時間：2023-01-27 14:25:35
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1.預算制（budgetaryorganizations）
預算制公立醫院作為政府部門運營的醫院，其管理者本質上是行政人員，政府的行政層級制和行政管理規則規范著醫院的發展。在員工錄用、人員規模、工資、服務的種類、使用的臨床技術和財會管理辦法等方面，政府對醫院的絕大部分日常服務進行決策。政府根據標準，以直接預算分配的方式給醫院提供資金支持，并對醫院實行收支兩條線管理。預算制的公立醫院承擔的公共衛生服務等功能，沒有明確的專門經費支持。政府部門通過財政投入和財務控制手段監測醫院行為和管理績效。
2.自主化（autonomizedorganizations）
自主化公立醫院仍然保持國家所有，政府將公立醫院的大部分日常決策權下放給醫院管理部門，同時激勵醫院通過提供服務來增加收入，并允許醫院保留收入，從而使醫院對收入擁有部分剩余索取權。對醫院的問責主要來自行政部門的督導，并通過細化的財務績效指標進行監測。政府與醫院管理層之間簽訂績效管理合同，明確規定清晰的、可監測的績效管理目標與需要承擔的社會功能責任。醫院也可以成立董事會對管理層進行監管。自主化的機制主要體現在細化和明確組織目標，為評估醫院提供標準。
3.法人化（corporatizedorganizations）
法人化公立醫院的最終所有權仍保留在公共部門，醫院借鑒私人公司的治理結構和效率管理的做法，成為具有法人組織結構的獨立法人實體。法人化公立醫院應是依法設立的法人實體，并對投入決策具有實質性的、完全的控制權。法人化公立醫院，其主要特征是硬預算約束，直接面對市場壓力，并對醫院的業績獨立承擔財務風險。醫院董事會對醫院的績效負完全責任，并向分管的政府官員負責。硬預算約束、服務收入的自留比例增加和自留收入的處置權，對法人化公立醫院構成了重要的市場激勵因素，并使法人化比自主化擁有更大的剩余索取權。法人化的問責機制包括所有者問責（即董事會問責）、籌資/支付問責和管制問責三種。對法人化公立醫院在強調經濟績效的同時，對其承擔的社會功能責任往往通過購買、保險管制、需方籌資以及命令形式來予以保障。
4.私有化組織（privatizedorganizations）
私有化是將公立醫院轉變為私人所有的營利性醫院或非營利性醫院。醫院從政府的控制和公共部門的行政等級的規則中脫離出來。私有化組織的高激勵特征表現在，如果醫院成為私有化營利性醫院，則完全進入市場承受風險并獲得“利潤”，所有者獲利和監督管理層的強烈動機成為強大的激勵因素。為了規避服務提供者追求利潤最大化帶來的問題，許多國家探索私有化非營利性醫院。醫院成為私有化非營利性醫院后，政府通過維持非營利性的管制和給予的相應補助對其施加間接控制。非營利性醫院私有化和醫院法人化相同，兩者均沒有對剩余收益的私人剩余索取權。
二、中國公立醫院管理體制改革的模式選擇及利弊分析
經過近三十年的改革探索，中國公立醫院改革也積累了不少經驗，初步形成了一些改革模式。
1.擴大醫院自。
擴大醫院自與國際上公立醫院的自主化改革是同一類型改革，即政府給公立醫院適度下放人事、財務和事業發展的經營管理權，屬于所有權和經營管理權兩權分離的改革范圍。
2.公立醫院法人治理改革。
公立醫院法人治理改革是在公立醫院建立董事會（或理事會），通過政府對董事會賦權，明確董事會作為所有者代表與醫院管理層之間的權責利關系和問責的制度安排。由董事會對醫院發展的重大問題行使決策權。
3.醫院集團法人化。
醫院集團法人化是醫院之間橫向整合資源，或醫院與基層衛生機構之間縱向整合資源，組建以資產為紐帶的醫療集團。在集團層面設立理事會，與所屬醫院管理層之間明確劃分權責的一系列制度化安排。
4.醫院管理中心。
醫院管理中心是在一個區域內設立一個法人實體的公立醫院管理機構，并構建法人治理結構，由政府相關部門和社會專業人士組成董事會（或理事會），對區域內所屬公立醫院發展的重大問題行使決策權，并對醫管中心進行問責。醫管中心對區域內公立醫院行使舉辦者職能，對公立醫院管理者進行績效問責。
5.醫院管理局。
新醫改要求各個公立醫院根據醫院的實際情況，將綜合整體核算轉化為專業分級核算，這樣就可以直接了解到醫院的各項經濟花費，并且做出及時反應，提高公立醫院會計核算的科學性和效率性。新醫改要求公立醫院的財務工作要進行嚴格考核，充分發揮監督體系在會計核算中的重要作用，嚴格尊重相關法律規定，打擊和禁止違規操作，實現會計核算的規范化和科學化，使會計核算工作更加嚴謹﹑縝密。
醫院的會計制度和醫院財務制度，是新醫改下產生的兩種有效新的制度，給信息系統的改革和發展產生很大的影響。計算機網絡化管理，突破了傳統管理模式帶來的弊端，可以準確﹑迅速地對相關醫療信息進行統計與分析，對公立醫院的開支有著比較清楚的了解，便于對財務的管理和規范。在看到新醫改給信息系統帶來的變化同時，也應看到目前在公立醫院中，財務信息管理標準化程度并沒有預期的那么高，連接醫院信息系統平臺的數據接口，沒有做到清晰﹑準備地對接，同一指標在不同的財務分析中出現數據不一致的問題，這都給目前的財務管理帶來不便。信息系統的提高，需要在新醫改的政策指引下，結合公立醫院的實際情況，有步驟地有序進行。
2新醫改下公立醫院財務管理的策略
2.1加強財務審批制度，有效控制醫療成本
健全公立醫院的財政審批制度，注重醫院的財政支出管理，壓縮和節制不合理開支，減少資源的浪費，杜絕盲目開支，嚴格審查醫院的支出情況，做到每筆帳都既要記錄在冊，嚴格審批。公立醫院要做到合理開源節流，規范資金的支出和利用，合理調整醫藥結構，根據醫院的發展情況，制定合理的藥價，不能把醫院的收入增長轉移到病患的藥價上，影響到老百姓的就醫治療。明確醫院的固定資產清查，盡可能做到成本結構的最優化，保障醫院的有序﹑健康發展。公立醫院在完善財務管理制度時，要注意將成本節約的責任落實到每個責任人身上，盡可能減少醫療浪費，為患者制定出節約的就醫成本。
2.2發揮監督和績效分配制度，加強財務管理
公立醫院需要發揮監督機制，綜合利用社會監督﹑媒體監督﹑內部監督等多種監督方式，對醫院的不合理﹑不規范的財務行為進行監督。公立醫院在進行績效考核時，要通過完善的履職績效評價制度，來進行綜合的﹑全面的績效評價。在實行的過程中，要注意充分利用績效的激勵功能，針對不同部門的不同工作崗位，制定有效的激勵模式。健全完善公立醫院的財務管理制度，需要公立醫院結合自身發展情況，制定完整的長遠規劃，實現自我監督和自我控制的平衡。
