時間：2022-05-27 21:20:10
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一、新員工培訓目的
為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，提供給他的相關工作情況及公司對他的期望，減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司，增加歸屬感，使其迅速投入工作,降低離職率。
二、培訓流程
培 訓 安 排
序號
培訓項目
培訓內容
授課地點
授課講師
培訓周期
1
職前培訓
崗前拓展訓練
廠區空地
外聘講師
一周
從校園到職場
綜合樓會議室
2天
自我介紹
綜合樓會議室
人力資源部
公司簡介
綜合樓會議室
人力資源部
企業文化及愿景
綜合樓會議室
人力資源部
企業宣傳片
綜合樓會議室
人力資源部
企業組織架構圖
綜合樓會議室
人力資源部
各部門職能
綜合樓會議室
人力資源部
企業人才觀
綜合樓會議室
人力資源部
福利體系
綜合樓會議室
人力資源部
企業制度
綜合樓會議室
人力資源部
2
車間歷練
屠宰車間
各車間
車間負責人
兩周
分割車間
各車間
車間負責人
兩周
副產品車間
各車間
車間負責人
兩周
精加工車間
各車間
車間負責人
兩周
倉儲部
各車間
部門負責人
兩周
品控部
各車間
部門負責人
四周
工程部
各車間
部門負責人
兩周
3
職能部門歷練
綜管部
一體化辦公室
部門負責人
一周
采購部
一體化辦公室
部門負責人
一周
銷售服務部
一體化辦公室
部門負責人
一周
物流部
一體化辦公室
部門負責人
一周
財務部
一體化辦公室
部門負責人
一周
生豬采購部
部門
部門負責人
一周
銷售部
部門
部門負責人
一周
三、其他補充
1.每周由人力資源部組織開展管培生座談會一次；
2.培訓期所屬部門經理對管培生每周進行一次談話；
3. 培訓期所屬部門經理對管培生一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標，設定下次績效考核的時間；
4.管培生每月提交一份培訓心得至人力資源部；
5.人力資源部與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系；
6.轉正后前三個月為觀察期,.符合標準留用.不符合標準.繼續試用或勸退。
四、管培生培訓反饋與考核
1.崗位培訓反饋表（到職后一周內）
2.公司整體培訓考核試題(培訓后)
3.新員工試用期內表現評估表
4.觀察期考核表(轉正后前三個月由部門經理填寫)
五、附件
附件一：新員工崗位培訓反饋表
附件二：新員工試用期內表現評估表
附件三：培訓期員工評估表
新員工崗位培訓反饋表（到職后新員工一周內填寫）
員工姓名：
1. 你是否已了解部門的組織結構及部門功能？
是否
2. 你是否已清晰了解自己的工作職責及崗位描述？
是 否
3.你是否已認識部門里所有的同事？
是 否
4.你是否覺得部門崗位培訓有效果？
是 否
5. 你是否已接受了足夠的部門崗位培訓，并保證可以很好地完成任務？
是 否
6.在崗位培訓中，可以改進的地方
7.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培訓?
新員工試用期內表現評估表（到職后30天部門填寫）
員工姓名：
1． 你對新員工一個月內的工作表現的總體評價：
優.良. 一般.差.
2． 新員工對公司的適應程度：
優.良. 一般.差.
3.考勤情況
優.良. 一般.差.
4.規章制度執行情況
優.良. 一般.差.
5.工作情況
優.良. 一般.差.
6.與上級溝通情況
優.良. 一般.差.
7.與同事之間的關系
優.良. 一般.差.
8.工作態度.
優.良. 一般.差.
0、引言
隨著信息技術和知識經濟的快速發展，人力資源越來越成為企業核心競爭力的關鍵要素，越來越多的企業開始認識到人力資源管理的重要性，并且將其擺到非常重要的戰略位置。現代企業的人力資源部門已經不是傳統認識中的后勤服務部門,它已經參與到企業的各個層面，直接面對企業的各部門，提供專業化的支持和服務，以幫助部門實現各自的戰略發展目標，進而實現企業整體的戰略發展目標。一般而言,整個人力資源管理流程都需要非人力資源部門的參與和配合。然而在企業現實中，我們卻發現人力資源部門在人力資源規劃、工作分析、工作設計、績效管理和福利等方面所做的努力，往往得不到其他部門的認可和支持。人力資源部門與其他部門的沖突廣泛存在于企業中。這種部門間的沖突不僅不利于人力資源部門自身工作的開展，也給企業的生存和發展帶來了重大影響。為此，人力資源部應樹立現代化的沖突管理觀念，對沖突進行分析，從而尋找到相應有效的對策。
1、沖突管理的必要性
1.1從層次上來劃分，企業沖突可分為個人層次、團體層次和企業層次。其中團體層次的沖突又包括團體內的沖突和團體間的沖突。本文所探討的是人力資源部門與其他部門之間的沖突，即團體間的沖突。由于生產經營活動的需要，企業內部經過分工后形成各個不同的部門，在整個企業目標實現過程中承擔著不同的責任，但它們同時都是在為實現企業的整體目標而服務。部門之間具有相互依賴性，這種相互依賴性是部門協同形成的客觀基礎。而部門間相互依賴的過程中必然會發生不一致即差異性，比如部門目標、部門利益的差異性以及部門間的偏見和不信任等因素，這就導致部門間不可避免的沖突。
1.2部門間的沖突將給企業和個人帶來極其嚴重的負面影響。首先是造成企業資源浪費，解決沖突會消耗大量的管理資源，尤其是時間和金錢，并因此造成企業不能將資源基本用在實現既定目標上。其次，影響企業的經營效果。沖突的雙方存在著分歧和對抗，彼此之間極力否定對方而忽視企業的總體目標，從而導致企業的整合優勢和群體優勢無從發揮，進而使企業凝聚力下降。再次，影響部門員工的身心健康。處于沖突中的意見通常會導致部門成員的忿恨、緊張和焦慮的情緒，從而激化矛盾、加劇沖突。最后，隨著時間的延續，沖突的環境使部門成員間對彼此存在著排斥及抵觸的情緒，難以建立支持、信任及合作的關系，這樣便會導致企業人際關系緊張、決策效率降低、決策協同困難。
1.3企業內部的沖突猶如一把雙刃劍，其負面作用對企業產生巨大影響的同時也有著正面影響的一面。研究表明，沖突對于發展共同目標，解決問題，增強道德以及彼此間的關系都有著重要的促進作用。首先部門間沖突的存在，有助于產生新觀點，提升企業活力，同時也會暴露出某些潛在的沖突因素。其次作為一種積極力量，解決沖突的必要性使人們尋求改變各自行事方法的途徑。尋求沖突的解決方法不僅能產生激勵和變革，而且能使人們更容易接受變革。最后在決策過程中有意識地引進沖突，讓不同的意見充分表達出來對提高決策的科學性大有好處。因此，在對待與其他部門沖突的問題上，人力資源部門應充分用好“沖突”這把雙刃劍，進行有效管理，以促進部門與企業的健康成長和持續發展。
2、人力資源部門與其他部門沖突的現狀和原因分析
根據斯蒂芬•P•羅賓斯的沖突形成過程模型，沖突的形成可分為潛在的沖突、知覺的沖突、感覺的沖突、顯現的沖突和沖突的結果五個階段，人力資源部門與其它職能部門間沖突的形成同樣也遵循這個模型，主要表現為價值觀念沖突、目標沖突、利益沖突、權力沖突、職能沖突、個性沖突。分析其產生的原因，可以概括為以下幾個方面：
1價值觀念的差異導致對部門的認識不清
首先，由于對人力資源部門的工作職責及重要性認識不清，導致了其他部門對人力資源部門員工存在排斥與抵觸的情緒。其次,人力資源部門被認為是“企業生產經營的旁觀者”的錯誤觀念導致了人力資源部門在管理實踐時，其他部門員工的抗拒溝通與合作，由此引發職能沖突。最后人力資源部門被認為他們的活動沒有為企業帶來直接價值，只是增加了企業的費用。于是導致這樣的情況出現：人力資源部門設計了很多的培訓課程，到實施時才發現受訓人竟拒絕參加。這便是價值觀沖突的直接體現。
2分工不同導致權利、利益和職能沖突
在企業中，人力資源部門與其他部門都有著各自專業化的分工，比如招聘員工是人力資源部門的本職工作，但用人的卻是企業的各個部門，即“招人的不用人，用人的不招人”。因此，常常會聽到其他部門報怨人力資源部門招的人不適合本部門的工作，人力資源部門辦事效率低下、招聘效果不佳，人力資源部門則報怨其他部門對工作不配合。這種招聘部門與用人部門的脫節便會導致有的部門負責人違背人力資源管理的規定，親自去招聘的現象發生，由此產生了權力沖突及職能沖突。
再者企業由多個利益主體組成，不同的利益主體或同一利益主體之間常常會有這樣或那樣的矛盾或沖突。人力資源部門在企業中扮演著平衡、滿足不同利益主體的重要角色，比如說績效考核關系著不同部門、不同崗位員工之間的利益。在這樣的情況下，稍微做得不好很容易就引發人力資源部門與其他部門的利益沖突。
