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第1篇

摘要：銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)在企業(yè)的管理中占據(jù)非常重要的位置，也一直是企業(yè)管理者所普遍關(guān)切但又十分困惑的問題。文章通過分析銷售人員的基本薪酬模式、薪酬設(shè)計(jì)中存在的基本問題、薪酬設(shè)計(jì)原則、薪酬設(shè)計(jì)考慮因素及薪酬與績效考核的聯(lián)系等方面，探討了企業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)注意事項(xiàng)，探討銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：銷售人員；薪酬設(shè)計(jì)；薪酬模式

隨著市場經(jīng)濟(jì)的日趨發(fā)展與完善，企業(yè)管理者們越來越清醒地意識(shí)到，企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢不在于企業(yè)掌握多少物資資本，而在于企業(yè)能夠獲得多少人力資源，企業(yè)必須采取一切科學(xué)、合理的手段去獲得人才，尤其是企業(yè)的銷售人才。作為市場的積極參與者，銷售人員的價(jià)值越來越受到企業(yè)管理者的重視。如何最大限度地激勵(lì)銷售人員發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造優(yōu)秀的銷售業(yè)績，是目前擺在企業(yè)管理者面前的一個(gè)難題。

一套行之有效的銷售人員薪酬制度，由很多因素構(gòu)成。總的來說，銷售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)把握、專業(yè)構(gòu)建，首先需要明確應(yīng)對銷售人員實(shí)行什么樣的薪酬模式。

一、銷售人員基本薪酬模式

在現(xiàn)代的市場中，企業(yè)對銷售人員實(shí)行的基本薪酬模式主要可以概括為以下五種：

（一）“純工資制”

“純工資制”指的是銷售人員的工資就是由企業(yè)核定給予其的基本工資，不存在與其銷售業(yè)績掛鉤的工資收入部分。該薪酬模式設(shè)計(jì)的依據(jù)是平衡企業(yè)內(nèi)部崗位之間存在的相對價(jià)值關(guān)系。

“純工資制”能夠比較好地體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相對公平性，在保障銷售人員的收入水平和企業(yè)控制自身的銷售成本與費(fèi)用方面具有良好的效果。但“純工資制”與銷售人員的銷售業(yè)績不存在聯(lián)系，不能夠有效調(diào)動(dòng)銷售人員主觀能動(dòng)性，且其平均式的分配方式會(huì)造成企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)消極行為，不利于企業(yè)銷售目標(biāo)的順利達(dá)成。

（二）“底薪+獎(jiǎng)金”

“底薪+獎(jiǎng)金”指的是銷售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資和完成一定銷售目標(biāo)的獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成。基本工資的獲得是穩(wěn)定的，獎(jiǎng)金是指在銷售人員完成期初制定的銷售目標(biāo)之后給予的激勵(lì)獎(jiǎng)賞。

這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是在確保銷售人員有保障收入基礎(chǔ)上，通過獎(jiǎng)金激勵(lì)為銷售人員設(shè)定的一系列與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，引導(dǎo)其合理的銷售行為，促進(jìn)企業(yè)的和諧、持續(xù)發(fā)展。但由于該薪酬模式下銷售人員的當(dāng)期銷售額與薪酬并不直接關(guān)聯(lián)，會(huì)使銷售人員對銷售額的獲得缺乏必要的動(dòng)力。

（三）“底薪+業(yè)務(wù)提成”

“底薪+業(yè)務(wù)提成”是指銷售人員的工資收入由企業(yè)按期支付的基本工資和與其銷售業(yè)績直接掛鉤的銷售提成兩部分構(gòu)成。一般情況下，銷售越是困難，銷售業(yè)績對銷售人員的主觀能動(dòng)性依賴越大，則相應(yīng)的銷售業(yè)務(wù)提成比例就會(huì)相對高。

該薪酬模式在為銷售人員生活提供基本保障的同時(shí)，對銷售業(yè)績良好的銷售人員具有很大的激勵(lì)性，是目前許多企業(yè)廣泛采用的一種銷售人員的薪酬模式。但是，該薪酬模式會(huì)引致銷售人員時(shí)刻關(guān)注自身利益，而忽視了銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力和企業(yè)的整體利益。

“底薪+業(yè)務(wù)提成”的薪酬模式又可區(qū)分為“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”兩種薪酬模式。前者更注重的是銷售人員的穩(wěn)定性，用較高的穩(wěn)定工資收入穩(wěn)定銷售人員與企業(yè)之間的工作關(guān)系；后者則以銷售人員的工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以銷售人員的業(yè)績核定其絕大部分的工資收入。

（四）“底薪+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金”

“底薪+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金”是指銷售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資、按期根據(jù)銷售業(yè)績發(fā)放的業(yè)務(wù)提成及完成企業(yè)一定銷售目標(biāo)的獎(jiǎng)金三部分構(gòu)成。

該薪酬模式同時(shí)綜合了基本工資、業(yè)務(wù)提成和獎(jiǎng)金三種報(bào)酬的優(yōu)勢，能充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動(dòng)銷售人員主觀能動(dòng)性方面的激勵(lì)性。其中，業(yè)務(wù)提成能激勵(lì)銷售人員追求優(yōu)秀的業(yè)績，而獎(jiǎng)金則會(huì)促使銷售人員更加關(guān)注其銷售行為。但是該薪酬模式在無形中增加了企業(yè)的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的專業(yè)性，并且銷售額的核定、業(yè)務(wù)提成率、獎(jiǎng)金發(fā)放率等方面的核定也存在較大的困難。

（五）“純業(yè)務(wù)提成制”

“純業(yè)務(wù)提成制”也叫傭金制，指的是銷售人員的工資收入沒有固定的部分，全部由浮動(dòng)工資部分組成，即由銷售人員一定比例的業(yè)務(wù)提成構(gòu)成。

該薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)顯著，激勵(lì)性很強(qiáng)、操作簡便，維護(hù)成本低。但是在該薪酬模式下，銷售人員面臨著全部的銷售風(fēng)險(xiǎn)，一旦受經(jīng)濟(jì)和市場因素影響，其收入會(huì)非常不穩(wěn)定，并且此種情況下銷售人員會(huì)受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，熱衷于進(jìn)行有利可圖的交易，為了其個(gè)人的短期收益甚至?xí)霈F(xiàn)損害企業(yè)形象及長遠(yuǎn)利益的情況。同時(shí)，該薪酬模式還會(huì)導(dǎo)致銷售人員之間的惡性競爭，削弱了銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性和凝聚力。

以上五種薪酬模式都各有其優(yōu)劣勢，在什么情況下采用何種薪酬模式，一般要考慮銷售人員的素質(zhì)和企業(yè)銷售的產(chǎn)品。一般情況下，穩(wěn)定收入較低而浮動(dòng)收入較高的薪酬模式，比較適合具有豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力較強(qiáng)的銷售人員；穩(wěn)定收入較高而浮動(dòng)收入較低的薪酬模式比較適合暫時(shí)經(jīng)驗(yàn)不夠，但有銷售潛力的銷售人員，并且對銷售隊(duì)伍的建設(shè)比較有利。

二、銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中存在的問題

要設(shè)計(jì)好薪酬制度，除確定薪酬模式外，還必須對銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中存在的問題有較為清晰的判斷，避免出現(xiàn)問題的積累。從銷售人員薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐來看，目前銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中主要存在以下三個(gè)方面的問題：

第一，薪酬設(shè)計(jì)的理論依據(jù)不充分。企業(yè)由于未進(jìn)行有效的市場薪酬調(diào)查，不能夠了解類似銷售人員的薪酬模式及水平，其設(shè)計(jì)的薪酬方案缺乏實(shí)踐依據(jù)；同時(shí)，企業(yè)管理者對銷售人員的薪酬管理未能隨業(yè)務(wù)及銷售人員的變化進(jìn)行適時(shí)的修訂，脫離了企業(yè)的發(fā)展和銷售人員成長的現(xiàn)實(shí)情況，不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。

第二，薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)不明確。許多企業(yè)進(jìn)行銷售人員薪酬設(shè)計(jì)時(shí)僅憑經(jīng)驗(yàn)或照搬同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬模式，沒有結(jié)合本企業(yè)的營銷目標(biāo)及策略，也沒有將銷售目標(biāo)與銷售人員的工作績效直接掛鉤起來，雖然其薪酬水平支付可能較高，但依然不能實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。

第三，薪酬設(shè)計(jì)未與企業(yè)的成本與費(fèi)用管理相結(jié)合。許多企業(yè)進(jìn)行銷售人員薪酬設(shè)計(jì)時(shí)僅關(guān)注銷售人員的銷售量，對銷售支出、貨款回收等銷售指標(biāo)關(guān)注不夠，導(dǎo)致銷售人員的費(fèi)用支出過大，企業(yè)欠款又難以回收，侵蝕著企業(yè)的銷售資本；也有一些企業(yè)，照搬行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的薪酬方案，未考慮薪酬方案的維護(hù)運(yùn)行成本，直接影響企業(yè)的銷售利潤。

三、如何設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬

在明確了銷售人員的基本薪酬模式和薪酬設(shè)計(jì)中存在的基本問題，企業(yè)在設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬制度時(shí)，還需遵循以下的薪酬設(shè)計(jì)原則和考慮以下的薪酬設(shè)計(jì)因素：

（一）銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的原則

1.目標(biāo)一致原則。在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)中，必須統(tǒng)籌考慮企業(yè)的整體銷售目標(biāo)，通過合理的薪酬導(dǎo)向，引導(dǎo)銷售人員的銷售行為始終沿著企業(yè)的既定銷售目標(biāo)和銷售策略前行，在促進(jìn)銷售人員的健康成長同時(shí)，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體銷售目標(biāo)。

2.有效激勵(lì)原則。企業(yè)需保證銷售人員得到有效的薪酬激勵(lì)，同時(shí)，銷售人員有效激勵(lì)的薪酬水平必須參考市場銷售人員的收入水平，薪酬水平的高低選擇，以有效激勵(lì)銷售人員的主觀能動(dòng)性，并不侵蝕企業(yè)利潤為基本要征。

3.成本與費(fèi)用控制原則。企業(yè)銷售人員的工資支出和薪酬制度維護(hù)成本必須控制在一定的限度內(nèi)，要在企業(yè)年度的成本與費(fèi)用預(yù)算之內(nèi)。

（二）銷售人員薪酬設(shè)計(jì)考慮的因素

1.企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期階段。一個(gè)企業(yè)和它的產(chǎn)品都有其生命周期，從創(chuàng)立期、快速發(fā)展期、步入成熟期、再到衰退期，企業(yè)應(yīng)根據(jù)每個(gè)生命周期階段制訂不同的銷售目標(biāo)，并實(shí)行不同的薪酬模式。如新產(chǎn)品上市時(shí)，因?yàn)榇嬖诋a(chǎn)品銷售的不可預(yù)期性，銷售人員面臨的銷售風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，在這種情況下，宜采用“純工資制”或是“底薪+獎(jiǎng)金”的薪酬模式；當(dāng)產(chǎn)品獲得市場的認(rèn)可后，銷售人員面臨的銷售風(fēng)險(xiǎn)降低了，而企業(yè)更關(guān)注提高產(chǎn)品的市場份額，此時(shí)宜采用“底薪+業(yè)務(wù)提成”；在產(chǎn)品獲得足夠的市場份額后，品牌將會(huì)發(fā)揮巨大的銷售效應(yīng)，此時(shí)擬采用“底薪+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金”的薪酬模式。

