時間：2023-01-03 21:57:22
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇員工工資調薪方案范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
[關鍵詞]高速公路；薪酬管理；調薪
[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）18-0132-02
1調薪的現狀
Z公司是一家從事基礎設施項目投資建設、高速公路投資經營和土地一級開發的國有企業，目前所管轄的7條高速公路分布在全國五個省市自治區內。隨著近幾年，Z公司公路板塊整體效益狀況逐年好轉，企業人工成本的承受能力逐年增強，而公路板塊整體薪酬水平普遍低于行業水平，因收入較低等原因造成人員流失較多的現象日益嚴重，主要存在問題如下。一是薪酬水平整體偏低，對外不具競爭力。企業薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場上的競爭力。Z公司成立之初，公司的薪酬制度曾建立在“隨行就市”的基礎上，但隨著高速公路建設初期到正式投入運營期的成熟期，公司的薪酬制度一直未變，加之周邊高速公路公司的薪酬制度一直在不斷調整和優化，Z公司的薪酬水平差距越來越大，特別是關鍵管理崗位、專業技術崗位薪酬水平偏低水平差距更大，造成人才流失的后果極為明顯。二是薪酬結構不合理，對內缺乏公平性。三是薪酬體系設計不科學，薪酬差距不合理。四是薪酬分配的自較小，薪酬調整的動態性、靈活性不足。
2調薪的原則
一是工效掛鉤原則。按照“效益升，工資升，效益降，工資降”的原則，根據公路板塊整體效益良好的現狀，具備適當提高員工薪酬待遇的條件。
二是隨行就市原則。在員工薪酬水平上，不應與行業水平偏離較大，而應采取隨行就市的薪酬策略，維持正常合理的水平，提高薪酬水平的競爭力，減少人員流失。
三是長短結合原則。為較快解決員工工資普遍偏低造成人員流失嚴重的突出矛盾，本次調薪采取了先調高薪酬標準的方案，以便在較短時間內解決薪酬水平偏低問題，然后在年內全面實現工資總額管理。
四是公平公正的原則。本次調薪為普遍性調薪，讓每位員工受益，確保企業內部穩定。
3調薪的策略
調薪策略是調薪工作的核心內容，是調薪工作的依據。本次調薪的策略為“不改制度，只調標準；增量總控，標準自定”。
“不改制度”是指各公路公司仍需按照Z公司下發的《高速公路運營公司薪酬管理暫行辦法》的規定進行薪酬管理。
“只調標準”是指本次調薪只對原辦法關于薪酬標準的部分規定進行原則性、指導性調整，其余條款不作調整。
“增量總控”是指本次調薪按員工人均月工資收入在原辦法規定的基礎上，對人均增長額度進行總量控制，即人均收入漲幅控制在一定比例。
“標準自定”是指本次調薪由各公司在增量總控范圍內，自行研究確定各崗位薪酬標準。
4統籌推進，調薪五步走
調薪工作主要從薪酬調查、確定思路、方案擬訂、數據測算、調薪溝通等五個步驟依次開展。
4.1薪酬調查
開展職工代表薪酬座談會，了解員工工資期望情況；開展同行業工資水平調查，搜集周邊高速公路公司工資收入情況；掌握各公司所在地在崗職工平均工資情況。通過薪酬調查，查找本企業與外部勞動力市場的差距，以及了解內部職工薪酬的期望，為下一步調薪工作奠定基礎。
4.2確定思路
（1）通過調研，職工漲薪愿望強烈，結合同行業薪酬水平調查情況看，Z公司大部分崗位未達到“隨行就市”的薪酬水平，職工薪酬滿意度偏低，人員流失率大。建議重點提高管理崗位和專業崗位職工工資，拉大各崗位薪酬差距，強化薪酬的導向作用，留住企業發展的重要人才。
（2）為避免公司人工成本過快增長，各崗位工資漲幅原則控制在20%以內，重點增長管理、專業崗位的工資，建議漲幅達到15%以上；對于津補貼較高的崗位（收費一線、路政、駕駛員等），因津補貼上漲幅度較大，建議工資上漲幅度調??；服務崗位（保安、服務員）人員流動性較大，崗位替代性強，建議工資上漲幅度調小。
