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把公司內的各部門經理視為內部客戶
作為招聘工作人員的工作職責是在人才市場中找到適合公司的求職人員，然后推薦給部門經理。而現實卻不像說的這么簡單。招聘工作人員經常抱怨部門經理不理解在當今競爭激烈的市場上找到真正高素質人才的難度，而部門經理經常抱怨人力資源部門無法第一時間幫助其找到合適的人選。最終，為了應付部門經理的催促，招聘工作人員總是處于一種被迫狀態從市場上找到很多并不完全適合的簡歷推薦給部門經理。部門經理因為忙碌或對簡歷沒有興趣也總是沒有時間同招聘工作人員一同進行面試。
那么作為招聘工作人員應該如何讓部門經理理解自己的工作，并讓部門經理對招聘工作感興趣甚至有很高的重視程度呢？答案就是，要把部門經理當作自己的內部客戶對待，與部門經理建立一種建設性的關系。因為找到并推薦能夠幫助部門經理取得成功的潛在員工就是一種服務。主要包括以下三種方法。
1、與部門經理建立建設性關系的第一步是建立信任。從心理學上來講，信任產生于雙方共同的經驗、信念和誠實，相互的同理心以及相互接納。因此，招聘人員必須打破與部門經理之間的障礙，主動去了解部門經理的工作和業務、了解他們的專業術語、跟蹤調查對他們的服務效果。了解了部門經理的工作內容，談到招聘就會更有針對性，就可以拉近彼此距離，提高其對談話的興趣。如果招聘人員能夠通過調查、訪問自己的招聘成功率和花費成本，以此證明自己的服務是高效的和節約成本的，那么部門經理就會真正認為招聘人員正在為公司的成長做出不可替代的貢獻。
2、與部門經理建立建設性關系的第二步是滿足他們的要求。招聘人員需要及時與部門經理溝通，確定他們需要何種類型的應聘者，什么樣的人才在他們眼中是最優秀的，以及他們愿意面試多少人，什么時候可以開始面試等等。因為經理們的風格千差萬別，所以每個人的要求可能都不一樣。那么，招聘人員發現了這些要求，經過磋商，就要嚴格按照其要求去做。也許經理們提出的要求有些難度，但畢竟“客戶總是對的”。部門經理一定會對有人如此重視他們的招聘需求而興奮不已。
3、與部門經理建立建設性關系的第三步是與他們建立伙伴關系。招聘人員一旦與部門經理建立了信任并發現了他的需求，就可以實施發展關系的最終方法：建立伙伴關系。注意，如果沒有前兩步的鋪墊，實施本步驟可能會引起部門經理的反感，或遭到拒絕。首先，請部門經理就如何找到合適的招聘對象提出建議。例如，詢問招聘哪所大學的畢業生最合適。向部門經理通報當前公司的人才儲備情況，人才市場的變化，以及找到真正高素質人才的難度。然后，讓部門經理參與招聘活動。比如，請部門經理提供線索或推薦應聘者，請他們業務往來時留意那些特別優秀的人才，請他們幫助自己篩選評估測試題，請教一些在他們的領域中與招聘相關的具體問題等等。最后，通過幫助招聘經理感受整個招聘過程，使其感覺招聘工作者已經是他們中的一員了，并建立了雙方的友誼。畢竟人們在朋友遇到難題的時候會去幫助而不是抱怨。
把應聘求職者作視為外部客戶
在招聘的過程中招聘工作人員常常會遇到一些遺憾的情況，比如應聘者擁有該工作所需要的部分技能，而且能給面試主考官留下深刻的印象，但是該應聘者或者因為缺少一些經驗未被錄取，或者由于種種原因沒有決定成為公司一員。作為招聘工作人員是否留下了應聘者的聯系方法？是否在出現適合的職位或適合的條件時主動聯系了應聘者？
如果一個客戶來到一家公司，詢問一種該公司正在開發的產品，這家公司該如何對待這位潛在的客戶？是否會及時將公司產品的開況通知他？保持聯絡？建立關系？讓他保持對公司的興趣？如果一名招聘工作人員將自己看作是營銷顧問的話，在當今人才（并非勞動力）供應短缺的市場中，一定會按照以下方法向應聘者推銷當前及未來的空缺崗位。
1、應聘者應約來到公司拜訪時，要給他們留下難忘、積極、正面的印象。首先，公司應通過自己的產品形象、廣告（含招聘廣告設計）、網站等展示公司的公眾形象、特色或實力。當應聘者登門拜訪時，公司的人文氛圍、辦公環境、展示窗、面試場所、面試主考官的充分準備等都應該突出公司的與眾不同，以及積極正面的方面。讓應聘者這次實地或者虛擬的參觀成為令其難忘的體驗，使其記住公司，并非常愿意來此工作。畢竟，真正的人才發展空間很大，若想吸引人才加盟必須給他們一個與眾不同的理由。另外，公司通過承辦一些名聲顯赫的專家或行業專家講座，以及舉辦一些商務社交活動，都可以發現公司需要的人才，并給他們留下深刻的印象。
2、與應聘者保持長期聯系。與應聘者保持一種長期的聯系是將應聘者作為外部客戶對待的關鍵。這里并不是指與應聘者交朋友。而是要求招聘工作人員要像對待終身客戶那樣與應聘者建立一種友好、專業的關系。因為，留住老客戶要比開發新客戶容易得多。如果發現了適合公司的人才，不應放棄機會，應通過電話或電子郵件保持一種聯絡，向他們發送一些公司的簡報或信息，邀請他們參加公司發起的活動等。這種成本遠比再發生招聘需求時通過獵頭公司成本低得多。
3、把應聘者作為客戶對待的第三種方法是，把他們看作公司的潛在投資人。當然，作為“投資人”是有條件的。首先，必須確定某崗位的應聘者一定是具備或擁有公司參與市場競爭、取得發展和取得成功所需要的技能和智慧資本（資源）。然后就像對待任何一位投資者一樣，向他展示其可能獲得的回報，使其向公司投資。在這里，招聘工作人員不可以將應聘者看作是商品用來交換價值，而是作為公司的貢獻者來審視和評價。
總之，在當今人才緊俏的情況下，應聘者不再是普通的客戶。他們購買的不是某種產品或服務，而是公司的理念、目標和價值觀。優秀的招聘工作人員要通過推銷公司的理念、目標和價值觀，并輔以工資、福利、企業文化等回報條件，才能使應聘者熱衷于投身公司的工作崗位。
招聘工作人員應不斷提高自己的客戶服務技能
客戶可能并不總是對的，但是客戶畢竟是客戶。因此要正確對待他們。從上面的論述我們已經了解到，把部門經理和應聘者作為客戶對待，對一名成功的招聘工作人員來說至關重要。那么作為客戶的服務者，應該如何運用客戶服務技能呢？以下是招聘工作人員應該掌握的兩點服務原則。
1、提前做好準備，為應聘者與部門經理節省時間。招聘工作人員應以簡潔的方式了解應聘者的綜合素質，專業范疇的問題應更多留給部門經理去考察。另外，還要提供有效地招聘工具，如工作說明書、評估測試方法、面談記錄表格等等。節約參加面試人員的時間是一種良好的客戶服務，也是招聘專業能力的體現。要縮短面試的時間，必須做好以下四點：
(1)與某職位應聘者面談之前，仔細審閱其簡歷，這樣就不會白白浪費寶貴的面試時間，不會詢問一些無聊的或者已經知道答案的問題。
(2)與部門經理交流、獲取相關建議之前，要盡可能全面了解其所從事的業務及空缺崗位職位說明。甚至可以同當前的在崗職工交談，了解他們的工作情況以獲得更多信息。
(3)盡量使用固定、有效的問卷或評估測試方法，了解應聘者是否適合自己公司或部門經理的要求。如果根本不適合則無須繼續面談，如果有一些出入則可以成為面談的著重問題，以證實是否符合要求。
(4)在與部門經理面談之前，準備好工作說明書以及相關需要提問的問題。如果有必要，需要查看工作說明書是否需要改動，以符合部門經理對該崗位新的要求。這樣，在面談之前做好準備，就可以利用有效時間對重要的問題提問，并挖掘深層次的問題，從而達到高效的招聘效果。
另外，有些問題在面談前就可以得到答案。比如，招聘工作人員在打電話通知應聘者時，就能夠分辨出他是否專心，是否在做著其他的事情等。
2、積極傾聽，即耐心聽應聘者說話，弄清楚其所說的內容。這其實也是需要提前準備的。面談前一定要把應該問的問題準備好，才可能專心傾聽而不是去思考下一個要提問的問題。另外，為了避免心不在焉，一定要保證面談是在招聘工作人員及部門經理不會受到干擾的地點、能夠集中注意力的時間段進行。通過積極傾聽，招聘工作人員就能夠得到有價值的信息。比如，可以發現部門經理對應聘者的潛在要求，應聘者對工作崗位的預期，以及現實表現與已獲得信息的差別。由此，不但使應聘者感到被尊重，而且提高了面談的有效性和針對性。
關鍵詞：企業招聘 人力資源管理 招聘流程 招聘渠道 招聘體系
我國社會經濟發展過程中，企業一直扮演著“支柱”的角色。故而，企業員工招聘所產生的效率和效果往往會很大程度上關聯著企業綜合實力的提升和人才戰略的實施。而隨著國際市場競爭的加劇和我國政治、經濟的快速發展，企業也越來越講究員工招聘活動。以至于我國的企業員工招聘逐步科學化和規范化。但是，透過目前的我國企業員工招聘活動的情況，眾多問題也是顯而易見――如招聘規劃的設計制定、招聘體系構建、招聘信息溝通、招聘方法策略的選擇、招聘標準和流程的制定、招聘渠道的選取和確定等層面的問題，上述問題往往很大程度上影響了企業的健康持續發展和人力資源管理效率。
