時間：2023-02-18 14:53:11
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1.基于內部控制的集團企業全面風險管理的基本內涵內部控制與風險管理是基于內部控制的集團企業全面風險管理體系對立統一的兩面，其基本內涵為：以集團企業戰略目標為指導，將風險管理和內部控制納入統一的一體化管理框架。首先，以風險為導向，在“全面風險管理”層次上對內部控制進行思考與定位，在全面評估風險的基礎上，分析、設計、構建“風險導向的內部控制體系”；然后，以內部控制為平臺，通過內部控制活動，在集團企業的風險偏好范圍內管控風險，最終將風險控制在可接受的范圍內，為企業戰略目標的實現提供合理保證。總之，基于內部控制的集團企業全面風險管理，通過內部控制為全面風險管理找到著力點和切入點，能夠有效避免風險管理和內部控制的分離，防止風險管理流于形式，以促進全面風險管理機制在集團企業內部有效運轉。
2.基于內部控制的集團企業全面風險管理的主要內容根據coso《企業風險管理－整合框架》[2]，財政部等五部委《企業內部控制基本規范》的基本要求，國資委《中央企業全面風險管理指引》的基本內容為依據，參考《上海證卷交易所上市公司內部控制指引》、香港聯交所的《公司管治常規法則》、英美等國家的管治守的基本要求，立足集團企業的實際情況，以集團企業戰略目標為指引，構建以內部控制為基礎的全面風險管理的體系，主要內容包括：全面風險管理目標、風險導向的內部控制體系、風險管控、風險管理考評、風險管理報告與風險預警六個方面。在實際操作過程中，基于內部控制的集團企業全面風險管理的主要內容一般通過編制《基于內部控制的集團企業全面風險管理手冊》來體現，以其作為集團企業開展全面風險管理工作的操作性文件。
二、基于內部控制的集團企業全面風險管理的運行機制
以內部控制為基礎的全面風險管理的運行機制主要包括設立全面風險管理目標、構建風險導向的內部控制體系、實施風險管控、開展全面風險管理考評、明確全面風險管理預警體系和建立全面風險管理報告體系等。
1.設立全面風險管理目標基于內部控制的集團企業全面風險管理應該始終圍繞支持集團企業戰略目標的實現而開展工作，使風險管控與集團企業戰略目標相適應，并將風險控制在集團企業可承受的范圍內，為確保集團企業戰略目標的實現提供合理保障，以實現“最大限度的企業價值”。因此，需要在集團企業戰略目標的指引下，設立全面風險管理目標。第一，進行集團企業環境分析。采用“SWOT”和“PEST”分析法，全面分析集團企業所處的內外部環境，并形成環境分析報告。第二，制定集團企業風險管理方針。基于環境分析報告，制定集團企業對各種重大風險和重要風險領域的風險管理方針。第三，設定集團企業戰略目標。為了保證集團企業建立科學、合理戰略目標，將集團企業戰略與風險管理有機結合起來，將風險偏好與集團企業戰略相聯系。在集團企業戰略目標設定過程中，需要充分考量各種風險的影響，使集團企業戰略目標與風險管理方針相吻合，保證集團企業戰略目標與其風險偏好相一致，確保集團企業發展戰略、風險管理方針與價值創造相一致。因此，在制定集團企業戰略時，一方面使集團企業發展戰略符合既定的風險管理方針，另一方面，通過風險管理為促進集團企業戰略目標的實現提供合理保障。第四，制定集團企業運營目標。以集團企業風險管理方針和戰略目標為依據，設定運營目標，據此確定三年或五年滾動經營計劃。在運營目標的設定和經營計劃編制過程中，要充分考量各種運營風險，并使運營目標、經營計劃與風險管理方針和戰略目標相容。第五，建立集團企業全面風險管理目標體系。根據運營目標，制定集團企業全面風險管理總目標以及分子公司、各部門和業務單位的具體風險管理目標，形成集團企業全面風險管理目標體系。
2.構建風險導向的內部控制體系內部控制要以風險為導向，分析、設計和實施內部控制活動，旨在全面降低和管控集團企業風險。（1）開展內部控制現狀診斷評價以集團企業全面風險管理目標體系為指導，以《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制應用指引》為依據，以“行業最佳實踐”為標桿，從“內部環境、風險管理、控制活動、信息與溝通、內部監督”五個方面，采用問卷調查、訪談、制度審核、流程測試等方法，了解集團企業業務運作、經營管理現狀，分析評估內部控制事項是否符合相關的內部控制要求，是否符合集團企業制定的全面風險管理方針，診斷內控薄弱環節，評價內控有效性[3]。通過以上診斷以及評價，揭示風險管理的主要問題，確定基于內部控制的集團企業全面風險管理體系建設的重點。例如，2013年，JZ能源集團按照上述診斷評價方法，對“投資、融資、擔保、銷售、采購”五個重要業務環節，共設置了446個檢查點，全面剖析經營管理及內部控制現狀，查找不足。通過內部控制現狀診斷評價發現五個重要業務環節的總體完善度為64.57%，屬于中等；檢查點的執行有效率為85.20%，結果良好；制度的總體合規率為75.78%，屬于中等。由此可知，其內部控制還存在缺陷，需要強化內部控制體系建設和提升內部控制執行力。（2）建立風險識別分類框架結合集團企業生產、經營與管理現狀、實際業務板塊特點、外部環境以及內部條件，運用訪談、研討、資料研究、發放調查問卷、審閱所有重要的管理制度以及制度與流程相結合的形式，建立風險識別分類框架，規范風險描述語言，統一對風險的認識和理解，并明確各類風險的責任管理部門。例如，2013年JZ能源集團按照上述方法，從“戰略、法律、運營、財務、市場、投資”方面建立了風險識別分類框架，見圖1。（3）進行風險辨識根據風險識別分類框架，對各類風險進行分類細化，辨識出集團企業需要關注的風險事件，形成集團企業風險事件庫，找出各風險的關鍵影響因素，揭示風險發生的內外部原因、暴露狀態以及潛在的不利后果，明確各項風險管控的關鍵責任部門與個人，對接集團企業的有關業務流程、管理流程和制度，確定關鍵業務流程、管理流程的風險事項。例如，JZ能源集團企業根據上述風險辨識流程與方法，初步建立了包含137條風險事件的風險事件庫，形成了集團企業總部層面風險庫，涵蓋了集團企業內外部的主要風險表現。總部層面風險庫的一級風險目錄6個，分別為“戰略風險、投資風險、市場風險、財務風險、運營風險、法律風險”。一級風險目錄下又分為39個二級風險子類別，其中戰略類風險8個，風險事件18條；市場類風險7個，事件36條；財務類風險7個，風險事件21條；運營類風險8個；風險事件20條，法律類風險5個，風險事件33條；投資類風險3個，風險事件9條。該集團企業風險整體分類框架見圖1。（4）進行風險評估針對辨識出的風險事件，從風險發生的可能性和風險發生對戰略目標、經營管理目標的影響程度兩個緯度進行風險評估，確定其風險水平，找出面臨的重大風險、重要風險、中等風險和低風險，確定各項風險的重要性排序和管控重點，繪制風險坐標圖。據此，JZ能源集團通過風險評估，明確了2013年的重大風險和重要風險—9個重大風險和3個重要風險。9個重大風險分別為：戰略類—資源獲取風險、分子公司管控風險、產業政策風險；市場類—銷售管理風險、采購風險；財務類—融資風險、擔保風險；運營類—安全管理風險；投資類—產（股）權類投資風險。3個重要風險分別為：投資類—固定資產投資風險；運營類—環境保護風險、信息系統風險。JZ能源集團企業2013年重大、重要風險見圖2。（5）制定風險管控策略根據風險評估結果，制定集團企業總部層面的風險管控策略，明確每一類（項）重大風險的風險偏好、風險承受度。一般來說，重大風險的風險偏好是集團企業愿意承擔風險的重大決策，應該由董事會決定。