。通過制度設計，將激勵政策與責任目標緊密聯系，激發責任人的積極性和創造性。
(5)分級管理原則。下級對直接上級負責，上級對直接下級實施預算考核與管理。
(6)綜合平衡原則。在考核管理方案中貫穿綜合平衡思想，保持短期經營目標與公司長遠利益的平衡，培養公司的持續成長力。
(7)流程上的PDCA循環原則。通過對各管理層面的考核測量、反饋與溝通，最終達到工作上的改進與提高。
4薪酬體系改進方案
預算考核要求將戰略導向的預算考核指標融入薪酬計量。薪酬改進的整體思路是：提高當期工資額度，減少年終獎勵比例；工資實行動態管理，與產量(銷量)及主要預算指標掛鉤全額浮動；公司每月按各分公司(子公司)的工資總額實數發放，按“總量平衡、以豐補欠”的原則控制各分公司(子公司)年度工資總額、年底總體平衡。以下為具體方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益優先、按勞分配的原則，實行工資總額控制。各分公司、子公司年度工資總額由經營管理部根據其設定的預算指標核定，月度續時進度、年終平衡。
各分公司、子公司年度工資總額：基本薪酬+浮動薪酬
4．1．1基本薪酬
正職領導干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0計算辦法：按照各分公司、子公司制定預算目標值中的財務指標確定。
基薪b計算辦法：銷售收入以有現金凈流量為前提條件，占用資金按一年期貸款利息計算成本。
4．1．2浮動薪酬
浮動薪酬的考核指標及考核辦法：按預算目標值的對應內容進行獎、罰。
全部指標累計考核得分以標準分為限，上限為120分，下限為80分。
4．1．3考核分級
年度浮動薪酬指標考核結果分為A、B、C、D、E五個級別。每個級別的分值及區間為：E級80～86分；D級86(含86)～100分；C級l00(含100)108分；B級108(含108)一116分；A級ll6(含116)～120分。
4．1．4計算公式
當考核結果為A級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A級起點分數)÷(A級封頂分數一A級起點分數)]
當考核結果為B級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B級起點分數)÷(A級起點分數一B級起點分數)]
當考核結果為C級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C級起點分數)÷(B級起點分數一C級起點分數)]
當考核結果為D級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D級起點分數)÷(C級起點分數一D級起點分數)]
當考核結果為E級時：正職領導干部浮動薪酬=0。
4．1．5考核說明
當考核結果為A級時，浮動薪酬在1．5～2倍基薪之間；
當考核結果為B級時，浮動薪酬在1．0～1．5倍基薪之間；
當考核結果為C級時，浮動薪酬在0．5～1．0倍基薪之間；
當考核結果為D級時，浮動薪酬在0～0．5倍基薪之間；
當考核結果為E級時，浮動薪酬為0。
4．2員工薪酬方案
員工工資由年功工資、崗位工資、動態工資、加班工資四部分組成，其中年功工資、崗位工資、動態工資納入月度動態考核，加班工資按加班時間計算。其中：
年功工資=當地最低工資標準+學歷工資+30元／a×工作年限(年資增量工資)
崗位工資=崗位工資基數×崗位系數
崗位工資基數由員工所在崗位性質、工作量確定；崗位系數根據員工能力、敬業精神等情況，每季度通過員工評價方式調整。
動態工資：動態工資基數×動態系數
動態工資基數根據產量設定不同的等級，并隨當月產量完成情況動態調整；動態系數按員工工作完成情況、處理問題效率與效果等情況確定，根據考核情況每季度調整一次。