由于公立醫院缺乏市場的競爭性，很難通過市場競爭進行優勝劣汰的機制篩選，這更需要有完善的行政監督與考核手段的結合，綜合利用社會監督﹑內部監督多種監督手段，對醫院內部的財務管理進行監督，發揮輿論監督的功能對醫院的財務管理制度進行完善。新醫改對公立醫院的財務管理提出了要求，對這些要求的研究和落實，將會給公立醫院帶來新的發展。財務管理制度對公立醫院來說，是必須要完善和加強的一項制度，如果忽視對財務管理制度的更新和完善，那么將會影響到公立醫院的發展。公立醫院在新醫改的要求下，要注重增加公益性，逐步取消藥品的加成，減輕老百姓看病難﹑看病貴的民生問題。
3總結
隨著衛生體制改革的推進，許多公立醫院已實行藥品零差價，醫院不能再從藥品上取得任何收益，醫院將面臨藥劑部門及物資管理部門費用的負擔問題。然而地方財政補貼有限，醫院不得不重新思考存貨管理的成本。另一方面，財政部門在設備投入經費上不足，醫院要想發展的更快更好，也不得不考慮資金使用的有效性。處于公立醫院資產管理中心環節的存貨，藥品和衛生材料已占公立醫院總收入的30-40%，較小的醫院比例會更大。公立醫院必須掛網招標采購的藥品價格常常為最高限價，各個供應商報價驚人的一致，致使藥品成本價難以降低。因此，怎樣用最少的資金做好后勤保障，通過規范采購保證物資的安全，通過合理用藥提高社會效益是公立醫院不得不認真思索的問題。管好、用好存貨資產，加速存貨周轉，保證供應鏈的順暢，對促進公立醫院經濟效益、社會效益的實現起著重要作用。
二、公立醫院存貨管理的主要內容
公立醫院存貨管理的重要環節包括計劃、采購、結算、庫存、消耗五個環節，公立醫院通過科室請購，形成采購計劃單，再按計劃單組織采購，經庫房驗收合格后進行貨款結算，再通過醫療服務活動耗用藥品材料等庫存物資，最后收取醫療費用彌補成本，形成一個完整的供應鏈活動。計劃作為供應鏈環節的起點，是物資配置是否得當的具體體現。合理有效的存貨配置，既能保證醫療活動的順利開展，又能安排好資金運用，提高存貨周轉率。因此計劃數量應是必須的、恰當的、經濟的。各科室根據自身的業務活動需要填制請購單，交物資管理部門，物資管理部門在充分了解家底的情況下，對確需購買的物資填報采購計劃單報分管領導審批。采購部門根據領導審批的采購計劃單組織采購。采購過程中，應嚴格執行相關采購規定。公立醫院藥品必須實行掛網采購的應掛網采購，使用財政性資金的必須認真執行政府采購。采購過程中堅持四比原則，比質量，比價格，比服務，比信譽，切實提高資金使用的有效性。物資采購入庫應嚴格按規定組織驗收，核對生產廠家、品名、規格、型號、生產日期等事項，確保與所訂購物資一致。驗收入庫后，及時將結算發票、隨貨同行聯、計劃采購單、入庫單、驗收單、合同等單證交財會部門入賬并辦理貨款結算。同時，通知各請購科室前來辦理領用手續，以保障各科室業務工作的正常開展。物資管理部門應隨時掌控物資庫存動態，物資庫房應做到分類清晰、擺放整齊、入出方便，注意防霉、防潮，設置近有效期的預警提示以及常備存量不足的預警提示，減少存貨過期失效，霉爛變質損失，保證常用物資的經濟庫存量。各科室按需領用物資，通過收取病人的醫療藥品費用彌補物資消耗成本，取得一定的經濟效益，為醫院發展積累資金。可見，只有抓好、管好存貨上述五個環節，才能實現存貨資金使用的科學合理，安全高效，實現醫院可持續發展。
三、公立醫院存貨管理的現狀和存在的問題
（一）存貨儲備過多，資金積壓嚴重
出于業務工作考慮，各臨床、醫技科室總是希望隨要隨取，總是希望物資管理部門儲備更多他們需要的物資以滿足他們醫療上的需要。院領導也擔心因物資供應不足問題導致病員的流失，所以也要求物資管理部門儲備較多的物品，這往往導致資金在存貨上占用過多，存貨成本加劇，物品過期失效浪費較大。對于正處于發展中的公立醫院，資金需求本來就大，大量的存貨勢必減弱投資力度，甚至影響資金鏈的順暢。另外，各臨床科室濫用進口、高檔藥品，也增大了病人負擔，加大了病人人均醫療費用水平，影響到公立醫院社會效益的提升。
（二）管理認識不足，人員配備不當
存貨管理工作因屬于后勤保障工作，公立醫院對此均不太重視，而將管理重點全部放在臨床醫學上。人員配備也總是隨意用一些其他科室閑置人員擔任。這些人員常常不具備電腦辦公軟件知識，或不具備物資管理專業知識，工作效率低下。往往造成存貨賬實不符，核查起來耗時費力。
（三）內控制度不嚴，資產損失較大
公立醫院內控制度不嚴，管理、計量方式的不科學造成物資管理部門人員采購、驗收、發放的隨意性，賬實差距過大，導致侵吞國有資產行為的發生，同時，責任心的淡漠，也會造成過期積壓現象嚴重，形成資產損失。
（四）科室配合不到位，阻礙工作進程
物資管理部門與相關部門配合不到位，例如與財務部門的配合不到位：有許多物資到庫驗收后，由于結算憑證未到，常常沒能將物資采購入庫單交財務及時入賬，往往造成庫房已入賬而財務未入賬現象，形成資產賬實不符，時間長了對起賬來也比較困難。與請購科室配合不到位：物資到庫后未能及時通知科室領用，造成存貨積壓，同時也耽誤病人治療。
四、完善公立醫院存貸管理的建議
（一）強化存貨管理意識，樹立職工責任心
公立醫院應加強職工專業技能的培訓，物資管理人員應熟練掌握計算機操作知識，通過用計算機軟件管理庫存物資，進行數量金額核算，提高工作效率；通過信息化平臺，設置相應預警提示，實現實時管理；通過職業道德強化，樹立職工愛崗敬業的責任心，減少物資差錯及過期毀損情況的發生。
（二）加強內部控制建設，保證物資安全
公立醫院應建立健全存貨的內控管理制度，明確規定采購計劃的編制、審批、采購方式的確定、供應商的選擇、驗收入庫、履約付款、倉儲保管、領用發出與計量、處置損溢等環節的控制要求，明確職責權限，確保全過程得到有效控制。納入政府采購和藥品集中招標采購范圍的，必須按照有關規定執行，確保物資使用的安全。減少物資耗用的浪費，提高存貨的使用效益。
（三）建立定期盤點與不定期抽查制度，確保存貨賬實相符
公立醫院存貨管理部門至少每年末應對存貨進行一次全面清查，由財務部門進行監盤。平時可采取不定期抽查，發現問題應及時查明原因，完善相應控制措施。物資管理部門月終應到財務部門核對賬目，看看物資部門的購銷存錄是否與財務部門一致，并分析查找不符原因，針對不符原因完善相應控制制度。對于已入庫，月末結算票據仍未到的款項，可與財務部門商定先以除發票外的其他單證進行入賬處理，財務部門可設置相應應付賬款明細賬進行專門核算，等結算發票到了，作相應調賬處理。這樣，物資保管部門的物資明細賬與財務部門物資大賬金額就會完全一致。
