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第1篇

承接方（乙方）：

工程項目：

甲、乙雙方經(jīng)友好洽談和協(xié)商，甲方?jīng)Q定委托乙方進(jìn)行居室裝潢。為保證工程順利進(jìn)行，根據(jù)國家有關(guān)法律規(guī)定，特簽訂本合同，以便共同遵守。

第一條：工程概況

1.工程地址：___________________________________

2.居室規(guī)格：房型______層（式）______室______廳______廚______衛(wèi)，總計施工面積____________平方米。

3.施工內(nèi)容：詳見本合同附件（一）《家庭裝潢施工內(nèi)容單》和施工圖。

4.委托方式：____________________________________________

5.工程開工日期：______年______月______日

6.工程竣工日期：______年______月______日

工程總天數(shù)：________天

第二條：工程價款

工程價款（金額大寫）___________________元，詳見本合同附件（二）《家庭裝潢工程材料預(yù)算表》。

1、材料款__________元；2、人　工　費__________元；

3、設(shè)計費__________元；4、施工清運費__________元；

5、搬卸費__________元；6、管　理　費__________元；

7、其他費用（注明內(nèi)容）______________元。

第三條：質(zhì)量要求

1.工程使用主要材料的品種、規(guī)格、名稱，經(jīng)雙方認(rèn)可。

2.工程驗收標(biāo)準(zhǔn)，雙方同意參照國家的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

3.施工中，甲方如有特殊施工項目或特殊質(zhì)量要求，雙方應(yīng)確認(rèn)，增加的費用，應(yīng)另簽訂補(bǔ)充合同。

4.凡由甲方自行采購的材料、設(shè)備，產(chǎn)品質(zhì)量由甲方自負(fù)；施工質(zhì)量由乙方負(fù)責(zé)。

5.甲方如自聘工程監(jiān)理，須在工程開工前通知乙方，以便于工作銜接。

第四條：材料供應(yīng)

1.乙方須嚴(yán)格按照國家有關(guān)價格條例規(guī)定，對本合同中所用材料一律實行明碼標(biāo)價。甲方所提供的材料均應(yīng)用于本合同規(guī)定的裝潢工程，非經(jīng)甲方同意，不得挪作他用。乙方如挪作他用，應(yīng)按挪用材料的雙倍價款補(bǔ)償給甲方。

2.乙方提供的材料、設(shè)備如不符合質(zhì)量要求，或規(guī)格有差異，應(yīng)禁止使用。如已使用，對工程造成的損失均由乙方負(fù)責(zé)。

3.甲方負(fù)責(zé)采購供應(yīng)的材料、設(shè)備，應(yīng)該是符合設(shè)計要求的合格產(chǎn)品，并應(yīng)按時供應(yīng)到現(xiàn)場。如延期到達(dá)，施工期順延，并按延誤工期處罰。按甲方提供的材料合計金額的10%作為管理費支付給乙方。材料經(jīng)乙方驗收后，由乙方負(fù)責(zé)保管，由于保管不當(dāng)而造成損失，由乙方負(fù)責(zé)賠償。

第五條：付款方式

1.合同一經(jīng)簽訂，甲方即應(yīng)付100%工程材料款和施工工費的50%；當(dāng)工期進(jìn)度過半（　年　月　日），甲方即第二次付施工工費的40%.剩余10%尾款待甲方對工程竣工驗收后結(jié)算。（注：施工工費包括人工費）。

甲方在應(yīng)付款日期不付款是違約行為，乙方有權(quán)停止施工。驗收合格未結(jié)清工程價款時，不得交付使用。

2.工程施工中如有項目增減或需要變動，雙方應(yīng)簽訂補(bǔ)充合同，并由乙方負(fù)責(zé)開具施工變更令，通知施工工地負(fù)責(zé)人。增減項目的價款，當(dāng)場結(jié)清。

3.甲方未按本合同規(guī)定期限預(yù)付工程價款的，每逾期一天按未付工程價款額的1%支付給乙方。

4.甲方在居室裝潢中，如向銀行按揭，須將按揭的憑證及相關(guān)文件（復(fù)印件）交給乙方。

第六條：工程工期

1.如果因乙方原因而延遲完工，每日按工費的1%作為違約金罰款支付給甲方，直至工費扣完為止。如果因甲方原因而延遲完工，每延遲一日，以裝潢工程價款中人工費的1%作為誤工費支付給乙方

元。

2.由甲方自行挑選的材料、設(shè)備，因質(zhì)量不合格而影響工程質(zhì)量和工期，其返工費由甲方承擔(dān)，由于乙方施工原因造成質(zhì)量事故，其返工費用由乙方承擔(dān)，工期不變。

3.在施工中，因工程質(zhì)量問題、雙方意見不一而造成停工，均不按誤工或延遲工期論處，雙方應(yīng)主動要求有關(guān)部門調(diào)解或仲裁部門協(xié)調(diào)、處理，盡快解決糾紛，以繼續(xù)施工。

4.施工中如果因甲方原因要求重新返工的，或因甲方更改施工內(nèi)容而延誤工期的，均需簽證，甲方須承擔(dān)全部施工費用，如因乙方的原因造成返工，由乙方承擔(dān)責(zé)任，工期不變。

5.施工中，甲方未經(jīng)乙方同意，私自通知施工人員擅自更改施工內(nèi)容所引起的質(zhì)量問題和延誤工期，甲方自負(fù)責(zé)任。

第七條：工程驗收

1.工程質(zhì)量驗收，除隱蔽工程需分段驗收外，待工程全部結(jié)束后，乙方組織甲方進(jìn)行竣工驗收。雙方辦理工程結(jié)算和移交手續(xù)。

2.乙方通知甲方進(jìn)行工序驗收及竣工驗收后，甲方應(yīng)在三天內(nèi)前來驗收，逾期視為甲方自動放棄權(quán)利并視為驗收合格，如有問題，甲方自負(fù)責(zé)任。甲方自行搬進(jìn)入住，視為驗收合格。

3.甲方如不能在乙方指定時限內(nèi)前來驗收，應(yīng)及時通知乙方，另定日期。但甲方應(yīng)承認(rèn)工序或工程的竣工日期，并承擔(dān)乙方的看管費和相

關(guān)費用。

第八條：其他事項

1.甲方責(zé)任

1）必須提供經(jīng)物業(yè)管理部門認(rèn)可的房屋平面圖及水、電、氣線路圖，或由甲方提供房屋平面圖及水、電、氣線路圖，并向乙方進(jìn)行現(xiàn)場交底。

2）二次裝飾工程，應(yīng)全部騰空或部分騰空房屋，清除影響施工的障礙物。對只能部分騰空的房屋中所滯留的家具、陳設(shè)物等，須采取必要的保護(hù)措施，均需與乙方辦理手續(xù)和承擔(dān)費用。

3）如確實需要拆、改原建筑物結(jié)構(gòu)或設(shè)備、管線，應(yīng)向所在地房管部門辦理手續(xù)，并承擔(dān)有關(guān)費用。施工中如需臨時使用公用部位，應(yīng)向鄰里打好招呼。

2.乙方責(zé)任

1）應(yīng)主動出示企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、會員證書或施工資質(zhì)；經(jīng)辦業(yè)務(wù)員必需有法人代表的委托證書。

2）指派一名工作人員為乙方工地代表，負(fù)責(zé)合同履行，并按合同要求組織施工，保質(zhì)保量地按期完成施工任務(wù)。

3）負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的安全，嚴(yán)防火災(zāi)、佩證上崗、文明施工，并防止因施工造成的管道堵塞、滲漏水、停電、物品損壞等事故發(fā)生而影響他人。萬一發(fā)生，必需盡快負(fù)責(zé)修復(fù)或賠償。

4）嚴(yán)格履行合同，實行信譽(yù)工期，如果因延遲完工，如脫料、窩工或借故誘使甲方墊資，舉查后均按違約論處。

5）在裝潢施工范圍內(nèi)承擔(dān)保修責(zé)任，保修期自工程竣工甲方驗收入合格之日算起，為12個月。

第九條：違約責(zé)任

合同生效后，在合同履行期間，擅自解除合同

方，應(yīng)按合同總金額的5%作為違約金付給對方。因擅自解除合同，使對方造成的實際損失超過違約金的，應(yīng)進(jìn)行補(bǔ)償。

第十條：爭議解決

本合同履行期間，雙方如發(fā)生爭議，在不影響工程進(jìn)度的前提下，雙方應(yīng)協(xié)商解決。當(dāng)事人不愿通過協(xié)商解決，或協(xié)商解決不成時，可以按照本合同約定向人民法院提訟。

第十一條：合同的變更和終止

1.合同經(jīng)雙方簽字生效后，雙方必需嚴(yán)格遵守。任何一方需變更合同的內(nèi)容，應(yīng)經(jīng)雙方協(xié)商一致后重新簽訂補(bǔ)充協(xié)議。如需終止合同，提出終止合同的一方要以書面形式提出，應(yīng)按合同總價款的10%交付違約金，并辦理終止合同手續(xù)。

2.施工過程中任何一方提出終止合同，須向另一方以書面形式提出，經(jīng)雙方同意辦理清算手續(xù)，訂立終止合同協(xié)議后，可視為本合同解除。

第十二條：合同生效

1.本合同和合同附件向雙方蓋章，簽字后生效。

2.補(bǔ)充合同與本合同具有同等的法律效力。

3.本合同（包括合同附件、補(bǔ)充合同）一式

份，甲乙雙方各執(zhí)份。

甲方（業(yè)主）：（簽章）乙方：

（簽章）

住所地址：

企業(yè)地址：

郵政編碼：

郵政編碼：

工作單位：

法人代表：

委托人：

委托人：

電

話：

電

話：

簽約地址：

第2篇

大家公認(rèn)的專家

在五公司大力推行“三大管理”和“五項控制”中，預(yù)算合同部作為公司效益的，××*深感責(zé)任重大。擔(dān)任部長后，她重新編制責(zé)任成本、計量、變更索賠、勞務(wù)結(jié)算管理細(xì)則，對管理辦法及細(xì)則的內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，反復(fù)研究后再上總經(jīng)理部辦公會討論下發(fā)。為理順項目經(jīng)理部成網(wǎng)本管理程序，使成本與收入的關(guān)系更加緊密地聯(lián)系在一起，保證對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析相對同期、統(tǒng)一和更具可比性，××*帶領(lǐng)大家對各種管理表格進(jìn)行修改，可操作性更強(qiáng)。

由于部門人員頻繁變動，使原工作分配出現(xiàn)不適合需要的情況，為此，當(dāng)時擔(dān)任副部長的她與部長協(xié)商，對本部門人員進(jìn)行重新分工，并對內(nèi)業(yè)資料進(jìn)行重新整合，使部門人員做到分工明確，責(zé)任到人。

工程預(yù)算，是一項政策性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作。多年來，她一絲不茍，精益求精，是大家公認(rèn)的“預(yù)算專家”。她參與修訂下發(fā)了《五公司責(zé)任預(yù)算管理辦法》，本辦法對成本預(yù)算和費用預(yù)算實際情況進(jìn)行了調(diào)整，使責(zé)任預(yù)算編制更具合理性。