3部門效率欠佳及員工整體素質偏低導致職能沖突
由于我國人力資源管理的起步較晚，很多企業的人力資源工作還僅僅停留在人事管理的階段，承擔著單純的行政管理職能，成為“二八法則”的典范。即：人力資源部門的員工80％以上的時間用來處理日常性的行政事務，而剩下不足2 0％的時間用于戰略性的人力資源規劃與人力資源管理的創新。此外，大多企業中的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，缺乏現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務。這就導致了：盡管人力資源部門的員工認為自己非常“敬業”，但是其它部門的員工依然經常抱怨人力資源部門人浮于事，工作效率低、人事工作者的素質不佳，當然他們也不會認同和支持人力資源部門的工作，由此造成了價值觀念和職能的沖突。
4個性差異與部門間缺乏有效的溝通導致關系沖突
大多數情況下，公司的其他部門負責人與人力資源部門負責人之間缺乏溝通。例如：當部門負責人需要招人時才會主動找到人力資源部門負責人，提供一份粗略的招聘需求計劃，而人力資源部門負責人也不會主動要求自己部門員工對其他部門的人才需求進行調研和分析，以及在必要時找到部門負責人進行協商和討論。因此事后可能會導致招聘后互相抱怨的情況。
另外人力資源部門和其他部門的員工也存在著溝通不當的問題。大多數人力資源管理者把自己看作是企業制度的捍衛者，代表管理當局的旨意，主要使命就是替企業“管理好員工”。這種觀念導致他們在工作中的“自命清高”，一味地指令，缺少必要的解釋、足夠的信息溝通。這就招致了其它部門的誤解與抵觸，在雙方交涉過程中的爭執與對抗，由此產生部門間的關系沖突。
5現行地位未被重視導致認知和職能沖突
在一些企業中，人力資源部門被人為地設置為二級部門，受辦公室等行政部門來管理，或者在一些中小型企業根本就不存在專門的人力資源部門，而只有一位行政助理來處理一下相關的行政人事事務。而人力資源部門在進行人力資源管理實踐時，既要受到企業結構縱向的制約也要受到橫向的制約，給人力資源工作的開展造成極大的阻礙。人力資源部門人員配備偏少，與其承擔的職責已不相適應，許多工作處于應付狀態，其職責的履行也受到影響。因此在企業中，如果人力資源部門地位沒有得到充分的重視、在組織結構中沒有被放在恰當的位置以及被賦予合理的人員配備，必然會加劇自身與其他部門認知和職能的沖突。
除了上述說的認識、溝通、績效、素質等未被重視等原因外，利益也是造成人力資源部門與其他部門產生沖突的原因。在企業中，各部門都是本著部門利益最大化的角度來做事情的。當人力資源部門的利益和其他部門的利益發生矛盾時，為了爭取各自利益的實現便會引發利益及目標的沖突。
3、樹立現代的沖突觀念，進行科學的沖突管理
在弄清人力資源部門與其它部門沖突的形成過程、表現形式以及形成原因后，就要制定出可行的策略及相應的措施對沖突進行有效管理，從而尋找到矛盾的正面效應。T K I 沖突模型（t h eTho m as-Kilm a n n Conflict ModeInstr u m ent）提出了競爭、合作、折衷、回避和順應五種沖突管理的策略。人力資源部門和其他部門雖然各自的目標可能不一致，但最終都是服務于企業的終極目標。這樣看來，對于這種沖突則應該采取合作性沖突管理策略，嘗試采取以下的沖突管理措施：
3.1加強對人力資源部門的認識
人力資源部門可通過廣泛細致的宣傳將部門的工作職責、工作的重要性、人力資源工作與其他部門的關系以及人力資源能為企業所創造的價值介紹給其他部門負責人和基層員工，讓全體員工對人力資源管理工作的實質有較為全面、深刻的認識。這樣有助于配合人力資源部門的工作，群眾基礎變得更加堅固，減小工作推行的阻力，成功的可能性也就更大。與此同時，隨著其他部門對人力資源部門工作認識的進一步加深，也能借此對人力資源部門的工作提出某些建設性的意見。這對于改進人力資源部門的工作、增進部門間的關系以及讓自己的工作進一步得到其他部門的認同與支持都有著積極的意義。
3.2建立與其他部門的親密伙伴關系
為了進一步加深其他部門對人力資源部門的認識以及解決由于分工原因而造成的沖突，人力資源部門應主動地使本部門的管理更加透明化，與其他部門建立起親密的伙伴關系。首先，人力資源部門的員工應主動學習業務知識，主動了解企業的生產經營。人力資源各職能模塊能否對業務部門產生真正的價值都取決對其業務的理解，這是人力資源部門影響力最重要的來源。其次，人力資源部門的工作應變得更加主動,而不是目前大多數企業人力資源所深陷的“被動發聲”狀態。定期圍繞重點部門進行專項性的研究，或者在企業進行招聘之前主動與部門負責人交流商討招聘計劃等，急其他部門之所急，想其他部門之所想，通過積極主動的溝通與公司其他部門建立起親密的伙伴關系。
3.3提高人力資源部門效率及員工素質
要提高人力資源部門的效率，人力資源部門首先應該拋開一些繁重的日常事務。人力資源部門應放下很多技術性的、操作性的工作，真正承擔人力資源工作，至少有部分人不用被湮沒于日常瑣碎工作當中。只有眼光看到全局才能制定出全局性、前瞻性的政策。其次要善于學習先進的人力資源管理技術，提升人力資源管理水平。對于已經開發出來的且運用的較為成熟的人力資源管理工具，人力資源部門應該成為專家。通過不斷的向專家學習、向外面的企業學習，以提高人力資源部門的效率。
部門員工的素質的提高，可通過加強政治理論的學習、加深對政策法規的理解、完善和加強職業素質培訓體系、在工作實踐中培養多種綜合能力、積極參與企業戰略決策等等。
3.4取得高層領導的支持和重視
要提高人力資源現行的地位就必須得取得高層領導的支持及重視。高層領導是人力資源管理是否成功的關鍵人物，對人力資源管理承擔支持和推動的責任。領導的態度和行動將在人力資源管理的實施中起到決定性的作用。所以，人力資源部門主管要把人力資源管理在企業管理中的重要性很好地推銷給企業老總，讓領導對人力資源部門的必要性及重要性有正確的認識。繼而把人力資源放到適當的位置以及根據企業的規模調整并充實人力資源部門人員配備。而這些具體的理論依據和操作細節都需要人力資源部門告知給企業高層領導，并與領導協商達成一致。
4、提高其他部門的人力資源管理水平
提高其他部門的人力資源管理水平對于解決其他部門對人力資源部門的認識不清、分工原因、部門效率欠佳以及部門間缺乏有效的溝通的這四個問題有著其綜合的意義和作用。
人力資源部門應提高其他部門的人力資源管理水平，讓部門的管理者掌握必要的人力資源管理技術。過去認為屬于人力資源部門的一些日常性管理任務將越來越多地傳遞給部門的管理者，他們是人力資源管理政策的執行者和使用者，他們的執行力的強弱將決定企業的決策是否能夠被貫徹執行到位。所以，人力資源部門應組織相關的培訓班對其他部門管理者進行人力資源管理技能的培訓，使他們掌握必要的人力資源管理技術和操作技巧，以提高他們的執行力。從而使部門管理者加強對重要工作領域的控制，而人力資源管理則將精力集中在戰略和程序性工作方面給予部門管理者支持。當雙方都能各司其職，各盡所能并且做到有效的支持及整合時，人力資源管理的政策就會自上而下地深深根植于企業內部，滲透到企業的每一個角落。
1.目的
為規范公司招聘的管理，確保招聘工作有序開展，制訂本制度。
2.適用范圍
本制度適用于企業總經理以下所有職工的招聘管理工作，從應聘報名到轉正前均屬于招聘階段的工作。
3.工作職責
3.1人力資源部：負責本制度的制定、實施、修改；招聘需求的審核；招聘的組織實施。
3.2各責任部門：負責申報本部門人力資源需求、擬制《崗位描述書》、對招聘到崗人員進行跟蹤及評價。
3.3各分管領導：負責審核所管部門的招聘事項。
3.4總經理：負責批準招聘計劃，批準應招人員試用、轉正、終止試用等重大事項。
4.工作內容
4.1招聘計劃
4.1.1提出招聘的理由
A離職補聘：指因職工離職導致的招聘需求。
B編內補充：指崗位現有人數少于編制人數而導致的招聘需求。
C擴編增崗：指因增加崗位而導致的招聘需求。
D人力儲備：指因經營發展需要而進行的儲備性人力需求。
E其它類型：指因其它原因導致的人力需求，如人員調動等引起的需求。
4.1.2招聘計劃的內容
A崗位描述書：崗位名稱、崗位職責、工作關系、工作地點、工時制度、任職條件或資格。
B同崗位的人員需求數量。
C各崗位到崗時間段（最早、最遲到崗時間）。
4.1.3招聘計劃的提出及審批
A用人部門填寫《職工招聘計劃書》及《崗位描述書》，并提供專業性測試筆試考卷及標準答案的電子版，報上一級領導審批通過后交人力資源部，由人力資源部報總經理批準后方可實施。