一、企業招聘存在的主要問題
1.招聘體系建設滯后，員工招聘規劃缺乏動態性
很多我國企業的發展顯得遠遠領先于員工招聘體系建設，以至于員工招聘工作缺乏應有的規范、系統、科學性。很多民營企業都缺乏應有的員工招聘中長期規劃，更有甚者甚至連正式的、書面的年度人員招聘計劃都難覓蹤跡。不少企業只有在員工緊缺時才有“人力資源招聘管理”這一專門部門的活動，極少考慮各方面用工需求合理與否，也基本不考慮內部調崗的辦法能不能解決目前的用人需求。
除此之外，也有企業為了盡快找到員工而有意地降低錄用標準，從而造成了人力資源管理陷入被動，為企業的“可持續發展”積極儲備人才的想法也僅僅停留在口號階段。因為其人才招聘僅僅是對服務當前需求的“斷點”式滿足，沒有應有的中長期規劃，以至于公司發展需要和招聘管理體系彼此脫鉤，成為了企業發展的主要制約因素。
2.招聘范圍與來源受限，員工招聘渠道缺乏選擇
目前，我國企業員工招聘越來越體現出渠道和來源方面的“多元化特征”，但盡管招聘范圍越來越大，可其來源卻沒有擴展。有調查結果顯示：目前我國很多企業的主要基層員工多源于外部招聘;中高層管理者則主要來源于直接提拔任命和企業內部推薦（也有少數源于外部招聘）。其中源于外部招聘的高層管理者僅占7%多一些;中層管理者不足4%;全部由外部招聘一般員工企業僅占不足兩成。
在具體的招聘工作中，也有很多企業忽視內部招聘而僅僅重視外部招聘。也有企業在出現了崗位方面的空缺的時候往往會第一時間想到外部招聘，缺忽視了外部招聘帶來的增加成本等方面問題。同事也很少考慮招聘風險，也有的企業沒有針對性選擇人員招聘渠道，沒有給企業做到“量體裁衣”。
3.招聘標準的制定不合理，招聘流程不規范
招聘過程中企業往往經常是臨時確定招聘標準，以至于招聘人員很難真正把握評判尺度。如本來應屆生能勝任的工作崗位卻要求“有一定工作經驗”，本來對專業技能有一定要求的工作崗位卻簡單地問幾個問題就決定錄用與否等。
也有很多企業并沒有真正形成系統、完整的招聘流程，在其活動過程中也沒有真正的周全考慮，沒有將招聘這一活動視為一項需要高度重視、過程復雜、流程多樣的工作，以至于招聘工作陷入無目的甚至雜亂無序的窘境。長此以往，必然會造成很大程度上的企業資源浪費。而面試過程中題目難度不等、順序任意指定、試題保密措施不嚴之類情況往往會會造成對應試者客觀上的不公平，給企業形象“抹黑”。
4.招聘方法選用、實施過程中的問題
此方面主要表現為“用人不當”――即招聘人員專業技術知識缺乏。在具體的招聘工作中，很多應聘者往往并非很了解企業，其經常會從招聘工作人員所表現出的行為舉止、氣質相貌等方面評價推斷招聘單位的情況，并以之為出發點來決定應聘與否，這時就很大程度上影響了招聘工作的質量和效果。而在實際活動中，為數不少的企業并沒有真正重視這一方面。在應聘者沒有足夠了解必要的招聘常識和招聘的具體崗位責任時，一旦應聘者頭腦中對一些招聘工作人員印象不好的話，往往會很大程度上影響招聘效果乃至于企業的整體形象。
也有不少企業招聘甄選方式缺乏應有的科學性，面試、測試等環節缺失。如在校園招聘中，挑選應聘者的主要依據多是學習成績、獲獎情況之類。在面試問題的提出、準備面試、安排面試等環節中誤區也很明顯。如在面試過程中提問和評價主觀隨意、觸及隱私問題造成應聘者反感之類問題都是如此。
5.招聘信息溝通不暢，以至于“雙向選擇”有名無實
招聘中，因為“買賣雙方”彼此并沒有過多了解，故而一旦互相了解得不充分的話，必然會造成應聘者的真實要求和企業提供的條件二者間出現明顯差異。就多數情況來說，應聘者更加“喜歡”準確、真實的招聘信息，同時也希望企業能夠提供確實可靠的招聘標準――雖然不少企業都自認為在這一方面做的不錯，但其在現實中卻沒有取得太高的認同率。為了能夠盡快完成招聘任務，甚至很多企業對自身的真實情況故意加以隱瞞，或對企業的某個方面過分夸大，對工作環境、職務、薪酬之類信息語焉不詳，以此來使得應聘者對企業和崗位工作產生較高期望，并最終造成應聘者在被錄用后心理落差過大而離職，不應當地降低了招聘效率。
雖然企業員工招聘一直很講究“雙向選擇”，但更多的主動權往往歸招聘者掌控，應聘者則如同超市里的商品一般。企業在招聘過程中，多會要求應聘者提供職業資格證明、學歷證書等詳細信息，同時也提出各種要求和條件，而在應聘者索要企業營業執照等信息時卻往往會借口“保密”而消極對待。到了簽訂合同的環節，員工也很難對招聘企業提供的合同內容乃至于其中的一些條款提出意見和要求更改，故而企業員工招聘實際上很難真正做到“雙向選擇”。
二、企業招聘問題的主要原因分析
1.外部原因
（1）法律法規和國家政策環境不完善。盡管在一段時間中，我國政府出臺了一系列勞動力就業層面的各種法律法規，但在人力資源方面卻沒有真正形成具備操作性的法律法規和應有的配套法律和制度。
（2）經濟發展、社會經濟制度不成熟。目前，我國很多制度還都很不完善，尤其是人力市場供求不平衡更是造成了難以形成真正科學合理的“人才需求”模式。同時眾所周知的原因造成的通貨膨脹也直接影響了企業招聘的成本和招聘規模，以至于不少企業不得不簡化招聘流程。
（3）教育和社會文化環境發展不均衡。在一些消極傳統觀念的引領下，很多家長希望孩子能夠成為“勞心者”而不是“勞力者”，以至于社會上職業技工類學校難以獲得應有的生源，企業也難以招聘到高級技工，甚至要么以高薪吸引高級技工，要么面對“技工荒”望洋興嘆。
（4）應聘者擇就業觀念的多元化。招聘過程中企業沒有準確、全面了解應聘者，以至于只能在彼此間的信息溝通過程“旁敲側擊”。因為應聘者經驗、個人的工作技能、受教育程度之類因素的差異造成了其有著不同的職業偏好和求職動機及強度。同時其擇、就業過程中所持觀念也彼此不一，這也就客觀上形成了對企業選用和實施測試方法、招聘面試、招聘技術和方法的采用都逐漸“復雜化”。
2.內部原因
（1）沒有明確企業發展戰略。后者往往會很大程度上影響招聘的數量，并且能夠借此來決定招聘人員的類型、素質等。為數不少的中小企業都沒有明確的發展戰略目標，也沒有真正準確地理解招聘職位的性質，從而造成了科學招聘規劃難以真正制定出來，更談不上科學預測未來人力資源需求，同時也造成了招聘標準難以真正獲得應有的制定。而不同的招聘決策的來源實際上就是企業的戰略類型。
（2）企業高層有著不同的用人觀念。這一主觀傾向往往會很大程度上影響企業員工招聘活動所采取的渠道和方式。若是領導者覺得“內部人員更好”的話，內部招聘方式就會被企業所采用;若領導者覺得“員工還是別人的好”，企業則會轉而采取各種外部招聘方式。故而，高層的用人偏好也會成為招聘方式缺乏靈活性、不夠科學合理的主要原因。
（3）企業形象、企業文化被過分夸大。企業文化往往會對新員工的行為方式、價值觀等產生很大程度影響。為數不少的企業往往會為了吸引優秀求職者而對企業形象過分夸大、美化，有意無意地掩飾企業缺點，以至于雙方信息失真，主管或客觀上已經違背了誠實信用、公平等方面的原則，雙向選擇被“消弭于無形”。
（4）企業忽視了招聘工作的細節且認識膚淺。很多企業實際上沒有正確認知員工招聘這一活動，甚至有企業將篩選簡歷、面試錄用這樣的簡單過程等同于招聘;也有企業的人力資源部門僅僅是高層手下的“軍機處”，缺乏應有的流程設計和必要的規劃，以至于崗位不能滿足員工需求或者錄用的員工難以真正適應崗位，降低了招聘效率和效果。
三、解決企業招聘問題的對策
1.科學制訂員工招聘計劃和人力資源規劃
作為企業，應盡可能立足實際，將其員工招聘計劃有效地詳細化并將人力資源規劃加以科學化，從而將二者“并軌”。所謂人力資源部門，也要盡最大可能去按照企業發展戰略和目標，基于對人力資源供求狀況的科學預測、準確掌握來形成人力資源規劃，以之來確定需要招聘新員工的數量、職位、部門數量等，并進行相應的工作分析，一直來保證人崗匹配。同時，也要根據企業的發展狀況來開展相應的人力資源分析，從而將人力資源規劃加以真正的“動態化”，而在規劃過程中，還要將崗位需求量、環境、時間等因素加以綜合考量;要按照其預測結果，形成相應的長、中、短期人員規劃并對其加以有效的落實。同時還要形成應有的人力資源預警機制，以之來掌控工作“主動權”。
2.合理選擇和優化員工招聘渠道
