時間：2022-10-29 23:41:07
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1.1“組織基礎”上存在的問題
1.1.1沒有構建基于戰略的組織架構、沒有清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業務流程。
組織結構服從于企業戰略，即組織結構的設置需要服從于戰略目標的要求；而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面，提高組織的運作效率，最終為實現企業的戰略目標服務。因此，績效管理系統運行的基礎之一就是構建基于企業戰略的組織架構，清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業務流程。
1.1.2對績效管理認識上的不足。
管理者對績效管理認識不足，誤認為績效考核就是績效管理，而沒有認識到績效管理是一個“制定績效目標與計劃、執行績效計劃、績效跟蹤與輔導、績效考評、績效溝通與反饋、績效結果應用”等一系列過程組成的系統。這就會造成績效管理重“考核”這一結果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發揮績效管理系統對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認識的誤區，踏踏實實的做好過程管理，加強各業務部門的績效意識。
1.1.3對績效管理專業人才的重視度不夠。
企業的掌門人不了解推行績效管理的一個條件是企業要有一定的人力資源管理基礎，或者有經驗豐富的績效管理專業人員來推廣才行。因此，很多企業往往就責令人力資源部的相關人員制定相關制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎薄弱或者在沒有豐富專業背景的績效管理人員主導的前提下，去推行企業的績效管理，往往會流于形式、收效甚微；甚至事與愿違，不但不能提高企業的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業的效率。因此，企業只認識到績效管理的重要性，而認識不到績效管理專業性及專業人才的重要性，績效管理系統的推行，就缺少了必要的人才基礎。
1.2“績效管理指標體系設計”中存在的問題
1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標。
企業人力資源部門在企業高層管理者的壓力下，受到時間、精力、專業背景等條件的限制，在設計績效指標體系前，沒有進行充分而科學的工作分析，就從網絡、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標，運用到企業的績效管理中來。顯然，不同的企業有不同的運行背景，沒有經過充分的工作分析，不能很好的運用專業的指標設計方法，照抄照搬而來的指標在企業里的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。
1.2.2績效管理指標體系缺乏層次性、系統性，或者重點不突出。
（1）沒有形成企業指標、部門（或班組）指標、崗位指標三級績效管理指標體系；
績效指標從企業管理層級角度可分成企業指標、部門（或班組）指標、崗位指標。許多企業在制定績效指標時，沒有基于企業的戰略、運用科學的方法進行逐級分解提取各層級的指標，而僅僅從崗位職責出發，引導各部門建立了各崗位的指標，無法形成從企業到部門（班組）、再到崗位的指標逐級分解體系。
（2）沒有從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。
從不同的維度及指標的重要性角度，績效指標又可分為關鍵績效指標（KPI）、崗位職責指標（PRI）、工作態度指標（WAI）、崗位勝任特征指標（PCI）、否決指標（NNI）等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎較弱，不同的企業在制定績效管理指標體系時，不能從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。
（3）績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現象并存。
績效指標對組織、團隊和個人而言，都是價值觀的傳遞和工作方向的引導，清晰明確、重點突出非常重要。許多企業在力求指標體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實上，指標之間是相關的，作為績效管理完全可以通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業中員工可能多達幾十個職種、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結果是績效指標一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括績效指標，這樣才可能真正適應企業績效管理的要求。
1.3“績效管理過程控制”中存在的問題
績效管理系統的運行由一系列“子過程”的管理構成，主要包括績效評估組織的建立、績效考評方法的選擇、績效目標的制定與分解、績效計劃的制定及執行過程的跟蹤與輔導、績效考評信息與數據的收集與管理、績效評估、績效面談與績效改進計劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有：
1.3.1沒有針對性的建立績效評估組織，例如績效管理委員會、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的運行。
由于我國企業整體的人力資源管理基礎較弱、各職能支持部門與業務部門及員工的績效管理意識較弱或知識、技能不足，需要有較強勢和專業的的臨時組織來推行績效管理，才能取得較好的效果。因此，設立類似績效管理委員會等的績效管理最高權力機構來推行績效管理，同時下設績效日常管理小組等來指導各部門的日常績效管理工作，績效管理的推行才可能取得較好的效果。
1.3.2考評方法的選擇沒有針對性。
不同的考評對象例如銷售人員與職能支持部門的人員，需要有不同的考評方法；同樣的，不同的考評目的例如晉升考評與培訓需求分析的考評，也需要有不同的考評方法。但是，許多企業卻沒有根據不同的考評對象或考評目的，選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業人力資源管理基礎薄弱的表現。
1.3.3企業的績效管理與戰略目標相脫節。
很多企業存在一種現象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書，各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至利益，很少去關注公司的戰略和整體經營績效以及公司發展對部門提出的要求。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果可能對于企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值。
1.3.4上級主管人員對下屬員工績效計劃執行的過程沒有進行跟蹤與輔導，不能在過程中收集與整理下屬員工的績效信息。
企業管理人員在確定了下屬員工的績效指標以后，對下屬員工采取了“放羊式”的管理，到期末時才想起去了解下屬員工績效指標的完成情況。實際上，管理人員的重要職責之一就是跟蹤與輔導下屬員工績效計劃的執行，同時有針對性的收集績效信息與數據，這是提高員工績效的有效保障。
1.3.5績效評估面談與績效改進計劃不能很好的結合起來。
企業管理人員在對下屬員工進行了期末績效評估以后，沒有將評估結果進行有效反饋，或者不能很好的進行績效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過反饋與評估面談，促成下屬建立績效改進計劃。這都會造成績效管理最終的效果不理想。實際上，通過績效評估反饋與面談、促成員工制定下一周期績效改進計劃，是績效管理整體效果的有效保障之一。
1.4“績效考評結果運用”中存在的問題
績效考評結果運用中存在的主要問題是“考評結果應用單一，不能全面發揮績效考評結果對其它人力資源子系統的支持作用”。我國許多企業在績效考評結果的應用上，僅僅將它作為薪酬變動如獎金分配等的依據，顯然，這不能全面發揮績效考評結果對人力資源管理其它子系統的支持效用。具體來說，績效考評的結果可以作為培訓、人動、薪酬變動的依據，這種廣泛的應用，體現了績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動關系。
