時間：2022-07-06 08:19:11
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在校企合作體制下，高職院校和企業之間能不能實現高效合作，通過合作辦學從而達到為教育教學的提升服務；高職院校中層領導干部在工作任務和崗位職責有所加重的情況下，能否起到“中流砥柱”作用，貫徹落實相關體制，實現高職院校與企業間的對接至關重要。相應而來的對高職院校中層領導干部的考核評價機制也應做出調整，在校企合作體制下執行一種更為有效的考核評價機制。
一、校企合作體制與高職院校中層領導干部工作職能對接
（一）校企合作體制
校企合作體制是校企合作的組織架構和運行制度。校企合作體制的形式主要有以下四種：一是通過建立校企合作理事會及相應組織體系，以制度創新和組織創新構建校企合作體制機制框架，如職教集團。二是創新“產學研”結合組織模式，通過契約形式建立一種長效穩定的利益共同體，如大學科技園。三是以資源鏈方式實現組織功能，組織化運作與市場化運作互為補充，探索定單培養、培訓連鎖超市、教學工廠等組織載體模式。四是行業主導。中小企業居多的行業，單個企業不具備單獨與學校合作的條件時，由行業部門或行業組織出面牽頭搭建校企合作平臺，可進行合作研發、信息交流和疑難咨詢、人才培訓、委托開發、共同組織重大項目的招標和重大技術的引進以及技術轉讓。校企合作體制下，企業和學校的分工和起到作用如下表：
（二）校企合作體制下高職院校中層領導干部工作職能的對接
高職院校中層領導干部根據崗位設置一般分為七類：校機關黨群部門、校機關行政部門、教學行政工作、保障部門（如后勤、離退休工作處等）、教輔部門（如電教中心、圖書館等）、附屬單位（如附屬學校、學報編輯部門校企等），每一類再分正職、副職等。
在校企合作體制下，高職院校中層領導干部應該適應體制變化，在原有崗位工作職責基礎上，增加校企合作這一崗位職責，成為貫徹執行校企合作體制的中堅力量，這樣才能真正的實現校企合作。
二、傳統高職院校中層領導干部考核評價機制
機制是指有機體的構造、功能和相互關系，重在事物內部各部分的機理即相互關系。傳統高職院校中層領導干部考核評價機制是以崗位分析為起點，績效考核為中心，薪酬分配為結果的考核機制，而考核方法主要是個人述職、民主測評（包括師生員工的民主測評）、領導和部門評價等定性考核評價。
測評由共性和個性評價指標構成：
共性評價指標按照“德、能、勤、績、廉”五個類別設置測評內容和評價要點。德，主要從黨性修養、理論素養、大局意識、堅持原則、道德品質等方面評價干部；能，主要從政策水平、組織協調、業務能力等方面評價干部；勤，主要從精神狀態、工作作風等方面評價干部；績，主要從履行職責成效、解決復雜問題以及基礎工作等方面評價干部；廉，主要從廉潔自律方面評價干部。
個性評價指標，立足于注重不同崗位工作的差異性，主要針對“績”方面，如高校的黨務、行政，以及具體分工細化的教學、科研、人事、學生等各崗位的職責不同，應該用不同的標準考評不同崗位的干部。實行個性評價指標考核，其前提必須核定不同崗位的工作量，對干部實行目標管理。以事業發展規劃或當年的黨政工作計劃為基礎，制定中層領導干部的工作責任目標，工作目標可以包括核心工作目標、常規工作目標、崗位工作目標、黨風廉政建設目標等。考核時，依據工作目標的完成情況對干部進行定量評價。
三、校企合作體制下高職院校中層領導干部考核評價機制設計
黨的十報告強調，要完善干部考核評價機制，促進領導干部樹立正確政績觀。這對加強高職院校中層領導干部考核評價機制建設提出了更高要求，高職院校應當進一步完善中層領導干部考核評價機制。
（一）設計原則
1.堅持傳統考核評價機制并有所改進。
仍然采取普遍考核與個性考核相結合，強化“合作”考核操作，使考核方式更加科學。
2.突出合作中心主線，使考核導向更加鮮明。
加強中層領導干部考核評價機制建設的根本價值取向，應當圍繞校企合作、促進高職教育發展這一中心，充分發揮考核評價機制的助推器作用，科學設置中層領導干部考核評價的指標體系，以品行指標塑造干部成為合作代言人，以教育發展指標引導干部成為合作發展人，以能力指標促使干部成為合作干事人，最大限度激發干部內動力、形成有效促進科學發展合力，引領干部在發展中多做打基礎、利長遠、惠民生的工作。
3.創新“合作”內容設置，使考核內容更加全面。
對機關職能部門中層領導干部的考核：主要側重于“德能勤績廉”和“校企合作”服務，應把服務對象的滿意度作為考核衡量的主要標準，主要考核其發揮職能作用，制定政策措施，加強綜合協調等情況。
對二級領導班子和領導干部個人的考核：主要側重于二級單位“校企合作”科學發展的績效與貫徹學校主要政策的執行能力。
對中層正職領導干部考核：重點考核其領導“校企合作”科學發展能力，駕馭全局的能力，抓班子帶隊伍，民主作風，道德修養和清正廉潔等情況。
對中層副職領導干部考核：重點考核其“校企合作”工作思路、工作作風、工作態度和敬業精神、執行能力、效能提升、履行崗位職責和廉潔自律等情況。
（二）中層領導干部具體崗位職責與考評內容設計
對于高校黨群和行政部門的考評內容，可以參考其是否進行了相關的法規制度建設，出臺專門制度，引導和激勵教職員工主動同企業合作，珍惜和愛護教職員工開展校企合作的熱情，對承擔技術培訓、技術研發、技術服務等校企合作工作的教職員工，在職稱評定、評優評先、物質獎勵等方面給予一定的政策傾斜。
對于教學系部及教學管理部門的考評內容，可以參考其是否在課程開發方面、雙師型培訓方面進行對接，同時在教材建設方面也應該針對企業發展方向進行相應調整。在這些方面學校進行相應的教育改革，去除傳統教育的單純書本式教育。以便在人才培養方面形成比較優勢和特色優勢，指導學校的專業建設整體發展，規劃專業設置和課程開發，研究制定專業改革和建設的有關政策，指導學校各專業開展工作。
對于人事部門的考評內容，可以參考其是否根據人才需求情況，協調校企雙方人力資源的開發與合作，構建校企互利雙贏的人力資源互動機制，制定一系列校企合作項目的績效評價體系，組織第三方對高職院校辦學質量與校企合作水平進行評估。
