時間：2022-06-04 12:17:57
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇員工個人發展計劃范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
1、了解當地醫療市場的狀況和媒體的一般特點；
調研內容包括：市場的飽和度、市場的疲勞度、競爭對手的實力和當地可利用的廣告媒體種類，以及每種廣告資源的特點、行情、價位和各種剩余醫療廣告資源等。
2、了解競爭對手的操作模式
調研內容包括：競爭對手的廣告投放力度，媒體組合營銷的全面性和市場終端營銷的薄弱環節
3、了解競爭對手目前營業狀況；
調研內容包括：門診掛號量、門診治療量、門診輸液量等各組參數來判斷競爭對手所處的市場環境，為下一步制定和調整媒體企劃戰略方案提供參考數據。
二：企劃定位
1、市場定位
對當地醫療市場的飽和度、媒體的疲勞度、媒體的可信度、醫療廣告的敏感度、患者對民營醫院的信任度等進行定位衡量，評估該地區醫療市場是否適合投資。
2、廣告投資力度定位
根據市場定位和企業級別定位，確定啟動該地區醫療市場每月所需要的廣告資金和投資力度。
3、文案寫作和廣告后期制作定位
根據企業定位，確定文案寫作的方向（包括：形象廣告臺詞、醫院實力廣告臺詞、技術廣告臺詞、醫療促銷廣告臺詞、醫療保障廣告臺詞和各種綜合化廣告臺詞等）和各種媒體廣告后期制作檔次與質量。
4、媒體組合營銷定位
1）各種媒體“多元化投放”的側重點定位；
2）各種媒體“立體化投放”的側重點定位；
3）各種媒體“時段組合”定位；
管理方面：
一、了解新醫療集團公司的企業文化：
1、下屬醫院管理文化；包括：下屬醫院的組織結構框架、企業診療框架、人力資源管理制度、醫療工作制度和各部門主管的領導藝術等。
2、下屬醫院品牌文化；包括：市場調研、企劃定位、固定品牌推廣模式和市場終端銷營的操作方式等。
3、下屬醫院經營文化；包括：經營的主導思想、預期達到的標準、開展經營工作的方法、步驟以及相關技巧。
4、下屬醫院財務管理文化；包括：財務集團公司垂直管理與下屬醫院綜合管理的一般特點。
5、下屬醫院后勤保障文化；包括：后勤醫療保障物質的采購、儲存、陪送和監管等機制，以及員工生活保障的基本模式等。
二、根據公司企業文化，擬訂下屬醫院的結構框架：
1：擬訂下屬醫院組織結構一般框架；
1）醫院分成：決策層、執行層、基層等三個等級。
2）根據醫院投資規模，科學整合：企劃、經營、醫務、后勤、財務、人力資源等執行層各個部門。
3）按企業戰略規劃和醫療工作制度，科學成立基層各部門。
2：擬訂下屬醫院的企業診療框架；（通過定位來完成）
1）醫院的級別定位
根據投資資金、醫院占地面積、醫院的裝修程度等，對所經營的
醫院按：星級醫院、常規醫院和社區醫院（門診）等進行科學定位。
2）診療布局定位
對醫院內部的導診臺、掛號室、收費室、藥房、診室、檢驗部門、治療部門、手術室、住院部、輸液室、候診室等各部門按醫院的級別定位進行合理的布局。
3）診療人群定位
根據醫院的級別定位，對社會不同消費層次的人群和相對特殊的社會群體進行合理的診療定位。
4）診療項目定位
根據醫院級別和診療人群定位，科學引進不同檔次的診療設備、藥品品種、科學制定高端治療方案3、對醫院和擬訂各種收費項目。
5）診療價格定位
根據診療人群定位，對診療不同級別的社會群體，制定不同檔次的治療方案和價格體系，并對門診平均處方量進行正確引導。
6）醫療服務定位
根據醫院級別和診療人群定位，對不同檔次的社會群體制定不同質量的醫療服務體系。
所有崗位的人員進行戰略性配備
1）下屬醫院設立總經理負責制；
2）對整合后的職能部門分別設立主管和配備專業人員。
為發揮好與業務部門的戰略合作伙伴作用，殼牌人力資源部設立了以下四個層次的工作目標：行政管理專家、員工的良好伙伴、業務部門的戰略合作伙伴、公司內部改革的先行者和顧問。為此，殼牌人力資源部積極參與公司的重大項目發展討論和業務部門的重要決策。并隨時收集并反饋員工提出的意見和建議，以使公司內部的交流達到暢通、準確的目的。隨時了解公司的發展方向，根據行業動態及市場變化，領導公司在各個層次、各個方面的變革。
招聘是為了“發現未來的老板”殼牌是本著“發現未來的老板”的態度來實施招聘的。主要是著眼于未來的需要，希望在較短時間內把員工培養成為公司的管理者。殼牌在招聘時不限專業、不限學歷，主要看應聘者是不是有能力工作，并且能夠完成工作。所以，殼牌選才只看重人的內在潛能，把應聘者的發展潛質放在第一位，在公司內部殼牌把發展潛質定義為“CAR”，即“成就欲”以及成就能力、人際關系能力、分析問題能力。
殼牌招聘員工的特質還包括：待人真誠，善于運用有效資源去達到目標。具有團隊合作精神，能與各種人相互合作，不輕易放棄目標，善于總結失敗的教訓并能在日后的工作中加以避免。另外，殼牌招聘人才所關注的不僅僅是某一個工作，因為殼牌希望他在公司確實是有發展前途的，并且能夠實現這個事業目標。殼牌希望他有能力從現在的位置做起，一步一步地向更高更寬的方向發展，做到經理或董事的位置。殼牌的員工發展計劃公司有一整套員工的發展體系：員工的培訓、員工的指導幫助體系、員工評估發展中心、員工職業生涯設計等。
(1)員工的培訓
殼牌公司十分重視員工的培訓，并有一套結構完善的培訓機制，每年公司人力資源部門會制定一個培訓計劃，將公司安排的培訓工作詳細地在計劃中體現。年初，在員工完成年終總結后，部門經理需要根據所討論的結果，匯總下屬員工的當年培訓計劃并上報人力資源部。人力資源部則根據各業務經理同員工簽訂的年終總結中有關培訓的內容分門別類，作出每一個員工的培訓計劃，并在每一個季度進行調整。培訓部按年初制定的培訓大綱設計培訓科目和課程，并定期同各個部門經理探討有關培訓方面的回饋意見及建議，然后加以實施。在制訂培訓計劃的過程中，充分運用素質架構表格與分析方法，首先確立素質差距，然后確定培訓方向與方法。
殼牌公司強調和鼓勵員工在工作中邊干邊學，注重動手能力和實際操作能力。除了安排員工參與各種項目組外，還在130多個國家和地區進行人才的交換流動使用。殼牌的員工有各種各樣的機會和在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網絡中大展身手。殼牌雖然沒有自己的商學院，但擁有網上的“SOU殼牌大學”。殼牌開放大學里面的課程多種多樣，涉及商業、技術、管理、交往、心理等多個方面。不僅有在線的課程，還有來自全世界各地專門的在線遠程培訓。殼牌員工可以通過注冊申請賬號進行相應課程的學習。殼牌還為120個國家開發了一個“全球競爭力框架”，使員工可以看到他們在目前的職位上需要具備哪些技能；開發了全球工作描述和職業發展路徑，使員工可以了解自己的職業發展目標是什么；建立正式和非正式的反饋系統，并進行全球意見調查，每隔一年衡量一次員工滿意度和貢獻度。另外，在有大型生產基地的地方，殼牌就會有培訓中心。殼牌中國設有油品零售業務學院等培訓中心，還有全職負責培訓的經理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓。同時，還會根據業務發展需要，進行“面向未來”的培訓。
(2)員工指導幫助體系
員工的指導幫助體系是運用公司中有經驗的人力資源，幫助指導選定的年輕員工達到共同發展的目的。員工與導師的溝通方式由員工和導師共同來決定，導師并不會給員工做業績評定。殼牌公司希望導師與員工雙方溝通是自由的，希望他們暢所欲言、充分溝通和分享。同時，在和員工溝通的過程中，對導師來說也是一個學習的機會，對他們來說，這個過程可以提升自己的領導力，提高培養員工的能力。導師會很有成就感，這是一個互相學習的過程。除了一對一的指導，在一些很有經驗的海外高層主管訪問中國的時候，人力資源部門還會安排這些高層主管與員工見面，分享他們個人在管理和職業發展上的心得和經驗，以幫助年輕員工發展。
