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預算管理就是指對預算編制、預算執行、預算控制、預算調整與預算分析考評等整個過程的管理。
二、聯合利農科技有限公司預算管理的現狀及存在問題
(一)預算管理組織架構體系不建全
公司單純認為預算是財務部門的事情,各部門只用報各項費用數據即可。沒有全員參與的意識,各部門沒有專員來跟進日常預算的執行情況,有的是部門經理自己,有的是部門文員,隨意性很大。在編制預算費用時候,分管部門的副總為了不讓費用超預算,拿到最后的預算考核分數,可能多報預算,公司的總經理不可能事事具察,財務部預算專員的權利有限,對預算中出現的問題不能做到很好的協調處理,財務總監和其他部門的溝通也無法做到經常性和有效性,這樣的結果是導致非但不能通過預算控制費用,反而使支出顯得“合情合理”,因為“預算會議通過了”。
(二)預算參與人員沒有經過較系統培訓
公司預算參與人員除了部門負責人外,有的是安排部門文員來跟進。這部分人員(包括部門負責人)都沒有進行系統培訓。在預算編制過程中問題較多,經常出現較大漏洞。比如:用工時推算工人需求人數的計算方法存在漏洞;費用歸類有的歸入無效消耗,有的歸入低值易耗品開支等。倉儲部在登記其他出庫時把本該計入固定資產的項目費用化,而且整個預算編制、執行、考核等都沒有一個標準規范性文件給各部門來參考執行。
(三)預算管理制度流程不清晰,有待規范
(1)公司預算控制流程上缺乏一個具有權威性的規章制度來對預算控制執行加以規范,使得預算管理人員沒有一個可供遵循的標準,從而影響預算管理機制的有效運行。如:費用開支是否超出預算,可能因為費用歸類問題,之前預算到其它科目,而財務審核又歸入另一科目,以致造成有一部份項目出現超預算開支,而另外一些項目卻有預算無開支。(2)財務部在審核預算時,因為沒有權限,超支無論大小、類型都要呈報給財務副總審批。有的采購可能因為是生產急需,部門領導就直接拿去給總裁批了就執行。這就造成預算監控、預算調整十分混亂。
三、己女進聯合利農有限公司預算管理的建議
(一)完善預算管理組織體系
建立起從“公司高層”中層部門負責人“基層部門預算員”的三層組織架構體系,明確各架構人員的分工與責任,充分調動各部門在預算管理中的主動性。財務部門在預算管理中只是一個具體的監督執行部門,主要發揮督促和指導各部門預算工作的作用。公司高層人員在預算管理工作中的職責是對下屬部門的預算負責。確定各部門在編制預算時提出的相關指標是否合理,費用開支是否必需,是否與公司的預算管理目標一致;協調確定相關部門在一些模糊費用或權責發生時的責任歸屬。中層部門負責人在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。清楚每項預算開支的來龍去脈,在日常預算執行過程中自主進行監督,并對出現的預算差異做出合理解釋。基層部門預算員在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。輔助中層部門負責人編制預算,并對日常開支情況及時匯總跟進,及時將預算執行情況第一時間反映給部門負責人,使預算控制從基層部門就開始。
(二)加強預算參與人員的培訓
預算參與人員的培訓應當針對不同架構人員進行不同要求的培訓。針對公司高層,主要是針對預算管理目標、預算管理的流程、預算的執行控制過程、預算的指標對整個預算的影響方面進行培訓;針對公司中層部門負責人,就要針對該部門的預算編制、費用開支項目歸類等,以及如何及時進行預算控制進行全面詳細培訓;針對基層部門預算員,不但要培訓前述中層部門負責人的內容,還要特別針對各表格如何填寫,日常工作中如何輔助部門負責人進行預算控制方面進行培訓。
(三)確定合理預算指標提高預算編制的可靠性
預算管理有助于強化業績考核。預算管理需要建立有效的激勵機制，需要將預算期內企業經營目標進行細化，將目標分解到各個部門，甚至到各個崗位，為部門和員工提供了工作依據和目標。同時，預算管理目標的量化，使得工作實際執行效果容易進行衡量，便于考核工作業績。另外，預算管理結合業績考核，將執行效果與員工獎金和榮譽相掛鉤，有助于充分發揮職工的主觀能動性和工作積極性，促進企業發展。
二、企業預算管理存在的問題分析
（一）預算管理意識不足
當前，部分企業對于預算管理的重要性還認識不足，認為預算管理只是企業管理中的一個例行環節，沒有認識到預算對于提高企業管理效率、實現企業經營和戰略目標的重要意義。部分企業未將預算管理和企業日常經營管理相結合，使得預算管理成為一個相對獨立的工作，甚至預算在編制和執行全過程中，對于執行者來講，僅是單純的數字，未與具體經營活動相結合，未充分發揮預算管理對于企業發展的促進作用。部分企業未充分發揮預算的管理職能，僅將預算管理作為科學配置企業資源的工具，而意識到預算管理的長遠價值，未充分考慮如何通過預算管理實現企業戰略目標。
（二）預算編制不準確
企業預算終歸是為實現企業經營目標和發展戰略服務，隨著市場經濟深入發展，企業面臨的經營環境日益復雜，因此，預算作為企業的管理手段，應與企業實際情況和戰略目標相一致。目前，部分企業預算編制脫離企業戰略目標，與企業實際生產經營情況不一致，影響企業預算執行效果，或者即使企業預算已經順利執行，但是由于預算與企業發展戰略不一致，仍難以起到促進企業發展的作用。通常情況下，預算編制人員為財務部門，企業預算以財務數據為依據進行編制，但是由于財務報表口徑與預算管理存在差異，數據分類也不一樣，同時財務數據對于會計原則的遵從，導致如果僅以財務報表為依據編制預算會導致預算不合理，對企業生產經營難以起到指導作用。