風險承受度就是集團企業風險偏好的邊界，即能夠承擔的風險水平。例如，2013年SH能源集團確定：安全管理風險偏好為：不能發生鐵路顛覆、電力事故、瓦斯爆炸，港口淤泥等任何安全事故，確保安全運行；安全管理風險的風險承受度為：力爭達到原煤生產百萬噸零死亡率的目標，力爭安全生產創出歷史最好水平。（6）構建風險導向的內部控制環境風險導向的控制環境包括全面風險管理組織體系、全面風險管理信息系統、全面風險管理文化和全面風險管理制度體系。通過建立完善的風險導向的內部控制環境，塑造全面風險管理文化，進而培養員工的全面風險意識，形成人崗匹配、授權有度、運行有序、監控到位的內控環境。第一，建立權責清晰的全面風險管理組織體系。全面風險管理組織體系是有效實施全面風險管理的組織保障。主要包括規范的法人治理結構、風險管理職能部門、內部審計部門和法律事務部門以及其他職能部門、業務單位的風險管理組織領導機構及其職責。通過合理的組織結構設計和職能安排，將全面風險管理責任落實到每個部門和崗位，明確界定每個部門和崗位的職責并進行有效地傳達溝通。JZ能源集團的全面風險管理組織體系見圖3。第二，搭建暢通的全面風險管理信息系統。基于內部控制的集團企業全面風險管理體系必須設置全面風險管理信息系統，以便建立起順暢的內外部風險信息傳遞與溝通機制，將風險管理相關的所有資訊集成到全面風險管理信息系統中，使相關個人、部門能及時獲得履行風險管理相關職責所需的資訊。主要包括風險數據信息的采集、存儲、加工、統計、評估、圖譜分析、監控、預警、應對等功能。第三，塑造先進的全面風險管理文化。全面風險管理文化是風險管理的世界觀與方法論，是基于內部控制的集團企業全面風險管理體系的靈魂。因此，必須以塑造先進的全面風險管理文化為先導。把全面風險管理文化融入企業文化建設和全面風險管理的全過程，建立具有風險意識的企業文化，統一風險語言，培育員工的風險意識，營造風險管理氛圍，使風險管理理念貫穿于從戰略目標設定到日常運營的各項活動中，固化在員工的行為之中。第四，建立執行有力的風險管理制度體系。鼓勵大家藐視各種規章制度是安然破產倒閉的重要原因之一。有效的全面風險管控必須建立完善的執行有力的制度體系，以此來規范每一個員工的行為。全面風險管理制度體系就是要在集團企業的各項管理制度中嵌入風險管控的制度條文。這些制度主要包括公司治理、戰略計劃、技術管理、財務管理、采購管理、物資管理、人力資源、法律管理、安全環保、行政管理、銷售管理、內部控制、信息技術和工程管理等制度。
3.實施風險管控主要從以下幾個方面實施風險管控：一是梳理集團企業的重要業務流程、管理流程，進行流程描述，分析流程所涉及的主要風險點和潛在的隱患，同時確定各種風險涉及的責任部門與崗位。例如JZ能源集團風險管理涉及的責任部門，見圖4。二是確定重要業務流程、管理流程的關鍵控制點，針對關鍵控制點，明確風險控制工具、控制方法、控制程序與措施、控制活動及其檢驗方法。三是編制《集團企業崗位風險管控手冊》，明確每個崗位的風險管理職責和權限等，促進全面風險管理機制在集團企業內部得到有效實施，切實強化日常風險管理，使全面風險管理真正落到實處。
4.開展全面風險管理考評人們只會做你考評的事情，不會做你提倡的事情。要有效地執行基于內部控制的集團企業全面風險管理體系，需要制定《集團全面風險管理工作考評辦法》，明確考評的組織機構、范圍對象、內容標準、方法程序，對集團企業各個層面的重大和重要風險事項及管理流程、業務流程的管控效果進行考評，評價其有效性[5]。如果考評結果不滿足所確定的全面風險管理目標，要按照PDCA循環及時檢討內部控制體系，分析風險管控缺陷，并對全面風險管理體系加以完善和改進，開始新一輪以內部控制為基礎的全面風險管理循環，還需要考察全面風險管理目標的合理性，以不斷完善集團企業全面風險管理。
5.建立全面風險管理預警體系要有效地執行基于內部控制的集團企業全面風險管理體系，要制定《集團風險監控預警工作指引》，建立風險監控預警指標體系，制定風險監控預警應對策略，利用全面風險管理信息系統，通過連續觀測各項預警指標，將數據導入預警模型，計算其綜合風險分值，并獲取相應的預警信號。按照一定的風險轉換矩陣，綜合判斷各種風險預警等級，分別給出正常、藍色、橙色和紅色預警信號。例如，2013年JZ能源集團全面風險監控預警指標體系，具體如表1所示。
6.建立全面風險管理報告體系全面風險管理報告體系是集團企業利益相關者之間實現風險信息充分溝通的有效保障，健全的基于內部控制的集團企業全面風險管理體系，必須建立規范的風險管理報告體系，全面風險管理報告體系的核心就是要根據利益相關者的信息需求，建立滿足風險管理目標要求的風險管理工作報告機制，包括風險管理工作匯報的內容、形式及程序、報告負責人、報告周期、覆蓋范圍、報告內容、形式、程序及報告分送名單等。全面風險管理報告體系不僅包括風險管理流程中應形成的各種類型的風險管理報告及其內容要求，還要建立這些報告如何在集團企業利益相關者之間、風險管理各職能機構之間傳遞的風險管理報告機制。
（一）資金籌集方式單一
特別是在如今紙質媒體受到互聯網媒體強烈沖擊的時候，這種沖擊使紙媒集團意識到了資金籌集的重要性以及緊迫性，并試圖探索多渠道的資金籌略，以期化解發展中面臨的瓶頸。但是由于資金管理的習慣性思維，目前我們集團公司在資金籌集方面仍然保持比較單一的形式，就是向銀行借貸，這種方式，成本相對高，風險也就大，一旦銀行急于回籠資金將會給企業帶來嚴重的危機。
（二）資金支出管理隨意
利潤是企業經營者追求的目標，也是上級主管部門考核企業經營業績的依據，而企業經營的每項活動必須要有資金的流動，對于資金支出管理并不僅僅是緊壓支出，而是對于那些浪費的開支進行制止，對其開支上的制止可以幫助集團企業提升盈利收入。從當前集團資金支出的情況來看，存在資金支出比較浪費的現象，這種現象的出現導致集團企業出現資金危機。集團資金隨意浪費的現象主要有以下兩個方面：（1）集團企業隨意投資，特別是一些大的投資項目。這種大型的投資往往會占據企業很多資金，甚至一些企業為了追求更大的經濟效益，盲目投資，但結果往往適得其反；（2）對于行政管理費用支出缺乏控制手段。集團企業在管理費用支出控制方面沒有明確的規定，導致了費用支出大量浪費現象，這大大影響了企業的最終利潤。
（三）資金管理人才缺乏
當前大多數集團企業面臨著同一個問題，即資金管理方面的人才短缺，而我們集團公司同樣存在著專業人才缺乏的現象。集團企業財務管理中最為重要和關鍵的工作就是資金管理，資金管理風險將在很大程度上影響著集團整體的財務風險。所以資金管理這項工作需要具備很強專業知識的人員擔任，并且對人員的職業道德素質的要求也很高。好的資金管理人員可以提高資金管理水平，反之則阻礙其管理。目前企業資金管理人員的專業知識不強,導致資金管理水平不能得到提高的現象非常普遍。
（四）資金管理信息化落后
當今是信息化的社會，如果集團企業資金管理的信息化建設落后將會引起資金管理的風險。目前，大多數集團企業資金管理信息化都比較落后，這給企業發展帶來了嚴重的隱患。造成這種風險并不是不能預防，許多集團企業在資金管理需求上往往達不到要求，只能單純的依據傳統方式和習慣去面對風險。很多時候是因為缺乏信息系統，所以使得集團企業不能及時發現集團企業資金存在的問題，等到危機出現的時候已經無法挽回。
二、提升集團資金管理水平的具體策略
(一)資金籌集渠道多元化
