時間：2022-02-05 18:08:18
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我們這一次國培雖然只有短短的十天，老師們身體力行，向我們詮釋了什么事“愛的教育”。
還沒開始去報到，一條條的短信就來了：要我們告知車次、到達時間。他們好安排接車，并且反復強調無論什么時候，無論到達哪個車站，都有接車的。讓我那因從未獨自一人出過遠門，而忐忑不安的心，一下子踏實多了。剛到酒店，住宿、吃飯，老師們都是全程引導，一切有條不紊，真的有種賓至如歸的感覺。那種周到、細致入微的服務，讓作為老師的我嘆為觀止：他們是高高在上的老師嗎？接下來的十天培訓中，老師們的每一句話、一個眼神、一個動作，都會讓你感到他們的關心、體貼與愛護。培訓快要結束時，我們每一個學員都拿到了一個小小的u盤，打開它，這幾天的學習內容、活動掠影以及應同學們所求老師四處搜尋來的的學習資料，全在里面，我只想說；“老師，太感謝你們了！就像一場及時雨，落到我們心田中！讓我們的心暖暖的、漲漲的。”這就是愛的力量。正是這種力量，它讓我在整個學習過程中迸發(fā)出積極參與的熱情、奮發(fā)向上的激情，不斷地吸引我向這個集體靠攏，激發(fā)我為捍衛(wèi)這個班集體的榮耀而努力。我不僅捫心自問：如果我也能這樣對待我的學生，他們不也會如此么？
老師們不僅通過這種方式默默地讓愛滋潤了我們的心田，讓我們感受到了愛，領悟到了怎樣去愛，同時，通過示范，讓我們切身體會到了以人為本，以學生為主體的課堂到底是怎樣的。
十天的培訓，從內容上講，師德修煉，多媒體輔助教學，教師對課堂的調控、點撥與引導，思想品德課的課標研讀，思想品德情境教學法試驗與體會，所有這些課程的設置，符合新時期對教師的要求，也滿足了教師的需求。從形式上說，以體驗式、實踐性為主的多種培訓形式，更有效地轉變了教師的觀念，提升了教師的教學能力。
這也是一個展示的平臺。
在這個舞臺上，我為自己的精彩瞬間而自豪，對同學的多才多藝而羨慕，為集體共同的榮譽而驕傲，為老師的寬容親切而驚訝......通過展示，我深深地領悟到了它是交流的前提，它是進步的動力。展示，能釋放自己藏在內心已久的張力，讓青春之音迸發(fā)出來，流通你的身體，使你充滿力量，活力四射。我為什么不能給我的學生一個這樣充分展示自我的舞臺呢？讓他們走得更遠，飛得更高。
這還是一個交流的平臺，一個分享的平臺。
五湖四海的人們奇異地相聚在一起，交流和分享的東西可真多。猶記得，交流分享得最多的是如何建設學習小組，大家都把自己學校的做法呈現出來，開誠布公地談了其效果和不足之處，希望對大家有借鑒作用，同時急切地想學學他人的成功做法。在這種交流分享中，我真受益匪淺。我校在這方面沒什么動作，我也就沒有什么經驗提供給大家，我只能拼命地學習，通過學習，對課改的一些做法有了基本的了解，這對我有很大的幫助，它將使我少走很多彎路。我感謝國培，感謝我的國培同學！今天，我們的交流還在繼續(xù)，精彩仍在回放，分享正在進行。XX國培讓我們走近了你我，走出了困惑。
從XX回來已經十多天了，但國培的十天，仍歷歷在目，相信這定會銘刻在我學習的里程碑上，永遠成為我津津樂道的話題和活生生的教材。尤其是當我再一次站在講臺上的時候，我不由得會思考：我該怎樣對待我的學生？我該怎樣上好這一節(jié)課？就拿今天來說：班里有個學生不交作業(yè)，當他來我辦公室后，我再也沒有像以前那樣，首先就是一頓暴風雨式的批評，責令他把作業(yè)完成。而是與他拉起了家常，問問他的近況，雙方感覺都很好，這也令我信心十足，學生最終接受了我的學習建議。
國培，就是那么神奇，又是那么普通。我正慢慢地反思自己，更新觀念，改變課堂，并把這些體驗與收獲、快樂與成長和同事們分享。
關鍵詞 國企后勤服務 績效管理 流程 反饋溝通
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A
績效考核的實施是整個國企后勤績效管理的關鍵階段，通過績效考核：（1）發(fā)現后勤部門的員工是否是國企后勤實現戰(zhàn)略目標所真正需要的人才；（2）發(fā)現員工的知識和技能同后勤單位為實現戰(zhàn)略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發(fā)展計劃；（3）不僅可利用財務方式進行激勵，獎勤罰懶，還可以采取其他方式，如公開表揚、晉升，對績優(yōu)員工進行激勵。同時，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。
一、國企后勤績效管理流程
（一）培圳。
開展培訓主要是針對特定的員工開展工作技能以及職業(yè)道德兩個方面的培訓與教育。要開展一項培訓，重要的是確定培訓對象的主體都包含哪些人群。對于國企后勤績效管理流程培訓中的主體確定為績效考核人員。從長期的實踐層面上來看，培訓的主體包括上下級，具有直接工作關系的同事，需要考核的人群，所服務的對象以及在團隊中的專家學者。進行培訓，主要是從技能和職業(yè)道德兩個方面入手，分別采取不同的方法方式進行培訓。技能的培訓，主要是通過不斷地對績效考核人員的培訓，達到熟練地使用各種績效考核工具，能夠更加深刻地理解考核的標準浮動空間，理解國家有關部門對于后勤服務政策的目的。職業(yè)道德培訓主要是加強考核人員的責任意識以及強化公平公正思想，切實以嚴格的標準進行績效考核。
（二）崗位、部門或流程的需求分析。
知道了需要考核的主體之后，更為關鍵的是用何種方式方法得到關于考核對象的第一手資料。在具體的選取獲取信息的方式方法上，需要因崗位的不同采取不同的解決手段。員工在不同的職位上，需要考核的信息也是不同的。基于此，可以根據員工的不同崗位采取不一樣的方法：比如采取關鍵事件法去考核特定崗位的員工；其他的崗位可以采取目標管理法。面對這種手段的多元化，國企后勤部門就需要在考核的過程中具體問題具體分析，選擇合適的考核方式。
（三）操作準備。
開展績效考核需要具有明確的考核指標。如果指標選取不恰當，很有可能起不到考核的效果。例如過多的考核指標往往造成員工忙于應付考核指標的量化考察，而不去認認真真地去做好本職工作；如果考核指標過少，往往不能完全地考核員工的工作質量；過于復雜的指標設計，也會造成員工對指標理解上的困難。針對國企后勤單位，日常的管理需要支付巨大的成本。在考核的過程中，需要選取合適的考核指標，指標的數量不能太多，也不能太少，復雜程度要適中。
（四）收集信息資料。
績效考核的環(huán)節(jié)中還應當包括信息的收集。對于績效考核信息的收集工作，需要嚴格遵照真實性原則，收集真實、有效的信息來進行績效考核。在收集信息的過程中，不能為了得到一個優(yōu)秀的結果對信息進行巧妙地偽裝、解釋，要強化重點，詳略得當。
（五）總結。
即對績效考核結論、總體結果、方法和模式，績效考核制度進行總結，并提出改進或完善建議及相關措施。
二、國企后勤績效管理的反饋溝通
績效結果匯總之后，需要向員工進行反饋與分析。不過，在正式反饋之前，需要將這一結果和牽涉到的員工進行有效的溝通與交流。通過必要的交流與溝通，可以及時的發(fā)現其中存在的問題，從而找到解決問題的方法，最終促進企業(yè)的良性運轉。此外，進行必要的溝通交流可以強化員工對于企業(yè)這一組織的認同感，進一步增強企業(yè)的向心力。從這樣的角度進行分析，可以發(fā)現：溝通交流績效考核中的問題，對于考核主體以及員工都是有利的，是一個雙贏的過程。最為重要的是，考核的目的便是促進企業(yè)的良性運轉，推動員工更好地工作，因此考核是一個雙向的考核，而不是單向的。雙向的考核特性要求在考核結果拿到之后，經常與員工進行必要的溝通交流。這樣員工也能深刻意識到自身存在的不足，便于日后改進工作。