對于招生就業部門的考評內容，可以參考其是否同合作企業相協調，使招生就業工作有更強指向性。
對于科研部門的考評內容，可以參考其是否推動了校企培訓、咨詢、技術合作、科技研發等方面的合作機制的建立。
對于財務部門的考評內容，可以參考其是否開拓辦學資金渠道，管理資金，出臺激勵政策，吸引企業與社會各界參與辦學。
對于后勤部門的考評內容，可以參考其是否整合了行業與企業資源，協調校企雙方需求及利益，制定了實訓基地建設和管理運行等合作事務的有關政策。
對于學生工作部門的考評內容，可以參考其是否在學生的日常管理中貫徹學生學以致用，學有所用的學習目的，以及在企業中實現自身價值的理念。對在企業合作實習中的學生表現進行相應評估，制定獎懲措施。
（三）考評方法設計
改進和完善領導班子和領導干部考核評價體系，科學設計考核指標，把經濟增長指標同人文、資源、環境、社會發展和人民幸福指數有機結合起來。要擴大和延伸考核范圍，注重了解上級、平級、下級特別是服務對象對考核對象的評價，強化對干部處理重大工作、突發事件的動態考察。建立廣泛的信息搜集機制和動態的社會評價機制，建立重大項目、重要工作跟蹤管理制度，完善民意調查制度，多方位構建了解干部的信息渠道。
二．深入群眾，在“三重”實行考察干部透明化
為進一步提高選人用人公信度，可以實行識別干部堅持德才兼備、注重實績、群眾公認的原則，并實行對考察程序和重要情況記實制度。同時，堅持擴大民主推薦范圍，注重聽取不同層面領導干部和群眾的意見，擴大群眾的參與面，保障群眾的知情權、參與權、選擇權和監督權，切實提高選人用人的透明度。通過全程監督，使在重點工程、重要工作、重大突發事件中考察識別干部工作更加民主、公開、公正、透明。
三．建立“三重”工作考察體系
圍繞重大工作部署，研究制定在重點工程、重要工作、重大突發事件中考察識別、培養鍛煉和考核評價干部的有效機制。堅持品行為本、責任為重、務實為要、廉潔為貴，用靠得住的干部、敢負責的干部、肯實干的干部、口碑好的干部、嚴以律已的干部和敢抓敢管、敢作敢為、敢闖敢試的干部，營造干事創業的良好氛圍。
四．政府創新“六敢”干部選任機制
按照中央“堅持責任為重、用敢負責的干部”的要求，各市級政府應該大力起用為人民利益而敢抓敢管、敢作敢為、敢闖敢試的“六敢”干部。
積極創新選人用人辦法，健全選人用人機制，為大力培養選拔起用“六敢”干部提供了制度保證。進一步規范干部任用初始提名辦法，探索建立重要領導崗位的干部任用初始提名情況和推薦測評結果在領導班子內部公開制度，著力提高“六敢”干部選拔任用的公信度。探索建立黨政機關從基層、生產一線選拔干部和選派黨政機關年輕干部到基層任職鍛煉制度，為“六敢”干部打造了一條培養選拔鏈。探索建立在重點工程、重要工作、重大突發事件中考察識別干部、培養鍛煉干部、考核評價干部機制，對培養鍛煉、科學識別、客觀評價“六敢”干部作了明確要求。
政治路線確定以后,干部就是決定的因素。墾區上下建設現代化大農業,推動城鄉一體跨越發展,關鍵在于各級領導班子和領導干部。尤其在制約發展的問題較多、矛盾突出的地方,領導干部的作用更為突出。在總局黨委突出“抓城、強工、帶農”統籌方針指導下,八五八農場黨委堅持用科學發展觀統領黨的干部工作,從干部教育培訓、選拔任用、考核評價和監督管理等方面強力推進干部工作科學化,以干部工作科學化保障農場經濟社會跨越發展。
一、推進干部教育培訓工作科學化
推進干部教育培訓工作科學化,不斷提高各級干部領導科學發展的能力,是深入貫徹落實科學發展觀的必然要求,也是加強黨的執政能力建設的基礎性工程。農場黨委把干部教育培訓工作擺在干部隊伍建設的突出位置,以多種方式集中培訓各級各類干部,努力推進干部教育培訓工作的科學化。近年來,農場黨委強化學習型組織建設,把政治學習改造主觀世界與增強工作能力相結合、理論與實踐相結合、擴大培訓規模與改進培訓方式相結合,在推動干部教育培訓科學化方面取得了一定的進展,有效地促進了干部思想觀念的轉變、知識結構的改善和能力素質的提高。為進一步推進干部教育培訓工作科學化,在深入學習實踐科學發展觀活動中,農場黨委著重進行了四個方面的探索。一是注重把握理想信念、黨性教育的時代特征。明確新的時代條件下黨性修養的內涵和要求,教育廣大干部深入學習中國特色社會主義理論體系,堅持走中國特色社會主義道路。二是創新教育培訓的內容和方法。根據不同層次、不同崗位、不同行業干部的知識結構和實際需求,倡導圍繞墾區建設現代化大農業和“抓城、強工、帶農”城鄉一體跨越發展方針,進行專題調研、研討和學習,以增強教育培訓的針對性和實效性,培養一大批政治堅定、能力突出、作風過硬、群眾信任、善于領導科學發展的優秀干部,培養一批熟悉社會建設和管理的優秀干部,以此推進墾區現代化大農業建設。三是創新教育培訓的體制機制。整合教育培訓資源,引進競爭機制,提升教育培訓水平。抓住農墾總局、分局黨校的干部培訓主陣地作用,選派優秀干部到各級黨校學習。精心組織各類各期干部培訓班,聘請各高校專家教授授課。選派優秀干部到著名高校脫產學習、到沿海發達地區學習考察、掛職鍛煉等方式提高各級干部領導科學發展的能力和水平。四是突出實踐特色。定期安排機關和生產一線干部進行工作大交流,安排干部到生產一線、艱苦地區和復雜崗位鍛煉,讓他們在應對復雜局面、處理疑難問題和突出的矛盾中接受教育、提升能力。
二、推進干部選拔任用工作科學化
堅持民主、公開、競爭、擇優,形成干部選拔任用科學機制,是黨的十七大提出的要求。干部選拔任用工作的科學化,關鍵是選拔任用制度工作的科學化,以科學制度保證把人選準選好。農場黨委圍繞貫徹落實《黨政領導干部選拔任用工作條例》,建立健全干部選拔任用制度,努力推進干部選拔任用工作的科學化。
