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【關鍵詞】物料成本清單(Bill of Material) 財務健康分析(Financial Health Analysis) 關鍵業績指標(Key Performance Indicators)
現代企業間的競爭已逐漸轉變成各自供應鏈(Supply Chain)體系的效能之爭，誰能以更快的速度、更低廉的成本將客制化的產品遞交到客戶的手中，那么他就有更多的機會獲得市場份額。
在這里我們引進一條管理學中的法則，這是19世紀末意大利經濟學家帕累托提出的。他認為，在任何事物中，最重要的、起決定性作用的往往只占其中的一小部分，約20%;其余的80%盡管是多數，起的作用卻是次要的、非決定性的，這就是著名的二八法則。實踐已經證明了這一理論的正確性。因此在采購管理中，我們也要把精力集中到下面這些容易被人們忽略的，雖然只占少數，卻是重要的項目中，從而起到事半功倍的效果。
一、物料成本控制的意義和方法
物料成本控制始終是采購工作的重中之重。但大家往往只關注先期定點時的各供應商間采購成本的橫向比較，而對供應商定點后，在項目開發進程中，特別是產生工程變更時的物料成本控制敏感度不夠。這樣就會造成采購成本失控，從而降低企業的盈利能力和競爭能力。
控制開發過程中物料成本變更的最簡單、有效的方法是-物料清單成本追蹤表(BOM Cost Track)。只有把每一次的變更，按引發該變更的原因，將變更內容中影響成本的相關信息一一記錄下來(可查)，并及時匯報給負責該項目的項目經理。項目經理按責任劃分應該由誰來承擔變更的費用，要么由客戶承擔、要么由供應商擔責、抑或企業自己吸收(可控)，以保證每項與物料成本相關的變化都是合理的、有出處和去處的，那么即使再多的變更發生了，總成本也不會失控。
二、供應商財務健康狀況分析的意義
標準化，是現代企業管理的特點。供應商管理系統要求通過對供應商的聯系方式、組織結構、財務狀況、資質等法律信息;以及產品質量;服務水平;交付及時率等全方位、多角度進行實時的信息管理和質量管控，以保障采購工作的順利進行。
在上述的這些管控要素中， 國內企業常常對供應商的財務狀況重視不夠;而在跨國企業，特別是歐美企業中，考察對方的財務狀況，在商務過程中往往起到關鍵性的作用。
作者把經歷過的一個真實案例分享給大家。有一家韓國上市的制造供應商，以優質的服務、有市場競爭力的價格，引起了我們的注意。因為對方是上市公司，所以能很容易的拿到他們公開的財務報表，通過對財務數據的分析(FHA)，這家公司的財務狀況被我們評定為C級，于是將某個產品定點給這家供應商生產。 根據公司的規定， 如果財務狀況達到A/B/C等級的，只需要進行年度例行檢查。在后續年度的檢查中，我們發現這家供應商的財務出現了狀況，發生了兩百萬美金的借貸，用以購買新廠房、新設備以擴大產能。而公司的償債能力不夠，造成收支嚴重不平衡，被我公司降評為F級
對應F級的結果，我們有多項措施，包括增加財務狀況檢查的頻度(由按年度，轉為按季度)、與對方高級管理層進行接洽，以了解他們的動態和解決問題的對策、安排駐廠工程師現場監控其生產狀況、并制定應急反映計劃等。經過持續的追蹤，該供應商的財務狀況沒有好轉，反而持續惡化。先是公司股票轉變為垃圾股(pink)，續而被迫退市;根據駐廠工程師的反饋，該供應商還多次發生拖欠工人工資的現象;發現有多位高級管理人員離職;同時也了解到債權人已經把該供應商起訴到法院的事實。一系列的變化，觸發了我們啟動應急方案-切換供應商。
后續了解到，法院判決將該供應商所有的應收貨款直接劃撥給債權人，從而引起該供應商整個供應鏈和資金鏈的斷裂，公司破產了。而我們公司因為有完備的規章制度，能及時有效的從對方財務報表中發現問題，并采取相應的措施，所以沒有遭受重大的損失。
那么對供應商的財務數據，主要看什么呢?歸納起來：短期的看流動性，包括現金流、借貸能力和債務償還能力;長期的還要看公司的盈利能力、資產負債率、破產可能性評估等。這些數據能及時有效的發現供應商存在的問題，幫助我們了解其經營狀況，做出正確的判斷。
三、關鍵業績指標對采購人員工作的驅動作用
業精于勤，荒于嬉，行成于思，毀于隨。大鍋飯時期的弊端，就是搞平均主義，干多干少一個樣，結果造成大家都不干事，最后人浮于事，打擊了實干家的積極性，磨滅了社會的創新精神。
那么怎么打破這個平均主義呢?對于采購人員，我們就要通過設立關鍵業績指標KPI來驅使大家為了滿足包括年度降本、項目完成及時率、付款周期等近期或遠期目標值不斷努力。并以KPI作為衡量指標，獎優罰劣。當然所有這些指標都必須是可以被量化的、可被驗證的。那時你做了沒有，完成了多少，差距還剩多少，所有這一切都一目了然。讓你明白你努力的方向，這就是所謂的驅動作用。
四、結語
在采購管理中，對外、對內都采用了數據分析、數據化的管理，使數據不再是冷冰冰的符號，它能幫助我們進行有效監控、科學的管理，從而發掘出各個環節中最大的潛能。只有這樣才能使企業在激烈的市場競爭中，搶占先機，立于不敗之地。
參考文獻：
[1]翟光明，郭淑紅等編著.采購與供應商管理操作實務[M].中國物資出版社，2011.