（四）探索最優存貨管理辦法，確定經濟庫存量
公立醫院在經營過程中，存貨過多必然增加管理成本，并且加重醫院財務負擔；存貸不足則會影響醫院正常醫療活動的開展,不能滿足病人用藥的需要結果是留不住病人，導致醫院經濟效益直接下降，最終導致社會效益的降低。因此存貨應該遵循“定額管理,合理使用,保證供應,加速周轉”的原則,實行“計劃采購、定額定量供應”的管理辦法，合理確定儲備定額。對于低值易耗品采取“定量配置、以舊換新”等管理辦法，做好低值易耗品五五攤銷法下的管理工作。根據常用、特殊、急救用的不同特性分別確定安全存量。在滿足臨床開展業務工作的需求下，努力降低存貨成本。
（五）建立與供應商的友好合作關系，加強物資供應保障
為了保障物資供應的順暢，公立醫院應和供應商保持友好合作關系，條件允許的話，可按不同類別的藥品耗材與貨源足、信譽度好的商家簽訂長期供應合同，優先滿足醫院常用藥品耗材、特殊藥品耗材、急救藥品耗材、一般性藥品耗材的供應。明確雙方權利義務，醫院可作出收貨后多久結清款項的承諾。這樣，院方的物資得到了有力保障，就不必儲存太多的物資了，結余下的資金可用在其他設備項目投資上，以提高醫院的整體實力和市場競爭力。
（六）推進業績考核，實施獎懲制度
1.工資、獎金和福利結構
與工資相比，公立醫院在員工獎金分配方面具有較強的自主性，目前我國公立醫院普遍實行的是院科兩級分配，即醫院對各科室進行分配，各科室內部再進行分配。在具體的分配核算辦法上，不同的醫院在操作細節上各有不同，但大體上均采用“（收入－支出）＊提成比例”為基礎的框架搭建獎金分配方案。目前醫院獎金占醫務人員薪酬比重的50％－70％左右。在院科兩級分配中，當前公立醫院中比較成熟的運算基礎是（收入－支出）形式的成本核算，通過實行成本核算，將醫院所有成本全部分攤至醫院內每個員工，以提高全體員工的成本意識，減少浪費，進而提高醫院的社會效益，增加醫院在市場經濟條件下的競爭能力，國內做得較好的如四川大學附屬華西醫院的全成本運營。但單純利用成本核算會導致各科室把主要精力全部集中在科室收入上，一方面對病人進行不必要的檢查和治療，增加患者負擔，另一方面又會在降低成本上下功夫，重復使用衛材，不肯接收新員工等導致醫療服務質量下降，人才梯隊斷層等不良現象。為解決成本核算存在的系列問題，公立醫院在獎金分配方式中加入績效考核工資，通過行之有效的績效薪酬制度最大限度地發揮薪酬激勵作用。但就目前公立醫院的現狀看，大部分醫院尚缺乏科學有效的績效考核制度，績效考核結果未能與績效薪酬充分掛鉤，在績效薪酬的差異上更多的是體現在夜班費、節假日加班費等簡單的“多勞多得”的支付形式，無法真正發揮績效考核在醫院人力資源管理上的作用。福利分配：職工福利部分，醫院的自主設置權很大，包含交通費、書報費、移動通訊費等，不同的醫院分配方式也差距很大，但主要根據員工職務進行分配。
2.年薪制
2002年衛生部《關于衛生事業單位內部分配制度改革的指導意見（試行）》和《醫療事業單位年薪制暫行辦法（試行）》后，結合生產要素分配，實行年薪制改革成為醫療單位的熱點。年薪制是以年度為期間確定經營者的基本報酬，并根據勞動成果發放風險收入的一種工資分配制度，主要針對高層管理者和核心員工，按崗位定薪為基礎，按照每一崗位責任大小、風險程度和技術高低等崗位價值確定薪酬。年薪制是一種動態薪酬，根據醫院運行、員工自身績效綜合確定，另外，它是一種多元薪酬，包括了年薪人員的責任、權利、技術能力、承擔風險等多種要素。年薪制主要用于醫院領導、技術骨干和中層干部的薪酬發放上，不適用于醫院所有員工的薪酬管理。目前，包括上海、深圳、福建等地的公立醫院在試行院長責任目標年薪制。
3.寬帶薪酬
寬帶薪酬，也稱為寬波段型薪酬結構體系，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之擁有相對較少的薪酬等級和相對較寬的薪酬變動范圍。在這種薪酬模式下，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于崗位交流和職位輪換，使得員工在較低的職稱級別里也有可能獲得相當于高職稱級別里的工資。但是，寬帶薪酬也會使短期內人力成本大幅上升及員工晉升變得困難，同時要特別避免員工因不能很快晉升而阻礙工資提升。寬帶薪酬在醫院薪酬管理模式的施行上多停留在理論層面，較少有醫院真正施行。
二、未來公立醫院在薪酬管理上的發展趨勢
1.從“人力成本”向“人力資本”概念轉化
傳統醫院在進行成本核算時，支付給每個員工的薪酬被看作一項人力成本計入醫院成本核算中，隨著人力資源管理理念的不斷深入，人力資源作為醫院戰略化管理和可持續發展的基礎力量，在現代薪酬管理體系中，薪酬不僅是一種成本支出，也是一種投資，薪酬在醫院決策支持分析時不僅要考量成本還需要考量作為人力資本的投入資本回報率。
2.從“以物質報酬為主”向“全面薪酬”理念轉變
傳統醫院更多的將薪酬理解為物質報酬，隨著醫院薪酬管理模式的不斷拓展，薪酬不僅包括以物質報酬為主的形式，也應重視拓展精神方面的激勵，引入全面薪酬的理念，注重利用工資、獎金等物質報酬的同時，更注重利用崗位的多樣性、工作的挑戰性、獲取新技巧和事業發展機會等精神報酬的激勵，如重視良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等精神報酬的設計。
3.從“平均主義”向“薪酬與績效掛鉤”理念轉變
公立醫院作為政府事業單位，在薪酬管理上存在平均主義的現象，隨著績效概念的深入，如何將薪酬同績效合理掛鉤是目前醫院工資分配制度上的重點難點問題，績效薪酬成為醫院可持續發展的必然選擇。
4.從薪酬的“個人基礎”向“團隊基礎”理念轉變
強調團隊合作的項目組薪酬在企業上已不是什么新鮮話題，在醫院薪酬管理模式的設計上，不僅要以個人為基礎，更要拓寬到團隊基礎，以科室、小組等合作團隊為單位考量團隊績效，個人績效薪酬同團隊績效掛鉤。
三、總結
醫院人本管理的對象主要是包括兩大群體，一是指醫院的所有員工，二是指醫院的所有患者。因此，醫院人本管理的的解釋可以概括為：以滿足員工和患者的需求為目標，對患者的服務形式和對醫院員工的工作方式運用管理理論與手段對他們進行人性化的組織管理。[2]通過在醫院人員管理中應用人本管理，有利于了解員工的工作動態與綜合能力，根據員工的具體情況做到為每個員工合理安排適合的工作崗位，激發員工的工作熱情，整合醫院資源，共同為醫院長效健康發展做出努力。