(3)評估發展中心
對那些非常有潛力成為高層管理者的員工，殼牌將給予特別的關心和培養，并提出了一個相應的“發展計劃”。在這個“發展計劃”里，老板會制定技能提高的目標，并進行督促指導。當個人發展需要公司幫助時，可向公司申請費用或時間。公司鼓勵個人發展，并結合公司的需要，給員工提供更多的職位鍛煉。同時，公司組織了一個評估發展中心，這些員工在這里會受到業務方面的強化培訓。比如說，給你一個實戰的例子讓你分析，或一起討論，而在旁邊觀察和輔導的公司最有經驗的經理們，會為你提出有價值的建議：你哪些方面做得好，在哪些方面還有提高的余地，從而幫助員工得到最好的發展。
當經營者將所有目光都投射在業績、收益、支出、利潤等復雜的數字關系網中時，往往忽略了這些數字背后，給予這些數字意義的員工們。他們用時間、精力、創意等形成合力，才有了公司的發展與企業的進步。
所以，在已經經營了210多年的跨國企業杜邦公司，他們的人力資源管理者認為，“在杜邦，人才是最寶貴的財富”。這大概也是進入第三個百年，杜邦公司對于人才管理的最大感悟。原杜邦中國人力資源總監，現杜邦鈦白科技全球人力資源負責人劉文華先生表示：“公司的持續發展和成功的關鍵之一在于人才的培養和后繼儲備。” 而對于這種延續性的人才管理方式，劉文華先生給出的關鍵詞是“尊重”與“健康”。
與其他公司相比，杜邦有著獨到的人才理念，“尊重每一個人、尊重其獨特性，及公平對待每一個人”充分體現在杜邦的企業生產和經營中。
早在1904年，杜邦公司就制定了第一套養老金計劃和員工福利標準，同時它還是世界上最早實施員工醫療計劃、輔導計劃、種族尊重和性別平等計劃的公司之一。
此外，杜邦還擁有很多員工的培養和發展計劃。企業會在充分了解員工長處、興趣的基礎上，通過確定能力模式、分析發展需求，針對不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工制訂具有針對性的個人發展計劃和職業生涯設計。為此，杜邦公司制定了“定向發展”、“接班人計劃”、“海外拓展”和“專業發展”等，使各類人才都有機會脫穎而出。同時，為了加速實施本土化人才發展計劃，杜邦還設立了“應屆畢業生培養項目”和“高管發展計劃”，為員工創造了一個平等、正直、有自豪感的工作環境。
杜邦對于尊重的詮釋，不僅僅體現在這些員工培訓計劃上面。多年來一直致力于培養健康、有能力的職業人，杜邦對于人才管理的重點還體現在以下幾個方面：
高標準的職業道德操守
在杜邦，所有的員工都必須遵循高水準的職業道德操守?！抖虐钌虡I行為指南》中明確指出：公司的宗旨是員工要以高度的責任心在世界各地從事商務活動，成為受尊敬的公司公民。員工必須堅持不懈地在全球商務關系中遵循公司道德標準，在此基礎上取得成功。
這一手冊對員工的責任、與客戶和供應商的關系、利益沖突、資產的保護和使用以及尊重個人的多樣化等方面作出了明確的規定，是每一個杜邦員工入職時必須經歷的培訓和考試內容之一。
自主的個人發展空間
杜邦的人才培養和成長的模式，能夠根據員工自身的情況提供可適性的發展。公司通過確定能力模式、分析發展需求，針對不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工指定定期的定向發展計劃，幫助員工正確定義自身的固有優勢，面對自身的發展障礙，并對發展和培訓計劃的切實實施進行全程跟蹤，對質量、進度和成效進行階段性的回顧和總結。
除此之外，杜邦對人員的可塑性及發展潛力也會進行四個象限的測評，同時對于某些關鍵崗位，公司更高瞻遠矚地培育和尋求層層的接班梯隊。
定向發展計劃的好處在于，員工能夠自主地對自己未來的職業發展方向做出規劃，而有經驗的主管能夠幫助下屬對自身的長處和缺點做出客觀的評價，以此來幫助員工更好地實現其自身設定的發展計劃。因此，在杜邦，員工對于個人的職業發展擁有更大的自主權。
廣泛的發展平臺
作為一家科學企業，杜邦公司的業務遍及全球90多個國家和地區，農業與食品、樓宇與建筑、通訊和交通、能源與生物應用科技等眾多領域。如此廣泛的業務領域，也為杜邦員工提供了一個十分開放的發展平臺，使得員工有更多的機會在不同領域發展，尋找到十分適合自己的職業發展道路。那些工作了十多年的老員工，在公司內部就實現了自身的職業發展，自然對公司具有非常高的忠誠度。
濃厚的學習氛圍和導師文化
經過29年的努力，杜邦已在中國建立了50余家獨資及合資企業，擁有員工約7500人，資源十分豐富。于是，上海分公司的一些熱心員工率先在人力資源發展部門的支持下成立了杜邦學習委員會（DuPont Learning Committee），希望能夠在正規的職業培訓之外，給更多的員工提供資源共享的機會。學習委員會安排的課程與人力資源發展部門的培訓形成錯位定位，目前提供一些與職業發展相關程度不高，但卻非常實用、受歡迎的課程。
除此之外，杜邦具有濃厚的導師文化。每一位杜邦的老員工，尤其是高層管理者，都非常樂于幫助普通員工，將提攜普通員工成長和進步視為己任。同時，主管對下屬的指導也作為其績效考察的一個重要方面。
杜邦關于“尊重”的人才理念，其實更深層次地體現了杜邦公司“注重安全與健康、保護環境、遵循高水準的職業道德操守、尊重他人和平等待人”的核心價值觀。杜邦始終致力于利用科學創造可持續的解決方案，讓全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康。而對于“健康”的理解，劉文華先生介紹說，杜邦創新地把它定義為工作與生活的平衡與多元化，因而，公司不僅在營造工作環境和氛圍中時以安全和健康為準則，更人性化地將“健康”的理念拓展到公司員工的職業與人生發展當中。
安全與健康是杜邦公司的核心價值觀之一，人力資源管理圍繞著企業文化展開，無疑擁有肥沃的土壤和豐厚的積淀。劉文華先生解釋：“一個健康的企業，為員工提供良好的發展平臺和成長空間，激勵員工積極地作出貢獻，從而促進企業的健康發展?！倍虐罟局栽谥袊哂型怀龅娜瞬欧€定性，首先在于企業營造了良好的工作氛圍，員工始終處于一種健康、平等、有序的工作環境中，這就為員工個人能力的發揮提供了基本的條件；其次，公司完善的培訓體系和評價機制，再加上人性化的定向發展計劃，使得員工有機會對自己的職業發展做出規劃，并能得到有經驗的上級主管的客觀評價與指導，從而更加明確自身的發展方向；最后，杜邦創新的“健康”理念，強調工作與生活的平衡，充分體現了公司在人力資源管理中人性化的一面。
繼任計劃到底是什么，如何能夠解決人力資源問題？實際的成功案例是什么樣的？繼任計劃（Succession Planning）和替代計劃（Replacement Planning）的區別是什么？組織的管理者如何判斷組織是否需要繼任管理項目（Succession Planningand Management Program）？人才池是什么，要如何應用？做好繼任計劃的十大關鍵步驟是什么？在實施繼任計劃的時候，組織常犯的錯誤有哪些，如何避免？本文將要回答這些問題，希望能幫助組織管理者和人力資源工作者深入思考高效繼任計劃項目的投入和產出。
什么是繼任計劃？為什么需要繼任計劃？