近幾年國內經濟的快速發展，為國內的各大企業發展都提供良好的機遇，形成了比較成熟的采購管理模式。但是面對國際化趨勢加快，使得采購管理方面的問題也日益突出，主要表現在原料庫存時間長、物流成本加大、產品質量問題和供應商缺少監管等。由此引發的各種問題或者隱形成本對公司的發展產生巨大的阻礙。因此建立以供應鏈為基礎的企業采購模式成為解決這類問題的關鍵所在。對于供應鏈管理方面，根據各國內外學者研究顯示延伸供應鏈管理的深度和廣度，能夠有效的保證產品質量的同時節約成本，從而能夠提高產品的質量和改善生產產品質量。本文根據目前一般企業采購管理的狀況，分析采購管理過程的中的各個環節，例如物流、庫存、供應商和原料質量等方面的問題，對各個問題進行分析，提出改進措施，并結合供應鏈體系分析采購的管理。
二、采購現狀與問題分析
（一）采購現狀
以A公司為例，其采購的原料主要包括化學材料、建材和生物材料等，其中生物材料占90%，對這部分材料成本控制成了企業控制成本的主要途徑。公司采購部門由5人，對不同的生產材料有專人負責。根據公司制定的采購管理辦法，首先對生產消耗的材料進行預測，根據預測結果確定采購的物料的量；第二步，對制定的采購計劃，選擇合適的供應商；第三步，對采購到的物料進行檢驗，對滿足要求的物料進行入庫處理，對不能滿足的物料進行退回處理等。對于這個過程的成本控制方面，A公司采購管理方面主要通過與不同的供應商去洽談，選擇最低的供應商作為最終的供應對象。但是企業原料人工成本的增加，使得A企業在物料成本控制方面同樣面對巨大的壓力。
（二）采購管理問題
1、在采購部門地位方面，就A公司整個結構方面，采購部門只是屬于生產部門的一部分，只負責采購價格的敲定。對采購物料的質量和供應商的選擇方面沒有權利，即不具備對采購物料質量的監控和控制。另外，對采購物料的庫存儲和運輸方面，不能夠有效的管理。這些都限制了采購管理的一體化控制，對采購的效率和質量有較大的影響。2、采購流程不暢通，信息共享滯后。分析A公司的采購方法，雖然公司領導層意識到采購過程冗長會造成各種采購成本的增加，同時提出了一系列減少采購程序的方法，達到了一定減少采購手續和成本的目的。但是，在突發采購或者應急采購方面，往往表顯出比較慌亂的場面，這主要是因為公司沒有制定相關關于采購的相關政策，采購過程僅僅依據相關部門上報上來的采購清單做采購，缺少對總體采購的規劃。A公司的采購系統和各部門的信息系統相對較為獨立和分散，未將供應鏈的思想融入到采購信息管理系統方面。3、在供應商選擇方面，目前的選擇模式還是以價格低為先決條件，這樣造成供應商一味的為降低物料的價格，犧牲產品的質量。此外，為了避免供應商采購一家獨大的情況發生，A企業采取了對一家供應商采取供貨比例的限定的措施，長期效果下來，也處于一種被動關系。總的來說，A公司與供應商的長遠合作的前景不太樂觀，主要是由于A公司目前還是以價格為主來選擇供應商，不能激勵供應商去升級產品質量，反而有可能造成供應商為了降低成本，犧牲供應物料的質量。
三、相關改進策略
（一）采購部門管理方面
根據對A公司采購管理部門地位和職能分析，發現A公司的采購部門只是負責價格的制定和選擇，無法對采購的物料的質量控制，也無法根據采購物料的功能不同和重要性不同去制定相應的管理措施。這需要對采購部門重新定位，突出采購部門的關鍵和負責范圍，加強對物料的管理。例如采購部門能夠根據物料對生產的產品的重要性程度，建立物料管理的等級制定，對物料實現不同級別的控制，并結合物料成本和保存條件，制定重點保存維護的物料。
（二）采購信息平臺的建立
基于供應鏈模式下的采購管理強調采購信息的通暢，保障采購信息、采購單位和供應商之間的有效通訊。采購信息平臺的建設能夠保證采購信息的及時做到共享，使得供應商與采購單位互相了解對方信息，便于提高彼此之間的效率，避免由于信息不同造成的一些損失。就A公司而言，采購信息還未能做到有效的共享，造成各單位和部門之間的聯系不夠緊密，影響采購的效率和質量，故需要建立以信息共享為目的的采購信息平臺。
（三）供應商管理方面
供應商管理方面改進，主要通過針對供應商的供貨的質量、供貨渠道和物料的價格方面，制定供應商分級管理的模式，實現基于供應鏈模式下的供應商分級管理，即對供應商進行分級處理，可分為一級、二級和三級供應商。對不同級的供應商管理，能夠實現對物料的渠道和成本控制的掌控，為物料的采購價格提供必要的依據。通過對供應商的等級管理制度，制定一個公平的物料采購環境，幫助供應商去提升自己的產品和服務質量。
四、結論
【關鍵詞】 企業;采購管理
一、強化采購管理的現實意義
1.采購成本過大,不利于企業參與市場競爭。市場競爭中價格的競爭,表面上看來是產品價格高低的競爭,實際上是成本高低的較量。降低成本有兩個基本途徑:一是降低生產過程中的消耗,二是降低采購過程中的采購價格。傳統的成本管理主要解決降低生產消耗的問題,實際上對很多企業來講更重要的是降低采購成本。生產過程中的成本挖潛是很有限的,比較起來采購過程中的潛力卻大得多,而且由于市場隨時在變,采購過程中的挖潛可以說是永無止境。
2.賣方市場的形成,增加了企業采購的難度。隨著市場經濟的發展,我國的市場供求關系發生了根本性的變化,在市場供大于求的情況下,賣方競爭激烈,這種競爭會使產品的種類、規格、性能、包裝等日趨多樣化。這就為采購行為增加了難度,企業必須對采購物資的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇,這就要求企業要切實加強采購管理。
3.規范花的采購管理,避免企業遭受不必要的損失。在市場競爭異常激烈的今天,賣方會利用五花八門的促銷手段,甚至是不規范的返利、回扣、提成等方法來推銷產品,這種情況下,如果沒有嚴格的采購管理制度加以規范和監督,就會極大的損害企業利益。
二、目前采購工作中普遍存在的問題
1.采購過程中缺乏有效的信息溝通。在以往的采購工作中,采購部門作為一個單獨的職能部門,相對獨立地開展工作,與企業內其他部門很少進行直接的接觸,采購人員很少與銷售人員、技術人員、生產人員和財務人員進行溝通,通常采購部門關心的是物料的制造和供應,采購人員只是在物料計劃員和供應商之間起了一個中介人的作用,在兩者之間傳遞信息。一旦某個環節對信息的理解出現失誤或者信息的有效流通受到阻礙,就會造成物料的重復采購和資金的積壓。
2.采購工作缺少監督制衡機制。物資采購是直接以貨幣為媒介的商品交換,掌握著大量的資金使用權,必須有有效的監督措施。但目前很多企業的物資采購往往掌握在一個部門或者幾個人甚至一個人的手里,由一人制定采購計劃,又一人去采購物資,缺乏有力的監督和制約機制。長此下去,在采購工作中還會出現不正之風,影響企業正常的物資采購工作。
3.企業對供應商的管理有待加強。目前很多企業的采購工作都存在著一個誤區,認為采購工作就是和供應商搞好關系,然后在這種關系基礎上,與企業需求之間尋求磨合和平衡。其實對企業而言,這種情況是很危險的。在采購行為中,與供應商建立良好的個人關系固然重要,長此以往,就會產生企業對某些特定供應商的依賴,不利于企業尋找新的更好的供應商,不利于企業進行技術創新,也會在企業內部滋生腐敗行為,損害企業的利益。
三、進一步做好采購管理工作的途徑探討
(一)做好采購管理的基礎性工作
1.建立決策、執行和監督相互制約的管理機制。目前很多企業的物資采購往往掌握在一個部門或者幾個人甚至一個人的手里,由一人制定采購計劃,又一人去采購物資,缺乏有力的監督機制。按照機構的權責和機構相互支持、相互制衡的原則,應建立起決策、執行和監督相互制約的機制。決策層負責制定采購原則、方針、采購限價等;執行部門即采購部門負責具體實施;監督層即價格管理部門負責控制,監督采購價格及采購行為。價格審核與采購業務相分離,獨立行使物價管理職能,不受外界及任何人的影響,不與客戶接觸。做到各部門權責明確。形成有效的制衡機制,權利的分散和制約會有效的防止物資采購中的“暗箱操作”。