近年來,八五八農場黨委堅持正確用人導向,按照德才兼備、注重實績、群眾公認原則,不斷完善民主推薦、考察、醞釀、討論決定等環節。同時,建立和完善后備干部隊伍建設,全面推行中層干部競爭上崗制度,實行黨委會討論干部票決制。這些措施有力地推進了干部選拔任用工作的科學化。一是擴大民主,改進和完善干部選拔任用的啟動程序。首先,改進干部選拔任用提名方式,擴大提名范圍,落實群眾的參與權,實現提名環節的公開化、規范化,落實群眾的知情權、監督權,倡導競爭性提名,落實群眾的選擇權。變以往的“暗箱操作”為“陽光作業”,變少數人“相馬”為廣大群眾“相馬”。其次,擴大推薦環節的民主,擴大群眾的參與程度,注重社會公論、搞好民意調查。再次,改進民主推薦方式,在組織民主推薦的基礎上,鼓勵以個人名義對表現確實優秀的干部進行署名推薦,按照“誰推薦誰負責”的原則,建立干部推薦責任制,增強推薦人的責任感、使命感。二是知人善任,提高領導干部識人用人的本領。密切聯系群眾,注重調查研究,善于發現那些埋頭做事、作風扎實、群眾信賴、清正廉潔的干部,做到因事設崗、以崗選人,人盡其才。能不能選好人用能人,是執政能力高低的體現,選任人民滿意的干部是干部選拔工作的生命線,因此堅決區分和遠離不講黨性、不重品行、為了個人私利和仕途升遷撈資本、做虛功、拉關系、搞奉迎、弄虛作假,把心思和精力都用在“造勢”和“謀官”上的人。三是樹立導向,形成尊重老實人的良好氛圍。
三、推進干部考核評價工作科學化
干部考核評價既是干部選拔任用工作的基礎,又對引導干部樹立正確政績觀有導向作用。八五八農場把完善干部考核評價體系作為推進干部工作科學化的重要手段,不斷提高考核結果的真實性和準確性,努力推進干部考核評價工作的科學化。
近年來,為解決對干部了解不深不透、考察失真失實等問題,農場努力在考核的廣度和深度上下工夫,運用新的綜合考核評價辦法,發揮紀檢、宣傳、審計、計劃財務、政研等部門的作用,拓寬評價依據,提高了干部考核評價工作的科學性。但也應看到,在干部考核評價工作中還存在個別考核指標設計沒能完全體現部門職能、崗位性質、發展階段、基礎情況、行業特點等差異,一些考核程序相對煩瑣,先進的信息技術手段運用不夠等問題。為進一步推進干部考核評價工作科學化,在深入學習實踐科學發展觀過程中,農場不斷完善干部考核評價指標體系,按照分類合理、程序嚴密、簡便易行的原則,進一步提高考核評價指標的科學性、程序的可操作性;建立健全領導班子和領導干部日常考核評價體系,將集中考核與日常考核、事后考核與過程考核、政績考核與德才考核相結合,以便對干部做出更全面準確的評價;加大考核結果的使用力度,綜合運用組織調整、誡勉談話、紀律懲處等多種手段,選拔使用腳踏實地、埋頭苦干的干部,懲戒急功近利、作風漂浮、弄虛作假的干部,引導干部真正把心思用在推動科學發展上。
一、設立多元考核主體，確保考核的公正、公開、透明
針對上級組織、人事部門作為單一政績考核主體產生的封閉式的“官考官”的考核機制，應該設立多元考核主體，破除黨政領導干部政績考核中的執行者虛位困局，實行上級組織、民眾和中介機構這三個考核主體對黨政領導干部政績進行考核。上級組織在考核政績的過程中，要使用科學合理的考核評價方法，要將靜態考核和動態考核相結合。靜態考核主要是指年終考核，這種考核無法反映黨政領導干部在創造政績過程中的努力程度。動態考核是指跟蹤式和階段式的考核，這種考核方法雖然實行起來存在一定的難度，但可以彌補年終考核的不足。靜態考核和動態考核的統一，可以更加全面、合理、公平地反映出黨政領導干部所創造的政績。
上級組織不是評價黨政領導干部政績的唯一權威，應該在自身考核的基礎上，充分尊重民眾參政、議政的意愿和權利，為民眾提供考核黨政領導干部政績的機會和條件。人民群眾與上級組織、廣大干部對被考核對象關注的側重點不同，他們與被考核的領導干部之間往往很少存在私利糾葛、派系紐帶、情感傾向等錯綜復雜的關系，而更加關心的是自己的生活水平有沒有提高、收入有沒有增加、就業選擇是否寬泛、社會治安是否良好、住房上學看病是否有所保障等問題。如果這些方面能夠令群眾滿意，那么他們對創造這些隱性政績的黨政領導干部的評價就會高。相反，那些嚴重，不注重深入基層掌握真實情況，工作缺乏科學依據，作風飄忽浮夸，不能勇于開創工作新局面的干部，自然就不會被認可。將民眾納入政績考核的主體，可以有效地遏制、弄虛作假。
將中介機構作為黨政領導干部政績考核的主體之一，是指中介機構秉承公正、公平、嚴謹、專業的宗旨，使用一系列科學、有效的考核方法，對黨政領導干部的政績進行認真、規范的審查和檢測。比如專業的審計人員通過標準化的審計方法對下級官員做的匯報、報表等進行嚴格的審核等。中介機構與政績的創造者沒有直接的利益關系，因此，與上級組織和民眾兩個考核主體比較而言，身份更加簡單，方法更加科學，態度更加端正，考核結果也更具有可信性。
二、健全考核內容，完善全面的考核評價指標體系
考核評價標準是黨政領導干部考核評價體系的核心。考核內容和評價標準對整個政績考核工作至關重要。應當圍繞經濟發展這一中心，按照科學合理、客觀公正、權責統一的原則設置考核內容和標準，使之綜合反映經濟社會和人與自然的全面發展情況，考核評價指標體系應包括經濟建設、社會發展、精神文明建設等多個方面的內容。
經濟建設包括：經濟發展速度和質量、人均經濟水平、城鄉居民生活水平等方面。經濟發展速度應該和發展質量、人均經濟水平、城鄉居民生活水平成正比關系。社會發展包括：人口素質和計劃生育狀況、社會穩定和治安狀況、環境保護和生態環境。精神文明建設主要包括公民道德水平、思想政治覺悟兩個方面。政績考核時，應該將公民道德水平和思想政治覺悟作為考核的標準之一。
健全和完善黨政領導干部政績考核評價指標體系，既要根據區域特點建立具有地方特色的標準，更要將考核評價指標體系統一化、規范化。將二者有機結合，在統一規范的政績考核體系中，賦予不同地區政績評價指標不同的權重結構和工作側重點，區別對待不同地區、不同崗位、不同經濟發展水平和客觀條件下的政績，確保考核的全面性和準確性。
三、建立政績成本的科學分析機制
