時間：2022-10-23 20:49:18
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零售商業企業人才戰略調整迫在眉睫。西方商業經濟專家認為，一個大中型商業企業的經營支出中，人力資源成本應該占50％以上。現代商業直接受國內外市場的波動和消費方式傾向變化的影響，在組織體系和經營戰略上缺少穩定性，使人力資本管理的難度和復雜性增加。2005年我國服務業企業500強的商業零售業首次以69家企業組成的龐大陣容在房地產業之后排名第二，零售業人才的作用顯得越來越重要。
商業零售業成為就業市場熱門行業。商業發展進入快速增長和全面發展階段，營銷類專業和物流類專業將成為我國十大熱門專業。經營管理人才的缺乏和人才結構的不合理已成為制約我國零售企業發展的瓶頸之一。特別缺乏兩種人才：一種是能夠獨當一面、具有現代營銷知識、了解現代零售業的領軍人物，另一種就是熟悉先進零售技術的專業人員。在
零售業的價格戰、服務戰之后人才爭奪戰也將進入白熱化。
我國商業企業人才培訓體系缺乏完整性和連續性。國內企業在培訓上總體比外資企業差，很多企業在培訓方面沒有一個成熟的理念和完善的培訓體系，是國內企業吸引人才工作最薄弱的環節之一。由于培訓體系的落后，直接導致了企業員工培訓體系的不健全，導致與個人需求以及企業自身發展的需求的矛盾。
我國零售業專家、中國人民大學教授黃國雄認為，20世紀90年代后期，我國流通領域矛盾突出，問題的根源就在于忽視了對8000萬商業職工的教育問題，忽視了對貿易經濟專業人才的培養。交換是經濟運行的基礎，商品是為了交換而生產的，所有經濟行為也都是圍繞交換展開的。但在我國市場經濟中，研究交換的貿易經濟專業不但未能加強，反而被削弱了，這是與社會經濟的發展極不適應的。之所以形成這種局面，與我國長期以來的“流通無用論”、“流通從屬論”等傳統觀念分不開。
外資商業企業人才戰略的特點
跨國公司人才“本土化”戰略進一步推進
跨國公司在中國發展成熟的一個標志之一，是中國經理人的日益增加。據德勒與“CFOAisa”的最新國際調查報告（共訪問了680家分布在亞洲、歐洲及北美的公司）顯示：外資公司的“本土化”趨勢會繼續推進，三分之一的公司計劃逐步減少目前由外方人員擔任的高級職位。人才本土化戰略一是保證公司的平穩運行，使各種經營行為符合中國的國情；通過爭奪核心人才以削弱我國企業的競爭力，提高產品的市場份額；工資水平相對較低，可以節省經營成本，保持管理隊伍的穩定性；增強中國消費者對公司的認同和信任，提高親和力。外資商業企業憑借其雄厚的綜合實力，科學和高效的人才管理模式，爭奪我國的優秀人才。
沃爾瑪亞洲地區業務最高負責人JoeHartfield稱進入中國深圳8年最大的收獲是本地的人才。現在，沃爾瑪40家店的總經理全部來自本地員工，整個沃爾瑪中國公司中方人員的比例保持在99％以上，麥德龍中國總裁Hans-JoachimKoerber也指出，中國業務的發展在很大程度商取決于我國員工。
外資零售商業企業加快對高素質人才的爭奪
中高層管理人員的需求更加突出。隨著超市、大賣場、百貨店、貿易公司不斷增加，店長、部門經理等主流職位及輔助崗位需求升溫，財務、法務、人事等崗位成為零售業的需求熱點。據宜家中國區人事經理介紹，店長在零售行業屬于高級人才，應具備綜合知識和長期行業經驗的積累，一般要求至少三年以上大型零售企業相關工作經驗，有較強的領導、組織協調、談判、應變和公關等方面的綜合能力。家樂福已在中國23個城市開設了51家分店，計劃到2007年底增加到100家分店，需要3500名中、高級以上管理人員加盟。據了解，由于現今的零售業已不再是一手交錢一手交貨的簡單交易行為，而涉及到銷售、采購、倉儲、運輸等多個環節，導致中高層的行業管理人才和高端技術人才的競爭激烈，缺口明顯。
薪酬水平是衡量職業經理人個人價值的重要依據，跨國公司通過使用高薪和組合報酬（運用基本年薪、年度獎金、福利計劃、股票期權甚至享受全球的利潤分享計劃等相結合的報酬）等方法，爭奪我國的優秀人才。在國外大型零售企業工作過的高級管理人才年薪可達到20萬人民幣。高級采購經理月薪也能達到8000－10000元。國際化的壓力與本土化的挑戰成為人才爭奪的焦點。
對未來優秀人才的教育投資。據不完全統計，我國有近30所國家重點高校設立了有外資參與的獎學金，由外資企業影響其畢業生分配。清華大學近100種獎學金中，外資企業參與的占一半，且數額巨大；北京大學的400多萬元獎學金中有300多萬元由外商投資企業提供。跨國公司通過在華設立研發中心與國內大學及研究機構展開密切交流與合作。從功能和技術層次劃分，跨國公司在華研發中心大體可分為三大類：一是基礎開發型。技術成果面向全球市場或從事基礎研究，一般為全球性研發中心；二是應用開發型。主要從事面向中國市場的產品應用開發，一般為區域性研發中心；三是技術支持型。主要從事測試服務、產品維修等從屬于公司主營業務的技術服務。
員工培訓的國際發展新趨勢。國際上的優秀企業鼓勵、要求員工利用現有的資源終身學習和培訓，多數跨國企業都有正規的海外培訓計劃。在企業為員工提供的福利中，培訓和進修是最受歡迎的。隨著工業社會向信息社會的發展，企業都十分重視對員工的培訓，自覺地將其納入企業的經營管理之中，作為人力資源開發的核心。
美國公司對員工培訓主要方式有：公司內部短期培訓，企業送出去培訓，在職學習，公司還會選送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。美國企業還較為重視高層經理人員的短期培訓，大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。
我國商業企業人力資源管理的措施
在全球化背景下獲取競爭優勢，必須以一種新的全球思維（globalmindsets）方式重新思考企業人力資源的角色與價值增值問題。人力資源管理難度、培訓的難度、不同文化的沖突、跨文化管理，都將成為企業人力資源管理的重要問題。
完善宏觀的人力資源管理戰略
《世界競爭力年鑒2005》指出，中國大陸排第31位，下降7位，在經濟績效方面，需要進一步改善國際投資，控制通貨膨脹，抑制大城市生活成本的快速上升。在政府效率方面，制度體系的完善、商業立法的調整以及社會結構的變革，都是擺在面前的緊迫任務。在與管理項目相關的指標中，綜合排名僅僅在第56位；如大企業管理效率排在第59位；有能力的經理人員、高層管理人員的國際經驗、公司適應市場變化的能力則分別是第59、59和58位。
我國是人才流失對競爭力損害最嚴重的國家之一，僅強于委內瑞拉、俄羅斯和南非。加快人事政策與法規的制定，從而為促進商業企業的人力資源管理制度的改革，提供配套的外部環境。專家建議，我國商業企業在不斷營造環境，改革制度的同時，最大限度地減少人才競爭方面的弱勢，一條最快捷的途徑就是鼓勵企業走合資、合作的道路，利用外資企業的先進制度來改造原有商業企業，加快學習步伐，注意挖掘使用潛在人才，盡量化解外資商業企業人才本土化戰略的沖擊。
《“十一五”國家中長期科學和技術發展規劃綱要》中明確指出，高等院校要適應國家科技發展戰略和市場對創新人才的需求，及時合理地設置一些交叉學科、新興學科并調整專業結構。
改革商業企業人力資源的配置機制
建立經營者市場或職業經理人市場。美國政府除反四大歧視行為之外，對美國員工基本上不加限制，任意就業政策為主導，人才具有高度流動性。同時美國的勞動力市場非常發達，企業和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會范圍內的個人崗位最優化配置。