2.建立、健全嚴格的管理制度。市場經濟從某種意義上講就是法制經濟。規范企業物資采購環節的人的行為,不能只靠個人的覺悟,根本途徑是靠制度。在企業內部,搞好制度建設是實施采購管理的工作基礎和重要保證。要在企業內部建立起科學、嚴密、規范、具體、可行的管理制度,來規范采購人員的采購行為,管理人員的管理方法等,以便做到有法可依、有章可循、違者必究,使企業的采購管理走上規范化、制度化的軌道。
3.建立現代化的信息網絡。及時準確的信息是科學決策的依據,采購管理面對市場,當前市場瞬息萬變,不掌握充分的信息,決策就會變成武斷,必須利用現代化的通訊工具,建立快速的價格收集網絡,實現有價可比。信息就是財富,廣泛收集價格信息是決定物資采購價格的基礎。企業應為采購部門、價格審計部門配備各種現代化的通訊工具,建立廣泛的信息網,保證采購管理工作得到及時的信息支持。
(二)采購管理工作的具體實施
1.成立專門的價格組,加強價格審核。成立專門的價格小組,對采購價格進行審核,價格組借助先進的網絡平臺開展價格審核,對原有的采購價格逐一進行審核,然后與供應商開展降價談判。
2.去除部分中介商,直接和生產商進行聯系。企業與供應廠商之中存在著大量的中間商,以及由于對價格審核制定的人員力量薄弱、審核力度不夠或者太輕,會造成物資采購的價格往往高于廠家直接售貨的50～80%不等,有的價格甚至為廠家售價的兩倍以上,嚴重的損害了企業的利益。鑒于這種情況,必須借助網上平臺尋求貨源,直接和廠家進行聯系,代替了部分中間商的供應,可以節約大量的采購資金。
3.開展國產化產品使用,降低采購價格。長期以來部分國產化的產品一直以來都無法滿足我們生產的需要,在采購過程中經常性的會涉及到一些進口件,其價格遠遠的高于國產件。通過比較國內國際兩種資源,我們發現最近幾年國產件性能已有很大的提高,部分國產件的性價比已經高于進口件,完全能滿足我們生產的需求。根據這種情況,物資供應公司和生產單位進行聯系,將部分進口件改為國產件,大大降低了物資采購件的價格。
4.將非標準件向標準件轉換。非標準件在物資采購工作中占有一定的比例,且由于非標準件產品本身特殊性的要求,經過市場調研發現,部分產品的由于其模具的緣故,價格往往高于同類標準件價格的4～6倍。鑒于這種情況物資供應公司領導同電氣研究所以及各分廠進行聯系,建議在不影響我們產品性能的前提下,將這些非標件改為標準件,大大降低了產品的采購成本。
關鍵詞：物資采購；采購成本；采購計劃；采購方式
企業的生產、運營需要大量物資的投入。不同企業對物資采購的管理直接影響企業的發展，采購物資的數量、優劣、價格等因素會直接影響到企業產品與服務的質量，與企業的效益息息相關。對企業物資采購進行有效的管理，降低采購成本是目前我國大部分企業普遍關注的問題，也是保證企業產品與服務的重要手段。因此，分析企業物資采購的影響因素，尋找降低物資采購成本的有效方法顯得尤為重要。
1影響企業物資采購成本的因素
企業物資采購是一項綜合性較強的活動，一般是從采購物資需求的提出到物資到位、物資使用的全過程。物資采購的成本具有多樣性和動態性特征，然而影響企業物資采購成本的因素主要有采購價格、采購數量、運輸方式、存儲方式、采購策略和員工素質6個方面。物資采購的價格是企業成本及費用的重要組成內容，也是決定采購成本高低的關鍵性因素。物資采購的數量一般是建立在批量生產，以及科學的物品核算和物資儲備之上的，企業要對采購的數量進行科學的預算，因為采購數量是影響采購成本的一個重要因素。物資采購的運輸要花一定的費用，因此，選擇何種運輸方式也成為物資采購成本的影響因素，以最低的運輸費用、最短的運輸時間、及時準確的將物資運送到指定的位置是控制采購成本的重要因素之一。另外，物資的儲存方式也對物資采購成本有著非常重要的作用。選擇合理的儲存方式能節約人力、財力，減少對資金的占用。在市場環境下，物資采購的成本也與整個采購策略息息相關。一般情況下，具有預見性、靈活性的采購策略是有效控制采購成本的重要因素。除此之外，員工的素質也在一定程度上影響著物資采購的成本，高素質，并且具有較強業務能力，具有采購經驗的采購團隊，能更好地貫徹執行采購任務。
2加強采購管理，降低采購成本的措施
2.1制訂科學、合理的采購計劃
制訂科學、合理的采購計劃，加強物資的計劃管理。在企業物資采購之前，一定要制訂合理的采購計劃。俗話說，“凡事預則立，不預則廢”。制訂具體的采購計劃非常重要，結合企業物資庫存的情況，制訂科學的物資采購計劃，包括采購的品種、預算的價格以及物資到貨的時間等，對企業組織內部較為缺乏的資源進行合理的配置。在具體的采購計劃中，一定要做好采購成本的預算，對采購的資金進行合理的分配與規劃，保證采購資金能在一定的范圍內有浮動的空間。另外，要對物資采購的各項計劃進行有效的管理，建立健全企業物資采購計劃的相關管理制度，明確相關部門工作人員的責任和權利，在規定的時間內要進行統一的物資采購計劃申請及上報，對物資儲備情況進行及時的檢查與分析，制訂詳細、切實可行的采購計劃，完善采購計劃制訂的程序，做好采購計劃制訂前的需求分析，按時制訂計劃，及時上報，并申請具體采購技術的實施，通過審批后及時辦理請購手續，確保采購計劃從制訂到實施的順利開展。2.2采用多種采購方式對物資采購的方式進行合理選擇，豐富物資的采購方式，通過公開招標、有限競爭性招標、詢價采購等多種形式采購，也可以將多種不同的招標方式進行科學、合理的組合，在具體的采購過程中使用。不同采購方式的運用，能從不同程度上控制整個采購的價格，從而提高物資采購的效率，保證采購工作的質量，降低企業物資采購的成本。
2.3選擇經濟、合理的物資供應商
在企業物資采購中，對供應商的選擇十分重要，供應商是整個物資采購管理中的重要組成部分。一般情況下，企業要在公平競爭的原則下給予符合條件的不同供應商以相同的競爭機會，將物資采購置于市場經濟的環境下，使其獲得更好的發展。另外，也能對采購的成本進行有效的控制。值得注意的是，在對供應商進行選擇時，一定要控制其數量，考慮不同供應商的采購價格、運輸成本等，要盡量避免出現單一的供貨渠道，要確保采購供應商的及時性，也要保證其供應物資的質量，控制采購的支出。
2.4提高采購人員的業務水平
企業物資采購不僅僅是簡單的購買行為，而是一項專業性較強的技術。采購人員一定要熟悉具體的業務流程，具備較強的業務能力及專業素質。要求采購人員要全面掌握企業的采購政策，以及對采購質量等要求的書面程序，并在具體的工作中嚴格執行；要隨時了解市場，掌握計算機信息技術，有專業的基本功，對采購的物品要有一定的鑒別力；對理化特征、判斷質量好壞的標準的了解要非常深入，保證采購的物資質量上乘，價格合理，物資到貨及時，從多個方面控制采購成本。要切實提高采購人員的業務水平及職業素質，定期開展相關知識技能的培訓，使員工掌握全新的采購技能。在具體的采購工作中，及時監控，提高企業物資采購工作的效率及質量。
3結束語
在市場經濟不斷發展的今天，對企業物資采購的管理顯得尤為重要。加強企業物資采購的管理，應該在制訂合理的物資采購計劃基礎之上，利用豐富多樣的采購方式，選擇經濟、合理的采購供應商，獲得質量可靠的物資，及時、高效的物資運輸，有效控制物資采購的總成本。另外，要采用不同的形式提高采購人員的業務能力，使其具備采購工作中需要的專業性技能，具有良好的物資采購方面的業務素質，全面提升采購工作的質量和效率，推動企業發展。
作者:劉艷琴 單位:國網四川省電力公司丹棱縣供電分公司
參考文獻:
［1］朱國華.加強物資采購管理降低企業采購成本［J］.太原城市職業技術學院學報，2011（05）：74-75.