對政績成本進行分析，是指不僅要看取得的政績，而且要看創造政績的目的和為誰創造政績，并對為取得政績所付出的投入和代價進行計量和對比，切實避免不必要的浪費和不計成本的重復建設、資源浪費和環境破壞。第一是政績的經濟成本。政績的經濟成本應該和取得的政績成反比例關系，這樣才能促使黨政領導干部在創造政績時，減少經濟成本的付出，避免鋪張浪費，遏制一些黨政領導干部不計當地的經濟狀況和人民的經濟承受能力，片面追求工程的浩大，嚴重損害當地經濟的長遠發展和人民生活水平提高的行為。
第二是社會成本。看待所取得的政績，不但要看它所付出的經濟成本，還要看它能帶來多大的經濟和社會效益。如果經濟或者社會效益小，即使花費的不多，成本也是巨大的。這里我們應該遵循效益優先原則，通過效益看成本。那些不能發揮較大效益的工程和項目應該被否決掉。
第三是資源和環境成本。構建社會主義和諧社會要處理好人與社會、自然的關系，只有將資源和環境納入政績成本分析中，才能促使黨政領導干部對資源和環境負責，才能實現經濟、社會的健康、和諧、可持續發展。
第四是民生成本。有些黨政領導干部完全忽視人民的生活狀況、社會治安狀況、下崗人員的再就業狀況、老年人社會保障狀況等，因為這些民生問題完全可以隱藏在經濟繁榮的背后，有限的資金和資源都被優先用于可以明顯體現政績的工程。將民生成本引入政績成本的分析之中，可以提高黨政領導干部對民生問題的關注度，有助于人民生活水平的提高和社會的整體進步。
近年來，圍繞建立體現科學發展觀要求的考核評價體系，成都市結合市級部門領導班子和干部隊伍建設的特點，積極探索新方法、提出新舉措、完善新機制，不斷加強和改進干部考察評價工作。取得了較顯著的成效。
改變以往“不提拔不考察、不換屆不考核”的狀況。把日常考察作為基礎性工作來抓。在總結多年實踐經驗的基礎上，出臺了《成都市黨政干部日常考察工作暫行辦法》，把年度考核、隨機考察、專項督查、巡視考察等9項辦法作為“規定動作”，在平時的工作中加以認真落實。在推行日常考察的過程中，采取“以事代人”的考察方式，注重在市委、市政府的重大決策、重要部署和重大活動中培養、考察和識別干部。同時，注重不斷改進傳統考核方式，比如，對市級部門領導班子和領導干部實行隨機考察，隨機確定考察對象、考察方式和考察時間，把考察工作由任前、定期的靜態考察，轉向經常與定期相結合的動態考察。
以切實有效的措施擴大民主。把知情權、參與權、選擇權和監督權交給群眾。一是擴大民主測評、民主推薦、個別談話的參與面，對于不同人數范圍內的部門，作不同的規定。二是進一步改進填表方式。對民主推薦、民主測評，明確規定可以在會場上填寫，也可以帶回辦公室填寫，填完以后再投票，使干部群眾可以充分發表意見，保證了干部群眾在干部工作中的民利。三是大力推行“兩推一述”。明確規定民主推薦中的得票必須過半才能作為考察對象。如果首次推薦不能過半，實行“兩推一述”，即根據第一次會議投票推薦的情況。按適當多于擬任職人數的原則，確定第二輪推薦的陳述人：陳述人在第一次推薦范圍內，陳述個人情況和履職打算后，進行第二輪投票推薦，再根據第二輪推薦情況確定考察對象人選。
把綜合分析作為考核評價的重要環節來抓，保證考核評價工作質量。重視各種考核評價資源的充分整合，綜合分析行風評議、投資軟環境調查、及處理等情況，拓寬了解領導班子和領導干部現實表現的渠道。不定期召開干部監督工作聯席會議，紀檢監察、等有關部門就日常掌握的領導班子和領導干部情況進行交流溝通，共同研究，提出意見和建議。大力推行“差額考察”，明確要求，對新提拔進黨政領導班子的人選，原則上必須有差額人選，在比較中綜合分析干部個體的特質，為“把合適的人選放到合適的崗位”提供依據。堅持把事后集體研究作為必經環節．個別談話結束后，要求所有參加考察的人員，結合日常考察情況和民主測評線性分析結果，對考察對象進行“集體會診”。
考核評價的目的在于運用，把考用結合作為考核評價工作的根本保證。一方面，根據日常考察情況果斷調整那些平庸無為、執行不力、規避責任、紀律意識淡漠等工作“不在狀態”的干部，先后有18名工作“不在狀態”的干部被免職，發揮了“能下”機制的懲誡和導向功能；另一方面。根據年度考核結果嚴格執行獎懲標準，即對在年度考核中認定為不稱職的．不發給一次性年終獎金，予以降職或引咎辭職；連續兩年被確定為不稱職的，按有關規定予以免職、責令辭職或辭退。
關鍵詞：勘察設計 人力資源 中層干部 績效考核
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A
一、國有勘察設計行業中層干部績效考核的重要性
隨著事業單位體制改革的逐步推進，國有勘察設計單位轉制成為自主經營、自負盈虧的現代企業，并建立了日趨完善的現代企業管理制度，勘察設計企業參與到日益激烈的市場競爭中面臨著重大的機遇和挑戰。與一般的企業不同，勘察設計企業的產品是無形的技術和智力成果，因此人力資源是企業最高貴的核心資源，無論是服務的競爭、產品的競爭還是技術的競爭，最終都體現為人才之間的競爭，因此勘察設計企業必須大力提高和發揮人力資源的價值，才能形成核心競爭力。
國有勘察設計企業中層干部是企業管理制度的制定者和執行者，是企業聯系領導和職工群眾的紐帶，對勘察設計企業的生產經營、技術研發和日常管理等起著重要作用。從某種程度上講，中層干部的知識水平、工作能力和職業道德直接關乎到勘察設計企業的管理水平和工作效率，關乎到企業的榮辱盛衰。當前，勘察設計企業普遍十分重視人力資源的價值，也加強了對人力資源的績效管理，但有時候往往忽略了企業中最寶貴、最重要的成員――中層干部。企業對中部干部的績效管理存在諸多缺陷，在一定程度上制約了中層干部的工作積極性和主動性。因此如何構建一套科學、合理的中層干部績效考核體系，是國有勘察設計企業人力資源管理工作的重中之重。
二、國有勘察設計企業中層干部績效考核存在的主要問題
（一）思想認識上存在偏差
部分中層干部對績效考核的重要性認識不足，片面的認為績效管理就是對自己的束縛和監督，對自己的工作績效并沒有提升作用。因此他們在思想意識上存在一定的反感情緒，在績效考核工作中存在被動應付現象。