1.5“績效管理診斷系統”存在的問題
“績效管理診斷系統”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態的完善與適應組織不斷發展的要求”。企業通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度，卻沒有建立動態的績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態的完善與適應組織不斷發展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統，對績效管理中各個環節和要求進行全面監測分析，才能保證績效管理系統動態的適應組織發展的要求。
2. 完善企業績效管理系統的對策
2.1加強組織基礎建設。
2.1.1樹立科學的績效管理觀念，引進高層次的專業人才，強化人力資源管理基礎，才能逐步構建適合企業實際的績效管理體系。
2.1.2通過科學、認真的工作分析，構建基于戰略的組織架構，明晰部門與崗位職責、清晰定位關鍵業務流程，從而為績效管理提供有效的組織保障；
2.1.3通過不斷的培訓學習，提高全員對績效管理的認識、提高績效管理技能，才能為績效管理提供組織能力保障。
2.2完善績效指標體系的建設。
有了堅強的組織基礎作為保障，就可以通過內部專業人才或外聘專業咨詢機構，建立與健全基于公司戰略目標、適合企業需要的績效指標體系。不僅從企業層級的角度分別建立企業級、部門或班組級、崗位級指標；同時從不同的管理維度精準地建立KPI（關鍵績效指標）、PRI（崗位職責指標）、WAI（工作態度指標）、PCI（崗位勝任特征指標）、NNI（否決指標）等指標體系，保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對企業績效進行全面的管理。只有建立與健全基于戰略的績效指標體系，才能保障整個績效系統運行的有效性，引導績效管理支持到組織戰略目標的實現。
2.3通過不斷溝通，加強績效過程管理。
通過各級管理人員與下屬的不斷溝通，加強績效管理各個子過程的控制，不斷加強對各層級員工在執行績效計劃過程中的跟蹤與輔導，動態的收集績效信息與數據，有效的進行績效考評結果反饋與面談，及時有效的制定績效改善計劃，從而保證整個績效管理過程的有效性，實現績效管理的真正目的。
2.4將績效考評的結果及時有效的應用到員工培訓、人動、薪酬變動等各個方面，有效促進績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動，從而提高組織整體的人力資源管理水平。
[關鍵詞]績效管理；系統
績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，其主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。績效管理系統同企業的戰略、組織機構、管理風格、企業文化等息息相關，密不可分。而相當多的企業在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂管理同企業其他方面的聯系，往往容易把一套績效管理系統簡化為“定指標-考核-兌現獎懲”的過程。管理者們往往是本末倒置，過多地關注員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理，從而導致企業績效管理的失敗。
一、一個中心：績效考核指標
績效指標是實施績效考核的基礎，任何績效考核都是憑借一定的指標來進行的，有效的績效指標是績效考核取得成功的保證，因此，績效指標是績效考核的中心環節，也是績效管理的一個強有力的核心。
二、二個基本點
推行績效管理的前提條件和有效的績效管理制度。績效管理系統的建立應在企業充分具備推行績效管理的前提條件的基礎上，制定科學、有效、合理、可操作性強的完整的績效管理制度。
（一）推行績效管理應具備的條件
企業在推行績效管理時，應該有清晰的發展戰略，合理的組織機構、明確的崗位職責，順暢的業務流程以及績效管理的文化氛圍，而且企業目標管理有效、預算、核算體系完備的條件下，才能實施績效管理。
（二）有效的績效管理制度
有效的績效管理制度能激發員工的工作潛能，使組織運轉通暢，促進組織發展戰略目標的實現；而無效的績效管理制度會帶來很多問題。有效的績效管理制度應具備符合企業發展水平現狀，制度化、動態維護、可操作性、可接受性、可靠性等條件。
1.符合企業發展水平現狀是指企業選擇的績效管理制度應適應企業的發展現狀要求以及企業管理水平。2.制度化是指企業在制度上規范績效管理的各個環節工作，明晰企業高層、人力資源管理部門以及各級直線領導者在績效管理方面所擔負的職責；在流程上明晰考核各個環節進行的時限，以敦促各相關人員及時完成績效考核工作；同時在制度上明確組織及個人的考核方式、周期、內容、結果應用等各個方面。3.動態維護是指企業一旦建立起比較規范的績效管理制度后，人力資源部門以及各級直線領導要對績效管理系統進行動態維護。當在企業發展戰略目或企業經營重心發生變化的情況下，要及時調整組織及個人績效考核方式，對績效考核的、周期、考核者、目標等作出必要的調整，促使組織和員工的行為符合企業的發展目標。4.可操作性是指企業現有人力資源管理人員以及各級直線領導者能清楚地理解績效管理制度各個環節的邏輯關系，能掌握各個環節的工具方法，能做好每一環節的具體工作，能化解績效考核面臨的壓力，保證績效考核順利開展。5.可靠性是指組織或員工的績效考核結果和實際績效表現是一致的，這樣才能保證績效好的組織或個人可以得到 好的評價，受到激勵繼續提升績效；使業績較差的組織或個人受到鞭策，轉變工作態度或工作方法進而改善績效。
三、三個關鍵支柱：績效信息收集，領導和各部門重視程度、各級管理者對績效管理工具的把握程度
1、績效信息收集：績效信息的記錄和收集是績效管理的一項基礎，是體現績效管理最重要的內容之一，績效信息的來源、收集的內容、方法都在績效管理實施的過程中發揮著關鍵性作用。為此，在收集績效數據信息時，最最重要的是被考核者應該參與信息收集的過程，一方面利于績效目標的完成，另一方面，利于考核者與被考核者進行溝通的時候，他們會容易接受這些事實。很多績效管理失敗的原因在于績效信息的不準確以及考核者考核評價的隨意性，準確及時的績效信息對績效考核的順利實現有重要的意義。績效信息的收集提供績效考核評價的基礎依據；是發現員工績效問題并提出改進的績效目標，是研究發現員工績效優異或低下的深層次原因。
2、領導和各部門和重視程度。這是績效管理系統有效執行的關鍵前提。在績效管理實踐中，企業的高層領導和部門領導對待績效管理的態度以及推進績效管理的決心對績效管理的成功起著非常關鍵的作用，各級領導如果不重視績效管理工作，績效管理不可能取得成效。
3、各級管理者對績效管理工具的把握程度。在人力資源部門制定的績效管理制度后，各級管理者應進行認真的學習，清楚績效考核的操作過程，同時要對各級管理者進行針對性績效管理工具的培訓，就如何制定績效計劃，如何進行績效溝通、如何幫助被考核者制定績效改進計劃等，同時應該各級管理者熟練掌握績效考核內容，評價標準考核表單等各個方面。
四、四個流程環節：績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效結果運用
1、績效計劃制定
績效計劃的制定是績效管理的基礎工作，如果不重視績效計劃或者績效計劃制定得不合理，績效管理不可能取得成效。在制定績效計劃時，考核者一定要讓被考核者充分發表自己建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實際同時被考核者應該對自己參與制定的績效計劃進行表態，并承諾完成績效計劃。
2、績效輔導實施
績效輔導實施階段是在耗時最長的環節，該環節貫穿整個績效期間，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗，既然績效管理的主要目的是提高組織和個人績效，那么在績效實施過程中考核者對被考核者進行績效實施輔導自然是非常重要的。考核者在整個階段通過觀察、記錄、輔導、總結被考核者的績效，并就存在的問題和被考核者進行探討，提供及時的業務輔導及建議。
3、績效考核評價
績效考核評價是績效管理的中心環節，考核者要對被考核者一定期間內的工作給予考核評價。在績效考核期間結束時，考核者要評價被考核者的績效，就績效考核評價的結果和被考核者討論面談，肯定成績，找出不足，并協助被考核者制定績效改進計劃。
4、績效結果運用
績效管理成功與否在很大程度上取決于如何運用績效考核結果。將考核評價結果與績效工資、獎金掛鉤，與工資晉級、職務晉升、員工培訓、個人發展計劃相聯系。只有公平合理地運用績效考核結果，才能充分調動員工的積極性，才能使企業的績效得以提升。