（三）預算計劃執行不力
部分企業在預算編制過程中投入較大的精力，采用科學的方法，并將結合具體的部門和項目進行編制，但是部分企業預算執行仍由財務部門負責，對預算執行情況進行監督和控制。財務部門由于對生產經營業務掌握的局限性，導致難以對預算計劃各個事項的合理性進行準確的判斷，只能根據預算編制情況進行審核，導致部分預算執行并不符合企業實際情況，甚至為企業帶來損失。部分企業缺乏相關的預算執行制度，對于預算計劃執行效果難以保證。部分企業在年終時，由于預算未全額支出，甚至出現突擊支出，以防來年預算減少的現象。
三、加強預算管理在企業中應用的建議和措施
（一）強化預算管理意識，提升人員綜合素質
要加強預算管理應用，企業應建立完善的預算管理組織體系，設置編制、執行、評價、考核流程，按照預算管理流程和不同層級，設置職責和權利，做到權責明確。應加強企業管理者對于預算管理重要地位的認識，落實預算管理工作。應強化企業管理者對于預算管理重要性的認識，了解到預算對于提高企業管理水平、調節企業生產經營過程、實現企業發展目標的重要意義。應將預算管理和企業經營相結合，使得預算管理和企業生產經營全過程相結合，充分發揮預算管理對于生產經營的指導和調整作用，優化企業資源配置。應增加全體員工的預算管理知識，樹立預算管理觀念，使得全體員工都認識到預算管理與每個部門每個崗位均息息相關，通過預算管理能夠優化流程、控制成本，通過實現預算目標而實現企業戰略目標。應幫助員工認識到自身所在的崗位處于預算體系中，只有每位員工共同努力，才能促進預算管理順利實施。應加強預算管理人員的專業素質，強化培訓工作，除組織預算管理部門人員進行內部交流學習外，還可以邀請外部的專家進行預算工作的輔導和授課，并通過各種形式的座談會加強預算工作經驗的普及，促進自學，不斷強化預算管理人員的專業水平和綜合素質。
（二）充分考慮企業實際情況，確定合理的預算編制方式
應提高預算管理層級，由公司管理者作為企業預算管理戰略制訂者，結合公司管理者對于企業內外部環境變化、企業內部資源配置情況、企業可能面臨的機遇和風險等進行綜合考慮，制訂預算計劃。應結合企業實際確定合理的預算編制方式，在實際工作中，如果企業發展較為穩定，業務變化不大，可以采取固定預算和彈性預算相結合的方式，大部分事項采用固定預算，部分指標和事項采用彈性預算方式，隔幾個年度后采用零基預算方式，結合企業當前生產經營狀態，優化資源配置，編制合理的預算。如果企業發展變化較快，應采用動態預算方式，使得預算編制盡量與企業實際相符合，如果企業規模大，可選擇部門或者事項開始編制零基預算，而當企業規模較小時，可直接選擇動態預算編制方式。企業在進行預算編制時，應以財務數據為基礎，結合企業實際生產經營對數據進行加工處理，以此作為預算編制的依據。
（三）注重全過程控制，強化預算執行約束力
僅加強預算編制難以直接改善企業生產經營，只有強化預算執行，通過預算管理對企業生產經營活動進行控制，才能提高企業經濟效益。應強化預算執行過程控制，將生產經營各個環節和事項均與預算管理相結合，實現預算管理效果。應對于不符合預算的事項和業務進行制約，加強對生產經營全過程的預算控制，確保預算執行在計劃之內。另外，應強化經濟責任制，加強考核，將預算執行效果和獎懲相結合，對于預算執行效果較好的單位和個人，應進行獎勵，對于超預算或者預算執行效果不佳的單位和個人，應進行經濟懲罰或者進行批評。同時，應追究預算執行不力的深層次原因，并充分調動職工積極性，確保預算執行效果。加強財務執行和控制，強化財務預算管理。應嚴格按照相關規定，做好事前把關，按照預算計劃加強審批，對于與預算審批程序和企業財務制度不符的開支，財務部門應拒絕審批和支出。強化財務事中控制，對于各部門財務預算的執行情況，應由相關負責人承擔責任，對于財務預算情況應定期和不定期檢查，把握預算執行進度，對于執行過程中出現的問題，認真總結，杜絕隨意調整和追加預算，若確有必要調整預算的，應提請預算管理部門進行審批并備案。在預算執行結束后，應強化預算執行分析，對于各個部門和事項均進行總結及評價，對于超預算、偏離預算的情況應查明原因，并追究相關責任人。預算管理的最終目標是實現企業經營目標和戰略目標，因此應在預算執行中強化企業管理，強化預算約束力。預算計劃一旦制訂，企業在生產經營過程中，應以預算管理為中心開展各項活動，結合預算方案實施跟蹤，以成本管理和資金管理為主要內容，及時跟蹤預算政策執行情況，必要時可以采取相關的手段與措施，將企業管理與預算執行相結合，形成全面預算管理。
四、結論
(一)鄉鎮事權與財權分離制定合理的事權與財權相結合的鄉鎮財政管理體制，是鄉鎮職能合理運行的重要前提。一是事權和財權劃分不清，造成鄉鎮在保障民生和促進經濟發展缺乏必需的資金保證。二是可用財力減少。農村稅費改革后，取消鄉鎮統籌款，鄉鎮可用財力明顯減少，而縣級財政在確保鄉鎮“吃飯”的前提下，不可能有充足的財力實行轉移支付。在此情況下，造成了財力需求與事業發展的矛盾，財政難以保障供給。