聯系我國的實情，深化改革以創立以市場配置為基礎的人事制度和人才評價機制；對企業經營管理人才實行市場公認制，成熟運作職業經理人市場；加快形成優秀青年脫穎而出機制和破格提拔制；以吸引人才用好人才，留住人才，制定有利于穩定現有高素質人才和客戶資源的機制。
借鑒國際零售企業的人才培訓和儲備經驗。我國企業人才管理沒有建立一套科學、客觀、公正的業績考核評價體系。全球化職業經理人的出現，必將對中國的人才市場產生沖擊。客觀的說，跨國公司參與我國的人才競爭，從長遠看，對我國勞動力市場的國際化、市場化、信息化和規范發展起到催化劑的作用，為以后的國際競爭做好了外向型人才的儲備。
通過擴大規模、增加經營業態和提高企業的科技發展水平，創造更多的人才發展空間。要充分借鑒國際零售企業的零售技術和管理經驗，我們也可以嘗試引進具有國際經驗的中高層管理者，加快管理的升級和與國際接軌的步伐。
在人才戰略上，突出高層次人才的培養和吸收。特別是既了解本土市場也熟悉國際市場的骨干人才，中國商業企業需求一批掌握國際先進技術的人員、跨入國際市場，以從容面對國際化運作的經營管理。
深化商業企業工資制度的改革
建立激勵機制，對企業核心人員，應創立以市場工資為主導的分配制度，不設立分配水平上限；加大實行年薪制、風險抵押、期權、期股、技術入股、智力入股等；應該適當強化物質刺激，以充分調動其積極性和創造性。同時作好人才的定位和分類。
美國人力資源管理中偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬。在約束機制上強調內部約束，如：企業章程約束、合同約束、偏好約束和激勵中體現約束，盡量避免造成勞資關系的對抗性。
長期以來，精神獎勵和道德約束取代了國有企業經營者的利益分配機制，特別是薪酬長期過低，與其付出的辛勞、做出的貢獻以及承擔的責任與風險和貢獻不相對應，造成許多優秀企業家大批流失到民營企業和外資企業。1997年美國公司老板的平均年薪是產業工人平均年薪的326倍，日本大型企業總裁的收入是普通工人的17倍，法國和德國是24倍。而在我國經營者的公開收入為職工平均值的2.5～4倍，因此，加快經營者收入分配制度改革，完善各種保障制度和措施，以多種形式完善激勵機制，對于留住人才，吸引人才，形成穩定的企業經營者隊伍具有關鍵性作用。
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內容摘要：目前，認真研究我國商業企業人力資源管理的戰略和措施，提高我國商業企業的國際競爭力，是一個十分重要的問題。
關鍵詞：外資商業企業人力資源管理
關鍵詞：企業；人力資源管理；不足；對策
中圖分類號：S211 文獻標識碼：A
隨著黨的十提出的“人才強國”戰略的深入實施，人才越來越成為我國經濟發展的重要戰略性資源，特別是在知識經濟迅猛發展的今天，人才的地位日益突顯，人力資源管理越來越成為企業打造品牌、創造優勢、推動創新、提升形象的重要戰略性舉措。在激烈的市場競爭環境下，企業要想提升競爭實力，就必須深入大力實施“人才強企”戰略，大力加強人力資源管理創新。隨著我國新一輪“市場化”改革的全面深入推進，我國對內對外開放步伐將進一步加快，我國企業不僅要面對行業內部的競爭，同時也要面對跨國集團進入中國的挑戰，我國企業要想在新一輪市場化改革和競爭中占有一席之地，就必須大力加強人力資源管理。在新的歷史條件下，研究我國企業人力資源管理問題不僅有利于推動企業人力資源管理創新進而提升市場競爭力，而且對也有利于我國新一輪市場化改革特別是“人才強國”戰略的深入實施。
一、企業人力資源管理存在的問題
隨著我國改革開放的不斷深化，特別是在我國大力實施“人才強國”戰略的指引下，我國企業越來越重視人力資源管理問題，很多企業都把人力資源作為提升企業管理水平、完善現代企業制度、實施“人才強企”戰略的重要基礎，較好的實現了企業人力、物力、財力最佳組合，最大限度的調動和發揮了員工的積極性、主動性、創造性，為企業創造了更大價值，給企業帶來了更高效益。但按照較高的標準要求，我國企業人力資源管理仍然存在很多不足。
（一）人力資源規劃不夠重視
盡管從總體上來看，我國企業對人力資源管理比較重視，特別是在人才競爭日趨激烈的新形勢下，紛紛提出了“人才強企”戰略，紛紛采取待遇引人、事業引人的方式引進人才，但目前我國很多企業特別是中小企業和民營企業在制定企業發展戰略過程中，還沒有將人力資源發展規劃納入企業整體發展戰略當中，不注重管理類、技術類、業務類等人才的分類管理，不僅無法更好的留住現有人才，也無法將企業急需的業務人才和技術人才引入企業。
（二）人力資源配置不夠高效
盡管我國企業都高度重視人力資源配置工作，但當前我國很多企業在進行人力資源分配過程中都存在一個普遍的弊病，那就是在人力資源分配方面個人能力與崗位不夠匹配，特別是在人力資源招聘之后，都是將招聘來的員工放到“目標崗位”，而不對新招聘的員工進行全面系統的考察，導致很多員工與崗位不相適應，企業人才浪費現象較多，存在著“大材小用”的問題，影響了企業人力資源的積極性，不僅不會推動企業發展，反而給企業發展造成了障礙。
（三）人力資源激勵不夠到位
盡管目前企業都十分重視人力資源激勵機制建設，但卻缺乏對人力資源激勵求的調查和分析，存在著很大的隨著性，根本無法滿足企業人力資源的激勵需求。我國很多企業還沒有樹立“以人為本”的激勵理念，無論是激勵政策還是激勵試工，都沒有體現“人本性”特點，更多的是采取物質激勵的方式，非經濟性激勵較少，而且在對人力資源進行激勵過程中，往往采取“一刀切”的方式，比如在年終獎金的發放上，領導層、管理層、部門中層、行政人員、普通員工分別劃定不同檔次，導致激勵效果不明顯。
二、企業人力資源管理問題的原因
（一）人力資源管理理念制約
盡管造成企業人力資源管理問題的原因多種多樣，但企業管理理念缺乏創新是其重要因素，目前我國很多企業對人力資源高度重視，但對人力資源管理還沒有上升到戰略高度，企業還沒有將企業發展與員工發展緊密結合起來，缺乏科學合理的人力資源引進、開發、培養、激勵、競爭、考核、監督體系，導致對人力資源的吸引力和凝聚力不強，員工的執行力和創造力弱化，迫切需要管理者更新人力資源觀念理念，促進企業人力資源管理水平的不斷提升
（二）人力資源管理模式制約
我國企業普遍存在著就人力資源管理開展人力資源管理的問題，還沒有將人力資源管理納入到企業“價值鏈”體系當中，盡管制定了比較規范的管理制度，但系統性、全面性、執行力還不強，很多企業特別是中小型企業在現代企業制度方面還存在很多不足，還沒有建立符合現代市場經濟要求的現代企業制度，對企業人力資源管理造成了重要影響。
（三）人力資源整體素質制約
隨著我國改革開放的不斷深化，在我國經濟發展取得顯著成效的同時，人們的思想觀念也呈現出“多元化”的發展趨勢，導致我國很多企業員工特別是80后、90后員工“自我意識”比較強，很多員工都存在著“眼高手低”的問題，不愿意從底層做起，不愿意從最基本的工作做起，而那些難度較大、需要創新的工作又不能勝任，由于員工能力素質不能很好的適應崗位需要，給企業開展人力資源管理提出了新的挑戰。
三、企業人力資源管理的有效策略
（一）突出以人為本，創新管理理念