集團資金要以多種方式籌集，這就需要企業在發展的過程中要打開多種融資渠道，企業除了可以使用銀行貸款的方式之外還可以尋求更多的融資渠道。比如，部分集團企業成立財務公司,還有部分企業通過上市平臺開拓融資渠道，除此之外，一些企業采用社會募集資金的方式。多方式的籌集資金對于企業而言是非常有利的，集團企業除了上面所說的方式之外還可以探尋其他適合自身發展的融資方式。
(二)資金支出管理科學化
在資金支出管理方面,集團企業應從投資以及日常支出兩個方面加以強化。在投資方面，企業應構建一個科學的投資決策流程,并實行集體討論制，采用集體決策的做法,而不僅僅是單個管理者的決策。此外，投資必須經過科學的可行性研究，必要的時候,企業可以借助于外部的專業咨詢機構來開展投資項目的評估,使企業投資收益最優化。針對集團企業資金支出方面的管理，集團企業必須設立資金支出控制體系，同時還要健全資金管理制度。嚴格按照各部門各單位的預算來執行經營成本、管理費用、采編費用、廣告費用及發行費用的開支，對突發事項及超預算的資金支付，需要建立審批制度，從而有效控制各部門資金的支出。與此同時，還可以采取科學化管理方式設置資金管理模式，合理安排支出，有效使用資金。
(三)資金管理人才專業化
資金對集團企業之重要性，如同人之需要血液。資金管理對于集團企業，特別是像我們這樣從傳統媒體逐步向現代企業轉型的集團企業，顯得尤為重要。資金管理人才在資金管理中發揮著重要的作用，集團企業在招聘專業資金管理人才中除了要重點考察其專業知識以外，還要重點關注其職業道德素養，只有具備良好的道德素養和專業勝任能力的人，才能在資金管理的崗位上發揮自己的水平，在體現自身價值的同時為集團創造更大收益。集團總部可以通過對內部的各子公司、各部門的財務人員定期進行資金管理方面的專業培訓，使其達到管理資金所需的相應水平，同時隨著日常工作的逐步開展，要總結資金管理工作中的經驗和不足，不斷提高資金管理的專業化水平，促成集團企業資金管理的總體目標的實現。
(四)推進企業財務信息化
一、目前電視新聞的尷尬處境
電視臺設立新聞節目，本意都是做本地黨委、政府的"宣傳中心"和"政令的主渠道"，所以新聞部是電視臺歷史最長、人數最多、投入最大的宣傳部門。但我國不像西方國家那樣存在不同的黨派利益，各臺都是圍繞中心工作搞時政報道，不可能有多大區別，競爭越激烈，節目越趨同。以同處一城的"上視"（STV）和"東視"（OTV）的主檔新聞為例，有論者認為，它們之間的競爭產生了"壓力下走向單一"的結果。條數都不太多，均以本埠新聞為主；報道內容主要是事件型的"硬新聞"，報道方式常用口播導語加采訪錄像等。特別是新聞的重合度較高，頭條、二條高達83．3％和80％，3一10條多在60％以上。（張克旭《電視新聞節目趨同化的分析--上視與東視新聞節目比較》載《電視研究》7／2000）。這種趨同的結果顯然背離了競爭的本意。
在我國，新聞類節目和文藝類節目并稱兩大基本節目，雖然新聞在電視節目構成中所占的比重一直偏小，但占據著最好的時段，這在過去不失為一種平衡。現在，地方臺越來越倚重電視劇，江浙滬許多電視臺已將主檔新聞提前到18：30播出，讓出《新聞聯播》后面的最好的時段給電視劇。《中國電視報》對各省衛視的新聞節目也是不預報的，它只關注各臺的電視劇，這都反映了業內和觀眾對待新聞和娛樂節目的不同態度。
二、辦好電視新聞爭奪媒體市場
現在，省市級的媒體市場呈割裂狀態。報紙的市場在新聞，電視臺的市場在電視劇，雙方幾乎不交手。2000年初進行的"電波集團化研究"，訪問了北京、上海、廣東等地150多名媒介經營主管，同時也向全國省市級無線電視、有線電視及廣播電臺的經營臺長發放了長達16頁的"關于廣電媒介經營發展戰略的問卷調查"，百分之百的受訪者都回答感受到市場競爭的壓力。關于壓力的來源，回答最多的是"來自同行"，其次才是報紙（黃升民《2001廣電競爭新版圖》載《國際廣告》5／2001）。這一方面說明了電視業競爭的激烈，也說明了媒體市場的割裂。成立廣電集團，應該可以理順電視業的內部關系，使我們能在電視劇已占領娛樂市場的情況下，辦好新聞節目，與報紙展開媒體競爭。報紙的市場份額僅次于電視，為第二大，我們與報紙的爭奪將是擴張型的競爭。
三大媒體中，報紙的新聞做得最好。雖然近年來報業的廣告經營額一直低于電視業，但電視業能超過報業，主要靠中央電視臺。以1999年為例，中央電視臺當年廣告營業額達47億元，占電視業的近1／3。如果除去它，電視業與報業相比甚至還略遜一籌。當年中國媒介廣告經營單位前10強中只有4家電視臺，而報紙有6家；當年有30家報紙的廣告營業額過億元，而過億元的電視臺，連中央電視臺在內只有19家（《現代廣告》7／2000），報紙以新聞占領市場的做法，值得我們研究。
南京地區的報紙，《揚子晚報》一家獨秀，在全國報業中也名列前茅。從揚子晚報，我們可以發現，報紙新聞的優勢至少有三個。
第一，信息量大而全。這是報紙新聞最基本的優勢。以2000年6月27日的《揚子晚報》為例，它的新聞（含簡訊）A、B兩版合計約180條，而同期本地各家電視臺每天的主檔新聞一般不超過20條。這種數量上的差別，最簡單的意義是：一份報紙就可以滿足讀者基本的新聞需求，而任何一個電視頻道提供的新聞都是殘缺不全的。
第二，視野廣闊。《揚子晚報》是一家省級報紙，但它決不是"省內報紙"，這幾年的衛星發射、世界杯、奧運會都有自己的特派記者到場，重大事件的獨家報道成為它在新聞競爭中的優勢。而省市電視臺的新聞往往以本地消息為主，畫地為牢，視野狹小。
第三，分版編排。現在的報紙處理新聞的方式是"類聚"，分版分得很精細。《揚子晚報》的A版除了頭版"要聞"，還有南京新聞、上海新聞、焦點新聞、國際新聞、體育新聞6類；B版有江蘇新聞、文化新聞、證券新聞、都市生活新聞、晚報新聞網、熒屏導看等7類。分版既方便了讀者的閱讀，又有利于市場的競爭，任何一個版，只要是讀者的興趣點，就會成為市場上的賣點。分版編排還可以保證常態報道與熱點報道的均衡。2000年，《揚子晚報》為"歐洲杯"、"六藝節"、"全國書市"等熱點事件出專版。相形之下，電視新聞還是大呼隆的編排方式，重大事件發生時，常常是大事把本地報道沖得稀里嘩啦，靈活性明顯趕不上報紙。
三、建立多元化的電視新聞節目體系
與報紙爭奪新聞市場，我們首先要改變觀念。前些年廣州電視臺提出了"大新聞"的觀點，"將廣州電視新聞辦成一個包括本地新聞、國內重大時政、社會新聞和重大國際新聞的新聞總匯，最大限度地滿足廣州大都市及珠江三角地區受眾對新聞信息的需求"，據稱傳播效果因此得到飛躍性的提高，不僅成為廣州電視臺的主打節目，而且成為廣州及珠江三角地區電視新聞類節目中的主要收視品種（袁東亮葉青《淺談電視新聞的管理--廣州電視新聞工作思考）載《南方電視學刊》4／1999）。
這就是對"宣傳中心"觀念的一種修正。現在，觀眾的需求已經多元化，適應觀眾的需求，北京、上海、沈陽、大連等地已經出現了體育、影視、生活、信息等多種專業頻道，有的地方甚至出現了民航交通信息頻道、女性頻道、廉政頻道等更為特別的定位。建立廣電集團以后，整合旗下多個頻道，分眾化、多元化將成為基本模式，電視新聞的多元化勢在必行。
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電視新聞多元化有兩個方面：一是主檔新聞的綜合化、一是建立專業新聞系統。
主檔新聞歷史長、影響大，應該在它現有的權威性、指導性之外加強綜合性，使之成為真正的綜合要聞。湖南經視的主檔新聞《經視新聞》，18：00一19：30連續播出，其中有20分鐘財經新聞、25分鐘時政社會新聞和國內國際新聞、20分鐘娛樂新聞、15分鐘體育新聞、5分鐘IT新聞及5分鐘氣象新聞。這樣的容量，新聞（簡訊）應該不少于100條，大致相當于目前報紙的水平，可以滿足觀眾的基本需要，也是建立新聞頻道的骨干欄目。