二)鄉鎮財政財務管理薄弱一是財務管理制度不健全，重收輕支現象十分突出，亂支濫用、擅自提高開支標準和開支范圍，造成接待、各種補貼等非生產性支出直線上升；內控制度、票據領用、支出審批權限程序、實物采購等不規范。二是鄉鎮財政干部隊伍不穩定，由于鄉鎮財政干部編制不到位，專職崗位不落實，制約著鄉鎮財政管理工作的整體水平的提高。
二、鄉鎮財政管理改革的對策與建議
(一)推進預算改革，健全監督機制，強化預算約束預算管理是公共財政建設的主導環節，也是財政管理工作的前提和基礎。在預算管理上，必須從加強預算編制、規范內部運作機制和強化預算監督入手抓好改革。一是改革預算編制。要按照預算編制的要求，早編細編預算，并從細化上做文章，提高預算編制的及時性和準確性。二是規范內部運作機制。建立預算編制、執行、監督三分離的運作機制，提高預算管理的科學性、規范性。成立鄉鎮會計核算中心，實行集中支付，實現財政性資金管理的“四統一”，建立“管錢不管事、管事不管錢”的運作機制。三是強化預算監督。縣(市)及鄉鎮人大要定期審查鄉鎮的預算執行情況，加強對財政預決算實質性審查，確保鄉鎮財政依法理財、健康發展。同時要建立完善績效考核制度和鄉鎮長離任審計制度，約束鄉鎮領導任期的財政管理行為。
(二)完善鄉鎮財政管理體制，理順分配關系一是堅持財權與事權相統一，根據鄉鎮事權范圍合理界定鄉鎮政府財權，實現責、權、利相一致，建立切合實際的財力分配體系，有針對性地制定返還比例，以利于更有效地發揮財政職能。二是建立消赤減債獎懲制度。將消赤減債作為一種指標納入鄉鎮財政體制，進行考核，激勵鄉鎮消赤減債，確保鄉鎮財政正常運轉，促使鄉鎮樹立“生財、聚財、理財、用財”的長期發展思路。
一般說來，達到企業的利潤最大化是該企業的天職。但是當前的企業市場也存在著很大的競爭，而且競爭越來越激烈，到一定程度就是成本費用的競爭，這就要求企業在成本費用管理上要進一步細化。利用全面預算的管理，能夠在達到企業自身經營目標的基礎之上進一步加強對成本費用的有效管理與控制。就像在工程項目正式開工之前，需要對每一項的成本費用進行預算，并且在整個項目的實施過程之中對每一項成本費用的支出以及工程的進度等進行對比分析，若是超出了計劃，就馬上啟動預警與控制，查找原因，修正預算，從而達到工程項目預期的收益目標。
二、影響企業全面預算管理實施的主要因素
(一)不充分的思想認知
企業沒有深刻的認識到實行全面預算管理的重要性。企業的領導階層也沒有好好重視全面預算管理工作，他們覺得全面預算管理一直都是財務或者是經營管理這些部門的工作；企業內部的預算管理機構也沒有清楚自己的職責；整個預算管控的主體和機制也不是很健全，同時也欠缺全體人員參與預算的意識。
(二)不合理的預算編制
全面預算編制與企業的發展戰略沒有很好地結合在一起，也沒有充分地去考慮企業自身的實際狀況，使用的編制方法也不科學；同時因為考核以及被考核這些與自己切身利益相關的因素，使得在預算時往往會出現額度預留的狀況，使得預算指標的編制一點都不合理，預算也就無法有效地執行，企業的經營受到阻礙。
(三)不到位的執行舉措
缺乏好的全面預算執行與控制的對策，亦或是制定了一些相關的執行控制對策但是卻不能有效地實施，造成了預算執行存在松垮的狀況，以致于全面預算管理執行一般都處在形式上，同時由于考核結果的兌現無法做到有效的跟進，也使執行者沒有積極性。
三、如何提升企業全面預算管理的實施
(一)高度重視全面預算的管理工作
必須要樹立好全面預算的管理理念，同時要高度重視企業的全面預算管理工作，這是企業能夠有效開展并進一步做好全面預算管理的前提。其一是必須要培養出具有較高職業素養的企業領導者，切實加強企業領導階層對于開展全面預算管理工作的重視，使其能夠真正地面向企業外部市場；其二則是要在企業內部去宣傳實施全面預算管理的重要性，并對企業的員工進行相關的專業知識以及管理能力的培訓，確保企業進行全面預算管理可以做到從業務到財務科學地編制、有效的審核、認真地執行以及及時地監控，確保其能夠有效的落實并且做到高效的運用，進一步提升企業全面預算管理的水平。
(二)建立完善全面的預算管理體系
建立完善全面的預算管理機制。全面的預算管理機制能夠確保企業全面預算管理健康有序的運行，是進一步規范并實施該全面預算管理的基礎及保障。其一是要能夠建立一套完善、高效、全面有序的預算管理體制，用以確保全面預算管理自身的權威性、規范性、嚴肅性，以推進企業預算管理制度的有效實施。其二則是要有針對性的根據自身的業務特點、管理流程以及發展的需要，確立一套較為科學系統的全面預算管理機制，用來完成指導全面預算管理工作，進而有效防范相關的潛在風險，同時提高實施的效果。
(三)提升全面預算編制的科學性與合理性
制定較為科學合理的預算目標，并且做到維持其有效性一直是企業實行全面預算管理的核心問題。其一是進行全面預算的編制一定要以企業的發展戰略為基礎，進一步考慮外部市場形勢及整個行業的狀況，同時根據企業自身可持續發展情況，保證預算目標自身的科學與合理，有效規避那些目標偏高或者是偏低的情況；其二則是進行全面預算編制一定要能夠上下聯動，這樣所制定的預算目標才是比較科學合理，易于執行；其三則是必須要努力地維持預算編制人員自身的中立性，并且對他們進行一定程度的人力、物力以及信息上的幫助，確保他們客觀公正的編制預算；其四則是在預算編制以及執行過程中一定要對預算目標自身的嚴肅性進行強調，確保企業能夠依照相關的程序對全面預算目標作出及時地調整，確保全面預算目標能夠順利的實現。
(四)建立健全的預算管理指標控制體系