（3）拉大管理崗位與業務崗位的薪酬差距，強化薪酬的導向激勵作用。此次調薪通過提高管理崗位薪酬的上漲幅度，使收費站站長、副站長、站務員薪酬上調漲幅達到20%，綜合部勞資人事、綜合干事、文秘、檔案管理員、總務薪酬略高于站務員、監控員、稽查員、統計員、票證員，加大一線職工對競聘管理崗位的吸引力。
（4）工資分配上體現專業技術崗位的重要性。拉大主管工程師、工程師、助理工程師之間的薪酬差距，越高層級的專業技術崗位漲薪幅度越大；此次調薪，使主管工程師、工程師、助理工程師的薪酬水平都分別略高于收費站站長、收費站副站長、收費員。
（5）適當增大各公路公司的自。各公路公司可根據企業實際，對現有行政崗、非行政崗職名進行規范界定，進行員工崗位等級和工資等級的套級管理。
4.3方案擬訂
此次調薪主要涉及工資水平的增長，初步擬訂三個方案，分為保守、適中、激進方案。
（1）保守方案：按增幅10%控制
職工工資收入增幅控制在10%以內，但與同行業工資水平和職工期望工資水平差距較大，不利于調動職工工作積極性。
（2）激進方案：按增幅30%～40%控制
職工工資收入增幅在30%～40%，雖接近或超過同行業工資水平和滿足大部分職工期望工資水平，但企業生產成本增長太快，不適合采用。
（3）適中方案：按增幅20%控制
職工工資收入增幅控制在20%左右，調整后，大部分崗位接近于同行業工資水平，大致滿足職工期望的工資水平，通過適當拉大各崗位的薪酬差距，有利于鼓勵職工通過努力向更高層次崗位發展，建議采用。
4.4數據測算
調薪后，對人工成本影響的測算，主要包括工資總額增加引起的作業層薪酬和管理費用的增加，在測算過程中，注意按照人員類別、增長額度進行財務列賬分類測算，確保工資增長在完成利潤目標的情況下實現合理的增長。
4.5調薪溝通
調薪工作不只是簡單地對員工的薪酬進行調整，應充分考慮激勵性在此時機的最大化，如此過程中溝通不足，會引發大家對調薪的不理解，產生不必要的抵觸情緒。所以，要分層級地開展調薪溝通和反饋。一是要將調薪方案征求各公路公司意見建議；二是要召開各部門專題研討會討論；三是將調薪方案與全體職工反饋溝通，通過職代會等形式，向廣大職工宣傳和反饋，爭取員工的擁護和支持。同時，可為員工設置專門的申訴渠道，接受員工有關方面的投訴，并作出積極妥善的安排，以免造成人員流失。
5調薪應注意的問題
一是調薪與人工成本控制。二是調薪與人員優化配置。調薪后的管理崗位和專業技術崗位的薪酬將達到一定的市場競爭水平，公司應從長遠考慮，適時優先考慮引進大中專畢業生進行人才儲備和培養，不斷優化企業人才結構，逐步提升企業品質。三是調薪與職工滿意度。調薪后，就員工的滿意度和認同度進行深入的溝通，提倡以增強個人能力、突出工作業績為導向，激勵員工首先選擇在本企業追求進步和發展。通過搜集的意見建議，總結調薪工作取得的成績和不足，為今后完善和制定更加有效的薪酬福利政策打下基礎。四是調薪與尊重歷史。在研究各崗位任職條件時，各公司應從崗位實際需求出發，避免因人設崗、因人設標。若現職崗位人員與崗位任職條件不符的，本著充分尊重歷史和現實的原則，在對員工崗位等級評聘和工資套級時，可以按“老人老辦法，新人新辦法”的處理原則，對現職人員的崗位等級和工資等級進行合理界定。五是調薪與企業自。調薪過程中，要把握集權與分權的范圍，在調薪增量、調薪范圍、薪酬結構等方面可進行強制性規定，但在具體崗位工資標準調整、各崗位等級劃分上可根據企業實際做出指導性意見。在實行工資總額管理后，將進一步加大企業工資分配的自。
1、本制度經酒店董事會審議通過，自_年_月_日開始執行。
2、本制度實行的準則：堅持按勞分配、多勞多得，支持效率優先，兼顧公平的原則。