作為企業，應按照自身招聘崗位和標準來對員工招聘的渠道加以合理選擇。而后者又可以進一步分為內外部兩種，但此二者又各有缺點，故而，應對管理崗位盡量采用內部招聘，以此來給員工創造平等的晉升、發展機會，在營造開放、公平的競爭環境過程中為貫徹執行企業方針決策提供方便。同時，外部招聘渠道選擇這一方面也應力求“多樣化”，依據不同招聘途徑所表現出的特點，選取盡可能最適合的招聘渠道。
因為優化招聘渠道這一做法能夠很大程度上提升招聘效率，故而人力資源管理部門有必要積極參與這方面活動，嚴格按照企業規模、投入成本、員工來源、需求標準、招聘需求量等方面對招聘渠道和策略加以評估和確定。
3.制定招聘標準和流程
在此方面的首要工作在于招聘標準的制定，其中第一步在于工作分析。所謂“工作分析”，主要內容在于其參與者對崗位有關信息的收集和整理過程，以此來對崗位工作內容和任務加以確定，并由此確定工作人員。在此過程中，應采取系統規范的活動過程和適當的方法進行分析，從而盡可能使得具體任職要求和制定的崗位職務說明書能夠對崗位所需的專業技能、知識等要素加以客觀反映，以此來提供招聘工作依據。要真正形成明確的選聘標準，首要的活偶的那個在于借助準確的職位描述來鑒別主要才能、確定關鍵的考核點、縮小篩選范圍。實際上，人才優秀與否倒在其次，更重要的在于合適與否。
作為招聘工作基本步驟的招聘流程，應盡最大努力加以科學化和規范化。每一環節不僅要做到“無縫銜接”，更要對操作方法與說明、計劃、標準等加以具體化和明確化，從而保證一系列活動能夠真正有序開展。同時還要講究其程序性和規范性。充分體現出其招聘程序嚴格規范且公平、公正，以此來提升企業凝聚力。
所謂“招聘流程外包”，指的是招聘企業將本屬自身的招聘流程和招聘業務托福其他機構完成的一種活動形式，其一方面以項目為建制且以客戶為導向，另一方面也是企業對于長期、大量招聘的一種“定制化”解決方案。其形式也很多樣，往往不僅限于某個招聘流程，而是可以用于若干環節，也可以用于具體項目。采取這一辦法，能夠有效地減少招聘總體成本、改善招聘流程、提高招聘質量、縮短招聘的時間。
4.重視工作人員選用，將招聘方式和技術科學化
組織招聘團隊、選用工作人員這一工作同樣不可小視。招聘工作人員一方面可以從人力資源管理部門內供職的員工中挑選，另一方面也可以從普通員工和熟悉招聘職位的專家，乃至于直線管理者中加以選擇。在選定了相關的招聘工作人員后，還要進一步組建相關于員工招聘的專業團隊。這一團隊代表著企業對外形象，同時也直接對招聘質量產生決定作用。故而，企業有必要全面培訓各種招聘人員，以此來有效地減少一些招聘者因為主觀判斷、技能缺乏、專業知識不夠等造成的影響。
作為企業招聘者，還有必要將甄選過程的策劃加以細致化，盡可能在測試、面試技術方面做到科學有效，以之來提升其針對性和準確性;同時，除了考查應聘者智能和技能方面的知識經驗之類，還應對其人格氣質、職業態度、興趣特點之類借助測試技術加以評價，并基于綜合評價來進行相關的選拔和錄用。面試活動中，企業也應該盡量選取“結構化”的一系列面試方法，盡最大可能去按照特定的工作程序、面試評價指標以及與之配套的特定的標準、問題和相關的評價方法，借助于面對面的交流來“標準化”評價應聘人員，以之來保證面試活動的公平和公正，提高面試效果。
5.加強信息交流與溝通，將雙向選擇落到實處
開展員工招聘過程中，企業可以采取即時聊天工具、社交網站、專業論壇、微信、微博、博客之類的各種新型信息溝通工具，對自身的招聘信息宣傳活動加以創新和加強，并對自身內部與招聘相互關聯的各種信息加以“袒露”;同時，也可以要求應聘者提供與之相關的一系列真實可靠的信息，提升自身和應聘者溝通、交流的力度，盡最大可能對信息不對稱這一問題加以糾正，尤其是要避免因為理解偏差、私有信息之類原因造成的不利影響。與此同時，還應對企業文化匹配、人才的選擇等方面的問題。也只有自身的企業文化和員工的價值觀保持基本一致的趨勢的情況下，新員工方可真正第一時間適應企業環境和崗位工作，并產生對企業的歸屬感和認同感，并從而對員工的工作積極性和熱情加以有效激發，從而體現出企業、崗位、人之間的“合為一體”，有效地提升員工招聘效率。
綜上所述，目前我國企業在員工招聘中存在諸多問題，對招聘的效率和效果造成了很大程度的消極影響。要想更好地對這些問題加以解決，必須一方面立足于招聘工作的整體，另一方面把握好每一個招聘環節的銜接，以此形成科學規范的招聘體系，并以此來促進企業的可持續發展。
參考文獻
[1]王瑋.當前企業招聘工作的現狀及對策[J].企業改革與管理，2015（10）
2013年9月29日，中國科學技術信息研究所了2013年度中國科技論文統計結果顯示，2012年我國作者為第一作者的論文共16.47萬篇，其中被引用次數高于世界均值的“表現不俗”論文占了近三成。我國每篇國際科技論文平均被引用6.92次，與世界平均10.69的數字雖然還有不小差距，但被引用次數增長速度超過其他國家。同時，在過去的十年間，我國科技人員共發表了國際論文114.3萬篇，排在世界第2位。
【4億】全球極貧人口大幅下降，兒童極貧占比三分之一
2013年10月10日，世界銀行的最新分析報告首次深度剖析了世界最貧困人口的狀況。報告指出，全世界的極貧人口人數在過去30年大幅下降，2010年世界極貧人口（定義為日均生活費低于1.25美元）的人數比1981年減少了7.21億人，但同時也指出2010年約有4億兒童生活在極貧狀況，是全球極貧人口的三分之一，但在貧困線之上的人口中兒童只占五分之一。低收入國家的情況更糟，兒童中有一半生活在極貧狀況。
【40.7%】超四成老人靠家庭供養，自認是家庭負擔
2013年10月13日，中國社會福利協會和中國人民大學中國社會保障研究中心聯合舉辦的首屆老年節研討會上指出，目前我國約有40.7%的老年人仍是靠家庭供養，只有約24%的老人能夠依靠養老金生活，但農村只有4.6%的老人能靠養老金生活，農村很大一部分老人要靠勞動收入養活自己。同時，平均有43.3%的老人認為是家庭的負擔，比2000年下降了13.8個百分點。
【41799元】我國職工工資較大幅度增長，社會保險事業取得了長足的發展
2013年10月10日，由中國人事科學研究院組織編寫、社會科學文獻出版社出版發行的《中國人力資源發展報告（2013）》指出，近年來，我國職工工資隨著經濟發展實現了較大幅度增長，社會保險事業取得了長足的發展。全國城鎮單位就業人員年均工資由2007年的24721元增加到2011年的41799元，增長了69.1%；城鎮職工基本養老保險和城鄉居民社會養老保險參保人數達到7.87億人，基本醫療保險參保人數超過13億人。2012年，企業退休人員平均養老金達到每月1700元，比2011年提高12.5%。
【66%】企業招聘最看重的是什么？66%企業最看重社交能力
2013年10月7日，華中人才今年1至9月份職場企業調查報告，根據對1200家招聘企業調查顯示，現在企業招聘員工時最看重的不再是學歷和畢業院校，而是反應能力和語言、社交能力。其中，66%以上的企業表示，招聘時最看重反應能力和語言、社交能力；50%的企業最看重社會實踐經歷；35%的企業看重專業知識；31%左右企業看重創新能力；有15%的受訪企業表示看重學歷和外貌形象；只有5%的招聘企業表示在意求職者在校成績。
論文關鍵詞：人才招聘，層次分析法，模糊評價
1．引言
層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是由任教于美國匹茲堡大學教授T.L.Saaty在20世紀70年代中期提出的。它是一種將定性與定量分析方法相結合的多目標決策分析方法。主要思想是通過將復雜問題分解為若干層次和若干因素，對兩兩指標之間的重要程度做出比較判斷，建立判斷矩陣，通過計算判斷矩陣的最大特征值以及對應特征向量，就可以得出不同方案重要性程度的權重，為最佳方案的選擇提供依據【3】。我們引入模糊理論，采用層次分析法，將招聘人員每項與待聘崗位的有關屬性加以全面系統的分析，得出各指標的權重。最后運用模糊綜合評價法對應聘者進行定量的綜合評價，并將招聘人員對應聘人員的評價結果以數量的形式表示出來，從而給我們最終的決策提供了科學直觀的依據，大大減少主觀因素所帶來的缺憾。
2． 企業人才招聘評價體系的設計
不同崗位的評價指標側重點不同，指標權重也不一樣，準確合理的權重可使招聘者能夠集中主要精力完成重要而復雜的指標評價，也能使招聘者更客觀地考察應聘者的綜合素質。本文以某企業招聘一名中層管理干部為例，通過查閱文獻、職位說明書以及專家咨詢模糊評價，設計了企業招聘該職位的評估指標體系。采用AHP法確定了評估指標的權重。