專業新聞是針對不同的收視需求設計的，如財經新聞、體育新聞、娛樂新聞、軍事新聞等，還可以進一步細化為股市新聞、足球新聞、影視新聞等。廣電集團的新聞戰略就是要根據各頻道的定位，推出各級各類專業新聞，使之形成合理的節目系統，使自己成為覆蓋區內主要的信息提供者。
要成為一個好的信息提供者，我們提供的信息必須是全面的、有用的；界面必須是容易操作的。所以要注意以下幾點：
（一）信息的全面性。廣電集團的電視新聞要向報紙看齊，在報道的總量上要有較大的增加；在報道面上要有較大的擴展。這主要不能依靠自身的采制力量，因為地方臺把日常采訪的范圍擴大到全國、甚至全球是不現實的。一要靠買。目前外購的財經新聞、娛樂新聞等已有不少，成立集團后通過資源整合，可以在一定程度上解決問題。二要靠編。要加強編輯力量，做好對通訊社、各地報紙新聞的加工。
（二）內容的可期待性。我們知道，收視是對電視的消費，現在有那么多的頻道和節目、那么多的選擇，節目的內容和風格應該讓觀眾有明確的收視預期，所以專業新聞的定位一定要明確。
（三）編排上與頻道定位的同一性。娛樂頻道安排娛樂新聞、影視新聞，體育頻道安排體育新聞，科教頻道安排科技新聞、教育新聞，財經頻道安排財經新聞、股市新聞，這樣才能讓觀眾"鎖定頻道"。
在這樣一個新聞節目體系中，主檔新聞是基本消費，專業新聞是個性消費。它們之間是提要與詳細報道的關系。兩類節目同時運作，分別適應不同觀眾的需要或觀眾的不同需要，兼顧大眾傳播和分眾傳播，既擴大了新聞的覆蓋面，又加深了開掘的深度。
四、專業新聞的重要性
專業新聞是新聞多元化的關鍵，也是廣電集團建立專業頻道的關鍵。我們很難設想與專業頻道匹配的"專業電視劇"能夠突出頻道的定位，但專業新聞可以做到。
專業新聞的重要性是在基本的新聞傳播的同時，提供有用的信息服務。這一方面是利益上的"有用"，如股市動態，信息的有無關系到投資者的盈虧；另一方面是心理上的"有用"，如偶像的飲食起居追星族事事關心。2000年，時為揚子晚報負責人的劉守華撰文稱，從"可讀"到"必讀"是報紙新聞競爭的必然趨勢，電視新聞也是同理。"對于專業頻道來說，收視群已經窄化，其內容的必看性尤其重要。"（張海潮《頻道設計方略》載《電視研究》5／2001）。
專業新聞，單個地看，觀眾面較窄。但每一個專業新聞都有自己的定位，劃分得越細則定位越明確，原來被忽視的群體就可以得到開發。我們以新聞一經濟新聞一股市新聞這三級細化為例，"新聞"幾乎是無定位的（或者說它的定位就是時政）；"經濟新聞"的定位不太明確，可能是政策宣傳、可能是生產情況，也可能是二類新聞；相對而言，"股市新聞"的定位最明確。一位股民觀眾，他可能不會看"新聞"和"經濟新聞"，但"股市新聞"他必看，所以，專業新聞系統建立以后，增加了新聞的必看性，觀眾將會更多，這就是我們開發市場的方法。
建立專業新聞，使新聞有了"區別"，為觀眾提供了選擇的可能。我們仍然以經濟新聞為例，它可以被細化為股市、匯市、房地產、收藏、企業、飲食、服裝等之后，觀眾可以選擇自己需要的節目，躲開他不感興趣的內容，對電視的消費實現利益的最大化。
專業新聞還便于發揮電視的優勢。以股市新聞為例，中央二套每天在上午開市前、下午閉市后均設有《證券時間）節目。多家衛視（廣東、湖北、北京等）均在中午設有證券分析節目，這么快的時效，報紙是無法應對的。
結論
2000年，我國廣告經營總額增長了14．57％，四大媒體廣告經營額相對上一年的增長率，報紙為30．39％，電臺21．33％，雜志為27．13％，電視最小，只有8．17％（《現代廣告》3／2001）。比電視更重視新聞、重視市場的其它媒體明顯地趕了上來。
業內曾有一種觀念，稱新聞為"計劃"的，電視劇為"市場"的，把新聞與創收對立起來，這顯然是錯誤的。中央電視臺在90年代中期，新聞時段的廣告額就達到全臺總額的近二分之一，且投入產出比大約達到1：8（李丹、李東生主編《電視新聞文集》P127一128），從這里我們也可以看出中央臺大力推進電視新聞改革的經濟動因。
（一）避免法律處罰以及由此帶來的財產損失和聲譽風險
集團企業往往具有資產規模大、品牌價值高的特點，經過長時間的發展，歷經風雨形成了良好的企業形象和較高的品牌知名度。如果發生稅務違規并被政府部門或者外部媒體知曉披露，不僅會受到相應的財產處罰，還會喪失原有的稅收優惠資格，面臨更加嚴厲的監管，更重要的是對品牌聲譽帶來不可估量的負面影響。從一定意義上講，稅務合規就是為企業間接創造價值，從嚴管理稅務就是創造生產力。
（二）在項目決策中通過科學合理的稅務籌劃實現企業價值增加
科學合理的稅務籌劃對于集團企業來說是非常重要的。集團企業往往有很多需要決策的項目，比如是否應該兼并收購某一虧損企業、在某一市場設立一個子公司還是分公司等等。有很多看似可行的項目在充分考慮稅收因素后結果可能會導致企業價值減少，同樣的也有很多看似不可行的項目在充分考慮稅收因素后是會帶來企業價值增加的。所以，稅務籌劃會在一定程度上影響集團企業的價值，甚至會影響集團企業的市場地位。
（三）營造合規經營的企業文化，有利于企業的長遠發展
眾所周知，基業長青的企業必定是合規經營的企業，而稅務合規是企業經營管理合規的重要組成部分。企業對稅務的規范管理會在客觀上營造合規經營的企業文化，督促全員上下養成合規經營的責任意識，使企業能夠健康穩定的運行。所以集團企業的稅務合規不僅關系著政府部門和社會公眾對企業的評價，也關系著企業自身的長遠發展。
二、集團企業稅務風險管控的實施
（一）企業稅務風險的識別
（1）企業稅務管理組織架構設置不當，各單位涉稅職責分工不明確。集團企業往往規模較大，有很多的運營部門和分子公司，內部架構流程錯綜復雜，稅務管理有一定難度。有些集團企業沒有設立專門的稅務管理部門，只是掛靠在財務管理部門，由財務會計人員兼職擔任。各部門的涉稅職責未清楚界定，比如采購部門、銷售部門、法律部門、人力資源部、資金部門等各部門不明確各自業務的涉稅事項，出了問題難以追責。
（2）企業稅務管理制度缺失，內控流于形式。有些集團企業沒有把稅務管理放到一個相對重要的位置，甚至沒有制定專門的稅務管理制度。也有一些集團企業在具體操作執行層面不規范，例如由一人兼任兩個或多個不相容職位開展稅務管理工作，導致相關內控制度僅僅流于紙面，形同虛設。
（3）國家稅務政策更新快，員工稅務風險意識和稅務知識跟不上發展的要求。由于國家稅收政策更新快，負責稅務工作的員工缺乏培訓，沒有及時掌握稅收政策的變化對企業的影響；或者由于工作經驗不足，稅務風險意識淡薄，對稅收政策沒有透徹地了解，容易造成企業多繳、少繳稅款。
（4）盲目的稅務籌劃給企業帶來風險。越來越多的企業開始認識到稅務籌劃的重要性，但是稅務籌劃在給企業帶來可能收益的同時也存在一定的風險。由于企業稅務人員對稅收、會計、法律等方面的知識了解不系統不透徹可能造成稅務籌劃失敗；另外由于我們在和國家稅務機關溝通中能很深地體會到的，不同的稅務局可能對同一個稅收政策有不同的理解，導致企業的稅務籌劃最終無法得到當地稅務機關的確認而失敗。
（5）關聯交易或者重大交易的稅務處理不恰當。關聯交易或者重大交易的會計處理往往比較復雜，而且通常也有一定的靈活性。集團企業如果沒有充分考慮交易的稅務影響，容易導致稅務風險或者利益損失。比如企業重大的關聯交易很容易成為稅務機關的稽查目標，如果企業能向稅務機關成功申請預約定價安排，企業則減少了經常“被關注”的風險。再如企業集團的子公司業務要并入公司總部，是采取直接注銷子公司的方式還是采取吸收合并的方式，稅務方面是一個不可忽略的因素。