3、本制度努力實現的方向：按效分配，唯才是用、唯功是賞的薪酬分配原則。
二、工資結構員工工資的具體結構如下：
1、個人工資收入=職務崗位等級工資 店齡津貼 浮動效益工資；2、職務崗位等級工資含：基本工資 崗位津貼 生活津貼（包括員工中、夜班津貼，獨生子女費等） 技術津貼（僅限特殊工種）3、職務崗位等級工資，依據擔任的職務、崗位職責、技能高低，經考核后確定；4、店齡津貼：依據員工服務年資（含試用期間）計算（以每年1月1日為限（即頭年某日入店均以次年的一月一日起算）調整1次，在酒店服務滿一年的員工，可享受店齡津貼。店齡津貼起點為每人每月30元，每月隨工資發放，并逐年按此標準遞增，店齡工資最高為300元，超出此數，酒店另外補貼）。5、浮動效益工資：即獎金。隨酒店經營效益的高低，并結合管理質量的優劣而上下浮動，具體方案另擬。6、每年6月30日前，依據崗位工資等級標準和員工的業務技能以及本年度考核結果進行調整。7、上列計算結果若有小數點產生時，一律舍去不計。三、崗位工資等級1、酒店為公正評價每位員工的資歷能力和貢獻，將全店職能部門所有崗位自上而下劃分為10級30檔。管理人員以現任職務確定工資等級，職工以現有崗位確定相應的工資等級。2、全店等級工資情況見附表《溫泉大酒店崗位工資等級表》。四、職務崗位變動后的工資級別確定1、職務提升：凡被提升為領班以上的各級管理人員，自提升之日起，在其所在職務基礎上試用三個月，享受該職務等級試用期工資待遇。經考核合格，方可納入相應職位的轉正級別。2、崗位變動：凡在酒店內部調動，自調動之日起均須經過三個月試用期，試用期內，若原等級低于本崗位者納入本崗位等級；若原等級與現崗位等級相同者，其級別不變；若原崗位高于現崗位等級，按現崗位等級執行，高出部分不予保留。試用期滿后，經考核合格者，按相應等級轉正級別執行。五、新進店員工等級的確定1、新招人員：有相同工作經歷，招入本店后，經試用期滿考核合格，按其工作能力，納入相應崗位等級。2、各專業學校畢業生（職高、大專、本科）直接來本店實習，根據實習生級別確定生活補助標準。按實習合同期限(一般為6個月以上)，實習期滿，愿留店工作的，根據所在崗位確定等級，可直接進入崗位等級工資，若變動崗位，則按上述第四點變動崗位的工資規定。3、社會招聘錄用有熟練工作技能和工作經驗的人員，根據所在崗位確定等級，進入試用期，經試用三個月期滿考核之后，按現崗位等級轉正。4、社會招聘錄用無工作經驗的服務人員，按實習生待遇執行。六、調薪（一）酒店原則上根據經營業績的成長，每年6月份進行員工調薪。1、以本年度該員工考核結果為依據；2、以各崗位級別工資標準為依據。（二）下列情況不在調薪范圍：1、以每年6月30日為限，一年之內因升職或變動崗位而調薪不滿一年者；2、當年新入職員工，正式服務年限不滿一年者；3、已達到本崗位最高薪級的；4、調薪當月正辦理離職手續者；5、因缺勤停職達1個月以上者（缺勤指：病假和事假等，按實際天數累計，曠工按10倍天數累計）
6、本年度內受書面通報懲戒以上處分者。七、工資的計算與支付（一）等級工資計算期間為當月1日至當月月底，工資發放時間為次月的15日（若遇節假日順延）。（二）每月工資以30天計算，每工作6天享有有薪假期1天。職務崗位等級工資總額出勤工資=×（出勤天數 應享有有薪假天數）30（三）下列各項須直接從工資中扣除：1、個人所得調節稅；2、社保有關費用；3、超標水電費用等；4、違紀罰款及賠償費用；5、該月應償還酒店代墊款項；6、其他應從工資中扣除的費用等。（四）每月缺勤工資扣罰按《考勤管理制度》執行。（五）1、凡每月發生的人事薪資變動，屬于晉升工資的范圍，均從總經理批準之日算起。2、凡每月發生的人事薪資變動，屬于正常到時轉正的，則從轉正期滿之日算起。八、工資審批權限1、主管及以下的各級員工等級工資的確定及調整，由所在部門根據編制、工資標準和實際工作需要，進行考核，提出意見報人力資源部審核并報總經理批準后執行。