2.企業(yè)或產(chǎn)品的目標(biāo)市場。針對產(chǎn)品不同的目標(biāo)市場，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場的特點(diǎn)，對銷售人員選擇不同的薪酬模式。一般情況下，如企業(yè)將目標(biāo)市場鎖定在高端客戶群，那么企業(yè)就應(yīng)需要獲得具備優(yōu)良素質(zhì)與形象的銷售人員，而此類銷售人員的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企業(yè)將目標(biāo)市場鎖定在一般大眾，這種情況下將會(huì)更加注重銷售人員的銷售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

3.銷售人員的現(xiàn)實(shí)需求。針對不同類型的銷售人員的現(xiàn)實(shí)需求，采用不同的薪酬模式。如是新進(jìn)的銷售人員，不熟悉市場業(yè)務(wù)，為提高其安全感和歸屬感，可采用“純工資制”；當(dāng)銷售人員逐步熟悉銷售工作后，為提高其工作主觀能動(dòng)性，可采用“底薪+業(yè)務(wù)提成”；對銷售業(yè)績優(yōu)秀，開發(fā)和維護(hù)市場能力較強(qiáng)的銷售人員，給與工作的穩(wěn)定性和激勵(lì)性能夠有效發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而對保障性要求較低，對激勵(lì)性需求很高的銷售人員，擬采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

此外，進(jìn)行銷售人員薪酬設(shè)計(jì)時(shí)還需考慮企業(yè)所處行業(yè)及競爭狀況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的實(shí)力、企業(yè)文化等因素，在綜合考慮各方面因素后，選擇適合的薪酬模式。

（三）銷售人員薪酬設(shè)計(jì)與績效考核的結(jié)合

在銷售人員的薪酬方案設(shè)計(jì)中，績效考核與薪酬的關(guān)系是重點(diǎn)，績效考核指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重的確定非常重要。若企業(yè)未選擇合適的業(yè)績指標(biāo)，而僅以銷售額作為考核銷售人員業(yè)績的惟一指標(biāo)，將會(huì)導(dǎo)致銷售人員的短期化行為，給企業(yè)造成重大損失。若企業(yè)想使銷售人員的注意力關(guān)注到銷售額和到款率方面，則可以選擇銷售額、到款率作為考核銷售人員業(yè)績的指標(biāo)，但也會(huì)導(dǎo)致銷售人員僅重視現(xiàn)有客戶，忽視對潛在客戶群的培養(yǎng)的缺陷。為了避免上述情況的發(fā)生，企業(yè)應(yīng)采用較為全面的考核指標(biāo)，如銷售額、銷售利潤、銷售回款率、客戶滿意度等，并采用科學(xué)有效的方法確定指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重。

同時(shí)，企業(yè)進(jìn)行績效考核制度設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，協(xié)調(diào)企業(yè)與部門及員工之間的利益關(guān)系。并在績效與薪酬的執(zhí)行過程中，做好對銷售人員工作過程的事實(shí)情況記錄和保證過程的透明、公正。

在市場經(jīng)濟(jì)中，不存在任何一種薪酬模式是絕對可行的，只有企業(yè)在適合的時(shí)候采用了合適的薪酬制度，并通過這樣的一種薪酬機(jī)制實(shí)現(xiàn)銷售人員和企業(yè)的和諧可持續(xù)發(fā)展，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。銷售人員薪酬制度的設(shè)計(jì)也是這個(gè)道理，銷售人員認(rèn)可并接受該種薪酬制度，則表明此制度就是可行的，適宜采用。

參考文獻(xiàn)：

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3.楊睿娟.銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)方案探討[J].商場現(xiàn)代化，2006(17).

第2篇

【摘要】保險(xiǎn)作為一種補(bǔ)償類的經(jīng)濟(jì)制度，該行業(yè)的出現(xiàn)，會(huì)對市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到一定的推動(dòng)作用。隨著近些年保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展進(jìn)程的加快和分公司數(shù)量的增多，該行業(yè)就業(yè)人員總量也在不斷增加，尤其是銷售人員的數(shù)量，更是逐年遞增，這使得人民群眾對銷售人員薪酬的關(guān)注度也在不斷增多。對此，本文以內(nèi)蒙古人保財(cái)險(xiǎn)分公司為立足點(diǎn)，通過對該公司銷售人員薪酬模式設(shè)計(jì)現(xiàn)狀的分析，從而就該薪酬模式展開評價(jià)分析，找出其存在的優(yōu)勢和缺陷，以期可以為該公司完善薪酬模式提供意見參考。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略導(dǎo)向 銷售人員 薪酬模式 設(shè)計(jì) 評價(jià)

對于人保財(cái)險(xiǎn)公司來講，如果公司管理者想要在經(jīng)營發(fā)展的過程中留住更多的優(yōu)秀銷售人員，提升自身的銷售產(chǎn)能、更好的創(chuàng)達(dá)企業(yè)文化、獲得優(yōu)質(zhì)的客戶資源、提升銷售人員開展業(yè)務(wù)的積極性，完善公司內(nèi)部的薪酬模式，制定完善的薪酬制度十分必要。但就目前來看，我國保險(xiǎn)行業(yè)中，有關(guān)銷售人員的薪酬模式彈性較大，對銷售人員自覺提升業(yè)務(wù)能力、拓展業(yè)務(wù)范圍的激勵(lì)性不高，導(dǎo)致該行業(yè)的發(fā)展也因此受到了極大的制約。因此，人保財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)提升對銷售人員的關(guān)注度，在遵循相關(guān)原則的基礎(chǔ)上，建立健全有效的薪酬模式。

一、薪酬模式的設(shè)計(jì)原則

一是業(yè)績導(dǎo)向原則。銷售人員薪酬分配以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，效率優(yōu)先，兼顧公平。二是分類管理原則。銷售人員薪酬分配按不同業(yè)務(wù)渠道性質(zhì)實(shí)行差異化管理。三是市場導(dǎo)向原則。銷售人員薪酬以市場同業(yè)為參照，適時(shí)調(diào)整，保持薪酬的外部競爭力。四是總量可控原則。銷售人員薪酬總量與公司整體保費(fèi)規(guī)模和利潤情況掛鉤。需要注意的是：本模式中所稱薪酬，主要包括了銷售人員工資和福利；本薪酬模式要適用于公司銷售人員中的總公司版本勞動(dòng)合同工、地方版本勞動(dòng)合同工、勞務(wù)派遣用工；本模式中所稱銷售人員，主要包括銷售部門經(jīng)理崗、直銷展業(yè)崗員工、中介展業(yè)崗及組訓(xùn)崗員工；銷售人員應(yīng)當(dāng)按照本人崗位職級(jí)確定職級(jí)工資，每年根據(jù)職級(jí)變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整；各銷售崗位職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)由各分公司根據(jù)崗位特點(diǎn)、當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晁健⑺诜止矩?cái)務(wù)承受能力和管理需要自行確定；銷售人員薪酬由固定薪酬、變動(dòng)薪酬和福利保障三部分構(gòu)成。

二、銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案

（一）固定薪酬發(fā)放模式

在人保財(cái)險(xiǎn)公司中，固定薪酬包括基本工資和年功津貼，是按月固定發(fā)放的。其中，基本工資是本人的職級(jí)工資的百分之七十，即每個(gè)月的基本工資=個(gè)人月職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)乘以百分之七十。而年功津貼則是按照本人在公司的任職年齡和公司年齡外的工作年齡來確定。一般情況下，固定因素是固定不變的，其主要是用來保障人保財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部員工的基本生活需求，屬于職工最為基本的勞動(dòng)收入，擔(dān)負(fù)著保障職工生活基本物質(zhì)需要的職能。需要注意的是：本公司的月年功津貼是以十年為單位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分段計(jì)算，以年為單位進(jìn)行調(diào)整的。其中，每年的月司齡津貼標(biāo)準(zhǔn)不能夠低于十五元、月司齡外工齡津貼標(biāo)準(zhǔn)不低于十元。

（二）變動(dòng)薪酬發(fā)放模式設(shè)計(jì)

就人保財(cái)險(xiǎn)公司來看，其本身由于直銷和中介兩大銷售部門：

直N部門銷售人員變動(dòng)薪酬包括績效考核獎(jiǎng)金和業(yè)務(wù)提獎(jiǎng)。直銷展業(yè)崗績效考核獎(jiǎng)金應(yīng)當(dāng)根據(jù)銷售人員績效考核結(jié)果發(fā)放，分月度績效獎(jiǎng)、季度績效獎(jiǎng)和年度績效獎(jiǎng)。一般情況下，該部門銷售人員的月度績效獎(jiǎng)是以其本月的績效考核與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，通過考核結(jié)果和業(yè)務(wù)能力的評定來劃分績效獎(jiǎng)級(jí)別和具體薪酬額度的。與此同時(shí)，對該部門人員來講，如果其本身的考核成績較高，業(yè)績水平也超過了最高標(biāo)準(zhǔn)線，則可以獲得超計(jì)劃獎(jiǎng)，即額外的績效獎(jiǎng)金。這種超計(jì)劃獎(jiǎng)，屬于人保財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)的第三種勞動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)，也是人保財(cái)險(xiǎn)公司為了鼓勵(lì)員工多談業(yè)務(wù)，不斷提升自身業(yè)務(wù)能力的一項(xiàng)有效手段。在實(shí)際工作過程中，該部門銷售人員主要利用公司資源展業(yè)、維護(hù)公司資源性業(yè)務(wù)或與他人共同展業(yè)的，實(shí)收保費(fèi)按個(gè)人貢獻(xiàn)度進(jìn)行折算，個(gè)人貢獻(xiàn)度由銷售團(tuán)隊(duì)所屬經(jīng)營單位根據(jù)實(shí)際情況核定。為了能夠在日常工作中引導(dǎo)銷售人員自覺節(jié)約展業(yè)成本，內(nèi)蒙古的人保財(cái)險(xiǎn)分公司可根據(jù)實(shí)際需要，設(shè)定資源消耗系數(shù)的具體標(biāo)準(zhǔn)。此外，該分公司中直銷部門業(yè)務(wù)提獎(jiǎng)具體辦法由可以按照本公司各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)政策自行制定。該公司中直銷部門經(jīng)理崗業(yè)務(wù)提獎(jiǎng)按直銷展業(yè)崗計(jì)算方法計(jì)算；而直銷人員發(fā)展的中介業(yè)務(wù)定級(jí)時(shí)可以折標(biāo)計(jì)算后加入定級(jí)保費(fèi)指標(biāo)。

中介部門銷售人員的績效考核獎(jiǎng)金分月度績效獎(jiǎng)、季度績效獎(jiǎng)和年度績效獎(jiǎng)三大類別。其中，月度績效獎(jiǎng)和季度績效獎(jiǎng)按直銷部門計(jì)算方法計(jì)算；年度績效獎(jiǎng)則因?yàn)椴话ɡ麧櫔?jiǎng)，所以，需要按照直銷團(tuán)隊(duì)中計(jì)算超計(jì)劃獎(jiǎng)的方法來進(jìn)行計(jì)算。由于中介銷售部門在日常工作中還會(huì)涉及到維護(hù)的中介業(yè)務(wù)的工作內(nèi)容，所以，人保財(cái)險(xiǎn)分公司領(lǐng)導(dǎo)者還需要按照該部門人員實(shí)收保費(fèi)發(fā)放維護(hù)薪酬。維護(hù)薪酬=中介業(yè)務(wù)實(shí)收保費(fèi)×維護(hù)薪酬系數(shù)。在該部門中，中介銷售部門經(jīng)理崗按所在部門維護(hù)的中介業(yè)務(wù)實(shí)收保費(fèi)計(jì)算維護(hù)薪酬，中介展業(yè)崗員工按本人維護(hù)的中介業(yè)務(wù)實(shí)收保費(fèi)計(jì)算維護(hù)薪酬。