二、人本管理的重要意義
（一）實行人本管理是符合醫院現實的發展需要。醫院作為向大眾提供醫療服務的機構，要求每位醫護人員依靠自身的專業技能和優質服務滿足每一位患者的需求。每位具備這種能力的醫護人員都是醫院稀缺的寶貴資源，是醫療衛生行業難得的知識型員工。醫院的生存和發展離不開醫學人才，人才是醫院發展壯大的重要因素之一。醫院的醫護人員每天服務的對象成百上千，每位患者的病癥情況又有不同。通過專業醫護人員對患者不同病癥的需求提供一對一的治療和服務，有利于幫助患者加快治愈時間，利于間接宣傳醫院的良好聲譽，對維持醫院生存和發展具有重要意義。
（二）實行人本管理是滿足新時期社會的要求。圍繞著“為患者提供優質服務”的醫療改革出臺之后，醫院針對服務領域進行了相應的醫療衛生改革，要求每個醫護人員把患者當成是服務的中心，圍繞患者展開人性化的服務工作。然而出臺鼓勵的醫療政策與現實踐行的結果并沒有取得相應的成效，當前醫院在運用人本管理方法對醫院員工進行管理還存在著很大的問題：醫療衛生改革市場與政府監管機制不協調，出現醫療機構變相競爭逐利現象嚴重；醫療機構自身沒有把發展內部服務管理與外部擴張發展有效結合起來，甚至出現舍本逐末的現象，過度追求外延式發展；醫護人員對患者進行醫療服務的時候，沒有對自身形成有效的控制與管理，對患者的反饋與需求沒有能很好地進行分析和滿足，缺失合理的人性化服務。當今新時期社會要求的是具有專業技術與優質服務的醫療隊伍，繼續實行人本管理有利于完善醫院員工管理制度，促進醫院的健康良性發展。
（三）實行人本管理符合當今時展的要求。人民的生活水平逐漸提高，生活資料已經基本能夠滿足的人們對溫飽的需求，隨之而來的是人們對更多優質服務的需要。在當今時代的發展的背景下要求醫院員工能夠進行運用創新化的管理方式進行管理。在醫院員工管理制度中引入人本管理符合當今時代的發展要求，從人的角度出發，根據每個員工的具體情況進行創新化管理，助推醫院管理體系向著創新化道路的發展。
三、如何把人本管理與醫院員工管理相結合
（一）創建和諧的人文環境。醫院管理層通過加強醫院的人文關懷，從人的需求出發，打破職位產生的等級制度，加強醫院人員之間的交流學習與合作，與各個階層員工建立良好的工作關系。在自己的崗位上以身作則努力奮斗，給基層員工做出良好的工作榜樣，調動各個員工的工作熱情；針對員工的需求給予員工適當的人文關愛，與員工一起攜手創建和諧的、人文氛圍濃厚的醫院環境。（二）完善醫院人事制度與考核制度。完善醫院人事制度，是進行人本管理的措施要求。這就要求在用人機制打破干部終身任職制度，打破干部壟斷醫院職位的嚴重局面，在社會上進行公開招聘人才，創造健康的醫院用人制度。完善人事制度的渠道可以走群眾路線，根據基層員工的要求，多多聽取醫院基層群眾的聲音，收集各方面的信息進行制度完善。通過完善醫院績效的考核制度有利于調動員工工作的積極性，并同步建立和完善科學的獎懲制度，鼓勵員工多勞多得，投身廣大的醫療工作事業。（三）提高員工的自我管理意識。人本管理的中心是人，對員工進行管理的同時要兼顧員工的自我管理意識，強化員工的自我參與行為。在參與的過程中能夠充分表現員工的個人需要，從而加強員工的內在責任感與人文價值觀念。人本管理的目的是保證員工的全面發展建設團結合作的隊伍，從而保障醫院的常態化健康發展。
（四）人本管理是以人的全面發展而進行的管理，在醫院運用人本管理的方法對員工進行管理，利于激發全體員工工作的積極性，凝聚員工的向心力，全面增強醫院對外的競爭力。在新時期須結合人本管理對醫院人員進行科學管理，發揮管理與構，以利潤最大化為目的。企業也有自己的組織機構，股東大會是最高權力機關，股東是公司財產的所有者。一般來說，企業在創辦初期，股東的主要目的是擴大企業財富，實現股東財富最大化和企業價值最大化。企業價值有多方面體現，主要包括企業股東出售股權、獲得股利和股東分紅等。其中企業價值最直接的體現就是股東持有的股票。股票價格在市場環境下，隨價格的波動而變化。一般情況下，企業的財務管理目標通過市場上股票價格的高低反映出來。因此，股票價值對股東財富有著重要影響，換句話說，也就是企業的財務管理目標對企業股東的財富的重要影響。股票價格受很多因素的影響，比如市場競爭環境、企業管理決策和企業外部發展環境等，這些因素在一定程度上都會對企業的股票價格產生影響。因而，合理控制企業生產經營成本，降低企業成本，保持企業股價保持持續穩定，使企業的財務管理目標得以實現，實現股東財富最大化和企業價值最大化的雙贏局面。
（五）成本控制是實現企業財務管理目標的根本方法。現代企業財務管理是適應市場經濟而產生和發展起來的，現代企業制度要求企業要產權清晰、權責明確、政企分開和管理科學。“管理科學”就是要求企業采用現代管理制度，運用先進的管理手段加強企業成本控制和財務管理，不斷提高企業的市場競爭力，適應市場的發展變化。企業財務管理的好壞直接影響企業整體的經濟效益，在整合資源、優化資源配置，加強企業經濟結構調整的政策形勢下，企業只有采用科學的管理手段，加強成本控制，才能實現財務管理的目標。企業財務管理狀況可以簡單概括為四個字“開源”、“節流”。“節流”指的就是成本控制，“開源”指的是企業的投資活動。企業加強成本控制的方法很多，比如研發新產品，采用先進技術降低成本，合理配置資源，節約資源等這些在一定程度上都能達到降低成本的功效。而企業的投資活動不僅需要大量的流動資金，而且在投資過程中也要承擔一定的風險。加強成本控制不僅能夠為企業的投資活動提供資金支持，而且能夠降低企業的投資風險。
公立醫院人力資源管理倫理現狀