繼任計劃是一個流程，其目標是培養員工以滿足組織在未來對人才的需求。有時候為了強調它需要積極而持續的努力和投入，也稱為繼任管理（SuccessionM anagem ent）。我在《有效的繼任計劃》（《Effective SuccessionPlanning》，2005）中曾給它下過一個定義：“繼任計劃可以包括所有以確保組織、部門或團隊持續而有效的績效為目的，針對關鍵人才的培養發展、替代和策略應用的活動?！睘榱颂岣呓M織內部的板凳強度，繼任計劃通常是更廣義的人才管理的一部分。人才管理通過招聘吸引外部的最好人才、通過有效的激勵措施保留內部的最好人才，也通過有針對性的人才發展措施來培養發展內部的最好人才。
繼任計劃為什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于勞動力老齡化。人口統計學家早就意識到了人口變化引起的美國勞動力老齡化。勞動力經濟學家Douglas Braddock曾經說過，“在1998至2008十年中，因為替代需要產生的空缺崗位（34700000）將比來自于經濟增長的（20300000）更多”。
以下幾個數字可以幫助我們更好地理解老齡化的問題有多么嚴重：
世界500強中，1/5的現任高管已經超過可以退休的年齡。
美國政府部門中，50%的職員已經超過可以退休的年齡。
迫使繼任計劃變得越來越重要的另外一個重要原因是當前招聘合格員工的難度越來越大。萬寶盛華（Manpower）在一個調研報告中發現，44%的雇主認為很難找到具有所需技能的員工。
繼任計劃與替代計劃的區別是什么？
如果你有機會讓一個CEO定義繼任計劃，你很可能發現大部分的CEO都將繼任計劃與替代計劃混淆了。實際上，它們是不―樣的。
替代計劃（Replacement Planning）假設組織框架將保持不變。它通常只是在組織框架圖上為高層級的崗位儲備替補。典型的替代計劃會為每個高層級的崗位列出3個后備人員以及各自的準備度（參見圖1）。
而對應的，繼任計劃關注培養和發展，而不僅僅是提名他們成為后備人員，目標是在企業內各層級建立深度板凳強度，以便不管什么時候出現任何空缺崗位，內部都會有很多合格的候選人可供挑選。
在大部分情況下，組織的領導者都能認識到關注繼任計劃而不僅僅是替代計劃可以促進組織的可持續性發展。
如何判斷一個組織是否需要繼任計劃管理項目？
當一個組織內有以下癥狀出現時，組織就可能需要比較系統的繼任計劃：
組織進行過保留風險分析，即評估過每個員工可能的離職時間，包括退休以及其他原因等；
如果某些關鍵人才突然流失（突然去世、受傷或不再續約），組織需要很長時間才能找到合適的替補；
填補崗位空缺的時間周期不可知或者主管認為周期太長；
一個或多個層級的主管抱怨崗位出現空缺時，很難找到合適的員工填補空缺；
員工抱怨晉升比較草率或者不公平；
在組織內各層級或部門中，女性、少數民族以及其他受法律保護的群體，在組織內各層級或部門中聲音非常微弱；
關鍵人才流動率，即高潛力員工的離職率，比普通員工的離職率高。
人才池是什么，怎么應用？
人才池是一群員工的集合，這群員工在為更有挑戰性的崗位做準備。識別人才池成員的方法很多，一種方法是直接讓主管提名，另一種方法是應用客觀的評估，如多人全方位評估（360評估）來識別更有發展潛力的員工。
人才池體現了替代計劃和繼任計劃之間的差異。在替代計劃中，單個員工通常是被作為某個具體崗位的后備人員，也只鼓勵這種“垂直”通道的晉升。相反地，在繼任計劃中，所有層級的主管都可以在整個組織中為更高一個層級的崗位搜索人才。因此，可以應用人才池為某個層級儲備人才，而不像替代計劃那樣為某個更高層級的具體崗位儲備人才。如圖2。
在很多情況中，人才池是自下而上的，那些在為將來可能的晉升而做準備的高潛候選人被放在人才池中。當然，我們并不承諾儲備人才將來一定可以獲得晉升，而只承諾組織會幫助他們去提升自己的能力，以滿足更高層級崗位的需要。由員工來決定自己是否愿意在當前崗位上好好表現的同時接受更高層級的挑戰。在成功地實施繼任計劃之后，如果出現空缺，組織內部會有多個候選人可供選擇。建立有效繼任計劃的十大關鍵步驟
實施系統的繼任計劃將對組織有著長期的影響。繼任計劃需要關于如何滿足人才需求的戰略性視角和長期努力，而不是當空缺出現時才進行短期的，有時甚至是恐慌性的人才補充。可以通過以下十大關鍵步驟來建立有效的繼任計劃。這些步驟的有效性都已經在很多組織、行業和經濟環境中得到了驗證。見圖3。
第一步：澄清高層對繼任項目的期望和傾向。在奧克斯利法案（SarbanesOxley）之后，企業管理委員會對繼任計劃更加積極。把繼任發展這件事扔給人力資源部是一個根本性的錯誤，這將帶來災難性的后果。雖然人力資源部門或其他的部門都必須參與到繼任項目中來，但是繼任計劃的領導責任在于CEO。如果CEO不支持系統的繼任計劃，繼任計劃不可能成功。
第二步：根據目標崗位建立人才池的勝任力模型。勝任力模型是對知識、技能、態度以及其他影響典型績效的能力的敘述性說明。簡而言之，勝任力模型描述諸如高管、主管、銷售人員、技術專家或其他員工“應該是什么樣的”。而且勝任力模型應該是針對具體的部門來建立的。最近一些企業比較創新的做法是表述組織的道德標準、價值觀和行為準則，然后像評估勝任力一樣，評估每個員工在這些方面的表現。組織的道德標準、價值觀和行為準則使企業可以在比工作績效更高層面的維度上評估員工。
第三步：實施個性化的多人全方位評估。根據勝任力進行個人評估，多人全方位評估通常能顯示員工當前的能力與目標能力之間的差距。
第四步：建立一個全組織的績效管理系統。如果一個員工在當前崗位上績效不佳，那么他很難有資格獲得晉升、發展或培養機會。必須根據當前的崗位職責，盡可能客觀地評估員工的績效。
第五步：評估個人在更高層級取得成功的潛力。不同于面向過去或現在的績效評估，潛力評估關注于未來。常規的潛力評估提供了評估潛在人才的方法。
第六步：建立常規的可以執行的個人發展計劃（IDP）。一旦在績效評估和潛力評估中明確了當前與未來之間的勝任力差距，那么就可以應用一些方法來縮小這些差距。員工及其主管一起制訂發展計劃，以幫助員工發展自己，并為將來的晉升做好準備。
第七步：實施個人發展計劃（IDP）。方法有很多，一種方法是建立課堂的領導力和管理發展項目，另一種方法是在線上或線下提供包含了發展建議的勝任力菜單。發展計劃可能包括了要讀的書、要參加的課堂培訓或在線培訓、在崗任務以及把團隊成員集中起來解決實際商業問題而培養新領域中的勝任力的行動學習項目等。
第八步：建立人才地圖。人事決策者在需要的時候必須能夠立即找出組織內的人才。因此，他們必須有人才池的信息，包括哪些人才還在培養發展過程中，哪些已經準備好了，以便他們能夠馬上挑選出合適的候選人來填補空缺。如果能夠創建圖表來顯示不同類別人才的數量會非常有用。針對不同格子中的員工，需要應用不同的人事決策。人才地圖示例如圖4。
第九步：明確員工與管理人員在系統繼任計劃中的職責。員工及其主管必須負起責任來，堅持發展和培養，以縮小差距。否則，個人發展計劃就不可能執行。通常地，物質獎勵很有效。例如，如果一個員工實現了他的發展目標就可以獲得獎金，主管也可以獲得獎金。另外，可以舉行周期性的會議，如讓員工匯報個人發展計劃執行得好不好，讓高管向CEO或董事會匯報下屬的發展計劃執行得如何。
第十步：評估系統性繼任計劃的效果。一般地，崗位填充時間是一個關鍵標準。找到合格的員工來填補空缺崗位的時間是多長？雖然不是一個財政指標，但是崗位填充可以轉化為財政術語。如果組織中存在空缺崗位，必然會造成的后果是生產力下降、機會被錯失。
繼任計劃中常見的錯誤有哪些，如何才能規避？
在創建繼任計劃項目的過程中，可能會犯很多常見的錯誤。它們以及規避的方法都很值得被枚舉出來。
錯誤1：假設員工在某個層級的成功可以保證在更高層級的成功。員工在某個層級的成功并不能保證他/她在更高層級的成功。原因很簡單：每個層級需要的勝任力是不一樣的。因此，區分一個員工現在的表現和將來在更高層級的表現很重要。
