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第一條為了規(guī)范員工年終獎金發(fā)放的管理，確定年終獎金發(fā)放的程序以及額度，特制定本規(guī)定。
第二條本規(guī)定依據(jù)《分子公司經(jīng)營效績考核管理辦法》、《分子公司經(jīng)營效績考核實施細則》制定。
第三條本規(guī)定適用于七星電子下屬各分子公司除經(jīng)營班子以外的所有員工。
第四條本規(guī)定只作為各分子公司分配年終獎金總額的依據(jù)，各公司需在所分配的獎金總額控制下，制定明確的方案發(fā)放員工年終獎金。
第五條各公司制定的年終獎金發(fā)放放案應(yīng)兼顧核心員工、普通員工的利益，作到內(nèi)部的相對公平。
第六條各公司制定的發(fā)放年終獎金方案需報人力資源部備案。
第二章年終獎金總額的提取及系數(shù)的確定
第七條年終獎金提取總額從七星電子本年度利潤總額中提取。
第八條年終獎金提取數(shù)額由分子公司經(jīng)營效績考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)成員討論決定。
第九條年終獎金系數(shù)由經(jīng)營效績考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)確定。
第十條年終獎金系數(shù)一般設(shè)定為[0，2]，如個別公司經(jīng)營效績突出，也可以大于2。
第十一條：總部的年終獎金系數(shù)是每年各公司年終獎金系數(shù)的平均數(shù)。
第三章年終獎金分配方案
第十二條年終獎金的分配流程
（一）評分階段
1、由各分子公司相關(guān)部門結(jié)合自身情況，依據(jù)《分子公司經(jīng)營效績考核實施細則》開展自評，將結(jié)果上報到各指標(biāo)的主控部門；
2、各指標(biāo)主控部門以各分子公司上報的自評結(jié)果為參考，根據(jù)各部門掌握的信息為各公司打分；
3、各指標(biāo)主控部門將最后的結(jié)果匯總到人力資源部。
（二）數(shù)據(jù)分析階段
1、人力資源部將各部門上報的評分結(jié)果匯總為各公司本年度的經(jīng)營效績成績；
2、人力資源部依據(jù)各公司的成績按照從高到低的順序排序；
3、依據(jù)排序結(jié)果將分檔；
4、將分檔結(jié)果上報到經(jīng)營效績考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)。
（三）形成方案
1、經(jīng)營效績考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)最終確定同等檔次內(nèi)各公司的不同級；
2、最后將不同的年終獎金系數(shù)賦予不同的檔次、不同級的公司；
第四章人力資源部的職能
第十三條制定年終獎金總額分配方法
年終獎金總額分配參照以下公式確定：
F（t）=Q（p）×N×M
Q（p）=∑各公司當(dāng)年12個月的月平均工資總數(shù)/12
其中：
F（t）是本年度年終獎金總額分配總額
Q（p）是各公司當(dāng)年12個月總工資數(shù)的平均數(shù)
N是各公司第12月份的實際在職人數(shù)
M是年終獎金系數(shù)
第十四條確定各公司分配檔次的原則
各公司分配檔次參照以下情況執(zhí)行：
（一）按照從高到低的順序分為三檔，第一檔成績?yōu)樽顑?yōu)；
（二）當(dāng)年公司利潤為0或者為負數(shù)的，必須為第三檔；
（三）當(dāng)年公司出現(xiàn)否決性指標(biāo)的，不得列入為第一檔；
（四）當(dāng)年公司利潤下降的，不得列入第一檔；
（五）同檔次內(nèi)年終獎金系數(shù)允許不同；
（六）同檔次內(nèi)不同單位依照財務(wù)指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)、管理指標(biāo)的得分確定在該檔次的級或降低一個檔次，降低檔次的單位在新檔次內(nèi)排第一級。
第十五條確定不同檔次的年終獎金系數(shù)范圍
依據(jù)不同檔次的劃分，年終獎金系數(shù)參照一下范圍劃分：
第三檔[0，05]
第二檔（0.5，1.5]
第一檔{1.5，2]或[2， ∞）
第十六條確定參與年終獎金分配的員工范圍
（一）在本單位連續(xù)工作期間超過6個月的員工有資格參與年終獎金分配。
（二）下列員工不參與年終獎金分配
1、臨時工；
2、處于醫(yī)療期的員工；
3、企業(yè)外聘的專家、顧問；
4、待崗職工；
5、在進行年終獎金分配時處于試用期的員工；
6、勞動合同中未約定試用期，在本公司工作不滿一個月的社會招聘員工；
7、年終獎金分配前與單位解除勞動關(guān)系或非正常離職的員工；
8、年終獎金分配時在企業(yè)的實習(xí)學(xué)生或已經(jīng)簽訂三方協(xié)議并已經(jīng)上崗實習(xí)的應(yīng)屆畢業(yè)生；
9、各公司認(rèn)為不應(yīng)參與年終獎金分配的員工。
第五章其他
關(guān)鍵詞:DEA博弈;獎金分配;核仁;權(quán)重
一、引言
獎金分配是極為敏感的話題,它直接關(guān)系到每個企業(yè)員工的切身利益。獎金分配若合理得當(dāng),就能大大激發(fā)員工的工作積極性,增強凝聚力,進而提高企業(yè)總體經(jīng)濟效益。反之,則會挫傷其員工工作積極性,激化內(nèi)部矛盾,損害整體利益。因此,尋求合理的獎金分配方案,無疑具有非常重要的現(xiàn)實意義。
到目前為止,多種有價值的獎金分配方案已被提出:文獻運用模糊數(shù)學(xué)綜合評價法對獎金進行分配。但是,各評價指標(biāo)權(quán)重值是經(jīng)專家評定得到,有一定的主觀性;文獻首先是列出一系列考核指標(biāo),然后用獎金總額除以員工總分得到的分值,去乘以每個員工的考評總分得到每個員工的獎金額。但是,員工的考核分?jǐn)?shù)只是每項指標(biāo)得分的簡單相加,并不能具體體現(xiàn)出各項指標(biāo)的相對重要程度。文獻是以每個職工的獎金分配系數(shù)為依據(jù),進行獎金分配,但是,員工獎金分配系數(shù)的確定主要是以職務(wù)為準(zhǔn)則,故有一定的片面性。
本文提出一種利用DEA博弈模型進行獎金分配的新方案,該模型無需人為規(guī)定各項指標(biāo)的權(quán)重值,使得求解結(jié)果更精確,是一種更加公平、合理的分配方案。
二、DEA博弈獎金分配模型
(一)模型的建立
DEA博弈,是合作博弈與DEA(data envelopment analysis)理論結(jié)合所得的一種博弈。首先,記博弈者即獎金分配員工的全體為N,N={1,2,3…n},N的任意子集S稱為一個聯(lián)盟,則S?奐N。員工在進行獎金分配時,列出的一致認(rèn)為重要的指標(biāo)記為i,i=1,2,3…m,并且集體評定出每個員工在每個指標(biāo)下的指標(biāo)分值,xij為第j個員工在第i個指標(biāo)下的指標(biāo)分值,j=1,2,3…n。某一指標(biāo)i下的xij越大,說明第j個博弈者在這一指標(biāo)下的評定越好。所有指標(biāo)分值組成的矩陣設(shè)為X,即X={xij}m×n,并對矩陣X進行標(biāo)準(zhǔn)化,即xij=1(i=1,2,3…m)。
定義聯(lián)盟S的第i個指標(biāo)分值為xi(S)。
xi(S)=xij(i=1,2,3…m)①
定義聯(lián)盟S的特征函數(shù)為C(S),(C(?)=0),C(S)即為聯(lián)盟S所獲得的最大獎金值,且C(S)用如下線性規(guī)劃表示:
C(S)=maxwixi(S)
s.t..w=1w≥0 (i=1,2,…,m)②
公式②中,wi為指標(biāo)i在某一聯(lián)盟下的權(quán)重。顯然,C(N)=1。
把獎金總額1分配給n個員工,每人分得的單位獎金份額用向量z表示,z={z1,z2,…,zm}。