考慮到員工個人浮動往往對部門和公司整體目標的實現沒有最直接的驅動力，而其履職表現卻對個人浮動的完成顯得尤為重要，因此，在員工個人的預算考核中，除了考核他們的個人浮動指標外，再加入他們的個人綜合]二作表現考核將更為合理，采用的方法是：通過事先制定各崗位的工作標準和各種違規行為扣罰標準，由班組織或工段管理人員按照標準每天對每位員工工作中存在的問題及時記錄，以“日清日考”的形式每天通報員工考核情況，月度扣減其個人綜合管理系數。
員工月度工資薪酬方案為：
月工資=(年功工資+崗位工資+動態工資)X部門浮動系數X(個人浮動系數X0．6+個人綜合管理系數×0．4)+加班工資
5與薪酬體系相應管理體系
5．1建立管理組織機構
公司需成立以人力資源部和公司管理部為日常管理機構的薪酬管理小組，分別負責公司薪酬管理與預算考核；各分公司、子公司應成立以工資部、經營管理部為日常管理機構的薪酬管理小組；各職能部門、處室成立以部門經理為首的部門預算考核管理小組。主要職責為：制訂年度預算考核管理制度；指導下級部門開展部門(員工)預算考核編制工作；審議確定預算考核結果；監控下級部門預算考核指導與反饋執行隋況；協調有關預算考核事宜。
5．2建立管理運行規則
預算考核指導與反饋應主要采用三種方式：日常指導與反饋，通過上級對下級部門(員工)日常工作的隨時檢查、了解與指導，掌握下級部門(員工)工作狀況，提出問題、指導改進；定期召開預算考核會議，公司及各分公司、子公司每月應定期分級召開預算考核會，考核結果要以“考核通報”的形式向全體員工公布；考核反饋單，主要包括月度分析總結、行動計劃表及年度述職報告等。
5．3建立員工考核激勵機制
可建立“40+4”的培訓制度，即每位員工每周工作40h必須參加1h培訓，每月必須保證4h的培訓時間；培訓方式可選擇：制度學習與專業學習相結合、教師授課與員工自學相結合、理論學習與實踐學習相結合。
可建立“兩考一評”、“三評一考”制度，形成崗位技能等級升降競爭機制，促進員工技能水平、綜合素質提高。“兩考一評”主要是指針對專業技術管理骨干、普通員工每季度組織一次全面的理論考試、實踐考核和民主評議考核。“三評一考”是指由各考核管理日常機構每半年組織一次對各部門中層管理人員進行全面的自評、互評、民主評議和理論考核。“兩考一評”和“三評一考”結果要向全體員工公布，并作為員工崗位工資系數和動態工資系數調整的依據。
可建立員工實行年度考核晉級制度，由各浮動管理機構每年年終對全體員工進行綜合考核評價，按預算考核結果進行排序，并按表1所示比例升降級。
T公司薪酬管理的困惑
T公司屬于國有大型生產制造類集團企業，從2001年開始進行集團化改革，其中核心業務板塊以股份公司的形式運營。該股份公司對下屬業務單元進行了整合，實行事業部制，下屬五大事業部，員工近萬人。
在事業部改革推進過程中，突出的矛盾之一表現在，由于原有各業務單元之間的薪酬體系不統一，薪酬標準、薪酬結構差異較大，造成內部員工的公平感很差。在整合之后，對實行相對統一、規范的薪酬管理帶來非常大的難度。在這樣的背景下，是否有必要進行統一管理？如果有必要，統一管理的基本出發點和推進步驟是什么？作為一家有70年以上歷史的“老”企業，是采取“變革”，還是要兼顧到歷史情況進行平穩推進？
什么是“好”的薪酬體系
關于“好”并沒有一個統一、明確的評判標準。在企業薪酬管理體系的具體設計中，判斷好與不好，不能刻意去追求科學性、先進性，適用才是關鍵。別人用的好的，自己拿過來不一定好用。所以，T公司在確定薪酬體系改革思路之前，結合自身情況，確定了體系建設的三個基本理念。
1.清晰
T公司原來的薪酬體系較為繁雜，崗位工資制、計量工資制、基礎工資制、業績工資制均有涉及，并且針對的適用對象也不清晰，在企業薪酬總額管理和員工薪酬管理中都存在若干“模糊”地帶。本次企業推進事業部改革，核心思想之一就是要把隱性問題顯性化，模糊問題清晰化。
基本原則是，要做到讓每一個員工都能夠清楚地計算出自己在什么條件下可以獲得多少收入。換句話說，企業的薪酬標準、調整機制、分配辦法等都必須做到清晰明確，并且能夠有效傳達給員工。真正好的薪酬體系，不是說企業每年在“黑盒”里計算應該給員工多少工資，員工被動地去接受，而是員工自己就能夠根據相關的標準、制度計算出自己的收入情況。如此才能做到公平、公正和公開。