錯誤2：第二個錯誤就是假設老板通常是判斷誰值得晉升的最好人選。但是事實并非如此。在繼任的博弈中，老板也是利己主義者，晉升者是誰也與他們利害攸關。
實際上，有些老板不想晉升他們最好的員工，因為擔心沒有替代者；有些老板應用他們自己的標準來評估員工――常常造成的結果就是老板喜歡晉升與自己在某些方面相似的員工，而那些不相似的員工就得不到晉升。雖然老板的支持在發展員工方面很有用，但是更客觀的評估，如多人評估，對于主管評估是極好的。
錯誤3：假設晉升是一種獎勵。有些員工認為在一個組織任職時間足夠長后應該獲得晉升以作為獎勵。但是商業決策必須是基于誰能做得更好，而不是公司“欠”誰一個晉升的機會。應該讓員工知道不同層級的崗位需要不同的勝任力，而且對于他們來說競爭的最好方法是為將來更高層級的挑戰做好準備，而不是希望僅憑借較低層級崗位上的優秀績效。
錯誤4：急功近利。當前許多以目標為導向的組織強調快速出成果。高管期望一個復雜的繼任系統的所有元素馬上就能實施到位。這通常是不現實的。建議組織有節奏地實施系統性的繼任――要么是自上而下，要么是從一個有著強烈需求的部門或分公司開始。
錯誤5：不仔細考慮繼任計劃的名稱。每一個市場人員都知道，產品名稱很重要。有時候并不是一定要把“鏟子”命名為鏟子。很多組織稱呼繼任計劃為其他的名稱，例如“領導力發展項目”、“人力資源管理項目”或“人才項目”。
1、員工先自我總結考核期內的成績與不足，接著上級就員工績效表現做一個總體回顧，并告知其績效結果。對于員工表現好的方面，要適時鼓勵；
2、對于表現不佳的方面，要采取建設性溝通的方式。如果員工對績效結果有異議，上級要耐心傾聽，并就存在爭議的問題給出合理答復。緊接著上級和員工要就導致績效差距的原因進行分析，找出問題所在并共同制定績效改進計劃和符合員工自身實際情況的個人發展計劃。
（來源：文章屋網 ）
一、項目背景介紹
現有體制下，員工職業發展通道較為單一，職業發展通常以崗位晉升為主，常出現“千軍萬馬擠獨木橋”的現象，大多數的員工在發展過程中遇到職業發展的“天花板”。由于職業發展的需求得不到滿足，嚴重影響了員工工作的積極性和創造性，在企業內部無法形成看業績、比能力的良好氛圍，大大影響人力資源的使用效率。鑒于此，嘉興電力局著手建立員工職業生涯管理體系。
二、項目實施過程
1.體系設計階段。設計能級認證體系，并向員工推廣職業生涯理念。通過建立職業生涯發展路徑，讓員工看到與企業共同發展的希望，讓每個員工都“有盼頭”；通過制定企業對員工不同職業發展階段的能力要求，提出讓員工明確能力提升和職業發展的目標，讓每個“有盼頭”的員工“有目標”；通過建立職業生涯能級認證體系和員工個人發展計劃，讓員工能力提升和職業發展有保障，讓每個“有目標”的員工發展“有保障”。
2.實施驗證階段。第一，驗證成果，完善體系。驗證體系設計階段的成果，進一步完善職業生涯管理體系。第二，積累經驗，形成模式。通過試運行，積累經驗，形成一套可復制的認證推廣模式。第三，制定制度，提供思路。制定職業生涯管理制度，為實現現代化人力資源閉環管理提供思路。
3.業務完善和系統開發階段。第一，業務完善方面。制定了市級供電企業崗位圖譜，建立管理、專業支持、規劃、建設、電網運行維護、營銷6個族群，族群又細分為27個序列和73個專業。每個專業劃為1～9級，幫組每個員工找到準確定位；確定了職業生涯實施的總體流程，明確其核心環節能級認證具體步驟；編寫了電網運行與維護族群和營銷族群共計26個專業的能力模型和認證標準，為員工的能力發展提供了刻度尺和指南，更加具體有效地量化工員工實際能力；繪制了電網運行與維護族群和營銷族群員工的縱向和橫向發展路徑，進一步明確能力提升和職業發展的目標。第二，系統開發方面。開發設計了職業生涯管理系統，將能級認證申報、評審，個人發展計劃制定等職業生涯業務流程信息化、規范化；構建了全局、部門、班組三級能級認證機構，搭建了能級認證的基本管理框架。將所有員工的能級認證納入三類流程，實施分級管理和控制；建立項目經驗庫和業績成果庫，為能級認證、人員調配、人才選拔工作提供基礎數據。
三、職業生涯管理體系介紹
職業生涯管理體系是一個員工個人職業發展和企業戰略目標實現相結合的過程。企業通過崗位圖譜、認證標準、能力模型的制定、職業發展路徑的規劃、能力提升平臺和機遇的提供、能級認證的組織實施、職業生涯管理系統的建設，為員工指明發展路徑與階梯。在企業的制定的框架下，員工根據自身實際情況完成能級申報、參加能力評審、確定發展目標、制定個人發展計劃等環節，主動納入職業生涯管理體系，將個人職業生涯與企業發展緊密結合。
能級認證過程作為職業生涯管理體系的核心環節，以事實評價法為核心理念，分能級申報、能力評審、結果反饋、計劃制定、業績歸檔幾個階段完成企業對員工能力等級的考核評定。
1.能級申報階段。企業繪制完整的崗位圖譜，將所有崗位分為管理、專業支持、規劃、建設、電網運行維護、營銷6個族群，族群又細分為27個序列和73個專業，每個專業劃為1～9級，為每個員工找到準確定位；制定了1～9級的能級認證標準，編寫了電網運行與維護族群和營銷族群共計26個專業的能力模型和認證標準，更加具體有效地量化工員工實際能力，編制過程中選擇實際工作中需要的、可衡量的、能描述的能力、知識和技能通過合并整理形成最終的能力模型，能力模型的編制完成為事實評價法的順利實施提供了依據。并將這些能力分成指導下應用、獨立應用、精通與技能權威四個層級分級描述。依照能力模型，設定勝任崗位圖譜上各崗位必須達到的能力標準，澄清崗位應展現的行為；建立員工項目經驗庫，搜集員工工作經驗和經歷，為實施事實評價法提供基礎數據。員工則根據企業提供的工具、標準和數據，結合自身工作業績，填寫申報材料，完成參加能力評審的各項準備工作。
2.能力評審階段。如何客觀、公正地衡量和評價員工的能力是職業生涯發展體系的核心環節。職業生涯管理體系結合企業的具體情況，并借鑒了先進的企業能力管理經驗，采用事實評價法實現對員工能力的量化評價，解決了傳統員工能力評價方法的主觀性和隨意性問題，使整個能力評估過程客觀、公平、公正、規范和透明。能力評審分材料評審和現場能力評審兩個步驟，分不同等級、專業成立若干能級認證組，以能力模型和認證標準為依據，以員工申報材料和現場能力表現為對象，以現場技術問答、仿真機測試、筆試、個人述職、無領導小組討論、辯論等現場環節為主要手段，實施材料評審和現場能力評審。
3.結果反饋階段。員工根據企業反饋的能級認證結果和推薦的職業發展路徑，參考崗位圖譜、能力模型等，確定個人職業發展目標。員工除在本專業選擇縱向發展通道外，還可根據個人能力狀況和興趣，選擇橫向發展路徑，拓寬職業生涯道路。
4.計劃制定階段。員工根據企業反饋的認證結果，認知自身能力水平，對照能力模型和認證標準，充分了解和職業發展目標間的能力差距，查詢出需重點發展的能力項，并有針對性地制定詳細的學習與發展計劃。企業匯總分析員工的發展計劃后，有針對性地提供培訓、輪崗等支持平臺和機遇。
5.業績歸檔階段。能級認證結果歸檔后，員工可實時查詢，以檢查發展計劃的實施效果。企業在各級人才選拔、公開競聘、培訓計劃的制定和實施、技能競賽等方面也具備了有力的數據保障，使企業充分了解員工在工作崗位上的長期表現，避免了采用筆試或面試選用人才時的隨機性和偏差性。
四、成果及運用
2012年，嘉興電力局組織了八個直屬單位462名員工參加能級認證，共409名員工通過認證，通過率達88.53%，其中2級1人，4級8人，5級60人，6級81人，七級129人，8級100人，9級46人。通過本次能級認證的開展，建立了首批員工業績數據，為今后的人力資源工作提供了堅強保障。職業生涯管理體系中，對于員工能級認證結果的進一步深化應用主要有如下幾個設想：