(二)模型的求解
在合作博弈中,可以使用多種方法來分析和求解博弈,最顯著的方法有談判集、穩(wěn)定集、核心、核仁以及Shapley值。在DEA博弈中,同樣采取上述方法。由于核仁和Shapley值具有穩(wěn)定性(其解必定唯一且可行),所以本文采用核仁進行求解,以使各員工獲得公平、合理的獎金額。
令e(S,z)=C(S)-zi,e(S,z)即為員工形成聯(lián)盟S所得總獎金額與實際各員工所得獎金額的差值,差值越大,采取這種策略就越不理想。由于N的子集共有2n個,所以e(S,z)也有2n個,可以將它們按照由小到大的順序排列為一個向量θ(z)=(θ1(z),…,θ2n(z))。
核仁的定義為:
N(V)={z∈E(C)|θ(z)≤θ(y),?坌y∈E(C)}(E(C)為所有分配向量的集合)③
由上述可知,核仁就是使超出矢量最小的一種分配,所有合作中有可能結(jié)成的聯(lián)盟在核仁處均有一超出值的定義,故求解核仁解問題可通過下述線性規(guī)劃來實現(xiàn),即:
minε
s.tz+ε≥C(S)z=C(N)④
式中,ε為任意小實數(shù),N為所有員工的集合,S為N的所有非空子集。
顯然,公式④是一個標(biāo)準(zhǔn)的線性規(guī)劃問題,可以借助Matlab工具求解。
三、實例分析
某企業(yè)研發(fā)部n個員工合作研發(fā)出一種新產(chǎn)品,對其獲得的獎金進行分配。為討論方便,我們?nèi)=3,獲得獎金總額為10000元。
首先,3個博弈者(員工)a、b、c,把一致認(rèn)為重要的指標(biāo)列出:技術(shù)含量、勞動強度、職務(wù)、職稱和工作態(tài)度,并且集體評定出各員工在這5個指標(biāo)下的指標(biāo)分值如表1所示:
(一)各種聯(lián)盟下的獎金額
由①、②式計算不同聯(lián)盟下的特征函數(shù)值C(S),如下:
C(a)=0.8;C(b)=0.5;C(c)=0.3;
C(ab)=0.95;C(ac)=0.85;C(bc)=0.8;C(abc)=1
(二)核仁解
將上述特征函數(shù)值代入公式④,得:
minε
s.t..z+ε≥0.8;z+ε≥0.5;z+ε≥0.3z+z+ε≥0.95;z+z+ε≥0.85;z+z+ε≥0.8z+z+z=1
通過Matlab解得a、b、c的單位獎金額分別是:za=0.5,zb=0.3092,zc=0.1908。
故a、b、c三員工獲得的獎金額分別是:z′a=5000元,z′b=3092元,z′c=1908。
四、結(jié)論
本文建立了企業(yè)員工的DEA博弈獎金分配模型,并給出了模型的求解方法,此模型使得求解結(jié)果更加公平、合理,對于模型的核仁解計算,只要借助于計算機,利用Matlab或其他相應(yīng)的專業(yè)軟件,有利于實際應(yīng)用。
此外,本模型同樣適用于任何單位、團體的除獎金分配外其他類型的利益分配。
參考文獻:
1、周恩敏.醫(yī)院獎金分配模式的利弊評析[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2005(6).
2、劉雪芹,孫丹馥,高毅.模糊數(shù)學(xué)綜合評價法在醫(yī)院護理人員工作考評中的應(yīng)用[J].護士進修雜志,1999(2).
關(guān)鍵詞：績效考核；獎金分配；優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)；護理質(zhì)量
自2010年開始，“優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范工程”活動在全國范圍內(nèi)展開，隨著優(yōu)質(zhì)護理的深入貫徹實施，牽動了護理工作模式、護士排班方式、護理人員分層級管理、護理績效分配等方面的一系列改革。績效考核是指運用系統(tǒng)的原理、方法，根據(jù)人力資源管理的需要評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，是人力資源管理中的一個關(guān)鍵內(nèi)容[1]。我科自2012年9月起，重新制定了護士績效考核及獎金分配方案，以工作量積分為基礎(chǔ)，將崗位得分、護理質(zhì)量、患者滿意度和護士個人考評納入其中，使績效分配更為科學(xué)、準(zhǔn)確、公平。現(xiàn)報道如下。
1 資料與方法
1.1一般資料 我院是一所縣級市的三級綜合醫(yī)院，我院老年病科開放床位45張，共有護士18名，均為女性，床護比1∶0.4；年齡：19～36歲，平均（27.31±8.69）歲；職稱：主管護師1名，護師8名，護士9名；學(xué)歷：本科3名，大專7名，中專8名。
1.2方法 將科室護士分層、分組，設(shè)置護理崗位，全體護士參加考核，體現(xiàn)工作量、工作質(zhì)量、護理崗位、技術(shù)難度和患者滿意度五個維度。計算方法為：個人績效獎金構(gòu)成=（量化考核積分×職稱系數(shù)×護士分級系數(shù)+崗位分值+滿意度得分+護理質(zhì)量得分+個人考評得分）×每分獎金額+各種補貼。每月結(jié)束后，先根據(jù)本月各項績效考評結(jié)果計算出每位護士當(dāng)月績效得分，并累加全體護士總得分，再以科室獎金二次分配護理人員所得除以總得分計算出每分獎金額，最后每位護士的績效獎金=個人績效考評得分×每分獎金額+各種補貼獎金。
1.2.1護士分組、崗位設(shè)置及排班
1.2.1.1護士分組老年病科45張病床分為A、B兩個責(zé)任組，分別為A組23張、B組22張病床。每組設(shè)3～4名責(zé)任護士和1名責(zé)任組長，每名護士根據(jù)層級、工作能力和患者護理難度不同分別分管5～8張病床，并根據(jù)護理人員能力強弱搭配排班。
1.2.1.2崗位設(shè)置科室設(shè)有責(zé)任護士、責(zé)任組長、主班護士、質(zhì)控組員、質(zhì)控組長等護理崗位。責(zé)任護士主要完成患者的基礎(chǔ)護理、生活護理、專科護理和健康教育等工作。責(zé)任組長由高年資、能力強的護士擔(dān)任，除分管屬于自己的病床外，還應(yīng)具有一定的解決疑難護理問題的能力，有良好的溝通、協(xié)調(diào)能力及帶教能力[2]，參與指導(dǎo)危重患者的搶救。
1.2.2護士績效獎金構(gòu)成部分的具體核算方法 量化考核積分即每月工作量總得分。在以往按出勤量計算獎金的基礎(chǔ)上，擬定白班基礎(chǔ)分10分/d，夜班因為工作時間長，基礎(chǔ)分為15分/d。白班責(zé)任護士每負責(zé)一名二級護理生活基本自理者或三級護理患者（我科因為老年人基礎(chǔ)疾病多，三級護理者較少見）得0.1分，負責(zé)一名一級護理或二級護理但生活完全不能自理者得0.2分。生活能否自理的標(biāo)準(zhǔn)參照我科《老年患者生活自理能力評定量表》的評定結(jié)果來斷定。夜班護士每負責(zé)一個一級護理或新入院1例患者得0.1分。主班護士每辦理一個入院或出院得0.1分。特級護理專護人員1.3分/h，因工作量大、重患者多、搶救患者而延時加班者，加1分/h。
2 效果與體會
簡單、實用、可操作性強，新改革的護理績效分配方案簡單、實用，易于理解，打分方便、省時、快捷。護士每天下班前花1～2 min時間根據(jù)管患者情況打出自己當(dāng)天的工作量分值。
3 結(jié)論
新的績效考核分配方案實現(xiàn)了按崗分配，多勞多得，質(zhì)量優(yōu)先，優(yōu)勞優(yōu)酬的原則，建立了能體現(xiàn)按勞分配的有激勵作用的分配機制。但目前我科對績效考核管理仍處于摸索階段，在實施過程中不斷會有新的問題顯現(xiàn)，我們還將在以后的運行過程中不斷把護士們提出的問題討論整理后重新規(guī)范，體現(xiàn)出PDCA循環(huán)，以使績效考核方案得到更進一步的完善[3]。
參考文獻：
[1]曾玲玲.試論優(yōu)質(zhì)護理管理中的激勵機制[J].護理學(xué)雜志，2013，28（7）：51―53.