全面預算管理需要通過價值量以及實物量等等一些數量指標來把企業的業務鏈—管理鏈—價值鏈進行有機的結合。其一是要把經營、投資等等一些要素全部都納入預算管理之中，這樣有助于對預算執行的有效監督與監管；其二則是一定要加強對業績的驅動導向，進一步突出效益優先原則，進一步提高價值的創造力以及對資本的回報水平；其三則是要能夠進一步細化并分解指標，進一步推進該預算目標的完成。
(五)強化全面預算的監控與考核
(一)資產管理與預算管理相結合的工作機制有利于行政事業單位進行創新
行政事業單位將資產管理與預算管理相結合是對行政事業單位財務改革的深化，推動行政事業財務管理向科學化和精細化方向發展。但是在行政事業單位當中，其資產管理體系相對不是很完善，并且資產管理與預算管理之間聯系不夠緊密。為了更好的推動資產配置實現公平性和高效性，可以進行合理的資產配置預算編制。
(二)資產管理與預算管理相結合的工作機制有利于行政事業單位的發展
資產配置需要將各個部門的資源進行全面的了解，盡量減少行政事業單位資金的消耗，從整體上進行預算編制，充分地發揮資產管理的基礎性作用，實現預算管理的科學化、合理化，不斷地促進行政事業單位自身的發展，提升資金的利用率。
二、行政事業資產管理和預算管理相結合存在的問題
(一)對于行政事業資產管理和預算管理相結合的工作機制不夠重視
在行政事業單位的發展過程中，經常把單一的財務管理放在工作的首位，而忽視了資產管理的發展，現有的資產結構不完善，沒有合理的分配，降低了資產的使用率，沒有意識到資產配置預算編制的重要性，不利于行政事業資產管理和預算管理相結合的工作機制的開展。
(二)對于資產預算和資產存量之間的關系認識不到位
行政事業單位的財政預算資金是行政事業的主要資產，而資產預算主要是為了有效地控制新增資產的比例，其中的存量資產往往會不受重視，不了解行政事業單位的存量資產會使資產預算的核定環節出現偏差，導致資產預算的不準確性和不合理性。
(三)行政事業單位沒有明確員工的職責和權限，流程安排不合理
行政事業單位沒有明確資產管理與預算管理兩部門的職責和權限，導致審核預算工作責任不明，各種不規范操作極大地影響了部門的工作質量和效率，對于資產配置預算工作的審核沒有發揮資產部門的作用，沒有將資產預算審核納入到資產管理部門工作范圍。
(四)沒有完善的資產績效考核指標體系
行政事業單位的資產績效考核指標體系不完善，會導致行政事業單位的資產使用率降低，例如重復購置、資產閑置、資產浪費等，同時也不利于行政事業單位進行績效評價。
三、促進行政事業資產管理和預算管理相結合的具體措施
(一)要樹立全新的理念，促進資產管理和預算管理相結合
行政事業單位的領導以及工作人員加強業務學習，深入認識資產管理和預算管理之間的關系，行政事業單位的資產購置和資金的使用都與本單位的預算有著密切的聯系，只有全面的了解資產存量，明確資產配置標準，合理安排預算，這樣才能夠使得資產配置預算
編制工作更加的科學化和合理化。因此要樹立全新的資產管理理念，明確資產管理與預算管理之間的聯系，不斷地完善資產管理信息系統。
(二)明確資產配置標準
只有完善的資產配置標準才能夠實現資產預算編制的合理性、準確性、科學性，有利于推動行政事業資產管理和預算管理相結合。在進行資產配置標準體系完善的過程中，要與行政事業單位的財務發展狀況相結合，從實際出發，確保資產配置預算的公平性和公正性。
(三)制定完善的工作流程，并不斷地完善行政事業單位的預算審核機制
行政事業單位的工作流程中要體現資產管理和預算管理相結合的新趨勢，加強資產管理部門與預算管理部門之間的聯系。預算編制要在遵守資產配置標準的基礎上進行，編制完善的資產預算要通過嚴格的預算審核，檢查其是否按資產配置標準進行編制，并擴大審核的范圍，使得行政事業單位資產配置審核體制不斷地完善，促進行政事業單位資產管理的規范化和合理化，實現資源的優化配置。
(四)建立健全行政事業資產管理績效評價機制
為了更好地提升行政事業資產預算管理水平，實現資金的合理配置，必須建立完善的資產管理績效評價機制。利用先進的信息化技術來促進管理的規范化和高效化，確保管理的公平性和公正性，充分地發揮主要部門的資產調劑功能，使得增量資產與閑置資產有機結合，并充分地利用存量資產。
(五)不斷地強化監督管理機制，發揮社會監督的職能
行政事業主管部門的資產配置預算要進行嚴格的監督，同時對于新增資產和配置預算等都要進行嚴格的管控，可以充分的發揮審計部門等社會監督各方面的職能，可以通過財務檢查或是審計來對資產購置中的不合理行為進行監督和查處。
四、結束語
改善會計信息質量。在推行企業預算管理過程中，我們財會人員經常遇到這樣的問題，會計信息失真究其原因是目標利潤壓力過大，導致下級單位調整數字，形成潛虧。假設企業運用全面預算，預算準備階段對下期潛在發生的資產負債情形也有合理規范的布局，那么，那些"待攤"或"預提"項目就不會成為調節利潤的蓄水池，預算和實績的差異理解便會給管理控制創造更多有用的價值。
二、預算管理在企業管理中的應用
當前預算管理體系出現很多漏洞，迫切需要企業管理者認真對待預算管理，從企業當前實際環境出發，通過有關內外部運行情況，將預算管理各項工作落到實處。以下將對預算管理在企業管理中的應用進行分析。
1.提高預算的編制水平