（6）與稅收主管部門的溝通不充分不能有效化解稅務爭議。集團企業與稅收主管部門在關鍵涉稅問題或者存疑涉稅問題上沒有做好準備工作，沒有利用公司內部的各種有效資源，同時在溝通時缺乏技巧，容易導致溝通交流不順暢甚至溝通失敗，給企業帶來稅務風險。
（二）企業稅務風險的應對
（1）科學設置稅務管理組織架構。集團企業往往規模比較大、涉稅業務或者交易比較多，所以有必要成立專門的稅務管理部門。部門負責人可由集團負責人或者財務總監或者其他有管理決策權的高層領導擔任，全面負責整個集團企業的稅務管理工作，并對下屬的分子公司提供稅務指導和監督。重要的分子公司中根據需要設立專門的稅務管理科室，其他較小的分子公司可以設立專職或者兼職的稅務人員，而且必須明確第一責任人。
（2）完善稅務管理制度建設。集團企業應當突出稅務風險管理的戰略意義，將稅務風險管理納入到企業的全面風險管理體系。依據《企業內部控制規范》和《大企業稅務風險管理指引(試行)》等規范，全面審視企業在機構設置、業務流程、信息交流和監督檢查等環節存在的風險，制定企業整體應對風險的策略。在業務流程上，要特別關注采購、生產、銷售、資產管理、投融資等環節的涉稅風險。企業除了按照稅種編制稅務管理制度外，也要按照稅務工作流程編制稅務操作手冊，并明確稅務風險點。此外，集團企業可以定期或不定期安排專人或者聘請第三方獨立機構檢查稅務管理制度的執行情況，保證企業制度不折不扣地嚴格落實。
（3）重視企業納稅籌劃和管理。合理的納稅籌劃能降低企業的稅務成本，提高企業的經營管理水平，但是納稅籌劃也存在著一定的風險。企業要加強納稅籌劃的風險管理意識，不斷學習跟進最新的稅收法律制度，對于重大項目的納稅籌劃要成立專門的稅務籌劃小組，選定業務水平高，富有經驗的人員。如果有需要，可以和稅務機關進行溝通交流，獲得他們的支持；或者聘請獨立第三方稅務專業研究機構，獲取他們豐富的專業經驗，保證稅務籌劃的成功實施。
（4）關聯交易風險控制。關聯交易一直是稅務機關特別納稅調整的重點關注內容，企業要引起足夠重視。第一，要注意企業規范性的基礎工作，比如合同的簽訂，發票的開具等；第二，要注意關聯交易定價的公允性，在稅務機關檢查時能提出充分合理的理由；第三，大型企業特別是跨國企業要利用好企業預約定價安排，主動和稅務機關溝通，提供關聯交易事項的計算依據，爭取通過稅務機關的審核形成正式的預約定價安排，從而避免被稅務機關對關聯交易進行納稅調整；第四，要關注關聯公司之間資金往來的稅務風險，關聯企業一方將資金無償提供給另一方使用，從表面上看，關聯企業一方沒有取得任何經濟利益，但是由于關聯關系的存在，從而使得此項交易不符合獨立交易原則，稅務機關就有權對關聯企業一方的應納稅所得額進行調整。
（5）掌握應對稅務稽查的技巧。稅務機關定期到企業調賬查賬是大中型企業無法回避的問題，所以正確應對稅務稽查，避免企業出現不必要的稅務處罰就顯得尤為重要。企業要了解稅務稽查的范圍和重點，在收到稅務機關的《稅務檢查通知書》之后，抓緊時間對企業的納稅事項進行全面徹底的自查工作，如發現問題，立即整改，因為自查自糾檢查出的問題與被稅務機關查出來的問題，性質有很大區別。企業要按照要求提供各項憑證賬本報表及稅務申報資料。對于重大的稅務事項，公司稅務人員要謹慎對待，經過集團公司討論，如有必要，咨詢專業的第三方機構確定方案后，再與稅務機關進行溝通。企業在和稅務機關人員溝通交流中也要注意做到熱情周到不卑不亢，爭取和稅務人員成為朋友，以便于以后稅務工作順利開展。
三、集團企業稅務風險管控的目標
1.合理保障傳媒集團企業戰略實施
隨著文化體制改革的深入，傳媒集團企業將面臨全新的風險和機遇，尤其是傳媒產業結構、投融資體制和宏觀管理體制等多個方面將出現巨大變革。企業要在這樣劇烈的改革浪潮中，實施多種戰略以提升自己的企業競爭力，對于預算方面的要求日益嚴格。因此實施企業戰略需要從全面預算管理入手，而預算也要以保障企業順利實施發展戰略為首要目的。否則企業的價值與競爭能力將難以得到提升。
2.是傳媒集團經濟活動的有效控制工具
在全面預算管理過程中，權利、義務都能夠公開透明、以量化的形式分配至各責任單位，通過在集團決策層的層層合理授權，各責任單位的經濟活動清晰明了地體現在集團總預算中。因為企業的預算，除去是各下屬單位決策者和集團黨委所需要達到的行動目標外，也是需要各部門，部門全體員工共同完成的任務。集團企業將更加注重預算，在日常的經營中，預算應該涵蓋所有的經濟活動，應根據預算進行謹慎決策。運用全面預算管理，就能夠使集團企業的資源得到最大限度的有效利用，也使得企業資金流動空間更大，利于提高企業經濟效益。
3.量化標準和依據，規范傳媒集團的經營活動
全面預算管理過程中對預算表的繪制，是需要對集團企業內部和外部的環境進行分析、對日常生產經營中的各個環節進行審核、對各項工作的具體安排進行檢閱，最后整合出詳盡的計劃，并將其量化，填入集團信息化系統中，以此能夠以公正的標注來測評各個責任單位工作完成情況和具體的績效。
二、運用中的問題
簡要概括有以下幾個方面：首先是對全面預算管理的理解出現偏差，為預算而預算，預算流于形式，預算執行的過程中缺乏數據分析，項目調整，控制考核，致使年頭預算后，年中年尾過程中沒有了跟進。其次是戰略導向不清，全面預算管理效果打折。另外預算編制偏離實際，全員參與性不夠。集團下達了目標任務后，下屬各單位業務部門往往重視程度不夠，沒有對市場環境進行仔細分析研究，往往是財務部門在以往歷史數據的基礎上，簡單地加減，造成預算指標過緊或松弛，誤差較大影響全面預算管理的有效性，導致經營決策失誤。
三、有效運用全面預算管理的建議
1.正確認識全面預算管理，明確進行預算的目的
預算的主要目的是為了與集團公司所訂立的戰略相匹配，確保財務方面無后顧之憂，支持企業實現其戰略目標。集團高層在進行全面預算管理時就必須首先正確認識全面預算管理。同時在實施全面預算管理之前應對本公司員工進行理念的強化，讓他們認識到全面預算管理真正的目的，另外還要讓每一位職工明確全面預算管理對于企業經營活動而言是強硬的標尺，是最終工作業績考核的標準，全體員工都要盡心盡責地參與到預算編制的工作中來，去努力地實現預算的目標，同時培養員工的主人翁意識，讓每一個人都能在過程中找到存在感，增強工作積極性。
2.健全全面預算管理體系
實施全面預算管理，應該構建獨立的預算管理機構，同時與全面預算管理的組織體系相輔相成。因為集團企業作為多層級的法人架構，那么建立與之相關聯和匹配的多層級的全面預算管理組織體系也是必然。最高層級為集團公司股東大會，那么其直接下屬部門就應當是集團公司董事會及下屬預算管理委員會，以這兩者作為領導預算管理工作的決策者，負責結合集團企業擬定的發展戰略，對預算工作進行動員和布置，對預算方案進行審查批準，同時對預算過程進行監督和考核。下屬的預算工作組則是負責集團企業的執行活動的領銜。再往下的各個責任中心是預算方案的具體執行者。另外除在集團總部外，在子公司和各參股公司也需要分別設置獨立的預算管理機構，并入整個集團全面預算管理組織體系中，對本公司的預算方案進行編制和審核，并調整、執行該預算方案，同時對執行效果進行審核。通過如此層層向下的管理組織架構，集團企業在全面預算管理方面責任歸屬將更加清晰，效果也更加得到保障。
3.選擇合理全面的預算管理編制方法，提升全面預算管理效果