（三）福利保障薪酬模式的設(shè)定

在內(nèi)蒙古人保財(cái)險(xiǎn)分公司中，銷售人員的福利保障是由統(tǒng)一利和選擇利兩大項(xiàng)目種類構(gòu)成。其中，統(tǒng)一利由各分公司按照國家有關(guān)政策規(guī)定，統(tǒng)一為公司內(nèi)部的銷售人員辦理。而選擇利則需要公司主要領(lǐng)導(dǎo)者按照公司當(dāng)前的經(jīng)營效益和其他情況，適時(shí)為員工提供。與此同時(shí)，對于處在實(shí)行試用期或者是保護(hù)期的展業(yè)崗員工，要結(jié)合本單位實(shí)際，自行制定福利保障標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。而對對公司引進(jìn)的特殊人才，可實(shí)行談判福利保障制度。此外，本分公司領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)本單位銷售人員比重、人均勞效、財(cái)務(wù)承受能力、市場薪酬水平等因素單獨(dú)制定銷售人員的福利薪酬計(jì)劃，并將該計(jì)劃納入到本單位薪酬總量管理體系中。

三、薪酬模式的評價(jià)分析

（一）固定薪酬模式評價(jià)

固定薪酬的存在，確保一些剛剛進(jìn)入保險(xiǎn)行業(yè)的銷售人員的基本利益得到有效保障，解決其在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值過程中在物質(zhì)上的后顧之憂，使得同工同酬的工作原則可以在一定程度上被實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也保障了一些老員工的利益，將其同新員工有效區(qū)分開來，有效激發(fā)了新員工的上進(jìn)心，確保了公司內(nèi)部薪酬制度合理性。但因?yàn)榛竟べY對員工工作年限和司齡的依賴性相對較高，使得一些工作能力強(qiáng)、工作勤奮的新員工會(huì)因?yàn)樽陨砜傮w工資可能會(huì)低于老員工基本工資的情況，導(dǎo)致對公司薪酬機(jī)制的公平性產(chǎn)生懷疑。

（二）變動(dòng)薪酬模式評價(jià)

變動(dòng)薪酬的提出，從績效獎(jiǎng)和業(yè)務(wù)獎(jiǎng)兩方面對銷售人員的能力給予在物質(zhì)上給予了充分的肯定，在一定程度上調(diào)動(dòng)起了直銷和中介兩大銷售部門人員的積極性，激勵(lì)其主動(dòng)提升自身的業(yè)務(wù)能力，拓展業(yè)務(wù)種類，有效增加了部分工作能力強(qiáng)、態(tài)度勤奮的銷售人員人員的工資收入。但其針對中介銷售部門提出的維護(hù)薪酬，卻會(huì)在激勵(lì)該部門銷售人員積極工作的同時(shí)，讓直銷部門的人員產(chǎn)生不公平的心理，從而紛紛申請進(jìn)入到中介銷售部分，導(dǎo)致直銷部門人才流失較為嚴(yán)重，不利于該部門工作的展開和發(fā)展。

（三）福利保障薪酬模式的評價(jià)

因?yàn)楫?dāng)前我國人保財(cái)險(xiǎn)內(nèi)蒙古分公司福利保障是由統(tǒng)一性與選擇性兩種福利類型組成，這種福利保障模式的存在，不僅會(huì)對人保財(cái)險(xiǎn)公司有關(guān)人員福利保障機(jī)制的制定起到一定的管理和約束作用，還可以將員工個(gè)人利益同公司發(fā)展緊密聯(lián)系起來，讓員工在工作期間可以以“主人翁”的身份投入到工作中，增加公司經(jīng)濟(jì)利潤。但同我國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)相比，內(nèi)蒙古地區(qū)的經(jīng)濟(jì)還處于發(fā)展過程中，所以，統(tǒng)一利政策的提出，可能會(huì)在一定程度上削減公司整體盈利。

四、結(jié)束語

總而言之，作為我國朝陽產(chǎn)業(yè)之一，保險(xiǎn)行業(yè)即使是在過去經(jīng)濟(jì)危C頻頻發(fā)生的時(shí)間內(nèi)，也顯現(xiàn)出了一種良好的發(fā)展勢頭。人保財(cái)險(xiǎn)作為亞洲地區(qū)除人壽保險(xiǎn)外最大的保險(xiǎn)公司，其在該行業(yè)發(fā)展中的領(lǐng)軍作用更是不可忽視。內(nèi)蒙古人保財(cái)險(xiǎn)公司作為該地區(qū)經(jīng)濟(jì)市場的“領(lǐng)頭羊”其發(fā)展水平的高低和速度的快慢，會(huì)對該地區(qū)整體經(jīng)濟(jì)水平的提升起到極大的影響。而銷售人員作為該行業(yè)中的重要組成，對當(dāng)前本公司內(nèi)銷售人員的薪酬模式進(jìn)行重新構(gòu)建，并對其展開全面的評價(jià)分析，從而找出薪酬模式存在的優(yōu)勢與缺陷，以期可以為公司發(fā)展網(wǎng)羅到更多的優(yōu)秀銷售人才。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇

論文摘要：有效的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理，對于激勵(lì)企業(yè)銷售隊(duì)伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前眾多企業(yè)由于銷售隊(duì)伍薪酬設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致了一系列問題。企業(yè)必須從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，改善銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)，把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化。

一、導(dǎo)言

在市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)深人人心的今天，哪個(gè)企業(yè)抓住了市場，哪個(gè)企業(yè)就是市場的勝者。企業(yè)能否抓住市場，歸根結(jié)底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊(duì)伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，如何對銷售隊(duì)伍進(jìn)行有效的激勵(lì)，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當(dāng)前銷售隊(duì)伍管理中當(dāng)前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進(jìn)行探討。

二、當(dāng)前企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的問題

有效的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理，對于激勵(lì)企業(yè)銷售隊(duì)伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前，眾多企業(yè)在銷售隊(duì)伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)長期的整體的市場營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:

(一)薪酬設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致銷售人員過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長期目標(biāo)

根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎(jiǎng)金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達(dá)到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。

不可否認(rèn)，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進(jìn)作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標(biāo)。因此，在這種薪酬制度的激勵(lì)下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會(huì)引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。

由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會(huì)改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標(biāo)的話，就有可能導(dǎo)致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導(dǎo)公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實(shí)際銷售工作中，經(jīng)常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負(fù)責(zé)價(jià)格制定的人員“把價(jià)格降低”，并提供許多似是而非的市場情報(bào)，如“競爭對手都降價(jià)了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動(dòng)了”。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價(jià)格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟(jì)利益。由于薪酬制度的不合理，導(dǎo)致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標(biāo)上做文章，而嚴(yán)重忽視了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)固定的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境

一個(gè)穩(wěn)定的薪酬制度對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場是一個(gè)快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個(gè)人才市場的人力資本價(jià)格變化，等等。如果說，對于企業(yè)的內(nèi)部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。

我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)往往是“一設(shè)了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動(dòng)的機(jī)制，有的變動(dòng)也是僅僅隨著物價(jià)的變動(dòng)而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。然而，不同地區(qū)的市場環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個(gè)剛剛開拓的市場和一個(gè)成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)給予在一個(gè)剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個(gè)在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵(lì)方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個(gè)成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績做上去，但是，如果一個(gè)市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對于銷售人員來說是很難取得激勵(lì)作用的。所以，妄圖用一個(gè)薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場，這明顯是不合理的。

(三)過分強(qiáng)調(diào)對銷售人員的個(gè)人的激勵(lì)而忽視對整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)

在很多企業(yè)，企業(yè)對銷售員工的收人很大部分來自他個(gè)人的業(yè)績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個(gè)人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何。

但是，一個(gè)公司的行為不是一個(gè)人的個(gè)人行為。在任何一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補(bǔ)從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得更高的業(yè)績的。一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊(duì)所能創(chuàng)造的業(yè)績，往往比崇尚“個(gè)人英雄主義”的銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績會(huì)好得多。因此，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵(lì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個(gè)人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵(lì)的著眼點(diǎn)僅僅是銷售人員的個(gè)人表現(xiàn)，而忽略了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績，對那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎(jiǎng)勵(lì)，而對于另外一些業(yè)績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的沖突，最終的結(jié)果是影響整個(gè)公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、解決企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)存在的問題的對策

當(dāng)前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導(dǎo)致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，固定的薪酬制度導(dǎo)致銷售人員的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場需求，過分地強(qiáng)調(diào)銷售人員個(gè)人的激勵(lì)而忽視整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)。因此。要解決企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)薪酬管理存在的問題，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以從如下幾個(gè)方面加以改善:

(一)把企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)納人到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來 上面我們已經(jīng)分析，之所以導(dǎo)致銷售人員的短期行為，是因?yàn)槠髽I(yè)在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上存在著很大的誤區(qū)。使用簡單的基本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個(gè)人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵(lì)方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來。

在人力資源的管理理論上，關(guān)于績效考核的一個(gè)重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關(guān)鍵績效指標(biāo))考核的方法，它是對公司運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。運(yùn)用KPI的績效考核方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來，這是一個(gè)比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)的指標(biāo)是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費(fèi)者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍的KPI時(shí)，必須把產(chǎn)品的利潤率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和銷售人員的結(jié)合起來。

(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度

市場的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設(shè)計(jì)上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場地區(qū)，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會(huì)導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬制度。

在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動(dòng)開發(fā)這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。因此，總體來說，在市場開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。

而在成熟的市場，由于市場已經(jīng)成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時(shí)候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進(jìn)行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以達(dá)到企業(yè)的銷售目標(biāo)的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。

(三)制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化

一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊(duì)所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人的業(yè)績好更有意義。因此，企業(yè)在對銷售隊(duì)伍進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候必須考慮到如何使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績最大化，而不是銷售隊(duì)伍中某個(gè)人的業(yè)績最大化。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，把個(gè)人的收人和個(gè)人所在銷售團(tuán)隊(duì)的收人結(jié)合起來。要達(dá)到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:

按照原來基本工資+提成的方式計(jì)算個(gè)人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團(tuán)隊(duì)共同分割的收人。團(tuán)體共同分割的收人由銷售隊(duì)伍全體成員平均分配。這樣，個(gè)人實(shí)際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達(dá)到更高的銷售額。由于銷售團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設(shè)計(jì)可以鼓勵(lì)銷售人員團(tuán)結(jié)合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。

另一種鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的辦法是設(shè)立團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)，通過物質(zhì)的和精神上的鼓勵(lì)，促使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)相互合作，從而達(dá)到企業(yè)效益最大化。

第4篇

【關(guān)鍵詞】 營銷人員 薪酬 激勵(lì)

引言

如果企業(yè)銷售人員薪酬方案設(shè)計(jì)不合理，將會(huì)在一定程度上對銷售人員的工作積極性有一定的負(fù)面影響，從而，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績和經(jīng)營效益下降。為了推動(dòng)企業(yè)市場營銷工作的可持續(xù)發(fā)展，則必須制定完善的企業(yè)營銷人員薪酬制度，建立健全的激勵(lì)機(jī)制，以增強(qiáng)營銷人員的工作積極性，壯大企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)。