第一，預算的編制質量高低作用著預算的執行程度和考核情況，屬于預算管理的核心體系，企業應切實加強預算編制和執行力度，提高預算的編制效率。第二，加強企業長期戰略對預算編制的融合適應，企業應當有意識制定企業戰略目標落實所需的經營活動，及其各項行為分清主次、輕重和所需資源情形，在這些基礎上著重研究市場環境和競爭對手的競爭謀略，并匯總形成編制企業年度預算。第三，預算管理需要真實可靠的數據來支撐，因此當編制預算時，堅持量入為出的原則，要根據企業自身的收入和財力來盡可能的安排預算和編制預算。
2.建立預算執行中的控制與分析體系
預算執行管理的重點是對預算執行的監督控制，監控有調理才可保證預算目標實現。預算監控有以下三種控制方式、方法：
（1）事先控制（預防性控制），
（2）事中控制（過程控制），
（3）事后控制（檢測性控制）；在預算下達后的執行過程中，建立起預算執行中的控制與分析體系和月度經營分析制度，完成預算分析與經營分析的結合。另外，要結合好預算指標的原則性和靈活性之間的聯系，預算指標理論上只要確定就不能隨便調整，確保預算的有效執行，還應在外部環境要求預算迅速的自我調整時做出適當轉變以維持其指導作用，所以，需建立標準化的程序或制度以此確保預算安排的變通性合適。
3.完善預算評估與考核體系
考核是對已完成工作的評估和辯證，是對員工給予必要的獎勵或懲戒，讓員工的工作潛能得以充分釋放和發揮，是實現企業發展戰略目標的有力保證。預算執行的評估與考核，應以關鍵業績指標作為考核的主要內容。因此，企業必須建立健全與預算執行相掛鉤的企業員工激勵和約束機制，依據制度科學分配崗位，對各類崗位的性質任務合理安排工作人員；根據預算詳盡內容的差異性,進行全程跟蹤監督和控制；預算管理部門應定期或不定期組織當面講評,重視檢查預算的執行情況,及時發現和處理預算執行中的存在問題。
4.建設預算管理信息系統
（一）規劃功能
預算實際上是醫院對內部資源進行全方位整合、利用，并將其余外部資源進行協調。包括財務活動和業務活動。預算是全方位的業務活動的規劃。
（二）溝通功能
對于醫院高層管理者來講，通過預算可以使醫院的基本方針落實到預算里；通過部門預算編制和調整過程，發現潛在問題并及時解決問題。對于部門主管來講，通過編制預算可以掌握本部門的難題、改善的要點，通過參加預算會議增進對醫院的全局和方針的了解；對全體職工來講，預算使大家了解醫院的困難和處境、自己未來的任務、自己在醫院中的職責。
（三）控制功能
預算將公立醫院的目標以財務數字和非財務數字的形式進行表達，是對醫院經營活動狀態的計量，也是控制其經營活動的依據，衡量其合理性的標準。預算目標具有約束性，是各部門的行為準則，是執行者的自我控制標準。有時部門和員工之間的權責關系會交織在一起，總會存在些誰都無法確定誰負責的“灰色“項目，那么，在編制預算時通過分割權責、分攤成本費用來解決。
（四）協調功能
從本質上講，預算是對人的行為的管理，是醫院內部經過協商所制定的契約，它反映了部門之間的利益關系。整個預算編制過程充滿了矛盾和疑惑，所以，需要醫院各部門、管理層和執行者之間進行溝通、協調進行事前控制。
（五）考核功能
經確定的各項預算指標，可以作為評價部門、員工工作業績的標準。
（六）決策功能
通過預算管理，一方面確定資源分配的合理性，預算應當被引導到實現關鍵成功因素上去；一方面醫院應持續不斷地尋求在滿足顧客需要、行業形象以及與競爭對手關系等方面的改進；再者，醫院預算管理的目標之一是改進效率和盈利能力，進行成本削減是重要的短期目標。最后，醫院管理者可以通過預算管理找出經營中存在的和潛在的瓶頸，然后歸集關鍵性資源緩建瓶頸。
二、公立醫院建立預算管理體系的內容
（一）樹立以“醫院戰略目標”為基礎的全面預算理念
醫院應以“提高社會效益的同時實現醫院價值最大化”作為其戰略目標。而預算作為一種行動的安排，使醫院的經營活動與醫院的戰略部署得以溝通，形成良好的循環系統。從領導層到各員工清楚認識到預算不是單純的限制花錢，而是工作要有計劃性，更能滿足醫院發展的需要。
（二）從制度上確立適用于公立醫院的預算管理模式
《醫院財務制度》第十一條：編制收支預算必須堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則。不得編制赤字預算。醫院以收支平衡為起點，以社會效益和經濟效益雙贏為預算目標，以控制成本，提高資源使用率為預算管理重點來制定預算管理模式。
（三）成立預算管理組織機構
包括：
1.預算管理委員會。從公立醫院的現狀看，預算管理的主要職責一般都由財務部門代為行使。雖然，預算管理的核心是財務管理，但由財務部門來行使完全的預算管理職能，必將產生兩個問題：一是作為下屬，它能否對院長在預算管理中的責、權、利進行調配與監督？二是對其他平行部門，其考核監督是否有約束力？因此，該委會應該由院長掛帥，由各主要部門參與組成。
2.預算工作中小組。編制預算需要專業技能，需要對各項數據進行協調、平衡、分析，要將醫院的總預算分解為責任預算等；因此，正式的預算編制一般以財務部門總負責，人事處、院辦等職能部門參與。
3.各責任中心：各臨床科室、醫療技術部門及醫療輔助部門。
（四）預算目標的確定與分解
從形式上來看，醫院預算目標為多個單項預算組成的責任指標體系，它可分為：醫院戰略目標、醫院年度經營目標、部門科室職能目標、職工個人工作目標。
（五）科學界定預算項目