我國企業要將“人才強企”戰略作為企業整體發展戰略的重要組成部分，牢固樹立“以人為本”的人力資源管理理念，正確處理企業發展戰略與人力資源管理規劃、企業長遠發展與人力資源投資、企業經濟效益與社會效益之間的關系，特別是企業決策層、領導層和管理層，要注重在思想上、行動上、組織上加強對人力資源管理的重視和領導，研究制定人力資源發展規劃，圍繞實現企業發展、員工發展“雙贏”目標，建立具有前瞻性、戰略性和操作性的人力資源引進、培養、使用、考核、獎懲機制，使企業人力資源管理步入更加科學化、規范化、制度化軌道。
（二）突出價值效能，明確管理標準
企業要想更好的加強人力資源管理，就必須著眼于用好人力資源，積極創新“價值效能”管理目標，將人力資源價值管理和效能管理作為重點措施，形成人盡其才、才盡其用的人力資源管理標準。加強對人力資源綜合素質和潛在素質的調查和分析，根據崗位需求和人力資源素質情況開展有針對性的教育培訓工作，既要“用其所長”，又要“用其潛能”，為人力資源施展才華提供空間；本著“量才適用、人盡其才、才盡其智”的原則，將企業人力資源放到最需要的位置，建立“目標責任”管理體系，形成職責清晰、責任到位、考核有據的運行機制。
（三）突出科學規范，完善管理體系
企業要進一步健全和完善人力資源管理體系，使人力資源管理更加科學、規范、有序。在人力資源招聘和人才引進方面，要建立“待遇留人、事業引人、創新聚人”的有效機制，切實加大對人力資源的開發和儲備力度，為企業未來發展提供強有力的人力資源保障；在人力資源教育培訓方面，要建立崗前培訓、內部輪訓、脫產培訓以及交流學習、崗位鍛煉等多種培訓模式；在人力資源薪酬管理方面，建立“以崗位工資為主、績效工資為輔、年功工資為補”的工資分配制度，調動員工工作的積極性和創造性；在人力資源任用方面，建立員工良性使用機制，讓想干事、能干事、能干成事的知識型員工有機會、有舞臺、有待遇。
（四）突出素質提升，健全管理規劃
企業人力資源管理工作的重要任務，就是提升人力資源的整體素質，使人力資源的潛能得到充分的發揮和釋放，不斷為企業創造更大的價值，因而企業人力資源管理必須大力實施人力資源“素質提升”工程，進一步健全和完善“素質提升”整體規劃，讓人力資源在學習、鍛煉過程中成長。企業要積極引導人力資源開展“崗位建功”活動，將具有發展潛力的人力資源放到關鍵崗位，引導他們開展技術攻關和管理創新，參與企業急、難、險、重工作；企業還要大力加強員工思想政治工作，組織開展座談交流、走訪慰問、“關心員工、關注員工、關愛員工”等活動，激發企業員工的工作熱情，提升企業員工的歸屬感和主人公司精神。
（五）突出保障功能，強化管理機制
企業要加強人力資源管理的保障機制建設，用先進的理念、先進的文化、先進的制度、先進的技術來保障人力資源管理取得成效。充分利用科技信息技術，完善企業人力資源管理信息系統，加強人力資源數據采集和分析，推動人力資源優化配置；加強企業人力資源管理制度建設，針對當前人力資源情況制定新的制度，形成人力資源管理制度匯編；大力加強人力資源管理部門建設，配強配齊管理人員和工作人員，提高他們的綜合素質，提升企業人力資源管理整體水平。
四、結論
在知識經濟迅猛發展的新形勢下，特別是在我國大力實施新一輪市場化改革的歷史條件下，“人才強企”已經成為企業的廣泛共識，企業只有大力加強人力資源管理工作，以改革創新精神推動人力資源管創新，才能解決當前制約企業發展的人力資源制約，才能使人力資源管理發揮更大的效能。隨著我國“人才強國”戰略的深入實施，特別是在我國新一輪市場化改革的新時期，統一開放、競爭有序的市場環境將日益形成，我國企業必將越來越重視人力資源管理工作，特別是通過企業的不斷探索、實踐和創新，我國企業人力資源管理必將步入更加科學化、規范化、制度化、效能化發展軌道。
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【論文摘要】文章論述了高新技術企業人力資源管理的特點及方法，通過對人力資源管理的風險的分析，提出了一系列相應的管理防范措施，為我國高新技術企業在人力資源管理中提供借鑒。
一、前言
隨著21世紀知識經濟時代的到來，科學技術飛速發展，技術創新與進步成為決定一個國家或企業是否具有國際競爭力和國際地位的一個重要因素。于是，高新技術企業也就應運而生。高新技術企業是一種知識密集、技術密集、高投入、高風險、高附加值的產業，它是知識經濟的標志。由于高新技術企業是智力密集型企業，因此，人力資本成為高新技術企業最重要的資源，是其生存與發展的決定性因素，而科學有效的人力資源管理則成為企業管理的重中之重。對高新技術企業而言，人力資本是其核心競爭力與價值增值的源泉，而人力資本的投資是收益與風險并存，人力資源管理的作用就是盡量減少或規避其所存在的風險。
美國經濟學家帕納斯在界定人力資源時，對人力資源與自然資源進行了嚴格區分：“資源一詞的定義強調其作為手段的性質：即某種可加以利用，提供資助或滿足需要的東西。因此，正如自然資源指的是那些可用來滿足我們需要的諸如森林、礦山等自然界的饋贈一樣，人力資源指的是其生產性貢獻，也能滿足這種需要的人。兩者的重大差異之處在于，就人力資源而言，同樣的個體人，既是生產的承擔者，又是生產的目的，即一切生產都是為了他們的福利和增補。”人力是人的勞動能力，人力的使用過程就是勞動。它主要是指能夠為社會創造財富，提供服務的勞動者。
二、高新技術企業人力資源的類型和特征
高新技術企業的人力資源以知識型員工為主體。知識型員工是“掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。知識型員工運用自己掌握的知識和智慧給產品帶來附加值，他們有自己的專業知識、技能和比較高的素質，他們比較注重自主性和創新，追求自我價值的實現，工作成果難以準確度量。高科技產品是高智力產品，往往是團隊人員集體努力的結果，因此，考核個人的業績比較困難。
高新技術企業員工不同于其他企業的特征：（1）具有強的成就欲望和成功動力；（2）愿意冒險并對不確定有高的容忍性；（3）高新技術企業員工對組織的承諾比較低，人員的流動性也比較高。
高新技術企業員工所受的教育程度比傳統制造業高。《國家高新技術企業認定》文件規定，高新技術企業具有大專學歷以上員要占從業人員的比率30%以上。而制造業這個比率在10%左右。
高新技術企業的知識型員的職業承諾高于組織承諾。組織承諾是個人對特定組織的認同感和參與感的相對強度，由感情承諾、連續承諾和規范承諾三個因素組成的。職業承諾是個人對特定職業的認同感和參與感的相對強度。康錦江等(2004)提出，知識員工由于具有特殊的知識和技能，從事的工作富有挑戰性和不確定性，容易獲得外部信息，造成他們比較傾向于勞動力市場公司內部化，容易將公司內部的報酬水平和外部勞動力報酬水平比較，比較的結果影響他們的組織承諾和職業承諾。
三、高新技術企業人力資源管理方法
（一）高新技術企業人才引進
在知識經濟時代，企業要完全靠自己來培養一支符合競爭需要的人才隊伍，即使在財力、物力上做得到，時間上也是不容許的。因此，面臨入世后更加激烈的國際國內市場競爭，高新技術企業應在最大限度地開發利用企業現有人力資源存量的同時，積極大膽地實施人才引進戰略。通過人力資源增量的調整，優化員工隊伍的年齡結構、知識結構和專業結構，從而為提高企業的整體競爭實力奠定堅實的人力資源基礎。高新技術企業人力資源不同于一般傳統企業的人力資源，高新技術企業的人力資源是指具備高智商，有創新能力的高科技人才與高級管理人才，正是由于這一特殊性，使高新技術企業謀求和網羅人才具有較高的難度。在人力資源的引進過程中，高新技術企業不僅要設法招聘到適合本企業的高級人才，同時也應加大開發利用“外腦”的力度。“外腦”引進的方式可以多種多樣，既可以加強高新技術企業與科研院所、高等院校的合作，使后者具有商用價值和市場潛力的科研成果迅速轉化為現實生產力，從而實現二者的優勢互補和雙贏合作的目標；也可以吸引海外留學人員以多種方式服務于企業，使本企業的技術水平和管理理念能跟上世界最新發展趨勢。通過這種方式可以在更大范圍內實現人力資源的共享。