1.與企業管理、技術、技能通道的人才選拔相結合。建立職業生涯等級與人才能級之間的關系，打通由普通員工向企業人才邁進的通道。
2.與管理人員選拔、競聘相結合。通過能力項查詢分析功能，查詢與某個崗位要求能級的匹配度在設定范圍內的所有員工，并作為管理人才競聘中是否錄用的指標之一。
3.與培訓信息征集和業務實施相結合。利用員工認證結果分析功能，查詢員工能級認證通過情況，并有針對性地設置“拔優”和“補差”等培訓課程。
【關鍵詞】職業生涯管理 角色扮演 積極作用
職業生涯管理是人力資源管理領域的新內容，促進傳統的以工作或職位為導向的人力資源管理模式轉向體現以人為本的人力資源管理新模式。本身包含了相對獨特的內容，對其它人力資源管理環節具有人本主義管理的哲學的指導意義。
一、職業生涯管理的相關概念
職業生涯是職業生涯管理的核心概念。所謂職業生涯，簡單地說，就是指一個人一生中在就
業領域從事各種職業工作或職位工作的經歷。職業生涯管理涉及職業生涯計劃、職業生涯發展以及職業生涯管理本身等。
職業生涯計劃分為個人導向和組織導向兩種情況。這里主要涉及的組織導向的生涯計劃，也稱有組織的生涯計劃，即指有組織參與的個人發展計劃的制定。它是居于工作者和組織兩方面需要、由組織與作為成員的工作者共同制定工作者個人發展計劃的華東。職業生涯計劃主體是組織與工作者雙方，主要內容是工作者個人的職業選擇、發展目標和發展道路。工作者個人的這種職業發展計劃既是工作者個人（及家庭）的需要，也是組織的需要，因而，職業生涯計劃把個人發展和組織發展有機地結合了起來。
職業生涯計劃的實施便是工作者的職業生涯的發展。職業生涯發展的本質是工作者個人得到相對全面的發展，即通過組織和個人的共同努力，實現個人人生目標或理想。由于組織導向的職業生涯計劃力保工作者個人目標與組織目標相協調，因此，當個人目標得以實現時，個人對組織也就做出了貢獻，所有組織成員在實現其各不相同的個人目標的過程中，組織也在不斷地實現其自身的目標。
組織導向的職業生涯計劃和職業生涯發展中都有組織的參與，組織幫助工作者制定其生涯計劃和幫助其實現生涯發展的一系列活動便是職業生涯管理。因此，職業生涯管理就是從組織出發的生涯計劃和生涯發展。組織在職業生涯管理中應該確立兩點基本認識。一是在組織與其成員的關系定位上，組織與成員是平等的利益主體，組織成員的個人發展與組織的發展可以找到結合點，可以相互促進、共同發展；二是在對工作者的人性假設上，工作者是自我實現的人，是“不用揚鞭自奮蹄”的人，即使對于那些不是自我實現的人，組織也可以通過一定的管理方法加以改造，使組織的工作者成為自我實現的人。需要指出的是，在組織導入職業生涯管理的初期階段，往往人性狀況的整體情況不可能達到自我實現，組織只能對其中一部分人適用此人性假設，并在該部分人群中導入生涯管理。 轉貼于
二、職業生涯管理中的角色扮演
組織導向的職業生涯管理中實際上有三個主體，即員工、員工所在部門負責人和人力資源部職業生涯管理者。員工、部門負責人和人力資源管理部門相互配合，共同制定員工的職業生涯計劃，促進員工職業生涯計劃的實施。在職業生涯管理一系列活動過程中，三者各自扮演不同的角色，發揮不同的作用。
概括地說，人力資源管理部門是政策制定者、共性活動組織者、最后咨詢者、協調者和監督檢查等角色；部門負責人扮演著政策執行者、部門活動組織者、直接咨詢者等角色，在職業生涯管理的導入期，部門負責人主要是協助人力資源管理部門進行導入安排，在職業生涯管理的正常運行階段，部門負責人則應成為本部門員工生涯管理的主體；員工在生涯管理中主要扮演的角色包括生涯管理主體之一、生涯管理客體、最終負責人等。
在不同國家的不同文化背景下，三個主體所扮演的不同角色在職業生涯管理中主動性和重要性存在一定的差異。例如，在職業生涯管理中，美國的組織更強調員工個人的作用和參與生涯開發的自愿性；新加坡則更強調組織驅動，員工一般習慣于讓他們的雇主來負責他們的前程。
三、職業生涯管理對組織的作用
盡管職業生涯管理直接以員工為對象，因而對促進員工個人發展的作用顯而易見，但越來越多的組織導入職業生涯管理，這說明了職業生涯管理對組織發展同樣產生積極作用。相對于歷史上出現過的管理模式，職業生涯管理雖然表現出強烈的利他主義色彩，人本主意傾向更加鮮明——促進員工的發展，但同時也助于組織功利主義目標的實現，事實上，通過職業生涯管理可以實現基于員工發展的組織發展。
職業生涯管理對組織發展的積極作用表現于以下若干方面：
第一，成為長壽組織的有力保證。成為長壽組織是每一個組織的共同理想，但事實上卻只有少數組織能夠做到。長壽組織之所以長壽的具體原因各不相同，他們的一個共同點是：在發展過程中都擁有一直穩定的、充滿激情、充滿智慧的員工隊伍。職業生涯管理有助于增加員工的穩定性，開發其潛能，最大限度地調動他們的積極性。
第二，保持人力資源配置的動態合理性。合理的人力資源配置是員工人盡其才和組織提高績效的前提條件。通過職業生涯管理，可以有計劃地動態配置人力資源，是人力資源配置實現動態合理性。
第三，提高組織人力資源競爭力。由于經濟全球化、產品更新加快、買方市場的形成等原因的影響，組織競爭變得更加激烈。在這充滿挑戰和機遇的時代，組織既要增強員工單兵作戰的能力，又要增強整體作戰的能力，才能面對機遇和挑戰。通過職業生涯管理，實現人力資源的動態合理配置，系統開發現有人力資源，對員工進行高層次的激勵，必然大大提高員工單兵作戰的能力，同時也將提高組織整體競爭力。
第四，降低組織的管理成本。職業生涯管理作為一種以事前管理為主、輔以過程管理和事后管理的管理模式，相對于過程管理為主和事后管理為主的管理模式，其管理成本可明顯降低，這其中最主要原因是因為員工在為自己做事，從而降低了組織的成本。
第五，增加組織的管理成本。職業生涯管理使每一員工在為“自己”做事，因而大大提高員工的有效產出（最大限度地避免磨洋工和負產出）；同時，職業生涯管理把員工利益與組織利益有機結合，因此，員工的產出就是對組織的貢獻。不僅如此，職業生涯管理使得員工更具有職位與職位之間、部門與部門之間協調的主動性和協調能力，增強了對上級的負責精神，因而能夠大大提高整體的有效產出。
參考文獻
一、旅游飯店人力資源開發概念
旅游飯店人力資源開發是指運用現代的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例。同時，對人的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以現實組織目標。
二、對于人力資源瓶頸問題的認識
旅游飯店人員招聘不是問題，最關鍵的是如何留住人。人力資源問題已經成了影響服務業，尤其是用人較多的酒店業發展的瓶頸問題。
留不住人的原因很多，待遇問題是一個方面，能否為員工構筑好的發展平臺是一個方面，現代年輕人缺乏吃苦耐勞精神，對飯店業不好的認識及從業觀念的歪曲夜市非常重要的方面，但這都不應該是最重要的原因。應當把員工當兄弟一樣看待、懂得尊重他們才最重要，才能留住他們的心，尤其在目前情況下。
（一）人力資源供給不足與旅游飯店的發展相矛盾
目前飯店缺乏有效的留人機制，人才儲備和使用脫節，儲備人才得不到足夠的鍛煉機會，看不到發展前途，也使飯店對外部人才的吸引力下降。隨著市場經濟的發展，發電也處于高增長、高變動的上升階段，存在著很大的發展空間。但與此不相適應的是人力資源供給的嚴重不足，很多人受擇業心理的消極影響，把飯店業看成是一種吃青春飯、伺候人的行業，因而只把旅游飯店業當成自己一時的就業選擇。這些因素促使人力資源的擇業心理是一種不穩定的心理，尤其是在基層操作員工中這種心理更為普遍。旅游業的發展，飯店人力資源的需求缺口將進一步擴大。