1）.構造評估指標體系（見表1）
利用AHP法對某企業招聘一名中層管理干部為例，根據其職位特征內容，可建立三個層次的結構模型。即評估內容層、評估目標層、評估指標層。
評估內容層是指評估所指向的具體對象和范圍，它具有相對性。某企業中層管理干部招聘評價內容主要包括資歷、能力、個性與價值觀。
評估項目層是根據評估內容的要求給出的，是對評估內容的具體規定。一般采用德爾菲咨詢、問卷調查與層次分析法、多元分析法進行選擇論文開題報告。
評估指標層是評估項目層的可操作化的表現形式。對于每一個評估指標都必須認真分析研究，給與清楚、準確的表述，是評估各方均能明確評估指標的內涵，不會因對評估指標的不同理解而導致標準掌握不一產生評估結果誤差。
表1 某企業招聘一名中層管理干部評估指標體系
人才招聘評估模型
內容層
資歷
能力
個性
價值觀
項目層
學歷水平
社會閱歷
工作年限
相關工作經驗
管理調控能力
開拓創新能力
溝通表達能力
靈活應變能力
社會交往能力
責任心
自信心
親和力
影響力
求職動機
企業文化認同感
事業成就欲
工作態度
指標層
量化可操作指標
量化可操作指標
量化可操作指標
量化可操作指標
2）.分別構造各指標判斷矩陣[4]
通過多方討論和專家咨詢，對各指標進行兩兩比較，采用層次分析法，確定其權重，構造出判斷矩陣。兩兩比較法的具體方法是：如當以上一層次某元素作為比較準則時，可用一個比較標度 來表達下一層次中第個因素與第個因素的相對重要性（或偏好優劣）的認識。的取值一般取正整數1—9（稱為標度）及其倒數。由構成的矩陣稱為比較判斷矩陣。關于的取值的規則參照表2。
表2T.L.Saaty教授的1—9標度法
標度
定義
含義
1
同樣重要
兩方案對某屬性同樣重要
3
稍微重要
兩方案對某屬性，一方案比另一方案稍微重要
5
明顯重要
兩方案對某屬性，一方案比另一方案明顯重要
7
強烈重要
兩方案對某屬性，一方案比另一方案強烈重要
9
極端重要
兩方案對某屬性，一方案比另一方案極端重要
2，4，6，8
相鄰標度中值
表示相鄰兩標度之間折衷時的標度
上列標度導數
兩方案反過來比較
即得出判斷矩陣的形式為：
3）.確定各指標權重
①首先將判斷矩陣的每一列元素作歸一化處理，其元素的一般項為：
②將各列歸一化后的判斷矩陣按行相加：
③再將向量歸一化，得到：
，
得到的即為所求特征向量。
4）.計算判斷矩陣的最大特征值為：
式中為的第個分量素。
5）.進行一致性檢驗。
①計算一致性指標
②由下表3查找相應的平均隨機一致性指標
表3 平均隨機一致性指標
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
RI
0.58
0.94
1.12
1.24
1.32
1.41
1.45
③計算隨機一致性指標
當時，表明判斷矩陣滿足一致性檢驗，否則，應對判斷矩陣進行適當調整。
3．用模糊綜合評價方法進行綜合評價
層次分析法的優點是在判斷目標（因素）結構復雜且缺乏必要數據的情況下能把其它方法難以量化的評價因素，通過兩兩比較加以量化，把復雜的評價因素構造為一目了然的層次性結構能有效地確定多因素評價中各因素的相對重要程度，進而進行評價。但層次分析法在判斷目標的整體時，缺乏一個統一的具體的指標量化方法，因而在實際使用中應該將層次分析法與模糊綜合評價方法相結合對企業人才招聘評估。即先有模糊層次分析法計算各指標權重，然后再用模糊數學中的綜合評價法進行綜合考評。
模糊綜合評價方法的基本思想是：在確定評價因素、因子的評價等級標準和權重的基礎上，運用模糊集合變換原理，以隸屬度描述各因素及因子的模糊界線，構造模糊評判矩陣，通過多層的復合運算，最終確定評價對象所屬等級[5]。
模糊綜合評價是在考慮多種因素的影響下，運用模糊數學工具對某事物做出綜合評價[6]。設為刻畫被評價對象的種因素模糊評價，為刻畫每一因素所處狀態的種決斷。
確定評價對象的指標由個因素決定，其因素為，，每個因素對確定批判對象的等級的影響程度不同。即他們的權重是不同的，權重的分配是因素上的一個模糊子集，，其中為因素集中的權重值，，且。然后通過各單因素模糊評價獲得模糊綜合評價矩陣：
其中為第個因素的單因素評價，所以表示第個因素在第個評語上的頻率分布，一般將其歸一化使之滿足。
然后通過復合運算求出綜合評價結果，其中均表示被評對象具有評語的程度，即對模糊集合的隸屬度。再從最大隸屬度原則出發，在中取其最大值作為被考評對象所獲得的等級，也可按照模糊向量單值化公式或加權平均原則，將各等級賦以一定分值，并歸一化[7]。
4． 應用實例
以某企業招聘一名中層管理干部為例，采用文中建立的指標體系，運用層次分析法確定各指標權重，并應用模糊綜合評價模型進行企業人才招聘評估，以挑選出企業所需要的人才。
1）.用AHP求解招聘評估指標的權重
將某一層次的指標相對上一層次指標按重要程度進行兩兩比較，得模糊判斷矩陣，指標兩兩比較的重要程度按表2的標度法來確定。然后用和法求矩陣的特征向量和特征值，并進行一致性檢驗，滿足一致性檢驗的判斷矩陣，其特征向量的各分量即為各個指標對上層指標的權重，具體操作步驟前文已經闡述。得出相關數據為（表4表9）所示。
表4 “資歷”指標的判斷矩陣及權重
1
1/2
4
1/3
0.19
2
1
4
1/3
0.25
1/4
1/4
1
1/5
0.06
3
3
5
1
0.50
表5 “能力”指標的判斷矩陣及權重
1
2
3
4
7
0.43
/2
1
3
2
5
0.27
1/3
1/3
1
1/2
1
0.09
1/4
1/2
2
1
3
0.15
1/7
1/5
1
1/3
1
0.06
表6 “個性”指標的判斷矩陣及權重
1
4
5
7
0.58
/4
1
3
5
0.24
1/5
1/3
1
4
0.13
1/7
1/5
1/4
1
0.05
表7 “價值觀”指標的判斷矩陣及權重
1
1/7
1/3
1/5
0.06
7
1
1/5
1/3
0.56
3
5
1
3
0.12
5
3
1/3
1
0.26
表8 “人才招聘評估”指標的判斷矩陣及權重
1
1/2
3
5
0.35
2
1
3
3
0.42
1/3
1/3
1
1
0.12
1/5
1/3
1
1
0.11
表9 各個判斷矩陣和各層次的一致性檢驗
指標
4.14
4.18
5.18
4.24
4.12
0.05
0.06
0.04
0.08
0.04
0.89
0.89
1.12
0.89
0.89
0.05
0.07
0.04
0.09
0.04
2）.用模糊綜合評價方法對企業人才招聘進行評估
①設計評估指標集，分別表示某企業招聘一名中層管理干部評估指標體系內容層的{資歷、能力、個性、價值觀}四個方面。確定評估指標子集（，為第個子集中指標的個數），例如：(指標含義見表1)論文開題報告。
②確定評價等級及其相應標準，給出評語集={優秀，合格，不合格}，評價等級分為三級，其中：90--100分為優秀，60--90分為合格模糊評價，0--59分為不合格。將評語集的等級歸一化，得到評價等級向量。
③確定權重系數矩陣。前面應用AHP法得到各個評估指標的權重，即：
④進行單因素評價
首先建立單因素評價矩陣。由于指標的模糊性，可以通過德爾菲法得到隸屬于第個評語的程度，據此構造評判矩陣。為了統計上的方便，隸屬度用招聘小組贊同該因素的比例為某個評估等級的方法來表示。將招聘小組填寫的評語進行數學處理，得到模糊判斷矩陣。
由該職位的直接上級領導、相關部門領導、人力資源部干部以及相關專家共同組成的招聘組，對招聘對象各指標進行具體評定，得出模糊評價矩陣。在此以為例。假設；; ；。其中的含義是（以）為例：在這個招聘評估組中有60%的人認為該應聘者社會閱歷非常高即為優秀，有40%的人認為具有該職位應用的社會閱歷即為合格，沒有人認為該指標每達標即不合格。得出的模糊判斷矩陣如下：
其次進行單因素評價，得到：
即
⑤進行多因素綜合評價，得到最終評價結果
最后計算綜合評價值
因此，該應聘者的應聘評估綜合評價得分為0.905，評估等級為優秀，擬錄用。
5． 結束語
針對企業人才招聘的評估問題，本文綜合AHP和模糊綜合評價法的優點，既重視定性分析又關注定量落實，從而提出這樣一個招聘評估模型。這種評估模型規避了確定權重時的主觀性和片面性，指標選擇與評價方法具有可操作性和實用性，應當具有一定的參考價值。
參考文獻
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關鍵詞：中小企業；招聘；供需；匹配