（二）高新技術企業人力資源培訓
人才是高新技術企業最大的資本，是公司創造財富的源泉。企業長期穩定可持續發展有賴于廣大員工素質的提高。對高層人員，企業培訓目標應該是將其培養成綜合素質強、職業化程度高的高級經理人。重點培養領導駕御全局的能力（如戰略規劃能力、領導藝術）、幫助公司快速增長的能力（如信息/資源獲取能力）、團隊管理能力等。對中層經理，培訓目標是培養成有較強團隊管理技術能力及項目管理能力的經理人。重點培養其職業意識和職業習慣、基本管理技能等。對普通員工，培訓目的是培養成具有良好的職業意識、業務專長突出、工作高效的專才。在培訓方式上，對高層員工，以外訓為主，以內訓為輔；對中層及以下員工，以內訓為主，以外訓為輔。公司可以從外部聘請一些有豐富實踐經驗、在業內被廣泛認可的資深人士擔任特別顧問，在企業內講授一些課程，并對重點員工實施有針對性的培訓和跟蹤輔導。企業應注重發展內部培訓講師隊伍，鼓勵員工創新、知識分享，以激發員工的成就感。
（三）高新技術企業人力資源激勵
高新技術企業是一種智力密集型的企業，這一特性決定了高新技術企業的管理應以人為本。以人為本的管理要求高新技術企業必須加強對員工的激勵，充分發揮其積極性和創造性，增強企業的凝聚力和向心力，使企業在高風險、高競爭的環境中提高生存和發展能力。由于高新技術企業員工的期望具有多樣性的特點，即報酬期望、成就期望、機會期望、工作期望等，因此，應采取多元復合性激勵措施。
四、高新技術企業人力資源管理中存在的風險
（一）人力資源管理風險產生的原因
人力資源管理風險是企業管理的主要風險之一，其成因主要來源于人力資源本身的特性和人力資源管理的過程特性具體表現在下面幾個方面：（1）人的心理及生理的復雜性；（2）人力資源的能動性；（3）人力資源的動態性；（4）人力資源的流動性；（5）人力資源的時效性；（6）人力資源管理過程的復雜性。
（二）高新技術企業人力資源管理中的風險
人力資源管理的風險來自于人力資源管理各個階段，具體包括人力資源管理的人事風險、工作分析風險、招聘風險、績效管理風險、薪酬管理風險、培訓管理風險、員工關系管理風險和跨文化管理風險等。下面針對高新技術企業的人力資源特征，將人力資源管理中存在的主要風險進行分析：
1．企業招聘的風險主要包括：招聘成本的回報風險、招聘渠道的選取風險、人才辨別的測評風險等。企業在招聘員工中的種種風險，都會為企業在今后的運作管理中帶來無窮無盡的危機，而這些風險的產生都是由于企業的經營管理觀念，企業人力資源管理者的專業技能造成的。
2．企業培訓的風險，企業要想吸引和保持住優秀員工，尤其是那些起到關鍵作用的核心員工，就必須進行培訓。培訓對企業而言是一種重要的人力資本投資，任何投資在帶來收益的同時，都存在一定風險，培訓也不例外。培訓風險主要包括如下幾種：人才流失的風險、培養競爭對手的風險、專業技術保密難度增大的風險、培訓收益風險。
3．企業人動風險。企業人動包括崗位輪換、員工職位的升降以及人員的辭職及辭退等。企業如果做出不恰當的人動決策，則會在很多方面給企業造成損失，形成人動風險。
五、高新技術企業人力資源管理風險的防范措施
高新技術企業在人力資源管理中存在上述諸多風險，我們應采取一系列的防范措施以防止風險的發生或者將風險所帶來的損失降低到最小。
（一）高新技術企業招聘風險的防范措施
1．做好工作分析；
2．做好應聘人員的測評工作；
3．采用多種渠道招募人才；
4．以最快的速度給應聘者以回復。
（二）高新技術企業培訓風險的防范措施
企業對員工培訓的目的，是希望提高員工知識技能，從而提高企業的整體效益。因此，企業在實施培訓的過程中，應采取相應的措施，以保證培訓結果不偏離培訓目標，減少培訓風險的產生。相應的措施有以下幾點：（1）進行培訓需求分析；（2）制定與實施培訓計劃，做好培訓的轉化工作；（3）做好培訓評估工作，完善人才檔案制度；（4）建立完善的企業培訓制度，改變培訓不規范的現象；（5）建立優秀的企業文化。
（三）高新技術企業人動風險的防范措施
通過對高新技術企業人動風險的分析，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將風險限制在可接受的范圍內，主要有：（1）樹立企業與員工是合作伙伴關系的理念；（2）營造一個充分溝通、信息知識共享的環境；（3）招聘與組織相適配的員工，并配合以科學有效的績效考評制度；（4）為員工提供更多的學習培訓機會，幫助員工自主進行職業生涯管理；（5）加強人力資源信息管理，做好人才備份工作；（6）實施內部流動制度，建立工作分擔機制；（7）建立人才約束機制，完善企業保障體系。
六、結語
隨著知識經濟的到來，高新技術企業迅猛發展，成為經濟發展的驅動力。高新技術企業有許多不同于傳統企業的特征，是人力資本密集型的企業，是技術創新和管理創新的先驅。高新技術企業以知識型員工為主體，人力資源是最關鍵的資源。只有采取合理、科學的人力資源管理方法，才能在人力資源管理活動中盡量減少風險的發生，以達到人力資本投資的效益最大化。
【參考文獻】
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[2]王愛華．人力資本投資風險[M]．北京經濟管理出版社，2005．
一是全球化的挑戰。隨著我國加入WTO，外國企業人才本地化與在國外的中國企業人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經理？如何設計培訓項目，增強經理們對外國文化和工作實踐的了解？如何調整薪酬計劃以保證支付構成是公平的，而且與不同地區的不同生活費用相適應？這些都是全球化對人力資源管理的影響。
二是新技術的挑戰。新技術的挑戰主要指計算機技術與網絡技術的進步所帶來的人力資源管理的挑戰。新技術使組織能夠獲得信息激增帶來的優勢，但同時也使工作崗位發生了變化，比如要求綜合的工作崗位增加了。在很多情形下，員工需要重新培訓，扮演新的角色，承擔新的責任。同時，更要求企業建立人力資源信息系統，不僅能提供現實和準確的數據，更重要的是能應用于控制溝通和決策的目的。
三是成本抑制的挑戰。全面質量管理與業務流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其對于現代組織中的服務和知識密集型公司來說，研究降低成本，特別是勞動成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。
四是變化管理的挑戰。為了適應環境，組織的管理要發生一系列的變化。可是，有些變化是反應性的，即組織的績效受外部因素的影響而產生的結果；有些變化必須主動迎接，由管理者主動做出改變。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來，引導員工來改變自己以適應變化。