績效管理系統是一個完整的閉環系統，由以上四個環節構成，有內在的邏輯關系，缺一不可。
關鍵詞：績效管理；環境診斷；系統設計
0、引言
在績效管理實踐中，組織的績效考核方案的不足往往嚴重影響到績效管理的實施。大多數有問題的組織經常只是僅僅根據工作任務要求列舉一些考核指標，將員工工作績效與員工工作報酬相結合，忽視績效考核的其他功能和作用，忽視考核指標與考核流程設計的合理性與科學性，忽視績效考核與績效管理的關系及績效管理的系統性。在一個適合組織特定情況的績效管理系統中，才可能開發出一個適合組織運行的績效考核系統。要開發設計出一個有效的績效考核方案，組織首先必須開發和設計一個動態的、能適應外部環境變化的績效管理系統。
1、組織環境的分析與診斷
組織開發一個合適的績效管理系統，組織環境的分析與診斷是首要環節。通過組織環境的分析與診斷，明確組織的遠景、目標和戰略。組織的目標和戰略是開發績效管理系統的基本依據。分析和診斷組織的環境主要包括組織的戰略和目標、組織的規模、組織文化、利益相關者、競爭對手和可比較的績效標桿等因素。
1.1組織的戰略與目標
目標是一個體系，是組織宗旨和使命的具體化。組織建立目標體系的目的是將宗旨和使命轉化成明確具體的業績目標，從而使得組織發展有一個可以測度的指標，為管理活動指明了方向，為考核提供了標準。同時，目標還能起到激勵員工和凝聚員工的作用。
組織制定戰略是為了滿足兩個迫切的要求：一是組織必須積極的規劃出業務的未來經營之路；二是組織必須將各部門、各層次的員工做出的決策和采取的行動塑造成一種協調的、涉及整個組織的策略規劃。組織缺乏戰略，組織的管理者就不會有一個框架將各個不同的行動編織成一個整體，就缺乏一個規劃將跨部門的行動統一成一種團隊的力量。不同的組織有不同的戰略和戰略組合，同一組織在不同的發展階段，其戰略也不同。因此，分析組織的戰略對于制定正確的績效管理系統具有至關重要的意義。
1.2組織規模
在不同規模的組織，績效管理系統發揮作用不完全相同。在大中型企業，組織結構較復雜，組織層次較多，對此，績效管理主要用于提高整體績效水平和對員工進行甄選、區分。在小型企業，組織結構簡單、單一，績效管理的主要目的在于系統的保障業績目標的實現。因此，在開發績效管理系統時，必須考慮不同規模組織的不同特點。
1.3組織文化
組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、行為規范和思維模式的總和。它的任務是努力創造這些共同的價值觀念體系、共同的行為準則。價值觀是組織文化的核心，在一定程度上表明組織的特征及存在的理由。因此，在開發績效管理系統時，分析和診斷組織現有的組織文化和價值觀非常必要。仔細斟酌和鑒別開發的績效管理系統是否與本組織的文化相協調。如果現有的組織文化適合與組織的發展，那么，通過績效管理系統來強化組織文化將提高組織運行的有效性。若是二者不相兼容，那企業做好重新從本企業的實際出發制定績效管理制度。一味強制推行反而會出現事倍功半的效果。
1.4利益相關者
利益相關者是指與企業生產經營行為和后果具有利害關系的群體或個人。對企業而言，其利益相關者一般可以分為三類：資本市場利益相關者(股東和公司資本的主要供應者)，產品市場利益相關者(公司主要顧客、供應商、當地社團和工會)，以及組織中的利益相關者(所有公司員工，包括管理人員和一般員工)。每個利益相關者群體都希望組織在制訂決策時能給他們提供優先考慮，以便實現他們的目標，但這些權益主體的相關利益及所關心的焦點問題存在很大的差別，且往往互有矛盾。公司不得不采用系統的觀點根據對利益相關者的依賴程度作出權衡，優先考慮某些關鍵的利益相關者。對于企業而言，關鍵的利益相關者不止一個，而是多個。通常，客戶、股東和員工是企業的關鍵的利益相關者。平衡計分卡作為一種績效管理工具體現了這一觀點。分析組織的利益相關者的特點，找出其中的關鍵的利益相關者，對于我們制定出符合利益相關者的利益的績效管理系統具有現實的意義。
1.5競爭對手、可比較的績效標桿
在某種意義上，競爭對手也是企業的利益相關者，但由于績效標桿大部分是同行業的績效優秀者，是企業的競爭對手，我們把它和可比較的績效標桿共同作為外界的環境因素進行分析。
對競爭對手的分析，主要包括主要的競爭對手的目標、戰略假設、現行戰略、資源和能力四個方面，借鑒其成功做法，或者戒其不足之處，不斷改進自身的管理水平。
所謂標桿超越就是通過對比和分析先進企業的行事方式，對本企業的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行改進和變革，使之成為同業最佳的系統性過程。通過客戶意見反饋、行業報告等途徑辨別和確認同業可比較的績效杠桿，參照行業績效杠桿，分析企業的績效差距，建立企業績效努力的目標。
2、績效目標的建立
績效目標為評估者和被評估者提供基本的績效衡量標準，制定和建立組織的績效目標是開發和設計績效管理系統的首要環節。它是組織的戰略目標與績效管理實踐相聯接的紐帶。建立一個明確的、與組織戰略目標相一致的績效目標具有重要意義。首先為衡量和確定員工的績效提供基本的依據；其次也有利于員工明確自己的對組織的貢獻程度：另外也有利于員工增強自我管理和自我發展的意識。
2.1績效目標的建立過程
績效目標的建立過程就是將組織的戰略目標或藍圖分解轉化為績效評估中的具有操作性的明確的績效目標的過程，也就是從“soft”轉化為“shar”的過程。soft(some other future time)指的是面向未來的某個時間而不是現在要實現的目標，因此是一個比較寬泛的、模糊的目標。 sharp(specific，hard，actionable，realistic，plansl指的是具體的、硬性的、具有可行性的、現實的計劃。例如，一個企業希望在未來5年內成為同行業之首，這就是企業的發展目標，也是一個較寬泛的目標。為了實現這一目標，需要確立一些具體可行的目標，把這些目標作為員工工作努力的方向，也就是員工的工作績效目標，實現了員工的工作績效目標，就可以推動公司總體目標的實現。
在績效管理系統中，績效管理目標一旦確立，則成為正式的文案，需要書面化。正式的、書面化的績效目標要符合SMART原則，其具體含義如下：
S-Specific，明確具體的。用最容易理解的語言對應該完成的任 務限定清楚。
M-Measurable，可量化的。根據數量或質量的標準進行度量。例如，“對客戶的訂單應盡快下到生產”就缺乏可操作性，而修改成“對客戶下的訂單在30分鐘內下到生產”就具有衡量和操作性。
A-Attainable，具有可實現性。適當的績效目標是具有一定的難度，并能保證經過努力是可以達到的。
R-Relevent，與工作職責相關。績效目標強調業績的完成，目標的制定不應該脫離工作職責。
T-Time-bounded，有時間界限。績效目標完成的時間不是無限期的，應需要表明明確的時間。
2.2設立績效目標注意事項：
作為管理者在設立員工績效目標時必須注意那些做法是正確的，那些做法是錯誤的，表1是在績效管理實踐過程中的一些總結。
3、績效管理系統的設計
績效管理系統的設計是在組織戰略目標指導下，在一定的組織制度和模式的基礎上進行的，同時，績效管理系統本身又是組織制度和模式的一部分。設計績效管理系統的前提是明確組織的戰略目標，并且分析和識別組織文化、利益相關者的構成、管理制度和政策等。績效管理系統由一系列的事件和實踐活動構成。績效管理是一個系統管理，設計績效管理系統是一個較復雜的過程。
3.1明確關鍵作用者在績效管理系統中所扮演的角色
設計績效管理系統的第一步是確定參與該任務的人員及其在這個系統中所扮演的角色。一項任務或者一個項目，一般都要具有三個要素：目標、流程、執行人。執行人的選擇是其成功的要素。
一般的，績效管理系統的關鍵人員包括高層管理者、人力資源管理專業人員、一般管理者和員工。他們在績效管理系統中分別承擔不同的角色、起著不同的作用。管理者除了要對被評估者的工作進行指導和監督外，最重要的要認識到管理者在績效管理系統中，和員工是平等的，是對員工工作的服務和支持，要尊重員工，在實現目標過程中為員工清除各方面的障礙，可以說，員工績效的好壞，很大程度上取決于領導者的績效水平。人力資源經理應是企業的顧問和咨詢師，應全面掌握績效管理的理念、技能和方法，幫助和引導組織樹立正確的績效管理理念。一般管理者作為組織的直線管理者，他們直接面對員工和部門的績效，也最了解本部門的實際狀況，在績效管理過程中往往最有發言權。員工既是被考評者，也是考評者，因此在設計績效管理系統過程中，要多聽取員工意見，讓他們參與進來。
3.2建立績效管理系統的目標