1 中小企業招聘問題的社會背景
目前，國企招聘人員大幅減少，行政機構也在厲行精簡，于是民營企業成為畢業生就業的重要方式。[1]對于中小企業來說，企業自身能夠為求職者提供的薪酬水平和福利待遇很難達到大企業的水平，發展狀況不確定，內部管理可能會存在一定的混亂，知名度不高等。[2]這些狀況都使得中小企業很難吸引求職者特別是優秀求職者的注意力。在這種情況下，中小企業一定要準確了解自身業務所需要的人才，熟悉求職者對工作待遇的要求，在立足企業實際狀況的條件下組織招聘滿足企業的生存發展需要的有一定數量和質量要求的人力資源。[3]
2 建構基本的勞資供求匹配模型
在詳細分析中小企業的特殊性之前，我們應該辨明勞資關系中的基本關系，在此基礎上進一步分析中小企業所具有的特性。如果連基本關系都搞不清楚，那么特殊關系也無處立足了。企業獲取生產所需的各種資源，都需要使用一定的貨幣資金，購買勞動者的勞動力即人力資源，當然也需要支付一定的貨幣。但是在企業看來更重要的是，招聘到的勞動者能夠高效地完成所承擔的工作，為企業創造足夠的價值。但是眾所周知，勞動者所內含的勞動能力，即我們常說的人力資源，在員工被招聘之前，并不能以感性的方式體現出來。不僅如此，勞動者想得到特定的薪資水平和福利待遇等，如果企業不能給為其提供合適的工作條件，也依然不能夠激發起勞動者的工作積極性。
筆者用“勞資供需匹配模型”來分析以上這些問題，并立足這一模型，分析中小企業招聘的特殊性。在這一模型中有四個主要范疇，分別是勞動者需求、勞動者供給、企業需求、企業供給。
勞動者需求，是指勞動者認為的企業應該提供的，用以滿足勞動者及其家庭生存、享受的需要的各類報酬的總和。這些報酬并不僅僅是以金錢（貨幣）的形式支付的單純薪水，還包括福利待遇（公共福利、個人福利、有償假期等）。勞動者供給，是指勞動者實際所擁有的基本能力、專業素養、可能影響工作效果的性格特質、健康狀況等。勞動者憑借這些儲存在自身內的能夠為企業創造價值的人力資源，從而交換企業的各類報酬。企業需求，是指企業根據自身業務的特點、目前及未來發展所需的崗位職能等因素所預計的需要得到的勞動力的各種供給。企業供給，是指企業財務狀況所允許的、同崗位素質相適應的、參考了社會平均工資水平的、愿意提供給勞動者的工作報酬。前面也提到了，勞動者自身必須擁有企業所需的人力資源，并能夠把這些人力資源如專業知識、辦事能力、健康的體魄有效地提供給企業，為企業創造一定的價值，才可能得到企業提供的崗位工資、福利待遇等。
企業需求在這一閉合回路中起著切入點的作用。只有企業有了人力資源需求，這個通路才能運轉起來。企業需求由企業自身的業務性質、發展潛力等因素所決定，要服務于企業現實的生存發展的要求。快速擴張的企業需要大量的管理人員、一線職工，發展乏力的企業招工較少甚至不招。當“勞資供需匹配模型”里注入了強勁的企業需求的活躍因素后，該模型就要快速運轉了。企業需求是該模型的動力源泉。
企業供給由企業需求所決定，必須與企業需求相匹配。企業供給的決定因素是企業所需人力資源的性質、質量、數量。企業通過工作分析等人力資源工作，計算出本企業的企業需求，從而搞清楚企業為了獲取相應的人力資源所需要付出的成本，即為了吸引足夠數量、合格質量的應聘者加入企業而必須提供的薪酬待遇。這些成本即是上文曾經提到的用以滿足勞動者及其家庭生存、享受的需要的各類報酬的總和，但與勞動者需求不同的是，這些成本是企業一方所預計的，還不是實際償付給員工的實際工資，而且在這時，企業尚沒有把新員工招聘到企業中來。由于這些成本是由勞資兩方分別預計出來的，這兩方的預計當然會有所差異，甚至差異還很大，如果差異過大以致超過某一范圍，那么勞資雙方就不能達成一致，雙方就無法在自愿的基礎上建立和諧的勞動關系。
在勞資供需匹配模型的一邊，是企業需求和企業供給；在模型的另一邊，是勞動者供給和勞動力需求，它們同上述的企業需求和企業供給共同構成完整的勞資供需匹配模型。
3 根據模型為中小企業提出的建議
首先，對于“企業供給”方面，中小企業要明白由于資財有限，能夠用于支付勞動者工資的錢本來就不多，自身“企業供給”存在一定局限性。要設定合理的薪酬水平，既要能夠吸引求職者，又不能給自己帶來過大的財務壓力。在招聘過程中，中小企業應該自覺以勞資供需匹配模型為指導，多多宣傳自身提供的條件中較能吸引求職者的部分。
其次，既然企業方能夠提供的條件不多，那么就一定不要對“勞動者供給”有過分嚴苛的要求，否則企業很難找到員工。人才市場上有許多求職者，或許有些求職者剛剛大學畢業，工作經驗不足。但是作為中小企業一方，不妨將有一定資質的求職者先招收進來，讓這些新員工在干中學，通過實踐工作提高員工的工作能力。中小企業要通過崗位評價來分析本公司真正需要什么樣的員工，這些員工需要有什么樣的基本技能，不要只注重學歷，否則會錯失許多能夠勝任職務的求職者。
最后，針對可能出現的新員工入職不久就跳槽的風險，中小企業可以將公司的工資增長的前景預先告知新員工，讓新員工明白只要努力踏實地工作，一定會及時得到提高工資或完善其他福利，滿足員工的日益增長的“勞動者需求”。依筆者的意見，工資增長等應該同樣以“企業供給”為參照條件，符合企業的財務現狀，不能盲目地為了留下新員工而過多地消耗企業資源。這樣做很可能導致“企業供給”遠遠超出“勞動者供給”，為企業帶來隱形損失。
參考文獻：
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關鍵詞 高新技術企業 科技人才招聘外包 現狀及對策
一、高新技術企業科技人才招聘外包的優點和現狀
招聘外包，即用人單位將全部或部分招聘、甄選委托給第三方的專業人力資源公司，專業的人力資源公司利用自己在人力資源公司、評價工具和流程管理方面的優勢來完成招聘工作的一種方式。目前，高科技企業多采用外包招聘的方式來完成某一工作任務和工程項目，這既能夠提升人力資源的專業性，完成工作任務，促進企業的綜合效益，增強企業競爭力，同時也能夠節約企業成本。專業化服務商招聘到的是更為專業化的人才，而企業降低的人才招聘成本可轉為其他人力資源工作的資源，從而在整體上提高人力資源管理的核心競爭力。此外，進行招聘外包有利于引進高新技術人才，也有利于優化地區甚至是全球高新技術人才的結構優化。通常來說，企業的招聘外包會受到各種主客觀因素的影響，其威脅主要來自兩個方面：首先是企業在外包過程中對外包商的過分依賴，他們認為外包后企業就不用再過問這部分工作了，全部由外包商負責就行，很少進行溝通，而高新科技企業對人才的能力和素質要求較高，這就往往會造成招聘的人才與本公司的戰略目標、實際需要不相匹配；還有就是外包商的工作效率及能力不能達到既定目標，影響組織績效的完成，把工作交給外包商后，企業失去了對這部分工作的控制，至少不能完全控制，由于缺乏一定的考核監督，外包商往往有不盡責之處，當外包商的能力及效率_不到標準時，就會影響企業的整體績效，進而影響企業的發展和效益。許多地區的外包市場發展并不成熟，只有北上廣等大城市形成了比較完善的招聘外包市場，在二、三線城市，多數企業缺乏戰略人力資源發展的文化氛圍與高效的人力資源服務商，服務商招聘承包費用高，缺乏規范招聘外包市場的相關法律法規。在實際中，高新技術企業科技人才的招聘外包還存在許多問題。
二、高新技術企業科技人才招聘外包存在的問題
（一）缺乏完善的法律法規體系
在目前的勞動法及相關的法律體系中，雖然部分勞動法中會涉及一些招聘外包的法律條文，但與西方國家相比，我國招聘外包相關的法律還處在起步階段，尚有許多待完善的地方。目前，招聘外包未形成一個完善的法律法規體系，一些科技公司和負責外包招聘的人力資源公司在合同、傭金等方面往往會出現糾紛，這時通常會采取法律手段來解決問題，而一些問題由于相關的招聘外包法律還不太完善，所以經常會出現許多法律手段解決不了的糾紛。例如，2010年，北京一家軟件科技公司與某專門負責人才招聘外包的人力資源公司因薪酬問題發生了糾紛，因為該問題在實現的合同中未有涉及，在招聘外包過程中雙方一直爭執不下，只能夠通過法律手段來解決此糾紛，但雙方最后也只能夠選擇私下調解，因為當時并未有涉及雙發糾紛的法律規定，法院也無法作出裁決。從這一高新技術企業科技人才招聘外包案例中可以看出，我國目前關于招聘外包的法律還有很多待完善的方面，與招聘外包發展較早的西方國家相比還有很大的差距。完善的法律體系是高新技術企業科技人才招聘外包保障和壁壘，只有相關的法律體系得到完善，高新技術企業科技人才招聘外包才能夠獲得更快的發展。