B提出招聘計劃的時間要求：為了便于招聘工作的開展，招聘計劃應提前提出，自招聘計劃批準起至要求到崗時間止，助理級不少于60日，專員級崗位少于90日，主管及部長級的招聘時間不少于120日，高級管理崗位、稀缺技術崗位的招聘時間不少于180日。校園批量招聘不少于學生畢業前270日，校園零星招聘不少于學生畢業前150日。
4.2 招聘方式及渠道
4.2.1招聘方式
A企業內部招聘信息，由企業內部職工申請應聘。
B推薦應聘：企業了解人士推薦應聘者的，在同等條件下可優先錄用，推薦人應在《應聘人員測試意見》中簽名。
C企業向社會招聘信息，公開條件，通過各種渠道招聘人員，在求職人員中擇優錄用。
4.2.2招聘渠道
A廣告招聘：通過網絡、電視、報紙、雜志等媒體上刊登廣告信息，吸引人才前來應聘。
B人才市場招聘：通過參加各地人事主管部門、學校或其他單位舉辦的人才招聘（雙選）會，甄選具備工作經驗及實踐能力的成熟人才。
C高校招聘：通過到高校招聘應屆畢業生，甄選具備發展潛質及專業素質且滿足公司需要的人才。
D其他招聘：為招聘到合適的人才，充分滿足公司用人之需，可采用獵頭招聘、介紹等方式進行招聘。
4.2.2招聘渠道方案的確定：由人力資源部根據招聘工作的需要，編制招聘渠道建設方案，報總經理批準后實施。
4.3 應聘人員的甄別
4.3.1 應聘登記：應聘者應到人力資源部親筆填寫《應聘登記表》、遞交1寸免冠彩色近照3張、個人簡歷等相關資料；
4.3.2簡歷甄別：招聘助理或專員負責應聘資料的收集整理。對學歷、技術資格、年齡與崗位要求不符的簡歷及時篩選，然后按企業人員內部應聘、重點關系推薦人員、外部人員進行分類報上級預審后，交用人部門審核，確定筆試、初試、復試。
4.3.3 測試內容
A素質測評：對素質技能要求較高的崗位，需要進行專業測評的，應當首先測評，再安排筆試或面試。
B筆試：所有應聘者均應參加筆試，筆試由人力資源部組織，筆試題分為通用試題和專業試題；筆試由人力資源部組織。
C專業操作測試：專業技術類崗位的實際操作能力測試由人力資源部組織，用人部門負責實施。
D面試：對于筆試、專業測試合格的人員，由人力資源部安排面試。面試時應具備的資料有：應聘登記表、身份證、學歷證、技術資格證、通用及專業筆試卷、技能測試成績，以及應聘者個人業績材料等。
E測試層級
面試崗位
招聘主管
用人單位主管
用人部門負責人
人力資源部長
分管領導
總經理
助理級
√
√
專員級
√
√
√
主管級
√
√
√
部長級及以上
√
√
√
F測試結果的確認：測試結論為試用、人才儲備、不考慮三種意見。當測試人意見不一致時以上級的意見為準，招聘主管與用人部門負責人意見不一致時，由用人部門分管領導裁定；用人部門負責人與人力資源部部長意見不一致時以分管人力資源副總或總經理裁定。
4.3.4 應聘批準，對測試合格人員由人力資源部報人力資源分管領導或總經理簽字批準。對不合格人員的《應聘人員測試意見》由招聘主管按《應聘人員篩選表》結論，填寫結論，分類處理。
4.3.5 測試結果通知，一般在10個工作日內通知應聘人員；納入人才儲備或不試用人員一般不通知測試結果，但在測試時應告訴所有測試人員如果10個工作日內沒有接到通知，表明應聘人員與公司崗位要求不吻合，請不要等候。
4.4 試用流程
4.4.1 身份擔保：對于直接管理公司現金、物資的崗位（如出納等）須在入職一個月內辦理擔保手續。具體崗位名稱由人力資源部提出。
4.4.2 報到：招聘主管組織報到人員辦理相關手續，并將此表存入報到人員檔案。
4.4.3背景調查，即《終止勞動關系證明》。
4.4.4 簽訂《勞動合同》。
4.4.5人員試用，簽訂《勞動合同》后由人力資源部招聘人員將試用者引導至用人部門試用，同時告訴后勤部門辦理相關后勤事項；用人部門接人后，由其直接上級按《崗位描述書》的內容，介紹工作職責及與其它部門的合作關系，辦理工作交接手續。
4.4.6 試用評價，試用評價的流程分為部門評價、綜合評價、初步評價、最終評價四個階段。評價等級為五等，分別是優秀（90分及以上）、良好（80-89分）、合格（60-79分）、需改進（55-59分）、不合格。
A部門評價：以部門負責人意見為準；最遲應在約定試用期滿前20日將試用評價通知人力資源部。按《試用職工部門評分表》、《試用職工評價單》的格式規范填寫試用意見。
B綜合評價：由人力資源部組織，綜合評價采用360度考評方式進行，由人力資源部招聘主管負責實施；由紀檢主管、后勤主管、培訓專員、招聘主管、績效主管組成公司試用職工綜合評價小組；考評小組成員采用在《試用職工綜合考評評分表》上無記名打分（本表不作保存），然后由招聘主管取平均值為綜合評價得分， 綜合評價小組成員在《試用職工綜合評價得分表》共同簽名。
D初步評價：即部門負責人評價得分、綜合評價得分的平均分。初步評價由人力資源部招聘主管在《試用職工評價單》欄上填寫。
E最終評價：主管、部長由總經理評定；助理、專員由分管副總評定。最終評定實行一票否決權制度，可以推翻初步評價，形成單獨結論，并以此為準。
F評定等級的引用，合格者按期轉正，良好者、優秀者在本人申請的情況可提前1個月轉正，需改進者在本人申請、用人部門分管領導批準的情況下，可給予延長1個月試用期的機會；不合格者終止試用。
G試用評價結論：試用最終評價最遲應在試用期滿的前日告知試用者。
5. 附則
（2）員工的專業化培訓和脫產外出培訓堅持“機會均等、公平競爭”的原則，員工通過突出的業績和工作表現獲得激勵性培訓和發展機會。
第三條適用范圍
本制度適用于公司所有正式員工。
（二）培訓內容和形式
第四條培訓內容
培訓內容包括知識培訓、技能培訓和態度培訓。
（1）知識培訓
不斷實施員工本專業和相關專業新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必須的基本知識和迎接挑戰所需的新知識。
讓員工了解公司經營管理的情況，如公司的規章制度、發展戰略、企業文化、基本政策等，是員工掌握企業的共同語言和行為規范。
（2）技能培訓
不斷實施在崗員工崗位職責、操作規程和專業技能培訓，使其在充分掌握理論的基礎上，能自由的應用、發揮、提高。
（3）態度培訓
不斷實施心理學、人際關系學、社會學、價值觀及政治覺悟的培訓，建立公司與員工之間的相互信任關系，滿足員工自我實現的需要。
第五條培訓形式
培訓形式分為員工自我培訓、員工內部培訓、員工外派培訓和員工交流論壇。
1、員工的自我培訓。
員工的自我培訓是最基本的培訓方式。公司鼓勵員工根據自身的愿望和條件，利用業余時間通過自學積極提高自身素質和業務能力。
公司會盡力提供員工自我培訓的相關設施，如場地、聯網電腦等。
原則上對員工自我培訓發生的費用，公司不予報銷。
2、員工內部培訓
員工的內部培訓是最直接的方式，主要包括：
（1）新員工培訓。
（2）崗位技能培訓。
（3）轉崗培訓。根據工作需要，公司員工調換工作崗位時，按新崗位要求對其實施崗位技能培訓。
（4）部門內部培訓。部門內部培訓由各部門根據實際工作需要，對員工進行小規模、靈活實用的培訓，由各部門組織，定期向人力資源部匯報培訓情況。
（5）繼續教育培訓。公司可根據需要組織專家進行培訓。
3、員工外派培訓。
員工外派培訓是公司具有投資性的培訓方式。公司針對員工工作需要，會安排員工暫時離開工作崗位，在公司以外進行培訓。員工個人希望在公司以外進行培訓（進修），需填寫《員工外派培訓申請表》，并附培訓通知或招生簡章。由人力資源部審查，總經理批準后方可報名。外派培訓人員的工資待遇、費用報銷由人力資源部決定。
4、員工交流論壇
員工交流論壇是員工從經驗交流中獲得啟發的培訓方式。公司在內部局域網上設立員工交流論壇。
（三）被培訓者的權利和義務
第六條被培訓者的權利
1、在不影響本職工作的情況下，員工有權利要求參加公司內部舉辦的各類培訓。
2、經過批準進行培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。
第七條被培訓者的義務
1、培訓員工在受訓期間一律不得歸于規避或不到。對無故遲到和不到的員工，按本公司考勤制度處理。
2、培訓結束后，員工有義務把所學的知識運用到日常工作中去。
3、外部培訓結束一星期內，員工應將其學習資料整理成冊，交由人力資源保管。并將其所學教給公司其他員工。
4、員工自我培訓一般只能利用業余時間，如需占用工作時間的，在人力資源部備案后，需憑培訓有效證明，經所在部門負責人批準后，做相應處理。
5、具備下列條件之一的，受訓員工必須與公司簽定培訓合同。
（1）外部脫產培訓時間在×××個月以上。
（2）公司支付培訓費用3000以上的。
（四）培訓的組織和管理