公立醫院人力資源管理倫理就是公立醫院人力資源管理者在人員招聘、培訓、激勵、考核等環節中表現出的職業操守。1.招聘過程不規范、不科學。從某種意義上來說，招聘程序的規范性、公平性在整個招聘過程中處于非常重要的地位。因為面試實施程序規范與否是每一位應試者能直接感受到的，不規范的面試程序會使應試者內心產生不公平感，這種不公平感一旦產生就很難改變。招聘過程中應重視考官培訓。考官來自各個專業，對結構化評分標準掌握不一，缺乏對崗位的科學分析，提問的隨意性較強，在人才選擇時憑經驗，靠感覺，往往只重視應聘者的外形以及專業知識的掌握，忽視了人才品德及世界觀、人生觀的考察。2.人才培訓缺乏倫理關注。醫院培訓一般以學習和掌握專業知識為主，忽視了創新能力的開發及職業道德的提升。是否要培訓，接收怎樣的培訓，都由醫院單方面做出決定，不了解員工的真正需求，培訓效果單薄，達不到預期效果。3.績效考核體系不完善。考核重形式輕內容，考評結果往往不遵循德、能、勤、績、廉等標準，而依靠領導主管判斷，憑個人喜好。醫療工作是一個系統工程，不是靠一個人可以獨立完成的，需要多學科多部門共同配合完成。各部門、各崗位權重的量化考核指標不清晰，考核多以經濟杠桿作為衡量標準，而不注重員工職業道德的考核。4.人才激勵缺乏人文關懷。由赫茨伯格的“激勵—保健”雙因素理論可知，真正激發醫務人員工作積極性的因素，是精神層面的激勵。在實際管理過程中，往往只重視工資、福利這些物質因素，而忽視了職稱晉升、個人榮譽等精神倫理方面的激勵因素。只注重物質激勵，不僅增加經濟負擔，而且物質激勵一旦減少或停止，員工抱怨便會增加，反而造成消極因素。5.缺乏人力資源管理專業人才。現實中醫院人力資源管理者大部分來自臨床或其他專業，多以被動的日常管理為主，服務性不足，主動的人力資源開發和拓展不足。
公立醫院人力資源管理倫理缺失的治理對策
1.強化人本管理。尊重員工，外化為尊重和維護他們的權利，病人至上的“人本”服務離不開員工至上的“人本”管理。關心員工，首先從物質方面滿足員工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社會心理上與員工進行誠摯交流，使他們真正感受到管理者的關懷，激發工作積極性、主動性、創造性。充滿倫理關懷的人力資源管理能夠減少員工對組織的抱怨，增強認同感，提高士氣，改善組織氣氛[1]。這種人力資源管理的人性化回歸是人本管理的最終解釋。2.規范管理倫理。醫院職能部門在人才招聘、培訓、考核過程中，堅持客觀公正、陽光透明等原則。在具體管理中充分發揮民主管理，保證員工充分行使民利。積極弘揚和諧管理，創造良好的工作環境，有利于提高醫療服務質量。重視誠信和道德管理。醫院內部紀委監察部門加強監督，不斷健全落實有關行風建設、服務質量、醫德考評方面的一系列制度，定期通報行風督查情況。專門建立醫務人員醫德檔案，實行醫務人員不良行為記錄制度，將相關違紀行為記錄在案，并與工資福利、晉升晉級等掛鉤。3.人才配置合理，適崗適才。在人才配置實際過程中，并非所有工作崗位和專業能力都能實現有效對接，因此人力資源管理部門要做好人性化服務，多做深入細致工作，進行必要“微調”。能力和崗位相配。在崗位配置過程中，應將醫務人員的個性、能力特點考慮其中，對優秀人才盡可能包容缺點，創造寬松的工作環境，使個人資格、專業、能力、特長等與所在崗位相適應，達到能崗相配，使醫院整體獲得最大效益，實現單位與個人雙贏。崗位輪換。在同一崗位工作時間過長，容易產生厭倦情緒。在同一管理層次或同一專業領域，鼓勵創造條件進行輪崗。定期輪崗，比如急診科醫生定期在ICU、急診室、觀察室、120病區進行輪崗，目的是使員工有更強的工作適應能力，開闊視野，使其能夠多角度看待和處理工作，發揮人力資源的最大效益。4.合理安排培訓。據國外有關資料統計，對人力資源培訓投資1美元，可以創造50美元的收益。明確培訓目的，在培訓專業知識的同時，注重創新能力的開發和職業道德的提升。充分溝通，了解職工需求，制定科學的培訓計劃，將員工職業生涯與醫院發展需求有機結合。重視培訓效果，使培訓的投入產出比趨于合理。建立人才全程培育機制，與國外知名醫療機構合作，定期派出醫務人員進修。醫院設立后備干部人才庫，并配備導師全程培養。5.倡導醫院文化。醫院文化是在一定社會環境文化基礎上發展形成的具有醫院自身特征的被醫院主體醫務人員普遍認同并共同遵循的價值觀念、群體意識、思維模式及行為準則。醫院文化作為醫院經營理念的平臺，決定著人力資源管理的管理思想、方式和手段，而人力資源管理是醫院文化功能實現的主要措施和保障手段。作為管理者必須考慮所倡導的價值觀念如何才能讓職工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍認同的文化才能自覺遵循。醫院管理者要善于在人力資源招聘、培訓、考核各個層面向員工灌輸醫院文化理念。以“人性化管理”為理念，創造適應人性的工作氛圍，確立共同愿景、實現雙贏。6.加強理論研究。公立醫院人力資源管理倫理的理論研究尚處于起步階段，可以借鑒私營部門和國外的管理倫理模式、原則、方法、技術[3]，通過改變內部運行機制來構建適合醫院的管理倫理理論體系。在培訓計劃中專門增加公共管理及人力資源管理倫理課程。通過專題管理倫理培訓，使人力資源管理者拓寬管理思路，提高管理能力，增強管理效果。7.激勵方式多樣。薪酬激勵是醫院人力資源管理的重要工具。薪酬分配得當，既可節約人力資本，又可調動員工的積極性，從而使醫院保持良好效益。如給予學科帶頭人以優厚薪資，獎金分配上向高學歷人才傾斜，特殊引進人才實行低職高聘，住房補貼，通過一系列物質條件激勵、吸引人才。同時，醫院職工構成以知識型員工為主，專業性較強，創新能力強，希望在專業上有所建樹，對提升專業領域成就的需求比物質利益更強烈，醫院管理者應創造機會和條件保證他們能夠施展才華。因此，醫院人力資源管理中應綜合運用多種激勵方式，根據本單位特點而采用不同激勵機制，運用工作激勵，能崗相配，培養員工工作熱情；通過員工參與管理，形成對醫院的認同感、歸屬感；實行差別激勵，高學歷、專業性強的人才，更應該重視工作環境、興趣專長等精神方面因素。
本文作者：王劉工作單位：江蘇省常州市第一人民醫院
摘要：醫院供應室是以滿足臨床需求為宗旨的預防院內感染的“心臟”科室,其管理是醫院感染管理的一個重要組成部分,它承擔著全院的醫療器具的回收、分類、清洗、檢查、包裝、滅菌、貯存、發放和一次性無菌物品的保管和供應,為醫院開展各項醫療及護理工作提供物質保證。其工作質量的優劣,直接影響醫療護理質量,也影響著醫院的形象和發展。因此,必須加強對消毒供應室的科學、規范管理。我院供應室管理的基本做法主要體現在“三注重”。
1注重建設戰略化
20世紀60年代,戰略思想開始運用于商業領域,并與達爾文“物競天擇”的生物進化思想共同成為戰略管理學科的兩大思想源流。戰略管理是確定使命,根據單位的外部環境和內部經營要素確定目標,保證目標的正確落實并使使命最終得以實現的一個動態過程。通過近幾年的實踐,我院供應室形成的建設戰略架構為:以增強工作人員意識為控制院內感染的前提,以合理的環境布局為控制院內感染的基礎,以健全的領導管理體制為控制院內感染的保障,以加強制度化管理為控制院內感染的根本保證,以加強消毒滅菌質量的監測為控制院內感染的關鍵,以加強無菌物品的管理為控制院內感染的核心。