2、部門副經理級以上管理人員等級工資的確定，根據總經理任職命令，人力資源部負責執行。3、以上人員變動，須有總經理簽發的任命或經有關部門批準的《人動表》才能生效。九、浮動的效益工資（一）與效益工資有關的考核指標：1、月份營業收入指標數2、月份成本率3、月份費用率4、月份利潤率或利潤總數5、月份其他指標（或個別特殊部門的單獨指標）特別說明：上述考核指標，將視酒店管理成熟程度，適時推進。（二）與效益工資有關的被考核人員的范圍：1、部門副經理以上級人員2、部門主管以上級人員3、部門領班以上級人員4、全體員工特別說明：從上到下，逐層推行，直至細化，覆蓋全店。（三）考核方案（試行）1、本方案亦稱“工資與效益掛鉤方案”2、詳見：《溫泉大酒店工資與效益掛鉤方案》
目錄
一、工資部分：結構、等級、調薪、計算……………………()
二、職務崗位工資等級表：10級30檔…………………………()
三、浮動效益工資：考核標準室…………………………………()
四、月度超產獎：標準與計算……………………………………()
五、年終雙薪獎：標準與計算……………………………………()
六、福利待遇：內容與標準…………………………………
……()
附：1、浮動工資的主要數據表…………………………………()
規范公司薪酬福利管理，融洽勞資關系，激勵員工士氣，有利于調動全體員工的積極性，配合公司經營管理和發展需要，參照國家勞動法規和相關行業標準，制定本制度。
二、范圍
適用于本公司內總監及以下人員
三、定義
四、權責
1．管理小組負責薪酬福利管理規定的制定及解釋。
2．財務部、人力資源部負責薪資福利管理規定的執行。
3．信息中心負責薪酬的核算。
五、內容
5.1薪酬管理原則
5.1.1業績優先
在公司薪酬福利管理規定中，要貫徹“業績優先”原則。也就是注重工資的激勵作用。（1）對于結構工資，應加強績效工資的比重，并加強績效工資的調節力度。業務部門績效工資反映為提成工資，詳見各業務部門《業務提成管理規定》；
后臺部門的績效工資反映為后部門的人力資源部、信息中心、財務部各部門的《績效考核管理辦法》
（2）對于計件工資或類似的銷售工資，應認真核定計件單價，計件工資可考慮在工程維護和施工崗位推行。執行細則參照業務單位的《 》
（3）對有重大貢獻者要給予重獎。如技術創新、科技進步、業績異常優秀，為公司挽回重大損失等。
隨著公司的發展和經濟效益的提高，員工應當分享企業發展的部分利益。最主要體現為年終獎勵，每年1月10日前，董事會制定出上年年終獎勵計劃，人力資源部、財務部負責計劃具體的執行、實施。
5.1.3合法性
合乎勞動法規，保險法規，計劃生育等法規。
5.2工資要素的內容
根據工資的基本作用，并從工資制度目標和薪酬原則的角度出發，可以將工資劃分以下要素：工作能力要素、職務要素、勞動條件要素、個人貢獻要素、生活保障要素、其他要素。5.2.1工作能力要素：此要素是員工任不同職別、獲得不同工資的前提條件。其具體反映形式為基本工資。
5.2.2職務要素：此要素這包括監督管理的目標和跨度、解決問題的難度和承擔的風險、工作的復雜程度和困難程度等因素。具體反映為職務工資。
5.2.3勞動條件要素：此要素主要是指工作場所的物質環境因素。此要素在薪酬體系中主要反映在加班工資和相關福利（話費、降溫費、工傷保險費等）上。
5.2.4個人貢獻要素：該要素在薪酬體系中主要反映在績效獎金提成工資，及工齡工資等方面?？冃ЧべY及提成工資主要反映目前員工對公司的貢獻程度和工齡工資，在一定程度能反映員工過去對公司的貢獻，公司福利的一些項目，也具有對個貢獻的回報和激勵作用。
5.2.5生活保障要素：公司員工工資水平高于政府規定的最低工資，反映了工資的保障作用，福利項目也反映了生活保障要素。
5.2.6其他要素：如有薪假、法定作假日等。