［2］蔣文賢，林捷.以精細化管理為抓手降低企業物資采購成本［J］.經營管理者，2014（06）：170-171.
關鍵詞：物資采購；計劃；管理
中圖分類號：TM-9 文獻標識碼：A
文章編號：1009-0118（2012）08-0174-01
隨著人們生活水平的提高，對供電的需求也越來越大，從而使電力建設不斷的加強發展。在電力建設中，物資成本占有相當大的比重，這樣做好電力物資的管理顯得非常重要。物資采購計劃作為物資采購供應管理的首要環節，應強化計劃管理，以工程項目總體計劃為依據，確定采辦所要達到的目標，認真分析整個采辦過程中可能發生的情況及對策，分階段、項目制定采辦總體計劃、項目采辦計劃、月采辦計劃等，根據需要及不同情況在總體計劃的基礎上制定其他實施計劃，形成不同層次的計劃間的緊密聯系、相互配合，構成工程物資采辦計劃體系。
一、物資采購計劃
采購計劃（Procurement Plan），是指企業管理人員在了解市場供求情況，認識企業生產經營活動過程中和掌握物料消耗規律的基礎上對計劃期內物料采購管理活動所做的預見性的安排和部署。采購計劃是根據生產部門或其他使用部門的計劃制定的包括采購物料、采購數量、需求日期等內容的計劃表格。
二、物資計劃的編制依據和分類
物資計劃管理是物資供應活動的行動綱領，物資計劃管理包括核實物資需要，落實供貨資源，經過綜合平衡，組織物資采購、運輸、驗收、保管、發放等各個環節的有關計劃的編制、執行、檢查。編制物資計劃要做到系統性、全面性、準確性、及時性、連續性和協調性。
編制物資計劃的主要依據包括：（一）任務量。根據工程項目計劃確定的工程工作量及建設進度；（二）物資需用量。工程項目以設計施工圖紙或同類項目的有關參考消耗資料提供的工程物資需用量；（三）資源量。已落實的供貨資源。
物資計劃一般分為物資需用計劃、采購計劃、分配(調撥)計劃等三類：1、物資需用計劃：根據業主或設計部門提供的按照不同施工項目、施工進度、工程量、物資類別分別編制單項工程物資需用計劃，并根據工程設計、施工的變化編制物資調整計劃。計劃包括提交的施工圖紙，采購物資的技術條件(標準)、技術規格書、數據單及匯總料表等，采辦部門應全面落實工程物資實際需用情況，匯總設計料表并考慮合理的損耗余量、周轉儲備量，物資需用計劃或調整計劃應詳細、準確，它是工程物資供應最基礎的資料。編制內容主要包括工程項目、物資名稱、規格型號、技術要求、數量等；2、物資采購計劃：工程項目采購計劃根據工程物資需用計劃編制項目物資采購計劃。采購計劃的內容主要有項目名稱、物資名稱、規格型號、技術要求、數量、交貨期等；3、物資分配(調撥)計劃：根據工程實際需求，由采辦部門調撥給施工單位。如果實際需求與設計(采購)數量有偏差，則根據實際調撥；剩余物資根據業主或項目部對剩余物資的管理要求進行處理。
三、計劃審批后要進一步核實
物資計劃經審批通過后，采辦部門按照業務職能分工歸口管理，由各主管人員組織實施，嚴格執行。部門領導負責各項計劃的定期檢查和落實，確保計劃任務的完成。對物資采購計劃進一步核實和細化。落實計劃有無變更、技術條件有無修改、是否進行相應調整、交貨時間地點的詳細要求。
如果因工程任務的變更，造成需用量的增減，采辦部門應根據工程、技術部門或項目部的書面資料及時進行調整，編制調整計劃，并按相應程序審批：如果因設計變更，應根據設計變更單對原編制的物資計劃及時進行相應的調整，以保證物資供應準確，避免產生物資多余積壓。
四、根據不同情況對采辦計劃分類
物資采辦計劃作為物資采購供應管理的首要環節，應強化計劃管理，以工程項目總體計劃為依據，確定采辦所要達到的目標，認真分析整個采辦過程中可能發生的情況及對策，分階段、項目制定采辦總體計劃、項目采購計劃、月采購計劃等，根據需要及不同情況在總體計劃的基礎上制定其它實施計劃，形成了不同層次的計劃間的緊密聯系、相互配合，構成了工程物資采辦計劃體系。
采辦計劃的分類，可以分別按照項目、物資類別或時間、業務環節等劃分。比如按照時間劃分為年度計劃、季度計劃、月度計劃等，按照業務環節劃分為需求計劃、采購計劃、加工計劃、分配供應計劃和運輸計劃等。在明確采辦計劃項目及分類的基礎上，建立采辦系統計劃管理體系，按照項目管理要求，以業主采辦部門為龍頭，組織各參與供應商、服務商等嚴格按照合同和計劃管理要求編制執行計劃，確保了各項物資計劃上下銜接、依據充分、科學合理。
五、分階段對采辦計劃進行控制
工程建設項目中的需求計劃編制，一般根據由業主委托的設計單位提出物資訂貨計劃，即物資訂貨技術規格書和數據單或相關技術要求文件，然后由采辦部門針對業主提出的物資訂貨計劃制定物資需求計劃。采辦部門通過進一步組織市場調研和信息收集分析工作，對訂貨計劃的準確性進行核實，如發現技術規格書和數據單有技術性偏差，組織業主及設計單位進行技術交流，對物資訂貨技術規格書和數據單或相關技術要求文件進行完善，進而對物資需求計劃進一步完善。
實際工作中，編制工程項目物資需求計劃，需要我們從項目規劃時就進行關注：在可研階段就要參與工程概算中主要設備材料的供貨周期和價格調研，并給出專業意見；在可研批復后的初步設計階段，針對設計提供的主要設備材料技術規格書和數據表等技術資料進行整理，編制工程物資設備材料需求計劃；在設計提供出的施工圖中，核對與初步設計時物資訂貨數量規格時候有出入，編制需求計劃變更表，并注明變更依據。
六、結束語
隨著時代的發展，各種管理方法和模式也應不斷的創新，電力物資企業必須順應時代潮流。與內外部市場的變化同步，相應變革物資管理中舊的體制和管理模式，只有這樣，才能實現企業有效控制成本，提高經濟效益的目的。
參考文獻：
［1］張磊,鄭丕諤.物資招標采購中組合預測的線性規劃方法［J］.工業工程,2007,(01).