后勤管理人員的工作不僅僅是負責對于員工的考核，在考核完成之后，便沒有了人任何責任。員工在實際的工作情況下，是否嚴格按照企業(yè)的要求進行日常的工作，后勤單位人員是有一定責任的。績效考核之后，后勤員工需要進行的是與員工積極溝通交流，對員工工作中存在的問題，積極與之溝通交流，幫助員工改進工作。
三、國企后勤績效管理考核結果的應用
任何一種考核的目的都是為了以后的實際應用，國企的后勤績效管理考核也是如此。它主要存在兩大方面的作用：第一，建立獎懲機制。例如：員工的工資提升，職位的變動，獎金福利的發(fā)放等等；第二，績效的改善。國企的后勤單位進行績效考核之后么往往是為了后期的績效改善。這兩個作用是相互配合，相互協作的。并不是單純地依靠哪一個作用。如果嚴重依賴獎懲機制，增加員工的工資，變動員工的職位，采取治標不治本的方法來解決績效考核中出現的問題，勢必造成企業(yè)運轉出現困難的局面。但是反過來，如果過分的強調改善績效。而不用具體的方法激發(fā)員工的積極性，那么再好的績效考核計劃實施起來也會存在阻力與苦難。因此，后勤部門需要結合兩個作用，恰當地使用這一結果。
在技術、知識、產品的創(chuàng)新速度不斷加快的情況下，企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)高管層面進行的一種變革管理方式的嘗試，目前看來，我國企業(yè)管理創(chuàng)新主要存在十個大趨勢，也是企業(yè)管理主題的某種轉變：一是從著眼于利潤最大化到專注于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以往不少企業(yè)都將利潤最大化作為唯一管理主題，所以很容易鼠目寸光，漸漸就被市場淘汰，因此而夭折的企業(yè)不在少數，所以，目前的企業(yè)開始將管理重點放在可持續(xù)發(fā)展上，更為注重成長持續(xù)性的問題；二是從要素競爭向運營能力競爭轉變。企業(yè)運營能力的重要性在今天越來越明顯，特點是生產上根據顧客需求確定產品批量、提升服務質量，營銷上以顧客為中心，組織上注重資源杠桿優(yōu)勢等；三是企業(yè)合作模式從一般模式發(fā)展到網絡組織、供應鏈協作、虛擬企業(yè)等模式上；四是人力資源的重要性開始受到廣泛關注，員工的技能與知識成為重要的資源；五是考核方式從單一績效考核發(fā)展到全面的績效管理；六是信息技術獲得更多關注，逐漸改變了企業(yè)運作方式；七是產品為中心與顧客導向交織發(fā)展；八是企業(yè)從對自身利益的片面追求向更多地履行社會責任發(fā)展；九是創(chuàng)新管理方式成為普遍受重視的問題；十是管理制度與管理創(chuàng)新的并舉正日益明朗。當然，以上所述是世界范圍內的企業(yè)管理發(fā)展趨勢，當然以世界排名靠前的多數跨國企業(yè)為主要代表，在我國的跨國企業(yè)中，企業(yè)管理模式的創(chuàng)新仍處在探索階段，以上的十個趨勢我國的跨國企業(yè)也有涉及，但相對來講程度仍然參差不齊。不過，對于我國跨國企業(yè)來說，還是有一些管理創(chuàng)新方面的經驗可以借鑒，筆者正是試圖通過對此進行分析，總結出我國跨國企業(yè)管理創(chuàng)新的基本要素。下面簡單介紹一下筆者的研究對象：華為技術有限公司，以生產、銷售通信設備為主，屬于一家民營通信科技公司，總部在廣東深圳，1987年成立，華為產品及解決方案目前已在全球超過一百七十個國家受到應用，服務于全球前五十強運營商中的四十五家及全世界三分之一的人口。在2014年《財富》雜志評選出來的世界五百強中，華為排行第二百八十五位，跨國指數42.08，超過發(fā)展中國家跨國公司一百強的平均跨國指數，也是筆者所選的三個研究對象中跨國指數最高的一家。
2我國跨國企業(yè)管理創(chuàng)新的基本要素與理論模型分析
2.1我國跨國企業(yè)管理創(chuàng)新的基本要素
以華為技術有限公司、海爾集團公司、TCL集團股份有限公司為例，參考有關學者對此類問題的研究方法，筆者將研究維度確定在管理創(chuàng)新的基礎、管理手段的創(chuàng)新、管理任務的創(chuàng)新、管理目的創(chuàng)新四個方面。經過對相關資料進行整合、分析和歸納，也經過對相關研究的學習與分析，筆者認為，在對我國跨國公司管理創(chuàng)新問題進行研究時，應考慮到以下要素，包括動因、主體、最終目的、直接目的、活動過程、措施、系統(tǒng)性、智能型、市場性、創(chuàng)造性、動態(tài)性、效益性和風險性等。在此基礎上將研究對象在研究維度上的特征概括如下：華為技術有限公司管理創(chuàng)新的基礎有三點：一是知本主義，人事考核決定人才競爭及淘汰方式，價值分配上鼓勵員工持有股份。二是與員工之間是事業(yè)共同體及利益共同體的關系。三是強調奉獻精神、敬業(yè)精神、團隊精神和責任心的重要作用；管理手段方面有四點創(chuàng)新：一是著名的華為基本法。二是技術創(chuàng)新。三是分權化、扁平化、矩陣式組織結構。四是管理變革的持續(xù)推進；管理任務創(chuàng)新方面，華為依據產品市場擴大化進程中的里程碑事件分成四個階段；管理目的方面，華為特色有三點：一是企業(yè)愿景方面通過自身的存在豐富人們的生活、經濟、溝通發(fā)展。二是企業(yè)使命方面以實現客戶夢想為追求。三是以客戶需求為主、共享價值鏈利益為發(fā)展戰(zhàn)略。海爾集團公司管理創(chuàng)新的基礎有三點：一是人是核心。二是保障員工的物質生活不斷提升。三是注重創(chuàng)新，強調核心價值[3]；管理手段方面，海爾強調企業(yè)文化和“今日事、今日畢”的企業(yè)制度；管理任務方面，海爾集團注重高效管理，注重凝聚不爭而勝的競爭力；管理目的方面，海爾集團以敬業(yè)報國、注重社會責任為企業(yè)使命，以打造海爾成為世界知名品牌為企業(yè)愿景。TCL集團股份有限公司的管理創(chuàng)新基礎有三點：一是多形式、多層次、全員性培訓制度。二是人性化管理制度。三是為員工、客戶、社會創(chuàng)造價值；管理手段方面，TCL集團強調逆向創(chuàng)新，這是企業(yè)發(fā)展的核心動力，創(chuàng)新范圍不僅局限于技術，也涉及核心技術，不僅局限于技術創(chuàng)新也涉及系統(tǒng)創(chuàng)新；管理任務方面，TCL集團分內外兩個戰(zhàn)略，分別是建設現代化企業(yè)制度及國際化發(fā)展；管理目的方面，TCL集團以不斷提高企業(yè)國際化程度、建立技術優(yōu)勢、技術創(chuàng)新的全球化企業(yè)為目標。通過對三家企業(yè)這四面的各項要素特征加以分析，可以歸納、總結出跨國企業(yè)管理創(chuàng)新的影響要素：首先，在管理創(chuàng)新基礎上，可從管理的基本形式、人性角度、思想原點三個方面加以概括，管理基本形式要素指管理主體對于員工的影響、全員培訓及價值分配制度。人性角度包括追求誠信、與員工之間形成利益共同體，思想原點則是指企業(yè)的經營理念、核心價值、管理核心；其次，在管理任務上，跨國企業(yè)的創(chuàng)新要素包括促使員工協調、積極工作以便達到企業(yè)目標，實施高效管理、完善公司治理，注重戰(zhàn)略創(chuàng)新，企業(yè)培訓；第三，在管理手段上，跨國企業(yè)的創(chuàng)新要素包括創(chuàng)新管理模式、依靠企業(yè)制度的建設、以企業(yè)文化作為主要手段。綜上，通過挑選代表性個案進行綜合分析和概括的方式，我們大致可以總結出我國跨國企業(yè)在管理創(chuàng)新方面的基本要素，雖然不能說所有的跨國企業(yè)都具有這樣的特征，但總體上來說，這一結果能夠代表我國跨國企業(yè)在管理創(chuàng)新方面的一些探索及成果，也反映了我國跨國企業(yè)管理發(fā)展的某種趨勢。