科學界定各項收入支出的業務性質，合理分類；根據醫院管理的精細化程度進一步細化預算項目，將預算目標層層分解，落到實處。收入預算包括：財政補助收入和業務收入；業務收入又分為門診收入及住院收入；門診收入包括：檢查收入、化驗收入、材料收入、治療收入、藥品收入等九項收入類別。住院收入包括床位收入、檢查收入、化驗收入、材料收入等十項收入類別。支出預算包括營運費用預算與資本支出預算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保證基本運營費用，其次是醫院發展性支出；科室支出的預算應以收入、工作計劃為依據，避免產生預算誘導支出。運營費用預算是合理控費的關鍵部分，需要將指標分解到各責任中心，費用發生時嚴格控制，在預算執行時通過差異分析查找原因，逐步實現優化費用結構，提高資金使用率。非流動資產購置預算是各科室根據需要進行申報，歸口管理的職能部門對科室的存量資產情況、使用效率、是否需要更新、可否在院內調配、新增資產效益測算等方面進行審核、編制。
（六）選擇科學合理的編制模式
根據不同的業務類型，采用相對靈活、能夠滿足實際需要的預算編制模式，使預算管理工作更具有可操作性。一般分為：自上而下式、自下而上式、上下結合式；
1.自上而下式：預算由院部編制，醫院各部門只是執行主體。在這種情況醫技部門被視為內部結算利潤中心，臨床科室被視為完整的利潤中心，院部要求他們對利潤預算負責。這種編制方式能保證醫院的整體利益，但其權力過度集中在院部，不利于發揮各部門的主動性和創造性。
2.自下而上式：這種方式遵循的是：誰花錢、誰編制預算，誰控制、誰負責的原則來逐級編制并上報預算，體現人本主義的管理，提高了院內各科室的積極性，將各科室（責任中心）置于市場的前沿，但容易引起預算松弛。
3.上下結合式：顧名思義，這種方式需經歷自上而下和自下而上的循環往復，博采上面兩種方式之長。
（七）建立全面預算指標體系
選擇財務指標和非財務指標的結合；比如：醫療收入指標—突出其規模；營業利潤指標—突出其收益數量；成本費用指標—突出其抗風險能力；就診人次指標—突出其市場競爭的能力。確立基礎指標、責任指標、改進指標。
1.基礎指標是預算指標量化的基礎數據，通過對基礎指標的分析，測算并加以計算，從而形成全院及各責任中心的預算項目指標數。包括：人均出院費用、人均診療費用、病床使用率、病床周轉率、平均住院日及日平均門診量。
2.責任指標是指標預算方案形成的年度綜合性預算目標和具體表現。包括：藥品收入占業務收入比、收入費用率、藥品耗材占基本運營費用比、固定資產增長率、存貨周轉率、藥品周轉次數、人均人員費用增長率等指標。
3.改進指標是在責任指標的基礎上提出更進一步的預算目標，通過改進管理行為實現該目標。
（八）確定預算編制的方法
固定預算或彈性預算；增量預算或零基預算；定期預算或滾動預算。比如：日常辦公費用及業務經費實行定額管理；對資產的購置及改建、基建項目采用零基預算。
（九）建立醫院預算信息化系統
預算管理的基礎平臺是建立在醫院有著完善的管理系統。大多數綜合醫院預算管理涉及的部門多、數據量龐大、業務處理頻繁而又復雜，需要將預算管理理論體系與實際業務流程相結合，強力依賴醫院財務管理系統、成本管理系統、資產管理系統、HIS系統提供數據支持。因此，醫院自身信息化程度的高低決定醫院是否真正能夠推行全面預算管理，否則，預算管理只是空談。
三、預算的編制
復雜的經濟內容和眾多的預算模式決定了醫院必須面臨一個預算內容、預算編制方法的選擇問題。對于規模較大、經營活動比較復雜的醫院應盡可能編制全面預算：以收入為龍頭，為提高醫院經濟效益創造條件；以成本管理為控制重點，為提高醫院經濟效益奠定基礎；以資金平衡為準繩，為提高經濟效益提供保證。
（一）收入預算編制
1.門診收入預算：平均每日門診人次×門診工作日×均次收費；
2.住院收入預算：平均住院日×均次費用。以市場為依據，基于對業務量的預測而編制收入預算，估計收入比估計費用難度更大。費用是由我們所做的決策、部門所做的工作和所買的物品所產生，具有可控性，但收入是由患者的選擇產生的，所以對收入的預計只是在患者行為的基礎上進行的業務量的一種猜測。可以根據業務計劃預計，也可以根據過去的收入來預計。
（二）支出預算編制
醫療費用的收費是由國家有關部門規定的，醫院收益能力的大小很大程度上取決于成本這一相對可控因素。
1.藥品耗材支出：通過對歷史數據藥品耗材支出數據，與醫療收入的比例構成的分析，結合年度醫療收入預算，年末藥品耗材庫存預測，計算得出。由歸口的職能部門組織各責任中心編制填報，屬于必須保障性支出。
2.人員經費支出：采用零基預算法，根據現有人數，考慮人員變動，定額標準及政策變化等因素進行預測。并按收入的一定比例進行總額控制，由歸口的職能部門組織各責任中心進行編制填報。屬于必須保障性支出。
3.水電費用：基數加增長預測。
4.維修費：按維保合同金額編制。5.其它費用：采用零基預算法，根據各責任中心申報需求匯總。
6.業務經費：實行定額管理，比如科室人員外出培訓費，按臨床科室每年規定的費用范圍派人員進修培訓。
7.計提、攤銷支出：根據在用和新增資產折舊編制預算。
8.備用金：根據醫院的發展規劃統籌安排。
9.項目預算：資產的采購、房屋改造和基礎建設，采用零基預算法，根據責任中心需要向職能部門逐一申報審批。
（三）預算平衡表編制
根據收入預算匯總表與支出預算匯總編制預測收支差額。
（四）預算控制