（二）績效考核的內容缺乏針對性
長期以來，國有勘察設計企業按照上級部門的要求，從“德、能、勤、績、廉”等幾個方面對中層干部進行打分評價。企業轉軌改制以來，勘察設計企業大多依然沿襲著這一考核方法。然而，這種傳統考核方法主要是定性評價，缺少定量分析，內容空泛、流于形式，很難科學、準確的反映出中層干部的工作能力和表現。
（三）考核主體不明確
一直以來，對中層管理干部的考核主要由人力資源部門負責，由于存在部門以及私人之間的利益關系糾葛，致使評價人員不能公平、公正地打分，要么出于不得罪人的心理，給所有中層干部打基本相同的分數；要么從個人情緒的角度出發，人為的降低和拔高分數。另外，部分考核人員限于個人素質和能力水平，不能準確的評價中層干部的績效，導致績效考核的作用大打折扣。
（四）考核結果缺乏反饋
企業中層干部績效考核的目的是為了幫助被考核者正確認識自己的工作表現和不足之處，幫助其提高業務能力和工作效率，幫助企業提高經營效益。但很多情況下，沒有及時與被考核者進行溝通，導致績效考核流于形式，不能起到提高被考核人工作能力的目的。而且在薪酬{整和職務調整時，也沒有充分參考績效考核的結果，這也是很多國有勘察設計企業中層干部詬病績效考核的原因之一。
三、國有勘察設計企業中層干部績效考核的實施
（一）明確考核的原則
國有勘察設計企業中層干部績效考核評價工作應遵循以下基本原則。
一是客觀、公正、實事求是。績效考核不僅事關中層干部本身，也關乎到整個企業的切身利益。因此，勘察設計企業要本著客觀、公正和實事求是的原則，在充分征求中層干部和普通員工意見的基礎上，出臺中層干部績效考核辦法，制定出客觀的考核標準、指標、程序、方法等，并向全企業進行說明。考核的結果要及時反饋給中層干部，并建立績效申訴機制，對公開的考核做出補充。
二是內容全面、重點突出、操作簡便。績效考核評價是一個系統工程，要求內容全面、突出重點，并且操作簡便。考核過程中盡可能降低主觀因素，盡量選用可以量化考核的指標，避免由于趨中傾向、親近性、以偏概全等帶來的誤差，這樣才會被考核者所接受。
三是考核結果與聘用獎懲相結合。考核評價結果要與中層干部的薪酬獎金和職務晉升聯系起來，起到獎勵和懲罰的目的，提高績效考核的有效性。
（二）建立考核組織
一是設置考核的組織機構。為了保證中層干部績效考核的制度化和規范化，需要國有勘察設計企業設置相應的績效考核管理機構，即成立中層干部考核領導小組，負責整個中層干部考核工作的開展，明確考核工作的組織與分工，具體工作由人力資源部門牽頭組織各職能部門制定考核辦法和反饋考核結果。
二明確考核的方式和程序。國有勘察設計企業中層干部考核以定量考核與定性考核相結合，考核程序按照個人述職、民主測評、中層干部相互測評、企業領導評分及綜合評價等方式進行。考核主體應多元化，包括上級領導、各關聯部門負責人和部門員工等。由于這些群體與中層干部的接觸比較多，對中層干部的工作態度、工作能力和工作成績比較熟悉，因而可以做出比較專業和客觀的評價。但由于不同的中層干部負責的具體工作領域不同，分管領導也不相同。為了達到客觀公正評價的目的，根據企業中層干部崗位職責的不同，制定統一的評價尺度和標準，不同分管領導對其分管部門中層干部評分的差異，還應將采取領導集體把關的辦法。
（三）明確考核內容和標準
一是考核對象及內容。結合國有勘察設計企業中層干部的設置，筆者將企業中層干部歸類為副總工、職能部門和生產部門中層干部三類。
對副總工程師的考核，主要圍繞企業生產經營開展工作、完成各項責任制目標以及在人才培養、生產科研組織管理中協調能力和執行能力等情況。
對職能部門中層干部的考核，主要圍繞企業生產經營為中心發揮職能作用、服務基層和推進管理創新的情況，完成各項責任制目標（績效、安全、財務等）。
對生產部門中層干部的考核，主要圍繞企業總體發展戰略及年度生產經營目標在本部門的貫徹實施情況，完成各項責任制目標（效益、質量、安全等）方面的情況。
二是考核標準。與一般的企業不同，國有勘察設計企業屬于知識性和技術性較強的企業。中層干部的工作具有一定的復雜性和不確定性，僅僅以結果導向進行考核，將會打擊中層干部的工作積極性，產生心理失衡問題，績效考核的作用也就大打折扣。因此勘察設計企業要建立有針對性的績效考核體系，明確考核標準，筆者認為中層干部考核應以定量考核與定性考核相結合，考核標準采用百分制，考核評價等次設置為優秀、稱職、基本稱職、不稱職，最大限度地反映中層干部的工作業績和表現。
（四）考核結果反饋與運用機制
國有勘察設計企業中層干部考核結果的反饋與運用是績效考核的最后一個環節，也是關鍵的一個環節。即便考核指標制定的再合理、制度再規范、程序再嚴謹，考核結果再公正，如果沒有充分利用績效考核結果，就達不到績效考核的目的。
一是考核結果反饋。績效考核工作結束后，要通過企業內網或部門通知的形式進行，對于績效考核成績不理想的中層干部，企業要幫助其查找問題，及時整改。同時建立結果申訴機制，中層干部對考核結果存在異議的，可以向考核領導小組提交自己的看法，如果申訴情況屬實，則應立即修改績效考核結果，并查找問題，從制度上修改和完善績效考核體系。
二是考核結果運用。建立以績效考核為導向的企業獎懲分配機制，將考核評價結果作為中層干部選拔任用、培養教育、管理監督、激勵約束的重要依據。一方面設立中層干部綜合性獎勵。綜合考核獎不僅與個人業績考核相掛鉤，而且應與部門業績考核相掛鉤。另一方面確定考核評價等級。被評定為優秀等次的中層干部，將給予表揚肯定，特別優秀的中層干部應優先提拔或重用；被評定為稱職等次的，應肯定成績，指出差距，明確努力方向；被評定為基本稱職等次的，將進行問責和誡勉談話，責令制定整改措施，限期整改；被評定為不稱職等次的中層干部，將進行組織調整或按規定免去（解聘）現任職務。
總之，中層干部是國有勘察設計企業發展的中堅力量，績效考核是將企業人才優勢轉為管理優勢和技術優勢的重要手段，關乎到企業的L遠發展。這就需要國有勘察設計企業提高對中層干部績效考核的認識，在充分借鑒國內外績效考核經驗和立足企業實際的基礎上，建立健全中層干部考核評價機制，全面提高企業管理效率和效益，促進企業持續健康發展。