（二）外包企業招聘的人才與實際的要求不完全相符
在眾多高新企業科技中，實行招聘外包的企業達到85%以上。相關的調查數據顯示，北京高新技術人員通過招聘外包單位所招聘的科技人才質量與工作崗位要求不匹配，如學歷、工作經驗、創新能力等方面達不到崗位要求。高新科技企業近年來發展迅速，對人才的需求量大，而其人才來源主要是社會從業人員、高校畢業生、培訓機構的培訓生。社會從業人員存在的問題，主要是缺乏規范的項目管理流程意識，由于工作年限長，他們具有較好的工作經驗，對于工資的要求也較高。高校畢業生雖然在知識方面占有優勢，但是缺乏實際運用能力，往往達不到高新企業的標準。培訓機構的培訓生很大一部分只是進行簡單的培訓，然后通過筆試測試，其真正的專業技能水平并不高，許多連基本技能都不會運用，無法滿足企業需要。通過外包企業進行招聘很容易忽略這些人才真正存在的問題，導致招聘到企業之后達不到其工作崗位的要求。因為高新技術企業的科技人才需求量大，對人才的素質和能力要求較高，如果一些分組外包招聘的人力資源公司缺乏嚴格的招聘管理意識，在招聘過程中把關不嚴，那么通過外包招聘來的人才就不能滿足高新技術企業的實際需求，外包招聘人才的能力和素質往往會低于高新技術公司的實際要求，嚴重影響著企業的發展。外包企業招聘的人才與實際的要求不完全相符、招聘的能力素質不達標，是我國目前高新技術企業科技人才外包普遍存在的問題。
（三）外包企業招聘的人才與本公司的戰略目標不符
高新企業大多有著自己獨特的企業文化，企業的發展戰略更是根據企業內外部環境及可取得的資源的情況等綜合考慮而制定的，具有特殊性。很多企業擔心外包會造成企業信息的泄露，為了保護企業戰略機密不會將所有信息透露給外包企業。對于外包企業而言，也不能夠充分地了解每個企業的獨特文化，因而通過外包企業進行招聘往往容易造成所招聘的人才與企業文化及其發展戰略難以契合的現象。一個企業若想獲得長遠的發展，如果要在競爭激烈的社會主義市場經濟中占有一席地位，就必須建立起屬于自己公司的獨特文化，就必須使自己的企業員工認同本公司的企業文化，并不斷地為企業文化作出貢獻，塑造屬于公司的獨特文化，而外包招聘的企業由于對企業的文化不太了解，所以通過他們招聘來的員工對本公司的獨特文化就更不了解了。另外，高新技術企業若要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須制定自己的戰略目標。一般來說，企業的戰略目標屬于公司的機密信息，不會透漏給負責外包招聘的人力資源公司的，這樣就會造成通過外包招聘來的部分員工與企業的戰略目標不完全匹配，這會給企業的發展帶來一定的負面影響。所以，通過外包招聘的人才與本公司的獨特文化和戰略目標不完全匹配也是高新技術企業科技人才招聘外包的一個普遍的問題，同時這也是一個不可避免的問題。
（四）外包企業招聘的人才流失嚴重、流動性大
外包企業招聘的人才流失嚴重、流動性大也是高新技術企業科技人才外包的一個普遍現象。外包企業招聘的人員流動大、人才流失是由多種因素造成的。首先，高新技術人員的跳槽率比較高。在上文提到了通過外包企業招聘的技術人員往往與公司的文化內涵、戰略目標不十分匹配，員工不能夠很好地融入企業中，一些員工的思維和行事風格會受到原先工作單位的影響，難以在短時間內適應公司的工作環境。其次，一些高新技術企業與員工的交流和溝通較欠缺，不能夠幫助員工迅速熟悉本公司的戰略目標和企業文化，造成了外包企業招聘的人才流失嚴重、流動性大的現象。最后，在上文中分析了外包企業招聘的人才與實際的工作崗位不能夠很好地匹配，一些員工的能力和素質不能夠完全滿足高新技術企業的實際需求，這樣一來就容易造成員工工作效率低下，不能夠高效地完成本職工作，難以勝任專業技術性極強的工作崗位，最終造成人才流失。
三、高新技術企業科技人才招聘外包的完善措施
（一）規范外包招聘市場，建立完善的法律體系
高新技術企業科技人才招聘外包要想實現規范合理化，首先必須建立一整套的完善的法律法規體系，為高新技術企業科技人才招聘外包提供堅實的法律基礎和法律保障。相關法律的制定要從實際情況出發，注重解決現實中已出現的糾紛和問題，在完善外包招聘的相關法律法規時可以適當借鑒西方先進的思想理念，確保法律的科學性、實效性和可行性。要在吸收《合同法》《公司法》《勞動法》等相關法律的基礎上，制定制約、規范與鼓勵企業人力資源外包或人力資源招聘外包的專項試行條例。其中，特別需要規定企業外包方、承包方之間的權利和義務內容以及違約后的補償條文，以營造規范有序的法制環境。其次，整合壯大人才招聘外包人力資源服務商隊伍。政府要加強高新技術企業外包招聘市場的宏觀調控，保障公平競爭，維護外包招聘市場秩序，規范市場。政府可以依據實際情況成立企業外包招聘專管部門，建立可運行的相關政府組織，鼓勵企業建立長效的外包招聘機制。
（二）建立人才考核體系，保證招聘人才質量
一些科技人才外包招聘的高新技術企業，由于不能夠直接參與人才招聘，而是要委托給第三方來完成人才招聘工作，往往會出現招聘人員與公司崗位不匹配，招聘人才的能力和素質與實際的需求不相符等情況。高新技術企業應該建立一個具有高度科學性的人才考核體系，應該向負責外包招聘的人力資源公司提出明確的人才崗位需求，明確招聘的技術人才的專業素質和實際能力，注重考核招聘的科技人員與實際崗位的匹配程度，外包招聘工作要緊密貼近，切實保障外包招聘人才的質量。高新技術企業在外包招聘時要慎重選擇供應商，認真審核服務供應商提供的所有信息，分析不同服務供應商的業務能力、經營狀況、行業信譽等。
（三）注重提升人才與企業的融合度，加強員工專業素質提升
在上文中我們分析了，通過外包招聘的科技人才由于對企業的文化內涵和戰略目標不了解，在短時間內不能夠完全適應公司的工作內容，所以高新技術企業應該多與員工溝通交流，使員工盡快融入公司，不斷調整自身的工作狀態和思維方式，提高科技人才與企業的融合度，使高新技術企業技術人員不斷提高企業的文化認同感，為企業戰略目標的實現貢獻一分力量。另一方面，高新技術企業的招聘外包，將會對內部員工特別是人力資源部門員工的工作帶來極大影響，或是原有工作職能遭到替代，或是增加了新的工作內容，這對員工的心理造成了極大負擔。企業應加強同內部員工的溝通，使員工認識到招聘外包的意義；認識到新的工作方式和內容的重要性，認識到他們在招聘外包中的關鍵性，使員工更積極地配合招聘外包工作的開展，穩定公司內部員工特別是人力資源部門的情緒，為高新技術企業營造一個輕松愉悅的工作環境。另外，高新技術企業還應該加強科技人員的培訓學習，不斷提升科技人員的專業素質和能力，要重視外包招聘的技術人員的管理，提高工作待遇和相關福利，注重對外包招聘員工的人文關懷，減少高新技術企業人員的流動性，減少人才流失，不斷促進高新技術企業的發展。
四、結語
外包招聘的人才招聘思想最先為20世紀70年代西方的一些大型公司運用，隨著世界經濟一體化進程加快和我國加入世界貿易組織，這種將非核心的企業業務外包的企業管理方法逐漸被國內的許多企業所采用。人才招聘外包是業務外包的重要組成部分，我國高新技術企業科技人才招聘外包是一種非常普遍的現象。本文介紹了高新技術企業科技人才招聘外包的現狀以及存在的種種問題，并根據目前存在的問題提出了一些對策和措施，希望能夠對高新技術企業科技人才招聘外包起到一定積極的啟示意義。
（作者單位為北京彎月亮科技有限公司）
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人力資源已經成為組織贏得核心競爭力的首要資源，而招聘作為人力資源管理中的首個環節，決定著企業能否建立科學有效的人力資源管理體系，從而為企業獲得和保持競爭力的關鍵。
【關鍵詞】
三線城市；企業招聘；人力資源
0 前言
知識經濟時代，人力資源已經成為企業贏得和保持核心競爭力的重要資源，人才的競爭更是企業競爭的焦點。作為人力資源管理中的首要環節，人員招聘涉及人員規劃、招募途徑、組織和實施招聘、招聘效果評估等許多流程。特別對三線城市而言，企業招聘的效果，決定著企業能否建立科學有效的人力資源管理體系，從而為企業獲得和保持競爭力的關鍵。
1 三線城市企業招聘中存在的主要問題及分析
1.1 招聘體系不健全
在招聘的前期階段沒有進行合理的人力資源結構分析，使得招聘需求和配置顯得隨意性比較大。為了提高招聘效果，吸引高素質、適合崗位要求的人才，避免出現人崗不匹配而增加的招聘風險。在招聘工作前期應對公司人力資源結構進行定量和定性分析，從而進一步分析空缺崗位職責，確定崗位責任、具體工作內容以及操作規程，特別是職位對勝任人員的素質要求，形成空缺崗位工作說明書和詳盡的工作描述，并以此為基礎標準開展招聘工作。