對“清晰”還可以解讀為另外兩個關鍵詞：統一、規范。要做到企業總體薪酬框架統一、薪酬結構與薪酬標準規范、薪酬分配與調整模式規范。
2.簡單
T公司事業部改革后，對目前公司各類員工的薪酬結構進行了統計，結果發現，各種名目的薪酬項目居然超過60項。暫且不論每個項目的合理性，單純從管理角度來看就異常繁瑣。所以要保證薪酬體系改革能夠順利推行，必須要將復雜問題簡單化，可操作。
“簡單”主要體現在三方面，即要盡可能做到結構簡單、計算方法簡單、調整方式簡單。也就是說，不管是專業的人力資源工作者還是其他員工，都能夠相對比較“簡單”地計算個人薪酬。
3.絕大多數員工“沒有不滿意”
長期以來，T公司各業務單元的發展表現出一定的不平衡性，薪酬體系各自為政，如果一步到位，要么薪酬總額增幅會很大，短期內企業不一定能承受得了；要么完全“公平”，但是又會造成員工薪酬漲跌不一，幅度不同，可能會帶來更大的負面影響。
因此，讓所有人都滿意是不可能的，那是一種理想化狀態。在現實中，企業實行的薪酬體系好與不好的底線，是要讓絕大多數員工“沒有不滿意”。當然，可能會認為這樣的薪酬體系要求太低，不能激發員工的熱情。但是從現實情況來看，員工永遠都會對自己的收入有提升的期望，滿意是短期的、暫時的，所以對員工的激勵不能單純地依靠薪酬這一種手段。因此，放低姿態，降低期望，讓絕大多數員工“沒有不滿意”是比較適宜的選擇。
如何完成體系化構建
如果說上述三個基本理念回答的是“是否有必要進行統一管理”的問題，那么如何去設計、去實施、保證平穩過渡？經過縝密思考，T公司在具體體系化構建過程中，從如下三個角度開展與落實。
1.統一體系，規范結構
在充分了解企業目前實行的各類薪酬體系特點的基礎上，明確“統一體系，規范結構，個性化應用”的指導方針，確定采用“以崗位為基礎的薪點工資制”作為公司統一薪酬體系設計方案，將薪酬結構劃分為基礎工資、崗位工資、績效工資、津貼、其他工資等五項薪酬結構（如圖1）。
其中：基礎工資與員工“司齡”掛鉤，即為傳統意義上的“年功工資”；崗位工資、績效工資采取“薪點”方式，具體到員工薪酬核算時，采取“薪點數×薪點值”的方式；津貼主要是指根據特定崗位和特定工作時間確定的工資性補貼，主要包括兼職黨群干部津貼、班組長津貼和夜班津貼、保健津貼等；其他工資是指上述范圍之外的工資，主要包括加班工資、特殊性獎勵等。
從以往歷史來看，T公司薪酬管理另一個比較大的難題在于薪酬“固定部分”的比例相對較小，“浮動部分”的比例相對較大。由此帶來的負面影響是，從總收入上來看，員工收入水平并不低，但是員工“穩妥”收入并不高，對員工保障性不足；從企業對于薪酬總額控制和發放監管來講又缺乏清晰的依據。因此，在本次體系改革過程中，公司明確要求，從公司整體薪酬總額上來講，基礎工資、崗位工資之和的比例不得低于總薪酬的70%。
2.明確標準，個性應用
在確定上述薪酬結構和比例要求的基礎上，通過對公司所有崗位進行梳理、評價，并結合歷史薪酬水平、當地市場薪酬水平、行業薪酬水平等因素，確定了不同崗位的薪酬標準。在具體落實過程中，還要兼顧到各業務單元的現狀，例如，如何實現“薪點工資制”與現有各薪酬體系的平穩對接？如何實現新的薪酬標準與員工原有收入水平之間的平穩過渡？為此，T公司明確提出個性化應用的兩條主線。
主線之一：體系個性化應用
根據不同崗位的業務特點，區分體系適用性，如針對公司經營管理層，采取年薪制；針對職能管理人員和技術管理人員，采取崗薪制；針對生產技能人員，采取計量工資制；針對銷售人員，采取業績工資制。
總體上來講，分配模式如圖2所示。
對于經營管理者，確定年薪標準，60%根據月度考核結果發放，40%根據年底考核結果發放。其中，薪點工資制中的基礎工資、崗位工資、績效工資作為月度考核發放的主要內容；崗位薪點、績效薪點作為衡量經營管理崗位相對價值的“標尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。
對于職能管理人員和技術管理人員，依據薪點工資制推行，享受薪點工資體系中的各項薪酬結構。