2.2跨國企業(yè)管理創(chuàng)新的理論模型
在總結出我國跨國企業(yè)管理創(chuàng)新基本要素的情況下，我們可以根據這些要素的具體內容獲得相應的簡單理論模型如下：模型中的各方面內容都能依照筆者在上一個部分中的分析結論加以填充。如果從框架出發(fā)，筆者認為以上模型剛好符合簡單、清晰的特點。
3結語
1.考核目標不明確，考核指標不合理。目前我國的很多國企在考核中層管理人員時，沒有制定明確的考核目標，把考核結果僅作為評定年終獎的參考依據，在評定管理人員工作能力、升職與否時，都沒有將績效考核作為衡量標準。除了缺乏考核目標，考核指標不合理也是國企考核中存在的重要問題。在現實中，大多數國有企業(yè)并沒有制定具體的考核指標，年度考核中，往往籠統(tǒng)的概述中層管理人員取得的工作效果，缺乏具體的事例和數據支持，考核結果缺乏說服力。2.績效考核體系不健全。績效考核體系不健全，是國企人員績效考核中存在的重點問題。人事部門在開展工作時，過分注重基層員工的考核，忽視了對企業(yè)中層和高層管理人員的考核，導致中高層管理人員的工作難以得到有效的監(jiān)管。有的企業(yè)雖然制定了考核制度，但是考核標準不統(tǒng)一，內容比較抽象，可操作性不強，甚至在很多情況下考核人員是被考核人員的下屬，對中層管理人員的績效考核名存實亡。3.考核人員素質不高。目前國企招聘缺乏有效的監(jiān)管，很多企業(yè)在招聘時，雖然向社會公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保證，部分內部員工往往會利用手中權力安置沒有技術和專業(yè)知識的子女或親屬進入企業(yè)的人力資源部、后勤保障部等部門。同時，部分考核人員職業(yè)道德素質缺乏，為了個人晉升等利益故意制作虛假考核信息。4.考核結果用途單一。對中層管理人員的績效考核，在國企管理中具有重要的作用。績效考核的結果不僅反映著管理人員的綜合能力，也可以作為后續(xù)管理人員的參照指標。但是，目前很多國企并沒有從思想上重視對中層管理人員的考核結果，沒有做好反思和改進工作。
二、國企中層管理人員績效考核的對策
1.合理確定詳細的考核目標和指標。績效考核是衡量員工對企業(yè)的貢獻值的重要依據，企業(yè)在決定員工的晉升、獎懲、留任時，都需要參考考核績效。因此，企業(yè)要確定詳細的考核目標。企業(yè)內部對中層管理者的考核，與對普通員工的考核指標應當是不一樣的。企業(yè)對中層管理者的要求，更多的是對他們管理能力、統(tǒng)籌能力以及道德素質方面的要求，在考核時要注重德、能、勤、績四個方面的指標。2.建立健全考核機制。要做好國企中層管理人員的績效考核工作，需要建立健全考核機制。首先，需要建立員工信息反饋機制，及時了解員工的態(tài)度、看法，掌握中層管理人員的工作動態(tài)，并定期與員工溝通；其次，制定初期、中期、整體績效計劃，定期對管理人員的工作績效進行考核；再次，引入“中期述職報告”制度，讓管理人員自我總結，找出問題并提出整改措施，同時還可以讓各個參會管理人員互相學習，共同進步。3.增強考核人員素質。考核人員的素質直接關系著考核工作的成敗。要增強考核人員的素質，需要加強培訓，包括考核方法、內容的培訓，以及考核結果總結、評估的培訓；建立考核小組，小組內成員互相監(jiān)督，并且每一個小組都需要有被考核者的上級管理人員。4.合理使用考核結果。在考核結束后，還要合理使用考核結果，充分發(fā)揮考核結果的作用。一般來說，需要由考核負責人與被考核中層管理人員交流，分析原因，找出整改辦法。在談話中，要盡量避免給被考核人施加壓力，讓他們在談話中暢所欲言，這樣可以讓負責人快速了解到被考核人員的心理以及存在的問題。考核完成后要計入檔案，結果要嚴格保密。單位根據考核結果確定中層管理人員的年終獎，晉升、留任或解雇，找出問題并加強培訓，做好反饋，并根據考核做好人力資源規(guī)劃工作。
總之，我國國有企業(yè)對中層管理人員的績效考核中還存在很多問題，要解決這些問題，必須要合理確定詳細的考核目標和指標、建立健全考核機制、增強考核人員素質、合理使用考核結果。只有這樣，才能提高管理人員的工作水平，促進國有企業(yè)的長遠發(fā)展。
作者:彭智瀚 單位:中國煙草總公司
參考文獻
【關鍵詞】 企業(yè) 管理經驗 借鑒意義
導言：
從經濟規(guī)模上來看，我國已經成為世界上僅次于美國的經濟大國，但從微觀層面來看，國有企業(yè)為代表的我國企業(yè)在管理方面存在著諸多問題，主要體現在體制機制缺乏活力，創(chuàng)新乏力，缺少企業(yè)文化，信息化程度不高，以及內部管理體制不健全等問題。管理問題如果得不到有效解決，必然會嚴重制約我國經濟的可持續(xù)發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)管理是提升企業(yè)效益的重要手段，是提高產品質量的重要保障，是降低企業(yè)成本、提高企業(yè)競爭力的關鍵。
1. 美國企業(yè)的管理經驗
創(chuàng)新精神是美國企業(yè)的核心精神。雖然，世界經濟正處在嚴重的金融危機時期，美國的高失業(yè)率讓美國的經濟，乃至于整個世界的經濟發(fā)展都處于低迷狀態(tài)，但是不可否認的是美國仍舊是世界范圍內最強大的經濟實體。這是因為美國有著強大的企業(yè)群體，這些企業(yè)具有深厚的創(chuàng)新精神和豐富的管理經驗，在面對各種風險時，具有良好的應對能力和發(fā)展能力。因此，美國企業(yè)仍將是引領企業(yè)管理的“標桿”之一。
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之源。現代企業(yè)的管理融信息化、智能化等新技術新理念與一體，從產品的研發(fā)、生產以及銷售，無處不透露出創(chuàng)新的力量。例如，英特爾公司在面對日本產品競爭、面臨困境之時，采用創(chuàng)新，專研高端處理器芯片，獲得了巨大成功，跳出了困境。
誠信是美國企業(yè)取得成功的另一支柱。美國企業(yè)可能是世界上最講誠信的企業(yè)。這與美國創(chuàng)建了世界上最為完善的信用體系是分不開的。美國企業(yè)在產品、服務、競爭以及財務信譽等方面都嚴格遵守誠信，上市公司所有涉及投資者利益的信息必須公開，如果存在造假情況，相關人員將承擔嚴重的刑事責任。國家的法律法規(guī)為建立誠信社會保駕護航。企業(yè)在管理的過程中，將企業(yè)信譽視為發(fā)展戰(zhàn)略，等同于企業(yè)的生命，因此，企業(yè)不遺余力地將信譽意識宣貫到每個員工的心中，落實到員工的行動上。
2. 德國企業(yè)管理經驗
德國企業(yè)的管理經驗主要體現在以人為本的管理理念及其實踐上。