1.企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀

銷售人員對于今天的大多數(shù)企業(yè)來說是一個(gè)非常重要的群體，因?yàn)樗麄兊呐Τ潭饶軌蛑苯佑绊懙狡髽I(yè)的業(yè)績和市場的占有份額。如何能夠在市場競爭異常激烈的環(huán)境中，讓銷售人員以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，提高銷售人員的積極性和熱情，是關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵。如果企業(yè)銷售人員薪酬方案設(shè)計(jì)不合理，就會(huì)影響銷售人員的工作積極性，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營效益下降。

1.1 方案設(shè)計(jì)中存在的問題

目前，多數(shù)企業(yè)在對銷售人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)還存在著許多問題，如薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程、產(chǎn)品生命周期不同步；個(gè)體隱性報(bào)酬與整體薪酬激勵(lì)體系缺乏有機(jī)結(jié)合；銷售人員薪酬激勵(lì)模式過于陳舊，從而導(dǎo)致營銷團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，人才容易流失。

1.2 買際操作過程中不夠嚴(yán)謹(jǐn)

（1）銷售人員底薪較低，影響員工工作滿意度。在現(xiàn)實(shí)中，大部分企業(yè)忽視銷售工作的對整個(gè)企業(yè)正常運(yùn)營的重要性、對銷售人員工作條件的實(shí)際情況認(rèn)識(shí)不到位。在銷售領(lǐng)域，銷售人員工作積極性的高低、能力大小，關(guān)乎一個(gè)公司的存亡。銷售員有責(zé)任讓公司用較小的成本，贏得最大的利潤。讓公司的銷售業(yè)績穩(wěn)步增長的責(zé)任，銷售人員按公司承包合同等約定完成銷售任務(wù)后，基本薪酬與企業(yè)其他營銷人員相當(dāng)，對員工缺少激勵(lì)性。

（2）薪酬方案過于簡單，采取“底薪+提成”伙“純傭金制”的薪酬結(jié)構(gòu)，且考核不科學(xué)。底薪加提成對于開拓人的進(jìn)取心和工作的主動(dòng)性來說比較好，會(huì)提高自己的工作動(dòng)力，但是動(dòng)力過大會(huì)使自己的工作壓力很大，每個(gè)月薪資的不穩(wěn)定性讓營銷人員缺乏安全感。公司為減少支出，采用無基本固定薪酬和社保福利的純傭金制，變相將營銷人員應(yīng)享受到的權(quán)利轉(zhuǎn)換成自己在公司的收益，銷售人員偶遇工傷或其他意外事件，得不到應(yīng)有福利保障，即使用法律也難以維權(quán)。

（3）薪酬方案和銷售機(jī)會(huì)不公平。實(shí)踐中，不少企業(yè)的薪酬方案與銷售機(jī)會(huì)存在著不對等情況。比如，有的企業(yè)不是根據(jù)市場的變化來確定銷售人員的銷售量和薪酬激勵(lì)，薪酬方案在實(shí)行過程中缺乏繼承性，影響銷售人員的穩(wěn)定性、工作積極性和企業(yè)的凝聚力。

2.產(chǎn)生上述問題的原因分析

（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代傳統(tǒng)的薪酬體系仍占相當(dāng)?shù)谋壤?/p>

（2）企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革不徹底、不科學(xué)，只是將傳統(tǒng)做法進(jìn)行局部變動(dòng)，并未充分合理地發(fā)揮薪酬激勵(lì)的積極作用；

（3）重技術(shù)和生產(chǎn)、輕銷售，銷售人員收入較低，企業(yè)對銷售人員的薪酬激勵(lì)長期忽視；

（4）崗位定級(jí)不盡合理，因企業(yè)缺乏對銷售人員工作條件的了解，對銷售人員的崗位級(jí)別往往定得較低；

（5）對營銷人員的激勵(lì)偏重貨幣激勵(lì)，忽視員工較高層次的心理需求及所追求的個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；

（6）企業(yè)與營銷人員之間變?yōu)榧兇獾墓蛡蜿P(guān)系，缺乏對營銷人員的人文關(guān)懷，不少銷售人員心情壓抑，缺乏工作熱情；

3.建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)體系的建議

3.1 提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人

對于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會(huì)進(jìn)入期望一一創(chuàng)新的循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。為適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)不斷完善環(huán)境，我們必須提高思想認(rèn)識(shí)，切實(shí)改變傳統(tǒng)做法，為銷售人員制定良好的發(fā)展路徑，貫徹落實(shí)“初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”的原則，建立有效的薪酬激勵(lì)制度，以滿足員工個(gè)人需要為出發(fā)點(diǎn)，充分地調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性、創(chuàng)造性和智慧。

3.2 建立公平合理的薪酬激勵(lì)體系

在薪酬分配時(shí)企業(yè)應(yīng)盡量確保各環(huán)節(jié)的公平性，如利用薪酬調(diào)查來監(jiān)督并確保外部公平性，利用職位分析和評估來保證內(nèi)部公平性，利用各種激勵(lì)手段來保證個(gè)體之間的公平性，而保證程序公平性則可以通過讓員工參與薪酬方案的制定過程來確保薪酬分配體系的透明度。

具體來說，銷售人員的薪酬體系可按以下五個(gè)步驟去設(shè)計(jì)：一是薪酬調(diào)查，作為薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平問題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，依據(jù)薪酬調(diào)查，我們才能有針對性的進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。二是確定薪酬原則和策略，在充分了解企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略。三是做好薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作即職位分析，四是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級(jí)序列，進(jìn)行崗位評價(jià)，五是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別。六是進(jìn)行科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

3.3 科學(xué)全面地進(jìn)行績效考核

建立科學(xué)全面地績效考核制度應(yīng)首先制訂考核計(jì)劃，然后明確考核的目的和對象；其次選擇科學(xué)的考核內(nèi)容和方法，確定合理的考核時(shí)間；最后進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。另外考核人員的選拔也是十分重要的，對員工的考核結(jié)果有著十分重要的影響。

第5篇

【關(guān)鍵詞】初創(chuàng)時(shí)期；中小企業(yè)；特殊崗位；薪酬

一、初創(chuàng)時(shí)期中小企業(yè)的特點(diǎn)

中小企業(yè)，尤其是小型企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期管理不太規(guī)范，管理制度從無到有的階段，企業(yè)通常急于為其主導(dǎo)產(chǎn)品打開市場，銷售量低，收入和利潤都較低，同時(shí)，主要業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位編制等尚不穩(wěn)定，職責(zé)劃分不清，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，業(yè)主通常以自身摸索的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，隨意性大；管理組織機(jī)構(gòu)過于簡單，員工的忠誠度也不高，許多員工抱著打工的心理，主導(dǎo)員工往往是創(chuàng)業(yè)熱情。要讓員工積極努力工作，就要提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，把自己的本領(lǐng)都展示出來。因此，初創(chuàng)時(shí)期員工的工作績效必須同薪酬掛鉤，企業(yè)要制定易于理解、易于計(jì)算收益的薪酬方案，建立多層次人員薪酬制度管理的激勵(lì)模式。

二、初創(chuàng)時(shí)期中小企業(yè)特殊崗位薪酬管理的設(shè)計(jì)

（一）基層管理人員的薪酬管理設(shè)計(jì)

企業(yè)管理人員劃分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，對于這三類管理人員薪酬管理設(shè)計(jì)的側(cè)重點(diǎn)有所不同，這是由基層管理人員的工作特點(diǎn)所決定。基層管理人員是公司戰(zhàn)略的最終落實(shí)者，公司政策能否得到執(zhí)行，公司業(yè)務(wù)能否順利開展，業(yè)務(wù)范圍能否不斷擴(kuò)大，效益能否提高，很大程度上取決于基層管理人員的主觀努力程度和能否有效地調(diào)動(dòng)下屬的積極性。其管理活動(dòng)和管理行為不僅是員工行為的示范，而且直接影響員工的工作效率和工作業(yè)績。

基層管理人員的工作特點(diǎn)決定了基層管理人員的薪酬管理模式：基本薪金+獎(jiǎng)金+福利。基本薪金的確定可采取職位等級(jí)工資制，職位等級(jí)的晉升要體現(xiàn)其管理能力、管理責(zé)任、管理難度和管理業(yè)績。獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)要充分體現(xiàn)其業(yè)績水平，發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，同時(shí)，也要有利于改善基層管理人員與普通員工的關(guān)系，拉近基層管理人員與普通員工之間的距離。對于基層管理人員的福利計(jì)劃也要體現(xiàn)其特點(diǎn)，在素質(zhì)要求方面，為基層管理人員設(shè)計(jì)一些技術(shù)業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助基層管理人員提高技術(shù)技能。根據(jù)基層管理人員是一線管理人員的特點(diǎn)，管理任務(wù)重，工作時(shí)間長，無暇照顧家庭，因此，要有意識(shí)地增加服務(wù)利項(xiàng)目，為基層管理人員提供更多的家庭服務(wù)，解決其后顧之憂。對于基層管理人員薪酬管理的設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題，重點(diǎn)要放在如何通過薪酬管理，改善其工作績效，提高其管理職能上。

（二）專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理設(shè)計(jì)

專業(yè)技術(shù)人員包括工程師、經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師等具有專業(yè)知識(shí)或?qū)I(yè)技術(shù)職稱，并在相關(guān)崗位上從事專業(yè)技術(shù)工作的專門人員。專業(yè)技術(shù)人員的工作特點(diǎn)是工作業(yè)績不容易被衡量，工作時(shí)間無法估算，工作壓力大，市場價(jià)格高。根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的工作特點(diǎn)，專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理可采用多種模式：如高薪資模式、較高薪資+獎(jiǎng)金模式、較高薪資+科技成果提成模式、科研項(xiàng)目承包模式、薪資+股權(quán)激勵(lì)模式等。專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理設(shè)計(jì)應(yīng)注意注重激勵(lì)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，除了外在薪酬福利外，必須重視內(nèi)在薪酬福利的激勵(lì)作用，如工作成就感、滿意度。要結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況，實(shí)行多樣性，靈活性的激勵(lì)形式，薪酬福利設(shè)計(jì)中重點(diǎn)關(guān)注專業(yè)技術(shù)人員工作態(tài)度、實(shí)際工作效果的考核。

（三）銷售人員的薪酬管理設(shè)計(jì)

銷售人員是企業(yè)從事銷售業(yè)務(wù)的人員，他們相對于基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員來說，具有其獨(dú)特性。工作業(yè)績直接影響到企業(yè)的生存，工作時(shí)間不確定，工作過程無法實(shí)施有效的控制和監(jiān)督，業(yè)績不穩(wěn)定，波動(dòng)性大。在設(shè)計(jì)初創(chuàng)期銷售人員的激勵(lì)模式時(shí)要考慮幾種因素：（1）由于屬于剛剛成立的企業(yè)，企業(yè)對銷售人員的吸引力不是很高，能夠吸引到的員工恐怕都是一些尚未積累銷售經(jīng)驗(yàn)的年輕人。（2）銷售人員能夠到公司一方面是希望積累經(jīng)驗(yàn)，另一方面是希望能夠成為創(chuàng)業(yè)的功臣。（3）由于對企業(yè)的未來和老總的誠信沒有十足的信心，銷售人員更看重短期的激勵(lì)。（4）企業(yè)的市場經(jīng)驗(yàn)缺乏，銷售人員更多的依靠單兵作戰(zhàn)。