第八條人力資源部負責培訓活動的計劃、實施和控制。基本程序如下：
1、培訓需求分析。
2、設立培訓目標。
3、計劃培訓項目。
4、培訓實施和評價。
第九條其他各部門負責協助人力資源部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門內部的培訓。
第十條建立培訓檔案
1、建立公司的培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓教師、培訓人數、培訓時間、學習情況等。
2、建立員工培訓檔案，將員工接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案，包括培訓時間、培訓地點、培訓內容、培訓目的、培訓效果自我評價、培訓者對被培訓者的評語等。
（五）培訓計劃的制定
第十一條培訓計劃的制定
人力資源部根據規定時間發放《員工培訓需求調查表》，部門負責人結合本部門的實際情況，將其匯總。并與規定時間內報人力資源部。人力資源部結合員工自我申報、人事考核、人事檔案等信息，制定本公司的年度培訓計劃。
根據年度培訓計劃制定實施方案。實施方案包括培訓的具體負責人、培訓對象、確定培訓的目標和內容、選擇適當的培訓方法和選擇學員和老師、制定培訓計劃表、培訓經費的預算等。實施方案經總經理批準后，以公司文件下發到各部門。
第十二條部門內部組織的、不在公司年度培訓計劃內的培訓應由所在部門填寫《部門計劃外培訓申請表》，經總經理批準后，報人力資源部備案，在人力資源部的指導下由部門組織實施。
第十三條對于臨時提出參加各類外部培訓或進修的員工，均要經過所在部門負責人同意，填報《員工外派培訓申請表》，經總經理批準后，報人力資源部備案。
（六）培訓實施
第十四條培訓實施過程原則上依據人力資源部制定的年度培訓計劃進行，如果需要調整，應向人力資源部提出申請，上報總經理批準。
第十五條員工內部培訓期間人力資源部監督學員出勤情況，并以此為依據對學員進行考核。
第十六條人力資源部負責對培訓過程進行記錄，保存過程資料，如電子文檔、錄音、錄象、幻燈片等。培訓結束后以此為依據建立公司培訓檔案。
（七）培訓評估
第十七條人力資源部負責組織培訓結束后的評估工作，以判斷培訓是否達到預期效果。
第十八條培訓結束后的評估要結合培訓人員的表現，做出總鑒定。可要求被培訓者寫出培訓小結，總結在思想、知識、技能方面的進步。與培訓成績一起放進人事檔案。
第十九條培訓評估包括測驗式評估、演練式評估等多種定量和定性評估形式。
（八）培訓費用
第二十條公司每年投入一定比例的經費用于培訓，培訓經費專款專用，可根據公司實際情況調整相應數額。
第二十一條外派培訓人員的工資待遇、費用報銷由總經理決定。對于公司予以報銷的費用，原則上先由培訓員工本人支付，待獲得合格證書后，方可回公司報銷。培訓人員發生的交通費、食宿費按公司報銷規定報銷。
第二十二條員工內部培訓費用全部由公司承擔。
（九）附則
1.1客觀公正地分析和評價員工履行職責情況及實際工作效果，并依據考核結論正確地指導分配、實施獎懲，以充分激發員工的聰明才智和創造熱情，保障公司的可持續發展。
1.2完善目標管理體系。公司制定年度經營目標和階段工作目標，通過逐級分解展開實施，必須有相應的配套考核體系。
2適用范圍
本辦法適用于部門工作的考核，以及對總經理以下的管理人員、科技人員和其他非生產人員的考核。
3考核原則
3.1重點考核原則：以工作目標和工作任務為依據，按照崗位職責標準對員工進行考核。
3.2分別考核原則：按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核。
3.3主體對應原則：由各自的直接上級進行考核，并就考核結果及時溝通。
3.4部門聯動原則：部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結果的影響。
3.5目標考核和專項考核相結合的原則：對各部門的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務完成情況一并納入考核體系。
4考核組織
4.1公司成立考核小組，對部門進行考核。考核小組由總經理或其授權人、分管副總、總經辦和人力資源部組成。考評結果由總經辦負責匯總，人力資源部根據考評結果核定部門績效。
4.2各部門長負責本部門員工的考核工作，于30日前將考核結果報人力資源部備案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月對部門和員工進行考核。
5.2采用通用評價和崗位職責評價法對員工進行考核，并結合目標管理法（部門整體工作目標完成情況）對部門進行考核。
5.3部門考核：以公司下達的月計劃和部門職責為考核內容，月終由部門長向考核小組匯報，考核小組根據部門工作目標完成情況評定考核結果。
5.4員工考核：由部門長根據各崗位特點制定考評細則，。部門負責人直接考核人數超過8人的，可指定人代為考核，再簽批。
5.5人力資源部對各部門員工考核的過程和結果有監督權。員工對考核有異議的，可以直接向人力資源部投訴，由人力資源部調查后裁決。
6考核內容和計分辦法
6.1部門績效考核。
6.2部門負責人考核內容：工作目標與關鍵指標考核結果(取百分率)與各類專項考核結果(取百分率)相乘，得當月績效分配系數，。
6.3員工考核內容：要求各部門針對崗位特征定出量化考核指標，并將考評標準告知本部門員工。
7考核程序
7.1員工每月26日向部門長提交工作報告，作為月度考核依據。
7.2部門負責人根據員工的工作報告、工作表現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(員工)，打分并簽字。
7.3各部門考核表打分完畢，交人力資源部存檔。
7.4各部門長每月26日向公司考評小組交月度工作總結，作為部門月度考核依據。
8考核注意事項
8.1員工考核工作由部門負責人組織，每次考核時，被考核者的直接上級必須與被考核者進行至少一次的溝通。部門考核由總經理辦公室組織，并進行相關溝通和統計工作。
8.2每月30日前，各部門將員工考核表、總經辦將部門考核表交至人力資源部，由人力資源部完成對數據的統計。
9考核結果處理
9.1連續3個月考核“不合格”者，解除勞動合同。
9.2年度綜合考核為“不合格”者，予以降級、降薪或解除勞動合同。
9.3年度綜合考核為“優秀”且無“不合格”記錄者，晉一級。
9.4職等五等以下員工，連續五年年度綜合考核為“優秀”者，晉一等。
10考核責任
10.1不能在規定的日期內上交考核表的，視為考核者工作失誤。每延誤1天，減發考核者20%的績效工資。
10.2考核者應對被考核者作出公正評價。若在考核過程中弄虛作假，一經發現，減發考核者20%的績效工資；考核者一年內累計失誤3次者，視同失職處理。
11工資發放
［關鍵詞］現代企業 人力資源管理
人力資源的管理歷來而且將來更會成為企業得以長久、健康發展的關鍵，由于中國的經濟模式是從計劃體制向市場體制轉變，所以中國企業人力資源的管理也就要面對著體制轉變和職能提升兩個方面的挑戰。目前雖然有很多的文章對中國企業的人力資源管理給予了診斷和評論，本文旨在超越職能和技術的局限而對中國企業人力資源的管理給予分析和研究。
一、現有人力資源管理問題的盤點
如果談到中國企業人力資源管理方面的問題，其提出與解決是一個從政治化（三項人事制度改革）逐步走向市場化（人力資本與職業經理人）的過程。但總體來看，中國企業人力資源管理問題提出的模式和依據主要有以下幾種情況：
1.從市場經濟體系下基本的規律出發探究現有人力資源管理的不足比如對人評價以業績為導向，不以資歷為導向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設定崗位價值工資而不是行政等級工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業系統的薪酬體系改革方案，如此
等等。
2. 和世界著名企業的人力資源管理模式相比較，比如摩托羅拉的培訓制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業精神、惠普之道等企業的人力資源管理方法和技巧經常被用于說明國內企業人力資源管理的不足及缺陷。
3.和系統的人力資源管理理論和體系相比較（這種理論一般也是從西方發達國家引入的多），比如從企業人力資源規劃、工作分析、員工培訓到員工職業生涯規劃這一套人力資源管理體系，如果某個企業缺乏其中的幾項或者人力資源部門的職能不包括其中的幾項，該企業的人力資源管理就是不完整的。