不可忽視的是,發達國家和地區的實踐和比較性研究已經證明,集中管理可以提高消毒供應工作管理水平工作效率和工作質量,并可節省醫院的投入,優化衛生資源配置。因此,管理模式集中化、清洗方式機械化、處理程序規范化、質量管理標準化是我院供應室管理的戰略選擇。
2注重風險防范與預警
“醫療風險無處不在”已成為醫療界的共識。供應室是醫院污染物品的集散地,很易成為醫源性感染的媒介,因此加強風險管理意識,降低和避免不安全的風險因素,是供應室的重要工作。
我們知道,醫療護理風險管理即指對患者、醫務人員、醫療護理技術、藥物、環境、設備、醫療護理制度與程序等風險進行管理的活動。風險管理水平直接關系到患者、醫務人員的安全以及醫院功能和效益的發揮,通過對現有和潛在的醫療風險進行識別、評估和控制,以減少風險事件的發生及風險事件對患者和醫院的危害及損失。我院供應室近年來運用風險管理理論,分析供應室風險成因,正確識別和評估可能存在的、潛在的風險因素,通過培訓提高工作人員風險防范意識和能力,制定和完善各項規章制度、質量標準、風險管理措施等,重新評估和確定工作中的不安全風險因素,對各個環節加強質量控制并及時進行風險提示和預警,差錯率顯著降低,風險達到最小化,為臨床提供了高質量、安全的消毒滅菌物品,為預防醫院感染及保證醫療安全起到重要作用。
3注重精細化管理
研究表明[1],醫院感染是目前影響醫療質量的一個重要的因素,難度加大。手術切口感染在住院病人醫院感染總數中占有重要比例(在美國排第三位,在英國為第二位,均占14%～16%),其預防中,除加強手術部及醫務人員無菌技術操作管理外,加強器械與用品清洗、消毒工作的管理是重要環節。精細化管理不失為一種好的解決之道[2]。為達到兼顧高質量與低成本的工作目標,我院嘗試將精細化管理理念引入供應室日常工作中來。
精細化管理是對于管理工作要作到制度化、格式化、程式化,強調執行力,它是一種先進的管理文化和管理方式。將精細化管理理念引入供應室管理,關鍵是以“安全、低耗、高效”為目標,以高標準嚴格把關每個環節的工作,提高工作的質量和效率,杜絕浪費,并堅持改進工作方法,做到“五精四細”,即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產關系鏈接有序、精準),以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”可以理解為更好、更優,精益求精;“細”可以解釋為更加具體細密。在工作中,所有員工重細節、重過程、重具體、重落實、重質量、重效果,講究專注地做好每一件事,在每一個細節上精益求精,從而實現兼顧高質量與低成本的工作目標,從整體上提升供應室效益。
引進精細化管理理念后,我院供應室的管理由單純經驗型、粗放式管理轉向科學化,能做到“橫向到邊,縱向到底”的縱橫結合,廣泛性與綜合性結合,獨立性與協同性結合,程序性與連續性相結合,管理承上啟下,保證了每個程序的工作質量。
4討論
我們認為,進一步把風險管理與精細化管理緊密聯系在一起,運用現代科學管理方法,確保供應室戰略目標的達成是我們不懈的追求。
參考文獻
1.1共同參與式管理的背景
共同參與式管理（sharedgover-nance)起源于20世紀初期的工業企業管理中的人力資源組織理論。Herzberg和McGregor認為員工是組織最重要的資產，倡導企業投資于員工成長，對員工賦權和給予自主性，激勵員工參與管理及決策等。其中最有影響力的是Kanter的結構性權力模式理論，該理論強調通過賦予員工正式或非正式的權力，使員工進入工作授權組織架構，獲得機會、資源、支持及信息等進而更好地完成工作。由此可見，共同參與式管理的核心理念是如何使員工主動參與組織決策與管理過程，激發員工的主人翁意識及自我負責精神，提供高質量的服務。美國在20世紀80年代初開始將該模式及理論應用于醫院的護理管理，最初是用于解決護士短缺與流失問題。因為前期的研究證實，護士不愿從事護理工作的主要原因是工作自主性差、工資低、工作環境差，特別是官僚的組織管理架構。應用共同參與式管理，是因為管理者意識到臨床一線護士的工作滿意度下降，原因并非是對護理職業本身不滿，而是對所在的醫療機構不滿意。鑒于此，共同參與式護理管理在專業范圍內進行組織改革，克服醫院的官僚管理方式，增加護士對專業的自我控制感、專業權威感和責任感，從護理專業的角度出發，按照輕重緩急原則進行決策等。
1.2共同參與式管理的概念
近三十年，美國護理界有關共同參與式管理的研究很多，早期的研究主要集中在組織管理結構的設計和員工與服務對象之間關系的研究，特別強調從外部服務的角度而非傳統的自上而下的角度看待工作組織結構。護理學家們從不同的角度來看待共同參與式管理，有的學者把它描述為一個旅程或航程，強調參與的過程而非結果本身；是到達旅程目的地的一種工具，而不是旅程結束的終點站。要求員工、管理者及組織系統之間相互作用、相互影響而積極轉變。有的學者認為，共同參與式管理包括建立相應的組織結構及過程，其組織參與者以組織目標為導向來指導、控制及調節其他成員的努力方向。也有學者將共同參與式管理描述為是一個以責任為基礎的共同管理系統，運用臨床決策的組織架構，使專業護理人員分享權力、控制及參與決策。總結起來，共同參與式管理的核心特征包括四個方面：合作伙伴關系、責任、公平公正及所有權。即在護理實踐中賦予護士更多自主性、獨立性及權利，使護士能主動參與護理實踐相關的決策過程，特別是以前被排除在外的護理管理領域。通過參與式管理，使護士感到對自己的工作及環境有控制感和責任感，幫助護士與患者建立專業性護患關系，從而對護理實踐結果、環境及團隊管理產生積極影響。
2共同參與式護理管理與磁性醫院的關系
磁性醫院認證是美國護理協會于1990年開始的以考察醫院對護士的吸引力為中心的認證項目，經過20多年的發展與完善，其磁性認證標準及磁性文化已成為當今美國評價醫療機構整體服務質量與水平的金標準和進行最佳醫療機構綜合排名的重要參考指標，而共同參與式護理管理模式是評價磁性醫院的核心要素之一。筆者在美國參訪的數家醫院，無論是已通過或正在準備及申報磁性醫院認證的，都非常重視共同參與式護理管理，以各種方式構建賦權的組織管理架構，創造團隊相互尊重及合作的磁性文化環境，幫助護士增強主人翁意識及責任感等。并用大量的實踐案例及研究數據等來證實其在共同參與式管理方面所做的努力及成效，如賦權給護士參與各種護理實踐的控制管理與決策，促進醫護患關系和諧，提高護士專業技能，改善跨團隊溝通與合作能力，有良好的臨床實踐結果，如護士對工作的滿意度高、優秀員工留任率高、護士流失率降低等。因此，共同參與式管理既是構建磁性醫院的重要手段，也是評價磁性醫院護理管理的核心要素。