5.3工資的基本結構
將薪酬福利要素，歸納分解可分為三個部分，即固定工資、浮動工資、福利項目，個人薪酬=固定工資+浮動工資+福利項目。
基本工資
職務工資
加班工資工齡工資
提成工資
計件工資
績效工資
浮動工資
工 資
福 利
降溫費
工傷保險
養老保險
醫療保險
節日補貼
婚育補貼
有薪假
話費補貼
車費補貼
具體實施內容為：依照公司組織結構設計的職務劃分4個職等，每一職等又劃分若干個級次（級別）依現行的各崗位起薪點為依據確定了各級次的具體標準，以保證工資改革后各崗位與薪資標準的對應關系及其一致性，并利于工資晉級和職務晉升等的實際操作。
5.3.1固定工資
5.3.1.1基本工資
基本工資即基礎工資或底薪，它是員工從事不同職別的能力要素的基本反應。
依員工所擔任
的職務及其責任輕重來設定。職務不同反映在職等及職務工資中其標準也不一樣。在同一個職等內職務工資基本是相近的，即在職務未升的情況下，職務工資基本相近。是隨著級次的調整而稍作變動。
5.3.1.3加班工資
為了保障工資的合法性，本制度在設定標準時按基本工資的38%-40%設定了加班工資，具體算法：月加班工資=基本工資÷20.92*4個周六*2。具體到某一周六的具體算法為：周六工資=基本工資÷20.92*周六實際上班時間*2。
5.3.1.4工齡工資
本工資福利管理制度中設定之工齡工資依照不同的職別級次設置數額不等，祥細數據參照《薪資福利結構表》，員工入職即享受該職別第一級次的工齡工資。
5.3.2浮動工資
依照員工對公司貢獻程度的不同設置浮動工資，更明確的體現員工工作的質、工作的量等明顯的工作效果，其具體內容為反映在工資中表現為業務單位的提成工資，計件工資，不直接從事產出工作的人員體現為績效工資.
5.3.2.1提成工資
對市場開發崗位員工實行與其銷售業績直接掛溝的工資形式。
5.3.2.2計件工資
對施工等人員實行與施工數量質量直接相聯的工資形式。
5.3.2.3績效工資
對不直接從事產出單位的人員實行與該崗位工作內容直接相關的工作質、工作量的工資形式。
5.3.3福利
為了激勵員工、滿足公司長遠的對人才的吸收作用，除了付于員工的工資外，公司為員工設了相應的福利項目，具體包括降溫費、工傷保險、養老保險、醫療保險、有薪假、節日補貼、婚育補貼、車費補貼等
5.3.3.1降溫費
依據員工從事工作場所的不同設置不同的降溫費用。
5.3.3.2工傷保險
為了給員工提供戶外工作的基本保障，參照《深圳特區工傷保險條例》規定，公司按市政府統計部門公布的本市上年底城鎮職工月平均工資的千分之三，為員工購買工傷保險。
5.3.3.3社會養老保險
為保障員工退休后的基本生活，參考《深圳特區企業員工社會養老保險條例》規定，公司綜合員工的職別，工齡及對公司的貢獻程度等因素為員工購買養老保險。企業為滿足條件的深戶員工按本市上年度城鎮職工月平均工資60%購買9%的養老保險，非深戶按本市上年度城鎮職工月平均工資60%購買8%的養老保險，另員工自己負擔上年度城鎮職工月平均工資60%的5%。
5.3.3.4醫療保險
5.3.3.5有薪假依照國家的法規：元旦一天、五一三天、國慶三天、春節三天計10天有薪假；另凡在本公司滿一年以上員工婚假10天，晚婚者增加10天的假期，喪假10天。
5.3.3.6節日補貼
為體現公司的人本政策、春節等重大民俗節假日，公司依照經營狀況由總經理現提出補貼計劃，人力資源部、財務部公共負責實施。
5.3.3.7婚育補貼
參照《廣東省人口與計劃生育條例》，同公司適齡員工女性享受一個月產假，晚育者增加15天假日。男性員工有10天看護假。
5.3.3.8其他補貼
如話費補貼、交通補貼由各部門視具體情況擬制方案，報由公司管理小組復核并報總經理審后執行。
5.4薪資福利制度的執行
5.4.1試用期工資