4.和當前社會環境的形式及人文環境的趨勢相比較，比如當知識型員工的比重越來越大、自我意識越來越強的前提下，國內很多企業的人力資源管理仍然是控制式和家長式的。另外雖然國家的勞動法已經制定推行了很長時間，但仍有很多企業的員工每周要工作七天，而每天要工作10個小時以上，特別是在一些偏遠地區設立的加工企業。
在以上四種問題研究方法的前提下，目前中國企業人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面：
一是人力資源的管理哲學方面，也就是如何看待人與對人的管理。目前多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。據我們調查，國內很多地區的勞動密集型生產企業，由于繁重和超時的勞動導致熟練工人不斷的流失，但企業的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業的負責人看來，不加班也能把產量搞上去是難以想象的事情，但西方國家的泰勒實驗已經是近百年前的事了。二是人力資源管理的定位與范圍。目前中國企業各級負責人的作用沒有有效的發揮出來，如果按照美國著名管理學者德魯克對管理者的定位，國內很多企業的部門負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發揮的作用就很不夠，更談不上領導藝術了。海爾在確定一項工作事故的責任時，操作人員負40%的責任，而其上級負60%的領導責任。雖然象海信這樣的著名企業已經通過下級對上級領導能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領導方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。三是人力資源部的定位問題。目前很多企業的人力資源部門定位較低，人員素質弱，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合；現在國內一些企業的人力資源管理想引進員工職業生涯規劃技術，但是在引入員工職業生涯規劃時，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒有很好的整合，導致各種方法在企業內部互相沖突，難以推行。四是具體管理效果上的問題。在具體的管理效果上，中國企業人力資源管理的問題主要表現在 “開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；“人才流失嚴重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學”；“激勵不夠，難以調動員工積極性”；“人員流動受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現象嚴重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。
二、中國企業人力資源管理問題的深層次剖析
如果追究以上問題的來源，一方面由于企業在對管理問題的關注上，人力資源大概要排在市場、財務融資和生產之后，另一方面在當前的環境下企業內部自有自己的一套價值邏輯在影響著其人力資源管理模式的現狀和發展。而這種價值邏輯是由于認識上的偏差造成的，我通過研究和分析認為主要有以下三個方面。
1.對人力資源概念的理解和認識局限于其自然性和社會性
目前中國企業在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認識的前提下,企業的人力資源部其職能定位必然不可能達到專家要求的戰略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進行。況且大多數企業人力資源部的結構設置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設生產力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當前多數企業人力資源部職能沒有發揮的指責是不合情理的。
從經濟學的角度講，人力資源之所以重要，關鍵是在于人是各種生產力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業組織的特點和要求，企業在人力資源管理過程中不能只從人的自身考慮問題，更要從人的經濟性、自然性和社會性三個方面考慮（如圖1）。
在圖1的的思維框架下，人力資源管理考慮的問題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問題，而是更高層次的企業生產力，象5S管理、流程再造管理，實際上都是在提升人力資源的利用效率，進而提高生產力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓、考核等方法所不能替代的。
在提高個人的工作能力方面，雖然大多數公司都是從培訓的角度開展，但埃森哲咨詢公司卻是從知識管理的角度實現的。通過控制最多的、最有條理的和最有價值的知識資本，借助于高度的知識共享來進行工作，形成了該公司的獨特優勢。總體來講，局限于人的社會性和自然性的認識，束縛和制約了人力資源工作開展的方法空間。
2.對人力資源管理終極目標的認識處于混沌狀態
有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮：企業人力資源管理的終極目的是什么？在和企業的負責人以及人力資源部門負責人交流的時候得到了很多不同的答案：如：讓員工有奉獻精神，滿足企業人才的需要，最大程度發揮員工的潛能等。
這些人力資源管理的目標也導致了很多企業人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業文化、培訓等管理手段的運用。實際上人力資源管理的終極目標（不是指人力資源部的終極目標）是達到人均創造價值的最大化，而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。在這種目標的引導下，企業人力資源管理的視野的范圍就會廣闊很多。當國內的企業忙于定崗定編的時候，著名的北電網絡公司卻讓崗位和人都動了起來。北電網絡公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創造價值的人。
海爾集團根據企業的效益實現過程，起初用制度禁止員工在車間大小便，后來通過砸冰箱樹立員工質量意識；賽馬不相馬之后，又用內部市場鏈和SBU來管理業務運作，使公司的業務管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業務的組合方式而設定的。
3.以市民化人際關系情感處理企業人力資源管理問題
為貫徹執行本公司《管理人員薪酬管理辦法》，制定本實施辦法。
1目的
1.1客觀公正地分析和評價員工履行職責情況及實際工作效果，并依據考核結論正確地指導分配、實施獎懲，以充分激發員工的聰明才智和創造熱情，保障公司的可持續發展。
1.2完善目標管理體系。公司制定年度經營目標和階段工作目標，通過逐級分解展開實施，必須有相應的配套考核體系。
2適用范圍
本辦法適用于部門工作的考核，以及對總經理以下的管理人員、科技人員和其他非生產人員的考核。
3考核原則
3.1重點考核原則：以工作目標和工作任務為依據，按照崗位職責標準對員工進行考核。
3.2分別考核原則：按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核。
3.3主體對應原則：由各自的直接上級進行考核，并就考核結果及時溝通。
3.4部門聯動原則：部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結果的影響。
3.5目標考核和專項考核相結合的原則：，對各部門的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務完成情況一并納入考核體系。
4考核組織
4.1公司成立考核小組，對部門進行考核。考核小組由總經理或其授權人、分管副總、總經辦和人力資源部組成。考評結果由總經辦負責匯總，人力資源部根據考評結果核定部門績效。
4.2各部門長負責本部門員工的考核工作，于30日前將考核結果報人力資源部備案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月對部門和員工進行考核。