2007年，在××*的指導(dǎo)下，五公司共下發(fā)武英高速公路、寧德公路、福廈鐵路、深圳地鐵等9個項目的責(zé)任預(yù)算。她經(jīng)常在部門召開的大小會上說：“責(zé)任預(yù)算的編制，涉及到五公司和經(jīng)理部雙方利益，必須符合現(xiàn)場實際，不偏不倚，公正進(jìn)行編制。”她是這樣說的，更是這樣做的。每編一個責(zé)任預(yù)算前，她都要與工程部、技術(shù)中心、物機(jī)部人員一起，深入現(xiàn)場了解實際情況，查看工程特點，了解地形地貌等因素對工程成本帶來的影響，與經(jīng)理部人員一起核算施工圖紙工程量，不放過任何一個影響成本的細(xì)節(jié)。同時還敦促經(jīng)理部與公司工程部、技術(shù)中心人員，認(rèn)真確定施工方案，核實措施工程量，確定機(jī)械設(shè)備的使用方案，周轉(zhuǎn)料的購買或租賃、周轉(zhuǎn)方案，力求真實合理的反映工程成本和收入，使經(jīng)理部與公司的利益都得到保證。每一個責(zé)任預(yù)算編制好后，她還與經(jīng)理部共同核對多次，并針對經(jīng)理部提出的每一個問題進(jìn)行認(rèn)真解答，說明費用形成的過程和原因，最后達(dá)成一致，務(wù)實和細(xì)心的作風(fēng)得到經(jīng)理部和五公司領(lǐng)導(dǎo)的肯定和認(rèn)可。

她在安排好自己工作的同時，積極要求部門人員定期收集整理項目部責(zé)任成本執(zhí)行情況報表、資金使用情況報表、經(jīng)濟(jì)活動分析，掌握各經(jīng)理部的經(jīng)濟(jì)動態(tài)，對出現(xiàn)的偏差或虧損及時進(jìn)行原因分析，從合同范本的制定，到合同評審再到合同蓋章每一個環(huán)節(jié)都嚴(yán)格把關(guān)，與經(jīng)理部一起制定糾偏措施，堵住了效益流失的漏洞，盡最大可能將不合理的虧損因素消滅在萌芽狀態(tài)。

2007年她主持修訂下發(fā)了《五公司計量管理辦法》，該計量管理辦法從總則、計量工作職責(zé)、計量工作管理（含外協(xié)隊伍結(jié)算管理）、計量資料的管理及以獎罰辦法五個方面做了更為具體的闡述，對新形勢下項目經(jīng)理部計量及外協(xié)隊伍結(jié)算管理工作更具有指導(dǎo)性和可操作性。

為確保2007年年度計量工作的完成，她根據(jù)各經(jīng)理部的實際產(chǎn)值完成情況審核下發(fā)了2007年年度及四季度驗工計劃，采用給經(jīng)理部下達(dá)硬指標(biāo)的方法，促使經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)和工經(jīng)人員重視驗工計價工作，采取措施，主動與業(yè)主溝通辦理好已完未計量及變更索賠簽認(rèn)工作，以完成年度計量計劃。經(jīng)過努力，2007年39個項目（其中收尾項目20個，在建項目19個），完成年度驗工239973.14萬元。每季度她都要求將當(dāng)期驗工與產(chǎn)值進(jìn)行比較，對差距較大的單位進(jìn)行原因分析，并與經(jīng)理部溝通制定相應(yīng)措施，必要時親自或派人協(xié)助進(jìn)行驗工計價工作，自己先后去隨岳、岑興、武英等工點督促驗工計價工作，幫助整理驗工計價需要的各種質(zhì)保資料、排除影響計量的因素，減少因計量工作跟不上而增大生產(chǎn)資金壓力的情況，較好地配合了項目的施工生產(chǎn)。

變更索賠方面的能手

在建筑微利的新形式下，為滿足五公司開源增效的需要。2007年，××*先后兩次主持修訂下發(fā)了《五公司變更索賠管理及獎勵辦法》，對變更索賠的實施細(xì)則進(jìn)行了修改，使之更具操作性，并為激勵參與變更索賠工作人員的積極性制定了適度的獎勵辦法。

2007年，在她的日志上，寫滿了變更索賠的酸甜苦辣，××*既要參與資料的修改，又要和與業(yè)主進(jìn)行談判，有時為了一份資料的修改、一個變更理由的推敲，常常是覺也睡不好，飯也吃不好，反反復(fù)復(fù)想，反反復(fù)復(fù)改，全年有近3個月的時間泡在工地上。在她和部門人員的共同努力下，2007年共完成變更索賠2.16億元（其中在建工程為1.6億元，收尾項目為5623萬元）；已上報變更索賠資料業(yè)主尚未確認(rèn)的有3.6億元(其中在建工程為2.3億元，收尾工程為1.36億元)。

為更好地了解項目的變更索賠進(jìn)展情況，她要求部門人員定期收集整理各經(jīng)理部變更索賠進(jìn)展情況及動態(tài)，使部門的變更索賠指導(dǎo)性工作有了前瞻性、及時性，改變了部門原來的

被動指導(dǎo)現(xiàn)狀，促進(jìn)了變更索賠和收尾清算項目的快速進(jìn)展。

無私奉獻(xiàn)的表率

在預(yù)算合同部，勞務(wù)合同評審工作是一個非常繁雜的工作，有時候一份合同要與經(jīng)理部來回溝通達(dá)一個星期之多，在××*和部門人員的共同努力下，2007年度共評審勞務(wù)合同近250份，尤其她還親自評審其中復(fù)雜、疑難合同70余份，從而有效地防止了勞務(wù)合同條款約定的漏洞，阻止了勞務(wù)發(fā)包單價隨意偏高的情況，使項目的勞務(wù)發(fā)包、勞務(wù)成本始終處于可控狀態(tài)。

從預(yù)算合同部副部長到預(yù)算合同部部長，雖然角色發(fā)生了變化，但是勇于爭先、無私奉獻(xiàn)的精神卻一直是××*遵循的工作原則。上任伊始，她便面臨著很大的工作壓力：項目多、任務(wù)重、人員不足等等，但這并沒有使她退縮，倔強(qiáng)而韌性的她選擇了迎難而上。白天，她竭盡全力解決各工點上報的難題，晚上還時常加班加點，從無怨言。一年多來，她先后赴杭千、深圳灣、隨岳、福廈、瑞贛、新廣站、沈陽、北京、武廣二標(biāo)、岑興、武英等工點檢查指導(dǎo)工作，協(xié)助辦理變更索賠、驗工計量工作，配合項目審計，一年365天，她有250天以上的時間都奔波在項目之間，她的工作態(tài)度和工作成績得到了大家的一致認(rèn)可和贊揚(yáng)。

第3篇

【關(guān)鍵詞】 合同履行； 預(yù)算管理； 有效結(jié)合

一、企業(yè)簡介及管理工作實施背景

河北電力設(shè)備廠隸屬于國家電網(wǎng)公司，是河北省電力公司的分公司。1969年4月建廠，作為原國家電力工業(yè)部機(jī)械制造局50家骨干電力機(jī)械制造單位之一，多年來為電力工業(yè)生產(chǎn)建設(shè)提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持和產(chǎn)品服務(wù)。近兩年電力設(shè)備廠實施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型，2011年產(chǎn)品全面轉(zhuǎn)向電網(wǎng)產(chǎn)品，總體訂貨跨進(jìn)億元規(guī)模，實現(xiàn)做大電網(wǎng)產(chǎn)品的第一步。但企業(yè)各類資源在適應(yīng)電網(wǎng)產(chǎn)品快速增長趨勢上還存在短期難以解決的客觀矛盾。在預(yù)算管理方面仍面臨著很多矛盾和問題：1.企業(yè)無法有效地分配各類資源。具體體現(xiàn)在合同履約滯后，對市場開拓?zé)o法提供有效保障。2.預(yù)算管理是靜態(tài)的，基本上是“財務(wù)部的全面預(yù)算”，而不是“全員的全面預(yù)算”。各部門及員工自主參與預(yù)算執(zhí)行控制管理的積極性不高。3.無論是合同履約滯后還是預(yù)算執(zhí)行不及時，更多的是事后分析，而非過程跟蹤、監(jiān)控和管理。無法做到提前防范問題、及時發(fā)現(xiàn)問題、合理堵塞漏洞。預(yù)算執(zhí)行分析評估只能與階段預(yù)算比較，預(yù)算執(zhí)行無法實施動態(tài)管理。4.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中各類信息數(shù)據(jù)分散，沒有形成全面、有效的信息流共享，生產(chǎn)組織及經(jīng)營管理決策缺乏暢通的信息支持。

二、“合同履行與預(yù)算管理有效結(jié)合”的管理工作描述

企業(yè)如何在逆勢中崛起？如何構(gòu)建一套高效的管理體系？如何用標(biāo)準(zhǔn)化方法解決問題？

以企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，建立全面預(yù)算管理體系，并結(jié)合企業(yè)實際將“合同履行與預(yù)算管理有效結(jié)合”是行之有效、簡單易行的方法。

作為市場化企業(yè)，合同是收支預(yù)算編制的前提，而合同的履行狀況直接關(guān)系到預(yù)算的執(zhí)行情況。合同的履行，標(biāo)志著合同從靜態(tài)向動態(tài)的轉(zhuǎn)化，合同也正是通過一系列動態(tài)的過程最后固化為合同利益。合同履行開始后，是合同管理的最艱難階段。合同履行的監(jiān)督工作就是防范問題、發(fā)現(xiàn)問題、堵塞漏洞，而防范是重點。如何將監(jiān)督的“關(guān)口前移”，使問題被提前發(fā)現(xiàn)并化解，以保障合同正常履行？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整后，如何有效地調(diào)控資源，進(jìn)一步發(fā)揮預(yù)算管理的引領(lǐng)和調(diào)控作用，努力實現(xiàn)預(yù)算管理由靜態(tài)到動態(tài)的突破？我們將合同履行與預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，以預(yù)算實現(xiàn)為目標(biāo)，切實加強(qiáng)合同履行過程跟蹤、監(jiān)控和管理。通過對合同履行的監(jiān)控與召開預(yù)算分析會，將預(yù)算執(zhí)行落實到各部門、各環(huán)節(jié)，形成全面的預(yù)算責(zé)任體系，確保預(yù)算執(zhí)行到位。經(jīng)過不斷摸索、鉆研和創(chuàng)新，全面預(yù)算動態(tài)管理各項工作已步入正軌，逐步向全員參與、全時段控制的目標(biāo)邁進(jìn)。

三、“合同履行與預(yù)算管理有效結(jié)合”的具體實施方法

作為成長期的企業(yè)，年初以銷售預(yù)測目標(biāo)為起點，分別編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等表格。以銷售收入為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤和現(xiàn)金回收為輔助指標(biāo)。而日常通過合同履行與預(yù)算管理的有效結(jié)合以保障企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）建立以“合同履行”為載體，全員參與、全程控制的預(yù)算管理體系，實行預(yù)算執(zhí)行的實時動態(tài)管理，明確各部門職責(zé)分工

1.市場營銷部具體負(fù)責(zé)合同履行的過程管控，具體職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)訂貨統(tǒng)計工作。每月月末要更新信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)。對于交貨期等合同變更后的內(nèi)容要及時反饋和更新。（2）做好合同履行過程的管理，每月梳理合同的履行狀態(tài)。（3）嚴(yán)格按合同交貨期做好下月收入的預(yù)測，對于不能按期實現(xiàn)的收入，要在預(yù)算執(zhí)行分析會上說明原因，相關(guān)部門協(xié)調(diào)解決。（4）重點解決入庫產(chǎn)值與預(yù)算收入差異問題。如與用戶溝通解決已入庫或已發(fā)貨而未開票的問題。