對于生產技能人員，將崗位工資與績效工資作為核算其標準計量“單價”的基本依據。當員工完成當月的生產任務，崗位工資與績效工資全部發放；不足或超額完成部分按照“單價”與工作量計算后扣減或增發。其他薪酬結構部分全額享受。
對于銷售人員，基礎工資、崗位工資、津貼作為其月度固定收入的構成，不享受績效薪點工資；浮動收入依據其銷售業績完成情況進行核發。
主線之二：標準個性化應用
在事業部改革之前，各業務單元的經營業績有所不同；事業部改革之后，為促進各事業部的發展，確定的經營指標和責任要求也存在差異。因此，在體系推行過程中必須兼顧到各種“不均衡”情況。
為此，確定的第二條個性化應用主線是，將“薪點數”作為體現崗位公平性的相對標尺，所有事業部的“崗位薪點值”均相同，其主要理念在于體現崗位自身價值的相對公平性。通過“績效薪點值”體現不同單元業績差異。例如，某一事業部的經營效益明顯高于其他事業部，則這個事業部的績效薪點值也要高于其他事業部。
3.剛柔并濟，“雙管”施行
事業部改革后，無形中企業的管理幅度、管理難度加大。為保證對薪酬體系實施過程中有效監督，提高效率，控制成本，明確了“管而不控”的基本策略，而且設定了三條“紅線”：
其一，各業務單元固定薪酬總額占到年度薪酬總額的比例不得低于70%；
其二，各業務單元薪酬發放總額中，具有明確標準的比例不得低于95%，其余5%部分必須有明確的發放依據；
其三，薪酬總額的調整幅度不得超過事業部承擔的效益增長幅度。
以上述三條“紅線”為基本指導原則，針對員工個體和單位總體薪酬管理情況分別制定“雙管”措施。
對于員工個體的薪酬管理，全部導入信息管理系統，基礎工資、崗位工資、津貼由公司統一核定后發放。績效工資、其他工資由各事業部核算到個人后，報公司進行審核后發放。
對于各事業部年度薪酬總額管理，在年末由公司下達下一年度經營指標與工資調整指導線，各單位須經過員工個體薪酬測算（自下而上）和年度事業部薪酬總額測算（自上而下）后，制定年度薪酬管理方案，提交公司審定。
各事業部薪酬總額核算及管控方式如圖3所示。
一、中小企業內部薪酬管理存在的主要問題
課題組對河北、四川、浙江、廣東、湖北等省的一些中小企業進行的問卷調查結果分析統計后，總結出主要問題的調查結果。（表1）通過對調研結果的總結并結合現有的資料對比分析得出我國中小企業薪酬體系還存在以下突出問題：
（一）薪酬設計不夠合理。我們調查的很多中小企業幾乎不做薪酬調查，即使做薪酬調查，調查范圍也很有限。只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數據必然缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。此外，中小企業的職位評價體系不夠完善，管理者主觀設定職級職位，然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級、同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。任何一個企業主都知道應該將員工的薪酬和績效掛鉤，但能做好這點并不容易。簡單的計時制或者計件制對于普通的員工，特別是對于靠體力勞動獲取報酬的員工來說還似乎有效，但對于知識型員工來說，如何對他們進行績效評價，以及使他們的薪酬與他們的績效匹配確實是一個難題。在企業中，績效評估的不準確性會導致員工生產率的下降和薪酬激勵效果的降低。如果企業為員工做出不正確的績效評估，也許會引起員工強烈的反抗，最后惡性循環使企業遭受巨大損失。
（二）企業定薪缺乏戰略考慮。目前，中小企業實行的薪酬策略，很大程度上與企業的經營戰略脫軌。在企業發展的每一個階段其經營戰略會有所不同，因而薪酬制定上也應該有相應的變動，但很多企業老板并沒有將員工的工資予以調整。而且很多中小企業的公司發展戰略不明確，更談不上考慮用人力資源的發展戰略去支撐企業發展了。在對很多企業的實地了解過程中我們發現，企業根本就沒有長期的激勵機制和福利計劃，人員流動頻繁也就不足為奇了。