參考文獻：
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[摘要]黨風廉政建設責任制考核評價工作已開展多年，在整個黨風廉政建設系統中具有“把關”“問責”等重要作用，是保持反腐倡廉工作自省、自檢、自改的重要保障，對于全面推進黨風廉政建設必不可少。健全完善黨風廉政建設責任制考核評價制度、構建科學的考核評價實施模式，實現考評過程科學、高效，考評結果公開、透明，對于樹立企業正氣，激發正能量，努力構建“三化三有”（企業化、責任化、業務化，預防有方、監督有效、懲治有力）特色懲防體系，服務和保障“一強三優”現代公司建設具有重要意義。
[
關鍵詞 ]廉政建設；考核評價；制度建設
一、黨風廉政建設責任制考核的現狀分析
在黨風廉政建設工作的各個環節中，不僅僅包括前期的責任分解、中期的責任落實和后期的責任追究，還包括后置的考核評價，考核評價在整個黨風廉政建設系統中具有“把關”“問責”等重要作用。目前，公司系統黨風廉政建設責任制的檢查考核具有以下特點：
一是考核周期明確。二是考核內容明確。三是考核程序嚴謹。四是考核方式多樣。五是考核辦法合理。六是考核結果運用得當。雖然經過多年的探索發展，但責任制落實并不能滿足當前工作的需要，在實際操作與運用中還存在一些問題，主要表現在：一是重年終考核，輕日常監督與管理；二是年終考核方式不夠科學規范；三是考核評價實施過程及結果確定的合理性有待加強。這些問題在一定程度上造成了考核評價工作“走過場”，被考評單位和個人參與熱情不高，以及利用廉政評價這一路徑檢驗反思工作的主動性不強等問題的出現。因此，創新黨風廉政建設責任制考核和廉政評價機制，建立科學統一的考核評價指標體系和考核評價方法，就成為當前公司系統黨風廉政建設責任制考核和廉政評價領域研究的重要問題。
二、構建科學的黨風廉政建設責任制考核評價體系
（一）黨風廉政建設責任制考核評價體系的構建思路
1、統籌兼顧，突出考核評價指標的科學性和全面性 妥善解決考核評價工作針對性不強、指標權重偏差等問題。一方面，妥善解決考核評價指標的量化問題。另一方面，科學設置考評指標。一是設置逆向考評指標。在精選正向考評指標的同時，針對不同時期群眾最不滿意的現象、中央明令禁止的行為、領導干部作風方面存在的突出問題有重點地設置若干逆向考評指標進行扣分，從中發現每個被考評對象存在的具體問題。二是設置個性考評指標。區別領導干部的崗位職責和工作目標，設置一些能夠體現崗位特點的考評指標，檢驗其落實情況。三是設置“兩極”考評指標。讓考評主體寫出責任制執行“最好者”和“最差者”，從中發現典型，抓兩頭帶中間。
2、注重實效，強化日常監督管理工作效用 日常監督管理與年度目標考核是黨風廉政建設工作中相互關聯的兩個重要環節，單一重視哪一方面，都不能最大程度地發揮其功用，達到促進黨風廉政建設工作深入開展的效果。因此，在實際工作中，要注意加強日常監督管理與年度目標考核工作的相互協作，達到日常監督為考核評價提供準確信息、考核評價為日常監督提供需注意的重點問題的效果。嘗試創建黨風廉政建設網上考評系統，實行責任制工作網上考評、公開排名、過程督查，減少年底扎堆考核的壓力，改變以往考核時間跨度大、方式單一、效果滯后等問題，有效促進責任制工作的日常落實并貫穿全年。
3、科學實施，確保考核評價結果的客觀性和準確性 考核評價的實施是否科學，直接關系到考核評價結果是否客觀準確。因此，在實施過程必須設計符合考評原則要的考核程序。年初，將落實黨風廉政建設責任制工作任務進行細化分解，量化分值輸入考評系統，各個被考評單位按照任務表要求，在相應時限內將落實責任制工作的有關圖片和文字等資料通過考評系統報送，再進行審核。審核通過的，系統自動計分，并將各單位得分情況實時排名；審核不通過的，向報送單位反饋，要求其重新報送或該項不予計分。年底，將各單位黨風廉政建設群眾測評結果與考評系統得分進行綜合，再考慮“一票否決”事項、巡察發現的問題等因素，可得出各單位全年落實黨風廉政建設責任制的最終考評結果。
（二）黨風廉政建設責任制考核評價的制度體系
考評制度是否嚴謹，是黨風廉政建設責任制考核工作能否開展好的重要保障。制定嚴謹的黨風廉政建設責任制考核評價制度，明確考評方式、考評標準和考核指標體系構建等重要內容。主要有以下三點；明確動靜結合的考核評價方式；明確統一的考核評價標準；明確考核評價結果的公開和運用等方面內容。
（三）黨風廉政建設責任制考核評價的指標體系
考核評價指標體系是考核評價的核心內容，它將提供考核評價的標準，是考評結果量化的基礎，因此，構建科學的指標體系是考核評價工作是否科學有效的關鍵。考評指標的構建必須堅持主觀指標與客觀指標相結合，投入指標、過程指標與產出指標相結合，肯定性指標與否定性指標相結合，絕對指標與相對指標相結合的原則。依據這些原則，黨風廉政建設責任制考核評價指標體系要包括目標任務評價指標和民主測評指標。
（四）科學實施考核評價
1、考評準備
（1）制定考核評價工作方案 考核評價工作方案要包括考核評價實施機構組成（人員及分組情況）、考核對象名單及分類、考核方法、考核內容、考核程序、考核結果賦分比重及計算方式、考核結果如何公開與運用及其他需要明確的內容。考評方案由考核評價實施機構制定，供考核評價領導小組和審核工作組使用。同時根據考評方案擬定考核評價通知，印發至被考評單位。
（2）組成考核評價審核工作組 為了保障考核評分的公開公正，考評系統審核工作組除明確專人負責外，還抽調部分被考核單位紀檢專責參與審核評分。定期對各單位報送資料與實際工作開展情況進行抽查核實，并邀請監督員參與監督。
（3）考評預告 將各單位報送的具體工作情況在系統內被考核單位之間公開，便于互相學習和監督。同時，公布相關的考評時間、考評方式、內容、舉報電話等有關信息。
2、考評實施