2.財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算管理過程管控。具體職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)制定分月收入預(yù)算進(jìn)度表。（2）負(fù)責(zé)分析產(chǎn)值與銷售收入進(jìn)度匹配情況。（3）負(fù)責(zé)審查各業(yè)務(wù)部門的收入預(yù)測表及合同履行情況表，匯總編制全廠預(yù)算管理報表。主要包括合同履行及損益預(yù)算執(zhí)行情況多個表單。（4）每月負(fù)責(zé)召開預(yù)算執(zhí)行分析會。以日常管理、檢查與月度分析相結(jié)合的方式，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面控制，以保證合同的履行及效益的實現(xiàn)。

3.生產(chǎn)部具體職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)制定分月產(chǎn)值進(jìn)度表。（2）負(fù)責(zé)分析產(chǎn)值與銷售收入進(jìn)度匹配情況。

4.相關(guān)部門具體職責(zé)：積極參與預(yù)算管理，認(rèn)真分析影響合同正常履行的直接或間接因素，重點查找影響收入按期實現(xiàn)的工期、質(zhì)量、發(fā)貨、售后服務(wù)等問題。

（二）每月各部門通過編制“合同履行與預(yù)算管理”專業(yè)管理系統(tǒng)的多個表單，參與企業(yè)經(jīng)營管理

具體設(shè)計為三張合同履約狀態(tài)統(tǒng)計表及五張預(yù)算管理附表，為企業(yè)經(jīng)營活動提供依據(jù)。

1.合同履約狀態(tài)統(tǒng)計表

統(tǒng)計合同基本信息及預(yù)算、產(chǎn)值實現(xiàn)時間。主要有合同編號、客戶名稱、產(chǎn)品名稱、數(shù)量、價格、訂貨時間、交貨時間、實際需求工期、預(yù)算實現(xiàn)時間、產(chǎn)值實現(xiàn)時間等內(nèi)容，同時揭示預(yù)算執(zhí)行差異。通過監(jiān)控合同是否按期投產(chǎn)、是否按期完工、是否按期發(fā)貨、是否按期實現(xiàn)收入來提示是否有工期原因、用戶原因、質(zhì)量原因造成預(yù)算的差異。

2.預(yù)算管理附表

（1）上月預(yù)算執(zhí)行情況報表。分析月度收入、利潤完成情況。

（2）利潤預(yù)算表。對下月及全年預(yù)算實現(xiàn)情況進(jìn)行預(yù)測。

（3）下月收入預(yù)算明細(xì)表，每月安排、統(tǒng)計收入預(yù)算明細(xì)。

（4）訂貨及預(yù)算情況相關(guān)統(tǒng)計。統(tǒng)計已有訂貨及預(yù)算實現(xiàn)情況。

（5）已入庫未開票明細(xì)表。分析預(yù)算未曾實現(xiàn)原因，并落實責(zé)任人。

（三）每月月末召開預(yù)算執(zhí)行分析會

以日常管理、檢查與月度分析相結(jié)合的方式，對合同、預(yù)算、產(chǎn)值執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析評估，以保證合同的履行及效益的實現(xiàn)。企業(yè)日常通過執(zhí)行“設(shè)置預(yù)算/修改預(yù)算、記錄實際結(jié)果、預(yù)算與實際結(jié)果對比、必要時采取控制措施”等四項行動來保證在預(yù)算過程中有可靠的控制行為，從而實現(xiàn)監(jiān)控預(yù)算。各職能部門積極參與預(yù)算管理，認(rèn)真分析影響合同正常履行的直接或間接因素，重點查找影響收入按期實現(xiàn)的工期、質(zhì)量、發(fā)貨、售后服務(wù)等問題。這將使合同履行的監(jiān)督的“關(guān)口前移”，使問題被提前發(fā)現(xiàn)并化解。通過加強(qiáng)合同履行過程跟蹤、監(jiān)控和管理，來防范問題、發(fā)現(xiàn)問題、堵塞漏洞。

四、借助信息平臺實現(xiàn)“合同履行與預(yù)算管理的有效結(jié)合流程固化”

初步構(gòu)建“合同履行與預(yù)算管理”信息管理平臺。針對企業(yè)實際特點，設(shè)備廠自行構(gòu)建了“合同履行與預(yù)算管理”信息管理平臺，使合同履行與預(yù)算管理流程固化。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的特性，初步建立了合同履行與預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫和多個數(shù)據(jù)表，開發(fā)了預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)上傳及維護(hù)接口，規(guī)劃了各職能部門的數(shù)據(jù)訪問權(quán)限以確保數(shù)據(jù)安全性，并建立各職能部門合同履行與預(yù)算執(zhí)行情況分析工作表，實時監(jiān)控企業(yè)合同履行與預(yù)算執(zhí)行情況。信息管理系統(tǒng)所提供的合同履行及預(yù)算執(zhí)行的明細(xì)、匯總及對比分析數(shù)據(jù)為企業(yè)生產(chǎn)組織及經(jīng)營管理決策提供全面、動態(tài)的信息支持。

（一）“合同履行與預(yù)算管理”信息管理平臺簡介

1.首頁界面（如圖1所示）。

2.“合同基本情況”界面（如圖2所示）。

3.“預(yù)算執(zhí)行及合同履行情況”界面（如圖3所示）。

（二）管理信息系統(tǒng)的具體使用方法

1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的填報。每月由市場營銷部根據(jù)新增訂貨情況填報訂貨統(tǒng)計信息，主要有合同基本信息及補(bǔ)充信息。有合同簽訂日期、合同到期日期、合同金額、預(yù)計邊利率、產(chǎn)品類別、產(chǎn)品名稱、型號、單位、數(shù)量、對方單位、回款方式、預(yù)付款、貨款、質(zhì)保金、履約保函的金額及預(yù)計實現(xiàn)時間（如圖4、圖5所示）。

2.合同履行狀態(tài)統(tǒng)計表的填報。日常做好合同履行過程的管理。每月要更新系統(tǒng)數(shù)據(jù)和信息，特別對于交貨期等合同變更后的內(nèi)容要及時反饋和更新。每月月末由市場營銷部根據(jù)合同履行狀態(tài)填報。每月清理合同的履行狀態(tài)，分為未投產(chǎn)、未完工、已完工未開票、已發(fā)貨未開票、已開普通票未交用戶等（如圖6、圖7所示）。

3.財務(wù)部按照輸入合同的各類信息編制出多個管理報表，提供合同履行及預(yù)算執(zhí)行情況的各類信息。主要依據(jù)“合同交貨期”與“實際交貨期”的比較來檢驗合同的履行情況和預(yù)算的執(zhí)行情況。

五、實施效果

通過實施“合同履行與預(yù)算管理的有效結(jié)合流程固化”，實現(xiàn)了預(yù)算管理由靜態(tài)到動態(tài)的突破。財務(wù)部、市場營銷部、生產(chǎn)部等建立以“合同履行”為載體，全員參與、全程控制的預(yù)算管理體系。通過管理體系的流程固化并有效運行主要實現(xiàn)如下功能：

1.通過合同履行及預(yù)算執(zhí)行等信息動態(tài)的展示，實現(xiàn)全面、有效的信息流共享，為生產(chǎn)組織及經(jīng)營管理決策提供暢通的信息支持。通過對合同履行情況的梳理，通過對預(yù)算報表的編制，使原有的訂貨、投產(chǎn)、入庫、發(fā)貨、開票以及收入實現(xiàn)、預(yù)算分析等各類分散于各部門和各環(huán)節(jié)的信息有效的銜接。

2.能夠有效地加強(qiáng)內(nèi)部控制，協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源配置，改善物流和資金流，真正實現(xiàn)“大營銷”理念，從而最終全面提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。（1）合理組織生產(chǎn)，保證工期，使技術(shù)準(zhǔn)備、物資采購、分廠生產(chǎn)等生產(chǎn)組織更有依據(jù)。比如合同變更等市場信息的及時傳遞對生產(chǎn)組織的重要性。（2）使資金統(tǒng)籌管理更加科學(xué)合理。

3.預(yù)算管理向全員參與、全時段控制的目標(biāo)邁進(jìn)。將預(yù)算執(zhí)行落實到各部門、各環(huán)節(jié)，形成全面的預(yù)算責(zé)任體系，實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)管理，確保預(yù)算執(zhí)行到位。（1）原預(yù)算、產(chǎn)值進(jìn)度及缺口主要與時間階段預(yù)算比較，現(xiàn)在可以按合同的履行實現(xiàn)預(yù)算、產(chǎn)值的動態(tài)管理。（2）企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動分析中揭示與解決問題更有依據(jù)。如財務(wù)部的損益分析、生產(chǎn)部的工期分析、質(zhì)量管理部的質(zhì)量分析都可以依據(jù)合同履行差異與預(yù)算實現(xiàn)差異展開。

4.變事后分析為事前防范與過程控制。通過加強(qiáng)合同履行過程跟蹤、監(jiān)控和管理，來防范問題、發(fā)現(xiàn)問題、堵塞漏洞。對于履約滯后或預(yù)算執(zhí)行不及時的合同項目進(jìn)行重點監(jiān)控和管理。做到提前揭示問題與矛盾，及早防范風(fēng)險與解決問題。

六.持續(xù)改進(jìn)

1.不斷完善合同履行與預(yù)算管理系統(tǒng)。從精細(xì)化管理出發(fā)，深化、細(xì)化預(yù)算管理，拓寬預(yù)算管理的空間、細(xì)化預(yù)算的內(nèi)容、完善預(yù)算管理的手段、監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程，發(fā)揮預(yù)算的預(yù)測、監(jiān)控、分析、修正等作用，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

第4篇

【關(guān)鍵詞】 交叉混合型建造合同； 經(jīng)濟(jì)增加值； 預(yù)算管理

近年來，建筑施工企業(yè)一份建造合同對應(yīng)多個項目的某種材料或工種，幾份建造合同對應(yīng)一個項目某種材料或工種的交叉混合型合同日趨普遍。交叉混合型建造合同項目材料、人工與合同之間形成多對多關(guān)系，具有實施主體多、分項工程多、組織難度大、系統(tǒng)風(fēng)險高等特點。做好交叉混合型建造合同管理對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具有重要意義。本文結(jié)合工作實際，根據(jù)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）理論，探討建筑施工企業(yè)交叉混合型建造合同EVA導(dǎo)向預(yù)算管理的具體做法和應(yīng)注意的問題。

一、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）及特點

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是20世紀(jì)80年代價值管理（VBM）理論的產(chǎn)物，它在數(shù)量上等于營業(yè)凈利潤（NOPAT）減去投資資產(chǎn)占用的資本成本，其實質(zhì)是資本的有償性，表明資本增值的前提是營業(yè)凈利潤（NOPAT）大于資本成本。EVA有兩種計算方法，第一種是：EVA=營業(yè)凈利潤（NOPAT）—投入資本（IC）×加權(quán)平均資本成本（WACC），用于評價資源使用效益；第二種是：EVA=凈利潤（EAT）—權(quán)益資本（C）×權(quán)益資本成本（K），用于評價資源配置效益。