預算目標的實現必須建立在完善的預算管理組織基礎上。預算管理組織設立與全面預算管理循環密切相關。預算過程的監控致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和指標。
1.預算指標控制：責任中的每項業務發生都要和預算指標掛鉤，做到沒有預算不支出，嚴格按指標執行。
2.審批權限控制：職能部門分級授權，職責分明。院長：總負責；主管副院長：根據業務分工，對所分管的部門經費負責；各職能科室：根據職責范圍，對本部門管理經費負責；財務部門：保證資金的安全性和資金方向的準確性。實行三級簽字審批，崗位—部門主管—院長。
3.支出范圍控制：根據職能部門的工作職責設立預算科目，對預算科目設置支出范圍，限定用途，確保部門工作不越位，進行總量控制，杜絕超預算支出。如：人事處控制人員工資、津貼等費用；醫務科：負責醫療業務經費；藥劑科負責：藥品、試劑的采購費用。
4.進度控制：每月月底各部門報下個月的用款計劃，并對上月預算執行情況進行分析，監控預算進程。定期召開會議，全面掌握預算執行情況，研究、落實、解決預算執行中存在的問題，提出相應的解決措施或建議。
5.對預算執行過程中不可預見的情況調整預算備用金，保持預算資金使用的靈活性。
（五）預算的考核評價
關鍵詞：實施；預算；管理
1全面預算管理是實現企業戰略目標的保障
企業在激烈的市場競爭環境中，為求得長期生存和不斷發展，通過制定戰略目標，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得競爭的優勢。企業戰略管理在現代企業管理中處于核心地位，為確保企業戰略目標的實現，經驗表明我們可以通過全面預算管理來對企業資源進行配置，有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的戰略目標。全面預算管理只有圍繞企業的戰略要求和發展規劃才能煥發出它的生命力，企業戰略決定年度預算的導向和年度預算目標。但我們在預算編制過程中，往往容易忽略企業戰略與預算的對接，不知道該往哪里下手。當然這樣編制出來的預算對企業的發展沒有任何指導作用，只是為預算而預算，也不會得到企業領導的支持與認可，導致預算管理流于形式。在全面預算管理中，我們要充分認識到全面預算管理與企業戰略目標之間的相互關系，既戰略決定預算目標，預算管理又為戰略目標的實現提供保障，我們的預算目標才不至于空洞，企業的戰略目標才能得到堅實的保障。
2企業各職能部門參與預算編制，預算指標才具指導性
預算編制不純屬財務行為，由于預算的編制是由財務部門牽頭編制的，而且預算最終結果又以財務報表的形式進行反映。在預算的編制過程中，其他部門人員往往片面地認為預算編制是財務部門的事，對預算編制工作的參與重視程度不夠。我們所說的全面預算管理包括財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算，預算內容涉及生產、銷售、采購、固定資產投資、資金籌集等企業生產經營管理方方面面，這些預算資料的取得并非財務部門所能左右的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。企業編制財務預算應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。如果各業務執行部門不結合自身業務，編制出準確可行的業務預算，我們后續的一系列預算編制都成了“空中樓閣”，財務部門再怎么努力也是“無根之木，無源之水”。這樣編制出來的預算，又怎么能達到配置資源，協調和組織生產經營活動的目的。
（一）預算系統復雜
信息不對稱情況普遍存在高校預算是在戰略目標的統領下對其擁有的資源配置情況以預算的方式加以量化，是指得以實現的管控過程。它主要是用定性和定量相結合的方法，研究和處理人—事—物系統運動的規律，并實施對該系統進行引導、整理、優化控制的理論和方法的綜合性科學。預算的編制需要“兩上兩下”，上報時間固定，執行期間明確，執行結果具有一定不確定性，執行和考核所涉及決策層、管理層和執行層的各個層面以及各個層面眾多具體人員。因此，其自身復雜性決定了信息的傳遞、反饋在時間上和內容上客觀存在不對稱性。例如，學校領導對發展戰略信息掌握比財務人員和二級單位多，二級單位的預算項目很可能因為部門利益與全局利益不一致而被取消。再如，二級單位是預算的具體執行單位，擁有比財務等管理部門與校領導等決策層更多的項目執行需要什么資源、多少資源的信息，造成逆向選擇和道德風險。另外，預算涉及具體人員的知識勝任度、敬業精神和職業道德也會使預算信息的不對稱性更加復雜多變。
（二）預算編制模式陳舊
信息不對稱情況難以改變目前，高校預算編制分為對財政上報的部門預算和內部分配預算。一般由財務部門負責，預算的編制原則“統籌兼顧，保證重點”，優先保障的人員、水電煤等基本支出以及貸款本息支出。由于作為預算執行部門的校院二級單位很難在預算申報階段知道有多少資金可用，以及可以得到多少自身發展建設所需項目資金，在預算編制階段信息處于不利地位。所以，在申報預算時盡可能利用實際執行所擁有的信息優勢來多申請資金，財務等管理部門憑借上報和財政批復的預算信息優勢與校院二級單位進行信息不對稱的博弈，導致預算編制的逆向選擇，挫傷了二級單位的工作熱情，造成學校資源利用的低效和浪費。
（三）預算缺乏審計監督與績效考評