集團企業在運用全面預算管理時的起點就是預算的編制，而全面預算管理的效果也將由預算編制的好壞直接決定，因此選擇正確合理的全面預算管理編制方法至關重要。通常企業會采取零基預算、彈性預算、固定預算、概率預算或者滾動預算這些較為普遍的編制方法，它們各有千秋，孰優孰劣也無統一論斷。集團企業應根據自己企業真實的經濟活動情況，采取不同預算編制方法。像我們集團幾年以來執行的是增量預算法，深刻感受到費用類，特別是業務招待費，辦公費，會務費等，應該根據來年的具體情況預測，特別是國家出臺了“八”項規定以后，不能在原有的歷史數據的基礎上加減。為適應集團媒體融合，轉型創新發展，集團相應的調整了預算的方法，來年的預算也將調整為零基預算法。只有具體問題具體分析，選擇適合自己企業的全面預算管理編制方法，才能真正從根本上提高全面預算管理的效果。
4.強化全面預算管理過程中的控制與考核
總的來說預算并不能真正為企業帶來效益，只有當企業員工成為整個全面預算管理過程中的主體，在執行過程中自覺進行自我調整、自我提高、自我考核，才能用實際行動促使企業達到預算目標。而此時，在全面預算管理過程中的控制和考核就變得非常重要。量化考核標準，依據各個責任單位在執行過程中的成效實施績效考核，就是為了預算方案中各個指標都能順利達成。由于責任分攤，因此考核指標的設置應根據預算方案在集團公司各個層級分配的關鍵業績目標，權責明確，確保每一個層級、每一個崗位工作范圍和界限清晰，在全面預算管理中的每一個環節一旦出了問題都能夠找到相對應的負責人進行承擔。同時，預算的執行情況和執行效果，被考核體制量化后，將與各責任單位的工資薪金、職位任免、升降直接掛鉤，最終使員工與集團企業形成權責統一的責任共同體，進而最大限度地調動員工工作參與的積極性、創造性和主動性。
四、結語
1．1一般資料
本院是1所三級甲等綜合性醫院，設有1個總院、7個分院（兒童、精神、傳染、康復、口腔、腫瘤、急救7個專科醫院）、71個護理單元，開放床位3000張；護士總數1655人，其中男89人、女1566人；年齡19～59歲，平均（31．78±9．67）歲；中專140人，大專958人，本科557人；護士829人，護師465人，主管護師280人，副主任護師77人，主任護師4人；身體基本健康。
1．2方法
1．2．1完善護理安全管理組織機構
按照新三級甲等標準，建立由院長、護理部主任、護士長、各職能科室正主任組成的護理質量安全管理委員會，各臨床科室設立護理安全管理小組，安全管理委員會辦公室設于護理部，配備3名專職人員（副主任1名）負責全院護理安全信息的收集、整理、分析、反饋、整改、督查與追蹤工作。實施護理部－總（科）護士長－病區護士長三級質量控制和護士自我控制的護理安全管理體系，遵循PD－CA循環程序開展集團醫院的護理質量控制，促進質量持續改進。
1．2．2完善護理質量標準及工作流程
護理工作流程應以最短的時間、最小的范圍、最有效的措施，減少護理安全隱患對醫院、患者及護士造成的傷害。集團護理部對全院護理缺陷進行原因分析，將差錯原因看作質量持續改進要點及護理風險預警項目。護理部針對因護理質量標準及護理流程等方面的缺陷而造成的護理差錯事故，按照新三級甲等標準及重慶市規范，結合本院實際修訂的集團醫院統一的護理質量標準，進一步完善了重點環節標準化工作流程。
1．2．3排查安全隱患，制訂預警控制方案
護理安全管理委員每月定期進行護理安全評估，按科室、崗位仔細評估護理工作各方面的安全漏洞和隱患，對評估發現的問題和隱患及時反饋給臨床科室落實整改，將實施整改后仍存在的不安全因素確定為對護理安全具有警戒或防范意義的預警信號，并針對每一個預警信號制訂出預警控制方案下發相關科室。
1．2．4分級實施護理安全巡查與安全信息網絡直報及反饋機制
由護理部制訂電子版的護理安全信息周報表，該表包括護理核心制度的執行、技術操作規范、設施與設備管理、藥品管理、病區環境、投訴與糾紛、醫療費用等項目。按照周報表項目分級實施護理安全巡查、安全信息網絡直報及反饋機制。（1）臨床一線護士：每班進行崗位隱患巡查，發現隱患立即列出相關護理安全預警內容，及時落實整改，并以書面形式交班，對各班護士進行預警；（2）臨床護士長：每天對本科室進行安全巡查，及時處理安全隱患，將巡查結果每周上報護理部，對本科室不能解決的問題則列出預警內容以書面形式上報相關職能部門協調解決；（3）總（科）護士長：每周對分管區域進行安全巡查1次，指導并協助臨床科室解除安全隱患，并追蹤整改效果，每月將本片區巡查結果上報護理部；（4）護理部：每月對全院護理單元進行護理安全巡查1次，并將本月全院上報的安全信息進行歸納分析，按安全隱患的性質、級別啟動安全預警機制，進行安全防范部署。
1．2．5實施患者風險預警評估，落實安全防護措施
按新三級甲等標準對患者實施風險預警評估，患者入院時立即給予入院評估（含生理、心理）、疼痛評估、跌倒／墜床及壓瘡、管道滑脫危險因子評估等。患者住院期間護士會根據其用藥及病情變化對上述危險因子實施動態評估，根據評估結果有針對性地制訂并實施風險預警方案，落實安全防護措施。
1．2．6完善設施設備，打造安全環境
在醫院建筑設計中全方位體現安全理念，病區地面全部安裝防滑地板，墻面安裝有扶手，配備有多功能雙側床欄的病床，病區廁所、盥洗間鋪設防滑墊并安裝防護窗，電梯及樓道安排保安人員保護患者行走的安全，醫院的各種服務設施均貼有醒目的標識及使用說明，為行動不便的患者配備了手推車、輪椅、徒手電梯等。醫院在硬件配備上處處體現了保障患者安全的人文服務理念，力圖營造以患者為中心的安全療養環境。
1．2．7實施護理人力資源的彈性調配
人力資源管理缺陷也可構成護理安全隱患，屬于安全預警范疇。合理排班，實行彈性排班制、層級管理制、新老護士搭配制，以減輕超負荷工作狀態、減少職業倦怠、提高護理質量，使患者安全系數增加。護理部以新三級甲等標準為依據制訂了各病區護士配備原則和緊急狀態下護理人力資源調配預案，并根據各病區實際床位使用率、患者護理等級比例、工作量進行人力資源彈性調配，做到合理、靈活、高效，以達到人力資源利用的合理性和均衡性。
1．2．8落實安全警示教育，提升護士風險防范意識
實施科室、片區及護理部三級護理安全警示教育。科室護士長每周五組織召開安全教育會，對本周安全問題進行總結分析，提出下一步安全預警內容，布置整改方案；總（科）護士長每月組織分院（片區）安全警示教育會，對分院（片區）存在的安全預警問題進行分析點評，提出管理對策，并部署安全預警控制方案；護理部每季度召開全院護理缺陷總結暨安全警示教育會議，對季度護理缺陷的性質、類別、發生率等進行系統講評，對護理不良事件典型案例進行原因分析，制訂切實可行的安全預警方案，下發臨床科室落實整改。通過分級安全警示教育，以警醒全體護理人員吸取教訓，做到警鐘長鳴，提升護理風險防范意識。
1．2．9評價方法
將2011年（實施前）與2012年（實施后）護理缺陷發生率及上報率、護理質量及患者滿意度進行比較。護理缺陷包括警告事件、意外事件、不良事件、未造成后果事件、隱患事件5項內容，每周上報統計1次；護理質量包括基礎護理、特級和一級護理、優質護理、護理文書、病區管理、急救物品、消毒隔離7項內容，使用本院統一的護理質量評價標準，每月檢查1次；患者滿意度包括對服務技能、服務禮儀、人文關懷、生活照護、心理支持、安全保障、健康指導的滿意度及對護理工作的意見和建議等8項內容，使用本院統一的患者滿意度調查表，每季度調查1次。護理質量及患者滿意度以分值表示，護理缺陷發生率及上報率以百分率表示。
1．3統計學處理
采用SPSS19．0統計軟件進行分析，計量資料符合正態分布、方差齊的數據用x±s表示，組間比較采用t檢驗；計數資料以率表示，組間比較采用χ2檢驗，檢驗水準α＝0．05，以P＜0．05為差異有統計學意義。
2結果
2．1護理缺陷
護理安全預警機制實施后較實施前護理缺陷發生率明顯下降，上報率顯著提升。
2．2護理質量
護理安全預警機制實施后較實施前護理質量評分全面提升。