企業(yè)管理的核心之一是人力資源的管理。所有的活動最終要靠人去落實。高效的人力資源管理是企業(yè)核心競爭力的源泉。
德國企業(yè)擁有世界上最為完善的培訓機制。公司領導層80%是由企業(yè)自己培養(yǎng)出來的，員工對企業(yè)有較高的忠誠度，企業(yè)注重對員工開展系統(tǒng)的技能培訓，給員工提供良好的發(fā)展平臺。人才是企業(yè)的核心與靈魂。德國是世界上最為著名的高端制造業(yè)國家，其所制造的產品無論是技術還是性能都堪稱一流。要達到這種境界，就需要企業(yè)擁有一流的制造技術人才，完善的培訓機制使這種境界得以實現。
德國企業(yè)還有世界上最為完善的公司法人治理制度。在德國，公司法人治理制度已有上百年的歷史，因此，德國企業(yè)是世界上法治化程度最高的企業(yè)。無以規(guī)矩、不成方圓。在高度法治化的德國，企業(yè)的管理如果脫離法制治理，必然不能生存，更談不上發(fā)展。
3. 日韓企業(yè)的管理經驗
日韓企業(yè)注重發(fā)揚傳統(tǒng)文化的積極作用。日韓管理模式已經成為亞洲企業(yè)的榜樣，正在成為世界企業(yè)管理中冉冉升起的明星。
日本在二戰(zhàn)時受到重創(chuàng)。但它并沒有一蹶不振，而是在戰(zhàn)后短短的幾十年內，一躍成為世界第二經濟強國。日本企業(yè)在世界范圍內、在與美國企業(yè)競爭國際市場時，屢占先機，取得驕人成果。靠什么？靠傳統(tǒng)文化的力量。
韓國亦是如此。近年來韓國經濟的發(fā)展令世人刮目相看。韓國企業(yè)的競爭力絲毫不遜于日本，大有后來居上的趨勢。靠什么？也是靠傳統(tǒng)文化的力量。
日本企業(yè)管理的特點主要體現在三方面：第一，設立終身雇傭制。這種模式有利也有弊。其有利的一面是形成了穩(wěn)定的雇傭關系，員工對企業(yè)有高度的歸屬感、認同感，能夠持續(xù)穩(wěn)定、無私地為企業(yè)奉獻。第二，設立年功序列制，即論資排輩。這種論資排輩的模式與傳統(tǒng)文化有著密不可分的關系，它使員工對自己的職業(yè)生涯明晰起來，充滿期待和努力。相對國有體制而言，其更顯公平公正，因為只要是認真為企業(yè)提供服務的員工都能夠得到公正的待遇。第三，建立企業(yè)內工會制度。日本企業(yè)工會的作用是化解員工之間的矛盾，交流工作經驗，以及加強管理，使企業(yè)與員工保持和諧相處。
韓國企業(yè)的管理模式大多是典型的家族式企業(yè)管理模式，在管理過程中，倡導家庭式的溫暖，引導員工把企業(yè)當成是自己的家，把同事當成自己的兄弟姐妹，管理者把員工當成自己的子女，而員工把管理者當成是自己的父母，親情在團隊中傳遞，力量在企業(yè)中凝聚，傳統(tǒng)文化獲得弘揚光大。
4. 借鑒國外企業(yè)優(yōu)秀管理經驗
筆者認為，借鑒國外企業(yè)優(yōu)秀管理經驗，我國企業(yè)應重點從以下六個方面入手，切實改善管理現狀，提高管理水平和國際競爭力。
4.1加強企業(yè)體制機制建設
體制機制建設，亦稱體系建設。總結國外優(yōu)秀企業(yè)管理模式和經驗，可以得出他們最突出的共同點是優(yōu)秀的體制機制。我國改革開放以來推行現代企業(yè)管理制度，基本要求是實現“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，經過三十多年的推動和實施，企業(yè)體制機制建設取得了長足進步。但是，企業(yè)管理仍處于不科學、不規(guī)范狀態(tài)。企業(yè)管理仍然沒有走上“法治”的軌道，仍然處于“人治”多于“法治”、“指示”多于“制度”的狀態(tài)。加強企業(yè)體制機制建設，就是要使企業(yè)走上完全“法治”的道路，實現管理科學。
體制機制，是企業(yè)發(fā)展的基石。企業(yè)體制機制的優(yōu)劣，直接影響企業(yè)發(fā)展品質的優(yōu)劣。
系統(tǒng)建設企業(yè)體制機制，不是否定我國企業(yè)沒有現行的體制機制，而是現行體制機制大多“不系統(tǒng)、不銜接、不順暢”。例如：制度之間相互矛盾，一件事多頭管理，有些事情沒人管理，有些事情交叉管理；又例如：體制機制，能執(zhí)行的就執(zhí)行了，若是有點缺陷，就不執(zhí)行了，很少會對這個體制機制進行完善與改進；體制機制建設趕不上企業(yè)的組織變革；體制機制建立之后，許多年一成不變，且難以做到全員宣貫、執(zhí)行。這些情況比較普遍。
系統(tǒng)建設企業(yè)體制機制，應當成立專門組織，聘請專業(yè)（咨詢）公司幫助。體制機制建設很重要，且往往很難做，必須有堅強的組織保障才可能做好。一是應組織企業(yè)內部的優(yōu)秀員工，成立體制機制工作組，開展深入細致的調查研究，摸清情況，制訂方案。二是應引進專業(yè)（咨詢）公司，用優(yōu)秀的體制機制建設方法，如過程方法、5W1H方法（又稱6何分析法），幫助企業(yè)系統(tǒng)建設體制機制。三是要給做這件事的人適當的“名分”和權利，以順利、有效組織資源開展工作。
企業(yè)體制機制建設，必須與時俱進、持續(xù)改進。體制機制建設應是動態(tài)的。說動態(tài)，是指體制機制在運行過程中如果有缺陷，一旦發(fā)現就應及時修訂、完善，啟動“制度更替程序”。這項工作必須有制度保障，例如，每年一次管理體系內審、外審等。
企業(yè)體制機制建設，必須全員宣貫、學習，必須全員應用、執(zhí)行。不能把體制機制置之高閣，只有執(zhí)行體制機制才有意義。員工是企業(yè)執(zhí)行體制機制的主體，因此，編印“手冊”，全面組織宣貫、學習，強化監(jiān)督、執(zhí)行，是非常重要的。
4.2提振企業(yè)創(chuàng)新能力
創(chuàng)新是企業(yè)永恒的發(fā)展動力，這是眾所周知的。問題是企業(yè)如何做好創(chuàng)新、確保持續(xù)不斷地創(chuàng)新。不是說什么東西一創(chuàng)新就是好東西。創(chuàng)新有風險，企業(yè)需謹慎。創(chuàng)新也得靠體制機制做保障。
怎樣使創(chuàng)新成為企業(yè)高效發(fā)展的真正動力，企業(yè)又能有效規(guī)避創(chuàng)新風險？創(chuàng)新，有成功，也會有失敗，須有科學的機制（程序）保駕護航，促進成功、避免（減少）失敗。例如，“智囊團”機制、“正反方”辯論機制、考察論證機制、試驗試點機制、負責機制，等。創(chuàng)新，不能搞“民主決策”，應崇尚“精英決策”。
保障創(chuàng)新動力源源不斷，是激勵。創(chuàng)新的內涵非常豐富：發(fā)明世界上從來沒有的東西是創(chuàng)新（發(fā)明）；引進、移植、嫁接別人優(yōu)秀的東西到自己企業(yè)中使之生根開花，結出優(yōu)秀成果，是創(chuàng)新；總結自己企業(yè)的經驗教訓，提煉出新標準、新規(guī)程、新制度，提高了企業(yè)效率，也是創(chuàng)新。企業(yè)應把成功的創(chuàng)新歸功于創(chuàng)新的主導者，但不應把創(chuàng)新失敗完全歸咎于員工個人。這就是創(chuàng)新激勵，是永葆創(chuàng)新活力的動力。
4.3創(chuàng)建適合人才成長的環(huán)境
目前，我國企業(yè)在人力資源的管理水平方面差異很大，而且多與高管的水平密切相關。