根據(jù)初創(chuàng)期的特點(diǎn)，銷售人員激勵(lì)宜采取在銷售人員的薪酬激勵(lì)構(gòu)成上，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎(jiǎng)金/提成”的模式，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，企業(yè)產(chǎn)品剛剛上市，產(chǎn)品沒有什么知名度，產(chǎn)品銷售風(fēng)險(xiǎn)性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報(bào)，因此，這個(gè)時(shí)候就不能讓銷售人員來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種薪酬設(shè)計(jì)模式突出的是分險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營理念，使企業(yè)快速成長與發(fā)展，激勵(lì)銷售人員與企業(yè)共同成長與發(fā)展。薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上，可以淡化薪酬的內(nèi)部公平性。經(jīng)過一段時(shí)期的努力，產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸降低，銷售額處于增加時(shí)期，這時(shí)，企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動(dòng)部分，即獎(jiǎng)金或提成部分，以鼓勵(lì)銷售人員更為積極地?cái)U(kuò)大銷售份額，增加銷售額。綜述，銷售人員薪酬激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的核心在于個(gè)人和企業(yè)同步發(fā)展，在選擇薪酬激勵(lì)方案時(shí)要慎重評價(jià)各種方案。

三、初創(chuàng)時(shí)期特殊崗位薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的的問題

1.由于中小企業(yè)規(guī)模不大，受到資金和實(shí)力的限制，崗位設(shè)置考慮的重點(diǎn)是精簡實(shí)用，尤其是特殊崗位，設(shè)計(jì)符合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度。

2.對中小企業(yè)而言，人力資源的核心是尋找和留住核心員工，在特殊崗位的人員招聘上要以擇優(yōu)錄用為原則，人才的選用要注重其潛能，招聘時(shí)不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的道德誠信、企業(yè)的忠誠度，如果對重要崗位的人員選聘不當(dāng)，會(huì)給企業(yè)帶來巨大損失。

3.企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)，要符合本企業(yè)的特點(diǎn)，要避免人有我有，人無我也要有這樣面面俱到地考慮問題，但隨著企業(yè)的發(fā)展薪酬制度應(yīng)該不斷完善，企業(yè)初始階段采用崗位獎(jiǎng)勵(lì)工資或崗位等級(jí)工資作為主要的分配形式，以員工持股作為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業(yè)聯(lián)系起來，彼此同甘苦共命運(yùn)，以企業(yè)的發(fā)展為唯一選擇，推動(dòng)企業(yè)加速前進(jìn)。

4.在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，還要考慮國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況、政府的政策導(dǎo)向、當(dāng)?shù)厝瞬攀袌龅男枨笄闆r、企業(yè)的經(jīng)營狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)計(jì)劃及與薪酬相關(guān)的員工福利計(jì)劃等。

第6篇

【關(guān)鍵詞】銷售團(tuán)隊(duì)；薪酬；設(shè)計(jì)

一、引言

在企業(yè)中，銷售人員一般與市場有較多親密接觸。他們的薪酬是否具有競爭性、充分發(fā)揮其創(chuàng)造力、忍耐力和務(wù)實(shí)精神，有時(shí)在深層次上決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。一個(gè)公司的行為不是一個(gè)人的個(gè)人行為，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的行為。一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，可以使不同的銷售人員通過優(yōu)勢互補(bǔ)從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得更高的業(yè)績的，還可以避免企業(yè)內(nèi)部的競爭行為。因此，如何打造優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)需要解決的一個(gè)關(guān)鍵問題。合理的薪酬制度能夠有效激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)成員的積極性，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提高銷售團(tuán)隊(duì)績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。事業(yè)部制組織采用銷售團(tuán)隊(duì)方案設(shè)計(jì)可以使公司達(dá)到激勵(lì)優(yōu)秀者的同時(shí)減少由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部爭奪客戶而帶來的“內(nèi)部消耗”，提升團(tuán)隊(duì)整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

二、事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)思路分析

（一）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)的原則

1、根據(jù)組織生命周期設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)薪酬

組織生命周期（Organizational life cycle） 描述的是組織成長和組織發(fā)展的階段，它包括投入期（Start-up stage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度應(yīng)隨著組織生命周期的變化而變化。在組織生命周期的前期階段，企業(yè)面臨巨大的資金支出壓力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）發(fā)現(xiàn)，與處于成熟階段的企業(yè)相比，處于成長階段的企業(yè)更可能采取諸如股票期權(quán)或獎(jiǎng)金等可變薪酬制度，基本工資不高，以將現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為投資與成長。處于不同生命周期階段的企業(yè)對團(tuán)隊(duì)薪酬制度有不同的適用性。

2、維持團(tuán)隊(duì)凝聚力和團(tuán)隊(duì)成員之間公平性的平衡

團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃應(yīng)有助于提高團(tuán)隊(duì)的合作精神和凝聚力，以利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成；另一方面，又必須承認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體貢獻(xiàn)之間的差異。前一目標(biāo)可通過擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)報(bào)酬分配的公平性來實(shí)現(xiàn)，后一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要團(tuán)隊(duì)成員感覺到其獲得的公平報(bào)酬是與其對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的比例相適應(yīng)的。雖然團(tuán)隊(duì)薪酬被視為一種集體主義的薪酬計(jì)劃，組織仍然需要給不同的成員分配不同的報(bào)酬，以避免成員之間的摩擦。

3、競爭原則

根據(jù)調(diào)查，高薪對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力，因此企業(yè)在市場上提供較高的薪酬無疑會(huì)增加企業(yè)對人才的吸引力。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在市場上應(yīng)該處于一個(gè)什么樣的位置，要根據(jù)該企業(yè)的財(cái)力、所需人才的可獲得性及勞動(dòng)力市場的供求情況而定。

（二）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)的思路

圖1 薪酬方案設(shè)計(jì)思路圖

三、事業(yè)部制銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)

（一）將“團(tuán)隊(duì)因素”納入工作分析和崗位評估

在工作分析和評估工作價(jià)值時(shí)加入團(tuán)隊(duì)因素的目標(biāo)是使員工從關(guān)注個(gè)人的行為轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注團(tuán)隊(duì)的行為，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員去達(dá)到共同的目標(biāo)。制訂與團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀一致并對其產(chǎn)生支持的薪酬策略，促使員工超越個(gè)人角色和個(gè)人績效。團(tuán)隊(duì)報(bào)酬建立在對既定績效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)度進(jìn)行衡量和評價(jià)的基礎(chǔ)之上，使團(tuán)隊(duì)成員明確個(gè)人角色，工作價(jià)值，必要的能力，以及共同承擔(dān)的結(jié)果責(zé)任。為組織進(jìn)行員工的績效評估提供依據(jù)。

（二）銷售團(tuán)隊(duì)薪酬模式設(shè)計(jì)

1、銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)

基本工資、年資工資為固定薪酬部分，不參加銷售團(tuán)隊(duì)總體薪酬分配過程。在此，銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬模型主要以傭金和獎(jiǎng)金為主要分配對象。用公式表示為：Wt=C+B （3.1）

Wt（team wage）表示銷售團(tuán)隊(duì)薪酬（不包括個(gè)人基本工資和年資），C代表銷售團(tuán)隊(duì)傭金（commission），B代表銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金（bonus）。銷售團(tuán)隊(duì)的傭金C必須與團(tuán)隊(duì)的總體績效掛鉤，企業(yè)追求的目標(biāo)不同，衡量銷售團(tuán)隊(duì)傭金的評價(jià)指標(biāo)有銷售毛利、銷售費(fèi)用、回款率、客戶關(guān)系等。表3.1為銷售團(tuán)隊(duì)四種傭金指標(biāo)的權(quán)重。

銷售人員的傭金應(yīng)與銷售利潤掛鉤。這樣在保證產(chǎn)品總銷售量的同時(shí)，又可以避免因銷售人員一味的追求高銷量而使產(chǎn)品合同售價(jià)降低。工作勤奮、銷售能力強(qiáng)的銷售人員在傭金制下會(huì)賺取更多的收入，所以，這種薪酬形式能夠吸引和留住有銷售能力的優(yōu)秀銷售人員。特別是那些規(guī)模小、沒有足夠管理職位讓銷售人員晉升的企業(yè)，采用傭金制，在一定程度上可以彌補(bǔ)晉升機(jī)會(huì)不多的弱點(diǎn)，留住優(yōu)秀的銷售人才。

采用銷售傭金制，銷售人員的傭金收入直接和銷售費(fèi)用掛鉤。這樣，銷售人員在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和增加銷量的同時(shí)，更要把銷售費(fèi)用成本考慮在內(nèi)，這對公司整體銷售成本的控制和核算有重大意義。

回款率。為了避免銷售人員在收取到銷售傭金以后，不愿意去追討債務(wù)而設(shè)計(jì)此項(xiàng)指標(biāo)。應(yīng)收帳款是困擾許多企業(yè)的一個(gè)難題，如果對客戶的信譽(yù)、付款能力了解不足，對付款條件把關(guān)不嚴(yán)的話，很難保證客戶按合同約定回款，這樣銷售人員用于催討欠債的時(shí)間往往大于用于銷售的時(shí)間，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。要避免這種情況的發(fā)生，設(shè)計(jì)回款率這一評價(jià)指標(biāo)很有必要性。四種測評指標(biāo)的權(quán)重分配如表3.1所示。

客戶關(guān)系指標(biāo)設(shè)計(jì)。為了與客戶建立長期的友好關(guān)系，更為了避免銷售人員只注重短期行為而忽視與客戶建立長遠(yuǎn)關(guān)系的弊端，需要將相應(yīng)的客戶評價(jià)指標(biāo)考慮到傭金分配當(dāng)中。這對企業(yè)的長期發(fā)展及長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大意義

表3-1 銷售團(tuán)隊(duì)4種傭金指標(biāo)的權(quán)重

指標(biāo) 毛利 銷售費(fèi)用 回款率 客戶關(guān)系

權(quán)重 0.4 0.3 0.2 0.1

得分 K1 K2 K3 K4

總分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4

以上的k1、k2、k3、k4是通過述職會(huì)議的方式，有被考核人自述，參評人打分，取（加權(quán)）算術(shù)平均值，以此為基礎(chǔ)算出銷售員工的總分（k）。

團(tuán)隊(duì)銷售毛利貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊(duì)毛利總額÷公司毛利總額×100%：團(tuán)隊(duì)銷售費(fèi)用比率=團(tuán)隊(duì)總銷售費(fèi)用÷公司總銷售費(fèi)用×100%；團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)回款貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊(duì)總回款÷公司總回款；團(tuán)隊(duì)客戶關(guān)系是定性指標(biāo)，可以從客戶數(shù)量、客戶滿意度、退貨率等方面考核。考核結(jié)果直接影響團(tuán)隊(duì)傭金（C）的多少。

表3-2 銷售團(tuán)隊(duì)傭金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn) 相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)傭金（C）

95以上 700*K

85-94 650*K

75-84 600*K

65-74 550*K

65以下 500*K

以上相應(yīng)的金額是根據(jù)市場整體狀況和企業(yè)的投入結(jié)合員工的需求和企業(yè)成本核算決定的。

獎(jiǎng)金B(yǎng)要求：銷售團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先確定分團(tuán)隊(duì)全體人員的獎(jiǎng)金總額，然后根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。