［2］朱明,段善炎.技術物資供應中計劃采購的工作質量考評［J］.中國市場,2010,(49).
【關鍵詞】ERP系統；采購管理；傳統采購管理；對比
ERP主要為企業的資源計劃管理，是根據信息技術建立的，將系統化的管理思想以及企業的決策作為主要的管理平臺。ERP系統不僅體現人力、物力、財力等資源模塊，能利用各個數據與業務實現共享，還能將信息技術與管理思想進行結合，從而保證企業業務的規范流程。
一、ERP系統的采購管理模式
ERP系統的采購模式特點主要根據相關的模塊內容以及業務流程來實現的。如：整個管理流程是以計算機為主體建立的，根據一定的流程模式運營，采購人員不僅要按照相關的采購流程來執行，還要對整個采購流程中的數據信息進行監督、共享。而且，ERP系統主要以計算機作為媒介，根據對采購數據的分析、整理，能更好地掌握物流規律、采購價格等，從而實現采購材料的集中處理。在該系統中，還要對不同的材料儲存期與儲存量進行限制，如果在該現象管理中，發現儲存量超出一定范圍，系統就會及時發出信號，以保證采購人員能實現科學性的執行手段。對于網上報價系統，它的利用不僅縮短了實際的采購時間、降低采購成本，形成的采購機制還能更好地收集、保存采購信息，從而方便信息的收集與統計。如，制定采購合同，能根據采購訂單及時審查，并實施有效的采購跟蹤情況。而且ERP系統中的采購信息必須要得到一定認證，只有經過審查后才能建檔、儲存。
二、傳統采購管理模式
傳統的采購管理模式主要以人為主體條件，從申請到執行都由采購人員進行管理。傳統的采購管理模式主要為：其一，按一定的需求進行采購，傳統的采購方式并沒有制定嚴格的管理制度，采購人員在執行期間，要對相關部門進行申請，從而制定相關的采購計劃，實現采購活動。其二，傳統的采購模式在報價期間，主要利用電話、傳真等方式與供應商進行溝通。其三，在采購過程中，由于缺乏嚴謹的供應商評估、管理系統，采購人員在對材料進行選擇期間，體現更大隨意性以及自由性。其四，采購信息保存以及記錄等方式比較難，信息透明度不夠高，而且，人為因素的操作影響也比較大。
三、ERP系統的采購管理與傳統采購管理的對比分析
（一）管理流程的改進。 ERP系統的采購管理與傳統的采購管理方式相比，體現的技術形式更先進，更能適應現代化管理的主要要求。ERP系統的采購管理優化了傳統的管理流程，實現了標準化的運作形式。ERP系統的采購管理不僅是先進的管理軟件，還是現代化的管理理念。無論在設計思路、設計方案、模塊創建等方式上都形成了統一的改進方式，利用計算機技術對信息進行有效處理，不僅簡化了傳統的業務流程，還要建立標準化的使用模型，在現代化系統中，不僅能使企業根據模型對管理流程進行全方位處理，還能完善不規范的運作模式。不僅表現了工作環節的簡化形式，工作環境的規范性，還能促進工作流程再造，實現有效、合理的管理模式。
（二）控制、監督以及分析的區別。ERP系統的采購管理與傳統的采購管理模式體現的區別主要表現為控制、監督與分析，其中分別在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要對庫存進行控制，傳統的采購行為也按照一定的庫存量進行采購，但由于物資品種的廣泛性，采購人員根本無法完成任務。而且，由于在采購期間，采購數量大會獲得一定的價格折扣，采購人員在實際采購期間，只是根據自己的經驗進行采購。但隨著ERP系統的出現，每個采購物種都會在庫存量中設定好，系統能自動、綜合性地為采購人員提供數據參考，不僅提高了采購人員的工作效率，還降低了資金的占用形式，從而實現對業務的監督與控制。其二，事中實現的監督現象，主要在采購過程實施期間，ERP系統的采購管理能夠將企業整個采購過程進行規范、標準操作，然后將已經采購的信息、價格以及數據等消息直觀展示，以保證采購活動處理期間的全方位監督與控制，并促進采購過程的陽光化實施。其三，事后分析，ERP系統的采購管理與傳統的采購管理相比，它所有的數據管理只需要一次性錄用就能實現信息的全部共享，不僅能保證數據信息的一致性，還能發揮真實性以及及時性特點。
（三）較強的業務性。傳統的采購管理實現采購信息比較難，采購的數據資料以及業務人員的變動現象都會不斷流失。而ERP系統的采購管理能對相關信息隨時查詢，對新的業務人員也能隨時接手，從而減少人員因素的業務操作現象。
（四）供應商的伙伴關系。傳統的采購管理在交易過程中只重視供應商的價格比較，根據多個供應商之間的競爭，選擇價格比較低的供應商作為合作伙伴。而ERP系統的采購管理體現的是一種拉動模式，主要從一般的戰略關系轉變為戰略性合作伙伴。
（五）物流與資金管理的分離。采購資金的總體預算以及財務付款發揮的職能都能在財務管理中完成，主要根據資金物流管理的實際思路，抑制不規范的采購行為。
（六）全方位的監督與控制。全方位的監督與控制，主要執行的是陽光采購模式。ERP系統的采購管理與傳統的采購管理相比，它是在監督與控制過程中完成的，不僅能實現規范的、標準的陽光采購行為，還能防止腐敗現象的持續增長。
四、總結
ERP系統管理模式是現代企業管理中的主要方式，它不僅能整合企業的管理理念，更新企業管理的業務流程，還能優化企業內部資源配置，實現企業業務處理的系統化、規范化。
【參考文獻】
[1]李江.基于ERP系統的采購管理與傳統采購管理的對比[J].中國商貿，2013（28）：177-177，178.
[2]蔣飛飛.基于ERP系統采購管理的優勢分析[J].現代企業文化，2015（20）：91.