人力資源是保障企業(yè)生存與發(fā)展的最核心最關鍵因素。人才是企業(yè)的中流砥柱，人力資源管理應如何做，才能聚集人才于自己企業(yè)的麾下呢？
首先，人力資源管理者應有較高的管理素質和管理水平。一方面管理者應自覺加強學習，不斷提高素質、水平；一方面應善于掌握全局情況，善于總結和分析，能將理論很好地與管理實際緊密結合，制訂公平、公正、可操作性強的人力資源管理體制機制，創(chuàng)建適合人才成長的公平環(huán)境，讓能干事、想干事、干好事的員工有公平競爭和發(fā)展的機會。
第二，人力資源管理沒有最好，只有更好。當前，我國不少企業(yè)學習外國經驗，采用“末位淘汰”機制，激發(fā)員工工作積極性，在一定階段一定時期起到了一定的積極作用。但也應看到，由于工作任務分配上的原因，“素質量化考核”機制欠科學、欠公正、操作欠透明，不少企業(yè)的“末位淘汰”機制已成為個別高管“整人的殺手锏”。這種現象在國企尤為突出。現在，許多企業(yè)已不搞“末位淘汰”了，國外企業(yè)更是如此。因為它容易制造“不和諧”，損害企業(yè)根本利益，而代之以“發(fā)掘員工長處、善用員工長處”。這樣做對企業(yè)更有利。
第三，人才管理應該是“優(yōu)勢管理”。“金無赤足，人無完人。”完美無缺的人是不存在的，人才也不例外。人才好比千里馬，千里馬馳騁疆場，尾巴必然翹起來，不管是尾巴翹到天上去了，也應能理解，應該看得慣。因為，企業(yè)的人才管理應是“優(yōu)勢管理”，或者說“長板管理”，只要人才（員工）把自己的“長板”應用在提高企業(yè)的效益和促進企業(yè)發(fā)展上，其他的事情可視為“教育和修養(yǎng)”方面的事情。
4.4強化員工培訓
員工培訓必須系統(tǒng)性。一是全員參加培訓。只要是企業(yè)的員工，不論是管理還是技術人員，不論是高管還是普通員工，都應有培訓機會。二是同類崗位的培訓內容應循序漸進，具有系統(tǒng)性。三是要用體制機制激勵員工學習、上進，使員工自己“強烈要求參加培訓”。
培訓必須有針對性。首先應明確培訓目標。其次，不同崗位、不同層次應采用相對應內容的教材和培訓方法。再就是，針對每次培訓效果，必須當時有考核、事后有“后評估”。
必須長期性。培訓不能“一陣風”，要長期堅持，不斷強化。培訓，應在計劃上不斷嚴謹，內容上不斷完善，方式上不斷創(chuàng)新。應充分利用網絡新技術、社會新資源、員工新成果開展豐富多樣的培訓活動，把企業(yè)辦成學習型組織、專業(yè)性大學，從而不斷提高企業(yè)管理水平、創(chuàng)新能力，提高企業(yè)效益和發(fā)展能力。
4.5加強企業(yè)文化建設
企業(yè)文化建設內涵非常豐富、深厚，這里采用拋磚引玉方法，重點提出五個方面。
第一， 建設“以人為本”的企業(yè)文化。“以人為本”，一是必須重視人的發(fā)展；二是必須堅決踐行員工是企業(yè)的最寶貴財富、最核心資源的理念，處處為員工著想，維護好員工的切身利益；三是切實保護好員工的工作熱情，發(fā)揮好員工的長處，激勵好員工的工作積極性。
第二， 建設誠信文化。誠信是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的環(huán)境。“沒有誠信，處處要命”，企業(yè)不可能靠“騙”來發(fā)展壯大。誠信建設，一是要嚴格要求企業(yè)自己遵紀守法，信守諾言；二是要建立風險防范機制，例如“紅、黑名單榜”、“信用等級”等，防止被不誠信的單位（組織或者個人）欺騙，給企業(yè)造成損失；三是在員工隊伍中大張旗鼓地宣傳、頌揚誠實守信的行為，弘揚誠信文化。
第三， 建設“和諧”文化。和諧，不意味沒有批評、爭論，而是強調合作、包容、存同求異。和諧與統(tǒng)一并不矛盾。
第四， 建設“執(zhí)行”文化。無論何事，沒有執(zhí)行是干不成的。建設執(zhí)行文化，一是要強化正確執(zhí)行制度的能力建設，二是要強化正確處理原則與靈活性的能力建設，三是要強化“實事求是”處理非常規(guī)業(yè)務的能力建設。
第五， 建設“安全文化”。安全文化概念很大，甚至無所不包。這里只在“萬山眾中指一點”：建設安全生產與安全經營文化。
4.6企業(yè)應積極推動國家加強法律環(huán)境的建設
提高企業(yè)管理水平，除了企業(yè)內部加強之外，還需要公平、公正的國家法律環(huán)境。國家必須建立行之有效的法律法規(guī)體系，為企業(yè)長期健康發(fā)展提供保障。對于企業(yè)，則應積極推動國家（政府），加快建設公平公正的法律法規(guī)體系，從國家法律層面上增強企業(yè)抗御風險的能力，提高國際競爭力。
結論
國外企業(yè)的優(yōu)秀管理經驗對于我國企業(yè)的發(fā)展而言具有十分重要的現實意義。本文在研究的過程中發(fā)現，國外企業(yè)優(yōu)秀的管理是形成完整體系的，是在長期實踐中積累起來、且持續(xù)改進的，因此對于國外企業(yè)管理經驗的研究很難做到面面俱到、隨時跟進，這里只能通過幾個重要方面的探討以獲啟發(fā)，如果與我國企業(yè)自身情況相結合，還需要企業(yè)領導者繼續(xù)深入地探索與實踐。企業(yè)管理是企業(yè)發(fā)展的靈魂。希望本文對于提高我國企業(yè)管理有所助益。
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關鍵詞：培訓 美國企業(yè) 培訓理念 培訓投入 培訓方法 培訓內容
隨著現代科學技術的不斷發(fā)展，企業(yè)要使自己的員工不斷適應新形勢的發(fā)展要求，不斷提高企業(yè)的經濟效益，使企業(yè)在國內外激烈的市場競爭中保持人力資源優(yōu)勢并立于不敗之地，就必須十分重視員工的培訓和人力資源的開發(fā)工作，這是關系到企業(yè)生存和發(fā)展的一項根本性戰(zhàn)略任務。美國企業(yè)從很早就意識到人力資源的重要性，并堅信人力資本才是企業(yè)取得長足發(fā)展的關鍵。
一、中美企業(yè)對培訓理念認識及培訓投入的差異
企業(yè)管理者對培訓的認識決定了他們對培訓的態(tài)度，也決定了他們愿意將多大資源投入到具體的培訓中去。國內很多企業(yè)的決策者對培訓工作漠不關心，他們對員工的培訓大多持有一些錯誤的觀念，例如：培訓無用論或培訓浪費論等。很多企業(yè)把培訓作為一項成本，而不是一種投資，認為培訓是一項昂貴且得不償失的活動，認為現在高校每年畢業(yè)生都很多，人才市場供過于求，用人完全可以到市場招聘，投資培訓實屬不必要的浪費。而美國企業(yè)則把培訓作為一項投入而非成本，把員工培訓看成是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略投資。因此，美國企業(yè)對員工培訓的資金投入也較比我國有很大差別。從1991年以后的十年里，美國企業(yè)用于職工培訓的投資每年以5%的速度遞增，到02年已占到全美教育投資的一半。1982至2001年的20年間，企業(yè)培訓方面的支出從29.5億上升至193.0億，增長了555%。2007年美國培訓市場的投入已達到585億美元。雖然受經濟危機的影響，美國企業(yè)培訓市場已從2007年的585億美元萎縮至2008年的562億美元，但是從大體的趨勢上看，仍然呈現出上漲的狀態(tài)。而對單個企業(yè)而言，公司一般拿出其銷售收入的1% －5%或工資總額的8%－10%用于培訓工作，如美國通用電器公司每年用于員工培訓和領導發(fā)展的費用高達10億美元。而在我國，各類企業(yè)在員工培訓方面的投資與發(fā)達國家相比較仍處于很低的水平。據08年的一項統(tǒng)計報告表明，培訓投入占公司銷售收入3%－5‰以上的企業(yè)僅為8.7％，而占銷售收入0.5%以下的企業(yè)卻有48.2％。從數據上可以看出，我國企業(yè)對員工培訓仍然沒有給予充分的重視。