（二）飯店核心員工流失嚴重
核心員工是指那些掌握關鍵技術和為企業帶來大部分收益的那一部分員工，如與主要客戶保持密切聯系的銷售人員、管理系統的維護人員等。這些員工并非靠高薪就能夠留住的，他們更希望能得到發展自己才華的平臺，實現自己的人生價值。飯店若想留住這些人就一定要令其感覺此飯店是一個有發展空間，可以實現其抱負的地方。
（三）重使用輕開發，重組織發展輕個人發展
承認人力資源的作用與地位，視人力資源為組織的最重要資本，是許多飯店的共識，但仍有一些飯店僅僅把人力資源看作是組織運作過程中的投入要素，注重的是人力資源作為投入要素對組織的產出和貢獻價值，在個別飯店中還存在著嚴重的、單方面的“權力”觀念和“恩賜”觀念，產生這些問題的原因有：
1.舍不得投入。飯店招聘員工時，當然會根據崗位職責要求擇優錄取，但這種愿望只能是相對的，再優秀的人才，由于對情況不了解和對新任務的要求不熟悉，對新的工作環境不適應，往往不能一下子就成為合格的員工。同時飯店的市場競爭日益激烈，這就必須對在職員工有計劃地進行知識更新再培訓。但許多飯店往往只注重入職培訓，而舍不得對再培訓進行投入。
2.擔心下屬成長起來對自己形成威脅。有些管理者日常不注意業務學習和自身素質的提高，擔心自己培養出來的人員業務比自己強、素質比自己高，給自己的職位、前途造成威脅。
3.花力氣培訓下屬后，害怕其“飛”走。一個員工結束了在一家飯店的工作，意味著將停止領取薪金，但經培訓得以提高的自身素質和工作技能，則不必也不可能歸還飯店，這將成為個人永恒的財富，終身享用。故而，受過培訓的人員結束在飯店的工作，就意味著企業經濟上的損失。
（四）注重培訓的形式和數量，忽視培訓內容和質量
隨著市場競爭的加劇，飯店日益重視培訓這一人力資源開發的重要手段，但我們要客觀地看到，不少飯店雖然看到培訓工作的重要，培訓工作也做得“轟轟烈烈”，送出去，請進來，到國內外去考察，錢花了不少，時間搭上了，培訓的人次也不少，可受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理、服務質量及人員素質提高的作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因是只求完成培訓任務，只注重辦了多少期班，培訓了多少人次，而對飯店培訓工作的特點和規律缺乏深刻的理解，培訓內容沒有與飯店經營管理以及員工的個人發展相結合，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓政策不到位，“要我學”的現象很普遍，“我要學”的風氣并未形成。
（五）嚴格管理，忽視激活
嚴格管理能實現高質量、高水平、高效益。這里說的嚴格管理是指工作中嚴格的程序、嚴格的制度、嚴格的紀律、嚴格的獎懲。管理人員工作作風要扎實，要經常深入基層，處事嚴謹、公正，一視同仁，辦事果斷，敢于決策，保持領導形象，樹立領導威信，堅持說了算、說了辦，用嚴以律己、率先垂范的作風來影響部屬、帶動部屬、管理部屬。但許多管理者在管理中注重了嚴格管理，卻忽視了激勵搞活，使管理工作適得其反。在管理中只有堅持“嚴中有情，情中有愛”，才能激發出每個員工的內在活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、樂于奉獻的精神，把潛在的能力最大限度地釋放出來。嚴管與激活彼此相互彌合，才能使管理產生最大的效力。
三、旅游飯店人力資源可持續開發策略
（一）制定人力資源規劃
飯店人力資源規劃的宗旨是將飯店對員工數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。其具體包括：根據飯店發展戰略和經營計劃，評估飯店人力資源現狀及發展趨勢，收集、分析人力資源供求信息，預測人力資源供求趨勢，制定有關人力資源招聘、調配、培訓、開發等政策和措施。
（二）進行人力資源費用核算
飯店人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為飯店主管部門提供準確的量化的決策依據。
（三）職務分析
職務分析是對飯店中各個工作崗位進行分析，確定每一工作崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這些具體要求必須形成書面材料，即職務說明書。職務說明書不僅可以作為員工招聘的標準，也是對其工作表現以及培訓、調配、晉升等進行考核的依據。
（四）員工招聘與配置
根據飯店的崗位需要及職務說明書，采用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從飯店內部或外部招聘、挑選、錄用各類員工。對飯店員工的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、則有錄用等原則。
（五）協調、處理勞資關系
員工一旦被飯店聘用，就與飯店形成了一種雇用和被雇用的、相互依存的勞資關系。為了保護勞資雙方的合法權益，飯店人力資源部門須與員工就工資、福利、工作條件和環境等事宜達成協議，簽訂勞動合同。同時，勞資雙方一旦發生矛盾、沖突，人力資源部門還需進行協調、處理。
（六）員工培訓
任何新員工首先必須得接受入職教育，這是幫助新員工了解和適應飯店組織，接受飯店文化的有效手段。此外，為了提高員工的服務技能，還需開展各種培訓；對于管理人員則更有必要，目的是促使他們盡快掌握業務知識和管理技能。我國一些有眼光的企業家，為了提高員工的知識和技術水平，也開始將智能資本引入發展計劃，對員工實行終身培訓。終身學習必須成為飯店福利的一部分，也是人力資源規劃中的核心組成部分，通過推行員工的終身學習計劃，既可激發員工的進取心和上進心，又有利于飯店的長期發展。因此，我們必須加強人事部門的培訓能力，成立專職的培訓部門及培訓師，建成專用培訓中心，由部門經理中理論強、業務精的人員兼任，同時可以采取請進來、走出去的方法，擴大培訓途徑和培訓層面。如中層干部、業務骨干和表現突出的員工都定期給予獎勵性外出培訓，或聘請飯店管理專家到店授課，開闊視野，拓寬工作思路。其次，要全員發動、貫徹“三人行，必有我師”的哲學理念，通過內部優秀員工的經驗介紹和現身說法來相互借鑒、相互學習，可以起到鼓勵先進，鞭策后進之功效，并且也可以將這種方式看作是對傳統的專職培訓、專家講座等形式的有效補充。
（七）績效考評
工作績效考評就是對員工的崗位適應能力、工作表現及工作成果等進行評價，并在條件允許的情況下給予量化處理的過程。這種評價可以自評，也可以他評，或者是綜合評價?？荚u結果將成為員工晉升、獎勵、工薪待遇、接受培訓、有關人力資源管理決策的有效依據，它有利于調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。
（八）員工發展
人力資源管理部門和其他部門管理人員，有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制定個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制定其個人發展計劃時，有必要考慮它的組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃順利實施并取得成效。
（九）工薪、福利管理