在明確企業人力資源管理面臨的挑戰之后，如何去建立自己的人力資源管理系統呢？怎么樣在企業的各項活動中具體地、操作化地去運用現代人力資源管理的先進理念與思想呢？如何去開拓企業人力資源管理新格局呢？我想其對策有四：
對策一：明確人力資源管理的戰略性職能。人力資源管理已經被看成是企業的一個戰略性職能，它不僅參與企業的戰略制定過程，還通過制定和調整人力資源計劃來幫助企業貫徹與執行戰略工作。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰略性的職能，還必須把它當做一個獨立的職能部門來看待。企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能。根據顧客類型，顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。
對策二：重新定位人力資源管理者的角色。現代企業人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業戰略制定的參與者、變革的推動者員工的激勵者。人力資源管理者應未雨綢繆，最先覺察企業變革的征兆，確定問題，建立信任，制定行動計劃，確保變革的推進與完成。人力資源管理者應更多地傾聽與回應員工，關心員工的需求，與員工更多地溝通，開發其潛力，實現其職業輝煌。
對策三：重組人力資源部，以改善人力資源管理職能的有效性。人力資源部應成為部門的人力資源部。傳統的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評估以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。而現代人力資源管理要真正從戰略上為企業做貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執行官匯報工作，建立以專家中心、現場人力資源工作者與人事服務中心為體系的人事組織構架，通過專業化改善服務的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。
人力資源管理是現代企業管理的核心和發展方向，對經濟起著決定性的作用，但目前企業人力資源管理存在著一些問題，主要有：
a）全球經濟一體化、文化多元化給企業人力資源管理帶來沖擊。隨著區域性合作組織，如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟一發而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各國文化的相互了解與不斷融合，必然給企業人力資源管理帶來前所未有的沖擊。
b）經營管理與考核脫節。績效考核主要有3個方面的目的：戰略目的、管理目的和開發目的。
從實際來看，績效考核不能實現戰略目的現象也是十分常見的。究其原因，關鍵是沒有把經營目標和計劃真正落實到部門和個人的考核上，缺乏一套關鍵績效指標，無法將公司戰略和經營目標貫徹下去。
c）重管理、輕開發的現象普遍存在。目前，我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距。從開發利用方面來看，我們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質不高，大量潛在人才有待開發。只有開發好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，導致許多工作效益低下。
d）忽視長期績效。過于關注短期結果，而忽視了長期或者過程績效也是人力資源管理經常出現的問題。譬如考核銷售人員，如果考核只關注銷售量，而忽略了潛在銷售機會、客戶拜訪量這些過程指標，結果銷售人員光注重短期行為，短期的績效可能達到了，但失去了持續的績效提高。
2當前企業人力資源管理改革的關鍵點。
2.1管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念當前我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。經濟活動空間將會大大拓展，這將給企業的各類人才盡情地施展才華提供一個更加廣闊的舞臺。在21世紀，技術創新水平和人才創新能力將是企業制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇，中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，增強中國企業的憂患意識，更加激發起企業員工的使命感和緊迫感。
2.2建立企業技術創新機制，在創新中求效益。
針對企業技術創新存在的問題，力求避免進入誤區，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業技術創新。一是努力形成企業全員創新意識。企業現代化，首先是人的現代化，企業必須努力培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統，以市場為導向，推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新，建立一個有效的企業創新機制，保證創新順利進行。四是增加技術創新投入，提高企業整體技術水平，企業經濟實力直接決定著技術創新的規模強度。五是加強和科研機構的聯系，實行企業與科研院所和大專院校的聯合。
3解決企業人力資源管理存在問題的對策。
a）建立現代化的人力資源管理理念。傳統的人事管理模式，把人作為企業的財產或工具，只重擁有，不重培訓開發；在用人上，只限于公司內部的小圈子，論資排輩，重關系、輕業績現象嚴重。
建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進、更新觀念，樹立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。
b）加強員工培訓力度。現代企業越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業重視員工培訓和開發工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。
例如國際工程承包企業完善員工培訓體系，重點要從以下3個方面進一步加強：①全過程，就是企業培訓要貫穿于每個員工在企業供職的整個過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同時鼓勵職工進行各種繼續教育，并在職工承諾繼續為企業服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。②多樣化，堅持企業內部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。加強企業內部培訓機構力量，為企業培養專業技術骨干和管理人才；把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。③重點突出，要結合國際工程承包企業經營業務實際，在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容主要為專業技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競爭的需要。