5.2采用通用評價和崗位職責評價法對員工進行考核，并結合目標管理法（部門整體工作目標完成情況）對部門進行考核。
5.3部門考核：以公司下達的月計劃和部門職責為考核內容，月終由部門長向考核小組匯報，考核小組根據部門工作目標完成情況評定考核結果。
5.4員工考核：由部門長根據各崗位特點制定考評細則，參考附表三。部門負責人直接考核人數超過8人的，可指定人代為考核，再簽批。
5.5人力資源部對各部門員工考核的過程和結果有監督權。員工對考核有異議的，可以直接向人力資源部投訴，由人力資源部調查后裁決。
6考核內容和計分辦法
6.1部門績效考核見附表一。
6.2部門負責人考核內容：工作目標與關鍵指標考核結果(取百分率)與各類專項考核結果(取百分率)相乘，得當月績效分配系數，見附表二。
6.3員工考核內容：要求各部門針對崗位特征定出量化考核指標，并將考評標準告知本部門員工。
7考核程序
7.1員工每月26日向部門長提交工作報告，作為月度考核依據。
7.2部門負責人根據員工的工作報告、工作表現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(員工)，打分并簽字。
7.3各部門考核表打分完畢，交人力資源部存檔。
7.4各部門長每月26日向公司考評小組交月度工作總結，作為部門月度考核依據。
8考核注意事項
8.1員工考核工作由部門負責人組織，每次考核時，被考核者的直接上級必須與被考核者進行至少一次的溝通。部門考核由總經理辦公室組織，并進行相關溝通和統計工作。
8.2每月30日前，各部門將員工考核表、總經辦將部門考核表交至人力資源部，由人力資源部完成對數據的統計。
9考核結果處理
9.1連續3個月考核“不合格”者，解除勞動合同。
9.2年度綜合考核為“不合格”者，予以降級、降薪或解除勞動合同。
9.3年度綜合考核為“優秀”且無“不合格”記錄者，晉一級。
9.4職等五等以下員工，連續五年年度綜合考核為“優秀”者，晉一等。
10考核責任
10.1不能在規定的日期內上交考核表的，視為考核者工作失誤。每延誤1天，減發考核者20%的績效工資。
10.2考核者應對被考核者作出公正評價。若在考核過程中弄虛作假，一經發現，減發考核者20%的績效工資；考核者一年內累計失誤3次者，視同失職處理。
11工資發放
11.1公司按部門核發部門工資總額，由部門負責人負責本部門員工工資的考核發放。
11.2績效系數 績效考核結果轉化為績效系數，實現其調節工資分配的功能。部門績效系數和個人績效系數均定義為百分制考核結果取百分率；其中部門長的個人績效系數為工作目標考核結果與各類專項考核結果（取百分率）的連乘積。
11.3部門工資計算方法
部門工資＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額
+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數
＝∑部門員工工資
11.4部門負責人工資計算方法
部門長工資＝基本工資+年功工資+全勤獎
+(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×個人績效系數
11.5員工工資計算方法
員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+∑（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數×（個人崗、效工資和×個人績效系數）
÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）
( “個人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績效工資 )
12相關文件
Q/BW.
管理人員績效管理辦法
13記錄文件
績效考核表（部門）
績效考核表（員工）
績效考核表（部門負責人）
附加說明
本辦法由公司人力資源部編制
本辦法由公司人力資源負責解釋
本辦法主要起草人：
本標準主要審定人：
日期：2004年5月 日
Q/BW·G0802-04
部門及員工績效考評管理制度
為規范公司對部門和員工的績效考評制定本制度。
1.目的
通過對部門和員工日常工作和行為規范的考核、考評，建立公司績效考評管理系統，促進個人工作素養和整體工作效率的不斷提高，防止和糾正部門和員工瀆職、失職、違紀、違規行為，保證公司績效目標管理的達成。
2.適用范圍
適用于公司內部對部門和員工的各級考評、各類行為規范的考核的管理。
3.職責和權限
3.1總經理或其授權人或公司主管領導對總經理辦公室和人力資源部有考評權和考核權，負責對各類考評、考核結果的最終認定。
3.2公司成立由總經理或其授權人、主管領導、總經理辦公室和人力資源部等職能部門組成的考核小組，考核小組對各部門有考評權和考核權。
3.3各部門和生產單位負責人對本單位的員工進行管理,行使考評權和考核權。
3.3人力資源部負責歸口公司考評和考核結果，并將結果與績效工資掛鉤。
3.4員工和部門對同級和上級單位有考評和考核的建議權。
4.績效考評管理程序和考核管理辦法及考核實施細則
4.1績效考評、考核管理程序
4.1.1員工每月26日向部門負責人匯報或提交工作總結，作為月度考核的依據。
4.1.2部門負責人根據員工的工作總結、工作表現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(員工，見附錄1)，打分并作出評估，并將考核結果于每月27日交人力資源部存檔和作為計算績效工資的依據。
4.1.3部門負責人每月27日向考核小組交個人工作總結和部門工作總結（兩項總結可以合寫，也可以分開寫），作為對部門負責人和部門工作的考核依據。
4.1.4公司考核小組根據部門負責人個人工作總結和部門工作總結、工作表Q/BW·G0802-04
現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(部門負責人和部門兩種，分別見附錄2、附錄3)，打分并作出評估，由總經理辦公室將考核結果交公司主管領導審批，并將審批后的考核結果于每月30日前交人力資源部存檔和作為計算績效工資的依據。
4.1.5人力資源部將收到的各類考核結果根據規定計算部門、部門負責人和員工的績效工資，并與員工薪酬兌現。
4.1.6 負責考核的負責人應及時將考核結果與被考核部門負責人或員工見面溝通，出現異議時被考核部門負責人或員工可直接向人力資源部申請裁決，由人力資源部調查落實，確屬必要時可對考核結果進行適當小的調整。
4.1.7人力資源部每季度末根據各類考核結果和部門及其負責人、部門員工的工作成果，進行一次綜合評價，按規定對員工進行獎勵或處罰。
4.2考評、考核管理辦法
4.2.1考評、考核的組織：考核小組組織對公司部門和部門負責人的考評和考核，部門負責人組織對本部門員工的考評和考核。
4.2.2考評、考核的原則：重點考核原則——以工作目標和工作任務完成結果為主要依據，按照崗位職能職責標準對員工進行考核；分別考核原則——按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核；主體對應原則——由各自的直接上級進行考核，并對考核結果及時溝通；部門聯動原則——部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結果的影響；目標考核和專項考核相結合的原則：對各部門負責人的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務完成情況一并納入考核體系。
4.2.3考評、考核的方式：考核以月度為單位進行考核，考評以季度為單位進行考評，年終進行一次總考評。
4.2.3.1采用通用評價和崗位職能職責評價法對員工進行考核，并結合目標管理法對部門進行考核。
4.2.3.2部門考核以部門月度業務計劃和部門職能職責執行結果為主要考核、考評依據，按考評、考核實施細則和考評、考核程序進行。
4.2.3.3員工考核以崗位職能職責和工作任務執行結果為主要考核、考評依據，按考評、考核實施細則和考評、考核程序進行。
4.2.4考評、考核結果的處理
4.2.4.1按月度考核結果確定績效系數：部門績效系數和員工個人績效系數
為考核結果分值的百分數，部門負責人個人績效系數為工作目標考核結果與
Q/BW·G0802-04
各類專項考核結果分值的百分數的連乘積。
4.2.4.2按績效系數與工資掛鉤計算發放薪酬：