合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定。人力資源管理部門需從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，為員工制定相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位變換、工作表現好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。
員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充和延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險等，并且為了保障員工的工作安全、衛生，還需要提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。
四、旅游飯店人力資源可持續開發的意義：
（一）是保證經營活動順利進行的必要條件
飯店的業務經營活動離不開人與物這兩個基本要素，而人是業務經營活動的中心，是決定因素。要保證飯店業務經營活動的正常進行，首先必須合理招募員工，并科學安排、處理、調整、考評人與人之間、人與事之間的關系，使之有機地結合起來。
（二）是提高飯店員工素質和增強企業活力的前提
在商品經濟條件下，飯店要想在競爭中站穩腳跟，打開局面，就必須努力提高企業的綜合服務質量，增強企業的活力。而飯店的綜合服務能力，歸根結底是人的素質。企業的活力在于飯店員工主動性、創造性和積極性的發揮。人是有思想、有感情的，其積極性的發揮，不是僅靠發號施令或者上級下一道指示所能做到，只有采取現代化的方法，進行科學的管理才能解決。因此，只有加強人力資源可持續開發，才能迅速提高員工素質，充分發揮員工主觀能動性，最大限度地挖掘員工的潛能，這是提高飯店的綜合服務能力、增強企業活力的關鍵所在。
（三）能提高飯店服務質量，創造良好的社會經濟效益
職業發展管理的典型理論有職業選擇理論、職業通道理論等。代表性職業選擇理論包括了帕森斯“職業———人匹配理論”、佛隆“擇業動機理論”和霍蘭德“職業性向理論”。帕森斯的理論（FrankParson，1909）“職業———人匹配理論”以員工主客觀條件和社會職業需求為基礎，將主客觀條件與社會職業崗位相匹配來選擇職業的理論。美國心理學家佛?。╒ictorVroom，1964）的“擇業動機理論”認為擇業動機強度與個體對一定目標重要性的主觀評價和期望值成正相關。美國心理學家約翰•霍蘭德（HollandD.，1959）的“職業性向理論”認為一個人的職業興趣會極大影響職業的適宜度，職業性向（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業的重要因素。職業發展通道表現為橫向職業發展、縱向職業發展及網狀職業發展等三種典型類型。橫向通道設計是指員工在同級管理層次或在同類技術、技能等級上不同崗位或不同工種之間的變動通道；縱向職業發展通道設計是對員工在管理等級序列、技術層級和薪酬層次上而變動次序的設計；網狀職業發展通道包括縱向的職業發展序列和一系列橫向的機會，所產生的職業發展通道是呈網狀分布的，其員工職業發展方向表現為多元化、多樣性，復雜程度更高。因此，“職業發展管理”指員工在選擇職業和職位變動的過程中，企業依據企業發展狀況和員工特征所實施的、幫助員工制定職業計劃、改善工作環境及追求職業發展的一系列管理活動，旨在開發員工潛力，實現組織目標并使員工達成自我實現的目的。作為企業的一種長期的、復雜的、動態的管理過程，職業發展管理將貫穿于員工擇業、職業晉升和企業發展的全過程。
二、主體性理念
向死而生的此在賦予其生命以意義與價值，這種意義和價值就源于人的社會化實踐中所體現出的主體的精神超越性上，“人是在自身中超越于一切生命及其價值，即整個自然之上的生物。人是這樣一種生物，其心理已從生命的依從升華和解放為‘精神’”?？ㄎ鳡栒J為“人性并不是實體性的東西，而是人自我塑造的一種過程：真正的人性無非就是人的無限的創造性過程”。這種精神的無限創造過程即是人在自我與環境互動的實踐活動中所表現的主觀性、自主性、能動性和創造性。具體而言，“主體性”具有多重內涵：第一，從哲學上看，主體性是自由意志和自我意識的結合；第二，從主體能動性上看，主體性表現在主體通過社會化過程中內化的“客我”與自我主觀感受的“主我”相互影響下的自由選擇；第三，從價值指向上看，主體性表現在自我意識生成過程中形成的價值判斷對當下社會化行為的價值判斷。因此，哲學角度的“主體性”實際上就是具有知、情、意的個體在社會過程中自我意識的建構和自我價值的實現過程。主體的職業發展作為一種社會化活動，也必然使得主體在為組織貢獻自己知識和技能的過程中實現自身價值。
三、管理新思維：自我管理
主體性理論折射于管理學領域，就內在地表現為個體的自我管理、授權管理等形式。自我管理作為知識經濟時代管理新思維，是以人的主體性為人性基礎的，是個體自我完善的內在需要，對于實現人的主體價值具有重要意義。知識經濟時代的自我管理，本質上是一種柔性管理和去中心化的管理。傳統的剛性管理是以“規章制度為中心”，依靠的是組織制度和職責權力，組織內管理者的主要作用在于命令、監督和控制。而柔性化管理使員工能夠進行自我管理，它“以人為中心”，建立在員工對組織文化、規章制度的自我內化的基礎上，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。傳統的管理以權力等級的制度來實現效率的目的，而自我管理強調去中心化、組織扁平化以實現個體主動性、能動性和創造性的發揮。因而，在如今的知識經濟時代，自我管理主要適用于追求高層次需求的知識型員工，他們從被管理者的角色轉換為管理者的角色，從而將其自身的價值實現與組織目標融為一體、互為依托。因此，自我管理是指具有主體意識的個人，在正確認識和評價自我能力和自我發展目標的基礎上，結合組織目標而自我約束、自我設計、自我完善，可以看出，自我管理是管理本質的真正回歸。
四、基于主體性的員工職業發展管理模式
基于主體性的員工職業發展管理模式是以員工自我管理為核心，以組織制度管理、協作及服務式管理為輔助，并結合組織外部環境、內部環境要求，謀求組織利益和個人利益共贏的模式。有效的職業發展管理模式需要滿足兩個層面的要求：首先，員工層面上，基于主體性的職業發展管理模式以員工自我管理方式為核心，倡導員工以自我約束、自我激勵、自我學習和自我超越為導向，進行自我價值實現的路徑選擇。具體而言，自我管理的實現機制包括如下：其一，自我管理首先是自我內心程序的一種構建和優化，通過自我信念和組織遠景的結合，建立自我和諧的心靈程序，是個人融入組織的前提；其二、通過內化組織文化所形成的慣習以實現在交往實踐中與組織其他成員的協作溝通，和諧的人際管理是實現自我管理的必要條件；其三，自我管理需要以信任為倫理基礎，員工與員工之間的信任、員工與管理者之間的信任以及員工與組織之間的信任等等。充分信任有利于形成寬松、自由的組織氛圍，為自我管理提供良好環境和一定的心理基礎；其四，自我管理還需要員工進行持續化的自我學習、自我改進的自我完善過程，既是以提升工作績效為目標，也是以實現個人發展為目標，只有建立在不斷進步上的自我管理，才能獲得組織認可和個人持續發展。其次，組織層面上，基于主體性的職業發展管理模式，要求組織為員工職業發展的自我管理提供有效的支持，創造良好的環境。這主要體現在如下幾個方面：第一，為員工職業生涯規劃及職業發展提供指導方向和原則。第二，開展具體的職業發展管理工作，例如工作分析、崗位設置及薪酬制度設計等等。第三，以心理契約管理強化員工與組織關系。第四，構建以員工導向為核心的組織文化氛圍，支持員工自我管理活動。第五，為不同類型員工的職業發展設計平等的發展平臺和不同的發展通道。因此，從組織和員工角度出發，構建了基于主體性的職業發展管理模式，既體現了員工主體性的價值取向，也同樣適應了組織人本管理的經營理念。理論上避免了發展系統理論和社會認知理論可操行弱的缺點，并有利于管理思維及管理模式的創新，實踐上有利于為員工的職業發展和職業生涯活動提供切實可行的措施。