（三）薪酬內部公平性不足。在調研中我們總能發現這種現象：企業在臨近發放工資時，總有很多員工聚在一起討論誰工資多、誰工資少的問題，很多人當時就會抱怨，自己的工資怎么這么少，而且他們總認為自己的工資總比同事的低，感覺自己受到了不公平的待遇。總之，這都與公司內部不夠透明的薪酬制度有很大的關系，不僅影響到員工的工作積極性，同時也不利于內部人員的團結，以至于影響到公司的發展。
由于企業缺乏薪酬支付的策略與依據，不同的企業階段，企業的支付能力不同，員工對薪酬的談判能力差異比較大，導致企業不同層次、不同關系、不同時期進入企業的員工薪酬差距越來越大。同時，因為薪酬的不夠透明，員工們常常高估他人的薪酬低估自己的，對這樣的“同崗不同酬”、薪酬內部不公平現象心懷不滿。
（四）忽視了“內在薪酬”的激勵作用。大多數中小企業家一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬，而忽視了內在薪酬。他們還是抱著傳統的觀念給員工支付薪酬，認為只要支付相當于勞動力價值的薪酬就可以吸引和留住人才。企業家對員工不夠尊重，忽視內在薪酬的存在，導致員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
（五）對獎勵機制認識不足。在很多中小企業家心目中，銷售永遠是第一，只有產品賣出去才是硬道理。所以，一直都重獎銷售功臣，給多少獎金都樂意。同時，很多企業在年終時以拉大員工獎金來樹立企業的典型。當然，這種做法有時的確能起到樹立典型的作用，但關鍵涉及到很多主觀因素，甚至是老板的一句話。而當選的員工很多時候對企業做出的貢獻和其他員工差別不是很大，這就導致了其他員工的不服和抵觸情緒。
二、對完善中小企業薪酬管理體系的建議
（一）科學合理地設計薪酬體系。企業設計薪酬體系時首先要明確薪酬調查對象，選擇那些與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，運用科學的方法收集、整理并分析調查數據，然后在結合宏觀環境和企業自身的情況下調整自己的薪酬戰略。采取正確的、科學的薪酬調查是很有必要的。制定出適合本企業發展的薪酬體系的前提便是基于有效的薪酬調查。還要建立科學的職位評價體系，解決內部公平性問題。這需要考慮職位所需的工作技能、工作強度、工作環境和工作責任等多方面的因素，而不是簡單地與職位掛鉤。
薪酬還要與績效掛鉤，單純的高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設計方面的教科書和資料反復強調的觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。同樣，課題組成員在調查時發現：很多公司現今比較重視薪酬與績效相掛鉤的方法。多勞多得、少勞少得，極大地提高了員工的工作效率和積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去那種單一的、僵死的薪酬體系已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
同時，定薪還要有靈活性，建立以人為本的薪酬體系，主動滿足他們的要求。比如，在通貨膨脹時，員工的日常生活費用迅速提高而工資還保持在原來的水平時，必然會導致一系列不良的后果，如果業主能夠及時增加工資，讓員工的生活有保障，他們工作的積極性和主動性肯定會更大。
（二）薪酬體系與公司發展戰略相適應。薪酬體系與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施，與組織戰略相一致的薪酬體系將成為企業的核心競爭力所在，為企業提供持續的競爭優勢。發展戰略是在公司的不同職能部門間落實和分解，不同的職能部門（如銷售部、財務部、人力資源部等）在公司發展戰略的指導下，制定相應的部門戰略。薪酬體系是人力資源管理系統的重要組成部分，它必須符合并服務于公司的發展戰略。具體要求是：必須圍繞和推動公司的發展戰略，同時根據公司不同發展階段而制定相應的薪酬體系。