（1）評價主體：包括領導干部、普通黨員和員工代表。（2）評價方法：利用網上考核評價系統和網上測評平臺進行。（3）實施機構：公司各級紀檢組（紀委）。
3、考評結果的確定、反饋及歸檔
（1）考評工作小組評價 綜合分析后提出對領導班子和領導干部考評的初步評價等次。
（2）反饋考評結果 公司紀檢組及時向被考核單位的領導班子和領導干部反饋考核評價結果，結果反饋可以通過書面或面談形式進行。
（3）歸檔考核評價工作資料 考核評價工作全部結束后，審核工作組將有關資料按要求整理，交公司紀檢組統一歸檔，作為復查和考評結果運用依據。
（五）考評結果的運用
考評結果能否被科學合理地使用，關系到考核評價本身的意義和價值。考核結果的使用應是考核工作的歸宿和落腳點。
1、實行考評結果“一票否決”制 對年度黨風廉政建設責任制考核和廉政評價為“不合格”的，實行“一票否決”。
2、公開考評結果 公司系統各級黨組（黨委）應將年度黨風廉政建設責任制檢查考核結果進行通報。
準確識人，是選準用好干部的前提和關鍵。識人不準，必然導致用人失誤。實事求是地說，當前的干部考核工作還存在許多問題，主要是發揚民主不夠，缺少科學健全的考評體系，考核方法陳舊單一，特別是缺少定量考評，還不能全面真實客觀地評價干部。這就無法完全做到知人善任、選賢任能，嚴重制約了選人用人的質量和水平。為此，必須在改進干部考核工作、構建科學完善的干部考核機制上下功夫。根據近年來的探索研究，筆者認為，構建這一機制，應著重破解五個方面的問題：
一是解決“由誰考”的問題。即應進一步明確干部考核評價的主體，這是完善干部考核機制的首要問題。對此，《干部任用條例》中已作出規定，當前關鍵是要在進一步擴大民主上下功夫。應著眼于探索打破“官推官、官評官、官議官”的局限，科學確定評價主體，可將與考核對象有較強知情度和關聯度的上級、同級、下級、基層干部群眾和其他關聯群體，列入參考參評范圍，這樣有利于切實落實群眾的知情權、參與權、選擇權和監督權，在干部考核中更充分地體現群眾路線。
二是解決“考什么”的問題。即應進一步細化干部考核內容，這是完善干部考核機制的重要方面。須以科學發展觀和正確政績觀為指導，對德、能、勤、績、廉等考核內容進行細化、量化，研究制定黨政領導班子和領導干部考核評價標準體系。目前，我們省正在針對縣市黨政領導班子建設的實際，抓緊研究制訂這方面的制度，力求通過試點和試驗形成規范的制度文本。
三是解決“怎么考”的問題。核心是創新和完善考核方式方法問題，這是完善干部考核機制的關鍵環節。要以發揚民主為方向，除堅持已有的民主測評和個別談話方法外，還應積極探索實行民意問卷調查、隨機訪談、資料查詢、管理服務對象評議、知情人暗訪等方法，特別是把定性評估與定量評價結合起來，突出量化考核，對各項考評內容采取分層賦權、綜合考評、單項劃檔、檔次賦分、百分核算的方法進行考核，努力做到精準評價、正確識人。
關鍵詞：通信企業 績效考核
在知識經濟時代，人力資源已經成為最重要的生產要素和競爭優勢，人力資源的開發與管理對企業的生存和發展，起著舉足輕重的作用。績效考核作為人力資源管理的核心職能之一，是指為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對群體或員工個人的行為表現、勞動態度和工作業績以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善組織和員工的行為，提高組織和員工的素質，挖掘其潛力的活動過程。績效考核是一個系統過程，它主要包括：績效計劃和標準的制定、績效的溝通、績效的考核實施、績效的反饋與輔導、績效的提升與再計劃、績效考核結果的運用。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，也有利于形成高效的工作氣氛，使個人目標與組織目標相一致，并促進員工的發展。
對通信企業來說，績效考核是公司約束機制的實現形式之一。它在企業生產經營過程中的重要作用日益凸顯，已成為保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必需的一種管理行為。
一、通信企業當前在績效考核方面存在的問題
（一）對二級單位考核混亂
牽頭考核部門較多，缺乏統籌管理；考核指標體系相對復雜，有綜合評價也有重點工作，有業績考核也有專項考核；業績考核指標數量偏多，基本形成逐級膨脹的態勢。
（二）員工績效考核形同虛設
按勞分配是公認的企業員工的薪酬分配原則，準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。沒有考核，員工激勵就沒有依據。目前，通信企業對員工的績效考核形同虛設，主要體現在以下三方面：一是對員工的考核指標不明確。績效指標由各部門自行制訂，這樣績效考核就不能引導所有員工的行為趨向企業的戰略發展目標。二是考核標準不規范，缺乏量化指標，執行起來主觀性強，導致考核結果“你好我好大家都好”，忽視了對貢獻與能力的考核。三是考核結果缺乏有效應用。績效考核的不科學、欠公平，使薪酬的激勵作用不能有效發揮，造成優秀員工滿意度不高。
二、建立完善通信企業績效考核體系
加強績效考核，首先要切實提高各級領導對二級單位考核和員工考核的重視程度。要依照通信企業實際，對所有人員進行全面考核。只有依據考核結果，按照有關規定對被考核人員實施獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資等，將績效考核結果正確、有效地運用，才能促進員工對企業的信心和對績效考核的重視，使員工的行動自覺地朝績效提高的方向發展，真正發揮考核應有的作用。
其次，要建立科學的考核指標體系。應把定性考核和定量考核、貢獻考核和能力考核有機結合起來，建立起科學的考核指標體系，只有這樣才能使考核的內容和標準統一，真正把人員素質、智能和工作業績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考核的主觀影響，增加考核的客觀性，提高考核結果的準確性和科學性。