c）建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。
d）引進國際化管理的企業文化體系。企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等。引進國際化管理的企業文化模式是國際工程承包企業實施“走出去”戰略的內在要求。
4結語。
人力資源管理是積累和創造物質資本，開發和利用物質資源，促進和發展國民經濟，推動和促進社會變革的主要力量。因此，現代企業必須牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業員工的素質，充分發揮每位員工的潛能，進而提高企業的經濟效益。
參考文獻：
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關鍵詞:高新技術中小企業人力資源管理
中小高新技術企業人力資源管理的特點
注重個人成長。高新技術企業的員工一般來說個人素質都比較高,同樣的,他們自我學習的要求也就相對比較高,定期的學習和培訓是構成其工作滿意度的關鍵因素。同時這也是由于他們所處的行業快速發展所決定的。因此應該擺脫傳統觀念里面僅僅依靠加薪來激勵,使他們努力工作,更應該做的是給他們提供恰當的培訓,這才是對于高新技術中小企業員工正確的激勵因素。
強調工作自主性。高新技術中小企業的員工要求給予自按自己認為有效的工作方式進行工作并完成任務,并且從工作成就中獲取滿足感。
流動意愿比較強。這個可以說是中小企業員工的一個普遍特點,但是在高新技術行業顯得尤為突出。由于他們不僅具有技術,同時可能還掌握了企業的核心客戶等的機密,他們的流出會使企業蒙受直接損失還會增加企業人力資源的重置成本。
員工工作經驗比較少。這樣的員工年齡層次決定了他們往往在技術上通常會追求完美,但是可能在團隊合作方面經驗不足。這種情況下,就要求我們人力資源管理人員能夠很好的和他們進行溝通,并且能夠做好員工與員工之間、員工與上級之間溝通的橋梁。
中小高新技術企業人力資源管理的問題
人力資源管理缺少規劃
中小企業人力資源管理一般來說都會缺少規劃,由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略,因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性,使得人員流動性較大,最終影響了企業正常的生產經營。
而且由于高新技術對于員工的知識更新要求相當高,所以導致高新技術的人力資源經理往往傾向于“快進”的政策。但是他們往往忽略了另外一個相對應的問題——“快出”。這也反映了高新技術中小企業人員流動性大的特點。
公司缺乏培訓體系
由于中小企業每個員工的事務性工作量較大,自身沒有參加再培訓的時間和精力,而中小企業尤其是高新技術的中小企業缺乏人力資源的戰略規劃。安排培訓隨意性較大,因此高新技術中小企業的員工普遍缺乏提高的機會。
崗位職責不明確
由于企業沒有對崗位進行梳理,崗位描述沒有或不到位,常常不能明確誰該負責什么,這將大大不利于作為高新技術的中小企業未來的發展。
人員招聘過程無系統性
由于普遍來說中小企業缺乏崗位職責的明確界定,也就無法明確到底需要招聘什么樣的人員;此外由于缺少人力資源規劃,所以招聘總是沒有充分的準備和程式。
激勵措施缺乏科學性規范性
一般來說中小企業的激勵措施或行為,隨意性較大,常根據管理者的心情或感覺來做。往往使下屬無所適從,員工更加茫然,激勵行為達不到預期目的。高新技術員工的激勵問題更加突出。高新技術的研發往往需要投入巨大的時間和精力,而且研發并不一定會有很明顯的成果。這個時候尤其需要很好的激勵措施來繼續鼓勵員工進行工作。而上述中小企業中普遍缺乏的科學規范的激勵措施,將會導致高新技術企業的員工缺乏工作的積極性,從而直接導致企業工作效率低下。中小高新技術企業人力資源管理的對策
高新技術中小型企業要真正搞好知識創新、技術創新與產品創新,關鍵在于造就和培養一批掌握高科技知識的創造性人才。
如何管理好人才首先的關鍵問題是要能夠正確分析出他們的需求。根據馬斯洛的層次需要理論以及一般心理學原理,隨著個人心理的發展,追求自尊和自我實現的高層次需要逐漸產生。高新技術企業員工整體受教育程度較高,也就是說知識分子所占比重較大。一般而言,個人受教育程度越高,心理的發展程度越高,因此追求自尊和自我實現的動機越強烈。一個組織中的大多數人均有此傾向的話,也必然影響組織中的少數人,從而形成一個較為一致的價值取向。因此,與此相對應的是,高新技術企業員工傾向于進行自主性的工作,滿足自尊和自我實現等高層次的需要。應該在企業的管理過程中注意采用“以人為本”的現代管理科學的理念。
此外,高新技術中小企業這樣的人員結構也決定了企業對人力資源的激勵不能簡單采取物質刺激的手段,而應該是一個多維的系統化的激勵體系,如優越的福利制度、良好的晉升機制、完備的培訓體系和富有挑戰性的工作內容以實現自我價值、自我抱負等等。
其實選擇優秀的人才是任何一個企業人力資源部工作的核心,對于一個處速發展過程中的高新技術中小企業來講,人才的招聘與甄選就顯得尤為重要。為此筆者提出以下對策:
加強企業學習氛圍及員工培訓
高新技術是一種快速發展的行業,知識上的落伍,將直接導致企業在市場上缺乏競爭力。而且另一方面,中小企業的員工大部分都是年輕人,他們對于知識的渴求度是非常大的。定期學習和培訓是他們最為看重的兩點。為了公司以后的持續發展,為了吸引和挽留優秀的員工,必須要加強企業的學習氛圍,加強對于員工的培訓。此外,企業的學習氛圍已經是自由的無縫溝通。加強上下層之間的經常性溝通,使員工釋放挫折感和不滿情緒。加強同級之間的自由交流,實現知識共享和信息交流互補,獲取隱性知識和顯性知識。
運用恰當激勵手段進行有效激勵
要采用恰當的激勵方式來激勵員工,這樣不僅可以起到應有的效果,而且還能夠更加合理地利用資源,使得企業能夠更加長久地發展起來。
加強企業文化建設
年輕化的知識型員工對關懷和愛是十分需要的,特別是從事研發工作的技術人員,由于長期埋頭苦干,往往對自己的健康狀況、娛樂、家庭沒投放很多精力。因此,作為中小企業的管理者,可以定期安排體檢、組織戶外度假和游樂。對于員工的家庭生活狀況給予重視和關懷,而且企業要建立寬容的創新文化。鼓勵技術創新,放手讓員工去做,培養“專家意識”,對員工的失敗要給予真誠的關懷。
建立人才后備系統
用成本最優原則確立一整套員工流動制度和流動比例,把人才后備力量的發掘和儲備作為一種持續的工作,在流動比率和成本的關聯分析的基礎上確定最優流動率,建立一整套員工流動制度。定期輸入一定比例的新員工進行儲備培養,以應付員工突然流失給公司帶來的意外重創。這個對于人員流動性比較大的高新技術中小企業來說是非常必要的一個手段。
參考文獻:
一、目前服裝企業人才狀況
1、優秀設計人才匱乏
服裝企業如此快的發展速度，使服裝行業人才需求增大，尤其是諸如設計師、制版師、工藝師等設計技術類人才。服裝業要發展強大、提高競爭力、創造更多的名牌，需要擁有一支在國內享有盛名的服裝設計師及綜合科研、開發創新的隊伍；需要擁有更高層次的、把握企業總體設計思路又不乏個性獨立的設計總監與首席設計師；需要擁有一支穩定的高層次設計師隊伍，以維護企業品牌的長期性、一致性。?