【關(guān)鍵詞】個人所得稅；調(diào)整；納稅籌劃；意義
本策劃是解決工薪階層員工年收入一定的情況下，如何通過最優(yōu)分配月度工資及年終獎，達到個人所得稅年納稅額最小化。根據(jù)《關(guān)于修改〈中華人民共和國個人所得稅法〉的決定》及一次性獎金納稅計算方案，設(shè)計一個年納稅最優(yōu)化數(shù)據(jù)模型，將單位各收入檔級員工的全部工薪收入按數(shù)據(jù)模型測算后，得出工資獎金發(fā)放的最佳方案，從而達到個人年度應(yīng)納稅額最小化。
一、個人所得稅調(diào)整
個人所得稅是對個人取得的各項應(yīng)稅所得征收的一種稅。凡在中國境內(nèi)有住所或者無住所在中國境內(nèi)居住滿一年的，在境內(nèi)境外取得的各項所得，均應(yīng)納個人所得稅。其中工資、薪金所得主要包括個人因任職或者受雇而取得的工資、獎金、補貼、福利物質(zhì)、超過應(yīng)稅所得的公積金及收受的禮品等各項其它所得。1980年9月第一次誕生了《中華人民共和國個人所得稅法》，1993年9月國務(wù)院了《中華人民共和國個人收入調(diào)節(jié)稅暫行條例》實行9級累進稅率，起征點為800元，2005年10月《個人所得稅法修正草案》將起征點調(diào)高到1600元，2008年3月《中華人民共和國所得稅法實施條例》又將起征點調(diào)整到2000元，9級累計稅率不變。2010年6月30日《關(guān)于修改〈中華人民共和國個人所得稅法〉的決定》將起征點調(diào)整到3500元，并將9級累進稅率調(diào)整為7級，取消15％，40％兩檔稅，其具體征收方案如下：
（一）每月工資納稅辦法：月度納稅所得額＝月度工薪收入-五險一金（1730元）-費用扣除標(biāo)準(zhǔn)（3500元）
表1 個人所得稅法修正草案（二審）超額累進稅率表（單位：元）
注：2011年上半年“五險一金”扣除費用分別約為：養(yǎng)老金667元，失業(yè)金81元，醫(yī)保金162元，公積金820元，合計1730元。例如：某員工月工資7000元，福利物質(zhì)1000元，公積金單位補貼1650元，其它獎勵1000元。當(dāng)月應(yīng)納稅所得額：7000＋1000＋（1650-820）＋1000-1730-3500＝4600元，當(dāng)月應(yīng)交個人所得稅＝1500×3％＋3000×10％＋100×20％＝365元，或者當(dāng)月應(yīng)交個人所得稅＝應(yīng)納稅所得額×稅率-速算扣除數(shù)＝4600×20％-555＝365元。
（二）年終獎納稅辦法
先將員工當(dāng)月取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。應(yīng)納稅額＝員工當(dāng)月取得全年一次性獎金×適用稅率-速算扣除數(shù)。如果在發(fā)放年終一次性獎金的當(dāng)月，員工當(dāng)月工資薪金所得低于稅法規(guī)定的費用扣除額，應(yīng)將全年一次性獎金減除員工當(dāng)月工資薪金所得與費用扣除額的差額后的余額，按上述辦法確定全年一次性獎金的適用稅率和速算扣除數(shù)。例如：某勞務(wù)派遣員工月收入3700元，“五險一金”900元，年終一次性發(fā)放獎金18500元，由于月度未達到稅法規(guī)定的費用扣除，應(yīng)將全年一次獎金減除差額后的余額。應(yīng)納稅所得額為18500-700＝17800元，除12后為1483.33元，適用稅率為3％，即17800×3％＝534元，若不減除未達到稅法規(guī)定的費用700元，一次性獎金應(yīng)納稅所得額除以12后為1541.67元，適用稅率10％，應(yīng)納個人所得稅18500×10％＝1850元，多繳1316元。
二、工資獎金分配策劃
（一）假定條件
（1）年度工資總額一定，月度工資每月保持不變，月度工資及獎金可自由分配；（2）可扣除費用“五險一金”已達封頂數(shù)1730元；（3）假設(shè)月度工資為x，一次性獎金為y，年度工資總額為A。
（二）年納個人所得稅最小化模型
根據(jù)月度工資分配方案，建立一個以月度工資x為自變量，年工資總額為因變量的分段函數(shù)F（x）。根據(jù)一次性獎金分配方案，建立一個一次性獎金y為自變量，年工資總額為因變量的分段函數(shù)F（y），要使得年納稅金最小，即F（x）+F（y）最小，同時滿足12x＋y =A。分別將公司現(xiàn)有在職員工的工資收入代入模型中，測算出最佳方案和普通方案如下（單位：元）：
注：宋體為年稅普通方案，黑體為年稅最佳方案。
（三）分析
從上面可以看出年收入在55萬元以上的員工普通方案與最佳方案年個人所得稅總額基本相同，年收入在10萬元以下的員工，年個人所得稅基本在600元以內(nèi)，但10萬元至45萬元的員工經(jīng)過精心策劃可大大減少年個人所得稅額，其中基本情況如下：（1）年工薪收入為10萬元的員工，普通方案年稅金為3392元，最佳方案年稅金為1204元，少繳2288元，少繳190.00％。（2）年工薪收入為15萬元的員工，普通方案年稅金為13282元，最佳方案年稅金為7359元，少繳5923元，少繳80.48％。（3）年工薪收入為25萬元的員工，普通方案年稅金為35283元，最佳方案年稅金為26545元，少繳8738元，少繳32.92％。（4）年工薪收入為35萬元的員工，普通方案年稅金為58754元，最佳方案年稅金為51545元，少繳7200元，少繳13.96％。（5）年工薪收入為45萬元的員工，普通方案年稅金為83745元，最佳方案年稅金為76545元，少繳7200元，少繳9.41％。若某單位員工總數(shù)為1000人，各收入員工分別為685、200、100、15人，則每年可少繳稅金685×2288＋200×5923＋8738×100＋7200×15＝3733680元。從模型中測試得出的結(jié)果來看：各級次普通方案與年稅最小方案年稅金相差較大。相對值最大的是年工薪收入10萬元員工，少繳190.00％，絕對值最大的是年工薪收入25萬元員工，年度少繳8738元。主要原因：一是《關(guān)于修改〈中華人民共和國個人所得稅法〉的決定》采用的稅率為超額累進稅率，一次性獎金納稅采用的稅率是定額稅率，兩種稅率實質(zhì)區(qū)別在于累進稅率可享受低稅率的優(yōu)惠條件，而定額稅率只使用對應(yīng)的稅率，當(dāng)定額稅率高于低檔次累進稅率時，不能享受低檔稅率的優(yōu)惠條件；二是《關(guān)于修改〈中華人民共和國個人所得稅法〉的決定》取消了15％、40％兩檔稅率，使得10％至20％對應(yīng)的稅金成倍增加，加大20％檔人員的稅收負擔(dān)。
三、結(jié)論
（一）有利于減輕中低收入者個人所得稅的稅負
我國政府把個人所得稅起征點大幅上調(diào)，體現(xiàn)了黨和政府對于國民個人收入的極大關(guān)注。我國個人所得稅征繳總額占總稅收收入的6.3％，遠低于發(fā)達國家50％的比例，也低于發(fā)展中國家20％的平均水平。國家這次將個人所得稅調(diào)整后，一年將減稅約1440億元，這對于個人的收入積累具有重要的意義。
（二）體現(xiàn)了公平稅負的原則
納稅能力不同的社會成員應(yīng)承擔(dān)不同的稅收，這是我們稅收應(yīng)該體現(xiàn)的公平原則。而納稅能力強的，自然應(yīng)承擔(dān)更多的稅收。這次個稅調(diào)整擴大了最高稅率45％的適應(yīng)范圍，同時也調(diào)整了高收入者的稅率級次和級距，使月薪達到2萬元以上的高收入者適當(dāng)?shù)囟嗉{稅，這樣有利于國家通過稅收縮小高收入者與中低收入者的差距，從一定意義上緩解社會矛盾。