2．3患者滿意度
護理安全預警機制實施后患者滿意度得到明顯提高。護理安全預警機制實施前后者滿意度分別為（91．72±3．27）分、（97．64±2．36）分，兩者比較差異有統計學意義（P＜0．01）。
3結論
識別護理風險是確保護理安全的前提，護理風險始終存在于操作、處置、配合搶救等環節中，作為管理者應不斷發現護理安全的薄弱環節，評估風險管理的重點，識別并確定現存的和潛在的護理風險，制訂護理風險管理計劃和護理風險防范等措施。現代護理安全管理強調實施前瞻性管理和全程動態管理，這對降低護理缺陷發生率、提高臨床護理質量和節約衛生資源具有重要意義，也體現了護理質量管理預防為主的原則。近年來，如何保證患者安全已受到世界衛生組織和各國的廣泛關注，美國醫療機構評鑒聯合會（JCAHO）在促進患者安全方面有更具體明確的做法。我國三級綜合醫院評審標準（2011年版）已將護理安全管理列為獨立評審標準。如何在集團化醫院中同質化實施新三級甲等安全管理標準，最大程度地減輕損失，是醫院護理安全管理的最終目標。
3．1健全的管理體制是保障集團化醫院護理安全的關鍵
管理體制不健全、規章制度不完善、管理監督不得力等影響護理安全的組織管理因素，是對患者安全的最大威脅。護理風險管理是一項長期、持續工作，需不斷更新、完善安全管理制度，健全安全管理組織機構。只有建立完善護理安全管理體系，才能有效地防范不良事件的發生，提高護理質量、患者和護理人員的服務滿意度。本院按照新三級甲等標準，進一步完善了護理安全管理組織機構，強化了各級安全管理職能，實現了分級護理安全預警的管理體系，切實發揮了個人護理風險預控的主觀能動性，從而達到了規避風險的目的，與傳統方法比較，護理缺陷的發生率顯著下降（P＜0．01）。
3．2無懲罰性護理不良事件報告機制在集團化醫院標準化的實施，可提升護理安全的預警作用
無懲罰性護理不良事件呈報機制的標準化實施，有利于消除護理人員抵觸情緒，體現了管理者和被管理者的和諧一致，增強了護理人員參與安全管理的責任心與主動性；使護理人員在缺陷發生時均能以積極、輕松的心態應對，自覺分析護理程序中發生安全事件的原因，并對系統和流程提出改進意見，變被動管理為主動參與，能盡早發現隱患苗頭并及時報告與處理。與傳統方法比較，全院護理缺陷發生率顯著降低、上報率顯著上升（P＜0．01），表明無懲罰性護理不良事件呈報機制的標準化實施，可實現集團化醫院護理安全管理質量的同質化提升，有效控制護理風險的發生，使安全關口前移，起到安全預警的作用。
3．3護理安全信息網絡直報系統及反饋機制的建立與實施，可實現護理風險的前饋性控制
集團化醫院護理安全信息網絡中心的建立使總院護理部及相關職能科室能及時收到全院各護理單元的安全信息，在第一時間給予歸納、分析與處理，并迅速提出預警項目與控制方案反饋給相關科室實施。同時，對預警控制方案的實施進行追蹤評價，在風險可能發生前及時采取前瞻性預警干預，實現了護理風險的前饋性控制，與傳統書面護理不良事件報告方法比較，上報率顯著上升。
3．4護理風險預警評估及安全警示教育，可增強護士風險意識，提升護理質量及患者滿意度
集團因經營發展需要，需在境外設立機構，應從戰略角度出發將稅收籌劃作為考慮因素之一確定應設立子公司、分公司還是項目部亦或其他形式機構。如很多國家對不同的機構設置按不同的稅種、稅率及方式征稅；一些國家允許在其境內的企業集團內部單位之間可以盈虧互抵；分公司的虧損有時可以沖抵總公司的利潤等。集團層面還可以從以下環節做進一步稅收籌劃工作。如：子公司向母公司支付的諸如特許權、利息、其他間接投資等，要比分公司向母公司支付更容易得到稅務部門的認可；子公司利潤匯回母公司要比分公司靈活得多，資本利得可以保留在子公司，或者可以選擇稅負較輕時分配，以得到額外的稅收收益；而分公司交付給母公司的利潤通常不必繳納預提稅；母公司轉售境外子公司的股票增值部分，通常可免稅，而出售分公司資產取得的資本增值要被課稅；在某些國家分公司資本轉讓給子公司有時要征稅，而子公司之間的轉讓則不征稅。集團層面可以選擇有利于集團整體利益的組織機構設計，以降低綜合稅負。
2.完善境外稅務管理制度、規范稅務管理流程
集團層面必須根據整體管控模式、組織架構體系、管理戰略、經營目標、企業文化等，結合國家相關規定、行業規則和國際通行慣例制定境外稅務管理制度，明確集團層面境外稅務管理組織體系，境外稅務管理工作的總體目標和思路，強調集團、子公司、國別機構、項目部在稅務管理與稅收籌劃上的分工與協作，風險監督及問責機制等。同時，集團層面應要求參與國際經營的各子企業也要在集團統一稅務管理制度的框架下，以各子企業為單位制定自身的稅務管理制度及實施細則，從制度上明確稅務管理工作的各項相關要求。
3.協調內部利益分配、實現集團利益最大化
國際工程項目及投資稅收籌劃產生的外在原因在于國際經濟大環境上存在國與國之間的稅收差異，而且國際業務經營一般涉及兩個以上國家。盡管國際業務涉及的稅種主要有收益稅、流轉稅、財產稅、雜項稅等，但全世界沒有一個國家的稅法在涉稅主體、征稅對象及稅率、稅基等內容上與另一個國家是完全一致的。同時，國際競爭、社會生活進步、科技發展、通貨膨脹等因素令全球經濟環境變幻莫測，這些因素給集團國際業務稅收籌劃提供了充分的空間。對于重大國際工程項目與投資，集團層面應統籌、協調內部各子公司從業務涉及的國家、涉及的納稅主體、稅率、稅基等差異、涉及的各國稅收優惠及雙邊、多邊稅收協定等多項因素，選擇一個最佳稅收籌劃方案。集團層面設計稅收籌劃方案可以避免只考慮單項投資或單個項目、只關注一個國別稅負最小、只覆蓋局部或較低層面等方面的不足，實現集團全球范圍內總體稅負最小的目標。
4.深入開展不同國家稅法研究，打造資源共享平臺
國際工程承包及投資因涉及不同國家稅法，存在諸多稅收風險，主要由以下原因造成：受語言環境等影響，對財稅政策理解不深入，甚至產生歧義；一些國家財稅政策變化頻繁，不易掌握；各個國家都在對本國稅法不斷完善，對新稅法及新老稅法交替不能及時調整；部分國家針對外國企業加大審計、稽查力度等。集團公司須充分整合內部資源，組織內部各單位深入開展不同國家的稅收法律研究，尤其關注與所處行業密切相關的稅收優惠、抵免、國際稅收協定和反避稅條款的研究，加強與我國商務部、稅務總局、海關總署及駐各國經濟參贊處的溝通交流，動態獲取不同國家最新的稅收信息和法律調整情況，對重大誤解事項簽署備忘錄并推動積極解決。在集團層面形成境外稅務管理指引，并以開放式架構切實打造一個自上而下、自下而上、從里到外、從外到里的動態資源共享平臺，提供共享服務，方便各子企業之間共享各國稅收資源、交流信息和尋求幫助。
5.深化境外稅收籌劃理念、創新管理方式，推動稅收籌劃的全過程管理
開展國際經營，必須在集團范圍內樹立稅收籌劃的理念，時刻關注系統內可以進行稅收籌劃的關鍵規程，積極推動稅收籌劃的全過程控制與參與。稅收籌劃工作要做到早期籌劃、過程跟進、適時調整。目前大部分企業尚沒有將稅收籌劃工作深化為企業商業文化，多數在遇到虧損時方意識到稅收籌劃的重要性，多繳稅款并嚴重影響項目的收益及投資回報。集團層面應在系統內強調稅收籌劃工作的重要性，明確稅務管理與稅收籌劃是全員參與的工作，而非傳統觀念上只與財務人員有關，要求在投標之前就要針對招標文件開展盈利分析和稅務評估，合理界定企業的投標價格。中標后，要根據實際中標內容和價格等情況開展詳細深入的稅收籌劃，并嚴格依照籌劃方案開展組織設計、團隊搭建、資本流動通道設計等工作，力爭將稅負成本和稅收風險降至最低。同時，集團層面應強化在海外投資活動中稅收籌劃工作應進入前期的海外投資框架設計中，它是海外投資取得成功的關鍵因素之一，起到降低風險、提高投資收益等積極作用。