試用期工資按本制度薪資標準所對應的級資工資總額80%支付，轉正后按標準中相對應的級資工資額100%支付，其中各部門工作人員需求申請時應確定待聘職位的待遇職等、級次。
5.4.2假期工資
在公司規定的休假期內休息的，享受基本工資，參考《考勤管理規定》
5.4.3轉正工資
依照公司同員工間的共同協議，員工職等的人員試用期滿為一個月，組長、主管的試用期為兩個月，經理級以上員工試用期為3個月，試用期工資參照
5.4.1執行。經試用考核合格期滿后由部門轉正申請，流程參照《人事異動管理規定》執行。
5.4.3員工工資晉升
依照員工的實際工作能力及其對公司所做的貢獻和公司崗位需要，由員工所在單位提出申請，經人力資源部審核并報（副）總經理核準后，可對員工進行工資晉升，詳細流程見《人事異動管理規定》，其標準為在現有工資總額與升職后相對應的工資總額最相接近的工資等級基礎上升一個等級，特別貢獻人員可調開兩個等級。
5.4.4年底調薪（1）調薪條件：
a．在本公司連續工作滿一年以上；
b．所有請假總和不超過30天；
c．經考核合格；
（2）調薪時間：
根據社會綜合條件變化，公司經營狀況，物價上漲，行業變化等條件考慮每年三月份、九月份作兩次薪金調整。
（3）調薪程序參照《人事異動管理規定》執行
5.4.5扣除項目
（1）員工未達到預定的業績指標，未完成本職工作者，所扣除的工資數額；
（2）違反規章制度或個人原因給公司造成損失的扣發工資或罰報數額；
（3）個人收入所得稅；
（4）員工社會保險項目中個人應當交納部分；
（5）遲到、缺勤、曠工等扣除的工資數額；
（6）水電費超出規定數額的部分；
（7）公司制度規定其他應當扣除的款項。
5.4.6工資支付時間。工資于每月5日前發放上月工資。六、參考資料：
1．《人事異動管理規定》
2．《中華人民共和國人口與計劃生育法》
3．《廣東省人口與計劃生育條例》
4．《深圳經濟特區工傷保險條例》
5．《深圳經濟特區企業員工社會養老保險條例》
6．《深圳市城鎮職工社會醫療保險辦法》
7．《中華人民工和國勞動法》
七、附件
【關鍵詞】薪酬管理，積極性，有效
員工為企業提供勞動，作為基本回報，企業給員工支付薪酬。企業制定合理的薪酬不僅是對員工價值的認可，而且也是吸引與保留人才的有效手段，同時更是企業管理制度的體現。但是，目前來看，我國許多企業在薪酬管理上都存在或多或少的問題，主要有以下及方面：
1、工資結構不合理
相對于企業組織機構與崗位層級，不同級別、不同崗位的工資應保持對應關系。但目前來看，我國企業工資結構存在兩種狀況，一部分企業老板為了平衡關系，避免矛盾，在支付員工工資時搞平均主義，這種均衡的分配方式極大抹殺了員工工作積極性。另一部分企業的崗位工資等級級差過多，許多員工天天為調薪而算計著，造成千方百計調換崗位現象，不利于企業的發展與穩定。
2、薪酬設計不科學
許多企業的薪資結構要么層次單一，要么模糊不清，要么工資水準與同地區、同行業企業比較缺少激勵性，這都是工資設計不科學的體現。其實，薪酬是對員工在崗位工作業績表現的認可和價值體現。崗位的職責、崗位工作的難易、工作的具體要求、工作所需學歷、資歷、工作環境及安全、工作業績結果等才是決定崗位工資水平高低的重要因素。同時，員工對工資的追求不完全是剛性的，包括對企業的福利要求，五險一金要求、培訓學習要求等都是薪資的重要組成部分。因此，很多企業的薪資發放沒有規劃、沒有詳細預算，加薪比較隨意，照搬別人的薪酬模式，往往是為了發工資而發工資，毫無激勵作用可言，導致內部矛盾重重。
3、薪酬與業績不掛鉤
員工工資很大程度是由工作業績決定的，而許多企業對員工工作業績的評價往往欠缺好制度和好的評估辦法，造成員工薪酬發放與業績脫節現象。為績效付薪，為效益付薪應該說是最合理、最具激勵性的工資管理模式。企業一定要讓員工薪酬動起來，才是充分挖掘和激勵員工的重要手段，而當前國內實施得法的企業很少。