部門員工工資總額＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額
+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數
＝∑部門員工工資
部門負責人工資＝基本工資+年功工資+全勤獎
+(崗位技能工資+績效工資)×負責人個人績效系數
員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+
∑部門（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數×[（個人崗、效工資和×個人績效系數）÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）
(“個人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績效工資 )
4.2.4.3按考核、考評分值調整薪級。
4.2.4.3.1連續三個月考核低于65分的的員工或部門負責人解除聘用或解除勞動合同。
4.2.4.3.2年度綜合考核經考評為75分以下的員工或部門負責人，75～70分的，下調一級，70～65分的，下調二級，低于65分的淘汰。連續兩年考核經考評低于75分的淘汰。
4.2.4.3.3年度綜合考核經考評為90分以上且無月度考核不合格記錄的員工或部門負責人，90～95分的，上調一級，95分以上的，上調2級。76～89分的不調整薪級。
4.2.4.4按考核、考評分值調整薪等。
4.2.4.4.1連續2年考核經考評95分以上的上調1個薪等。
4.2.4.4.2年度考核經考評100分以上的上調1個薪等。
4.2.4.4.3連續2年考核經考評低于80分的下調1個薪等。
4.2.5無特殊原因，不能在規定時間內上交考核、考評結果的，視為考核者工作失誤，按每延誤一天，減發考核負責人10%的績效工資，直至減完為止。
4.2.6考核負責人應采取公正、公開、公平的態度對被考核部門和員工進行考核和準確的考評，若在考核、考評的過程中發現弄虛作假、蓄意打擊報復等惡性行為，一經查處，減發考核負責人20%的當月績效工資，并提出書面警告一次；若一年內考核者出現三次考核、考評失誤，導致人力資源部裁決的，視同失職處理，對考核負責人將考慮降級、降等或轉崗直至解除聘用或解除勞動合同的處理。
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4.3考評、考核實施細則
4.3.1 員工獎勵條件：凡有下列情形之一的，由部門負責人或考核小組上報人力資源部酌情簽報，公司主管領導審批報總經理批準后予以獎勵。
4.3.1.1 對公司業務有特殊功績或貢獻，有利改進計劃經采納施行，觀察六個月以上有效的；
4.3.1.2對于舞弊或有危害本公司權益之事，能事先發現或防止，而使公司
減少或免受損失的；
4.3.1.3遇到非常，能臨機應變，措施得當，奮勇救護保全公司財物或人身安全的；
4.3.1.4 研究改進設備、工藝、材料，提高公司產品生產能力、降低各種消耗有顯著成效，觀察六個月以上有效的；
4.3.1.5才能卓著、業績優異、品德優秀，可為公司楷模，有益于公司及員工樹立良好風氣的；
4.3.1.6領導有方，服務勤勞，受到各部門贊譽的。
4.3.2員工獎勵種類和標準
4.3.2.1能衡量創造價值的，按年所創造的價值評定（公司可指定專家評定小組評審）：10000元以下的一次獎勵100元，記嘉獎一次；超過10000元至100萬元的按5%提取獎金，20萬元以下記小功一次，20萬元以上記大功一次，50萬元以上上調一個薪級；超過100萬元以上的，一次性獎勵10萬元，上調二個薪級。
4.3.2.2不能直接衡量所創造價值的，參照4.3.2.1條進行嘉獎、記小功、記大功、加薪等獎勵，獎勵金額一次最高不能超過1000元。
4.3.2.3嘉獎三次算記小功一次，記小功三次算記大功一次，記大功兩次上調一個薪級，不跨年度計算。
4.3.3員工處罰條件: 凡有下列情形之一的，由部門負責人或考核小組上報人力資源部酌情簽報予以處罰，出現記過以上處罰的須經主管領導審批報總經理批準后予以處罰。
4.3.3.1有瀆職、失職、對問題失察、違規行為，給公司財物和工作造成損失的；
4.3.3.2泄露公司機密、向主管人員或有關人員隱瞞或謊報事實的；
4.3.3.3故意浪費、損害公司財物的；
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4.3.3.4遇有突發事件故意逃避，知情不報的；
4.3.3.5未經公司最高管理者允許而為其它公司、機構或私人工作的；
4.3.3.6工作時間干私活、竄崗、睡覺、怠工或擅離職守的；
4.3.3.7工作不服從分配、擾亂秩序、侮辱同事、妨礙他人工作的；
4.3.3.8品行不端、行為粗暴屢教不改的；
4.3.3.9拒絕接受主管人員或上級正常的工作檢查的；
4.3.3.10任何時候有從事與公司利益沖突的任何行為的。
4.3.4員工處罰種類和標準
4.3.4.1能衡量經濟損失大小的，如屬非故意行為，按所造成的經濟損失的大小處罰（公司可指定專家評定小組評議）：1000元以下口頭警告一次；1000元至5000元以下的一次處罰50～500元，記書面警告一次；超過5000元至1萬元的處罰500元～1000元，記小過一次；超過1萬元至5萬元的按5%提取罰金，記大過一次；超過5萬元的按損失大小處罰金1000～5000元，并免職或解除合同。
4.3.4.2不能直接衡量經濟損失大小的，如屬非故意行為，經濟損失參照4.3.4.1條進行，其它按工作損失天數處罰：工作損失1個工作日以下的，記書面警告一次；工作損失3個工作日以下的，記小過一次；工作損失5個工作日以下的，記大過一次；工作損失5個工作日以上的，免職或解除合同。
4.3.4.3經濟損失或工作損失如屬故意行為，按一般故意、輕度故意、重度故意、嚴重故意處罰如下：經濟損失1000元以下或工作損失1個工作日以下的，屬一般故意，按非故意損失加倍處罰，給予記小過一次；經濟損失1000元至1萬元的或工作損失3個工作日以下的，屬輕度故意，按非故意損失加倍處罰，給予記大過一次；經濟損失1萬元至5萬元的或工作損失5個工作日以下的，屬重度故意，按非故意損失加兩倍處罰，并免職或解除合同。經濟損失5萬元以上或工作損失5個工作日以上的，屬嚴重故意，按損失金額全額賠償，免職或解除合同，直至追究刑事責任。
4.3.4.4一年內書面警告二次算記小過一次，記小過二次算記大過一次，下調一個薪級，記大過兩次免職或解除合同。
4.3.5月度考核按公司《績效考核表》中部門、部門負責人、員工三種情況分別考核，其中關于獎懲情況的考核如出現上述考評、考核細則規定的事項時，在《績效考核表》中規定的考核仍要進行。
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4.3.6生產人員的考評、考核可參照本制度有關條款進行，不再另行規定。
4.3.7各類專項考核按公司有關規定進行。
5.相關文件
Q/BW·G0205-04質量管理工作考核辦法
Q/BW·G0305-04安全生產獎懲條例
Q/BW·G0306-04環境保護獎懲條例
Q/BW·G0702-04成本管理工作實施細則
Q/BW·G0801-04員工聘用管理規程
Q/BW·G0803-04員工薪酬方案
Q/BW·G0805-04考勤管理制度
6.記錄文件
GJ0802/01績效考核表（員工）
GJ0802/02績效考核表（部門負責人）
GJ0802/03績效考核表（部門）
附加說明
本制度由人力資源部編制
本制度由人力資源部負責解釋
本標準主要起草人：
本標準主要審定人：
日期： 04 年 5 月 30 日
版本號： G-A
受控（編號/章）：
Q/BW·G0802-04
附錄1、績效考核表（員工）
編號：GJ0802/01-
（樣表）
年 月 日
姓名：
部門：
職務：
考核時間
考核人：
考核人職務：
考核項目
考 核 內 容
加減分標準
該項扣分
考核得分
廠紀廠規
1、遲到、早退
-1分/次
2、中途外出（未經請假）
-1分/次
3、串崗、脫崗
-1分/次
4、其它違紀被公司扣罰或通報批評
-3分/次
5、會議遲到、早退、曠會
-0.5分/次
工作主動性
1、不服從安排（包括臨時性抽調）
-3分/次
2、遇到困難不想辦法、不協調、不反映或反映不及時
-2分/次
3、服務態度差、有投訴
-4分/次
4、與其它部門缺少溝通，不能很好協調
-2分/次
專業水平
1、進、銷、存信息反映不完全
-2分/次
2、儲存信息和實物不相合
-4分/次