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）把會計信息轉(zhuǎn)化為非財務(wù)人員容易理解的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實，將傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理上升到資本管理角度，使資產(chǎn)配置、資產(chǎn)效率評價與價值表現(xiàn)緊密聯(lián)系，成為預(yù)算控制的重要手段。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）提供了一個單一、協(xié)調(diào)、持續(xù)的目標(biāo)（即價值最大），能夠滿足利益相關(guān)者對公司業(yè)績評價的需要，使決策模式化，容易監(jiān)測。但經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）也存在缺陷。首先，它是通過對財務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)整計算的貨幣性指標(biāo)，對非財務(wù)指標(biāo)考慮不足。其次，它聚焦于股東財富最大化，主要應(yīng)用于組織層面，與企業(yè)日常流程聯(lián)系不大，難以細(xì)化到組織內(nèi)部的作業(yè)層，造成預(yù)算目標(biāo)落地困難。第三，EVA的計算難以和商業(yè)模式契合，無法與戰(zhàn)略制定過程對應(yīng)。

二、交叉混合型建造合同預(yù)算管理的必要性

交叉混合型建造合同利益主體多，項目管理具有獨特性和多變性，無論是項目綜合管理、保障管理，還是時間、成本及質(zhì)量管控，有效的預(yù)算對項目順利實施具有重要作用，是建筑企業(yè)發(fā)展的客觀需要。

（一）建筑企業(yè)能力要素與資質(zhì)管理需要

對工程項目實施預(yù)算管理控制是建筑企業(yè)施工總承包能力要素的組成部分，也是建筑企業(yè)管理體系的重要內(nèi)容。它通過科學(xué)方法，與國際通用的標(biāo)準(zhǔn)管理體系：ISO9000質(zhì)量管理體系、ISO14000環(huán)境管理體系和OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系綜合集成，運用系統(tǒng)工程原理和生命周期理念，對項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本進(jìn)行規(guī)劃控制，將管理過程和控制措施建立在科學(xué)的資源規(guī)劃和管理評價基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理一體化。建筑企業(yè)要實現(xiàn)卓越績效評價體系目標(biāo)，必須在組織領(lǐng)域內(nèi)依托項目預(yù)算管理，以質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全體系為核心，全面質(zhì)量管理為基礎(chǔ)，通過建立有效的工程項目管理模式，合理調(diào)配資源，強(qiáng)化過程控制和考核，才能提高項目組織和項目管理能力，提升企業(yè)核心競爭能力。卓越的預(yù)算管理可以推動工程項目實現(xiàn)卓越管理，是建筑企業(yè)資質(zhì)就位對項目管理能力要素要求的重要保障。

（二）建筑企業(yè)項目管理績效考核要求

交叉混合型建造合同工程項目的獨特性、利益相關(guān)者的多樣性，以及項目管理的創(chuàng)新性、規(guī)模大、范圍廣、投資大等特點，加上項目實施過程中廣泛應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)置，集成性強(qiáng)、自動化程度高，整個工程項目由許多專業(yè)、班組組成。客觀上要求項目建設(shè)中需要較好地運用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理的理論知識，通過預(yù)算管理，克服傳統(tǒng)以業(yè)務(wù)指標(biāo)考核為主的缺陷，才能對合同完成情況、經(jīng)濟(jì)效益、工程決算款、質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、工期（Duratiaon）、安全（Safety）和現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行規(guī)劃控制，將項目實施目標(biāo)控制在期望的范圍內(nèi)。

三、EVA導(dǎo)向的預(yù)算管理模式探討

根據(jù)EVA特點，筆者所在集團(tuán)對權(quán)屬二級施工企業(yè)個別單位下達(dá)預(yù)算時，采用EVA導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，取得了較好成效，具體做法如下（圖1）：

（一）根據(jù)公司價值創(chuàng)造目標(biāo)，確定EVA目標(biāo)基數(shù)

首先，確定項目成本。項目管理部門運用項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），將工程項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程，順序逐層分解成可以控制的作業(yè)單元，在對項目作業(yè)流程分析的基礎(chǔ)上，預(yù)測單位、單項工程所發(fā)生的成本、資源消耗，據(jù)此確定項目預(yù)算成本。其次，確定資本成本。按照業(yè)務(wù)板塊和企業(yè)實際，綜合投資報酬率、銀行利率、企業(yè)歷史收益率、行業(yè)標(biāo)桿等指標(biāo)確定資本成本。2011年度預(yù)算，公司項目資本成本按總部投入資本的6.5%計算，投入資本包括資本金、未上繳利潤和往來占用資金等。投入資本與資本成本確定后，匡算目標(biāo)并與公司層面的EVA指標(biāo)平衡，確保總體目標(biāo)實現(xiàn)。

（二）編制并下達(dá)項目公司的EVA預(yù)算

根據(jù)投入資本及資金成本，按照“自下而上、上下結(jié)合”方式，分別從資源使用效率和資源配置效率角度編制并確定單個項目和項目公司（或子公司）的EVA預(yù)算。其中單個項目預(yù)算考慮項目業(yè)務(wù)模式、項目實施難度、項目規(guī)模等因素，EVA=營業(yè)凈利潤（NOPAT）—投入資本（IC）×加權(quán)平均資本成本（WACC）；項目公司（或子公司）預(yù)算考慮項目個數(shù)、人員構(gòu)成、管理難度、組織架構(gòu)等因素，EVA=凈利潤（EAT）—權(quán)益資本（C）×權(quán)益資本成本（K）。預(yù)算先后經(jīng)歷總部預(yù)算管理委員會下達(dá)指標(biāo)，項目公司反饋，預(yù)算管理委員會平衡指標(biāo)，再下達(dá)，項目公司再反饋，預(yù)算委員會再平衡，并批準(zhǔn)項目公司上報預(yù)算等流程。

（三）利用信息技術(shù)，實施過程控制

按EVA計算公式，將現(xiàn)有財務(wù)報表按經(jīng)營活動、投資和籌資活動重新組合，使EVA與商業(yè)模式結(jié)合。如筆者公司借助ERP信息系統(tǒng)，通過設(shè)置7個維度的會計科目結(jié)構(gòu)（COA），核算建造合同各標(biāo)段的合同成本、收入、費用，以及與供應(yīng)商、業(yè)主、往來單位有關(guān)的業(yè)務(wù)。系統(tǒng)通過合同管理（PC）和總賬管理（GL）模塊，使業(yè)務(wù)層面的項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與財務(wù)層面的財務(wù)分解結(jié)構(gòu)（FBS）建立映射關(guān)系，將項目底層分項工程的資源耗費實時反映到會計賬戶，動態(tài)反映實際耗費與目標(biāo)的差異情況。同時，根據(jù)會計賬戶，在系統(tǒng)重構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表，將資產(chǎn)負(fù)債表按經(jīng)營資產(chǎn)和非經(jīng)營資產(chǎn)設(shè)置，利潤表按NOPAT格式分解。資產(chǎn)負(fù)債表設(shè)置為與總投入資本相關(guān)的格式，形式變?yōu)椋海ń?jīng)營資產(chǎn)—經(jīng)營負(fù)債）+非經(jīng)營資產(chǎn)=總投入資金=有息負(fù)債和負(fù)債等價物+權(quán)益和權(quán)益等價物。其中：經(jīng)營資產(chǎn)—經(jīng)營負(fù)債=投入資本。利用這種分解，從投資角度看，總投入資金等于投入資本加上非經(jīng)營性資產(chǎn)；從財務(wù)角度看，總投入資金等于有息負(fù)債與負(fù)債等價物加上所有者權(quán)益和權(quán)益等價物。通過實時計算投入資本，可實現(xiàn)EVA導(dǎo)向的動態(tài)管控。

（四）實施年度審計，開展EVA評價

公司每年成立4個責(zé)任制審計小組，實施預(yù)算目標(biāo)的審計評價，建立考核激勵與問題整改機(jī)制，預(yù)算指標(biāo)考核結(jié)果反饋到預(yù)算總體目標(biāo)、指標(biāo)下達(dá)、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整等環(huán)節(jié)，為預(yù)算管理的組織、編制、執(zhí)行、考核提供依據(jù)。同時，根據(jù)考核結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略，實時調(diào)整項目公司（或子公司）投入資本和資本結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化資源配置。

公司通過適當(dāng)運用EVA理念組織預(yù)算，通過制訂、反饋機(jī)制，引導(dǎo)項目經(jīng)理推行價值增值的項目管理模式，推動預(yù)算機(jī)制良性循環(huán)，一定程度解決了作業(yè)層面預(yù)算細(xì)化難及集團(tuán)層面預(yù)算落地難的“兩難”局面，取得了較好成效，特別是國際工程業(yè)務(wù)，近年發(fā)展勢頭良好，市場競爭能力顯著增強(qiáng)，企業(yè)步入良性發(fā)展軌道。

四、實行EVA導(dǎo)向的預(yù)算管理模式應(yīng)注意的問題

一是投入資本調(diào)整及資本成本確定應(yīng)綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、項目業(yè)務(wù)模式、實施難度、項目規(guī)模等因素，按照宜粗不宜細(xì)原則。此外，對項目公司、管理層級多及人員數(shù)量多的單位，應(yīng)剔除企業(yè)負(fù)擔(dān)、歷史遺留等問題影響。

二是適當(dāng)增加非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，彌補(bǔ)EVA不足。主要是增加質(zhì)量、安全和進(jìn)度方面的指標(biāo)，包括工程質(zhì)量等級、單位工程合格率、安全事故率，工期、施工產(chǎn)值、開工面積、竣工面積、執(zhí)行各項制度情況、思想工作方法與效果、項目管理中運用的現(xiàn)代管理方法和手段、建設(shè)單位及用戶的評價、污染物排放量、節(jié)能降耗指標(biāo)等13個指標(biāo)，實現(xiàn)與財務(wù)指標(biāo)互相補(bǔ)充。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 國務(wù)院國資委.中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法[S].2009.

[2] 戴書松.公司價值評估[M].北京：清華大學(xué)出版社，2009.