（三）激發(fā)個人的創(chuàng)業(yè)激情
新的個人所得稅方案中，其減稅額度隨著收入增長呈現(xiàn)倒U形。這說明，國家對創(chuàng)業(yè)者減免的稅收越多，政策越優(yōu)惠，就愈能夠激起他們的創(chuàng)業(yè)激情。個人所得稅的起征點由3000元上調(diào)到3500元，也使得稅負的增減臨界點出現(xiàn)巨大變化。最終方案將臨界點提高到3.86萬元，這顯然使得創(chuàng)業(yè)激勵更大。從一個國家的層面上講，創(chuàng)業(yè)者的增加，也就是從某一個方面緩解了社會就業(yè)的壓力，有利于社會的和諧穩(wěn)定和國民經(jīng)濟建設(shè)。
關(guān)鍵詞：麻醉恢復(fù)室；護理管理；績效薪酬分配；相對價值比率
績效是反映員工工作結(jié)果和對組織貢獻的主要依據(jù)，《中國護理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》中要求績效考核應(yīng)當(dāng)與護理服務(wù)的工作量、工作質(zhì)量、工作效率、技術(shù)難度等指標(biāo)掛鉤，客觀評價護士的勞動付出［1］。目前醫(yī)院管理方面，主要借助西方人力資源管理方案來進行績效評價體系的設(shè)計，常用的方法包括目標(biāo)管理法、績效指標(biāo)法、六西格瑪法、平衡計分法及全面反饋法等，這些績效考核方案目標(biāo)相對單一，而且各個科室的工作內(nèi)容不同，各個崗位的風(fēng)險系數(shù)不同，很難采用單一量化的形式進行評價［2－3］。我院選擇以相對價值比率（RBRVS）理論為基礎(chǔ)，進行麻醉恢復(fù)室護理績效薪酬分配方案的設(shè)計，在方案設(shè)計完成后試用的1年時間內(nèi)取得了較好的成效。
1資料與方法
1．1一般資料
2019年12月起構(gòu)建基于RBRVS理論的麻醉恢復(fù)室護理績效薪酬分配方案并應(yīng)用，以工作量評價為基礎(chǔ)，在此之上建立多維度綜合評價的績效評價體系，通過醫(yī)院信息系統(tǒng)、手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)和醫(yī)院人力資源系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)提取，客觀、量化的完成績效分配，績效分配方案的設(shè)計過程中多次進行問卷調(diào)查，充分考慮醫(yī)護人員意愿及非量化因素的影響，逐步完成權(quán)重分配，分別統(tǒng)計績效方案改革前后1年內(nèi)的管理數(shù)據(jù)，比較改革前后的麻醉護理績效數(shù)據(jù)，并采用問卷調(diào)查法了解方案改革前后麻醉恢復(fù)室護士的滿意度評價。參與研究的麻醉科護士8名，均為女性；平均年齡（30．5±4．6）歲；職稱：初級1名，中級7名。改革前后沒有發(fā)生人員變動。
1．2方法
1．2．1構(gòu)建以RBRVS為基礎(chǔ)的績效評估系統(tǒng)（1）RBRVS原理。該理論是由美國哈佛大學(xué)專家團隊提出的，是一種以資源消耗為基礎(chǔ)，以創(chuàng)造的價值為衡量標(biāo)準(zhǔn)的績效評價方法。其核心思想是通過投入與回報的相對值來進行績效計算，在用非貨幣單位計算相比較率后，再用整體資源支出進行貨幣轉(zhuǎn)換，最終推算出該項服務(wù)的酬金。（2）績效評估方法。績效評估方案的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)是基于客觀事實的，能夠起到調(diào)動員工積極性、有利于科室持續(xù)發(fā)展作用的，應(yīng)當(dāng)在績效評估體系中表現(xiàn)出公平公正、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的價值觀。在績效評估上仍以工作量績效為主要基礎(chǔ)，占總體薪酬比例的70％，采用RBRVS工分制，將醫(yī)院信息系統(tǒng)、手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)等數(shù)據(jù)進行整合，提取數(shù)據(jù)后帶入計算公式，得出該部分的績效金額。其余30％則為崗位績效，體現(xiàn)崗位職責(zé)、年資、職稱等因素。具體RBRVS價表的設(shè)計參考了國內(nèi)學(xué)者的研究結(jié)果［4］，并組成調(diào)查團隊，對麻醉恢復(fù)室護士、麻醉醫(yī)師進行數(shù)輪問卷調(diào)查，了解不同崗位、工作內(nèi)容在一線醫(yī)護人員方面的不同看法，最終擬定RBRVS構(gòu)成表。該價表共包括7個項目，分別為監(jiān)護患者、轉(zhuǎn)運患者、跨區(qū)域轉(zhuǎn)運、監(jiān)護時長、氣管拔管、搶救患者、高麻醉風(fēng)險患者監(jiān)護。（3）二級分配方案。在醫(yī)院運營管理部指導(dǎo)下設(shè)計并應(yīng)用二級分配方案，在二級分配方案執(zhí)行中由運營管理部負責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)。工作量績效占總體比例的70％，考核到人，體現(xiàn)工作量及工作難度；崗位績效占總體比例的30％，科室負責(zé)考核，之后分配到人，原則上崗位責(zé)任越重、崗位績效得分越高、年資越高、職稱越高，該部分的占比越高。1．2．2數(shù)據(jù)來源客觀的數(shù)據(jù)來源是確保績效評價公平、公正的基礎(chǔ)。將醫(yī)院信息系統(tǒng)、手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)進行整合，從醫(yī)院信息系統(tǒng)中直接獲取數(shù)據(jù)。與信息部的工程師協(xié)作進行信息整合、功能完善等工作，確保信息系統(tǒng)中記錄信息與實際工作情況一致，例如每個護士的監(jiān)護時長、風(fēng)險難度積分等，同時也確保數(shù)據(jù)隨時可調(diào)取、溯源。
1．3觀察指標(biāo)
比較改革前后的麻醉護理績效數(shù)據(jù)，包括單位時間工作量、監(jiān)護時間、風(fēng)險積分3項內(nèi)容。并采用問卷調(diào)查法了解方案改革前后麻醉恢復(fù)室護士的滿意度評價，問卷采用不記名形式收回，滿意度分為非常滿意、滿意、一般、不滿意，總體滿意度＝非常滿意率＋滿意率。
1．4統(tǒng)計學(xué)方法
數(shù)據(jù)采用SPSS25．0做統(tǒng)計學(xué)分析，定量資料的組間比較用t檢驗，定性資料的組間比較用卡方檢驗，檢驗水平α＝0．05。以P＜0．05表示差異具有統(tǒng)計學(xué)意義。
2結(jié)果
2．1改革前后麻醉恢復(fù)室部分績效數(shù)據(jù)比較
與改革前相比，改革后麻醉恢復(fù)室的單位時間工作量、監(jiān)護時間、風(fēng)險積分均有顯著提升（P＜0．05）。見表1。
2．2改革前后麻醉恢復(fù)室護士滿意度比較
改革后麻醉恢復(fù)室護士的滿意度顯著高于改革前（P＜0．05）。見表2.