績效管理系統的目標主要有三個：戰略目標、管理目標和開發目標。其中戰略目標是最重要的目標，其他兩個目標都是為戰略目標服務的。績效管理系統應將員工的工作活動與組織的目標聯系起來，組織戰略目標的實現首先確定戰略目標的結果、行為和為實現結果所需員工的個人特征，然后再設計相應的績效衡量和反饋系統，從而確保員工能夠最大限度地展現出自己的個人特征、從事這些行為并會產生出需要的結果。績效管理系統的管理目標是將績效管理信息與相應的管理環節相銜接，主要有以下具體的目標：員工的招聘和選擇、薪酬和獎金的分配、職務的調整、培訓等。績效管理系統還用于對員工進一步開發，以使他們能更有效的完成工作任務。員工能力的不斷提高和績效的持續改進是現代績效管理的根本目的。
3.3設計績效管理系統流程
績效管理系統設計首先要依據組織的戰略目標和績效管理目標展開，績效計劃、績效實施、績效考核及績效反饋是其中的主要部分，這四個部分通常被看作是一個循環。最后得到的績效管理的結果可作為其他管理環節的接口。
3.3.1績效計劃
組織的戰略要落到實處，首先必須將戰略分解為具體的任務或目標，落實到每個崗位上；然后再對每個崗位進行相應的職位分析、工作分析、任職資格分析；最后，管理者和員工共同討論，搞清楚計劃期內員工該做哪些工作，這些工作的標準是什么，做這些工作的原因，員工的決策權限及完成工作的時間等，形成績效計劃的書面報告，共三份，管理者和員工各持一份，另一份提交人力資源部備案。
3.3.2績效實施
制定績效計劃后，就要按照計劃開展工作。在開展工作的過程中，要明確管理者和員工各自的職責。管理者要對員工的工作進行指導和監督，收集員工績效進展的數據并作必要的文字記錄。另外，隨著工作的開展，績效計劃要不斷的調整，在這個過程中，需要管理者不斷地對員工進行持續的績效溝通。同樣，員工也承擔相應的職責。員工要致力于績效目標的實現，從管理者的指導和溝通中獲得收益，了解自己的績效成果，為績效評價做好準備。
3.3.3績效考核
績效考核可以根據組織的具體情況和實際需要進行周考核、月考核、季度考核、半年考核和年度考核。在考核開始時要簽訂績效合同，績效合同是進行考核的依據。績效合同一般包括：工作內容、員工認可的工作目標、工作指標的衡量標準。
3.3.4績效反饋
績效考核后，被考核人員得到自己的績效考核的結果，管理人員要與員工進行溝通和交流，使員工了解組織對自己的期望，認識到自己有待改進的方面；同時，員工也可以提出自己在完成績效目標過程中遇到的困難，請求上級主管的幫助。
3.4績效管理系統的試點實施與評估
績效管理系統是一個復雜的管理信息系統，涉及組織內的方方面面，一旦實施失敗，將對組織的運作產生不良的影響，因此績效管理系統設計好之后不能立即在整個組織內正式實施，而是首先進行試點性實施。具體可以選擇在某個或某幾個部門試點，也可以選擇在整體組織層面試點。在試點基礎上評估和總結實施的效果，然后改進推廣實施。
3.5評估績效管理系統
[關鍵詞] 企業績效管理系統 組織績效管理 員工績效管理
企業的績效管理作為一個系統，是由若干個子系統構成的，每個子系統又是由各個更小的子系統構成。在企業績效管理系統中，不同的子系統處于不同的地位，具有層次性。企業績效管理系統之所以能夠作為一個整體發揮出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的層次性所決定的。因此，為了構建高功效的績效管理系統，就需要對其進行層次性分析。
一、績效的三個層次
企業作為一個組織當具有一定規模時，為了實現專業化和提高效率，其內部就要根據所從事業務活動的內容和管理職能來實行部門化，設立相應的部門，或根據任務的需要來組建工作團隊或任務小組。在一個部門或工作團隊中，包含一定數量符合部門或工作團隊需要的員工個體。因此，企業中存在著組織、部門或團隊和員工個體三個層次。與這三個層次相對應，企業的績效也體現在組織績效、部門或團隊績效和員工績效這三個層次上。
組織績效強調的是整體性績效，是指組織整體在一定時期內所取得的績效。人們對組織績效內含的理解經歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對組織績效往往是單純從財務角度進行界定，后來逐步把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標結合起來對組織績效進行衡量。
部門或團隊績效是指部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現。因此，對部門或團隊績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數量、質量、時限和費用等方面情況進行衡量；另一方面也需要引入內部客戶的概念，從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。
員工績效強調的是員工個體的績效，是指員工個體所取得的工作成果，以及工作過程的方式、方法等方面的情況。員工績效包括任務績效，即正式規定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規定的工作職責的過程中所表現出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。
在企業組織中，組織績效、部門或團隊績效和員工個體績效盡管處于不同的層次，但它們是密切相關的。員工績效是基礎，部門或團隊績效建立在員工績效的基礎之上，組織績效建立在員工績效及部門或團隊績效基礎之上；部門或團隊績效是員工績效的整合與放大，組織績效是員工績效及部門或團隊績效的整合與放大。由于部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，因此對企業中的績效管理系統進行層次分析，只須從組織層次的績效管理和員工層次的績效管理來進行分析。
二、組織層次的績效管理
對組織層次的績效管理國外學者有相應的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究認為，組織層次的績效管理是由績效計劃、績效改進和績效檢查三個環節構成的。按照他們的觀點，在績效計劃過程中，就是要確立企業的戰略與目標，結合企業中相關利益者的要求，明確企業要實現的績效及優先績效；在績改進過程中，要通過企業業務流程再造、結構重組和全面質量管理等活動，在組織層次上改進績效；在績效檢查過程中，要依據績效計劃，參照競爭對手的績效和其他可比較的標桿，對組織的績效進行考評。
組織層次的績效管理是對組織層次上的績效的管理，是包含一系列環節的周期性管理循環過程。在這個循環過程中，要以企業戰略目標為前提，包括組織績效計劃、績效實施、績效考評、績效信息溝通和組織績效的改進與提高等環節。
三、員工層次的績效管理
對員工層次的績效管理國外學者也有相應的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)認為，員工層次的績效管理是由績效計劃、績效評價和績效反饋三個環節所構成的一個周期循環。按照他們的觀點，績效計劃環節包括績效目標制定、績效目標認同和績效目標實現；績效評價環節包括根據績效計劃對實際績效進行客觀評價、分析和總結；績效反饋環節包括對照績效計劃進行反饋，并采取行動致力于績效的改進和進行員工開發。
員工層次的績效管理是員工個體層次上的績效管理，也是包含一系列環節的周期性管理循環過程。在員工層次的績效管理循環過程中，要以員工個人目標設立為前提，包括員工個人績效計劃、制定行動方案、績效考評、信息反饋和員工個人績效改進與提高等環節。
四、組織與員工整合的績效管理
組織與員工整合的績效管理是將組織績效管理與員工績效管理融合為一體的績效管理，從而在企業中構成完整的績效管理系統。在這種整合或融合的過程中，要從組織績效管理作為基礎來實現整合或融合。
首先要確立組織績效管理過程，組織績效管理為整個組織中的員工績效管理奠定了基礎，員工績效管理過程要以組織績效管理為依據。如果沒有建立有效的組織績效管理過程，或員工對組織績效管理過程理解有限，員工績效管理過程就很難與企業戰略目標聯系起來，企業績效管理系統也就難于實現其目的。因此，要以組織績效管理為基礎，實現組織績效管理與員工績效管理的整合或融合，形成兩個層次整合或融合的企業績效管理系統。
組織績效管理與員工績效管理整合或融合所形成的企業績效管理過程中，同樣也包括一系列環節的周期性管理循環過程。在這個績效管理循環過程中，要以企業戰略目標為前提，通過部門或團隊目標分析，設立員工個人目標，以所構建的目標體系為基礎，形成績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效改進與提高的績效管理循環過程。
參考文獻：
[1]顧琴軒:績效管理.上海交通大學出版社，2006
[2]王懷明:績效管理.山東人民出版社，2004
[3]李業昆:績效管理系統研究.華夏出版社，2007
【關鍵詞】績效管理 信息化 應用
近年來，各大企業一直將加強人力資源管理作為推動公司科學發展的內在動力，績效管理作為企業戰略目標分解落地的工具，是人力資源管理中核心的業務組成部分，也是其中最難的設計和實施環節。