二、中美企業(yè)培訓內容的差異
經過近20年的努力，我國的企業(yè)培訓取得了長足的發(fā)展。盡管如此，我國企業(yè)對員工培訓的內容仍然比較狹窄并且缺乏一定的實用性。許多企業(yè)習慣于將培訓理解為傳授從事工作所必需的技術技能和管理技能，因此培訓內容的選擇上就更重技能教育輕視文化認同。培訓內容的狹窄一方面反映企業(yè)對素質培訓還缺乏重視，另一方面也反映企業(yè)培訓管理者的課程設計能力較差。另外國內的大多數企業(yè)培訓內容也缺乏一定的實用性。比如近些年電子商務在市場上很流行，許多企業(yè)便開始舉辦電子商務學習班，而類似于這種培訓并不適合每個類型的企業(yè)，也不能適合企業(yè)里的大多數員工。培訓內容缺乏實用性的另一特征就是追求表面形式，許多企業(yè)界人士為能拿到mab進修證，不惜花費很高的費用，然而這到底對企業(yè)有多大意義卻很少有人問津。
而相比較而言，美國企業(yè)培訓的內容則比較廣泛，涵蓋的領域較多，從新員工的適應性培訓到員工健康計劃幾乎無所不包，不僅教授職業(yè)所需的知識技能，還注重員工個人發(fā)展，如:福利、就業(yè)適應問題等等。從總體上來說，美國員工的培訓內容由三個層次組成：知識培訓、技能培訓和素質培訓。美國企業(yè)對員工素質培訓非常重視，并采取積極有效措施提高員工綜合素質，如注重培養(yǎng)員工正確的價值觀、企業(yè)理念、積極的工作態(tài)度、良好的生活習慣以及較高的追求目標。美國戴爾公司的培訓內容涉及企業(yè)文化定位、技術技能、領導藝術及挖掘員工潛能等各方面的課程，而ibm的基層經理在走上新崗位的第一年則要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史信念、政策、習慣做法以及如何對員工進行激勵、贊揚、勸告等基本管理技能；部門經理還要接受有效溝通、人員管理、經營思想、戰(zhàn)略計劃等方面的培訓。而國內企業(yè)則主要停留在員工的知識培訓與技能培訓階段，對企業(yè)第三層次的素質培訓仍處于初始階段。另外，美國大多數企業(yè)的培訓內容都能隨著市場形勢的變化而做相應的調整，而并不是盲目的選擇不實用、不適合的培訓內容。
三、中美企業(yè)員工培訓方式差異
現代培訓方法雖多，但在實際應用的過程中并非全部適合企業(yè)培訓之用，而且不同的培訓內容、不同的培訓對象、不同的培訓環(huán)境和不同的培訓資源都決定了培訓方法的應用。培訓銷售人員僅僅靠書本上的理論講授無法達到提高銷售技能的目的，培訓生產作業(yè)人員僅僅靠課堂講授，培訓出來的學員也難以勝任具體工作。我國企業(yè)培訓手法上還比較落后和單一，大部分企業(yè)還是以講課為主，偶爾進行討論，但是對于多感官的學習，多重的運用方式還是相當不足的。培訓方式仍然是屬于靜態(tài)，單向教學，以聽為主。究其原因是培訓組織者缺乏對培訓的專業(yè)知識、對培訓的內容也知之甚少，認為培訓就是學校教育。培訓方式的單一也導致了員工對于企業(yè)培訓的被動狀態(tài)，大多數員工都表示不參與公司提供培訓除了內容不合適之外更重要的是覺得培訓方法很無聊，沒有創(chuàng)新。
而在美國，培訓方式雖仍以傳統(tǒng)的課堂授課為主，但計算機應用技能培訓和計算機化的培訓形式卻在逐漸增加。美國企業(yè)迎接信息時代對計算機技能培訓的現狀調查顯示，37%的美國企業(yè)提供計算機技能的培訓，培訓使用課堂教學方式占了74%,其它的模式有完全計算機化、遠程教育等。另外，根據成年人學習的特點，美國企業(yè)常用的培訓手段有錄像教學、案例研究、光盤多媒體教學、課堂指導、商業(yè)游戲、親身體驗、國際互聯網、企業(yè)內部網、自學、公開的討論會、角色扮演、錄像、虛擬現實的活動。
四、中美企業(yè)培訓效果評價差異
美國企業(yè)非常重視對培訓效能的評價。盡管美國企業(yè)相互之間對培訓績效的評估方式、評估指標有所不同，但最終的著眼點均落在了知識能力、技術水平、員工工作行為的改變以及對企業(yè)經營業(yè)績的影響等方面。為提高員工接受培訓的積極性，美國企業(yè)常常把培訓的結果與員工的報酬、職務晉升、職業(yè)生涯設計緊密結合起來。國內企業(yè)則往往忽視對培訓的考核，更輕視對培訓結果的有效應用，對培訓成績優(yōu)秀者的獎勵力度亦不夠，培訓結果應用于員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃還處于探索階段。這也是導致國內企業(yè)員工消極面對培訓的原因。
五、總結
美國一直走在培訓市場的前列。美國企業(yè)員工培訓一直可謂世界企業(yè)員工培訓方面的典范，尤其在近二十年內，伴隨著新科技的不斷進步，企業(yè)員工的培訓工作更是得到了迅猛的發(fā)展。而我國企業(yè)培訓工作也隨之不斷完善，然而，從以上與美國企業(yè)的對比分析中，我們可以看出我國企業(yè)在員工培訓的方方面面仍有很多不足之處，究其原因，一方面是我國起步較晚，科技相對落后；另一方面則是對培訓認識上的偏差。過去50年中，我國無論是在經濟還是文化甚至軍事領域都迅速騰飛，成為世界的領頭羊，然而在這種優(yōu)勢環(huán)境下，我國企業(yè)員工的培訓卻沒有得到應有的發(fā)展，問題就在于管理者和員工對于培訓認識的偏差從而導致對培訓的不重視。因此我國企業(yè)員工的培訓工作首先應從認識理念的調整開始，注重對企業(yè)員工文化素質及文化認同的培養(yǎng)，之后再配合相應的培訓內容，運用新科技、新手段，才能將我國企業(yè)培訓工作推入另一個高度，真正發(fā)揮人力資本對企業(yè)及經濟發(fā)展的重要作用。
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關鍵詞: 跨國并購; 文化整合; 策略
近年來,中國企業(yè)跨國并購的規(guī)模不斷擴大。據統(tǒng)計，在過去20年里，中國企業(yè)跨國并購以年均17%的速度增長，但是卻有約67%的中國企業(yè)跨國并購不成功。導致中國企業(yè)跨國并購失敗的原因很多，其中文化整合方面的不成功是一個重要原因。因此，有必要對跨國并購中的文化整合作進一步地研究。
一、企業(yè)跨國并購中的文化整合
企業(yè)并購中的文化整合是指促使并購雙方在文化上和諧相處并發(fā)揮協同效應的過程和行為。由于不同的國家、民族都有其特有的民族文化，跨國并購面臨民族文化和企業(yè)文化雙重差異。文化整合常常是企業(yè)跨國并購成功與否的關鍵問題。所謂“跨文化整合”，就是在兩個文化背景完全不同的企業(yè)之間找到“公約數”,實施統(tǒng)一的人事安排、薪酬設計、行為規(guī)范、企業(yè)理念及文化建設。跨國企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)復雜的工程,它不僅貫穿于企業(yè)并購活動的全過程，在并購結束后，仍然需要一個較長的時期進行磨合，才能使文化整合順利完成,企業(yè)并購目標才能順利達成，從而真正達到1+1〉2的協同效應。