（三）薪酬支付必須公開、透明、及時。一個企業要創造一個和諧、積極向上的企業文化，必須把正確的薪酬信息傳達給員工，并就其進行溝通，通過公開化、透明化的薪酬支付方式讓員工感到公平。在這里，根據實際情況中小企業可以公開薪酬體系和可以晉升的職級，如每一個薪級的起點和頂點，每個職點的薪酬，而具體員工的薪酬數目可以不公開。
中小企業拖欠工資的問題依然嚴重，目前拖欠工資已成為社會關注的熱點問題，拖欠工資嚴重影響了員工的生產積極性。為了企業長遠的發展，建議企業首先必須采取措施形成完整的薪酬體系，及時發放員工應得的工資；其次管理者要自主強化這方面的意識，做一個對企業負責、對員工負責、對社會負責的企業家。同時建議企業可以采用集體協商的方式進行薪酬管理，公司可以建立工資協調部門來負責此事。這有利于公司進行更加靈活的管理方式，同時也避免了很多不確定因素給公司和員工帶來的困難。
（四）最大限度地滿足員工的心理需求。薪酬激勵不僅表現為收入的提高，公司建立薪酬體系時還應該著眼于物質滿足和心理需求的雙向推進，以此來實現充分發揮薪酬體系激勵作用的目的。
在設計薪酬時要根據不同員工的需求，設計出滿足員工心理需求多元化和特殊性的隨機性薪酬。如，管理階層看重的是薪酬帶給自己的滿足感和愉悅感；技術人員往往看重技術、經驗和知識的認可；普通員工主要把薪酬作為一種生存保障和生活依賴。激勵薪酬還要與薪酬及公司文化有機地結合起來；同時，建立和完善拉開收入差距與分配檔次的薪酬制度。
（五）建立體現員工忠誠度與奉獻精神的延期支付體系。薪酬支付方式是公司薪酬體系中的重要組成部分，是薪酬文化和薪酬理念的依托。大多數中小企業薪酬設計體系往往采用單一的支付方式，嚴重制約了薪酬激勵與約束作用的發揮，特別是約束作用的發揮。所以，應該在公司的薪酬體系中引入延期支付，將延期支付和即期支付相結合，這不僅可以進一步強化薪酬的激勵作用，更能夠提高其約束作用，將個人目標和公司戰略目標真正地實現“并軌”。忠誠行為和奉獻精神要通過薪酬體系設計中延期支付的方式得以強化。具體方式是：首先，合理的界定延期支付的員工范圍，這里指公司的核心員工；其次，把績效薪酬的一部分實行延期支付，合理的確定績效延期支付的比例；最后，以信譽價值參數量化誠信與奉獻值。
（六）完善相關的福利和激勵計劃。把員工的福利與員工的業績掛鉤，定期的績效考評結果決定福利的差別。有時還應組織一些如運動比賽、棋類比賽、觀光旅游等活動，在員工心目中形成極其良好的企業形象，很好地促進內部人員的交流和增強員工的歸屬感。企業可根據上年主要指標的完成情況及盈利狀況，拿出一定比例的利潤提高員工福利，也是一種激勵員工的有效方式。
長期激勵與短期激勵的結合，開發諸如期權等長期激勵方式，將員工的長遠利益與企業的長遠目標聯系起來。與此同時，建立靈活的獎勵體系，根據員工的表現隨時調整獎金數額，以此真正達到激勵的作用。在所調查的絕大多數中小企業中，現今還沒有比較完善的長期激勵體系，但很多企業已經認識到它的重要性并在著手準備之中。
三、結束語
中小企業是一個富有活力的經濟群體。從全球范圍來看，中小企業是一些國家和地區創造經濟奇跡的重要因素，在繁榮經濟、增加就業、推動創新、催生產業等方面，發揮著越來越重要的作用，成為推動經濟社會發展的重要力量。
簡而言之，薪酬主要是指員工向單位或者組織提供勞動之后所得到的報酬。員工通常認為薪酬既代表自己付出勞動后所得的物質回報，也代表企業對員工工作的認可及員工自身的價值，同時還在某種程度上影響員工將來的職業發展方向，因而，科學合理的薪酬管理體系不但可以提高員工工作積極性，還能幫助企業樹立好口碑。
二、薪酬管理體系中存在的問題
1.福利模式過于單一。
隨著行業競爭的增強，煤炭企業員工不僅重視自己所得的物質獎勵，還關注企業為員工制定的福利機制和未來發展平臺。然而，當前多數煤炭企業潛存著不完善、不合理的福利制度，以及單一的福利模式，因此不能滿足多數員工的實際需求，這在很大程度上限制了員工工作的積極性，制約了煤炭企業的可持續發展。
2.薪酬結構不科學。