3共同參與式管理的類型及實施程序
3.1共同參與式管理的類型
共同參與式管理模式的類型很多，主要歸納為四種：以病區為基礎的管理模式（unitbased）；議會代表形式（congressional）的管理模式；專家顧問（councillor）形式的管理模式；行政管理（administrative）模式。以病區為基礎的共同參與式管理模式，是在病區建立自己的共同參與式管理系統，如病案書寫管理組、感染控制組等，由護士自愿加入并擔當組長。該方法便于員工間建立信任和及時溝通的關系、創造良好的團隊合作氛圍、密切關注護士及服務對象對各種變化的反應，有利于提高護士對工作的滿意度、降低流失率等。議會代表形式的共同參與式管理模式，護士歸屬于各委員會，由護士選舉產生議會代表，委員會提交議題或專案至“內閣”議會，議會代表商議表決。該模式在早期的研究報道中較常見，由于參與者的責任重疊，角色定位不穩定而可能欠缺信心。專家顧問形式的參與式管理模式是以各部門委員會為基礎的管理模式，在部門層級組成顧問協調委員會，其成員來自不同部門的委員會，通過顧問聯席會議來協調決策各部門委員會提交的問題。該管理模式下，單元的業務及管理組織與部門委員會之間關系密切，護士作為委員會成員既為一線護士提供來自委員會的最新信息，也負責收集來自一線的反饋信息給委員會，在委員會承擔重要的決策責任；各部門經理通過定期的會議溝通增強相互之間的理解，建立多渠道支持、相互尊重、誠信及開放溝通的合作關系。該方式便于改善工作環境及同事關系，增強團隊合作的凝聚力及護士的大局意識，以促進專業的發展。行政管理的參與式管理模式是在醫院層級建立以護理臨床實踐及護理管理為重點的行政管理委員會，如門診護理實踐委員會、住院護理實踐委員會、醫院感染控制管理委員會等。由護士和管理者共同組織策劃及整合各委員會的工作，決策處理各委員會提交的各類工作問題。具體何種共同參與式管理模式有效，學者們說法不一。有的學者認為，以病區為基礎的共同參與式管理模式的分權不充分，參與者僅僅分享了在該病區層面決策的過程。盡管該模式使護士參與了本區域內護理實踐決策的過程，增加了護士的自我控制感，但由于其局限性所在，而不會對整個組織結構產生影響。但也有研究說，共同參與式管理在一個病區產生好的效果也可以傳播給其他病區，最終它將會對整個機構的管理產生積極影響。但是，無論構建何種共同參與式管理模式，首先都要重視前期計劃，通過調研獲取適當的資源。例如，患者、護士、護理管理者及醫院管理者和其他的健康保障人員應充分調研所涉及的時間、財力和其他資源等，設立預期目標。其次，要在醫院目標的基礎上建立自己的管理模式，所有的管理層及實踐者應理解該管理模式的基本原則、組織過程和各自應承擔的角色及行為。另外，確保護士自愿加入委員會組織并承擔組長或主席等，護理管理人員要轉變管理理念，給委員會提供相應的輔導和資源（運行經費、時間、培訓等）保障。但是，管理者要注意不可過多干預或漠視，以免打擊護士積極性，致其不能暢所欲言地反饋問題及建議等。共同參與式管理的實施過程不是一次性或一成不變的，而是動態變化的過程，需要靈活而持續不斷地評估和評價以適應和滿足環境變化要求。總之，共同參與式管理模式不是一個形式上的新組織結構圖或委員會配置，重點是由誰組成而不是它的數量、名稱、委員會設置計劃等，核心是引導護士及委員會應用護理專業知識和技能參與護理實踐管理決策及實現組織目標，而不是簡單地賦予護士權力；重要的是采取各種方式，為護士創造充分自由地參與護理實踐及決策的工作環境，激發護士的主人翁意識和工作責任感，充分釋放與傳播專業知識，保證高水平的護理服務質量。
3.2實施共同參與式管理的程序
共同參與式管理在醫療機構應用的狀況及范圍差異較大，應用范圍從一個護理單元到全院不等，從僅涉及一個單元的護士到全院員工參與等，靈活地適應和滿足醫療機構的不同組織需求。顯著特征包括：員工與領導層的合作關系；便于達成一致的決策而非只被動等待指令；盡可能廣泛聽取建議、共享責任及實現團隊自主；在適當范圍內靈活調控等。共同參與式管理模式實施成功與否，取決于這幾方面因素影響：章程清晰，決策范疇明確；委員會主席與部門管理者密切合作；所有成員以正式的會議形式溝通；委員會主席與部門管理者會前溝通議程；通過各種會議（面對面、電話、在線等方式）制定開展工作的規章制度；努力達成全員支持的、一致的決策。有學者將共同參與式管理的實施程序歸納為下述幾個步驟：①建立共同參與式管理架構；②設定委員會的目的、成員、負責人及內部章程等；③組建委員會組織；④定義組織成員的角色、技能及條件等，如設定日常工作的議程，組織會議的相關規定，沖突管理的方式，團隊組建及職業道德規范要求等；⑤為委員會成員及主席提供相應的培訓和教育；⑥委員會運行穩定后，完善其組織架構、確定組織目標及職責；⑦正式徹底運行。在整個過程中，要充分參考和汲取來自基層的各種合理化建議，保障順利實施。
4共同參與式管理的實施結果
共同參與式管理是對傳統自上向下的護理管理模式的徹底顛覆，其結果可以通過四個方面衡量。①從組織機構的角度：由于工作環境改善，護士對工作的滿意度提高，它既有益于護士本身，又益于為患者提供有效及高品質的護理管理，共同參與式理管理系統通過對工作設計的形式、對組織管理過程及結構實施創新，能夠有效增強團隊的溝通與合作，提升團隊凝聚力及改善醫患關系。②從員工的角度：員工認為在工作中參與決策及具有話語權，能提升其對工作的滿意度。醫院采用共同參與式管理模式，有利于提高護士工作滿意度及護士對工作的自主性、專業性、責任感，減少員工的離職流失，有助于改善護士的待遇及增加護士晉級機會。③從職業發展的角度：共同參與式管理模式不但利于臨床護理教育、個人職業規劃等，還能有效提升護士個人的知識、技能、創造力及工作熱情。④從經濟的角度：由于護士工作滿意度提高、護士流失率下降，能有效地減少護士招聘及上崗培訓的各種支出。由于吸引優秀的護士留任及護士隊伍的穩定，使護理質量提高，而長期照護患者的總費用降低，節約醫療衛生保健成本，創造良好的社會效益及經濟效益，形成醫院、員工及患者互利多贏的良性局面。
5共同參與式護理管理對我國的啟示
共同參與式護理管理沒有固定的模式可以生搬硬套，作為護理管理者一定要密切結合自我實際，運用其理念指導實踐。