2、現代服裝企業管理人才難尋
?現代服裝企業迫切需要創業人、經理人、技術人和財富人于一體的復合型人才，需要掌握WTO的規則和市場發展規律的管理人才。產品經理、采購經理，區域總經理，IT部經理是現在服裝企業比較熱門的招聘職位，特別是懂市場、懂技術、懂數據分析的全面管理人才更為緊缺。數據分析是很多港資企業制勝的一個法寶，但國內很多服裝企業還是靠機遇、靠某個設計來享受暫時性的成功，很少會重視對IT、數據分析管理的投資。因此加強對數據分析人才的培養是國內服裝行業長遠之計。
二、服裝企業人力資源管理存在的問題
人力資源管理通常是指管理組織對其勞動力資源進行全面、科學、有效管理，使這部分資源得到充分的開發和利用，確保組織目標得以實現的一系列活動的總稱。目前服裝企業在利用和實施人力資源管理方面還存在許多誤區，人力資源未能得到充分發揮，從而影響了管理的效率。
1.缺乏對高級人才的培養和挖掘
目前服裝企業的人力資源管理部門在制定計劃時，有80%的企業考慮的仍然是一般職工的崗前培訓、在職培訓，勞動定額制定和福利待遇等問題，把職工管理交給人事部門，而把干部的管理、提拔、培養又歸為組織部門負責，這種"歸口管理"導致了服裝企業中人力資源管理無法系統開展。
2.傳統人事管理的職能與新競爭形勢下對人力管理的要求不協調
服裝企業在運作人事管理模式的實踐過程中，把人事部門當成一種很具有行政意義的部門，只是比較簡單得履行管理中的組織職能和控制職能，而忽略了人力資源也是企業的重要財富。在實施人事管理的過程中，缺乏制定一個切實可行的計劃，更是缺乏通過對組織中人力資源的預測、分析，進行組織結構調整，平衡布局企業人力資源。
3.缺乏人力資源管理體制的創新
目前我國企業人力資源管理最大的問題就是缺乏管理體制的創新。經濟環境和人力資源發展的變化，需要管理突破原有的思維模式和運作方式，不斷地進行管理創新。舊有的單純靠上級管理下級、上司監督下屬的領導管理模式已不符合時代氣息。如在年底考核時，不管是高、中級管理者或高、中級專業人員，還是普通員工，統統用一個標準地進行"德、能、勤、績"考核。
三、服裝企業人力資源管理的措施
1、開發人力資源的基本原則是確立“以人為本”的思想
人力資源是所有資源中最寶貴的資源，人又是生產力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”。人力資源的開發是圍繞著如何挖掘人的潛力、發揮人的積極性和主動性而進行的。因此服裝企業要強化“以才為本”意識，加強服裝人才平臺建設，挖掘、開發、合理利用人力資源，提升服裝產業的人員綜合素質。
2、制定優惠政策吸納國內外高端人才
全面梳理和完善現有人才政策，通暢人才引進的綠色通道，為高層次人才提供便利條件，逐步形成符合服裝產業特點和順應國際化要求的人才政策體系，吸引各地優秀人才來京施展才華。
3、健全教育培訓機制，全面提高人才素質
依托現有服裝專業院校，拓展教育培訓渠道，開展多層次、多形式的教育培訓工作，以補充學歷教育的不足，滿足服裝企業對管理人員、設計人員和專業技術人員的需要，提升從業人員的業務素質；從制度建設入手，嚴格加強教育培訓管理，注重教育培訓考核，根據不同層次服裝人才的特點確定教育培訓的目標和任務，確實把單位和個人的教育培訓權利和義務統一起來。
企業要想贏得發展先機,把握住在國內外同業競爭市場上的主動權,保持經久不衰的經營活力,其管理工作很重要的一環就是導入全新的人力資源經營理念。根據企業發展戰略任務需要,有計劃、有步驟地對現有龐大的人力資源隊伍進行更新改造,合理配置、加大員工培訓和開發管理力度,以造就一支素質優良、數量充足、年齡合理、專業配套,能夠適應新的發展需要的員工隊伍。
一、企業人力資源管理的特點
人力資源管理不同于人事管理,它有很強的自身特性。
(1)全員性每位員工都是人力資源開發管理的對象,通過對員工的職業設計和工作技能、工作態度的開發管理,企業將最大限度地擁有合格員工并在適合的崗位上發揮工效。
(2)全局性人力資源管理是系統工程,需要企業所有職能管理部門和基層生產經營單位共同開展。尤其是基層生產經營單位,他們最清楚本單位的工作崗位責任、崗位結構,熟悉未來員工配備需求和工作技能的具體情況,對本單位員工的考核、開發、激勵方案最有發言權,對人力資源管理與開發應發揮關鍵作用。
(3)持續性人力資源作為一種可再生資源,其知識、智力、技能無論是在開發、配置和使用中都有一定的時效性,開而不用則有可能退化、本論文由整理提供荒廢,造成人力資源不斷相對貶值,所以在員工的整個職業生涯中要不斷對其進行開發、遵循人力資源管理的特點,正確地制訂人力資源錄用、開發、保持和使用等相關政策和措施,是進行人力資源管理的重要基礎。
二、企業人力資源管理現狀分析
1•企業人力資源供需之間的矛盾一方面,企業受傳統粗放經營思想的束縛,人員供給總量過快增長,超出了產能發展實際需求總量,給企業帶來了負面影響,如隱性失業嚴重,人浮于事,缺乏積極向上的公平競爭環境,勞動生產率下降等;另一方面,企業所需高素質管理人才又嚴重缺乏,企業管理缺乏生機活力。
2•人力資源管理工作基礎亟待改進
(1)人力資源績效評價等基礎工作薄弱。目前企業對員工的績效評價主要是以員工自我年度工作總結為主,停留在以“德勤能績”為主的定性評價階段,并沒有按崗位目標體系和完成執行情況逐項評價,容易脫離工作實際。定量、定性相結合的績效評價標準體系不健全,領導容易產生暈輪效應,受職工個人身份、資歷、地位、人際關系影響較大。本論文由整理提供流于形式的績效評價無法準確與報酬、晉升、調動、激勵直接掛鉤,也無法準確提出員工工作技能、工作態度開發培訓的方案,起不到肯定成績、發揚優點和發現問題、鞭策后進的激勵作用。
(2)用人機制亟待完善。用好人是人力資源管理的核心,目前企業在用人中,能進不能出、能上不能下等難以根除。盡管許多企業已全面推行聘任、聘用制度,試圖以法律契約的形式維系新型用人關系,但由于沒有充分引入公平競爭的優勝劣汰機制,員工的責任心、危機感、緊迫感遠遠比不上外資企業。
3•工資分配方式僵化,激勵機制乏力
企業目前實施的崗位技能工資制,員工的實際績效評價對收入報酬影響幅度較小,拉不開個人收入分配的合理檔次,發揮不出分配激勵的杠桿作用。有限的激勵手段也只是停留在思想政治工作、職業道德教育和少量表彰評先傳統激勵方式上,容易挫傷多數員工的積極性。
4•我國企業人力資源管理面臨著新的流動潮
入世的成功,我國企業將更加徹底地融入國際市場,直接與國際企業進行角逐和競爭。外資企業也必將按照市場準入原則和國民待遇原則,全面進入國有企業的市場領地,他們將憑借其資金實力、管理經驗、操作技術和熟悉國際慣例等優勢,對我國企業產生強大的競爭壓力,與國內企業爭奪高素質人才。因為多數跨國企業在實施“本土化”發展戰略時,本論文由整理提供他們在只輸出少量高級管理人才、技術人才和經營方式以外,就是以豐厚高薪、良好的用人環境為競爭優勢,吸引我國企業之中相對稀缺的高素質業務骨干和中層管理者,特別是那些已經在中資企業掌握大量企業經營管理機密的優秀人才資源。企業如果不能盡快調整和改進人力資源配置方式,將不可避免成為外資企業免費的人才培訓基地。