由于績效管理涉及面廣，業務模型處理復雜，傳統的手工操作模式在實際工作中已經不能夠有效的體現企業績效考核的真正目的，更談不上進一步提高企業績效的系統化、體系化。因此，用信息化的手段來有效的支撐績效管理體系成為了當前企業人力資源管理中迫切需要解決的問題，作為支撐績效管理體系的信息系統由此呼喚而出。
1 績效管理系統的目標
我們所要構建的績效管理系統就是為企業服務的，實現公司績效管理的集約化管控，同時支持各單位績效流程獨立操作運行，因此該系統應具有以下特點：
指標體系管理：實現公司業績指標的逐層分解，提供企業、部門、崗位指標庫的管理功能。實現公司業績指標的監控與分析功能。
績效運行管理：結合系統外績效管理活動，實現各單位績效合同制定、績效合同調整、績效考核評價、績效結果申訴、溝通輔導與改進等績效流程的閉環管理功能。提供公司本部對各下屬單位績效體系運行狀態的總體監控與管理功能。
績效結果應用：提供各周期績效獎金計算與分析，績效積分排名、統計等個性化績效結果應用功能需求。
在績效體系應用成熟后，將實現以下工作目標：
（1）推廣現代績效管理理念，建立績效管理循環，完善現代績效管理體系；
（2）建立績效指標體系，將企業對上級的年度業績承諾，分解到月，落實到人，促進企業經營業績的提升；
（3）推進績效管理的信息化，以信息系統固化績效管理理念，實現系統如期上線，促進企業文化和管理模式的轉變，提高生產效率。
2 績效管理系統總體框架
系統業務架構分為4個層次：外部接口層、業務平臺層、績效應用層、門戶展現層。
外部接口層：績效系統的HR基礎數據從ERP系統同步
業務平臺層：采用EMARK平臺作為系統二次開發平臺，平臺提供了指標管理、考核方案配置、流程監控等基本功能。
績效應用層：在EMARK平臺上構建績效管理體系，包括績效考核循環體系、績效指標體系、考核結果應用體系、績效輔助體系等。
門戶展現層：績效系統與企業門戶進行應用集成、單點登陸、用戶登陸企業門戶后可以通過應用導航方式訪問績效系統，實現企業統一的應用體驗。
3 績效管理業務分析
3.1 業務范圍
績效管理系統業務范圍是在全員績效管理統一規劃下，首先實現班組員工個人績效管理運行過程，具體包括：
（1）班組和班組員工考核模式和考核標準定義；
（2）班組績效日常記錄維護、審核和查詢；
（3）班組員工績效結果評價、統計和匯總；
（4）班組績效結果與員工績效工資掛鉤計算。
3.2 業務特點
班組作為電力企業最小的單元，負責了主要的生產工作任務，班組生產效率直接影響整個企業業績目標的達成。企業根據戰略目標設定業績指標，將指標分解到基層單位，基層單位根據各班組工作性質，將業績指標分解到各班組，各班組依據業績指標制定班組工作計劃，班長根據計劃或臨時任務安排員工進行作業。從班組工作特點上可概括為：
3.2.1 工作效率和工作質量并重
一方面要求員工在最短時間內完成工作任務，另一方面要求員工在工作過程中按照作業規范進行操作，保證工作質量。
3.2.2 工作協作要求高
班組是一個小集體，班組員工是這個集體中的一員，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整個班組工作任務完成需要靠每一位組員的努力，班組的成績直接影響到每個班組員工的成績。
3.2.3 工作多樣化、分工細致
不同的班組承擔不同的工作任務，班組內部又根據組員技能水平、專業進行不同的工作分配。
3.2.4 有具體的作業規范要求
無規矩不成方圓，不同的班組根據工作的不同需要制定具體的作業規范要求，員工在日常需要學習作業規范，在工作中必須遵守作業規范要求。
4 績效管理體系
班組績效管理體系主要分為績效計劃制定、績效實施管理、績效考核管理、績效反饋改進，績效考核管理得到績效考核分數后進行績效考核結果應用，在這一系列過程中，管理部門對過程的及時性、合理性進行監控。
績效計劃制定。該部分為績效管理的起始階段，在該階段定義班組組織考核、班組員工考核的內容、標準和考核模式，為后期的績效實施和考核提供基礎。
績效實施管理。該部分依據績效計劃制定的模式記錄組織和員工的績效情況，為后期的績效考核提供依據。
績效考核管理。該部分按照績效計劃制定的周期對組織和個人進行績效考核，考核按照設定的考核流程進行，最后得到組織或員工的周期考核結果，通常為分數。績效考核結果為后期績效獎金分配的主要依據。
績效反饋改進。是使員工明確努力方向，不斷改善業績的有效手段，包括績效結果溝通、績效結果分析以及改善計劃制定三個環節，通常以面談的形式開展。
績效結果應用。是體現員工績效目標達成的直接手段，鼓勵員工以績效計劃制定中的目標努力奮斗，鼓舞全員工作熱情。
績效過程監控。在績效體系運轉過程中，需要有組織對整個體系運轉的及時性、公平性進行監控。
5 結束語
隨著績效管理工作地深入開展，需要強有力的信息系統支持確保績效管理體系成果得以固化、提高績效管理整體運行效率，為績效管理在全局深化應用打下堅實的基礎。
績效管理系統的應用深化了企業內部改革，逐步建立和完善了企業的內部績效激勵和約束機制，明確了對各部門/單位、職工在安全生產、生產經營、黨風廉政等各項管理中的要求和責權關系，明晰考核標準，使得企業績效管理工作有效的落到實處，為企業帶來更多的收益，為用戶帶來更優良的體驗。
參考文獻
[1]趙國軍.績效管理方案設計與實施[M].北京：化學工業出版社，2011.
[2]時勘.績效管理的幾個基本問題[J].南開管理評論，2005.
關鍵詞：中小企業 績效管理系統 簡約化
隨著績效管理理念在我國被廣泛地接受和不斷地實踐，越來越多的中小企業意識到績效管理對其發展的重要作用，開始探索有效地進行績效管理。相對于大企業而言，中小企業具有資產規模較小、人員較少、組織結構相對簡單、人力資源管理機構設置相對精煉、管理制度更加靈活等特點，這就使得中小企業的績效管理必然具有自身特殊的內容。因此，需要對中小企業的績效管理進行有針對性的研究。本文從績效管理系統的本質含義出發，在分析中小企業績效管理系統有必要實現簡約化的基礎上，依據中小企業的基本特點和簡約化管理的核心理念，從績效管理的目標、組織、程序、資源和技術這五個方面歸納中小企業績效管理系統簡約化的基本特征，以期為中小企業簡約化績效管理系統的構建和實施提供研究基礎。
一、績效管理系統的本質
按照系統論的觀點，系統是由若干相互聯系、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體，具有目的性、層次性和動態性。企業組織中的績效管理具有系統性質，因此需要把企業績效管理作為一個系統去看待，去研究企業的績效管理系統。
所謂績效管理系統，就是從組織績效管理出發，實現員工績效管理與組織績效管理的整合，包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列管理環節的完整系統。
從組織績效管理出發，能使績效管理與組織戰略緊密聯系起來，使績效管理系統具有戰略導向性及目的性；而實現員工績效管理與組織績效管理的整合，可使績效管理系統形成層次；績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用則構成績效管理系統流程，其中績效計劃是管理者和員工根據組織戰略目標、業務重點及工作職責等對員工在一定時期內的工作目標和標準達成一致意見的過程，績效實施是管理者和員工通過持續的溝通來糾正員工行為、幫助員工解決問題、對績效目標進行修正與調整等的過程，績效考評是運用特定的方法、指標和標準對員工進行具體考評的過程，績效反饋是管理者為了使員工了解自身的績效水平而對績效結果進行回顧與討論的過程，績效結果應用是將績效結果用于促進績效改進和人力資源管理水平提高的過程。
二、中小企業績效管理系統要實現簡約化
相對于大企業而言，中小企業具有資產規模較小、人員較少、組織結構相對簡單、人力資源管理機構設置相對精煉、管理制度更加靈活等特點。而簡約化管理就是在系統思想的指導下，利用科學方法，將管理主要目標以外的枝節因素盡可能剔除掉，使復雜問題簡單化，使簡單問題條理化，使條理化問題更簡單，從而簡化管理環境，優化工作流程，縮減文字性工作，提高工作效率，創造更高效益的一種管理理念。中小企業績效管理系統之所以要實現簡約化，是由中小企業自身的基本特點決定的。
1.中小企業資產規模較小、實力較弱
績效管理系統的構建和有效運行往往需要強大的財力支撐，中小企業資產規模較小，因此在推行績效管理時，受規模和實力的限制，一般化的績效管理系統不能完全適應中小企業開展績效管理的需要，中小企業績效管理系統必須要實現簡約化。
2.中小企業人員較少、組織結構相對簡單
高效的績效管理系統要與人員和組織機構規模相適應，中小企業在人員和組織結構上的特點決定了它不適宜采用和推行一般化的績效管理系統，否則會造成績效管理在理論層面與實踐層面的不協調，從而使績效管理的實際效果與預期效果不相符，因此中小企業績效管理系統要實現簡約化。
3.中小企業人力資源管理機構設置相對精煉、人力資源管理人員相對較少