3討論
以RBRVS理論為基礎(chǔ)擬定的績效評價方案，更符合目前團隊協(xié)作的醫(yī)療環(huán)境，無論是不同區(qū)域、崗位還是人員，在服從安排正常上班的情況下，同級個體之間的收入無明顯差距，這就有利于整體工作效率的提升，而且符合科室長遠發(fā)展的規(guī)劃。相關(guān)研究表明［5］，員工的工作經(jīng)驗、時長與工作績效呈正相關(guān)，而在RBRVS理論下構(gòu)建的績效評價體系更好的體現(xiàn)了這一點。從研究數(shù)據(jù)來看，與改革前相比，改革后麻醉恢復(fù)室的單位時間工作量、監(jiān)護時間、風(fēng)險積分均有顯著提升（P＜0．05）。這說明績效評價方案的調(diào)整，調(diào)動了麻醉恢復(fù)室護士的工作積極性，避免了不合理分配、缺乏激勵等一系列負面因素對護士造成的不良影響。而且從護士的反應(yīng)來看，改革后麻醉恢復(fù)室護士的滿意度顯著高于改革前（P＜0．05）。這說明改革后的績效評價方案是一種有利的激勵工具，這對于吸引人才、留住人才都有著至關(guān)重要的作用。需要指出的是，績效評價的合理性是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)采集的基礎(chǔ)上的，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)充分利用信息技術(shù)完成數(shù)據(jù)整合和采集，同時進行多體系監(jiān)控，確保數(shù)據(jù)錄入的客觀性和真實性，確保數(shù)據(jù)公開透明。在權(quán)重劃分上，應(yīng)當(dāng)充分尊重一線醫(yī)護人員的工作反饋，從多個角度考慮進行數(shù)值優(yōu)化，避免閉門造車的情況。
參考文獻
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［4］王志剛，潘莉，蔡靜，等．RBRVS和DRGs與醫(yī)院常用績效評價方法的比較研究［J］．中國醫(yī)療管理科學(xué)，2016，6（1）：2223．
【摘要】：在全國事業(yè)單位實施績效工資制度背景下，本文首先分析了公立醫(yī)院現(xiàn)行工資制度中存在的問題，大鍋飯分配模式、績效考核指標(biāo)沒有量化等導(dǎo)致職工缺乏工作積極性。其次闡述了績效工資制度的內(nèi)涵。最后提出了實施績效工資制度的建議，實行績效工資應(yīng)結(jié)合醫(yī)院的實際情況，提出具體可行的績效工資方案，切實起到激勵職工的作用。
【關(guān)鍵詞】：公立醫(yī)院 績效工資 思考與對策
2009年9月國務(wù)院常務(wù)會議決定事業(yè)單位績效工資改革分三步走，第一步義務(wù)教育學(xué)校，第二步公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，第三步其他事業(yè)單位。前兩步工作已經(jīng)順利完成，目前全國大部分省份都出臺了《其他事業(yè)單位實施績效工資指導(dǎo)意見》，第三步工作正扎實穩(wěn)步推進。在其他事業(yè)單位實施績效工資過程中，公立醫(yī)院地位十分重要，其改革任務(wù)重、涉及人數(shù)多，改革得好不好，直接關(guān)系到其他事業(yè)單位的發(fā)展及績效工作改革任務(wù)能否如期完成。
一、 公立醫(yī)院目前工資制度存在的問題
公立醫(yī)院現(xiàn)行的工資制度包括基本工資、津補貼、單位自發(fā)獎金三部分，公立醫(yī)院在執(zhí)行國家基本工資、津補貼政策的基礎(chǔ)上，不斷探索具有激勵性質(zhì)的獎金分配辦法，在提高工作積極性方面發(fā)揮了一定的作用，但是現(xiàn)行工資制度仍舊存在如下問題。
（一） 自發(fā)獎金平均分配，缺乏對職工有效激勵。公立醫(yī)院目前工資構(gòu)成為基本工資+國家規(guī)定的津補貼+單位自發(fā)獎金。自發(fā)獎金作為醫(yī)院自主分配的部分，以科室的工作量、收入和支出為測算基礎(chǔ)，分配方案由各科室靈活掌握，大部分科室按人頭分配到個人。獎金分配應(yīng)該遵循多勞多得、合理拉開收入差距的原則，科室不能按人頭平均分配，吃“大鍋飯”，這使職工認(rèn)為干多干少一個樣，缺乏工作積極性。
（二） 對業(yè)務(wù)骨干及高層次人才激勵不夠。多數(shù)醫(yī)院針對關(guān)鍵崗位和高層次高學(xué)歷人才出臺了獎金分配辦法，雖然在分配中向這部分人傾斜，但是激勵力度小，并且在劃分關(guān)鍵崗位、遴選高層次人才過程中，沒有詳細的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，缺乏全面性及透明度，這項政策在醫(yī)院推行中沒有起到應(yīng)有的激勵作用。
（三） 崗位分析不規(guī)范，績效指標(biāo)沒有量化。多數(shù)公立醫(yī)院現(xiàn)行的獎金分配方案中羅列了一些績效指標(biāo)，只是停留在籠統(tǒng)的文字描述階段，沒有進行崗位分析，沒有科學(xué)的量化指標(biāo)。針對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、出勤率、投訴情況、工作量等評價指標(biāo)，沒有制定詳細統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，只是在獎金分配中粗略地參考了上述指標(biāo)。
二、 公立醫(yī)院實施績效工資后的工資制度
公立醫(yī)院工資制度是以事業(yè)單位崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，根據(jù)聘任崗位確定崗位級別，以工作人員的工作量、實際貢獻、技術(shù)含金量為依據(jù)支付勞動報酬的一種工資制度。績效工資改革后的工資由基本工資、規(guī)范后保留的津補貼和績效工資三部分組成。
（一） 基本工資執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)聘任崗位和工作年限發(fā)放，包括崗位工資、薪級工資、護士提高10%基本工資。
（二） 規(guī)范后保留的津補貼統(tǒng)一按照國家規(guī)定的項目、標(biāo)準(zhǔn)、實施范圍嚴(yán)格執(zhí)行。主要包括教護齡津貼、特殊崗位津貼、衛(wèi)生崗位津貼、改革性補貼、女工衛(wèi)生費、獨生子女費等。各單位津貼應(yīng)在人社部門的批準(zhǔn)下如實發(fā)放，不準(zhǔn)超標(biāo)準(zhǔn)、超范圍發(fā)放，取消單位自發(fā)津補貼。
（三） 績效工資指按照職工的工作實績和貢獻大小，在人社部門核定的單位績效工資總量內(nèi)，靈活分配的部分。目的是合理拉開收入差距，激發(fā)職工工作積極性，為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
三、 公立醫(yī)院實施績效工資制度的思考與對策
（一） 做好崗位分析，制定合理的績效分配方案
合理拉開醫(yī)務(wù)人員的收入差距，避免吃大鍋飯的局面，激發(fā)職工的工作積極性。應(yīng)認(rèn)真對各崗位進行分析，制定崗位職責(zé)，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，做到定崗、定編、定員。根據(jù)崗位類別、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)滿意度、技術(shù)難度、崗位風(fēng)險程度、辛苦程度等確定人員類別，按人員類別從高到底進行排序，在績效工資分配中，確定每一類別人員的分配系數(shù)，保證差距的合理性。
（二） 根據(jù)崗位設(shè)置情況，完善績效管理體系
在事業(yè)單位崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，根據(jù)專技崗位、管理崗位、工勤崗位的不同特點和要求，按照分類管理原則，細化績效考核指標(biāo)，完善績效管理體系，建立分崗位有針對性地激勵體系，真正體現(xiàn)按“績效分配”、“優(yōu)勞優(yōu)得”的原則。
（三） 擴大公立醫(yī)院的分配自，促進公立醫(yī)院健康發(fā)展