關鍵詞:直線制 直線職能制 事業部制 矩陣制
1.建立采購管理組織的重要性
企業采購管理第一項的工作,就是要建立一個完善的采購管理組織機構。這對于進行企業采購管理非常重要。首先,企業采購管理組織,體現了一種適合企業情況的采購管理機制。采購管理組織一定下來,采購管理的權限、職權范圍、審權范圍、審批權限、工作內容也就一一規定下來,這有利于采購管理工作的順利開展。其次,采購管理組織既是企業管理的司令部,又是企業采購業務工作的行動部。就象軍隊打仗一樣,有利于統一指揮,又有利于統一調動、統一行動。可以保證采購業務工作高效有序的開展。
2.采購管理組織基本類型
2.1直線制
直線制是由一個上級直接命令指揮多個下級的一種組織結構形式。總的效果,就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不負責任,溜號等低效率的管理。例如,軍隊中,班長和全班戰士之間,排長和班長之間;企業單位科長與科員之間,廠長與車間主任之間,等等,都是一種直線制的管理關系。
直線制除了小企業之外,直線制作為一種基礎單元,廣泛應用于各種組織結構形式。例如,一個采購供應科,科長和科員的關系,一個處、處長和科長之間的關系,一個事業部,事業部經理與各個分公司經理之間的關系,都是直線制關系。
2.2直線職能制
直線職能制就是在直線制的基礎上,再加上職能制。
直線職能制是在直線制的基礎上加大了職能制,相當于直線制的能力擴大,能克服原來直線制管理者受個人能力限制而管理不寬,水大,不深入的缺點,能在職能人員的協助下,可以對下級的管理更寬,更細、更深入。因此,這中管理甚至可以使用于任何大型的,復雜的管理系統。所以現在一般的企業,事業單位,政府機構,最大量采用的管理組織形式就是直線職能制。
2.3事業部制
事業部制就是以某項事業為核心組成的一個從決策到執行管理全過程都齊全,精悍、便捷、高效運行的管理系統。事業部制的基本特點是以事業為核心,管理決策程序小而全,因而運行效率高。這里所謂事業,是指某種專一化的業務職能,如專營某種產品,或者專營某個市場,若者專指某種職能。又如采購部,就是專門采購管理的事業部。它是專門進行采購管理,包含采購有關的各種事務處理,審批,決策在內的一個小而全、效率高的處理組織機構。在這個機構中,權利相對集中,所有的采購事務處理,決策、全部可以在內部解決,避免了跨部處理,逐極上報審批等麻煩手續,可以節約大量處理時間,提高工作效率。事業部直對公司只進行事業部的發展方向,規模、業績,主要財務,主要人事等進行大方向控制,不參與集體事務的管理和控制。
在事業部里面又可以根據事業部的具體情況采用直線制,直線職能制等機構進行管理。這由事業部部長全權處理,報公司批準即可。
2.4矩陣制
矩陣制是一種臨時性聯合組織機構。它是圍繞給定的任務(一般是臨時性的)由各個方面的人聯合組織起來的一個組織機構。
矩陣制的優點,是任務目的想很強,為完成給定的任務組成一個高效率運作,切非常精悍的組織。任務完成之后,又可以解散,實現了組織柔必性化,提高了企業的運作效率,降低了運作成本。
以上是采購管理組織可以采用的幾種組織結構形成,企業可以根據自己具體的情況選擇合適的組織結構。
3.采購管理人員素質
為了搞好采購管理,采購管理人員需要有一定的素質要求,長期以來,企業有一種重生產,輕采購的傾向,對于采購人員的素質不太重視。以為采購人員就是出差買東西,只要身體好,腦子嘴巴好使就行了,這種觀點是不對的。
當然,不能要求所有的采購管理人員都有同樣的素質。不同得人員應當有不同的素質要求。而且,各個企業的采購管理機制不一樣,同一個職能人員,在不同的采購管理機制下的要求也不一樣。
在所有的采購管理人員中,最重要的是要先好采購主管。他是采購管理班子中最重要得人,擔負著企業整個采購管理的策劃,決策工作,對企業的采購管理水平有著決定的作用。采購主管應當是在該企業的采購方面有多年的實際經驗,對采購業務、采購市場比較熟,同時又對企業生產比較熟,還具有一定組織管理能力的人。也就是要既懂采購、又懂生產,又有組織管理能力。
需求分析員,市場分析與供應商管理員、采購計劃員、進貨管理員、質量管理員、庫存管理員、采購統計員、財務與成本核算員和采購員等,都可以爭取成為采購工程師。對他們的要求,除了政治素質以外,特別果在各自的專業方面有一個嚴格的要求。根據業務水平評定從助理工程師、工程師、到高級工程師等不同職稱的等級。
秘書,可以按公務員的要求來考慮其素質。要求文書能力強,接待事物處理,腦子靈活,口齒伶俐,相貌端正等。
上面是一般要求,在具體的企業中,可以根據具體情況制定具體的標準。
4.總結
我國企業如何學習、吸取先進企業采購管理理念和經驗,改革傳統的采購管理模式,加強采購管理,是當前我國廣大企業普遍關注和有待解決的熱點問題。實踐證明,加強采購管理,是企業降低成本的關鍵環節,是保證商品質量的重要手段,是提高企業敏捷性的重要前提,是增強企業核心競爭力的重要途徑。
參考文獻:
集團采購管理辦法一一、總則
(一)、為規范本集團及下屬生產企業的采購工作，特制定本制度。
(二)、本制度適用于集團公司及集團下屬各生產企業的采購活動。
二、采購原則
(一)、嚴格執行詢議價程序
凡未通過招標確定供應商價格的物品的采購，每次采購金額在20xx元以上，必須有三家以上供應商提供報價，在權衡質量、價格、交貨時間、售后服務、資信、客戶群等因素的基礎上進行綜合評估，并與供應商進一步議定最終價格，臨時性應急購買的物品除外。
(二)、合同會簽制度
固定資產的采購合同，必須經過有關部門如生產管理部、質量部、財務部、審計部、生產企業總經辦、設備維修部共同參與，調研匯總各方意見，經公司分管領導審核，總經理批準簽約。屬集團采購的項目，應報總裁批準。
(三)、職責分離
采購人員不得參與物資和服務的驗收，采購物資質量、數量、交貨等問題的解決，應由采購部根據合同要求及有關標準與供應商協商完成。
(四)、一致性原則
采購人員定購的物資或服務必須與請購單所列要求規格、型號、數量相一致。在市場條件不能滿足請購部門要求或成本過高的情況下，及時反饋信息供申請部門更改請購單作參考。如確因特定條件數量不能完全與請購單一致，經審核后，差值不得超過請購量的5%-10%。
(五)、最低價搜尋原則
采購人員隨時搜集市場價格信息，建立供應商信息檔案庫，了解市場最新動態及各地區最低價格，實現最優化采購。
(六)、廉潔制度
所有采購人員必須做到:
1、熱愛企業，自覺維護企業利益，努力提高采購材料質量，降低采購成本。
2、加強學習，提高認識，增強法治觀念。
3、廉潔自律，不收禮，不受賄，不接受吃請，更不能向供應商伸手。
4、嚴格按采購制度和程序辦事，自覺接受監督。
5、工作認真仔細，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。
6、努力學習業務，廣泛掌握與采購業務相關的新材料、新工藝、新設備及市場信息。
(七)、招標采購
凡大宗或經常使用的材料，如原、輔、包材料、零星且繁雜的物資、辦公用品、中藥材等都應通過詢議價或招標的形式，由生產、質量、財務、審計、采購、總經辦等相關部門共同參與，定出一段時間內(一年或半年或一季度)的供應商、價格，簽訂供貨協議，以簡化采購程序，提高工作效率。
對于價格隨市場變化較快的材料，除縮短招標間隔時限外，還應隨著掌握市場行情，調整采購價格。
三、采購程序
(一)、供應商的選擇和審計
1、原輔材料的供應商必須證照齊全，具有生產產品的合法證件。變更原輔材料的供應商必須經過送樣檢驗、小試、中試，征得生產、質量部門同意。必要時，報有關管理部門批準備案。
2、對于大宗和經常使用的商品或服務，采購部應較全面地了解掌握供應商的生產管理狀況、生產能力、質量控制、成本控制、運輸、售后服務等方面的情況，建立供應商檔案，做好業務記錄，會同企業生產、質量、采購部門對供應商定期進行評估和審計。
3、固定資產及零星物資采購在選擇供應商時，必須進行詢議價程序和綜合評估。供應商為中間商時，應調查其信譽、技術服務能力、資信和以往的服務對象，供應商的報價不能作為唯一決定的因素。
4、為保證原、輔、包材質量的穩定，供應商也應相對穩定。
5、為確保供應渠道的暢通，防止意外情況的發生，對于生產運營所必需的商品，應有兩家或兩家以上供應商作為后備供應商或在其間進行交互采購。大宗商品應同時由兩家以上供應商供貨，以保證貨源、質量和價格合理。
6、對于零星且規格繁雜的物資，每年度根據部門預算計劃統計造表交采購部門，向三家以上供應商詢價，經有關部門及采購部門綜合評估后，選擇合適的供應商，簽訂特約供貨協議，定期結算。
集團采購管理辦法二資源簡介(以下內容從原文隨機摘錄，并轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。)1、采購總則
1、1為規范集團公司采購工作，特制定本制度。
1、2本制度適用于集團公司內各分公司的商務采購活動。
2、采購原則