3、保證24小時手機暢通，發現聯系不上
-4分/次
4、錯發、不按計劃收貨
-5分/次
5、帳、卡、物記錄不完全、不完整
-3分/次
6、專業水平欠佳，其它部門有抱怨(技術狀態)
-2分/次
7、不按工作程序辦事
-2分/次
8、每月大件盤存表不按時交納
-2分/天
9、每月積壓不合格明細表不按時交納
-2分/天
10、貨物擺放不整齊
-2分/次
職業素養
1、思想不端正，有投訴（查情況屬實）
-10分/次
扣 分 合 計
獎勵情況
1、為改進部門工作提供合理化建議并被采納
+3分/次
2、為公司工作提供建設性建議并采納
+5分/次
3、公司級獎勵
+5分/次
4、經評議服務態度好
+3分/次
5、在公司《博盈園地》上發表文章
+4分/次
加 分 合 計
關鍵詞：績效考核 人力資源管理 企業
中圖分類號：F240
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）10-246-03
隨著績效考核在促進企業管理提升中有效作用的發揮，近年來，開展績效考核在企業管理中已經流行，績效考核工作也受到了企業領導的重視，成了人力資源管理部門的熱門工作。企業領導者會責成人力資源部門出臺考核辦法，牽頭成立考核組定期對部門或員工進行考核，特別是到年終的考核，結果要應用于員工年終獎金的分配。綜觀其效果，真正促進員工績效提升，達到預期實效的考核卻不多，績效考核低“績效”，成了現階段老國有企業一個帶有諷刺的悖論，也成了令企業人力資源管理部門頭疼的工作。
一、員工績效考核概述
員工績效是企業期望員工產生的并納入考評的工作行為、表現及其結果。績效考核通過企業和員工之間針對工作成績進行的有效溝通，提高員工的職業技能、提升企業的運行效率、推動企業的良性發展，最終使企業和員工共同受益。它是企業績效管理中的一部分，績效考核體系的有效性在人力資源管理中對企業整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。
二、目前企業員工績效考核的現狀
（一）績效考核參與者角色定位不準確
企業績效考核的原動力來自領導者的決心及推動，承擔績效考核策劃、績效目標的確定、績效指標的制定、監督績效推進的應該是相關的業務部門或相關業務部門組成的考核機構，人力資源部是獎懲激勵等支持手段措施和工具的部門，它要作為企業戰略的合作伙伴參與績效考核全過程，但不是全部包攬績效考核的全部工作，一線經理或部門是員工績效考核的直接責任人。在實際工作中，多數企業領導者由于多種原因并未將自己作為績效考核的決策者、推動者和參與者，而僅把這項工作作為人力資源部門的部門職責來處理，自己未參與其中，或僅僅對工作進度做一個簡單過問，整個企業沒有形成系統的績效管理體系。
人力資源部門由于不具備承擔企業戰略性績效管理工作的能力和職權，企業領導者也未將人力資源管理部門定位到企業戰略伙伴這一角色，由人力資源部門負責的績效考核工作的方向自然發生偏移。
一線經理或部門領導多數認為績效考核就是配合人力資源部門完成的一項工作，被動地按人力資源部門設計的考核工具對其所屬員工進行考核，將考核結果交人力資源部進行分配應用，沒有針對考核中反映出的員工問題、效果與員工進行如何改進與績效提升的雙向交流，員工成了被動的信息接收者。
（二）績效考核的目的定位不準，缺乏戰略引領
績效考核的目的，是通過對員工的考核促進其改進工作，提高工作績效，從而達到企業整體績效的提升，企業發展目標的實現。在企業實際工作中，人力資源管理正處于傳統的人事管理向現代人力資源管理過渡時期，難以站到企業戰略層面思考問題;再者由于人力資源部門在績效考核中角色的錯位，由人力資源部門全面負責的績效考核的目的定位發生偏差，與企業的發展戰略聯系不夠緊密，自然地演變為員工工作內容的考核，成為一種分配工具，考核目標上升不到一定高度，只為應用而生，績效考核最終演化成了人力資源管理工作不得不走的過場。
（三）人力資源基礎管理工作薄弱，績效考核依據沒有說服力
崗位評價體系是進行有效的績效考核最基礎的工作。實際工作中，多數企業不做崗位分析，甚至有單位沒有明晰的崗位職責，崗位工資的設定又多以員工學歷證書等硬件表象資格確定，不是崗位兼技能的二維綜合考核，建立在不合理的崗位設置上就崗位內容考核崗位內容，恰恰讓似乎公平的績效考核掩蓋了真正的不公平。
（四）國企多年的傳統文化環境制約著績效考核的效果
在國企中，多年沉積的“不患貧而患不均”、“沒有功勞還有苦勞”的員工思想一時難以改變，員工只關注自己對企業的付出，并不關心這樣的付出是否真的產生績效，給考核帶來了一定的阻力;國企因其身份的特殊性，身兼安定的政治責任，向來主張和諧、穩定，極力回避矛盾、避免沖突，再加上老企業多年沉積的復雜的人際關系，多數考核者為了實現安定團結的和諧局面，只好盡量平衡考核結果，縮小考核差距，考核中表現出來的問題又被隱藏起來，挫傷了員工的工作積極性及對考核初期寄予的期望。
（五）人力資源管理工作者專業素質有待提高
多數企業對人力資源管理崗位的人員配置沒有過高的要求，特別是基層管理人員，更換頻繁且多為兼職，人力資源管理工作缺乏專業性，人事管理辦事員處理力不所及的人力資源管理工作，勢必會影響企業人力資源管理工作的整體質量。
三、改進員工績效考核的建議
人力資源管理要想走出績效考核的困境，使員工績效考核能取得效果，筆者建議從以下幾個方面進行改進：
（一）提高各層管理者的認識、找準自身定位
高層管理者的決策與推動對績效考核的效果起著決定性的作用。企業應多組織管理者特別是高層管理者進行有針對性的培訓，使其充分認識到績效考核是企業的戰略行為，需要企業領導者的參與、推動和決策，讓主要領導者承擔績效考核工作的負責人，明確各部門在企業績效考核中的職責、發揮的作用、收到的效果，搭建起企業科學、明晰的績效考核組織架構體系。
人力資源部門負責人要參與到企業戰略制定和戰略執行狀況分析中，使企業圍繞績效考核的指標、工具、流程等等均向著企業戰略發展方向設計。同時作為企業人力資源管理咨詢師，為其他職能部門、事業部等企業內部所有參與組織績效考核的部門領導者（包括高層管理者）提供人力資源管理專業方面的咨詢和指導。
部門負責人最清楚自己所領導員工的表現，他是績效考核的直接責任人。既是考核者，也是記錄者，同時又是績效考核權威的建議者。.部門負責人在平時對員工的表現進行必要的記錄，形成績效管理的文檔，作為考核的依據，確保公平公正，及時向人力資源部門或企業領導者反映績效考核中存在的問題或不足，提出改進合理化建議。部門負責人角色的執行到位與否，很大程度上決定了績效考核的結果。
（二）明確績效考核的目標，合理選擇績效考核指標
企業領導者明確企業績效考核目標后，首先要更多地研究設計科學、合理、簡單、操作性強的績效考核指標以及考核流程，讓各層級人員通過績效考核與企業發展目標捆綁在一起，把利用績效考核結果分配薪酬放在第二位。其次要把握企業戰略目標與員工績效考核指標之間的內在聯系，指標不一定面面俱到，可以使用關鍵績效指標設計法，從企業總體戰略目標層層分解到部門目標，再由部門目標層層分解到崗位目標，在層層分解的目標中找出關鍵業績指標進行考核，將員工的行為引向企業的目標方向。
（三）完善企業人力資源基礎管理工作
崗位分析是人力資源管理工作的基石，根據崗位分析形成崗位說明書，明確崗位職責和崗位任職要求，依據崗位說明書合理設置部門崗位，較為公平、公正地設定崗位工資標準。建立動態的崗位管理制度，隨著企業發展目標的調整，及時對崗位職責的變化、崗位工資標準進行調整，使績效考核建立在較為公正的崗位工資上進行考核。
（四）建立良好的員工績效考核溝通渠道
績效考核改變了國企以往純粹的自上而下命令和檢查成果的考核做法，要求各層管理者要加強與員工的績效考核溝通，掌握好溝通技巧。其中績效面談是每個考核者應該掌握的管理技能之一，通過績效面談，部門負責人要讓員工明確自己優缺點，明確自己需要努力的方向，需要參加的培訓，在公司可能的職業發展機會等。通過部門負責人的建議員工能夠有計劃地提升自己的能力，最終使公司的業績得到提升。
（五）提高人力資源管理工作者的專業素質
首先要找準部門定位，人力資源管理部門不僅是員工的優質服務部門、企業的高效事務部門，還應該是一個政策的權威建議部門。其次是企業在選配人力資源管理崗位人員時要提高任職人員的任職資格要求。第三是要加強人員隊伍培訓，盡快適應現代企業人力資源管理工作的需要。
筆者相信，隨著企業改革的不斷深化，員工市場化意識的逐步提高，企業人力資源管理隊伍人員專業素質的不斷提升，績效考核低績效的局面一定會得到改觀，績效考核工作定會進一步發揮其在促進企業員工和組織績效提升中的作用。
參考文獻：
[1] 王繼承.績效考核操作實務.廣州：廣東經濟出版社，2003