1.2 招聘標準不合理
（1）三線城市的招聘要求大多需要求職者具有相關經驗，以期望縮短新入職員工的適應期和培訓期。擔心企業培訓資源的投入成本和資源浪費。但是，縱觀市場，真正優秀的人才絕對不是空降的，空降的人才也有很多水土不服的。用人單位應該總戰略角度去衡量，不妨將眼光放得更長遠一些，而不能只是注重節約眼前的招聘和培訓成本，應該在看重經驗的基礎上，更要注重招聘人才的可塑性和發展潛力。
（2）過度注重人才的學歷、畢業院校及專業，而不注重人才對工作的重視度和實際操作能力。特別是對于三線城市而言，可能本身城市擁有的高學歷、重點院校以及對口專業的人才就不多，而各行各業又都過度注重人才的學歷、畢業院校及專業，勢必造成人才短缺。高學歷不代表高素質，重點院校不代表高能力，對口專業也不代表工作能力，應該在招聘的工作中對人才進行綜合考量。
1.3 招聘方法不科學
（1）招聘渠道過于單一。三線城市本身的招聘渠道就相對要少，一些大型的招聘網站對三線城市求職者的號召力并不強。很多企業的招聘渠道往往是網絡招聘需求、參加一些招聘會而已，比較可靠的招聘信息渠道還有地方電視（廣播、網站等）、職業介紹、校園、熟人介紹等。但這些又都不是萬能，各有利弊，實施時不能盲目追隨時代潮流，而應根據企業的具體情況來分析定奪。招聘信息的和宣傳是招聘非常重要的一個環節，它直接決定招聘質量的優劣。因而，在前期的宣傳階段一定要做扎實、做到位。
（2）招聘測評設計不合理。一般的招聘測評，只有筆試和結構化面試兩個階段，而又過分注重筆試成績。其實有效的測評方式有很多，比如情景模擬、文件筐等，應該根據應聘崗位的不同靈活設置不同的測評方式，以便將最優秀、最適合的人才選。
（3）過分強調熟人引薦關系。在三線中小型城市，熟人引薦是一個非常不錯的前期宣傳招聘信息的方式，但是在接下來的筆試、面試等環節應該一視同仁，不能過分注重熟人引薦的關系。
1.4 招聘人員本身專業化程度不高
招聘工作是一門科學，更是一門藝術。招聘工作也是企業對外形象宣傳的一個窗口。
但是很多企業在招聘時往往會忽略參加招聘人員的綜合素質。主要表現為：招聘的準備工作不足，不能夠在深入分析應聘者背景資料的基礎上提出針對性的面試問題；面試提問環節主觀隨意性較大，缺乏明確的目的，不利于系統全面地考察求職者的真實水平。
1.5 育人機制不合理
招聘是一個系統工程，并非面試完，通知上班就結束了。還有后續的入職培訓以及試用期的考核。中小城市中的很多企業，入職后缺乏必要的新員工培訓。從企業的自身發展角度，有一系列職業培訓的企業必將會受到應聘者青睞，對員工而言這是一項福利。培訓中，員工能夠進一步了解企業，熟悉企業文化，使之以后能更好地融合到企業中去發揮作用，另一方面也能培養員工對企業的忠誠度。
2 關于三線城市企業招聘的幾點建議
2.1企業應該樹立正確的人才觀。不過分追求工作經驗、高學歷、重點院校、對口專業等，全面評估選出最適合企業發展以、最符合崗位需求的人才。
2.2企業應該盡力使招聘渠道更加靈活多樣。在對的地方找到對的人，精準化地、宣傳招聘信息。在選擇招聘渠道時，綜合考慮每種招聘渠道的利弊。做好內部選拔和外部招聘的平衡，根據企業發展階段，人才市場發育狀況，需求狀況，招聘預算費用等優化招聘方案。譬如，創業期的企業可以以人才市場招聘和廣告招聘為主，同時瞄準校園招聘，還可以通過熟人介紹等途徑招募人才，另外座談會也是吸引專業人才的好地方，并且可以讓企業被更多的人知曉和了解。當然，招聘的渠道應該遠遠不止以上幾種，靈活使用各種招聘渠道或者靈活組合各種招聘渠道，以求取得最佳的招聘效果。
2.3加強招聘隊伍的選擇和培養，強調招聘工作人員的自身素養。企業在安排招聘工作時，應針對應聘人員的心理特點，通盤考慮招聘工作人員的個性特點、個人修養、知識能力結構和年齡層次，合理搭配，打造優質招聘團隊，全面提高招聘工作者的綜合素質，增加對應聘人員的吸引力。
2.4 樹立招聘的長遠眼光。人力資源工作者要把招聘看成是一件長期、系統的工作。隨時記錄下可能成為公司員工的候選人信息，并和他們保持適當的聯系，如有需要可以從自己的人才數據庫中去尋找潛在人選，而不必去招聘網站去學習如何甄別一個好的人選。
2.5 加強新員工入職培訓。簽訂合同不意味著招聘工作的終結。入職培訓應該是穩固人才最重要的方面，要努力確保新的團隊成員盡快熟悉公司文化。盡快融入到公司氛圍，確保新入職員工在試用期的平穩過渡。
3 結語
招聘效果的優劣關系企業的發展未來，而招聘又是一項系統性的工作，必須通盤考慮招聘流程中的各個環節。特別是三線城市，相對而言招聘信息的、求職者的素質都會收到一定程度的限制，因而更加需要合理化的招聘體系，保證招聘工作的有效性。
【參考文獻】
[1]郭志祥 人力資源管理與招聘問題探究 [期刊論文] -中國管理信息化2012（8）
關鍵詞：企業；人力資源管理；問題；對策
產品差異化優勢以及成本優勢是企業實現可持續發展必須要具備的兩大優勢，人力資源既是使企業獲得產品差異化優勢以及成本優勢的重要因素，又是制約企業管理發展的重要因素。企業對人力資源實行管理主要是對人和事的管理上，是協調人與人、人與事關系，從而實現企業持續發展的戰略目標。
一、人力資源管理的意義
目前，我國的市場競爭日益激烈，人才已經成為企業競爭的決定性因素。在這種趨勢下，人力資源管理在企業管理中也逐漸體現出重要性，主要表現在以下幾個方面：首先，戰略目標的制定方面。管理模式的明確在這一方面發揮著重要的作用，工作人員要對企業的人力資源有一個較為準確的認識，才可以根據實際情況制定出企業未來發展的可行性目標；其次，資源利用方面。提升企業的管理質量可以實現資源利用率的最大化，有效的提高企業的經濟效益；最后，企業員工工作方面。人力資源管理的合理化可以有效的推動員工工作的積極性，激發員工的潛能，實現員工個人能力的全面發展以及進步。
二、企業人力資源管理中存在的問題
（一）人力資源管理制度不完善
在人力資源管理過程中，企業的規模也是一個重要影響因素，一些人力資源管理制度有時便會由于企業規模的限制，而難以保證完全做到系統化，導致一些企業在制定人力資源管理制度時，雖然考慮到了員工的績效、考勤以及獎懲制度等方面，但是這些往往不能完全帶動員工的積極性，以至于人才流失嚴重，從而對企業的長足發展造成嚴重的阻礙。
（二）人才招聘較為草率
我國大多數的企業并沒有一個完善的員工招聘制度，也沒有針對企業的實際發展情況制定有效的人才招聘計劃，一般只是通過網絡途徑企業招聘信息，來達到對人才招聘的目的。而且，企業的開發項目若是比較多，就會無限制的對人才進行招聘，然而當企業開發項目較少時，這些人才就會顯得十分多余，造成人力資源的嚴重浪費。而造成這一現象的主要原因便是由于企業沒有制定一個合理的人才招聘計劃。此外，我國大多數企業的招聘實行的是對外的招聘，而沒有對內進行招聘，人才的吸收渠道較為單一，不利于人力資源的最大化利用，還會在一定程度上增加企業招聘的成本，不利于企業的持續發展。
（三）人力資源的比例構成不合理
大多數的企業在工作中存在著“一線緊、二線松、三線冗”的問題，而且技能單一的員工眾多，往往只能進行本崗位的工作，而一專多能型、創新型人才嚴重匱乏，中高管理級別的人員以及科研人員明顯不足，以至于企業內部難以實現人員的按需配置，員工的工作潛能不能得到有效的發揮，嚴重的制約了企業科學技術生產力的轉化以及經濟效益的提升。
三、加強現代企業人力資源管理的策略
（一）建立完善的人才招聘制度
在開展人才招聘之前，企業應做好相關的企業招聘規劃管理工作，保證在實際招聘過程中，企業可以獲得更優秀的綜合性人才。對于招聘地點，應設置在人員較為密集的地區；招聘時間，應選在5-7月，在這段時期，正是高校畢業生尋找工作的重要時期，可以保證企業獲得更多高素質的人才；招聘渠道一般選擇對外招聘，使選擇范圍得以擴大，當然也可以選擇對內招聘，有效的降低企業招聘的成本，滿足本崗位人員的需求。此外，還應制定合理的用人規劃。企I在進行人才招聘時，要根據自身的發展戰略目標，進行選擇性的人才招聘，并做好人才的儲備工作，保證企業在發展過程中人力資源可以源源不絕的供應。
（二）完善員工的培訓與績效考核制度