中小企業往往由于自身規模的限制，人力資源管理機構設置通常都相對簡單，并且只能有少量的人力資源管理人員去專門從事績效管理。這樣的人力資源管理部門也就難以駕馭一般化的績效管理系統，因此中小企業績效管理系統就要實現簡約化。
4.中小企業管理制度更加靈活
績效管理系統的有效實施往往需要完備、規范的管理制度作為支撐，而中小企業的管理制度相對更加靈活，簡單化、非程序化的現象更為普遍，如果中小企業績效管理系統實現簡約化，則能夠使中小企業的績效管理與企業中的其它管理制度更加協調。
三、中小企業績效管理系統簡約化的基本特征
從績效管理系統的本質含義出發，根據中小企業的基本特點和簡約化管理的核心理念，可以歸納出以下中小企業績效管理系統簡約化的基本特征。
1.目標的簡明化
對于規模較小、經營較靈活的中小企業而言，簡單、明了的目標體系才能更好地適應企業需要，從而也有利于企業績效管理的有效開展。而如何將企業復雜的目標體系變得簡單化、條理化，是簡約化管理理念的首要要求。因此，目標的簡明化是中小企業簡約化績效管理系統的首要特征。
目標的簡明化這一特征要求企業的目標設置要具備簡單、明了、可操作性強的特點，切忌過于復雜、空洞、泛化。具體表現在組織、部門和員工三個層次的目標上會有一定的差別。表現在組織目標上，就是要能夠直截了當地點明企業的發展方向；表現在部門目標上，就是要能夠清楚明白地說明部門的具體要求；表現在員工目標上，就是要能使員工對自己的工作重點一目了然。
2.組織的精簡化
中小企業具有人員較少、組織結構相對簡單的特點，若績效管理組織過于龐大、復雜，必然會阻礙績效管理的有效開展。而績效管理規模的設定與管理對象的實際情況相匹配，是簡約化管理的一個重要要求。因此，中小企業簡約化績效管理系統要具備組織的精簡化這一特征。
組織的精簡化主要體現在兩個方面，一個是從橫向來看，績效管理枝節的設定要精簡化，也就是不要機械、統一地對企業內所有職位進行月度、季度、年度的所有考評，應針對不同職位的具體特點進行精簡；另一個是從縱向來看，績效管理層次的設定要精簡化，具體體現在工作執行的步驟不要太繁雜，切忌把簡單問題繁瑣化，把繁瑣問題復雜化，將績效管理的操作難度變大，而是要簡化管理層次以便形成高效、直達式的管理。
3.程序的簡練化
對于人力資源管理機構設置相對精煉、人力資源管理人員較少的中小企業而言，很難駕馭復雜的績效管理工作程序。而抓住問題的關鍵因素，使復雜問題簡單化，是簡約化管理的核心理念。因此，程序的簡練化是中小企業簡約化績效管理系統的一個重要特征。
程序的簡練化主要是對績效管理系統的實施而言，在績效管理系統五個環節的具體實施中均可以有所體現。例如，對于考評方法的選取。考評方法是多種多樣的，但對于規模較小的中小企業而言則不適宜采用像平衡計分卡這樣復雜的考評方法，而需要采用適合于中小企業的較為簡單、有效的考評方法。
4.資源的簡省化
由于中小企業資產規模較小、實力較弱，往往不能承受企業績效管理系統巨大的資源消耗。而將企業資源最高效地利用不僅是簡約化管理理念的出發點，也是簡約化管理理念的落腳點。因此，資源的簡省化是中小企業簡約化績效管理系統的一個特征。
資源的簡省化表現在績效管理系統構建和實施的方方面面。例如，對于績效管理工作，人力資源部門所安排專門從事這方面工作的人員數量一定要精簡。再如，考評周期的確定，需要針對具體職位進行具體的確定，絕不做無效或者效果不大的考評，以確保資源的簡省。
5.技術的簡捷化
對于人力資源管理人員較少的中小企業而言，工作的高效性是保證績效管理工作能夠順利完成的一項重要要求。而如何將現代技術應用于中小企業績效管理系統的方方面面，達到能用電腦代替人工操作的一定不用人工來操作的要求，這是簡約化管理的一個重要原則和本質要求。因此，中小企業簡約化績效管理系統要具備技術的簡捷化這一特征。
技術的簡捷化要求企業利用現代技術簡單、便捷的特點，來完成績效管理系統工作，以有效地提高績效管理的工作效率，進一步節約企業的人力成本。績效管理系統中也確實有許多事務性的工作可借助于電腦來完成，如績效考評過程中的許多工作都是可以實現計算機化的。
綜上所述，由于中小企業存在資產規模較小、人員較少、組織結構相對簡單、人力資源管理機構相對精煉、管理制度更加靈活的特點，所以結合簡約化管理的核心理念，中小企業績效管理系統必須要實現簡約化。中小企業績效管理系統簡約化的基本特征包括目標的簡明化、組織的精簡化、程序的簡練化、資源的簡省化和技術的簡捷化五個方面。中小企業要充分依照這些基本特征去構建和實施簡約化績效管理系統，這樣才更有可能使績效管理取得真正的實效。
參考文獻
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關鍵詞：績效系統；數據庫；魔方網表；信息化管理
中圖分類號：TP311.52 文獻標志碼：A 文章編號：1003-9767（2016）01-105-02
2015年，西南空管推行全員績效管理和績效考核。各級領導及從事績效管理工作的人員工作量劇增。經過探索和嘗試，在筆者所在部門利用魔方網表搭建起績效管理系統，簡化了原有的繁復流程，降低了管理的成本，提高了績效工作的效率。
1魔方網表
在進行功能模塊設計、系統數據庫設計介紹以前，有必要先來認識一下魔方網表，這是利用它搭建績效管理系統的基礎。魔方網表本質上是一套Web化的數據庫軟件，同時融入了Excel公式的強大計算能力，數據庫的強大數據管理能力。只要安裝好服務器，其他用戶可以通過瀏覽器從網絡內的任何一臺可以聯網的地方訪問，客戶端不需要安裝任何軟件。魔方網表和Excel一樣，是通用的、靈活的、可定制的。不過Excel是單機版，而魔方網表是網絡版，可以多人同時使用，同時具備完善的權限體系。筆者所在的單位將服務器架設在內網系統中，即在西南空管局OA辦公網絡上的終端都能通過瀏覽器訪問到該系統。
2系統模塊
根據西南空管局的績效考核設計思路，部門績效管理系統分為“下設評內設”“上報考核資料”“三級考核”“績效獎金分配”四個模塊分別進行搭建。根據考核關系，在部門績效管理系統中，將用戶權限分為三類。0級用戶：系統管理員；1級用戶：部門領導；2級用戶：部門所轄各科室主任；3級用戶：各科室績效工作負責人。因魔方網表具有表單定制式的功能特點，可以方便對不同級別的用戶設定在不同模塊中的不同表單中的用戶權限。部門績效管理系統總體模塊構成及用戶權限對應如圖1所示。以“上報考核材料”這個模塊為例來介紹用戶權限設計。上報考核材料指每考核周期末，部門須上報季度考核的材料給考核人（局領導、內設機構、職能主管部門），而在實際工作流中，首先是由部門各科室的助理即3級用戶匯總相應部分的素材，整理后填入績效管理系統，科室主任即2級用戶進行審核和修改，系統管理員即0級管理員利用績效管理系統自動統計后由部門領導即1級用戶進行最終審核和修改，從而形成上報的最終材料提交。
3系統數據庫設計
根據部門績效管理系統的需求分析和模塊設計，建立系統數據庫，并為該數據庫建立數據表。因部門績效管理系統功能復雜，以下將以“下設評內設”模塊為例，詳細介紹其數據庫表單的設計。筆者所在部門為西南空管局的下設部門，每個考核周期末須完成對局內設部門的評分。根據筆者所在部門的績效管理規定，內設評分環節是由部門領導和科室主任一級分別打分后取平均值的方式進行。
3.1下設評內設考表
下設評內設考表用來存放權限內用戶的打分數據，自動根據登錄記錄記錄考核人信息及評分時間。
3.2下設評內設分數匯總表
下設評內設分數匯總表用來匯總并顯示經過計算后的下設評內設考表內在規定條件下的分數平均值。
3.3下設評內設備注匯總表
下設評內設備注匯總表用來匯總并顯示下設評內設考表在規定條件下的備注。
4下設評內設功能實現
4.1權限內用戶評分
用戶評分是本系統的核心功能，其實現的界面如圖2所示。登入界面選擇考核對象后，通過添加記錄按鈕就可以進入該界面。在該界面中可以看到，考核時間、考核人、考核年度、考核周期都是通過由系統自動記錄填寫的，考核人只需要填寫工作計劃性、工作協調性、辦事效率、服務基層幾項就可以。考核人評分結束后，若考評分數中有一項低于6分，或是高于10分的情況，就須另行填寫備注，方能正常保存并關閉。
4.2分數匯總
分數匯總須由系統管理員權限操作。通過“執行報表操作”按鈕就可以進入該界面，然后通過條件選擇，就會自動通過比對考核年度和考核周期，讀取相應的數據并計算平均值填入分數匯總表格。
4.3備注匯總
備注匯總的功能實現與分數匯總基本類似，在此就不再贅述。
5結語
以上論述了一個基于魔方網表的部門績效管理系統的框架及實現方法。該實現框架基于MVC模式，實現了表示層和邏輯層的分離，使得該系統具有更好的擴展性。而由于魔方網表強大的數據庫管理、計算和定制表單功能，其可以應用的范圍還遠不止于此，只要表單設置合理，其還可以利用在人力資源管理、班組管理、設備運維管理、出入庫管理等等其他方面。
參考文獻
[1]王珊,薩師煊.數據庫系統概論[M].北京：高等教育出版社,2006.