2、1、嚴格執行詢議價程序進行采購，必須有三家以上供應商提供報價，在權衡質量、價格、交貨時間、售后服務、資信、客戶群等因素的基礎上進行綜合評估，并與供應商進一步議定最終價格，臨時性應急購買的物品除外。
2、2、大宗材料、特殊材料或技術要求比較復雜材料的采購，必須經過工程技術部、生產部、銷售部和客服部參與，調研匯總各方意見，經公司領導審核批準方可實施采購。材料采購需要相關部門配合的，相關部門不得找理由拒絕。
2、3、采購人員必須參與貨物和服務的驗收，采購貨物質量、數量、交貨期等問題的解決，應由采購部根據合同要求及有關標準與供應商協商完成
2、4、采購人員采購的材料或服務必須與采購單所列要求規格、型號、數量相一致。在市場條件不能滿足采購部門要求或成本過高的情況下，及時將信息反饋給銷售、客服或工程技術部供更改采購單作參考。
2、5、所有采購人員必須做到以下廉潔制度:
2、5、1自覺維護企業利益，努力提高采購質量，降低采購成本。
2、5、2加強學習，提高認識，增強法治觀念。
2、5、3廉潔自律，不能向供應商伸手。
2、5、4嚴格按采購制度和程序辦事，自覺接受監督。
2、5、5工作認真仔細，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。
2、5、6努力學習業務，廣泛掌握與采購業務相關的新材料及市場信息。
3、采購程序
3、1供應商的選擇
3、1、1供應商必須證照齊全，具有相關資質及履約能力。
3、1、2對于經常使用的材料或服務，采購部應較全面地了解掌握供應商的管理狀況、質量控制、運輸、售后服務等方面的情況，建立供應商檔案，做好記錄，會同客服、銷售、生產、工程技術部門對供應商定期進行評估和審計。
3、1、3在選擇供應商時，必須進行詢議價程序和綜合評估。供應商為中間商時，應調查其信譽、技術服務能力、資信和以往的服務對象，供應商的報價不能作為唯一決定的因素。
3、1、4為確保供應渠道的暢通，防止意外情況的發生，應有兩家或兩家以上供應商作為后備供應商或在其間進行交互采購。
3、2采購程序
所有的材料或設備的采購，如沒履行以下相關手續，采購部有權拒絕采購。
3、2、1工程材料或外銷成品所用材料須由合同當事人將所需材料報各公司采購助理。由采購助理與合同當事人確認材料名稱，規格，數量及技術要求后填寫采購申請單發財務部，財務部在確認收到客戶訂金后將采購申請單電子版發采購部，采購部在收到采購申請單，銷售合同復印件后方可進行材料的采購。采購申請中如果沒有填寫項目編號/合同編號，應退回。
3、2、2固定資產及大型生產設備的采購，由各使用部門報綜合管理部統一申請。報請總經理審批后交采購部門采購。
3、2、3車間零星物品采購，由各使用人員據實填寫采購申請單，由生產廠長審批，最后交采購部門采購。
3、2、4工地急用或零星材料，由工地項目負責人或安裝單位本著節約成本的原則直接就近采購，事后報采購部備案。
3、2、5采購詢價、綜合評估、會簽合同，由采購部門協調工程技術部、財務部及銷售或客服部共同完成，報公司領導審批。工程技術部、使用部門負責采購物品的適用性，財務部門負責預算控制、合同付款條款的審核，綜合管理部負責合同風險條款的審查。采購部負責合同條款的談判，付款申請、索賠、采購檔案的建立，市場信息的收集。同時，與供方和生產廠家聯系貨物接送的時間、方式、到貨情況、質量反饋及確認售后服務事宜。
3、2、6采購過程中發生變化時，銷售部或需求部門出具采購變更申請，由主管領導簽字確認后交采購部執行。
集團采購管理辦法三為了嚴格管理和控制公司采購物資的質量和價格，規范公司的采購管理行為，堵塞采購環節的漏洞，有效降低企業的經營成本，特制定本制度。
一、比價采購管理的實施原則:
公司的比價采購管理要嚴格遵循以下原則:
(1)決策民主化;
(2)操作透明化;
(3)權力分散化;
(4)采購規范化;
(5)效益最大化。
在此基礎上構筑全公司的比價采購管理體制。
2、公司實行集團公司和各分公司、子公司三級管理的比價采購管理模式。
具體分工辦法如下:集團公司成立采購管理辦公室，由公司總工程師分管領導，與各分公司的采購管理部門按采購效益最大化的原則進行分工管理。集團采購辦公室具體負責經辦由集團集中統一采購的材料物資如:各分公司、子公司共用的白糖、香精等大宗常用原輔材料。
(3)提出制定和調整采購物資控制價格的建議;
(4)對供貨單位和價格有否決權;
(5)檢查處理違反公司比價采購管理制度和損害公司利益的行為。
3、集團公司采購管理辦公室的主要職責是:
(1)根據市場信息及時提供價格建議;
(2)嚴格控制和執行比價采購小組確定的采購價格;
(3)自覺接受比價采購管理小組的監督，按程序開展工作;
(4)建立價格信息網絡及臺賬;
(5)采購人員隨時注意市場價格的變化，并及時將信息反饋給比價采購管理小組。
4、特殊情況的處理辦法:
當比價采購管理在實施過程中，出現特殊情況時，比價采購管理小組無法裁定的，上報公司總裁，由總裁依據公司比價采購管理的實施原則進行裁定。
四、比價采購管理程序
1、由各物資使用部門在保障生產經營和管理需要的前提條件下做好采購計劃，并建立健全計劃管理工作，將物資采購計劃與財務預算管理統一起來，以公司預算為前提和依據，按月制定采購明細計劃，按比價采購的分工上報各級比價采購管理辦公室，經比價采購管理小組批準后方可進行比價采購。
2、采購部門在采購前，必須先進行廣泛的市場調查，然后由比價管理小組召集有關成員，集體研究，對所采購的物資貨比三家，進行綜合評價，統一意見。堅決杜絕采購中的權力行為和個人行為。采購部門根據研究的結果，在比價采購辦公室審核備案，辦理采購物資價格審核單后具體執行。
3、各類物資采購不論簽訂合同與否，都按此程序辦理。
4、對于價格低、采購量不大且不經常使用的物資，暫不按比價采購程序管理。但必須事先經過比價采購辦公室確認。
5、在比價采購工作中，要逐步實行公開招標采購，以降低采購成本。為此，公司要求，只要具備條件，各分、子公司對大宗物資的購置及其它經營活動所需物資都要進行公開招標，公司總部比價管理小組將指導和配合企業的招標活動。
6、對由集團公司進行統一采購的材料物資，分別付款的管理辦法。由公司采購部門統一進行采購統籌管理，各分公司和子公司分別進行付款。對各分公司和子公司的物資采購計劃實施網絡化的適時管理，在保障生產經營前提條件下，以最近的距離和最短的采購時間統一要求供貨商配送物資材料。由各使用單位按照約定的付款期限進行付款。
7、對集團所屬分公司及集團總部所需辦公設備、辦公用品、清掃用品以及勞保用品，統一歸口到公司采購辦公室進行集中采購，在貨比三家的基礎上實行定點采購，以取得規模采購效益，最大限度地降低采購成本。
五、采購部門要建立物資采購分類流水臺賬，詳細記錄供貨單位的全稱、商品名稱、規格型號、質量標準、價格、付款條件、聯系電話 及聯系人等情況，隨時備查。
六、違反比價采購管理處罰規定:
關鍵詞：東風集團；采購管理；規模效應
采購管理是企業為了保障企業所需要的物資供應而對企業采購活動進行規范化、科學化的一種約束管理，對企業采購經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制[1]。企業采購管理在企業生產活動當中起著重要的作用；一方面企業采購管理能夠保障正常的企業物資供應，促進企業生產趨于正常化，降低因缺少物資供應而產生的經營風險。二方面對于采購管理規范化、科學化手段的實施，能夠保證有效的控制物質生產的成本；三方面企業進行采購管理能夠幫助企業降低物資庫存，提高企業資金周轉率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質量。五方面企業通過采購流程的管理，能夠在企業整體管理上實現企業自身管理結構的重組優化，對企業長期穩定的發展產生有利的影響。
一、東風集團采購管理存在的問題
1.采購管理宏觀整體規范化程度低
東風集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業。目前東風集團在汽車工業大力發展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學化的采購管理發展時期較短、經驗較少，整體采購管理發展在國內還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規模、服務和水平上形成較有國內影響力的大公司、大企業的形象，因而缺乏市場的采購完全競爭力和市場聯動效應，二是微觀上采購信息化硬件配套設施當前還存在欠缺，相關的采購平臺的建設質量和建設周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務兩大管理內容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學管理機制和流程。
2.采購管理創新能力不夠且沒有制度保障