第5篇

關(guān)鍵詞：合同管理；招標(biāo)投標(biāo)； 概預(yù)算編制

工程合同管理及概預(yù)算編制兩者應(yīng)該說是緊密相連的。大型建設(shè)項目的合同管理與一般買賣合同管理比，難度要大得多。合同管理是工程項目管理的關(guān)鍵，只有抓住合同管理這個核心，才可能統(tǒng)籌調(diào)控整個建筑工程項目的運行狀態(tài)，實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)。同時，概預(yù)算工作作為工程合同管理的姊妹工作，是一項對技術(shù)性、政策性要求較高的工作。建筑工程的設(shè)計概預(yù)算是衡量工程設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性及合理性的標(biāo)準(zhǔn)，以及控制工程投資的重要依據(jù)。因此，掌握正確的概預(yù)算編制方法，并能夠準(zhǔn)確地編制概預(yù)算就顯得非常重要。

1.加強(qiáng)工程合同管理

1.1合同文件的選擇

大型建設(shè)工程建設(shè)項目，大多數(shù)都具有建設(shè)周期長、情況復(fù)雜。對于不同性質(zhì)的項目，應(yīng)選用不同的合同條件版本。

1.2招投標(biāo)階段的各個環(huán)節(jié)管理

(1)投資主體或項目法人方面

1)項目招標(biāo)規(guī)劃：招標(biāo)規(guī)劃是根據(jù)建設(shè)項目的規(guī)模大小，技術(shù)復(fù)雜程度，工期的長短，便于施工管理等情況，把建設(shè)項目按全部工程、單位工程或分項工程劃分為一個標(biāo)段或幾個標(biāo)段的規(guī)劃，是對建設(shè)項目招標(biāo)的總體布置和安排。招標(biāo)規(guī)劃要體現(xiàn)它的科學(xué)性、嚴(yán)肅性、合理性。

2)招標(biāo)過程管理

為保證招標(biāo)、評標(biāo)、決標(biāo)的公開、公平、合理提供依據(jù)。在招標(biāo)過程中作好各項答疑澄清記錄是非常重要的，這一部分的資料不僅是合同文件的組成部分，同時也是合同管理中處理責(zé)任、索賠、支付依據(jù)之一。

3)合同談判前的準(zhǔn)備工作

招標(biāo)過程中，確定或推薦中標(biāo)單位的主要依據(jù)是招標(biāo)文件，評標(biāo)辦法，投標(biāo)單位的投標(biāo)文件，有關(guān)問題的澄清及答疑。

(2)投標(biāo)單位應(yīng)做好以下幾方面的管理

l)認(rèn)真閱讀招標(biāo)文件：投標(biāo)人應(yīng)在購買招標(biāo)文件后，認(rèn)真閱讀招標(biāo)文件，要把招標(biāo)文件的商務(wù)條款和工程量報價清單、技術(shù)條款、圖紙一起閱讀。

2)分析各個投標(biāo)人的企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)情況：在購買招標(biāo)文件后，做好了解各個投標(biāo)人企業(yè)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)情況也是必要的。在購買招標(biāo)文件后，認(rèn)真研究各個投標(biāo)人的情況是非常重要的，同時也應(yīng)了解招標(biāo)人的招標(biāo)是否有傾向性。

3)做好合同談判等有關(guān)工作。投標(biāo)人收到中標(biāo)通知書或接到合同預(yù)談判邀請時，應(yīng)整理好在投標(biāo)過程中存在的問題，同招標(biāo)人進(jìn)行談判，以便在合同談判中爭取主動，獲取成功。

1.3工程實施階段的合同管理

(1)正確處理業(yè)主、工程師、承包商之間的關(guān)系

工程實施中，業(yè)主同工程師，要按照合同履行各自的權(quán)力、責(zé)任與義務(wù)，要真正體現(xiàn)兩者平等關(guān)系，就應(yīng)嚴(yán)格的按照監(jiān)理合同規(guī)定的內(nèi)容辦事。工程師在處理和解決問題時，一定要公平、合理。關(guān)于開明業(yè)主，筆者認(rèn)為在履行承包合同中，公平、公正、合理的處理和解決施工中出現(xiàn)的問題，及時地向承包商付款，這就是一個開明的業(yè)主。

(2)按合同規(guī)定做好驗工計價、變更及價格調(diào)整工作

1）做好驗工計價：做好驗工計價工作，首先要認(rèn)真閱讀合同文件的通用條款、專用條款、技術(shù)條款，把它們聯(lián)系起來讀；二是要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，撐握工程的實際進(jìn)度情況，有關(guān)驗工計價的形象進(jìn)度、工藝流程和施工方法。

2）變更費用處理應(yīng)按合同規(guī)定的方法：工程量報價單中，有相同的項目按此項目的單價計價。工程量報價單中沒有相同的項目，但工程性質(zhì)相同，施工方法和工藝流程相同，可比照此單價計價。工程量報價單中沒有相同或相近變更，應(yīng)由工程師同業(yè)主和承包商商定后，以合理的價格計算變更費用。

(4)正確處理索賠

不論是業(yè)主向承包商的索賠還是承包商向業(yè)主的索賠，統(tǒng)稱為索賠，通常所說的索賠一般是指承包商向業(yè)主的索賠，在處理工期索賠和趕工索賠時，由于承包商原因造成延誤和趕工，工程師指令的趕工發(fā)生的費用，由承包商負(fù)責(zé)。

2準(zhǔn)確地編制工程概預(yù)算

2.1工程數(shù)量

計算工程數(shù)量是編制概預(yù)算的基礎(chǔ)工作，工程數(shù)量是否準(zhǔn)確，直接影響著概預(yù)算的準(zhǔn)確性。在計算工程數(shù)量時，首先要熟悉所選定的編制說明及工程量計算規(guī)則，并能運用這些規(guī)則來指導(dǎo)工程量的計算。

編制人員要依據(jù)設(shè)計圖紙，準(zhǔn)確地計算出與設(shè)計圖紙相對應(yīng)的工程量。當(dāng)設(shè)計圖紙深度有限時，還需要編制人員對設(shè)計進(jìn)行延深和細(xì)化，也就是說，不但要把圖紙上的項目計算出來，還要計算出圖紙中雖未做交待但實際會發(fā)生的項目。這就要求編制人員有較強(qiáng)的專業(yè)知識及豐富的施工經(jīng)驗。

2.2定額

在計算出工程量清單之后，套取準(zhǔn)確適用的定額子項非常重要，要使實際項目的性質(zhì)和特點，以及工料機(jī)等與所選定額項目相同或接近。當(dāng)實際項目與定額不能完全吻合時，應(yīng)按照定額中規(guī)定允許換算的部分按實調(diào)整；當(dāng)所發(fā)生的項目定額中沒有時，應(yīng)做補(bǔ)充定額，補(bǔ)充定額中的工料機(jī)單價等均應(yīng)執(zhí)行定額標(biāo)準(zhǔn)，而消耗量應(yīng)按工藝等進(jìn)行分析后確定。

2.3設(shè)備、材料的市場信息價格

建筑工程中的設(shè)備費及材料費占工程造價比例很大。因此，設(shè)備費及材料費的準(zhǔn)確性非常重要。設(shè)備及材料的實際價格由預(yù)算基價和市場差價組成，市場價格依據(jù)市場信息價格的平均值確定。當(dāng)然對于特定品牌的材料及設(shè)備，應(yīng)依據(jù)市場價格而定。把握設(shè)備及材料的價格，對市場調(diào)研與市場價格的最新信息的把握是不可分開的，要通過各種方式和各種渠道把握好市場信息價格。

2.4費率

除直接費是由定額計算出外，其他費用大多是以直接費或直接工程費為基數(shù)，乘以相應(yīng)的費率得出。因此，費率的把握很關(guān)鍵，一般來說費率不是一個固定的系數(shù)，它是由政府有關(guān)部門確定的，是與所使用的定額相統(tǒng)一的。編制概預(yù)算時，應(yīng)以最新的各項費率為計算依據(jù)，另外還要根據(jù)工程的不同類型，套用相應(yīng)的定額費率。

2.5預(yù)備費

(1)基本預(yù)備費

基本預(yù)備費是指在初步設(shè)計及概算內(nèi)難以預(yù)料的工程費用。如設(shè)計變更、局部地基處理費用、一般自然災(zāi)害造成的損失和為預(yù)防自然災(zāi)害而采取措施的費用及建筑的修復(fù)費用等，用公式可表示為：

基本預(yù)備費=(設(shè)備及工器具購置費+建筑安裝工程費用+工程建設(shè)其他費用)×基本預(yù)備費率（基本預(yù)備費率的的取值應(yīng)按國家及部門的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行）。

(2)漲價預(yù)備費

漲價預(yù)備費是指建筑項目在建設(shè)期內(nèi)，因形成工程造價諸因素的正常變動，引起工程造價變化的預(yù)測預(yù)留費。

在編制概預(yù)算過程中，充分考慮預(yù)備費是準(zhǔn)確編制概預(yù)算的基礎(chǔ)。

3結(jié)束語

項目合同管理是一個系統(tǒng)的工程，除了提高合同管理水平，加強(qiáng)合同法制建設(shè)和應(yīng)用科技手段外，也應(yīng)結(jié)合中國國情和世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，在現(xiàn)有合同管理水平上不斷發(fā)展和完善。同時，隨著社會、經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，工程建設(shè)投資越來越大，在工程建設(shè)中不可避免的要遇到市場、人為因素等的風(fēng)險，使預(yù)期的工程造價概算超出投資控制，這明顯不利于工程整體建設(shè)。只有提高概預(yù)算編制質(zhì)量、合理確定工程造價，做好工程造價管理，控制風(fēng)險投資，實行全過程的控制和管理才能良好的完成工程造價概預(yù)算工作。

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第6篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 預(yù)算管理 合同管理

1建立成本管理信息系統(tǒng)

計算機(jī)管理系統(tǒng)的高效，使得企業(yè)可以通過該系統(tǒng)及時了解市場信息，建立高效的成本管理信息系統(tǒng)。在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本管理信息的產(chǎn)生和使用是實現(xiàn)成本管理的重要手段。成本管理信息是企業(yè)實行有效管理所需的關(guān)于成本收益的財務(wù)信息，以及關(guān)于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其他關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)信息。企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和多元化成本管理都需要成本管理信息的支持，準(zhǔn)確、全面、有效的收集、加工、使用成本管理是提高成本管理效率，保持成本競爭優(yōu)勢的重要手段。因此，建立高效率的成本管理信息系統(tǒng)，是企業(yè)成本管理的必然要求和發(fā)展趨勢。？

2編制施工預(yù)算書

編制施工預(yù)算書是企業(yè)成本管理的前提條件，是成本控制的依據(jù)。一部科學(xué)的預(yù)算書，決定了成本控制的好壞，但目前多數(shù)施工預(yù)算僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，只適合對項目進(jìn)行宏觀控制，對過程生產(chǎn)卻起不到指導(dǎo)作用。因此，施工預(yù)算需要改進(jìn)，分部編制的預(yù)算對成本控制才有指導(dǎo)意義，如要建一棟住宅樓，預(yù)算書應(yīng)由以下幾部分組成：基礎(chǔ)部分（包括臨時建筑），要詳細(xì)列明為完成基礎(chǔ)所需的一切項目，包括材料的種類、數(shù)量、人工、機(jī)械、周轉(zhuǎn)材料等信息，以明細(xì)到每個工作面為原則；主體部分，此部分內(nèi)容最為復(fù)雜，需要根據(jù)實際施工部位的先后順序編制預(yù)算，要分出每層的梁、柱、板、圍護(hù)結(jié)構(gòu)所需的各種材料、人工、機(jī)械、周轉(zhuǎn)材料等數(shù)量，如基礎(chǔ)以上部分為標(biāo)準(zhǔn)層，只需計算一層即可，反之，需重新計算；裝修部分，要列明每一部位所需材料、人工、機(jī)械等信息，如對于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等與抹灰有關(guān)的材料數(shù)量、種類及所需機(jī)械的種類及數(shù)量。等等如上所述，列明各部位所需材料、人工、機(jī)械等的信息。

總之，施工預(yù)算的編制以“按施工程序，明細(xì)到部位”為原則。第一階段的完成，為施工生產(chǎn)制定了標(biāo)準(zhǔn)成本，同時又為成本控制提供了依據(jù)。因其根據(jù)實際施工程序，按部位編制，具有很強(qiáng)的對比性，能夠?qū)⒖赡馨l(fā)生的成本隱患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。有了成本控制依據(jù)，即可進(jìn)入下個階段。

3施工組織設(shè)計

依據(jù)施工預(yù)算書及施工組織計劃，有效控制施工過程。這個階段成本控制的思想是，依據(jù)施工預(yù)算，嚴(yán)格控制各部位成本數(shù)量。施工組織主要有：