（一）優化二級單位業績考核
1.重新梳理責任部門分工職責，避免多頭考核或沒人考核現象發生。
2.結合通信企業實際情況，進一步完善預算和考核的有效結合，加強統籌協調，完善考核流程。
3.進一步優化對二級單位的業績考核指標，突出重點、關注結果，加強考核導向的建設，減少考核指標的層級及數量。
（二）建立管理干部綜合考核評價機制
高素質的管理干部能夠依靠其內在的影響力，憑借自身的威望和才智，引導和督促下屬來完成企業目標。通過對通信企業管理干部考核機制的完善，可以激發他們的領導和發展潛質，真正起到“領頭雁”的作用，使組織群體取得良好績效。對通信企業管理干部績效考核應堅持下列四條原則：
1.業績導向。注重業績是管理干部考核評價工作的重要原則。通過考核，培養管理干部樹立正確的業績觀，強化各級干部對企業可持續發展的責任意識，從而增強誠信意識和責任意識，為通信企業塑造一支“講誠信、有能力、出業績”的干部隊伍。
2.客觀公正、公開透明。通信企業要通過上下溝通和日常管理，及時了解和掌握干部的思想動態、工作作風和精神面貌，充分發揮制度監督、黨內監督、群眾監督等多渠道作用，建立干部監督和問責追究制度。
3.定量與定性評價結合。通信企業管理干部考核體系不但要有一些反映實際經營情況變化的動態業績考核指標，還要堅持德才兼備、以德為先的選人用人標準，堅持業績導向，利用多種方式大力選拔優秀人才充實管理干部隊伍。
4.要堅持年度目標責任管理。按照“完善體系，簡化程序”的思路進一步優化和完善考核激勵機制，建立任期目標責任制及考核辦法，增強年度考核、任期考核之間的綜合評價效能。
通信企業要堅持以“誠信、能力和業績”為重要內容評價干部，在綜合考核評價的基礎上做好領導班子結構調整。績效考核結果是核定管理干部績效工資標準的依據，也是年終考核時，“德、能、勤、績”指標中工作業績指標考核的依據。績效考核結果是對管理干部進行職級升降、崗位調整等的重要依據，建立管理干部中長期激勵與經營業績掛鉤的管理制度。
通信企業要進一步完善管理干部考核評價辦法，擴大評價范圍，逐步建立指標科學、程序嚴密、配套完善、簡便易行的考核評價長效機制。加強對考核評價的分析和應用，充分發揮考核評價的導向作用。通過考核，提高通信企業管理干部的經營管理、市場應變、風險防范和駕馭復雜局面的能力為重點的能力建設。督促他們不斷提高履行職責的能力，提高科學發展的能力。
（三）完善通信企業員工考核機制
績效考核是以崗位職責、工作目標、行為表現評估和能力發展計劃為載體，在一定時期內科學、動態地衡量員工工作狀態和效果。通過對所有員工工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，結合公司發展戰略和員工努力方向，才能不斷提升員工績效表現，從而提高公司整體績效水平，促進員工與公司的共同發展。完整的績效考核管理是一個閉路循環流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。年初，每位員工都需要制訂績效目標；然后由直接主管對其進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問題；在年中時做回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結果和激勵機制相掛鉤。
通信企業的員工績效考核要堅持以下原則：
1.公開性原則。管理者要向被考核者說明績效考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使日常考核工作有透明度。
2.客觀性原則。績效考核要做到以事實為依據，對被考核者的任何評價都應有事實依據，避免主觀臆斷和個人感彩。
3.開放溝通原則。在整個績效管理與考核過程中，管理者與被考核者要適時地進行溝通和交流，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并明確今后努力和改進的方向。
4.差別性原則。對不同崗位進行績效考核時，要根據不同的工作內容制訂貼切的衡量標準，考核的結果要拉開差距，不搞平均主義。
5.常規性原則。績效考核是各級管理者的日常工作職責，對下屬做出正確的考核評估是管理者重要的管理工作內容，績效考核工作必須成為常規性的管理工作。
6.發展性原則。績效考核通過約束與競爭促進個人及團隊的發展，因此，管理者和被管理者都應將提高工作績效作為首要目標。
7.團隊利益一致原則。團隊績效水平的高低直接影響團隊成員的收入水平、獎懲比例、職級晉升機會等，因此，團隊成員應充分發揚團隊精神，積極促進團隊績效水平的提高。
8.SMART原則。目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、必須和其他目標具有相關性且必須具有明確的截止期限。
員工日常績效考核的目的是為了鼓勵先進，鞭策后進，因此，績效考核的結果要與員工日常培訓、職級升降、崗位調整、末位淘汰、限期整改、獎懲等掛鉤起來，從而激勵員工的上進心，才能將績效考核真正落實到位。
績效考核不能只搞“秋后算賬”，而是一個學習、改進和控制的過程，績效考核的實質是在于通過持續的、動態的、雙向的溝通，從培養員工、尋找和發現員工的問題、幫助員工解決問題、使其發揮更大的績效、努力促進員工自身發展，從而達到真正提高組織的績效、實現企業目標。
總之，科學完善的績效考核制度可以實現組織和員工的共贏。建立科學的績效考核體系是進行科學薪酬管理的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是一個優秀企業經營管理的基礎。只有不斷完善全員績效考核體系，加強績效考核的系統化、制度化建設，才能不斷提升通信企業的績效考核工作水平。
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