獎(jiǎng)金總額的確定是分公司獎(jiǎng)金分配的第一步。在這方面我們依據(jù)的原則是：N1：銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金總額必須與分公司當(dāng)月銷量掛鉤，以達(dá)到即時(shí)激勵(lì)的效果；N2：銷售團(tuán)隊(duì)除了承擔(dān)銷量任務(wù)之外，還應(yīng)對其它組織目標(biāo)負(fù)責(zé)；N3：各地市場容量不同，各銷售團(tuán)隊(duì)的銷量差異存在客觀原因，必須采取某種機(jī)制調(diào)節(jié)各團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金分配的相對平衡。

基于上述原則，銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金總額的確定方法為——

銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金總額=銷量提成×機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)×機(jī)構(gòu)績效系數(shù)

各銷售團(tuán)隊(duì)在銷量提成上遵循統(tǒng)一的方法和標(biāo)準(zhǔn)，但是不同的分公司有不同的機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)。機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)根據(jù)市場狀況、公司投入、人均產(chǎn)能等指標(biāo)而確定，旨在調(diào)節(jié)不同分公司之間的銷量差異，機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)示例如下：

表3-3 機(jī)構(gòu)計(jì)提系數(shù)示例

江西 1.10

安徽 1.05

上海 1.00

江蘇 0.95

浙江 0.90

銷售團(tuán)隊(duì)的績效系數(shù)由總部對各銷售團(tuán)隊(duì)的考核結(jié)果確定。考核的項(xiàng)目包括：計(jì)劃達(dá)成、增長、渠道、市場、信用管理，等等。

由此，各銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金總額的計(jì)算綜合考慮了銷量、組織目標(biāo)和地區(qū)差異，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)主導(dǎo)、點(diǎn)面平衡的原則。

2、銷售團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的薪酬設(shè)計(jì)

銷售團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的薪酬由四部分組成，既基本工資、年資、傭金、獎(jiǎng)金（包括來自團(tuán)隊(duì)Bt和個(gè)人Bi兩部分獎(jiǎng)金），公式為：

Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）

Wi代表個(gè)人薪酬（individual wage）；Bp代表個(gè)人基本I資（base pay）；Ap代表年資（age pay）；Ci代表傭金（individual commission）；Bi代表獎(jiǎng)金（individual bonus），β代表傭金測評系數(shù)，γ獎(jiǎng)金測評系數(shù)，包括來自團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金和來自個(gè)人優(yōu)秀業(yè)績的獎(jiǎng)金。

各部分薪酬分配比重見表3.4。銷售個(gè)體獎(jiǎng)金分兩部分，個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金和個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)金。個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金可按照個(gè)人的獎(jiǎng)金績效測評系數(shù)進(jìn)行分配。個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)金是指在銷售團(tuán)隊(duì)中有突出業(yè)績的人員可獲得額外的個(gè)人獎(jiǎng)金激勵(lì)，與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金激勵(lì)無關(guān)，此獎(jiǎng)金可限于半數(shù)人獲得。分配到個(gè)人手中時(shí)，個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金與個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)金1：2比例為佳。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的人數(shù)是確定，在此既要體現(xiàn)員工內(nèi)部的公平性，又要考慮員工的激勵(lì)性，所以確定個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金與個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)金1：2的比例。

3-4 直接銷售人員四部分薪資的比重分析

基本工資（Bp） 年資（Ap） 傭金（C） 獎(jiǎng)金（B）

30% 5% 50% 15%

3.績效考核指標(biāo)：運(yùn)用平衡計(jì)分卡測評方法建立不同崗位人員的績效測評體系

1）銷售團(tuán)隊(duì)績效測評指標(biāo)

團(tuán)隊(duì)銷售毛利貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊(duì)季度毛利總額÷公司季度毛利總額×100%

團(tuán)隊(duì)銷售費(fèi)用比率=團(tuán)隊(duì)季度總銷售費(fèi)用÷公司季度總費(fèi)用×100%

團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)回款貢獻(xiàn)率=團(tuán)隊(duì)季度總回款÷公司季度總回款

團(tuán)隊(duì)客戶數(shù)量比率=團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)客戶數(shù)量÷公司總客戶數(shù)

退貨率=團(tuán)隊(duì)退貨占公司總退貨的比例

2）銷售個(gè)人績效衡量指標(biāo)及權(quán)重，見表3.5。

直接銷售人員包括銷售工程師、高級(jí)銷售人員、銷售人員。

個(gè)人銷售毛利率=個(gè)人季度毛利÷所在團(tuán)隊(duì)季度毛利

個(gè)人銷售費(fèi)用率=個(gè)人季度銷售費(fèi)用÷所在團(tuán)隊(duì)季度總銷售費(fèi)用

個(gè)人回款貢獻(xiàn)率=個(gè)人季度回款÷團(tuán)隊(duì)季度總回款

客戶關(guān)系是定性指標(biāo)，可從客戶數(shù)量、退貨率、客戶滿意度三個(gè)方面考核。

表3-5 銷售人員個(gè)人績效衡量指標(biāo)及權(quán)重

指標(biāo) 毛利（Gp） 銷售費(fèi)用（Sf） 回款率（f） 客戶關(guān)系（Cr）

權(quán)重 0.4 0.3 0.2 0.1

表3-6 銷售人員個(gè)人相應(yīng)的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品銷售達(dá)成率（%） 獎(jiǎng)金

150以上 銷售額*2.5%

121～150 銷售額*2.2%

100～120 銷售額*2%

85～99 銷售額*1.5%

70～84 銷售額*1%

70以下 00

四、事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)薪酬體系實(shí)施的難點(diǎn)和配套措施

（一）難點(diǎn)

在薪酬管理過程中，最重要的兩個(gè)問題，一是薪酬方案的制定，另一個(gè)則是與員工進(jìn)行薪酬方面的溝通。在整個(gè)過程中，薪酬溝通都應(yīng)該是不可或缺的一個(gè)重要組成部分，它應(yīng)該貫穿于企業(yè)薪酬方案由制定到實(shí)施、到控制以及適時(shí)調(diào)整的整個(gè)過程中。事實(shí)上，企業(yè)開始設(shè)計(jì)和開發(fā)薪酬方案的時(shí)候，就應(yīng)該考慮到如何就所設(shè)計(jì)的方案與員工進(jìn)行溝通的問題。一般來說，成功的薪酬溝通應(yīng)該能夠與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和溝通策略相一致，能夠消除員工對新的薪酬政策的顧慮和畏懼，并說服員工接受這種新的變化。

（二）事業(yè)部制組織銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)施新薪酬方案的配套措施

1、觀念的轉(zhuǎn)變

薪酬體系的設(shè)計(jì)會(huì)觸動(dòng)公司所有員工的利益關(guān)系，其中部分員工的既得利益會(huì)受到比較大的沖擊，而部分人必然會(huì)阻止新方案的實(shí)施。因此方案需要從公司高層積極執(zhí)行，所以薪酬的改革要得到公司高層的重視和支持。

2、充分溝通

薪酬體系實(shí)際觸動(dòng)的是公司全體員工的利益，因此需要全體員工的參與。詳實(shí)的把薪酬設(shè)計(jì)的思想、方法及利害向員工解釋清楚，才能夠使員工接受設(shè)計(jì)的結(jié)果，減少改革過程中的震蕩。

3、科學(xué)有效的績效評估

績效評估決定著員工的直接收入，績效考核分值的不公正或錯(cuò)誤導(dǎo)致員工收入的波動(dòng)。所以不完善的績效考核體系會(huì)嚴(yán)重影響薪酬體系的最終實(shí)施，挫傷員工對方案科學(xué)性的懷疑。因此在“北京量子偉業(yè)華東事業(yè)部”建立科學(xué)的績效評估及能力評估體系對薪酬方案的實(shí)施是非常關(guān)鍵的。

參考文獻(xiàn)：

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[2]譚成菊，田文廣.銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬方案設(shè)計(jì)探討[J].人力資源開發(fā)，2010（9）：65-67.

第7篇

【關(guān)鍵詞】銷售人員；銷售薪酬；薪酬體系

在人力資源管理的各項(xiàng)制度中，一個(gè)合理而有效地薪酬體系無疑是企業(yè)吸引并留住人才的重要手段。如何有效的實(shí)施銷售管理，充分發(fā)揮銷售人員的重要性，并使優(yōu)秀的銷售人員安心的留在企業(yè)工作，從而更有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，這是每一個(gè)企業(yè)都在思考的問題。如何有效的，科學(xué)的，合理的和規(guī)范的進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)，使薪酬體系能滿足企業(yè)發(fā)展的不同階段的戰(zhàn)略需求具有極其重要的實(shí)際意義。薪酬不僅規(guī)定了各崗位各項(xiàng)目的薪酬數(shù)額，還提出了相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)，一種合理的薪酬可以激勵(lì)和引導(dǎo)銷售人員實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

一、銷售人員的薪酬及理論基礎(chǔ)

在急劇變化，競爭積累的市場環(huán)境中，銷售人員對于企業(yè)的生死存亡起著至關(guān)重要的作用。從某種意義上來說，銷售人員是客戶了解企業(yè)的一個(gè)重要“窗口”。他們是客戶與企業(yè)之間聯(lián)系的一個(gè)重要的橋梁和媒介。而銷售工作的實(shí)質(zhì)則在于通過與客戶的互動(dòng)來說服他們購買企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)。雖然也存在企業(yè)產(chǎn)品本身就能夠吸引客戶的可能性，但通常情況下企業(yè)仍然需要通過銷售工作來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

（一）銷售人員工作的特點(diǎn)

與其他工作相比，銷售人員的工作主要具有以下三個(gè)方面的重要特征。

1.工作時(shí)間和工作方式的靈活度都很高，很難對其工作進(jìn)行監(jiān)督

由于外部市場環(huán)境以及客戶、對手的情況時(shí)刻都在發(fā)生變化，因此銷售工作本身的靈活度也非常高。銷售人員的工作時(shí)間和地點(diǎn)以及工作方式往往沒有一個(gè)定式，管理部門很難對銷售人員的行為實(shí)施之間的監(jiān)督和控制。銷售人員往往是基于個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、社會(huì)關(guān)系、銷售技巧等開展工作的，他們通常在得不到指導(dǎo)和監(jiān)督的情況下自己安排工作日程，自己反省自己的工作。因此，想要通過對銷售人員的工作態(tài)度、行為或者工作時(shí)間進(jìn)行考核來確定他們的薪酬，難度相當(dāng)大。

此外，即使同樣是銷售人員，由于所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)本身的差異、銷售方式的差異以及銷售對象的差異，銷售工作本身的差異也是相當(dāng)大的。有相當(dāng)一部分銷售工作需要銷售人員獨(dú)立進(jìn)行，而另外一些銷售工作則需要整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)通力協(xié)作。但無論是哪一種情況，銷售工作的靈活性和挑戰(zhàn)性都是非常突出的。

2.銷售人員的工作業(yè)績通常可以用非常明確的結(jié)果指標(biāo)來衡量

銷售人員的工作時(shí)間和工作態(tài)度以及行為等不便控制，但是其工作結(jié)果通常比較衡量。這一點(diǎn)與從事日常行政事務(wù)工作、職能管理工作甚至技術(shù)工作的其他員工存在相當(dāng)大的的差異。銷售人員的工作結(jié)果通常可以用銷售數(shù)量、銷售額、市場占有率、匯款率、客戶保留率、銷售利潤率、銷售費(fèi)用以及售后服務(wù)等方面的工作結(jié)果來衡量的。這就使得對銷售人員的績效評價(jià)很自然地是以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以過程為導(dǎo)向的，盡管在某些情況下，企業(yè)也會(huì)在對銷售人員的績效評價(jià)中加入一些過程方面的評價(jià)要素。