（1）封面：要含有編制單位、負(fù)責(zé)人、編制人、編制時間。

（2）目錄：有頁碼、應(yīng)細(xì)分層次，重點章節(jié)可列出三級目錄，要章節(jié)層次明晰。

（3）編制依據(jù)：招標(biāo)文件、建設(shè)文件、工程現(xiàn)場勘察和技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料、類似工程的有關(guān)資料、現(xiàn)行規(guī)范、規(guī)程和有關(guān)的技術(shù)規(guī)定；企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及現(xiàn)有資源。

（4）工程概況：項目概況，工程地區(qū)的自然、技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件，其他諸如主要設(shè)備、特殊物資供應(yīng)，參加施工各單位生產(chǎn)能力和技術(shù)水平情況，建設(shè)單位或上級主管部門對施工的要求；有關(guān)建設(shè)項目的決議和協(xié)議；土地使用范圍和居民搬遷情況等。

（5）工程特點、重點、難點的分析：一份施工組織設(shè)計的質(zhì)量在很大程度上取決于編制者對具體工程特殊部分的把握和在此基礎(chǔ)上體現(xiàn)的解決方案，此部分應(yīng)當(dāng)詳細(xì)。

（6）施工部署：含工程開展程序，擬定主要工程項目的施工方案，明確施工任務(wù)劃分與組織安排，編制施工準(zhǔn)備工程計劃等內(nèi)容。總體施工工序流程是對工程具體情況包括工程量、工期、工程特點、環(huán)境等總體分析的基礎(chǔ)遵循一定的原則提出的，確定施工順序的原則有：在保證工期的前提下，分期分批施工。一般應(yīng)按先地下、后地上，先深后淺，先主干后支線的原則進(jìn)行安排。施工程序應(yīng)當(dāng)與各類物資及技術(shù)條件供應(yīng)之間的平衡及合理利用這些資源相協(xié)調(diào)，促進(jìn)均衡施工。劃分施工階段，確定各部門與各專業(yè)化隊伍之間的分工協(xié)作關(guān)系與施工要求，合理確定每個交工系統(tǒng)及其單項工程的控制工期，它們之間的施工順序和搭接關(guān)系。按本身情況確定合理統(tǒng)籌優(yōu)化勞動力使用計劃。施工機(jī)械設(shè)備，供水供電和資金使用計劃給出定性和定量的分析計算過程，施工準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備等幾個方面。

（7）施工平面布置：施工平面布置圖的優(yōu)劣比較，一般落腳點在施工用地面積，場地利用率，場內(nèi)運輸情況，臨時建筑面積，臨時道路和各種管線長度，是否符合勞動保護(hù)、安全、防火、衛(wèi)生、環(huán)保等方面的規(guī)定等幾個方面的內(nèi)容，施工的進(jìn)場路線圖清晰；另外，施工作為一個動態(tài)的過程，施工平面的布置也不是一成不變的，要按照施工不同階段根據(jù)具體情況適時的變動平面布置。

（8）主要施工方案及工藝：據(jù)工程實際予以細(xì)化，要有詳圖、工藝流程，針對不同情況，說明注意事項，增強(qiáng)針對性，提高可執(zhí)行性。對于質(zhì)量控制的重點工序，應(yīng)重點加以說明。對于關(guān)系工程質(zhì)量的工序要強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果的檢驗。

（9）冬雨季的施工方案要與施工進(jìn)度計劃相結(jié)合來進(jìn)行編寫，相對應(yīng)的施工項目和施工日期對應(yīng)起來編制季節(jié)性施工方案。

（10）安全生產(chǎn)部分可以從安全教育、現(xiàn)場生產(chǎn)管理、生活安全管理、設(shè)備資料管理等幾個方面分別加以說明。

（11）施工進(jìn)度計劃：從組織制度、工程計劃、環(huán)境、技術(shù)等角度提出進(jìn)度保證措施，建議著重說明切實可行的技術(shù)準(zhǔn)備計劃、材料設(shè)備使用計劃、承包和專業(yè)分包計劃等人材物使用分配情況。

（12）質(zhì)量保證：有目標(biāo)有體系，有具體的管理措施、技術(shù)措施、檢測措施，質(zhì)量預(yù)防措施。

（13）安全保證：有目標(biāo)有體系，有具體的管理措施、技術(shù)措施、檢測措施，安全預(yù)防措施。

（14）應(yīng)急措施應(yīng)詳細(xì)加以說明。

（15）要對履約、農(nóng)民工工資的問題加以闡述。

4完善合同管理

第7篇

關(guān)鍵詞：工程預(yù)算；合同管理；協(xié)調(diào)；

中圖分類號： F715 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越市場化的工程領(lǐng)域競爭也越來越激烈，其差別化的工程報價競標(biāo)，已經(jīng)成為現(xiàn)在施工單位拿下項目的首要途徑。而此時，工程預(yù)算占據(jù)著核心地位，他決定著投標(biāo)總價款，競標(biāo)成功后，投資方給出的總價款下，工程各方由合同將工期、質(zhì)量目標(biāo)等統(tǒng)一起來，并且劃分各方的責(zé)任和權(quán)利，約束各方行為，明確工程目標(biāo)，形成系統(tǒng)。所以在工程中，合同管理和建設(shè)工程預(yù)算顯得十分重要。

1、預(yù)算與合同管理之間的一般關(guān)系

1.1 工程預(yù)算與合同管理的相關(guān)概念

工程概預(yù)算是指在工程建設(shè)過程中，根據(jù)不同設(shè)計階段的設(shè)計文件的具體內(nèi)容和有關(guān)定額、指標(biāo)及取費標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先計算和確定建設(shè)項目的全部工程費用的技術(shù)，并得到的相關(guān)經(jīng)濟(jì)文件。一般的工程預(yù)算首先是做好預(yù)算思路，如果是工程實施中的階段預(yù)算，還必須熟悉掌握各個環(huán)節(jié)；其次是工程量計算和計價計算，兩者通過定額計算規(guī)則進(jìn)行計算。

合同管理是工程投標(biāo)企業(yè)研究的一個重點，特別是近幾年來，合同管理更是成為理論研究中工程項目管理的熱點，實際實踐中也為各企業(yè)帶來巨大的作用。合同管理是中標(biāo)企業(yè)項目管理的中心工作之一，是保證工程項目取得最大經(jīng)濟(jì)收益的關(guān)鍵。

1.2 合同管理與預(yù)算控制的關(guān)系

合同是束縛各方責(zé)任、權(quán)利及行為的基礎(chǔ)，預(yù)算是簽訂總價合同、招投標(biāo)的基礎(chǔ)。在預(yù)算中做到嚴(yán)謹(jǐn)周密，才能使業(yè)主投資獲得最大收益，也使投標(biāo)企業(yè)在保證工程質(zhì)量的情況下獲得相應(yīng)的利益，而不至于一味低價競標(biāo)引起不必要的損失。所以，合理的工程預(yù)算，是合同實現(xiàn)其約束力的重要保證；良好的合同管理，將減少應(yīng)工程預(yù)算不合理帶來的損失。

1.3 工程預(yù)算與合同管理存在的問題

工程預(yù)算和合同管理過程中，往往會出現(xiàn)一些不協(xié)調(diào)狀況，存在著一系列的問題。第一，在招標(biāo)的時候，業(yè)主提供的招標(biāo)文件如果出現(xiàn)遺漏項目的情況，而投標(biāo)企業(yè)又沒有經(jīng)過細(xì)致的審查而低估了工程的工程量，導(dǎo)致合同總價降低，增加了履行目標(biāo)合同的風(fēng)險；第二，在總價合同下，往往中標(biāo)單位會承擔(dān)較大的未知風(fēng)險，比如物價變換、工程變更、經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析不足等情況，使合同產(chǎn)生糾紛現(xiàn)象；第三，在總承包和分包單位產(chǎn)生合同時，如果處理不及時，對工程情況不了解的預(yù)算和合同管理人員，會直接導(dǎo)致粗算錯算，產(chǎn)生相應(yīng)的合同糾紛；最后，由于預(yù)算定額的不健全或借用其他行業(yè)定額導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，導(dǎo)致工程在實施過程中沒有足夠資金支持，最終無法保證工程質(zhì)量。

2、工程預(yù)算與合同管理需相互協(xié)調(diào)

從上文中可以看出，工程預(yù)算和合同管理不合理就會導(dǎo)致相互的沖突，不協(xié)調(diào)的工程預(yù)算和合同管理會帶來一些不良結(jié)果，甚至危及工程質(zhì)量。輕者造成工程各方不協(xié)調(diào)，甚至糾紛；重者因為預(yù)算和合同管理的失誤可能會導(dǎo)致工程實施單位資金不足而影響整個工程的質(zhì)量。所以工程預(yù)算與合同管理必須協(xié)調(diào)，以此為基礎(chǔ)實施整個工程。

3、控制工程預(yù)算與合同管理協(xié)調(diào)良好的措施

3.1 工程預(yù)算準(zhǔn)確是基礎(chǔ)

工程預(yù)算和合同管理中，最關(guān)鍵的因素還是工程預(yù)算，預(yù)算做得好，基本能從根本上解決合同糾紛等一系列后續(xù)問題。良好的工程預(yù)算包括以下兩個方面：一是招投標(biāo)預(yù)算和工程施工過程中各個單項目的算量、算價預(yù)算；二是要將合同設(shè)計變更、簽證的合同內(nèi)外的工作都做到位。

3.2 規(guī)范合同管理

規(guī)范的合同管理要求項目中各方工作協(xié)調(diào)統(tǒng)一有序進(jìn)行，要求給定一個明確雙方權(quán)利與義務(wù)的具有普遍約束力的規(guī)范，工程的實施實際上是各方合同責(zé)任人履行合同的過程，要想保證工程的質(zhì)量和工期，并達(dá)到高效的合作與協(xié)調(diào)統(tǒng)一，各方就必須正確執(zhí)行各個合同，并做好綜合合同管理。

3.3 促進(jìn)企業(yè)體制健全發(fā)展

一是要改進(jìn)：人為因素等復(fù)雜因素對工程預(yù)算的影響較大，特別是隨著技術(shù)的發(fā)展，工程項目中的管理技術(shù)、施工技術(shù)及勞動生產(chǎn)率的不斷提高，工程項目的合同管理和工程預(yù)算也會受到較大沖擊，要求合同管理和預(yù)算的方法必須適應(yīng)企業(yè)和市場，在新時代中做出相應(yīng)的調(diào)整。

二是要總結(jié)經(jīng)驗：一定要做好預(yù)算和合同的經(jīng)驗總結(jié)及評價，雖然項目已經(jīng)過去，但是經(jīng)驗是非常寶貴的，特別是遇到有紛爭的合同和預(yù)算，后評價能分析合同執(zhí)行的利弊得失，長期總結(jié)出來的經(jīng)驗用在下一次預(yù)算和合同管理中必定會有巨大的作用。

4、結(jié)語

工程預(yù)算有據(jù)可依，通過定額預(yù)算進(jìn)行定量定價計算，是工程招投標(biāo)和實施過程中反映成本的核心理論。而合同管理工作比較偏于工程經(jīng)驗，所以，只有不斷總結(jié)經(jīng)驗，提高管理水平，才能通過工程不斷培養(yǎng)出高水平的管理者。因此，兩樣工作都非常重要，在工程實施過程中，只有分別做好了工程預(yù)算和合同管理，并有機(jī)協(xié)調(diào)兩者關(guān)系，不斷總結(jié)經(jīng)驗，才能使企業(yè)不斷的發(fā)展壯大。