二、中國企業(yè)跨國并購文化整合面臨的問題
1、跨國并購面臨雙重文化沖突
跨國并購中面臨著民族文化差異與企業(yè)文化差異的雙重沖突。民族文化是企業(yè)文化差異的深層原因。不同民族文化的差異,具體來說表現在以下幾個方面:文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族性格,不同民族的不同思維,處理問題的不同行為方式,政治文化的不同導向,不同的。企業(yè)文化是指企業(yè)成員在一定的社會文化背景下,在長期生產經營過程中逐步形成的基本信仰和價值觀,并以此為核心所形成的行為規(guī)范、經營風格、管理制度、工作作風等。中國企業(yè)文化與國外企業(yè)文化,尤其是歐美的企業(yè)文化存在極大差異。由于中國企業(yè)與國外企業(yè),尤其是歐美企業(yè)的成長經歷和外部環(huán)境各不相同,它們在信仰、價值觀、經營風格、行為規(guī)范上都存在較大的差異,由此引起文化沖突。這些沖突主要有以下幾個方面：價值觀念沖突、管理思想上的沖突、行為方式上的沖突和管理方法及決策上的沖突。
2、中國企業(yè)文化缺乏國際認同度
由于國家經濟發(fā)展水平的差異,中國企業(yè)文化與歐美企業(yè)相比，缺乏國際認同度。目前在中國企業(yè)進行海外擴張的過程中,并購的對象大多數是西方的成熟企業(yè),這些企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化的認同度較底，而對自己的企業(yè)文化有很高的認同度。
三 、中國企業(yè)跨國并購中的文化整合策略
1、做好文化評估
在并購的前期準備過程中，主要工作是全面考察和評估跨國并購雙方企業(yè)文化的背景情況、文化差異及出現沖突的可能性。文化評估應從考察并購雙方原有文化入手,對雙方文化進行要素分析,通過相應要素之間的比較,評估雙方企業(yè)文化差異的大小,辨別兩者相互沖突和重疊的領域,分析文化整合的障礙和機遇。
跨國并購的文化評估工作既包括企業(yè)文化評估,也包括民族文化評估。在評估中，要全面地了解目標企業(yè)的歷史、宗旨、風格、人力資源政策等信息，從中探求企業(yè)文化的凝聚力、員工對并購方企業(yè)文化的認同度、員工的精神狀態(tài)和心理素質等情況，從而判斷出各自企業(yè)的文化優(yōu)劣和強弱。另外，還要對目標企業(yè)在經營理念、決策風格、行為模式和組織流程等方面進行初步的評估。此外，還要了解東道國的社會制度、法律政策、、風俗習慣等，尤其要詳細了解東道國政府關于并購的法律法規(guī)、當地媒體的輿論導向、公眾對于并購的態(tài)度等。
評估通常是由企業(yè)內部和外部咨詢人員合作完成的。外部咨詢人員的加入,能讓并購方更專業(yè)、更全面地認識對方的文化特征,更快地發(fā)現雙方在文化上的異同,找到整合的切入口。中國企業(yè)缺乏跨國并購經驗,因此可以借助專業(yè)咨詢公司來評估和解決并購中的文化問題。
2、選擇合適的文化整合模式
選擇合適的文化整合模式對于文化整合的成功來說有著至關重要的作用。在企業(yè)跨國并購過程中，文化整合可以采用融合、分隔、同化、引進四種模式。
融合模式是經過雙向的滲透、融合,形成包含雙方文化精華的混合文化,剔出兩種文化中不合理的成分。分隔模式是保持有限的文化接觸,保持兩種文化的獨立性。同化模式是并購方的企業(yè)文化取代被并購企業(yè)的文化,被并購企業(yè)文化被完全吸收進另一方。引進模式是被并購方的企業(yè)文化已經非常成熟,并購方借鑒、吸收其企業(yè)文化來改造自己的企業(yè)文化。
在中國企業(yè)跨國并購中，文化整合模式的選擇必須按照并購雙方的企業(yè)文化的發(fā)展程度來決定。當中外企業(yè)的文化都處于低級階段時，可采用融合模式。
當中外企業(yè)的文化都處于高級階段時，可采用分隔模式。當中國企業(yè)的文化處于高級階段而外國企業(yè)的文化處于低級階段時，可采用同化模式。當中國企業(yè)的文化處于低級階段而外國企業(yè)的文化處于高級階段時，可采用引進模式。
3、進行有效地溝通
在跨國并購中，雙方企業(yè)的員工都有許多疑問需要解答，這時，如果溝通交流不好，員工的疑問會轉變成焦慮和壓力，會影響整個并購的順利進行。因此并購企業(yè)管理者應有意識地在雙方企業(yè)間建立各種跨文化傳播組織和跨文化溝通渠道,以促進溝通的順利進行。
中國企業(yè)由于缺乏經驗,在跨國并購初期都會遵循并購專家們的意見,保持與各個利益群體的溝通交流,但當并購取得一些小的成果時就開始盲目樂觀,以為整合已經完成而停止或減少同員工的繼續(xù)溝通。但是,溝通應是一項持久的工作。中國企業(yè)在跨國并購中只有不斷地同被并購方進行交流和溝通,才能最快地發(fā)現問題,并做好應對的準備。
4、進行跨文化培訓
培訓是公認的實現跨文化整合的一項基本手段。跨文化培訓的主要內容有：對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。通過培訓,能使員工認識到雙方企業(yè)文化的優(yōu)缺點及其差異性,加大被并購企業(yè)員工對新企業(yè)的認同感,減少文化沖突發(fā)生的可能性,從而減少企業(yè)文化整合的難度,這對于雙方建立相互理解和信任,推動新企業(yè)的文化整合十分重要。中國企業(yè)跨文化培訓有兩種方法可供選擇,一是通過公司的內部培訓部門、人員或設施進行培訓。另一種,公司還可以通過外包的方式,利用外部培訓機構,如科研機構、咨詢公司等來進行培訓。
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關鍵詞：國有企業(yè) 員工職業(yè)道德 提升路徑
一、國有企業(yè)員工職業(yè)道德提升過程中存在的問題
在當前競爭激烈的市場環(huán)境下，部分國有企業(yè)在九十年代改組的浪潮中雖然變成了由國家控股多種所有制參股的現代公司制形式，但在企業(yè)員工的管理上仍存在較大問題，從國企管理層來看有對以往計劃體制下的較強行政意識的繼承，從員工層面看部分員工對于國企的認識仍停留在以往事業(yè)單位的“鐵飯碗”意識之下。在雙方存在誤區(qū)的管理與工作下難免造成國企效益發(fā)展危機，并使我國的社會主義市場經濟建設發(fā)展進入瓶頸。進一步說明就是國企管理層政企區(qū)分意識薄弱，“領導”范十足，對待員工的管理多用政治手段從而缺乏績效、考核、測評等一系列的民主機制。還有部分國企管理者片面追求企業(yè)效益從而忽視企業(yè)文化特別是員工福利文化發(fā)展，從而致使效益與福利，物質與精神不能同步發(fā)展。對于國企員工的問題主要表現在職業(yè)道德有待進一步提高，輕松度日的“養(yǎng)老”觀念固化在他們心中，企業(yè)效益與自己無關的想法時有出現。
二、存在問題的原因
國有企業(yè)員工職業(yè)道德建設如何能在一套完整的管理機制中得到有效運行是當前國有企業(yè)員工管理的問題核心。目前，部分國有企業(yè)依然存在員工職業(yè)道德建設機制不健全的問題，這是導致國有企業(yè)員工職業(yè)道德培養(yǎng)目標和規(guī)劃不明確的主要原因，主要表現為：
（一）員工職業(yè)道德培養(yǎng)方式不科學