無法防范道德風險由于預算的執行、調整與結果的反饋普遍缺乏審計監督與績效考評導致預算執行缺乏剛性約束，增預算額度和預算項目隨意，預算無法達到統領和調節作用；對執行過程中二級單位出現偏差時不能及時糾正，績效考評制度不完善，預算無法達到激勵約束作用。更會使校院二級單位利用執行中的信息優勢采取隱蔽行為，選擇有利于本部門利益而使學校利益受損，加大了預算執行的道德風險。
（四）預算管理信息化平臺建設滯后
信息傳遞成本高信息的獲取是有成本的，不僅表現為資金的耗費還包括時間、人力、物力甚至是機會成本。由于預算管理信息化平臺建設滯后，預算編制過程中仍需要人工處理大量信息，執行中的數據無法做到實時監測，導致信息傳遞成本高，無法對預算及時進行定量技術分析，甚至喪失取得專項資金的機會，造成預算管控的失效。
二、信息不對稱下的校院二級預算管理的改進措施
（一）強化預算管理“全員”理念
提高信息的對稱性對高校而言，預算工作是財務管理的核心內容，不是幾個部門、幾個人可以做好的，只有領導高度重視，各管理職能部門各盡其責，校院二級單位密切配合，完善預算制度，制定科學精細的預算定額，全員恪盡職守完成預算崗位職責，才能真正達到以戰略目標為導向的全面預算管理目標。強化預算管理“全員”理念，提高信息的對稱性，財務等管理部門要做好預算的宣傳引導，不僅要讓各二級部門的領導更要讓二級部門預算具體實施人了解預算相關法律法規、財務政策規章，使業務層面與資金層面深度融合，做到人人參與預算，人人了解預算。同時，加強預算編制人員的專業知識和信息化能力的培訓，減少因專業勝任能力不夠導致未能及時準確傳遞信息，避免因信息誤解、滯后帶來的信息不對稱。
（二）創新預算編制模式
優化不對稱信息制度要打破原有預算編制模式所帶來的預算編制逆向選擇風險就必須創新預算編制模式，改變預算編校院二級單位的信息劣勢地位，讓校院二級單位主動參與預算的編制，根據需要完成的教學任務自己安排資金，真正做到財權與事權統一，來解決財務信息的不對稱性。首先，預算管理與工作目標實現一致，明確預算管理核心地位。校院二級單位預算與學校總預算都由學校總體工作目標統領，預算管理工作貫穿學校教學、科研、行政、后勤、學生和離退休全面工作，對校院二級單位的考核由“面”集中到“預算管理”一個點上。其次，優化資源結構，協調發展。改變過去預算管理模式帶來的校院二級單位只關心資金使用不關心資金取得，只關心專項資金不關心基本支出，應該下放一定的財權給校院二級單位，讓校院二級單位可以根據事業收入和自身發展規劃，合理安排資金，與學校榮辱與共、協調發展，共同承擔財務風險。校院二級單位預算收入包括：按在編在崗人員和在校學生人數核定的撥款，按學生人數、收費標準、財權分配比例確定的事業收入，校院二級單位利用自身優勢取得的科研項目、中央支持地方高校發展專項等非學校資金安排專項收入和創收收入。校院二級單位預算支出包括：基本支出，項目支出和創收支出。基本支出主要用于保障校院二級單位的基本運行，如按照教職工人數、學生數量下放的人員經費和定額公用經費。項目支出包括學校資金和非學校資金安排的各類項目支出，如科研項目、設備采購、學科專業建設等等。創收支出是為取得創收收入而發生的必要支出。校院二級單位預算的編制原則上保持年度收支平衡，進行收入支出的匹配。基本支出與定額撥款和部分自身可支配事業收入配比，學校資金安排的專項支出和部分自身可支配事業收入配比，非學校資金安排的專項支出和特定專項收入配比，創收支出與創收收入配比，實現“以收定支”。校院二級單位在申報階段，可以得到盡可能多的預算信息，充分調動二級單位積極性減少逆向選擇。當然，新預算模式的關鍵在于定額、比例確定的科學性、合理性和學校與二級單位雙方信息不對稱博弈產生的最優化制度。最后，可以考慮依據中長期發展規劃嘗試編制3年滾動平衡預算。由于很多項目在收入的取得和支出的發生存在一定的時間差異，強硬要求年度預算收支平衡可能會導致校院二級單位逆向選擇，如少報創收收入，從而影響到學校層面預算安排。因此，建議嘗試編制3年滾動平衡預算，消除此類信息不對稱風險。
（三）完善預算審計和績效考評
降低信息不對稱風險高校應完善預算審計和績效考評，必須從防范信息不對稱風險角度出發，從預算控制數下達，預算編制、執行、調整、結果反饋以及分析評價各環節著手，做到事前、事中、事后全覆蓋監控。年度預算執行結果必須實施必要的審計監督和績效考評，對行為目標的選擇起制約作用，采取激勵性和懲罰性措施來消除校院二級單位的怠慢和機會主義行為。建立科學的績效考核指標體系。至少包括產出類指標，反映投入所培養的學生數、學術成果等；效率類指標，反映資金運行效率，計劃執行率、資產的使用效率等；效果類指標，反應支出獲得社會、經濟效益等。充分利用績效評價信息，將考核結果與項目撥款、資金使用效果、問責結合起來，建立長效機制。確保校院二級單位利益與校院利益趨向一致，在不對稱信息博弈中不斷糾偏，防范道德風險。
（四）推進預算信息平臺建設
降低信息傳遞成本推進預算信息平臺建設，加強信息部門軟、硬件建設，才能保證信息流通的及時、暢通，數據的安全、完整，才能確保新型預算管理體系“落地”。在預算編制、執行、調整、分析和考評過程中，決策層、管理層和校院二級單位需要進行大量的數據信息交互處理包括采集、存儲、加工處理、結果反饋等等，這些都需要利用現代信息技術手段，依靠網絡信息系統，改善預算信息不對稱性，降低信息傳遞成本，實現高校信息資源的優化。
三、總結