采購管理對企業的采購計劃進行制定和管理，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線。雖則東風集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風集團采購功能對企業的促進作用量化來看，我們不難發現其效果甚微。針對于企業而言，采購管理創新獲得能力、采購管理創新決策能力、采購管理創新共享能力、采購管理創新轉化能力、采購管理創新運用能力和采購管理創新管理能力是采購管理環節提升企業工作績效的基本能力。其關鍵發展還是在于采購管理發展模式更新和大膽嘗試。如果東風集團一味的把采購的目的當做為庫存而采購、將質量控制通過事后控制、并缺乏對供應商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細節和力度不能把握就喪失了創新發展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結。另外東風集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結與研討，在采購工作管理目標、采購管理系統、采購管理工作內容、標準采購作業程序、標準采購作業細則、公司采購規程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應的制度保證。
3.采購管理手段缺乏核心支撐
采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風集團而言最主要的還是采購市場、采購供應成本、采購物流運輸等方面的問題。東風集團采購管理手段整體上呈現弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產品的結構存在混亂，體現在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務層次結構重復，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統一有效的管理體系，對科學化合理采購手段內涵挖掘不夠、導致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產業鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應的流暢產業鏈，缺乏快速響應市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關鍵性環節的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性不能進行縱橫的相互聯系。
4.采購管理資源開發項目不明確
采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統計數據、招投標流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規范的采購行為[3]。沒有進行充分的準備，缺乏一定市場調研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規模效應，也使得企業采購成本加大。采購管理資源主要從供應商管理、專家管理采購、資金管理、系統管理幾方面展開。針對供應商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優秀的供應商呢？二是如何與供應商保持穩定的戰略合作關系呢？三是如何防范采購過程的風險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家庫管理系統。針對于資金管理、系統管理要著實考慮資金的合理調配、管理的協調兩個方面。東風集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發，并未形成采購高效管理而產生對企業有利的經濟價值，使得采購管理存在盲區和漏洞。
二、東風集團采購管理對策
1.加強采購管理規范化的運行
采購管理的目的就是為了保障供應、加強供應鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規模和采購信息建設的滯后，必將嚴重影響到企業的績效。東風集團績效管理在采購供應鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應的品質。這兩個方面關系到市場競爭的問題，沒有科學化的管理的規模和采購信息建設，就不能為企業提供高質量的采購服務和低成本的供應鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經濟條件下面臨困境。在采購管理過程當中，要充分發揮采購人員的服務熱情和積極性，做到以人為本，構建良好的內部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發是一個較為復雜的系統，需要各個方面進行合理的配合和科學化的指導，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。
2.加強制度建設促進采購管理創新
企業創新是企業的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創新獲得能力、采購管理創新決策能力、采購管理創新共享能力、采購管理創新轉化能力、采購管理創新運用能力和采購管理創新管理能力有所突破。據此建立完善的采購工作管理目標、采購管理系統、采購管理工作內容、標準采購作業程序、標準采購作業細則、公司采購規程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務供應鏈能夠最大化的發生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎，達到采購管理創新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規范，滿足了企業生產的要求，使得采購管理的正規化程度大大提高，這直接導致企業生產效率的提高。
3.增強采購管理手段
企業的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風集團，要堅持以企業需求為導向、提高服務質量為目標的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統一有效的管理體系，科學合理化對采購產業鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數據的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結構形態的、不同特征的、不同區域的、不同發展的物資商品進行詳細的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業實際出發加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當中還需要加入成本精細的考慮。
4.加強采購資源開發管理建設
資源管理在某種程度上說與采購供應和采購需求有著密切的關系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經濟效益有人密切的關系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風集團應在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統計數據、招投標流程等項目環節落實好，在集中采購方式的引導下，建立完備的硬件設施和高效率的信息化處理方式，對數據處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預算、采購規劃和實施方案在內的采購管理創新手段，有效地將整個采購管理過程當中的每一個細節、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠將管理作用職能發揮到極致。
三、結語
當前汽車行業產值高、利潤率低、行業競爭激烈，為了企業的生存和發展，必須努力降低成本。東風集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風集團采購管理進行認真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加東風集團的經濟效益，增強東風集團在市場競爭中的優勢。
參考文獻：
[1]鄭新.企業采購管理發展趨勢研究[J].管理觀察.2009（07）