目前，部分國有企業(yè)員工在職業(yè)道德培養(yǎng)過程中，缺乏對員工職業(yè)道德建設工作的深入調研，沒有做好培訓前期的需求分析工作。國有企業(yè)員工職業(yè)道德培訓的問題應該從以下兩個方面提出：首先要根據不同企業(yè)員工的特點“量身定做”具有靈活性的管理方案；其次在員工培養(yǎng)過程中最好制定員工成長計劃，從員工通過統(tǒng)一招考入職后定期進行記錄觀察，時間可以是以季度或半年為主，內容也可靈活多樣包括員工進步提升，工作失誤等等便于企業(yè)對員工進行全方面的管理。正是因為當前國企缺乏這種機制進而無法把管理的實效性與企業(yè)發(fā)展結合在一起，所以開大會交總結這樣的形式主義培訓方法成為了普遍的現象。
（二）員工考核導向機制不完善
由于國企具有國家控股的天然屏障或者說憑借著國家這強有力的后盾，因此在產品生產及員工管理上缺乏市場化的運營能力。之前提到過國企轉型的時期并不是很長在以往計劃經濟生產的背景下總是以產定銷，企業(yè)本身并不需要擔心產品的銷路問題。然而在國企進行公司制改組后同樣面臨市場的價格信號刺激原有的生產模式并不能適應以價值規(guī)律為主的社會主義市場經濟。在轉型的同時國企管理者認識到了這一點危機并將大部分精力投入到如何加快生產從而占據市場的有利地位中去。在這種認識的影響下就必然忽視對企業(yè)員工的管理考核。員工作為一名勞動者從馬克思原理的角度看，勞動者同生產對象、生產資料一樣并屬于生產力的一部分。而如何提高企業(yè)的生產能力才是市場經濟中立于有利地位的重中之重。因此當前國企忽視的正是對待員工的績效考核，這種管理方式被重視的原因在于員工考核的成效也應作為企業(yè)發(fā)展的重要導向。
（三）缺乏職業(yè)道德管理機制
愛崗、敬業(yè)、誠信友善是社會主義核心價值觀的個人實現層面，當今無論是國企還是私企都缺乏有效員工的職業(yè)道德管理機制。對于員工的績效考核無外乎是升職加薪等物質利益方面的獎勵機制。根據馬斯洛的需要層次論當人發(fā)展到一定階段后他的發(fā)展需要會由之前的生理需要轉變?yōu)樽罡邔用娴淖晕覂r值實現需要。根據這一原理在對于員工的管理考核上可以加上誠信績效考核、職業(yè)技能典型樹立等一系列的道德典型激勵方式。國企作為國有經濟的重要組成部分是國民經濟的核心、基礎、命脈和主導性力量。對于員工管理模式的創(chuàng)新也應該走在市場經濟創(chuàng)新的前沿。因此國企對于員工職業(yè)道德的管理考核改革是十分必要的。
三、結語
在國有企業(yè)員工職業(yè)道德提升的過程中，管理層面的認識偏頗，相關考核績效機制欠缺是阻礙提升國企員工職業(yè)道德素質的重要原因。因此，要解決這個問題，核心就是要建立健全培養(yǎng)、考核和激勵為一體的機制，將整個建設活動得以長期進行并發(fā)揮效果。通過建立健全員工職業(yè)道德培訓，完善職工職業(yè)道德考核機制，通過長效的員工職業(yè)激勵不斷完善我國國有企業(yè)員工道德水平。
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[關鍵詞] 人力資源國有企業(yè)問題原因
人力資源是存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力，亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的綜合反映。人力資源管理是在人事管理的基礎上發(fā)展起來的人性化管理， 是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。簡言之，即以科學方法使企業(yè)的人與事作適當的配合，發(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展。入世后的中國企業(yè)特別是國有企業(yè)面臨著更大的最大競爭。與以往競爭所不同的是，人才成為企業(yè)競爭的關鍵因素。目前，我國的國企改革要使國企擺脫困境，增強國企的市場競爭力，就必須重視和正視人力資源管理中存在的問題，以便我們切實分析、了解、把握問題產生的原因，及時彌補，以期國企的改革發(fā)展創(chuàng)設良好基礎。
一、目前我國國有企業(yè)人力資源管理存在的問題
國有企業(yè)在我國社會主義建設和國民經濟發(fā)展中曾起到過決定性作用。但進入20世紀80年代以來，國有企業(yè)對國民經濟增長的貢獻額逐年下降。同時，一大批三資企業(yè)、民營企業(yè)及跨國公司的大量涌入，又對國有企業(yè)形成了嚴峻挑戰(zhàn)。因此，國有企業(yè)必須改變其固有幾十年的經營理念與方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉移到人力資源上來。但是在我國大多數國有企業(yè)中，幾乎均沒有建立起一套科學、完善的人力資源管理體系，在人力資源管理上仍存在許多問題。
1.一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。國有企業(yè)人力資本流失嚴重，而且流失的人員絕大多數是人力資本含量高的中高層管理人員和技術骨干。據2001年北京市經委對工業(yè)系統(tǒng)150戶大中型企業(yè)人力資源結構現狀的調查：國有企業(yè)1982年以后引進的本科學歷以上人員的流失率高達64％，而高科技民營企業(yè)的流失率卻僅為18.5％，這與國有企業(yè)形成了極其鮮明的對比。人們形象地把國企比喻成其他類型企業(yè)的人才實習工廠。同時，冗員又是國企最棘手的問題之一。
2.激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等傾向性物質激勵方面較外企或民營企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。國企經營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產負責任的機制。
3.不善于營造企業(yè)文化。由于國企未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動力、導向、凝聚力、融合和約束力等功能未能得到充分的發(fā)揮，而且也未被作為經濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。
4.人力資本投資不夠,人才儲備不合理。據調查，我國有30％以上的國有企業(yè)年人均教育和培訓費用在10元以下;將近20％的企業(yè)在10元～30元之間。而且大部分國企也沒有一套完整的崗前培訓或中、長期的教育培訓方案或計劃。在人才儲備方面，不少企業(yè)缺乏發(fā)展的觀念，用人實行一個蘿一個坑，不肯多儲備一個人才，造成企業(yè)的后備力量不足。
5.企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。目前，我國國企人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階層，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理人員作統(tǒng)一的規(guī)劃。企業(yè)培訓工作通常與人事部門分離，一般由業(yè)務部門負責進行短期培訓。而且，這種培訓多限于崗位培訓，常著眼于眼前利益，存在嚴重的短視行為。
二、我國國企人力資源管理存在著諸多問題的主要原因