針對企業薪酬分配問題，煤炭企業員工常會出現如下心理狀態：平時工作認真努力，獲得的業績也比其他人好，但是仍和他人獲得同樣的薪酬，這說明企業薪酬分配制度過于簡單，不能真實評價員工所做的貢獻。目前，煤炭企業多注重企業資本要素分配，而忽略了企業勞動要素、技術要素的重要性。當前煤炭企業的薪酬水平普遍存在增長慢、水平低等問題，其主要原因如下：⑴薪酬結構不科學，即不穩定部分在企業薪酬結構中占較大比例，薪酬結構既缺乏科學、合理性，也缺乏分類的明確性；企業薪酬構成中的技術管理及勞動操作人員的薪酬比例缺乏平衡性，管理技術人員和勞動操作人員的薪酬水平相差較大，制約了勞動操作人員的工作積極性。
3.未能認真落實薪酬管理制度。
部分煤炭企業現有的薪酬管理制度很難發揮其應有的效用，一方面是企業內部人員輕視薪酬管理工作，另一方面是企業薪酬管理制度與企業實際相脫離，無法獲得員工認可，所以在煤炭企業薪酬管理制度落實中，有關個人及單位喜歡使用原有的薪酬制度來降低企業損失，但是這也限制了企業薪酬管理制度本身的實際效用。
4.考評體系不科學。
多數煤炭企業并不熟悉煤炭考評體系，因而，很少有煤炭企業可以制定出完善的員工薪酬考評體系，雖然有些企業制定了薪酬考評體系，但是卻不重視該體系，限制該體系發揮應有的作用。此外，企業人情因素也參與到了薪酬管理中，致使薪酬管理體系存在較大的隨意性，并欠缺科學合理的衡量標準，最終僅將考核停留在經驗判斷基礎之上，無法真正使員工的貢獻與應得薪酬相對應。
三、薪酬管理體系革新意見
1.制定寬帶型薪酬制度。
煤炭企業沿用的傳統薪酬制度具有嚴格的等級制，很難實現內部公平及激勵效用，它在某種程度上打擊了員工的積極性，難以促進企業健康持續發展。然而，寬帶型的煤炭企業薪酬管理制度可以打破原有的工資等級制的組織形式，有效引導企業員工關注企業為之提供的機會和平臺，促進企業員工全面提升自身素質。
2.注重薪酬管理體系的績效性。
煤炭企業單純地給予員工工資，很難激發其工作熱情，因而煤炭企業需要在原有的薪酬制度中添加績效工資，以此激發員工工作潛能，為企業自身發展提供支持和動力。績效型的薪酬管理不僅是現代企業管理本單位薪酬管理的主方向，也是現代企業管理薪酬的重要標志，將績效引入煤炭企業薪酬管理制度中，可以更好地提高企業團隊協作的效率，促進企業效益提升。
3.注重薪酬管理體系的全面性。
煤炭企業薪酬管理體系不僅包含貨幣形式的獎勵，還包括對企業員工精神上的獎勵，因而，煤炭企業薪酬管理體系不僅包含企業員工應得的薪資標準、對內部員工的表揚和肯定，還應包含對員工創造良好工作氛圍、提升工作條件等內容。
四、薪酬管理體系完善措施
1.樹立以人為本的理念。
煤炭企業應樹立以人為本的理念，建立符合不同員工需求的薪酬管理體系，對于低工資群體，應重視獎金獎勵；而對于較高收入水平群體，尤其是企業管理干部及知識分子，應重視鼓勵創新、職稱授予、尊重人格、晉升職務等因素；對于在危險、惡劣環境中從事體力勞動的員工，應注重增加員工的崗位津貼、改善工作條件、做好勞動保護等因素。
2.構建科學考評體系。
煤炭企業應構建科學的薪資考評體系，借助科學合理的薪酬標準構建正常的企業增資體制：廣泛調查企業薪資，獲得有關信息和資料；合理評價崗位勞動，系統分析崗位勞動的四要素，嚴格區分勞動差異，全面施行薪酬考核；對煤炭企業員工的工資晉升條件、工資形式、工資標準及工資結構進行科學合理的決策。煤炭企業在完善薪酬管理體系中，應重點考慮內部員工的社會物價指數、生活成本及后續發展中需要投入的成本，從而建立科學合理的企業薪酬管理體系，通過重視員工生活質量來體現煤炭企業對內部員工的人文關懷。
3.調整員工的工資待遇。
完善、實施煤炭企業薪酬制度的關鍵在于企業對員工勞動付出的重視及認可，應依據市場行情和行業標準適當地提高和調整薪資標準，以此提高員工勞動積極性，滿足員工心理預期。
4.改進、評價薪資管理制度。
市場上企業的薪資水平及企業內部生產狀況始終處于變化狀態，煤炭企業也應適時地改進和調整內部薪酬管理制度，提高薪酬制度的合理性和科學性；因而，各大煤炭企業的內部薪酬管理部門應深入基層，認真聽取一線員工對企業薪酬制度的建議，努力完善薪酬制度，從而使企業薪酬管理制度更符合實際情況，使薪酬管理體系為煤炭企業的持續發展提供重要力量。
5.強化企業文化建設。