在新形勢下，人力資源作為企業占據市場競爭優勢的一個重要因素，在企業的發展過程中發揮著重要的作用。保證企業可持續發展的一個重要措施便是提高員工的綜合素質，因此，企業的人力資源管理應注意以下三點：第一，應掌握員工的實際發展情況，并了解員工的實際需求，針對此開展不同的培訓工作；第二，應在培訓完成之后，對員工的培訓效果進行檢驗，保證培訓的質量；第三，應完善員工的績效考核制度以及獎懲制度，充分激發員工工作的積極性，并且吸引更多的人才。
（三）將人力資源管理與企業的發展目標進行有效的結合
積極促進企業人力資源管理和公司層戰略的有機結合，把人力資源管理模塊作為公司層戰略的核心組成內容，以真正實現戰略人力資源管理。一方面對人力資源部門予以匹配的資源配置，保證自身發展需要和有效的部門間協調能力；另一方面要在企業結構設計和業務開展過程中體現出人力資源管理的戰略性思維，有效的人力資本作用發揮必須依靠企業結構的調整的業務流程的調整與配合。
四、結語
綜上所述，通過對新形勢下存在問題的探析，我們可以了解到企業人力轉管理工作還具有完善的空間。企業應不斷完善自身的人力資源管理體系以及制度，保證其達到最優化，從而有效的提升企業的核心競爭力，保證在激烈的市場競爭中占據有利的地位，實現企業的發展壯大。
參考文獻：
[關鍵詞]人才素質測評企業招聘應用
人才素質測評方法是指測評者采用科學方法收集被測評者在主要活動領域的表征信息，根據崗位需求及企業組織特性，運用履歷判斷、答卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心技術、觀察評定、業績考核等多種手段，對被測評者的知識水平、能力、個性特征、職業傾向和發展潛力等方面的素質進行綜合測評的一種過程。它是建立在教育測量學、心理學、行為科學、管理學、計算機技術等基礎上的一種綜合方法體系。目前我國普遍應用的人才素質測評方法有知識考試、面試、標準化的心理測驗和評價中心技術。我國許多企業業已把人才素質測評方法應用到人才招聘中，但由于目前剛處于起步階段，還存在著許多不足，為此，筆者具體分析了這一技術在我國企業招聘中的應用現狀，并提出了幾點建議，希望對人力資源部門起到一定的借鑒作用。
一、人才素質測評在我國企業招聘中的作用
企業的發展離不開人才的支持，面對當前企業對高層次、高素質人才的需求和人才市場供大于求的現狀，人力資源部門把好進人關，選好、選精所需的人才，對企業的發展具有重要意義。把人才素質測評技術應用到企業招聘中，可以為其吸收人才提供科學的保證，其作用具體表現在以下幾個方面：
1.全面獲取應聘人員功能信息
人才素質測評要通過知識考試、面試、標準化的心理測驗和評價技術中心等一系列的環節，通過這些環節不僅可以通過簡歷等掌握應聘人員的表面信息，而且可以通過交談、測試等了解隱藏信息，更加全面的獲取應聘人員功能信息。
2.錄取人員更加標準化
各個企業根據自身不同的行業要求和崗位設置不同的人員評價指標，并采用定量評價和定性評價相結合的方法，使人員錄取更加標準化。
3.避免主觀意識代替客觀依據
一般的人員招聘往往根據應聘人員的經歷和能力主觀判斷其是否適合崗位，缺乏科學根據，人員素質測評技術建立了一套客觀的評價標準，使招聘變得科學合理。
二、人才素質測評在我國企業招聘中的應用現狀分析
目前我國許多企業已引進了人才素質測評技術，但由于剛處于起步階段，從使用情況來看還存在著許多問題，主要表現在以下三個方面：第一，適用性較差。許多企業多采用西方或其他企業的人才素質測評方法或軟件，這些方法或軟件不能反映自身行業或崗位要求的特點，其測評的效度和信度大打折扣。第二，人才素質測評指標設置不合理。這些指標可操作性不強，企業對某些指標沒有作具體明確的說明，模棱兩可，導致許多誤解產生。同時指標沒有結合自身行業的特色，其設置幾乎適用于任何企業。另外，未及時根據經濟社會的變化適時對指標進行修正，導致有些指標已經過時，不符合時代的要求。第三，測評人素質偏低。實施人才測評需要教育測量學、心理學、管理學、計算機等多門學科知識。而目前我國企業經過這種專門培養的人才極少。實際工作中人才測評人都由以前從事人事管理工作的人員直接進行操作，導致人才測評的準確性得不到保證。
三、人才素質測評在我國企業招聘中的對策研究
1.建立完備的人才素質測評理論體系
人才素質測評中的知識考試通常采用測評量表。它是指用一組題目來度量，然后用各項題目的分數或用一個總分來評價一個人的能力和素質。要建立完備的人才素質測評理論體系，首先要慎重采用其他行業的測評量表，編制符合企業特色、崗位要求的人才素質測評量表。不同行業有其自身不同的特色，不同的崗位要求的能力也不盡相同，因此在編制測評量表時，要充分考慮行業特色、崗位特色。其次，建立完備的測評量表庫。廣泛聽取專家學者的建議，針對企業自身的特點和不同的崗位建立題庫，如企業銷售人員要建立性格測評量表、溝通能力測評量表等。最后，人力資源部指定專門負責人收集、修訂、編制測評量表。由于測評量表的工作量較大，并且隨著時間的推移、市場的發展會發生變化，而測評量表的建立又是招聘工作的基礎，所以人力資源部應充分重視并指定專門負責人負責這項工作。2.加強石油企業人才素質測評隊伍建設
對人才素質的評價涉及到行為科學、社會學、政治學、心理學、行政管理學及現代自然科學等，因此對人才素質測評隊伍的要求很高。我國企業在招聘中的評價隊伍一般是人力資源部，因此要加強人力資源部門的隊伍建設。第一，加強對人力資源部門人才素質測評的培訓，培訓要體現綜合性、先進性、針對性、實用性，圍繞人才評價新理論、新技術、新成果，科學地設置必修課程和選修課程，使其熟悉和掌握各種人才測評方法。第二，加強測評人員的職業道德培養，遵守保密原則，杜絕人情招聘，禁止拉關系走后門，只有嚴格控制這種情況，才能使人才素質測評名副其實，真正發揮其作用，否則再好的測評方法和技術也是枉然。
3.設置符合石油企業特色的人才素質測評評價指標
各個企業在設置人才素質測評評價指標時，應充分考慮各自的行業特色，根據部門、崗位的工作性質和特點設置科學合理的評價指標，同時也要考慮到經濟社會發展的變化，不斷對評價指標進行修訂。
首先，人才素質測評評價指標的設置要遵循科學性、操作性、針對性、明確性和精煉性的原則。科學性是指對應聘者的綜合素質進行科學分解和量化，并務求科學合理、客觀公正、系統完整，為評價應聘人員提供科學依據；操作性是指各項指標等級設置合理、可操作性強；針對性是指根據測評的目的和對象來選擇相應的指標；明確性是指每個測評指標要含義明確，界定清晰；精煉性要求措詞準確簡捷、清楚明了，能直觀反映被測人員素質的特征。其次，企業應針對各類人員的工作性質、特點、職務、專業技術不同，選擇有效的測評指標。指標設置中不僅要有學歷、資歷、著作、論文等指標，還要有工作能力、工作潛力、工作實際、繼續教育、計算機和外語水平等內容。同時還應該將創造思維能力、創造精神和品格、工作韌力等指標納入設置范圍。第三，在測評指標的制定過程中對測評指標進行反復論證、修訂，使其更加準確、完善、可靠。修訂主要包括測評前修訂和測評后修訂。測評前修訂是指通過專家調查法，將所確定的指標提交領導、學術權威或專家會議，征求意見，修改、補充、完善測評指標的內容。測評后修訂是根據測評實踐的結果，確定哪些測評指標是必要的，哪些測評指標是可以省略和簡化的。最后，合理設置各評價指標的權重。權重的確定可采用專家咨詢法和層次分析法。專家咨詢法是在定量和定性分析的基礎上，以打分等方式做出定量評價。層次分析法是指將決策問題的有關元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎上進行定性分析和定量分析的一種決策方法。
4.加強對應聘人員的品德測評
思想品德素質是指人的思想觀念、政治觀念、倫理道德水平，也包括人的紀律觀念、法制觀念等，特別是指一個人的職業道德水平與信用水平。在充分強調思想品德素質的今天，企業應對其員工應有嚴格的思想道德素質要求，因此對應聘人員也要進行品德測試，品德測試應注意以下幾點：第一，確定品德測評要素。企業可根據國家對公務員的要求有針對性的選擇一些要素，如廉潔自律、敬業精神、責任心、誠實、團結群眾、樂于助人、奉公守法、正直、公正等，并對每一要素有明確的定義，使其具體化和明確化。第二，選擇合適的品德測試方法。建議企業采用量表測評法和主觀投射法。量表測評法是根據品德的內容編制成等級量表，讓招聘者針對一個問題對應聘者進行不同等級的評判，最終統計得出應聘者在某一品德特性上的相應的水平，并能夠同其他應聘者進行比較，找出他們在群體中的相對位置。主觀投射法是事先設計一些材料，其中包括一些品德方面的問題，通過應聘者的不同反應，了解他的品德態度及行為的可能性。