（一）Plan（績效計劃）
1.分析現狀，找出存在的問題。
對員工的績效現狀要根據績效評價和考核階段所反映出的信息進行分析，才能從整體上把握企業及員工的績效情況。在尋找所存在的績效問題時，把上一期沒有解決的績效問題一一列出來，同時可以根據上一期績效考核的結果來確定哪一項指標未達到要求。
2.分析產生績效問題的影響因素和原因。
找準問題后分析產生問題的原因至關重要，把問題產生的全部原因逐一找出，根據因果分析圖等多種科學方法，將全部原因列舉到因果分析圖上。
3.找出各種原因中的重要因素和主要原因。
可以采用投票法或頭腦風暴法等方法來確定引起績效問題主要原因，A企業產生績效問題的原因和影響因素主要有：考評者缺少與被考核者的溝通及對績效結果的反饋；考核者態度不認真；績效指標不符合SMART原則；把工作的方方面面全部都納入績效考核范圍，未抓住關鍵考核指標。
4.針對主要影響因素，制訂整改措施。
考評者要提高對績效計劃的重視程度；考評者與被考評者都應積極主動加強溝通與反饋；績效指標應量化，符合SMART原則；設定關鍵績效指標（KPI），準確反映員工主要工作內容和職責。總之在績效計劃制定中，要使員工認識到計劃的關鍵性、實施性以及實施績效計劃的作用。
（二）Do（績效實施與輔導）
績效計劃要具有其存在的價值，只有被執行和落實才能發揮其作用，因此它是PDCA循環的關鍵、核心階段，主要包含三方面：一是不間斷的績效交流；二是績效信息的收集和關鍵成果與行為的記錄，可供考評者在績效評價與考核過程中運用；三是在此過程按績效計劃的要求進行工作，必須要嚴格執行績效計劃，實施過程中不可隨意更改績效計劃。
（三）Check（績效評價與考核）
在此階段，考評者應采取科學的評判標準，在平時的工作中盡可能多的記錄員工的表現，不偏激、不帶感彩，盡量做到公正、公平，真正把提升員工績效作為出發點，用心幫助員工找出存在的差距，大膽指出員工不足的地方，員工績效的提升也會使考評者的績效管理能力得到提升，同時贏得員工的尊重和信任。
（四）Action（績效反饋與結果處理）
1.及時反饋績效，并把效果好的經驗提煉上升為標準。
績效反饋的主要目的之一是為增加共識，減少誤解和猜疑，所以要讓員工了解自己的考核結果背后的原因；最重要的是要提出建議，以改善員工績效，促進員工發展。考核結果公布后，如果被考評者對績效考核結果有疑問，可以通過申訴渠道進行反映，復核考核結果。接到申訴后，相關負責人或相關部門要及時復核考核結果，并做出公正裁決，在此過程中應盡量通過事實說服被考評者。如A企業的申訴流程為：對考核結果有異議—部門經理了解、調查—解決給予回復/未解決進入下一步—提交申訴表—考核委調查、解決—申訴處理答復。
2.處理績效結果。
可把未解決或新出現的問題轉入下一循環。績效結果在雙方認可的基礎上，主要應用于浮動工資和績效獎金的發放、員工改進培訓、職務晉升、工作調動等，使員工更加積極主動地參與績效管理，提高績效成績；另外，通過前面三個階段，把那些上一期沒有解決的績效問題一一列出，轉入績效管理系統的下一次運行中去解決，再依據部門績效考核目標的變化不斷調整和完善績效考核目標。
二、在績效管理系統中運用PDCA循環應主要遵循的要求
（一）保證全員參與
本企業根據實際，在績效管理中推行全員參與、全過程控制、全方位改進的管理方法。在企業中每一個部門、每一個員工都不能只顧自身，績效要成為每個人應該加入的工作，是全體員工的共同使命和責任。PDCA循環涵蓋了前饋控制、過程控制、反饋控制3個環節，以滾雪球的方式不斷循環，以不斷實現績效管理工作的持續改進。
（二）完善激勵制度
有反饋必有激勵，激勵是鼓勵員工不斷進行績效循環工作的主要手段，PDCA循環在績效管理系統中運用要有完善可行的激勵制度來保證其運行的動力，績效結果反饋之后如果優秀員工和非優秀員工都同等對待，對優秀員工是極大的打擊，其績效考核實施的執行力也將大大降低，久而久之PDCA的循環也將進行不下去。
三、結語
績效管理體系設計
1績效管理指標體系。指標體系(IndicationSystem-IS)的建立是進行評價的前提和基礎,它是將抽象的研究對象(本系統中為績效)按照其本質屬性和特征某一方面的標識分解成為具有行為化、可操作化的結構,并對指標體系中每一構成元素(即指標)賦予相應權重的過程。指標體系建立的是否科學合理是績效管理能否取得良好成效的重要基礎,也是能否充分調動干部、員工參與績效管理的直接動力。制定指標的過程也是績效管理體系不斷完善的過程,管理者必須和員工共同參與,在不斷交流和反饋中制定科學、全面、合理的績效管理指標體系。無論是制定部門績效指標、還是員工的績效指標都必須遵循SMART原則：SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五個方面:a.績效指標必須是具體的(Specific)b.績效指標必須是可以衡量的(Measurable)c.績效指標必須是可以達到的(Attainable)d.績效指標是實實在在的,可以證明和觀察(Realistic)e.績效指標必須具有明確的截止期限(Time-based)績效管理指標按其重要性可分為:關鍵績效指標(KPI)和一般績效指標(CPI)。
1.1部門績效管理指標體系。部門績效管理指標體系包括經營和管理、安全生產、黨風廉政建設、隊伍穩定四類指標。其中經營和管理類指標包括:(1)關鍵績效指標(KPI),在突出部門重點工作及公司重點工作協調推進的基礎上,要求部門圍繞公司年度重點工作目標任務和公司階段性重點工作,將省公司下達的企業負責人年度業績考核指標分解到指定責任部門,再從指定責任部門分解到基層單位。(2)一般績效指標(CPI),根據公司自身生產經營的特點提出部門及基層單位的階段性重點工作任務。其中,安全生產、黨風廉政建設、隊伍穩定三類指標,為指定責任部門考核指標,均為關鍵績效指標(KPI)。大多數指標按照公司-部門-基層單位三級設置,有些指標可以分解到班組及崗位,形成五級績效指標,例如安全方面關鍵績效指標可以延伸至班組、崗位,形成五級指標。關鍵績效指標制定流程,如圖1。根據部門及基層單位重點工作任務及工作特點設立指標權重,見表1。
1.2員工績效管理指標體系。員工績效管理指標體系涵蓋關鍵業績指標和重點工作任務指標兩大類。關鍵業績指標是對企業業績考核指標、上級下達關鍵業績指標和本單位關鍵業績指標的分解。從工作性質、工作強度、技術含量、工作質量等多維度對每個崗位,每項工作設置量化分值,做到一崗一表、標準清晰、指標量化。根據SMART原則,該體系主要從工作業績、工作能力、工作態度三方面提煉。主要以工作業績指標為主,權重占70%,工作能力和工作態度是職工績效考核的共性指標,各占15%。(1)工作業績。工作業績是指完成工作目標的程度,包括完成工作的數量、質量、效率以及對部門目標的貢獻程度等。工作業績是職工考核的特性指標,根據部門工作目標,工作任務以及職工的崗位職責確定,主要包括崗位關鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PCI)。a.崗位關鍵績效指標:與部門的關鍵績效指標存在一定的關聯性,體現部門績效目標到個人的分解。b.崗位職責指標(PCI):是根據崗位的關鍵職責而建立的量化與規范性評價指標。(2)工作能力。工作能力是指勝任本職工作必備的知識、技能、經驗、體能等主觀條件。(3)工作態度。工作態度是指積極性、責任心、合作意識、敬業精神、職業道德、服務意識等。