在全國事業(yè)單位推進績效工資改革的背景下，擴大公立醫(yī)院的分配自，打破傳統(tǒng)的分配大鍋飯局面，在嚴(yán)格執(zhí)行事業(yè)單位基本工資制度和津補貼政策的基礎(chǔ)上，依照人社部門核定的績效工資總量，適當(dāng)降低基礎(chǔ)性績效工資的比例，逐步提高獎勵性績效工資的比例，根據(jù)崗位職責(zé)、勞動強度、工作量大小、技術(shù)復(fù)雜程度等不同情況來作為績效分配方案的制定要素，使職工的付出與回報成正比例，激發(fā)職工的工作積極性，促進公立醫(yī)院健康發(fā)展。
（四） 重視人才建設(shè)，績效向關(guān)鍵崗位和高層次人才傾斜。
在核定的績效工資總量外，充分利用國家對高層次人才的政策，爭取政府投入的人才基金、高層次人才津貼，同時在內(nèi)部繼續(xù)發(fā)放高層次人才職務(wù)津貼、科研津貼，量化關(guān)鍵崗位、高層次人才的評選標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵高層次人才科研創(chuàng)新、開展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)，使高層次人才的能力得到最大的發(fā)揮。同時也起到激勵其他技術(shù)骨干的作用。
綜上所述，在實施績效工資改革過程中，應(yīng)該充分認(rèn)清公立醫(yī)院的公益性，在不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，積極探索科學(xué)合理的績效工資分配辦法，完善績效考核辦法，激發(fā)職工工作熱情，形成和諧競爭的良好氛圍，把績效工資落到實處，促進醫(yī)院又好又快發(fā)展。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：成本核算;績效管理;績效考核;績效分配
一、績效改革背景
我院從上世紀(jì)90年代末開始的以收入為主導(dǎo)的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫(yī)護實際工作量和服務(wù)質(zhì)量。第二，因收費價格的局限性無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項目在技術(shù)和風(fēng)險上的差異。第三，醫(yī)院缺乏科學(xué)化的績效管理工具引導(dǎo)，未建立起相關(guān)考核體系。第四，科室內(nèi)部分配存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。隨著國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)以及我院自身發(fā)展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫(yī)院引進美國哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率）評估系統(tǒng)。其主要內(nèi)容是把醫(yī)師的工作量、開業(yè)成本和所受專業(yè)培訓(xùn)的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫(yī)師每次服務(wù)的相對值，客觀的計算出醫(yī)師的勞務(wù)報酬。為了公正評價醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)報酬，RBRVS被國內(nèi)多家醫(yī)院引用，成為績效改革，提升醫(yī)院管理手段的有效評估工具。
二、指導(dǎo)思想與實施步驟
1.指導(dǎo)思想
按照國務(wù)院公布的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、加強成本管理、減輕患者負擔(dān)目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關(guān)鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩(wěn)過渡的原則。
2.實施步驟
第一，科室調(diào)研訪談。全面掌握科室目前開展的醫(yī)療服務(wù)項目、內(nèi)部流程、工作量、人員結(jié)構(gòu)、崗位以及設(shè)備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫(yī)院近三年的經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設(shè)為醫(yī)師、醫(yī)技、護士、機關(guān)后勤四大類，將各系列績效級差設(shè)計為醫(yī)>技>護>機關(guān)>后勤。第四，設(shè)立各類別工作量的KPI評估標(biāo)準(zhǔn)，建立相對應(yīng)的考評體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數(shù)據(jù)測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現(xiàn)的問題修正、跟蹤并予以解決。
三、具體做法
1.績效制度中科室承擔(dān)成本項目的范圍及比例明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫(yī)療服務(wù)項目，控制藥品比例和材料收支平衡。將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結(jié)合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫(yī)院成本。2.醫(yī)師績效獎金計算績效獎金=醫(yī)師工作量×績效費率-科室可控成本3.醫(yī)技科室工作量績效計算（科室收入-耗材成本)×績效費率+工作指標(biāo)(KPI)×件數(shù)單價-科室人員工資4.護理人員工作量績效計算護理費+護理治療費+標(biāo)準(zhǔn)護理時數(shù)單價×(床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3)-科室可控成本四、績效考核與分配我院成立績效辦公室，專門負責(zé)統(tǒng)籌全院績效管理的實施工作。根據(jù)崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務(wù)等指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，由相關(guān)職能科室定期對核算病區(qū)進行質(zhì)量管理考核，考核結(jié)果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫(yī)療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內(nèi)討論通過，報醫(yī)院備案后方可執(zhí)行。第二，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據(jù)內(nèi)部崗位特點、技術(shù)水準(zhǔn)、風(fēng)險程度、責(zé)任大小、工作質(zhì)量與數(shù)量、服務(wù)態(tài)度、勞動紀(jì)律、經(jīng)濟效益等因素，合理拉開差距。第三，門診掛號、手術(shù)分配到人，病房分配到組，主刀醫(yī)生比例必須高于助手原則。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團隊合作。第四，專職門診醫(yī)師績效不得高于同級別住院部醫(yī)師績效獎金的原則。第五，同工同酬原則。五、績效改革成效經(jīng)過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結(jié)余提獎為主導(dǎo)的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：第一，觀念改變，大家節(jié)約意識、成本控制理念增強。第二，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫(yī)患糾紛減少。