三、建立激勵機制的對策
1•建立完善的激勵機制
完善的激勵機制可有效的吸引人才,并防止人才流失。在市場經濟中,正常的人力資源流進、流出固然無可厚非,但如果只流出不流進,或流出的都是高素質成熟的企業人才,而流進的都是初級的尚未開發的人員,將有悖于人力資源經營投入與產出相互對稱的基本原理;預付流失人才的培養成本將會是企業效益目標實現的巨大障礙。
完善的企業激勵機制,員工實行競爭上崗、優勝劣汰,并對工作業績進行嚴格的考核、評價,個人報酬直接與業績掛鉤。通過工資的充分激勵作用和人員的優勝劣汰機制,一方面使現有員工的責任心、危機感大大增強,從而更好的留住人才;另一方面可從社會上吸引確有真才實學的人才,使企業能夠盡快用優質人力資源置換出次質人力資源,用人力資源增量激活人力資源存量的開發管理。
2•建立有效的激勵機制應注意的問題
(1)全面實施競爭上崗,優勝劣汰的用人制度。競爭上崗,是人才脫穎而出的關鍵,也是人事制度改革的核心。要形成一種能者上、平者讓、庸者下的用人機制,通過淘汰相形見絀者為優秀人才脫穎而出創造條件。當前,優勝基本解決,劣汰基本沒解決。劣汰問題不很好解決,也同樣會影響到優勝的水平和層次。
(2)在激勵手段上必須多樣化,堅持精神與物質并舉的方針。對特殊人才實行一流人才、一流業績、一流待遇的政策,本論文由整理提供并重點解決好其住房問題,使他們有一個穩定的家園,全身心地投入到工作當中去。有條件的單位還可以用贈予期權股的方法來激勵人才多做貢獻。對有突出貢獻的人才除實施以上重獎外,還可以以其個人名字命名工藝流程、操作方法以及各種評選獎項等,促使其為企業發展不斷創新。對普通員工也要足夠重視物質利益激勵的普及面和力度,合理構造工資、現金獎勵、福利在員工總收入中的比重結構,逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額。
(3)對各級管理者普及現代激勵理論的應用技能,讓各級管理者熟練掌握和運用激勵的需求原理、期望原理和公平公正原理。準確分析、了解下屬員工的主觀職業動機、心理需求和思想狀況,因勢利導,盡可能滿足員工正當的需求,特別是自尊、自我發展的高級需求。善于科學設定工作任務、工作目標和考核辦法,迎合員工的上進心,本論文由整理提供激發他們工作的責任感和使命感。在公開透明的激勵規則下,合理引導所有員工自愿朝著組織目標方向努力。本著機會均等的原則,克服厚此薄彼的不合理現象,以免造成員工的心理落差,挫傷多數員工的積極性。
(4)要認真學習新的激勵理論和方法,重點研究相關企業以及所在地的其他競爭對手的激勵措施,適時完善本企業的激勵制度,以確保激勵機制的先進性、適用性和科學性。
參考文獻:
（一）人力資源規劃的缺失
缺乏對人力資源科學合理的規劃是石油企業在人力資源的管理中普遍存在的重要問題之一。我國石油的企業員工規模龐大，占世界第一位，全體員工的勞動生產效率以及人均的效益和國外同類的石油企業相比頗有差距。這一現象足以說明我國石油企業在人力資源的規劃方面缺乏科學合理的規劃體系，很難充分的發揮現有的人力資源的積極作用，同時又無法做好人員的新進工作以及已有人員的潛能挖掘工作。
（二）尚未樹立“以人為本”的管理理念
在石油企業的人力資源管理中，由于其工作缺少長遠性和統一性，尊重人以及尊重人才的理念十分淡薄，管理者尚未真正的樹立“以人為本”的基本理念，仍局限于傳統的老一套的人事管理，其主要特點為用行政管理來取代人力資源的管理，尚未把“人力”放在“資源”這一地位上，此外還沒有建立科學的計算人力資源的價值標準系統，人情大于規則的現象隨處皆是，難以真正的做到把人的才能放在首位，任人唯賢。
（三）石油企業員工的培訓和教育不均衡
很多員工不愿意將金錢和時間投入到職業的學習中。石油行業是高科技領域的行業，并且與國際化全面接軌，這就必須要求石油企業的員工得有比較高的文化知識和專業技術水平，但是，我國的石油企業中，員工的總體學歷水平不高、員工的結構層次復雜，這一現狀和現代企業的改革發展完全不相適應。雖然石油企業在對員工的教育方面投資很多，但由于制度性因素的影響，員工的整體培訓效果很不理想，再加上員工自身也缺乏學習的動力，所以通過企業的職業培訓并沒有實質性的提升其專業技術水平，所以企業所面臨的問題仍然十分嚴峻。
二、提升石油企業人力資源管理競爭力的方案
（一）科學的制定企業的人力資源規劃
石油企業一般都是從事于石油和天然氣的勘探、開采、加工以及銷售的大型國有企業，它同時也是資金密集、勞動密集、技術密集型的產業，具備投入高、消耗高、成本高、風險高這些明顯的特征。筆者認為在充分研究考慮國內的大環境大情況下，企業的管理層應當充分的借鑒國外相關的石油企業優秀的管理技術及經驗，同時結合本土石油企業發展的現狀，邀請專家來參與本企業長足發展規劃的制定。企業的管理層應當充分做好人力資源需求的預測工作，最大程度的挖掘現有人力資源的潛能，將涉及人力資源管理的各個步驟的工作詳盡的安排好。科學合理的人力資源規劃能保證企業人力資源的管理工作有序的進行，保障企業可以在必要的時候能及時獲得質量和數量均能達標的人才，從而為企業的良好發展提供強大的精神力量以及智力支持。
（二）樹立以人為本的管理理念
人力資本是企業保持強大的競爭力和又快又好發展的根本原因與關鍵因素。在現代化企業的管理中，員工不僅僅是企業實現其經濟目的的要素之一，同時也是具有明確的自身需求與自我價值的完整個體，所以，必須牢固樹立以人為本的管理理念。例如應當實行柔性化的管理、公平公正對待員工、尊重員工的個性發展，激勵創新，密切關注員工的社會生活，設計多種的職業發展通道，建立人性化的軟硬設施等等。現代社會物質水平相對較高，所以尤其要注重軟環境的構建。在企業軟環境構建的過程中，要重點抓員工之間尊重和溝通。順暢的溝通和發自內心的尊重會讓人產生溫暖感和歸屬感，而這種氛圍又會大大的激發員工的工作積極性和熱情。所以企業的各層管理者應當通過加強各層的溝通與人和人間的互相尊重來重建企業的軟環境，進而提升員工的滿意度，留住人才，用好人才。
（三）建立完善的激勵和考核體制
作為企業，不僅要努力保障員工的勞動和收獲成正比，還要有長遠的發展眼光。要對有潛質、有能力的員工定期的進行培訓來激勵員工的斗志。同時要為員工創造充分的成長發展空間，關心并且幫助員工規劃其職業生涯的目標，創造組織和員工一起成長的積極氛圍，讓每一個員工都對組織的前景以及個人的發展前途充滿自信。在考核制度的安排上，石油企業應當構建一個多方法、多維度、多層次的系統來對人力資源予以評價。以企業的效益為中心目標，把員工的權、責、利有機的相結合，既要體現出分配的差距，表現多勞多得的基本原則，同時也要合理的控制工資的差距，維持分配公平和激勵這兩者的平衡。此外，績效評估可從直接的主管、公司同事、下屬、公司客戶以及被評價者本人等多種角度來進行，評價的內容包含工作的數量、工作的質量、時間以及成本等多方面。
（四）改革人才的培養方法和人力資