2績效管理評價體系。評價體系是構成績效管理系統綜合評價結果的理論依據。評價體系設計的是否合理關系到評價結果是否科學,如果評價體系設計不合理,不僅不能科學的評價員工的績效業績,而且會有損員工使用系統的積極性。更深層的說,整個供電企業的績效水平可能還會因為評價體系設計的失誤而下降。在設計評價體系的過程中,要考慮到同一指標對不同責任主體的相對重要程度不同,所以進行指標權重設計時應充分考慮企業績效評價主體的具體要求,同時也應客觀考慮到供電企業不同戰線對企業貢獻率之間的差別;績效評價體系應根據戰線、部門(單位)、員工,組織特征的不同給出相應的權重設置。所以,績效管理評價體系是對實現指標體系目標任務的相關單位關聯度的設計和為實現上述指標分解的任務所確立評價標準的集合。其標準多源于企業的工作標準、技術標準、管理標準。通過量化、細化、規范、客觀的評價標準,使評價結果科學化、可視化。
2.1部門績效管理評價體系。部門指標評價體系按3-5級的評價標準設置,每一級按照百分制進行量化,層級間按照權重進行計算,得出最終的指標成績。為激勵員工工作的主動性和創新性,增加了戰線領導打分,并且將其作為第一層級評價,構成考核成績的主體;在指定責任部門評價中增加亮點工作加分項,每月由指定責任部門以對公司改革發展影響大、效果明顯、成效突出、富有創新,在公司內外產生重要影響,彰顯公司品牌形象為標準予以20%的加分獎勵;基層單位對指定責任部門的工作配合程度、工作積極性、辦公效率等方面進行評價;同時為嘉獎獲獎單位,增添了“其他項”加分,最終形成150分的評價機制。
2.2員工績效管理評價體系。員工績效評價體系也按照百分制設置,在員工的考核中對工作業績、工作能力、工作態度進行綜合評價。把嚴謹、快捷、高效、高質、自主管理等作為員工評價體系的支撐元素。員工的工作業績評價采用目標比較法、歷時比較法及標桿比較法;針對重點工作任務指標主要從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價,權重占70%。員工的工作態度及工作能力評價,評價標準分級劃分,以單選形式評價,權重各占15%。對于評價體系,總的來說評價標準顆粒應盡量細化,使工作成效量化更明顯,崗位考核優劣區分更清晰。這就對績效管理工作質與量提出了更高的要求,這也是我們用計算機實現本系統的原因之一。
3績效管理考核體系。按照全視角績效考核的“戰線領導-部室-基層單位-自身”相互主客體理念,基于供電企業業務的劃分,將部門(單位)進行分類管理(即機關黨群戰線、營銷戰線、生產戰線和后勤戰線)。這樣的分類,有利于形成同一戰線不同部門(單位)之間的激勵機制。
3.1部門績效管理考核體系。部門績效管理考核體系按照主客體的關系,劃分為戰線領導考核、部門考核、基層單位考核、績效經理人考核及員工考核,考核主客體之間既相互關聯又相互制約,形成了全方位的考核體系。績效管理系統考核分值基礎分為100分,另有附加分值和可擴展分值。(1)指標分值部分:包括指標基礎分值100分與指標可擴展分值(指標分值的0~20%)。指標部分考核包括四部分:經營管理類,安全生產,黨風廉政建設,職工隊伍穩定。其中權重會依據自身生產經營特點而設置,以機關戰線指標權重舉例,如表2。a.部門同級考核。部門同級考核主要是考核兩個具有相互支持和隸屬關系的部門在考核期內正常業務配合完成的情況,是對正常業務的考評。在制定該部分的考核指標體系時,需要覆蓋責任部門(考核的主體)和被考核部門之間相關工作的內容,并逐層細化。b.部門自我考核。部門自我考核主要是部門領導根據本部門考核期內的本職工作完成情況進行自我考評,是正常業務的考評。在制定該部分的指標時,需要覆蓋本部門所有本職工作內容,并逐層細化。c.可擴展分值。各考核責任部門在考核期內除按指標打分外,可根據被考核部門實際情況對每項指標進行加分,此擴展分是在該指標取得創新及合理化建議等完成超出基本指標時給予的加分,加分原則是將附加分值控制在指標總分的20%之內。績效管理考核體系,如圖2。（2）附加分值部分:a.戰線領導考核。各戰線領導根據本戰線部門及基層單位,在考核期內對重點工作任務、正常業務和一些臨時交辦任務的完成情況進行直接考核,該部分有±10分的評分權限。例如在每年的3-5月份之間,各個供電企業都需要開展春檢的工作,這期間戰線領導可以根據相關部門的春檢準備或完成情況給予相應的加1-10分或扣1-10分。b.基層單位考核。基層單位考核主要是指基層單位(營銷戰線、后勤戰線和生產戰線)根據在考核期內責任部門(考核的主體)對其工作的支持和管理情況,給予主體單位相應加1-10分或扣1-10分。c.績效管理辦公室考核。設“其它項”考核指標:針對指標外熱點或考核指標沒有涵蓋的項目(如:突發事件、各種競賽取得名次、創新及合理化建議等)所設,根據具體情況,給予加1-10分或扣1-10分“,其它項加分”的考核須由績效管理辦公室審批。
3.2員工績效管理考核體系。員工的考核體系由部門績效負責人(績效經理人)進行考核評價;重點工作任務指標主要從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價,分值設置標準為百分制。工作業績由績效經理人考評,權重占70%。綜合評價部分為工作態度及工作能力,設置為單選項考核方式。由績效經理人、職工本人及關聯職工采用經理人考核、職工自評、職工互評三種方式進行考評,權重各占15%。(1)經理人考核。每個考核期部門領導根據考核對象的工作完成情況,給出客觀公正的評價,在評價過程中績效經理人要注重與被考核者的溝通。績效評價完成后,績效經理人必須同被考核者進行面談,并將考核結果反饋給被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部門內員工根據自己每個月的績效表現,給自己評分的功能。(3)員工互評。主要是指員工之間根據日常的工作表現與協作能力,給出相互考評結果。
4績效獎金分配。全局績效獎采取分戰線封頂和分戰線考核的辦法,分為生產戰線、營銷戰線、機關戰線及后勤戰線,由人力資源部預先按獎金基數*本戰線人員系數之和計算出各戰線的預分配獎金上限封頂值,分配給各戰線。
4.1部門月度績效獎:首先以每個戰線下所有部門中的最高分為滿分,將各個部門所得分數進行百分制折算作為本月實得分數。戰線獎金折算分值:本戰線所分配獎金總額/∑(所轄部門n考核得分*所轄部門n人員系數和)n為所轄部門數部門所得獎金總額:戰線獎金折算分值*本部門考核得分*本部門人員系數和。
4.2各部門員工月度績效獎:在每月績效獎分配時,各部門領導的月度績效獎按部門績效得分和崗位系數進行分配,剩余額普通員工進行績效分配部門領導獎金:戰線獎金折算分值*本人崗位系數*本部門月度分數普通員工獎金:((本部門獎金總額-本部門領導獎金)/部門員工本月總分數之和)*本人本月總得分。
系統功能模塊
設計并實現了供電企業績效管理系統,系統中包含企業負責人考核、部門績效、員工績效、獎金分配、查詢統計和系統管理等10大功能模塊。系統的功能框架如圖3所示。
1企業負責人考核。在考核期間,企業負責人可以直接對各個部門進行考核,即在原有考核成績的基礎上實施加分或減分操作,并實現加減分關聯考核責任部門分數的功能。
2部門考核。在考核期間,依據用戶所在部門的部門考核權限,針對權限內的部門在考核期間的具體工作情況,對相應指標進行打分,末級指標(任務)考核成績根據所選評價標準細則直接生成,若細則不夠詳細,可以通過綜合打分對該成績進行調整,調整需填寫調整備注。考核成績只能低于指標的滿分成績;若考核成績低于滿分的50%,系統自動將打分人的員工號、IP地址、時間以及指標信息等詳細內容插入日志,防止惡意打分。
3員工考核。在考核期間,針對用戶所在部門不同崗位的員工,根據該員工在考核月度內的具體角色和工作情況,對員工進行全方位的考核管理,員工考核成績由經理人考評、自我考評和員工互評組成。如果員工對考核結果不服,可以通過申訴模塊進行申訴。
系統成效與結論