五、天津諾維信的職業發展管理實踐
1.諾維信人力資源管理特色。諾維信集團（Novozym-es）是全球最大的工業酶制劑和工業微生物制劑生產商，天津諾維信主要從事食品級、工業級的酶制劑研發、生產和銷售的專業性高新技術企業。其人力資源管理的基本狀況及管理特色體現如下：致力于組建一支多元化的員工隊伍，并給予員工平等發展機會；提供結合當地現實情況的全球性機會平等；對員工職業發展進行信息跟蹤；提供員工反映問題的申訴程序和渠道；尊重員工的人權問題，遵循人權基本原則。
2.員工視角：如何實施自我職業管理。諾維信公司開發了一套系統，在保證員工能力滿足業務目標需求的同時，兼顧員工的個人發展需求。公司的所有職員都有個人發展計劃，其中明確指出員工的職業發展方向以及實現目標所需具備的能力。因此，個人發展計劃是諾維信員工職業發展的根本驅動力。具體而言，員工職業發展計劃包括如下幾個步驟：
（1）能力評估（StrengthsAssessment）。在諾維信，每一個員工在進入組織之前，需要提交對個人優缺點的自我評定報告，報告內容主要從學歷、性格、價值觀、職業技能、實踐經歷以及個人缺點等方面進行全面的自我評定。同時，結合職業意愿和崗位選擇需求，員工與組織協調確定入職后的工作職責及內容。
（2）趨勢/未來設想（Trends/FutureStory）。諾維信的員工不僅需要了解未來趨勢的可能變化，還需要深入分析這些趨勢對諾維信事業發展、對部門發展和個人職業發展的影響深度和強度，以便于員工樹立科學的職業發展計劃。
（3）現實職業的發展意愿（DevelopmentNeedsinCur-rentJobrole）。一方面，員工結合個人職業能力分析，分析自身是否達到了崗位職責的能力要求，謀求個人與崗位之間的相互匹配；另一方面，員工結合未來職業發展趨勢分析，描述個人對現實崗位的提升意愿和發展期望，以便于組織幫助員工職業發展設計路徑，并提供支持條件。
（4）未來職位或發展需求（FutureJobroles&Develop-mentNeeds）。分析個人能力與未來職業要求之間的差距。在這里需要回答如下幾個問題：其一，未來的趨勢變化將對職業發展帶來怎樣的影響，即員工職業發展的組織外部環境發生了哪些變化？其二，組織對未來相關崗位提出了哪些要求，即員工職業發展的組織內部環境發生了哪些變化？其三，個人職業能力與未來相關崗位的要求是否相匹配，哪些方面還需要改進？以此為基礎，員工向組織客觀地表達個人對未來職業的發展意愿和需求。
（5）職業發展戰略（DevelopmentStrategy）。一般而言，職業發展戰略需要包括如下幾個內容：第一，個人職業發展的目標，并確保目標設置的明確性、衡量性、可實現性、相關性和時間性（SMART原則）；第二，個人職業發展目標的實施路徑及里程碑活動，界定實現這些目標需要的關鍵活動；第三，為實現個人職業發展目標所設置的短期、中期及長期執行計劃，并確定各個計劃實施的時間期限。
（6）職業發展活動短期計劃（DevelopmentActionPlan-ning-ShortTerm）。作為職業發展戰略的一部分，短期職業發展計劃是描述員工1年~2年之內的職業發展活動，它對員工的活動目標具有較詳細的規定。
（7）職業發展活動中長期計劃（DevelopmentActionPl-anning-MidandLongTerm）。為支持職業發展的持續性和長遠性，員工需要為職業發展活動設置中長期活動計劃。其中，中期計劃是指2年~3年計劃，長期計劃是指4年以上活動計劃。這些計劃描述了員工的未來職業期望和較長時期的行動方向，對職業發展目標的實現具有指導作用。
（8）工作與家庭的平衡（Worklifebalance）。員工需要考慮的是如何平衡組織工作與私人生活、家庭之間的關系，尤其是當兩者發生沖突時，如何確定兩者之間的優先級。為解決這個問題，一方面，員工需要及早向組織表達個人的意愿，確保員工關于家庭方面的需求得到公司的理解和支持；另一方面，員工需要積極與公司管理者進行協商，以相互協助的方式解決利益沖突，謀求雙贏。此外，諾維信員工為實現職業發展計劃，還進行了終身性學習活動，例如，參加企業組織的培訓活動，學習其他員工的工作經驗，向組織管理者尋求指導和幫助，等等。
3.組織視角：如何協助員工職業發展。
（1）設立員工職業發展通道。公司根據員工不同的職業發展意愿，為不同員工設計了不同發展途徑，即三階梯職業發展模式：一是管理型職業發展通道：該職業發展模式是指員工向組織管理階層發展的職業發展路徑；二是技術型職業發展通道：該職業發展模式是指員工向專業技術扎實、經驗豐富的技術專家發展的職業發展路徑；三是項目經理型職業發展通道：該職業發展模式是指員工向項目的組織者、管理者和指導者發展的職業發展路徑。
（2）組織愿景引導。諾維信以“我們憧憬著未來生物解決方案將在更繁榮的經濟、更清潔的環境和更美好的生活之間創造必要的平衡”作為組織愿景，向社會、利益相關者和公司職員宣傳一種環保、健康和積極的發展方向和組織責任。在員工職業發展的前期，諾維信非常重視對員工進行公司理念、公司價值觀念及公司愿景的宣導，以便員工在了解公司歷史的基礎上，增強對組織的歸屬感和榮譽感。此外，諾維信以組織愿景指導員工職業選擇及職業規劃活動，讓員工將個人發展目標與組織發展目標相互結合，將公司價值觀念轉化為個人行為導向，并在公司發展過程中獲得自我價值實現。
（3）組織文化支持。諾維信致力于構建開放性、多元化及以人為本的組織文化，在公司范圍內形成支持自我管理的文化氛圍。因此，公司將組織文化體系作為支持職業發展管理的重要環節。在員工入職之前，以價值觀念為標準選擇合適的職員，并對員工進行個人性格測試，以匹配于公司相關職業的要求；在員工組織化過程中，一方面向員工宣貫公司文化的內涵，以使員工行為更加接近組織要求，另一方面積極為員工職業發展活動提供開放、積極的文化氛圍，支持員工的自我管理活動；在員工職業提升過程中，公司不僅考察員工的職業能力、工作業績、人際關系等內容，也對員工的發展潛力和價值理念進行考察，以確保能與組織目標和公司文化向適應。
（4）組織制度保障。公司在活力、激情、開放和科學的基礎上運營，并致力于創建一個健康、安全并富有挑戰的工作環境。諾維信不斷完善組織制度以支持員工的積極參與行為和自我管理活動。例如，公司規定項目團隊每周舉行一次團隊成員研討會，積極支持員工的參與；公司完善員工激勵獎懲制度，對不同類型職業設計不同的考核指標，并采取物質激勵和精神激勵相結合方式；公司規定了完全公開的內部信息共享平臺，允許所有員工利用知識庫提高自我職業技能，允許職工之間相互協助、相互學習的活動。
（5）基礎性管理活動。為支持員工的日常發展，公司對一些基礎性管理活動具有嚴格要求，員工的日常發展（DailyDevelopment）是員工職業發展過程中的重要內容。公司鼓勵員工在日常工作中充滿好奇心、創造性，鼓勵員工挑戰工作難題，鼓勵員工謀求新的工作方式和途徑。同時，員工還被要求對每天的日常發展進行反饋，這些反饋評價可以來自于上司，也可以來自于工作同事，以便客觀地認識員工的職業優勢和缺陷，促進員工的職業能力不斷進步。
六、研究結論