6.構建境外稅收風險識別體系
廣電行業屬于設備密集型單位，從節目制作、錄制、播出，需要大量不同類型的音頻、視頻、錄制播出設備。廣電行業在當期自媒體時代，為更進一步增強市場競爭力，積極進行集團化改革建設。各廣電集團設備是其主要生產工具，是核心競爭力的一個方面。集團企業業務范圍在地域上、規模上迅速擴展，其設備種類、數量也同步擴展，大量采購新增，造成設備實物與設備價值分離，采購部門、設備管理部門、財務部門統計口徑各異，設備數量不明、位置不清，賬物不符、賬實不符、賬賬不符。迫切需要加強設備管理，優化固定資產配置，提高設備使用率，減少設備重復購置，降低設備維修費用，從本質上起到降本增效作用，提高集團營收。加強設備管理可以從多方面進行，筆者認為最重要的就是通過信息化手段，建立廣電行業集團設備信息化平臺，實現設備從采購、實物、價值三態管理，涵蓋計劃、采購、使用、維保、轉移、折舊減值、報廢清理等全生命周期管理。
二、廣電行業集團設備管理現狀
廣電行業集團設備管理信息化水平參差不齊，大型廣電集團信息化水平較高;信息化平臺整體較落后，CS架構集成性差，擴展性能不高;信息化平臺功能單一，未形成采購管理、實物管理、價值管理一體化管理;信息孤島，不能實現設備采購、入庫、使用、退役的全壽期管理;個別單位還未建立設備的采購管理平臺，采購庫存管理扔處于手工EXCEL表統計階段;設備實物管理未通過信息化平臺管理，設備的領用、借用、歸還、退庫扔沿用手工統計手段進行。廣電行業集團設備管理信息化亟需一套整體解決方案，實現設備的全生命周期管理。
三、廣電行業集團設備管理方案
(一)構建設備的三態管理總體方案
設備的三態管理指設備采購態、設備實物管理態、設備價值管理態即固定資產態。設備的三態，分別以物資編碼、設備編碼、固定資產編碼進行管理。同一個物資編碼可以對應多個設備編碼，一個或多個設備編碼可以對應一個固定資產編碼。
(二)支持設備三態管理組織結構劃分及功能權限設置
設備采購庫存管理部門、設備使用和管理部門、設備價值管理部門。廣電行業設備采購部門負責全集團(全臺)設備的采購管理，主要包括供應商管理、采購計劃管理、采購合同管理、到貨管理，行使采購管理權和庫存管理權。設備使用和管理部門主要行使設備的實物管理權，負責進行設備實物的驗收、信息登記、領用、借用、歸還管理、維修維護管理、設備處置管理(轉移、捐贈、報廢等)，主要行使設備的日常使用管理。設備價值管理部門指財務會計部門，主要進行固定資產增加、資產減少、設備使用費管理、固定資產折舊管理等。
(三)囊括廣電行業集團設備管理全部業務功能
廣電行業集團設備管理業務主要包括采購預算及實施計劃管理、采購申請管理、采購過程管理、設備實物管理、設備處置管理、固定資產價值管理。
(四)支持廣電行業集團設備管理核心業務流程化、電子化
廣電行業集團設備管理主要包括設備采購申請和使用部門、設備采購部門、設備管理部門、設備價值管理部門，系統功能支持采購申請流程電子化，購置計劃、到貨、預入庫、入庫全過程圖形化狀態跟蹤。對于設備實物管理，系統支持使用部門網上發起領用申請、借用申請，依據領用或借用申請生成領用單或借用單，實現領用、借用流程電子化。以設備編碼與固定資產編碼關聯關系，設備實物管理聯動固定資產價值管理，設備占用費自動計提。設備處置直接觸發資產減少。
四、總結
（一）職工的晉升機會少，薪酬缺乏激勵性
博世科教職工在薪酬確定之后，在接下來的工作中是否能夠加薪，通常僅憑決策層的意志，沒有一套完善的薪酬晉升機制，職工對自己的薪酬增長的預期不明確，得不到激勵，這就嚴重影響了職工的工作積極性。
（二）薪酬管理缺乏公平性
當職工覺得分配公平時，會更努力地投入工作——亞當斯激勵理論內部公平和外部公平是博世科教的公平理論在薪酬管理中的應用體現的兩種形式。內部公平就是薪酬管理中的內部一致性。通過根據博世科教各項工作對公司目標實現的貢獻多少來支付薪酬，這樣便體現了內部公平。現階段，博世科教內部一致性主要表現出來的問題是，無論任何部門，績效如何，各職位等級的薪資基本相同，是“絕對”的公平。而這種“絕對”的公平卻恰恰讓職工有了不公平的感覺，薪資等級差別高，一線職工滿意度差，導致部分中堅人才的流失。通過對職工擁有的知識、經驗、能力和貢獻度等來反映到公司給予職工不同的報酬的這種方法便是體現了博世科教內部公平的薪酬制度需要體現的差別公平。
（三）彈性制福利設置不合理
博世科教采用彈性制福利管理其中包括法定福利、自主福利和職工服務福利，但其彈利建設存在不足。其中，法定福利的中僅有醫療保險、工傷保險等健身相對完善，其他法定福利名存實亡。博世企業的自主福利中，建設完善的主要有經濟利中的飲食利和帶薪假日，非經濟利基本呈空缺的狀態。博世科教的福利制度追求平均化傾向，職工的福利具有普惠性，這便導致職工將福利視為所獲得薪酬的一部分，久而久之，職工便認為博世科教為自己提供福利是理所當然，從而感受不到企業對自己的關心。在這種情況下，博世科教對職工提供的福利所應發揮的激勵作用就隨之就被弱化了，不利于職工的滿意度、調動職工的積極性的提高，而博世科教的福利支出卻呈攀比趨勢，增加了公司的成本，久而久之，博世科教投入產出便會出現不均衡的情況。
二、博世科教薪酬管理改進策略
（一）完善績效考核，保障薪酬公平
薪酬和福利是一個整體，必須相互配合才能真正起作用。博世科教要將績效考核的結果充分應用到薪酬管理中，根據公司的職位評價體系和職工的職位薪酬體系、技術薪酬體系、能力工資系統確定職工的薪資，通過績效考核結果來確定職工的變動收入。博世科教要制訂與本企業發展戰略和人力資源戰略相契合的薪酬管理體系，對高級工程師、高級科研人員等稀缺性人才崗位提高薪資水平使其盡量高于國家最低水平。對一線職工的薪資要與全國水平相一致，控制在一定的水平之內。以吸引和保留人才。同時，博世科教要完善公司的績效管理。制定好各部門、各崗位的績效指標并堅決貫徹落實。考核結果得反饋到薪資管理之中在完成績效考核后。這樣才能真正起到激發職工的效果，避免“絕對”的平均從而形成科學的崗位薪酬浮動體系。
（二）改進薪酬制度，增強薪酬激勵作用
職工在企業中除了有物質需求，還有社會需要（管理學理論中的“經濟人”假設）。人們需要被關注，需要在人際關系中找到快樂。博世科教在保證職工基本生活之后還要激勵職工探尋開發自我價值，要使職工有更大的積極性去鉆研探索本崗位以創造出更多的價值。對于職工的貢獻的大小，激勵性原則有著更加明顯的體現。貢獻大收益大，貢獻小收益小，貢獻大收益大的職工自然會激勵其他職工向其學習，最后共同進步。
（三）健全彈利制度
福利在組織的薪酬管理中，具有重要的作用，它是一個內容寬廣、性質多元和擁有一定硬性的性質。在一定的金額限制內，組織提供一份福利菜單，由每一位職工參與福利菜單的內容選擇，職工依照自己的需求和偏好進行自由選擇、組合，其中福利菜單包含現金及指定福利在內的兩項或兩項以上的福利項目這便是彈利制。根據不同企業的特點，采取弾性的福利制度，對企業職工具有很大的激勵作用，對于提升職工的滿足感有很大的促進作用。太原博世科教當前經濟形式比較好，有足夠的財力滿足職工福利的需求，應在執行好國家政策規定的法定福利制度下，借鑒國內外企業實行的彈利制度，解決公司福利制度中存在的問題，提升職工的滿意度，充分發揮福利二方面作用：一是對職工生活方面的滿足需要性的照顧和補貼。二是對職工的社會保險和職業安全保護起到應有的保障。三是在一些項目上實行差別性的發放，成為激勵性薪酬的一部分，并因為有一些高福利的項目而成為吸引人才和留住人才的重要手段。
三、結論