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第8篇

關(guān)鍵詞：成本管理；工程建設(shè)；經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號：TU723文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言：

成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，其管理水平對于企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益具有重要影響。建筑施工企業(yè)自身具有施工周期長、作業(yè)面廣、成本管理難度大的特點，若項目預(yù)算管控出現(xiàn)漏洞，則很容出現(xiàn)虧損或形成壞賬。因此，加強(qiáng)有關(guān)建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的分析，對于改善企業(yè)預(yù)算管理水平具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

1、工程項目成本介紹

項目成本，就是指項目消耗和占用資源的數(shù)量和價格的總和，在施工項目中，對項目成本的管理控制是公司降低成本的關(guān)鍵。構(gòu)成項目成本的部分有：決策工作成本、設(shè)計成本、采購成本、實施成本等。工程項目成本控制主要涉及以下幾個方面：合同管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理、安全管理和信息管理。工程項目成本管理在整個施工項目中占有重要的地位，它貫穿于整個項目管理的過程中，對項目全過程實行全面把控，降低施工成本，提高企業(yè)利潤。在工程投標(biāo)階段，需要根據(jù)招標(biāo)文件中對于這個工程項目的描述對實際現(xiàn)場進(jìn)行勘察，根據(jù)實際勘察的結(jié)果并結(jié)合參考同類工程的成本以及其現(xiàn)場管理的相關(guān)資料，結(jié)合現(xiàn)在的市場行情以及發(fā)展趨勢對整個項目中需要注意的問題進(jìn)行預(yù)測，從而為下一步的成本控制提供相應(yīng)的依據(jù)，并結(jié)合企業(yè)自身的管理水平提出相應(yīng)的整改意見，并參考競爭對手的實際情況，做出是否投標(biāo)的決定。當(dāng)決定需要進(jìn)行投標(biāo)時，將會進(jìn)入投標(biāo)階段，在投標(biāo)階段，需要請專業(yè)的預(yù)算員對工程項目的整體造價做出一份詳實的預(yù)算，預(yù)算需要參考整體工程圖紙、相應(yīng)的工程造價以及材料價格、人工費用等來編制預(yù)算。當(dāng)預(yù)算完成后，將會對以后進(jìn)行項目成本控制提供良好的依據(jù)。投標(biāo)階段完成后將會進(jìn)入項目施工準(zhǔn)備階段，在這一階段，需要根據(jù)企業(yè)制定的成本管理的相關(guān)文件，切實落實好分項工作，根據(jù)分項工程實物工程量來制定相應(yīng)的節(jié)約計劃，在這一計劃的指導(dǎo)下做好施工方案的優(yōu)化工作，同時將優(yōu)化方案按部門落實下去，將責(zé)任落實到個人，達(dá)到工程項目成本控制的目的。在工程施工階段，需要從認(rèn)真做好施工方案、做好施工現(xiàn)場的管理以及狠抓工期等方面做好項目的成本的管理。

2、工程項目成本管理中存在的問題

2.1成本管理意識不強(qiáng)

要想做好建筑工程項目成本管理，首先要有強(qiáng)烈成本管理意識，若是缺乏足夠的成本管理意識，那么就會導(dǎo)致項目開支成本一路暴增，直至難以收場。當(dāng)前在我國建筑工程項目成本管理中，管理者及施工人員對成本管理意識相對較弱，日常施工中也缺乏科學(xué)合理的成本計劃和成本控制體制，導(dǎo)致項目成本管理混亂，影響工程項目收益。

2.2企業(yè)工程項目成本管理機(jī)制落后

不少企業(yè)都片面的認(rèn)為，項目的成本控制只存在于會計部門。然而，一個企業(yè)中，成本存在于企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素和各項活動之中。因此，企業(yè)工程項目進(jìn)行成本管理時，應(yīng)樹立全員意識，認(rèn)識到成本管理除了上層管理者和財務(wù)會計部門之外還存在于其他一切部門之中。現(xiàn)在的很多企業(yè)缺乏一套系統(tǒng)的、先進(jìn)的成本控制管理體系，造成項目施工中很難收集、傳遞和處理大量的信息。由于不能及時掌握工程項目經(jīng)營成本，從而很難做到及時、有效的成本控制。

2.3未形成科學(xué)的成本控制體系，缺乏全過程的控制

(1)缺乏可操作的項目成本控制依據(jù)。項目成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。很多施工企業(yè)制定的項目目標(biāo)成本過于簡單，只是做了一些簡單的制度，而且存在很多漏洞，沒有可行性。這些目標(biāo)成本沒有和實際的施工程序結(jié)合起來，不具有可操作性，更起不到控制作用，這樣就不能分析出導(dǎo)致成本差異的原因。(2)未形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系。在我國建筑施工企業(yè)的項目成本管理體系中主要包括三個管理層面:第一層是項目經(jīng)理，第二層是其他的業(yè)務(wù)部門的主管人員和各部門的管理人員，第三層是普通的項目管理人員。與現(xiàn)行的建筑施工項目成本管理體系相對比，這三個層面并沒有將權(quán)責(zé)利結(jié)合起來，企業(yè)簡單的人為成本管理只是主管人員自己的事情，從而導(dǎo)致不能建立完善的項目成本管理體系。(3)未形成全過程的控制。大部分建筑施工項目僅僅是在項目結(jié)束時候才進(jìn)行成本的核算，或者是在事后才進(jìn)行物資招投標(biāo)的管理，企業(yè)忽視了對于事前的預(yù)算，計劃和在事中的控制管理，或者是管理和控制的要求達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)企業(yè)在建筑施工過程中發(fā)生成本超值情況，只能到后期進(jìn)行核算的時候才能體現(xiàn)出來，這樣就不能有效地實現(xiàn)成本的管理和控制，更不能達(dá)到降低成本的目的。因此，項目成本控制要貫穿整個項目的全過程。

3、工程項目成本管理措施

3.1建立健全的責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一的成本管理體制

在建筑工程的成本管理與控制工作中，其核心的內(nèi)容就是成本控制目標(biāo)，因此，成本管理工作的首要內(nèi)容就是制定合理可行的成本控制目標(biāo)，在建筑工程項目的實施過程中，對每一個項目的個體差異都應(yīng)進(jìn)行深入的分析和研究，在充分的考慮到自身特點和實際條件的基礎(chǔ)上，充分的保證成本控制目標(biāo)的實踐性和操作性。建立健全的責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一的成本管理體制，應(yīng)堅持遵循少數(shù)服從多數(shù)和民主集中的原則，保證成本管理和控制工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

3.2決策和設(shè)計階段工程成本確定與控制

建設(shè)項目的決策階段是決定建設(shè)項目設(shè)計方案的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，正確合理的決策是控制工程成本的前提。工程決策階段合理的決策是工程投資的主要環(huán)節(jié)，這個階段對工程總成本的影響達(dá)到60%，設(shè)計階段對工程總成本影響達(dá)到70%以上。建設(shè)項目決策階段影響工程成本的主要因素有項目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)地區(qū)及建設(shè)點、技術(shù)方案、設(shè)備方案、工程方案和環(huán)境保護(hù)措施等。為了更好地控制工程成本，對決策階段的影響因素應(yīng)該仔細(xì)地分析和研究，找到合理的技術(shù)方案、工程方案、設(shè)備方案以及合理的建設(shè)地點和環(huán)境保護(hù)措施。

3.3嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)，采購合理適度

工程建設(shè)中，材料在經(jīng)濟(jì)成本控制中占有很大的比例，為了做到節(jié)約成本，施工單位必須加強(qiáng)對材料的采購和使用管理，這樣才能提高使用效率，減少不必要的浪費，降低經(jīng)濟(jì)損失。在進(jìn)行材料購買之前，要做一份詳細(xì)的采購申請計劃，為了保證其準(zhǔn)確合理，必須提前做好計算。對購買廠家的選擇上要參考其材料質(zhì)量、口碑，擇優(yōu)選購。同時為了方便財務(wù)人員核算賬目，采購員需將采購材料廠家、數(shù)量、價格等基本情況做成表格，提供給相關(guān)人員檢查，此舉更有利于監(jiān)督檢查。在材料的使用方面，要盡可能做到循環(huán)利用，注意材料的損耗管理，提高其利用價值。

3.4切實加強(qiáng)施工機(jī)械設(shè)備成本的控制

近年來，隨著建筑工程建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，機(jī)械設(shè)備成本如果控制不好，可能達(dá)到總造價的50%。由于機(jī)械使用費所包含的內(nèi)容較多，因此在企業(yè)施工過程中，控制機(jī)械的費用是降低工程成本的有效手段之一。控制好機(jī)械設(shè)備費用，必須加強(qiáng)對現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備的利用，并建立健全設(shè)備調(diào)度制度，確保其使用效率得到有效的提高。同時還應(yīng)在日常工作中切實加強(qiáng)對設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)工作，以確保其始終處于性能最佳的狀態(tài)。此外，對于施工過程中購置新型機(jī)械設(shè)備，必須對其各項技術(shù)參數(shù)進(jìn)行全面掌握，并分析其是否符合建筑工程施工的需要，從而理性高效的選購機(jī)械設(shè)備，達(dá)到成本控制的作用。此外，在進(jìn)行機(jī)械費用控制模式時可將機(jī)械成本同機(jī)器操作人員的績效考核掛鉤，充分調(diào)動作業(yè)員的積極性。

3.5增強(qiáng)成本觀念實行全員成本管理

工程項目的成本管理是否到位，直接影響著整個工程的管理水平的高低，因此作為項目經(jīng)理在經(jīng)營管理過程中要做到有效地控制成本，必須首先使企業(yè)全員對成本管理和控制有足夠的重視，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領(lǐng)域，讓成本意識深入人心。企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)對全員的教育和培訓(xùn)，提高其成本控制技能，形成強(qiáng)烈的成本控制意識，利用技術(shù)達(dá)到降低工程成本的目的。此外，還應(yīng)在整個工程項目建設(shè)中始終以安全為前提、質(zhì)量為根本、成本為動力、進(jìn)度為目標(biāo)的項目管理理念參與整個工程的建設(shè)管理。

3.6制定合理的工期

工期是建筑工程項目成本控制的關(guān)鍵，工期合理，那么說明成本都在可控范圍內(nèi)，若是工期提前或拖后，就都有可能造成項目成本的增加。當(dāng)然，工期進(jìn)度是由許多因素影響的、包括人為因素、技術(shù)因素和材料設(shè)備因素等。要想將這些因素轉(zhuǎn)化為對控制工期有利的因素，那么就要在安排工期時注意綜合考慮工期與質(zhì)量、成本之間的關(guān)系，使施工能夠連續(xù)、均衡的進(jìn)行，在此基礎(chǔ)上達(dá)到降低成本的目的。