第三，通過績效手段優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，充分提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量及效率，提高醫(yī)院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平。第四，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長，各項工作量指標(biāo)明顯轉(zhuǎn)好，并有效控制醫(yī)療成本。與去年同期對比，業(yè)務(wù)收入增長16.94%；門急診人次累計增長3.63%；出院人數(shù)增長9.35%；平均住院天數(shù)下降0.2天；手術(shù)臺數(shù)增長12.7%，三、四級手術(shù)所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。第五，充分調(diào)動廣大醫(yī)護人員的工作積極性與創(chuàng)造性，鼓勵高精尖醫(yī)療項目、推進新技術(shù)的開展。通過量化工作量的考核，實現(xiàn)個人勞動價值，穩(wěn)定職工隊伍。科學(xué)有效的績效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績效改革省內(nèi)率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調(diào)節(jié)、公平合理的薪酬體系，對實現(xiàn)醫(yī)院長遠戰(zhàn)略性目標(biāo)，走精細化管理之路，全面提升醫(yī)院核心競爭力，我院做法值得省內(nèi)外兄弟醫(yī)院借鑒與參考。
作者:姚慶 康盛蘭 邱媛媛 羅欣 單位:江西南昌大學(xué)第一附屬醫(yī)院
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近日，根據(jù)文件要求，公司進行了廠務(wù)公開民主管理自查工作，現(xiàn)將自查情況報告如下：
一、領(lǐng)導(dǎo)重視、制度健全
在實行廠務(wù)公開民主管理工作中,公司領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識到實行廠務(wù)公開民主管理是落實“把發(fā)展作為黨執(zhí)政興國的第一要務(wù)”的具體體現(xiàn)，是構(gòu)建和諧社會和推進企業(yè)民主政治建設(shè)的重要內(nèi)容，是建立健全懲治腐敗體系的必然要求，是落實黨的全心全意依靠工人階級方針的有效途徑。是完善公司監(jiān)督機制、增強公司凝聚力和競爭力、密切干群關(guān)系、調(diào)動職工群眾當(dāng)家作主積極性和創(chuàng)造性的有效形式。它對公司的科學(xué)決策、科學(xué)管理、依法經(jīng)營，維護和保證公司穩(wěn)定，促進公司持續(xù)發(fā)展都有著重大的意義。
公司根據(jù)上級工會要求和生產(chǎn)經(jīng)營實際，于2002年制定實施《廠務(wù)公開、民主監(jiān)督實施辦法》。對廠務(wù)公開的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、公開內(nèi)容、時間和方式都做出了規(guī)定，并成立了廠務(wù)公開工作小組。由公司黨委書記擔(dān)任組長，公司經(jīng)理、工會主席擔(dān)任副組長，公司副經(jīng)理、團委書記、綜合管理室（黨辦）、財務(wù)管理室、供應(yīng)銷售室、生產(chǎn)管理室、技術(shù)質(zhì)量室等主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員。在廠務(wù)公開民主管理過程中，公司行政定期向黨委匯報工作，工會定期檢查公開情況，對于項目公開不及時的單位或負責(zé)人給予批評教育，督促其改進。公司廠務(wù)公開的內(nèi)容具體如下：
1、公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，年度資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書及其完成情況，獎懲兌現(xiàn)情況；
2、公司各項改革方案；
3、公司重要規(guī)章制度；
4、工資調(diào)整方案、獎金分配方案；
5、公司業(yè)務(wù)招待費用使用情況；
6、公司物資、設(shè)備、配件等采購情況；
7、通訊工具（辦公室、住宅公務(wù)電話、手機等）的配備、管理辦法，費用標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)生費用情況；
8、公司招聘人員方案及結(jié)果；
9、公司職代會民主評議領(lǐng)導(dǎo)干部的情況；
10、其它需要公開的情況。
二、責(zé)任明確、工作規(guī)范
廠務(wù)公開民主管理工作由工作小組負責(zé)組織，具體措施由相關(guān)單位負責(zé)落實。落實單位根據(jù)公開的項目、內(nèi)容和要求，從公司實際出發(fā)，堅持公開、公正、準(zhǔn)確、真實的原則，制定具體實施方案，明確所公開項目的內(nèi)容、范圍、形式、時間等要求，由公司廠務(wù)公開工作小組負責(zé)人審核公布后組織實施。在工作中，公司堅持以“三個保證”來開展廠務(wù)公開民主管理工作，即：
1、保證廠務(wù)公開的時效性。在廠務(wù)公開過程中，公司以“四做到”為指導(dǎo)思想有計劃、有部署、有組織的公開。屬于常規(guī)性的工作，做到定期公開；屬于階段性、長期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時性、一事一議的工作，做到隨時公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團組長會、公司領(lǐng)導(dǎo)干部會、下發(fā)文件及簡報、廠務(wù)公開欄等形式，及時將工廠、公司的有關(guān)信息傳達下去，使職工群眾的知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)得到了落實和保證。
2、保證廠務(wù)公開的科學(xué)性。由于廠務(wù)公開、民主監(jiān)督涉及內(nèi)容較廣，在具體實施過程中，必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關(guān)政策依據(jù)和公開工作本身的有關(guān)制度，又要公開具體標(biāo)準(zhǔn)和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結(jié)果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監(jiān)督；既要公開原始情況和基本底數(shù)，又要公開可能實現(xiàn)的情況和達到的目標(biāo)，便于職工群眾及時了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對意見、建議的受理、采納情況，及時做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學(xué)建設(shè)公司兩級廠務(wù)公開民主管理制度，做到了有實施、有結(jié)果、有反饋，用制度規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長效機制，使得廣大職工群眾參與到了公司日常管理工作中來，充分發(fā)揮了廠務(wù)公開民主管理工作在企業(yè)管理中的重要作用。
3、保證廠務(wù)公開基礎(chǔ)工作到位。在廠務(wù)公開實施過程中，承辦單位必須建立各種原始臺賬和管理檔案，及時搜集和整理公開資料，做好基礎(chǔ)工作，做到每個環(huán)節(jié)準(zhǔn)確無誤。只有夯實基礎(chǔ)，才能保證所公開的事項內(nèi)容真實全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項合法有效；才能保證職工群眾關(guān)注的熱點、焦點問題得到及時、有效的解決。