5.1緩解護士短缺及流失的相關問題
當前，我國各級醫院普遍并存著護士短缺和護士離職率較高兩種現象。由于護士的福利待遇、職業發展及歸屬感等問題得不到很好的解決，導致離職率逐年增高，嚴重影響了護理隊伍的穩定以及護理質量的提高，并埋下護理安全隱患。研究發現，消極的專業自我概念會使人傾向于采取消極的行為，最終可能導致護士離職及轉行。將共同參與式護理管理理念及模式應用于醫院護理管理，對構建醫院的磁性文化有積極作用，能為護士提供適宜的工作及成長環境，有助于穩定護理團隊，吸引更多的優秀護士加入隊伍并降低流失率。
5.2增加護士的工作滿意度及責任意識
我國護理管理者應積極轉變管理理念，結合實際情況，構建共同參與式護理管理模式，給一線護士授權，鼓勵護士參與護理實踐決策及管理，增加護士對工作環境的控制能力及信心，使管理者-護士之間被動的管與被管的關系轉變為一種相互信任、相互尊重、平等雙向溝通的關系，形成共同協商、共同決策、共同參與建立護理實踐標準等方面的管理共同體，為護士創造安全的工作環境，為患者提供卓越的護理服務，從而提升護士職業滿意度及責任意識。例如，在病區、專科護理轄區或醫院層面，根據不同層級護理專業及學科的發展需求及目標建立以護士為主體的專業管理組或委員會，管理者為他們提供培訓及各種支持，引導他們應用專業知識和技能參與護理流程修改與制訂、反饋臨床問題并發表建議等。
5.3跨層級合作拓展專業領域
（一）激勵機制要與考核機制有機結合
績效能夠有效地評價醫務人員的工作價值，通過績效考核、績效工資對員工進行激勵，這樣能夠發揮激勵在績效考核中的作用，同時績效又能反作用于員工，促使員工不斷改進工作，這樣就使激勵機制和績效考核有機地結合在了一起，能夠保證激勵的目標與公立醫院戰略的目標保持一致，能夠使激勵機制長期發揮作用，促進公立醫院的不斷進步和競爭力的增強。
（二）激勵措施要實行多樣化
公立醫院要建立多種多樣的激勵措施，要將物質層面的激勵與精神層面的激勵相結合，除了要給員工發放適當的獎金和薪酬福利以外，還要給員工適當的鼓勵、贊揚、授予榮譽稱號、晉升職位等精神層面的激勵，使激勵機制平衡；要堅持將正向激勵和反向激勵相結合，正向激勵能夠大大提高公立醫院醫務人員的工作積極性，反向激勵對于那些只是為了生存而缺乏工作積極性的醫務人員可能是一種鞭策，對其進行激勵可能會達到不可估量的效果；還要堅持短期激勵與長期激勵相結合的方法，長期激勵能夠使醫務人員在一個相當長的時期內保持高漲的工作積極性，短期激勵能夠使醫務人員感受到醫院“以人為本”的工作理念，能夠增強醫院的整體凝聚力，如果只是一味地實行長期激勵政策，那么醫務人員很容易在較長期的奮斗中產生疲憊的心態，從而失去優秀人才，不利于公立醫院的長遠發展。因此一定要堅持激勵措施的多樣化，各種激勵措施有機結合。
（三）對不同的崗位人員需求實行不同的激勵措施
公立醫院中每個人的需求是不同的，有些重視物質激勵，而有些注重精神激勵，有些人的需求相對較低，而有些人的需求相對較高。因此，公立醫院的管理者一定要對不同崗位（一些特殊的重要崗位除外）不同人員的需求采取不同的激勵措施，不斷挖掘不同的工作崗位的需求從而進行有效的激勵。通過了解員工的需求而制定出相應的激勵措施，不僅能達到崗位的目標，能夠實現個人的價值，更能夠拉攏人心、吸引人才、留住人才，增強公立醫院整體凝聚力和競爭力，達到員工行為與整體組織目標的一致。
（四）不斷完善績效考核體系
公立醫院完善的績效考核體系不僅能夠為患者提供高質量的醫療服務，而且能調動醫務人員工作的積極性和創造性，能夠保證醫院的健康運行和發展。在不斷完善績效考核體系的過程中，主要從以下兩個方面入手：一方面要完善績效工資，以醫務人員的工作崗位為基礎，根據工作勞動的強度、技術的科技含量、工作環境的好壞來確定崗位級別，根據醫務人員的勞動成果、對公立醫院的整體貢獻率來發放報酬；另一方面，公立醫院在進行績效考核的時候要分層次、分類進行例如可以將門診、急診、住院等以醫療工作量為指標；將住院率、床位使用率、手術臺數、治愈率等以醫療質量為指標，將住院人數、住院的收費、人均收益等以經濟指標進行考核，這樣有利于績效考核的公平，有利于公立醫院醫務人員人際關系的協調，使公立醫院能夠發揮團隊力量增強整體競爭力。
二、公立醫院實行有效的激勵措施后達到的效果
（一）公立醫院的核心競爭力得到加強
公立醫院實行有效的激勵措施后，打破了傳統的績效考核方式，將激勵政策與績效考核有機地結合在一起，突破公立醫院以往受到規模和發展空間的約束，提高了整體醫務人員的工作熱情度和創造性，提高了工作效率，給公立醫院帶來更大的效益，這樣就使醫院的整體水平有所提升。同時，各個崗位的醫務人員通過有效的激勵措施能夠使自身的需求得到滿足，他們在工作中會更加努力，會達到意想不到的效果，增強了醫院的整體凝聚力和戰斗力，這樣也有利于公立醫院更好地吸引優秀人才，最終會提升公立醫院的核心競爭力。
（二）公立醫院的中層管理人員提高自身素質，出現良性競爭機制
中層管理人員在公立醫院中占有很大的比重，對于整個醫院的發展起著支撐的作用，其發展關系著公立醫院的生死存亡。因此，必須對公立醫院的中層管理人員實行恰當有效的激勵措施，對其進行有效的績效考核，給予應有的報酬待遇，為他們提供更大的發展空間。要不斷完善績效的科學化、先進化管理，要讓中層管理人員定期參加培訓來更新已有的專業知識，也要在一定周期內進行競爭上崗。隨著競爭上崗的范圍擴大，激勵政策實行以后，各中層管理人員將會全部參與公平競爭，能夠各自發揮特長，產生更好的激勵效果，使競爭機制不斷得到完善，這樣就為醫務人員提供了一個良好的競爭環境和競爭平臺，使醫務人員能夠發揮所長，為公立醫院的發展貢獻出自己的才智。
（三）吸引更多高素質的綜合型人才，能夠增強人才隊伍建設
公立醫院之間的競爭歸根結底是人才的競爭，近些年各管理者都意識到，要想提高整個醫院的核心競爭力，就要抓住核心人才。公立醫院實行有效的激勵政策，為高等人才出臺一系列鼓勵、優惠的配套政策，不僅為高等醫務人才提供了更多的培訓學習機會，而且在培訓過程中還有各項補貼、補助，這樣有利于留住高素質的綜合性醫務人才；另一方面，在進行招聘和引進專家的時候，實行柔性化管理，通過參考學歷、職稱等確定是否留用，這樣就可以吸引一些高學歷、高職稱的優秀醫務人才進入，從而增強了整體的人才隊伍，形成了重視人才、重視知識的良好氛圍，這些對于公立醫院的長遠發展，增強公立醫院的整體競爭力起著關鍵性的作用。
三、總結