3.7項目的合同管理

合同管理工作的重點,對建設(shè)單位和施工監(jiān)理方面來說,是施工進(jìn)度和質(zhì)量,許多具體工作都是圍繞這個目的開展的。對施工單位來說,是在滿足建設(shè)單位要求的前提下,按合同規(guī)定拿到工程款和做好施工索賠工作,以維護(hù)自己的利益。這些工作,都是細(xì)致復(fù)雜的任務(wù)。因此,各級領(lǐng)導(dǎo)和管理人員,都要認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會合同,為做好合同管理工作創(chuàng)造必備的條件。按合同規(guī)定辦事,是工程施工工作的原則,不熟悉或不善于應(yīng)用合同文件,就做不好合同管理工作,不能維護(hù)自己的合理利益。因此,要把培養(yǎng)人才,包括合同管理人員,要放在工作的重要日程上。

結(jié)束語：

建設(shè)工程項目成本管理是貫穿整個工程的管理，要想使整個投資的效益最大化，就要求在建設(shè)工程項目的決策階段、設(shè)計階段加強(qiáng)工程成本的管理力度，實現(xiàn)工程成本的目標(biāo)，現(xiàn)在我們應(yīng)該根據(jù)工程項目的實際進(jìn)行工程成本的控制，必須在工程項目的各個階段都要進(jìn)行成本的管理和控制。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇

關(guān)鍵詞：鋼結(jié)構(gòu)、成本預(yù)算、施工合同、管理

中圖分類號：TU391文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

引言

輕鋼結(jié)構(gòu)建筑較傳統(tǒng)的建筑有著強(qiáng)度高、自重輕、施工周期短、可再利用的特點, 因此得到了廣泛應(yīng)用。降低施工項目成本,提高經(jīng)濟(jì)效益也就成為鋼結(jié)構(gòu)施工企業(yè)關(guān)注的焦點。但就預(yù)算管理的現(xiàn)狀而言, 很少有能將預(yù)算與組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施有機(jī)地結(jié)合起來的單位, 這使得一些預(yù)算編制缺乏準(zhǔn)確性、綜合性及系統(tǒng)性。

1鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.1 預(yù)算編制缺乏準(zhǔn)確性、綜合性及系統(tǒng)性

為了承包到工程項目,許多企業(yè)往往以低價中標(biāo)簽訂合同。此時編制的預(yù)算,為業(yè)務(wù)部門把握合同談判的尺度,提供了重要的成本依據(jù)。但該階段的預(yù)算有的依據(jù)設(shè)計圖紙,有的僅憑大致工程量計算,其準(zhǔn)確性及操作性可見一斑。鋼結(jié)構(gòu)工程中使用的主要材料,都在廠內(nèi)生產(chǎn)、加工、成型后發(fā)往工地,傳統(tǒng)施工企業(yè)預(yù)算沒有制造業(yè)的成本預(yù)算內(nèi)容。此外,傳統(tǒng)工程預(yù)算局限于成本預(yù)算,沒有將預(yù)算與施工組織管理、質(zhì)量管理、資金管理有機(jī)地結(jié)合起來,缺少綜合性及系統(tǒng)性。

1.2預(yù)算缺乏執(zhí)行力

預(yù)算一旦編制完成就算大功告成,將預(yù)算存放在財務(wù)部門,沒有向員工推廣預(yù)算管理的理念,員工只知道有預(yù)算管理,而不知道自己在預(yù)算管理中具體應(yīng)做哪些事,承擔(dān)哪些責(zé)任成本。施工過程中多少會存在一些不確定因素,而且施工項目大多在異地,所以經(jīng)常以現(xiàn)場施工員的要求為管理需要,造成“將在外,君命有所不受”的現(xiàn)象。這種傳統(tǒng)的人性化管理方式,使原有預(yù)算流于形式,成為一紙空文。

1.3對預(yù)算的執(zhí)行情況沒有系統(tǒng)地考評與激勵

實行了預(yù)算管理的施工企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的管理模式,僅限于對實現(xiàn)利潤的考核,忽略質(zhì)量、資金的考核。預(yù)算執(zhí)行情況就是簡單地與預(yù)算值進(jìn)行比較,沒有預(yù)算分析說明,也沒有對預(yù)算執(zhí)行情況一個系統(tǒng)的評價與相應(yīng)的激勵措施,使預(yù)算管理不能發(fā)揮其真正的管理作用。

由此可見，存在以上問題的鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)，必定會擾亂鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)的健康發(fā)展。因此，迫切需要行業(yè)中的強(qiáng)勢企業(yè)脫穎而出，推動鋼結(jié)構(gòu)建筑市場的健康發(fā)展承擔(dān)起率先發(fā)展和壯大鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)的使命。

2鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)成本預(yù)算管理

編制預(yù)算本是為業(yè)務(wù)部門把握合同談判的尺度, 但初期的預(yù)算有的參考方案圖, 有的僅憑大致工程量計算, 使得許多企業(yè)為了承包到工程項目往往盲目中標(biāo)簽訂合同,這使我們不得不反省與經(jīng)濟(jì)直接相關(guān)的成本預(yù)算管理問題。很多企業(yè)一旦預(yù)算編制就預(yù)算存放在財務(wù)部門, 沒有向員工推廣預(yù)算管理的理念,責(zé)、權(quán)、利沒有有機(jī)結(jié)合。為完善鋼結(jié)構(gòu)施工企業(yè)全面成本管理提出以下幾點建議:1、堅持成本最低化原則。成本最低化原則是指一方面挖掘各種能力降低成本, 另一方面要從實際出發(fā), 通過主觀努力達(dá)到合理的最低成本水平。2、嚴(yán)格進(jìn)行成本差異分析。成本差異包含數(shù)量差異及價格差異兩部分,鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的數(shù)量差異, 包含廠內(nèi)制作差異及現(xiàn)場施工差異。鋼結(jié)構(gòu)工程變動性很強(qiáng), 通過預(yù)算執(zhí)行某一個工程結(jié)算的匯總及分析,找出成本差異, 就需要各級責(zé)任部門對差異產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析, 在差異分解的基礎(chǔ)上, 對其經(jīng)營活動進(jìn)行深入、定量的分析, 并對其可控性做出判斷, 彌補(bǔ)管理漏洞,才能提出合理的改進(jìn)措施。 3、把責(zé)任、權(quán)利、利益有機(jī)結(jié)合。施工項目是由人來操作的,產(chǎn)生的人與人之間的聯(lián)系便是社會系統(tǒng), 若該系統(tǒng)能高效運轉(zhuǎn),就需要制定相應(yīng)的規(guī)則。對于鋼結(jié)構(gòu)企業(yè),預(yù)算考評制度是業(yè)績評價的重要尺度,建立科學(xué)、合理、客觀、公正的考評制度,是預(yù)算考評的首要條件。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制才能收到預(yù)期的效果。4、上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)堅持目標(biāo)管理原則和動態(tài)控制原則。目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查是指設(shè)定分解目標(biāo), 將預(yù)算指標(biāo)分解下達(dá)各職能部門及責(zé)任人; 將目標(biāo)責(zé)任到位, 使每位員工對自己日常的生產(chǎn)及管理行為所產(chǎn)生的各項成本、費用有一個詳盡的了解; 執(zhí)行預(yù)算時存在如圖紙變更、追加工程量等一些不可預(yù)見的因素,預(yù)算編制責(zé)任部門要根據(jù)項目變更對預(yù)算作出及時調(diào)整, 確保預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確、合理; 檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果, 評價、修正目標(biāo),使預(yù)算的執(zhí)行做到有法可依, 有法必依 。

3鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)施工合同管理

項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，項目的目標(biāo)確定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制三管理一協(xié)調(diào)” 即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、 費用控制、安全管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。一般一個建設(shè)項目的實施涉及的建設(shè)任務(wù)很多，往往需要許多單位共同參與，不同的建設(shè)任務(wù)往往由不同的單位分別承擔(dān)，要想使得各方明確其承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任以及所擁有的權(quán)利，就必須通過合同的形式來實現(xiàn)。

建設(shè)工程施工承包合同談判的主要內(nèi)容包括：關(guān)于工程內(nèi)容和范圍的確認(rèn)；關(guān)于技術(shù)要求技術(shù)規(guī)范和施工技術(shù)方案的確認(rèn)；關(guān)于合同價格條款確認(rèn)；關(guān)于價格調(diào)整條款確認(rèn)；關(guān)于合同款支付方式的條款確認(rèn)；關(guān)于工期和維修期確認(rèn)； 關(guān)于合同條件中其他特殊條款的完善確認(rèn)等等。在進(jìn)行最后文本的確定時，還要進(jìn)行合同風(fēng)險評估，確認(rèn)合同文件內(nèi)容進(jìn)行合同協(xié)議的補(bǔ)遺。所以建設(shè)工程施工合同的訂立往往要經(jīng)歷一個較長的過程。在明確中標(biāo)人并發(fā)出中標(biāo)通知后雙方即可就建設(shè)工程施工合同的具體內(nèi)容和有關(guān)條款展開談判，直到終簽

訂合同。

施工合同是最終確定工程造價的重要依據(jù)，同時也是建設(shè)工程發(fā)包人和承包人要共同遵守的法律性文件，雙方必須嚴(yán)格履行。 因此在建設(shè)工程領(lǐng)域，重視施工合同的簽訂、加強(qiáng)對施工合同的管理，對工程造價的確定十分重要。由于鋼結(jié)構(gòu)的特殊性，以下就加強(qiáng)施工合同管理以及發(fā)揮其在鋼結(jié)構(gòu)工程結(jié)算中的作用談兩點認(rèn)識。1、選擇合理的施工合同類型, 自覺遵守、嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)。對于鋼構(gòu)企業(yè),由于施工周期短、資金周轉(zhuǎn)快, 施工合同作為約束當(dāng)事各方的最嚴(yán)格的法律文件, 合同中的每一條款都與各方利害相關(guān)。尤其在經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定時期, 承包商預(yù)見性不足, 在簽訂合同時,如對合同類型及其中的合同條款未進(jìn)行詳細(xì)推敲和認(rèn)真約定, 很容易導(dǎo)致工程合同糾紛的產(chǎn)生。此外,在施工過程中有可能產(chǎn)生一些其他問題, 雙方不要進(jìn)行口頭承諾和保證, 而應(yīng)當(dāng)以書面的形式明確規(guī)定。2、進(jìn)一步完善建筑市場監(jiān)管法規(guī)體系。建設(shè)工程施工合同管理是規(guī)范建筑市場的重要內(nèi)容之一。建設(shè)行政管理部門應(yīng)將施工合同管理工作列為整頓、規(guī)范市場工作的重點。工程竣工后及時交驗,可使建設(shè)單位早日投入生產(chǎn)或使用, 盡快發(fā)揮效益, 同時也利于施工企業(yè)工程價款的結(jié)算, 從而實現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益。

結(jié)束語

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展國家有關(guān)建筑節(jié)能政策的出臺和完善以及我國人民生活水平提高后對住宅要求的提高也為鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的發(fā)展和應(yīng)用提供了非常廣闊的前景同時也使我國鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。管理是一項系統(tǒng)工程,質(zhì)量管理又能帶來其他方面,尤其是生產(chǎn)方式的改善,隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的成熟, 精益生產(chǎn)等現(xiàn)代先進(jìn)的生產(chǎn)方式在我們的鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)應(yīng)用將成為必然趨勢, 我們應(yīng)該用我們積極行動做好前期準(zhǔn)備工作, 抓住機(jī)遇,實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的改變。另外,在我們的管理實踐中,加強(qiáng)對質(zhì)量成本的記錄和核算工作,以便及時發(fā)現(xiàn)問題,對質(zhì)量管理工作做出調(diào)整和改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)