三、公開及時、效果明顯
公司廠務(wù)公開小組通過職工代表團組長會、公司領(lǐng)導(dǎo)干部會、下發(fā)文件及簡報、廠務(wù)公開欄等形式對工廠獎金分配方案、公司重要規(guī)章制度、公司業(yè)務(wù)招待費使用情況、公司通訊費等廠務(wù)公開項目進行了公開，并通過召開職工座談會搜集職工群眾對所公開項目的意見和建議，在認(rèn)真分析、調(diào)查核實的基礎(chǔ)上，按程序提供給公司經(jīng)理（黨委）決策考慮。對職工群眾不理解、持有不正確意見的事項及時給予解釋宣傳，保證公司經(jīng)理（黨委）決定的事項的貫徹落實。今年2月、6月，公司廠務(wù)公開小組分別將2005年度效益獎分配方案、2006年上半年效益獎分配方案交職工代表組長會討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務(wù)公開欄上予以公布；4月，公司廠務(wù)公開小組以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及強制報廢管理制度（試行）》及《現(xiàn)場督察的管理辦法（試行）》兩項規(guī)章制度；5月，公司廠務(wù)公開小組對于職工關(guān)心的健康療養(yǎng)分配辦法按照工廠文件規(guī)定以文件的形式下發(fā)至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務(wù)公開欄上予以公布；對于公司業(yè)務(wù)招待費使用情況、中層領(lǐng)導(dǎo)干部通訊費使用情況，廠務(wù)公開小組指定專人負責(zé)，定期在公司廠務(wù)公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃3次、重要規(guī)章制度2次、獎金分配方案6次、業(yè)務(wù)招待費使用情況2次、中層領(lǐng)導(dǎo)通訊費7次、招聘人員方案及結(jié)果1次等項目共計26次，通過這些項目的公開，使職工群眾及時了解、掌握了情況，穩(wěn)定了情緒，安心于生產(chǎn)，保證了生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。
四、存在不足及改進措施
在開展工作的同時，我們自身也存在著不足：
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn) 開發(fā)項目 激勵方案 獎項設(shè)置 獎金分配
房地產(chǎn)開發(fā)項目具有建設(shè)投資額大、開發(fā)周期長、建設(shè)環(huán)節(jié)多、員工素質(zhì)要求高等特點，普通規(guī)模的項目會有3-5年，甚至長達10年的開發(fā)期。在正常的績效薪酬管理之外，如何對項目團隊進行激勵是房地產(chǎn)行業(yè)人力資源部門業(yè)務(wù)工作的重點。
RX地產(chǎn)是一家中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，公司人力資源部根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)實際情況，建立了系統(tǒng)的開發(fā)項目激勵方案。筆者作為激勵方案的主導(dǎo)人之一，在此將激勵方案要點與各位同行共享。
一、獎項設(shè)置，即激勵點的選取
房地產(chǎn)企業(yè)在項目土地摘牌之初，會組織編制項目的《計劃執(zhí)行書》，確定項目報建、設(shè)計、合約、工程、營銷、招商直到交房的全過程時間節(jié)點計劃；同時會編制項目資金計劃，確定項目的目標(biāo)成本、費用、收入和利潤計劃。RX地產(chǎn)設(shè)置了兩類激勵獎項：
與項目開發(fā)進度相關(guān)的里程碑節(jié)點獎，選取項目的開工、開盤、開業(yè)、交房4個具有里程碑意義的關(guān)鍵節(jié)點。
里程碑節(jié)點的獎金基數(shù)分別為2-8元/平方米不等，其中開業(yè)和交房節(jié)點的獎金基數(shù)較前兩個節(jié)點高。當(dāng)工程形象進度、取得證照時間、開盤或交房時間等按期實現(xiàn)之后，可向公司申請獎勵。
（1）項目團隊的年終，提取項目年度銷售合同額的一定比例作為項目公司全體員工的年終獎金，銷售合同額以公司在房地產(chǎn)主管部門備案的合同金額為準(zhǔn)。
（2）項目利潤獎，完成項目目標(biāo)利潤時，以超額利潤部分為基數(shù)，提取一定比例的獎金，對項目總經(jīng)理和項目公司核心團隊進行獎勵。
二、獎項的檢核與落實
明確了獎項和獎勵條件，需要公司人力資源部在實施過程中進一步檢核與落實，在保證項目節(jié)點按期實現(xiàn)的同時，控制項目工程質(zhì)量。
（一）里程碑節(jié)點獎的檢核
開工獎以項目基礎(chǔ)施工和取得工程施工許可證為檢核要點；開盤獎以項目主體形象進度達到預(yù)售許可證發(fā)放條件，取得商品房預(yù)售許可證，同時按計劃開盤為檢核要點；開業(yè)獎適用于商業(yè)綜合體中的大商業(yè)物業(yè)，以取得消防驗收合格證、開業(yè)滿鋪率達到公司要求（以60%-80%為宜）、按計劃節(jié)點開業(yè)為檢核要點。
交房獎的檢核較前三個節(jié)點復(fù)雜，在集中交房前的三個月，公司會組織業(yè)務(wù)部門、物業(yè)公司和第三方驗房機構(gòu)對即將交付的房屋質(zhì)量進行驗收考核，考核結(jié)果與交房獎的獎金系數(shù)相關(guān)。當(dāng)項目工程進度達到商品房銷售合同約定的交房條件，按計劃取得竣工驗收備案證和竣工交付使用備案證；同時按期集中交房，當(dāng)期整體交付率達80%及以上時，方予以獎勵。
（二）項目年終獎的檢核
項目年度銷售合同額設(shè)置目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，挑戰(zhàn)值為目標(biāo)值的120%左右。根據(jù)項目年度銷售目標(biāo)達成情況，按全額累進制或超額累進制設(shè)置不同的提獎比例。
年終獎相關(guān)考評指標(biāo)，一是與項目年度經(jīng)營目標(biāo)完成情況及排名掛鉤，獎先罰后；二是與項目工程質(zhì)量安全過程管控掛鉤，較大工程質(zhì)量安全問題未整改或整改不及時的，獎金額度相應(yīng)扣減；三是與項目工程質(zhì)量投訴掛鉤，項目有一-四級投訴的，獎金額度相應(yīng)扣減。
（三）項目利潤獎的檢核
項目整體開發(fā)的，整體銷售比例達到公司要求，集中交付后一定時期內(nèi)完成施工總承包結(jié)算和利潤核算，予以獎金兌現(xiàn)。
項目分地塊開發(fā)的，當(dāng)期銷售比例達到公司要求，集中交付后一定時期內(nèi)完成當(dāng)期的施工總承包結(jié)算和利潤核算，予以80%兌現(xiàn)；待整體開發(fā)和交付完畢后，予以綜合核算，100%兌現(xiàn)獎金。其中分地塊開發(fā)的界定，以土地證為劃分單位，一個土地證為一個地塊。
三、獎金分配方案的制訂
（1）分配原則，以激勵主要管理人員和核心技術(shù)骨干為主，突出對有貢獻價值員工獎勵，不搞平均主義和利益均沾。分配方案以項目核心班子意見為主，分管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部進行糾偏和審批。
（2）運用崗位價值系數(shù)法確定項目各級員工獎金分配額度。首先確定項目團隊中每個崗位的崗位價值系數(shù)，各級員工崗位價值系數(shù)設(shè)置一定的區(qū)間，如普通工程師崗位價值系數(shù)定為1-4的區(qū)間，項目總經(jīng)理定為20-25的區(qū)間，具體分配時項目公司核心班子可根據(jù)員工工作相關(guān)度和貢獻度合理取值。
（3）按崗位價值系數(shù)與員工人數(shù)核算出項目公司員工崗位價值系數(shù)之和，再核算單位崗位價值系數(shù)對應(yīng)的獎金額度，最后根據(jù)每位員工的崗位價值系數(shù)核算具體的獎金分配額度。
四、約束條件
房地產(chǎn)項目開發(fā)周期較長，如果在開發(fā)過程中，公司從戰(zhàn)略決策層面對房地產(chǎn)開發(fā)計劃進行了調(diào)整并重新的，公司按新的計劃節(jié)點對項目進行考核和獎勵。