3.銷售人員工作業(yè)績的風(fēng)險(xiǎn)性

一般情況下，銷售人員只有持續(xù)不斷地付出努力，才能達(dá)到開發(fā)和保留客戶的目的。由于他們所面臨的工作環(huán)境（產(chǎn)品、客戶、以及競爭對手）本身也是瞬息萬變的，因此，在銷售人員的日常工作中，一個(gè)很大的挑戰(zhàn)就是要應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的問題。通常情況下，他們的工作和努力所獲得的結(jié)果并不具有一致性和持續(xù)性。有時(shí)，銷售人員能夠順利地完成甚至超額完成任務(wù)，他們也會(huì)很有成就感，但是在他們身上也經(jīng)常發(fā)生這樣的情況，即在特定的目標(biāo)上投入了大量的時(shí)間和精力，卻得不到絲毫回報(bào)。此外，不能從管理者處得到及時(shí)的反饋、只關(guān)注結(jié)果和產(chǎn)出、對于如何履行職責(zé)得不到清晰地指導(dǎo)無法充分參與組織的決策制定等多方面的因素，都大大增強(qiáng)了銷售人員工作中的不確定性。

（二）銷售人員的薪酬方案類型

在實(shí)踐中，針對銷售人員的薪酬方案是多種多樣的，這些薪酬方案的目的都是將銷售人員的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以及客戶的期望聯(lián)系在一起。在選擇薪酬方案時(shí)，企業(yè)考慮最多的是三個(gè)方面的問題：一是薪酬方案給企業(yè)帶來的總成本；二是銷售職能在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中所扮演的角色；三是銷售工作自身的特點(diǎn)。總的來說，市場上存在的銷售人員薪酬方案有以下四種。

1.純傭金制

所謂純傭金制，就是指在銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由傭金構(gòu)成的。傭金通常是以銷售額的一定百分比來提取的，所以在實(shí)踐中又經(jīng)常稱為銷售提成。提成的百分比即為傭金的比率，傭金比率的高低產(chǎn)品的價(jià)格，銷售量以及產(chǎn)品銷售的難易程度。

2.基本薪酬加傭金制

在這種薪酬制度下，銷售人員每月領(lǐng)取一定數(shù)額的基本薪酬，然后再按銷售業(yè)績領(lǐng)取傭金。它一方面為銷售人員提供了最基本的薪酬收入，解決了純傭金制下銷售人員因收入不穩(wěn)定而可能會(huì)出現(xiàn)的生活問題；另一方面又吸收了傭金制的優(yōu)點(diǎn)，保留了其激勵(lì)作用。在基本薪酬加傭金的薪酬計(jì)劃中，傭金部分的計(jì)算又可以分成直接傭金以及間接傭金兩種不同形式。

（1）基本薪酬加直接傭金制。

（2）基本薪酬加間接傭金制。

3.基本薪酬加獎(jiǎng)金制

這種薪酬制度與第二種制度有些類似，但也存在一定區(qū)別。這種區(qū)別主要體現(xiàn)在：傭金直接由績效表現(xiàn)決定，而獎(jiǎng)金和業(yè)績之間的關(guān)系卻是間接的，雖然它也是根據(jù)銷售額利潤額銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率等指導(dǎo)來衡量員工的業(yè)績，然后支付獎(jiǎng)金，但通常情況是，銷售人員所實(shí)現(xiàn)的業(yè)績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎(jiǎng)金。此外，除了優(yōu)良的銷售業(yè)績之外，新客戶開拓貨款回收速度市場調(diào)查報(bào)告客戶投訴狀況企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等諸多因素都可以影響到銷售人員所得到的獎(jiǎng)金數(shù)量。

4.基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金制

這種薪酬制度設(shè)計(jì)的特殊性在于，它將傭金制和獎(jiǎng)金制結(jié)合在一起。

二、西安柯氏商貿(mào)有限公司概況

（一）企業(yè)的簡要介紹

KS公司是一家大型綜合商貿(mào)公司，是車載導(dǎo)航產(chǎn)品“位置通”M520在陜西省的獨(dú)家商，本產(chǎn)品有合眾思?jí)压局袊?lián)通公司靚馳文化傳媒公司共同開發(fā)研制，突破多項(xiàng)技術(shù)瓶頸，成功實(shí)現(xiàn)導(dǎo)航與3G通訊互聯(lián)，由巨星姚明代言，具有較高市場認(rèn)知度和發(fā)展前景。同時(shí)專業(yè)中高檔白酒（內(nèi)蒙古大盛魁酒）法國進(jìn)口紅酒，特色雒老大蜂蜜酒（選用天然蜂蜜釀造除惡新型保健酒），全國名茶以及柯氏蜂蜜。“組織結(jié)構(gòu)健全，員工充滿朝氣，營銷策略先進(jìn)”是我們的運(yùn)營法寶。公司自成立以來秉承：品質(zhì)贏天下的經(jīng)營理念，得到了廠家及廣大消費(fèi)者的高度稱贊。

（二）銷售人員薪酬存在的現(xiàn)狀問題

1.薪酬機(jī)制單一，陳舊

銷售提成制的優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)明顯，管理簡單，只要計(jì)算營銷人員的實(shí)際銷售額和匯款率即可。但是，銷售提成的弊端也是顯而易見的：他是的營銷人員個(gè)人只關(guān)注自己的短期利益，而忽視了企業(yè)的長期戰(zhàn)略利益。在這種模式之下，營銷人員只愿意銷售提成率的產(chǎn)品，提成率低的產(chǎn)品即使公司具有重要的戰(zhàn)略意義，他們也不愿意銷售；只愿意銷售市場早已經(jīng)認(rèn)可的老產(chǎn)品而冷落新產(chǎn)品：只愿意做與銷售額增長有關(guān)的工作而不顧售后服務(wù)和客戶關(guān)系的維護(hù)等等。

2.過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績而不重視團(tuán)隊(duì)績效

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)越來越強(qiáng)調(diào)合作共贏，產(chǎn)品的銷售越來越依賴于團(tuán)隊(duì)共同努力。大多企業(yè)的銷售人員薪酬體系只衡量個(gè)人業(yè)績，過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力。隨著競爭壓力的增加，各銷售人員為了提高自己的業(yè)績，不能團(tuán)結(jié)合作，有的甚至不擇手段，強(qiáng)拉同時(shí)的訂單和花大量的銷售費(fèi)用來打造自己的人際關(guān)系，銷售人員間的惡意競爭使得人際關(guān)系很緊張，團(tuán)隊(duì)凝聚力下降，必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績和整體形象受損。

3.銷售人員固定工資普遍較低，缺乏安全感

從調(diào)查問卷的分析中，無論是老員工還是對于新員工，大家都覺得自己的薪酬水平缺乏外部公平性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場水平，并且自己的付出和報(bào)酬不成比例。這樣的心理狀況，勢必造成銷售人員的不公平感，打消他們的工作熱情，降低了工作積極性。此外，在一線城市大的流失率較高，同時(shí)由于基本工資較低，在一線城市很難招聘到適合的員工，導(dǎo)致一線城市績效較差，從而導(dǎo)致了惡性循環(huán)。

三、ks公司銷售人員薪酬體系構(gòu)建

（一）建立“以人為本”的薪酬體系

領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決于下屬的活動(dòng)，但每一個(gè)下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須對下屬進(jìn)行認(rèn)真分析、找出差異，從而實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。對低工資人群，獎(jiǎng)金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識(shí)分子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險(xiǎn)。環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護(hù)，勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對下屬激勵(lì)水平達(dá)到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人為本的思想。

（二）以績效為導(dǎo)向建立銷售人員的寬帶薪酬

首先，銷售人員的薪酬中，固定部分占的比重不應(yīng)太大。對基本工資起作用的資歷、職位、學(xué)歷等因素并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造效益，所以在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出績效的重要性，業(yè)務(wù)提成和獎(jiǎng)金應(yīng)該占銷售人員薪酬的大部分比例。其次，在設(shè)置業(yè)績基本點(diǎn)的時(shí)候，要考慮企業(yè)目前發(fā)展?fàn)顩r和自身產(chǎn)品的市場占有狀況，給銷售人員制定切實(shí)可行的目標(biāo)。再次，銷售人員的工作內(nèi)容差別不大，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會(huì)有非常大的差異，就可以用寬帶薪酬的設(shè)計(jì)從薪酬水平方面去體現(xiàn)這種差異。

（三）利用薪酬設(shè)計(jì)引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展

首先是在設(shè)計(jì)銷售人員的考核體系時(shí)不能忽略回款率、客戶回頭率、市場占有率等指標(biāo)，使銷售人員不但關(guān)注銷售量和銷售額，還為產(chǎn)品銷售后的后續(xù)工作考慮，激勵(lì)銷售人員開拓新市場、開發(fā)新客戶、維系客戶關(guān)系。同時(shí)把工作質(zhì)量、與其它部門的協(xié)調(diào)溝通、整個(gè)公司的業(yè)績等因素考慮到銷售人員個(gè)人的薪酬體系中，擴(kuò)大考核范圍，使得考核指標(biāo)更加全面，這樣才能有利于企業(yè)的長期發(fā)展。在一定程度上可以將個(gè)人的目標(biāo)、銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和公司的目標(biāo)在一定程度上統(tǒng)一起來，使銷售人員更關(guān)注公司的整體績效。公司還可以對銷售骨干采用一些長期激勵(lì)的辦法，如股票期權(quán)計(jì)劃、利潤分享計(jì)劃，以及為優(yōu)秀的銷售人員提供較好的福利待遇，這些都能激勵(lì)銷售人員更關(guān)注企業(yè)的整體效益，而不會(huì)因?yàn)樽陨淼亩唐诶鎿p害公司的發(fā)展。

（四）采用個(gè)性化薪酬制度增強(qiáng)公平性

銷售人員的提成比例應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)難易程度區(qū)分，按新、老客戶的不同以及產(chǎn)品贏利大小的不同來給業(yè)務(wù)人員設(shè)定不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。這樣，薪酬設(shè)計(jì)就能在處于不同銷售地區(qū)、從事不同產(chǎn)品銷售的銷售人員中體現(xiàn)公平。而且這種薪酬制度還能引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的行為，防止銷售人員在工作時(shí)避重就輕，促使銷售人員去開發(fā)新客戶，銷售對公司貢獻(xiàn)利潤大的產(chǎn)品。降低銷售人員對老客戶的依賴程度、以及對企業(yè)促銷產(chǎn)品的興趣。對于新員工，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要給予照顧，降低銷售目標(biāo)或者增加他們的固定薪酬部分，等新員工的業(yè)務(wù)能力成長后再與老員工采用一樣的薪酬方案，這樣可以保證新員工的積極性和穩(wěn)定感。企業(yè)還應(yīng)該對現(xiàn)階段急需完成的任務(wù)設(shè)立特別獎(jiǎng)勵(lì)制度，企業(yè)需要短時(shí)間內(nèi)開發(fā)大量新客戶時(shí)、企業(yè)的新產(chǎn)品上市時(shí)、企業(yè)的積存產(chǎn)品需要處理時(shí)、企業(yè)需要進(jìn)行大型推廣活動(dòng)等時(shí)候，可以設(shè)定專門的獎(jiǎng)勵(lì)措施，對那些為企業(yè)做出特別貢獻(xiàn)的銷售人員進(jìn)行單獨(dú)的獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)他們的工作熱情，加快企業(yè)市場戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王萍.銷售人員薪酬體系設(shè)計(jì)[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2008.

[2]王偉琴.中小企業(yè)銷售人員薪酬體系設(shè)計(jì)[J].中國人力資源開發(fā)，2004.

第8篇

(一)薪酬管理短視情況突出

目前,越來越多的經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)遇到了發(fā)展的障礙。這些企業(yè)知道人才的重要性,知道薪酬的管理事關(guān)人才的保留和吸引,但是卻不能將薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合,重眼前利益,對長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不周。

(二)薪酬留人的力度不強(qiáng)

由于工資制度的原因,資金的問題,很多企業(yè)的薪酬管理缺乏足夠的靈活性。對核心員工沒有特殊政策。據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為,一個(gè)人在自己崗位上工作不僅會(huì)思考自己的收入與付出的比率,而且將自己的收入―付出比與其他相關(guān)人員的收入―付出進(jìn)行比較,從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較,如果感覺到不公平,就可能會(huì)產(chǎn)生離職意向。

(三) 薪酬管理公平合理性欠缺

作為一般的企業(yè),一線人員的薪酬應(yīng)該比后勤人員的多些。實(shí)際的執(zhí)行過程中,有的企業(yè)重輔輕主,一線人員的工資待遇還沒有同資歷的后勤人員高,造成員工的不滿和抱怨。

(四)忽視激勵(lì)利

企業(yè)內(nèi)部都有一套按有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定的福利制度,但企業(yè)員工的福利基本相同,沒有質(zhì)的差別。這樣的福利屬于普惠性的,沒有激勵(lì)作用。

二、經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)的原則

(一)合法原則

薪酬管理必須合法,要遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)的管理制度。否則,薪酬管理制度在具體執(zhí)行過程中可能變成一紙空文。所以,如果企業(yè)的薪酬體系與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符,則應(yīng)進(jìn)行改進(jìn)使其具有合法性。

(二)公平、透明原則

公平是進(jìn)行薪酬管理考慮的一個(gè)重要原則,只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下,才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度,才可能產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)作用。

透明原則包括薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相關(guān)信息傳遞的透明。讓員工了解目標(biāo)的期望值和效價(jià),就能產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵(lì)力量。

(三)關(guān)注核心員工的原則

核心員工在每個(gè)企業(yè)內(nèi)都是客觀存在的,他們掌握著企業(yè)重要客戶或技術(shù)管理等方面核心秘密,他們對企業(yè)的發(fā)展極為重要。所以,對人才極度匱乏的經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注核心員工,制定特別的薪酬制度來最大限度地留住核心員工,從而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能夠平穩(wěn)進(jìn)行。

(四)結(jié)合績效考核的原則

企業(yè)的薪酬管理應(yīng)綜合考慮員工的績效,多勞多得,尤其是企業(yè)的獎(jiǎng)金部分,充分發(fā)揮其激勵(lì)作用。在績效考評中,應(yīng)力求實(shí)際,不能流于形式,不能形成一種干與不干一個(gè)樣的企業(yè)文化。

(五)有章必循的原則

企業(yè)一般都有自己的薪酬管理制度,但在一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè),執(zhí)行的隨意性較大,想給哪個(gè)部門、哪個(gè)人多少獎(jiǎng)金,全靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一支筆,完全不在乎什么規(guī)章制度。這樣,可能對其他部門、其他人員形成一種錯(cuò)覺,“會(huì)干的不如會(huì)跑的”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分理解薪酬管理的真正內(nèi)涵,合理運(yùn)用手中的權(quán)力。

三、合理薪酬體制設(shè)計(jì)

(一)薪酬體系必須實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用

員工的薪酬應(yīng)該是包括基礎(chǔ)工資、津貼、績效工資、間接福利在內(nèi)的各種報(bào)酬的總和,即總體薪酬,會(huì)直接影響員工對企業(yè)的忠誠度。

總體薪酬構(gòu)成中,基礎(chǔ)工資和津貼激勵(lì)效果并不是太明顯,而績效工資和間接福利的激勵(lì)作用比較大。在薪酬體系設(shè)計(jì)中,應(yīng)該充分利用,加大其作用范圍。績效工資和福利設(shè)計(jì)時(shí),目標(biāo)不能定的太高或太低。如何把握這一度,關(guān)鍵是要看企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r和市場環(huán)境。

福利應(yīng)根據(jù)本企業(yè)和員工的實(shí)際情況設(shè)計(jì)低成本、貼近員工生活的多元化的福利項(xiàng)目。另外,可根據(jù)員工的不同需求制定自助式福利。滿足不同員工的不同需求。如果制定的福利與員工的需求脫節(jié),它就達(dá)不到激勵(lì)的目的。如果企業(yè)的福利制度具有可選擇性,那么員工對福利的滿意度將大幅度提高,激勵(lì)作用顯而易見。

(二)多層次的薪酬管理模式

1、高級(jí)管理人員的薪酬管理

企業(yè)高級(jí)管理人員主要負(fù)責(zé)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略問題,要求他們大膽革新,富有開創(chuàng)精神。對于高級(jí)管理人員的薪酬則應(yīng)與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來,加大風(fēng)險(xiǎn)收入的部分。由于高層管理人員在企業(yè)內(nèi)部具有很高的話語權(quán),在制定相關(guān)政策時(shí),有可能使政策傾斜。但這樣一來,其他員工的積極性可能受到一定的打擊。因此,高層管理人員的薪酬應(yīng)該有一個(gè)范圍及限度。

2、一般管理人員的薪酬管理

經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)的一般管理人員比較多,甚至由于各種原因,存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象。針對這種情況,即使是同樣的一般管理人員也應(yīng)分出等次,不能傷了核心員工的積極性。市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)以市場為導(dǎo)向,市場占有率直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。所以,市場銷售人員是一般管理人員中最重要的組成部分,對銷售人員的薪酬管理尤其重要。

市場銷售人員的工作具有特殊性:工作時(shí)間較富有彈性,很難用硬性的時(shí)間指標(biāo)來考核;在進(jìn)行績效考核時(shí),可以使用容易量化的指標(biāo)進(jìn)行考核;銷售人員的工作業(yè)績不穩(wěn)定,除了和個(gè)人能力和努力有關(guān)系,還與整體經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)品銷售的季節(jié)性、企業(yè)產(chǎn)品的特性、企業(yè)營銷戰(zhàn)略等多種因素有關(guān)。一般來說,銷售人員的薪酬是與他們的業(yè)績聯(lián)系起來的。銷售額大、回款率高的員工可以得到較高的薪酬,這種方法對銷售人員的激勵(lì)作用是非常明顯的。但是,應(yīng)注意銷售人員對長遠(yuǎn)顧客的培養(yǎng)也應(yīng)該列入相應(yīng)的業(yè)績考核范圍,對只注重?cái)U(kuò)大銷售額的短期行為也不應(yīng)鼓勵(lì)。

3、對專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理

專業(yè)技術(shù)人員,主要是企業(yè)中的研發(fā)人員、技術(shù)人員、經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師等,這些專業(yè)技術(shù)人員利用所掌握的專業(yè)知識(shí)、技能為企業(yè)的發(fā)展提供支持,在企業(yè)發(fā)展中占有很重要的位置。由于專業(yè)技術(shù)人員大多屬于知識(shí)分子,成就需要感較強(qiáng),因此,除了滿足正常的薪酬之外,還應(yīng)為其創(chuàng)造良好的工作條件,提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。

4、對一般員工的薪酬管理

一般員工尤其是經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)一般員工,比較注重穩(wěn)定感,希望基本生活和人身安全得到保障。企業(yè)應(yīng)在對一般員工的薪酬管理中重點(diǎn)滿足員工的這些基本需要,使他們的基本工資、福利待遇有所保障,并盡量保護(hù)員工們不失業(yè)。在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)主要通過提高貨幣工資,增加獎(jiǎng)金來激勵(lì)。在對生產(chǎn)工人的業(yè)績考核主要是看他們是否按時(shí)按質(zhì)按量地完成了工作,從而確定獎(jiǎng)金的分配。

四、結(jié)束語

第9篇

提起薪酬，人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直分布薪酬等級(jí)階梯。即職位越高則獲得的工資＼福利及獎(jiǎng)金就越多。如果一個(gè)人一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，那么他就不可能得到太高的工資收入，而無論他干得多出色。在我國一些企業(yè)中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績效的差異。

傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬”

在傳統(tǒng)薪酬體系下，員工所受到的激勵(lì)就是不遺余力地“往上爬”。而無論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上千得好的員工，在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種最主要激勵(lì)方式。

然而，許多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下，最終得到晉升，但同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。

結(jié)果，本來一個(gè)非常優(yōu)秀的低級(jí)員工。卻不得不在一個(gè)自己所不能勝任的、級(jí)別卻較高的職位上忍受煎熬，直耗到退休。這種狀況導(dǎo)致的結(jié)果有兩個(gè)：一是員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在有績效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì)由于被晉升而離開企業(yè)；二是員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)所不能勝任的職位上，對企業(yè)來說。一方面多了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面卻失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工。于是出現(xiàn)了企業(yè)和個(gè)人均成為這種不恰當(dāng)晉升的受害者。

多條跑道激勵(lì)法

正因?yàn)槿绱耍S多企業(yè)開始導(dǎo)入了這個(gè)最I(lǐng)N的薪酬設(shè)計(jì)――寬帶薪酬。

所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是企業(yè)將原來相對比較多的薪酬級(jí)別，合并壓縮為幾個(gè)級(jí)別，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級(jí)別內(nèi)部薪酬浮動(dòng)的范圍。簡單地說就是，薪酬級(jí)別少了，級(jí)別內(nèi)部的差異大了。與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比，這種新型的設(shè)計(jì)體系，使得員工有可能在很長一段時(shí)間內(nèi)，做同一個(gè)職位，但在同一個(gè)級(jí)別內(nèi)部，因?yàn)閭€(gè)人能力的提高，或者個(gè)人業(yè)績的提升等原因，收入得到顯著的提高。員工不再單純的因?yàn)閸徫坏母淖儭徫患?jí)別的提升而導(dǎo)致收入的提高。

從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)其他幾個(gè)方面的管理制度和特征是相對應(yīng)的。比較少的薪酬等級(jí)對應(yīng)了企業(yè)比較少的行政和職位級(jí)別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)特征。與傳統(tǒng)的薪酬體系強(qiáng)調(diào)崗位。以崗位不同確定工資相比。寬帶薪酬是對個(gè)人能力和業(yè)績的尊重和重視。這就對應(yīng)了企業(yè)比較尊重個(gè)人貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人差異。激勵(lì)個(gè)人努力的文化特征。

比如國內(nèi)的聯(lián)想，因?yàn)樗麄兪冀K認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道。這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作――讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值。

在這種薪酬體系中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他們在職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動(dòng)是橫向的。但是隨著他們獲得新的技能。承擔(dān)新的責(zé)任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效。他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機(jī)會(huì)因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫@得較高的薪酬。

因此可以說，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵(lì)員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵(lì)員工好高騖遠(yuǎn)地拼命地?cái)D向垂直晉升的獨(dú)木橋。寬帶薪酬的理念是。一位出色的醫(yī)生可能比剛上任的院長對醫(yī)院的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于車間主任；一位頂級(jí)銷售員可能比銷售部長對企業(yè)的作用更重要等等。