薪酬是連接員工和企業的重要紐帶，它能將員工的個人目標與企業的目標協同起來，充分激勵和約束員工，使他們的行為和企業的戰略協調一致，從而推動和支持企業長遠的發展。那么針對上述問題，如何建立有效的薪酬管理體系呢？應該從以下方面入手：
1、進行薪酬水平調查，調整員工工資結構
收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。建立工資結構的兩面性：
（1）內部公平性。按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異
（2）外部競爭性。保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
2、科學合理的設計薪酬管理體系
（1）建立完善的薪酬管理制度?？茖W合理的設計薪酬體系，以外部公平、內部公平、員工公平、程序公平為原則，建立完善的薪酬管理制度，既確保薪酬的內部公平性和外部競爭性，同時又體現員工的貢獻和價值，最終實現企業戰略目標，提升企業的綜合競爭力，促進企業的持續增長。
（2）采用科學的薪酬技術。薪酬設計涉及一些具體的技術方法，這些都是確保薪酬體系內部公平的基礎。如何科學的選擇薪酬設計的技術，設計多元的薪酬激勵要素與薪酬結構，以滿足不確定性、多層次、復雜的員工需求，使薪酬設計反映不同類別員工的特點。如沒有切合企業實際的、科學的技術方法，就失去薪酬的公平性和激勵作用。
（3）注重薪酬管理體系的靈活性。企業的薪酬管理體系不是一成不變，在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。用適當工資成本的增加引發員工創造的經濟增加值，保障企業的利益，實現可持續發展。
3、工資與業績有效掛鉤
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。因此，？？人力資源部門要建立有效的績效考核評價系統，為員工崗位的每一個KPI指標達成，設定一套詳細的考核評估方案。明確考核方式、對象、權重、方法、計算辦法、數據來源等等，使得業績的評估能具體、可操作、真實有效。同時，在業績考核系統中要采用績效合同管理，在績效協議中明確規定業績與薪資的匹配標準，為每一KPI指標的完成情況與員工月度崗位工資標準及年度企業業績分配到部門的績效系數進行細分和掛鉤，并列出詳細計算公式、計算細則。
企業薪酬管理創新是人力資源變革的重要舉措。企業人力資源部要將員工業績考核作為改造薪酬體系的突破口，以人力資本價值促進企業薪酬變革。因此，精心實施績效與薪酬管理，做到內部具公平、外部具競爭、員工具激勵、使薪酬與員工績效聯動起來，才是薪酬管理激勵的本質。
參考文獻：
[1]李銳.淺析我國薪酬戰略管理的相關問題 [J]. 商場現代.2009.1
[2]朱傳偉.實施全面薪酬戰略留住并激勵企業員工 [J]. 商業經濟.2009.2
[3]楊玄燁.管理學基礎 [M]. 武漢理大學出版社.2009年
關鍵詞：被加薪 薪酬機制 非經濟性薪酬激勵措施 雇主品牌形象
2010年以來，珠三角和長三角等經濟發達地區企業相繼出現了大幅度的加薪潮。進入2011年，加薪潮進入了擴散期，很多企業為了維持在行業中的競爭力，不得不被卷入這場“被加薪”的潮流中。
一、企業“被加薪”現象成因
（一）忽略人力資本的價值
在成熟的市場經濟體中，任何勞動力都像商品一樣有其相對公允的市場價值，這個價值理論上講應是完全透明的。換句話說，人力資本的價值并不是企業管理者決定的，而是市場決定的。而企業往往將人力資本的價格與市場調節的價值相剝離，擅自做主，隨意定價，并錯誤地認為以最低的成本持有，就會獲得競爭優勢。在物價不斷上漲的今天，員工的工資已經不能滿足其以前的生活標準，如果企業不將勞動力的價格向價值回歸，就必然會導致員工某種程度上的反抗。尤其在勞動力不再無限供給、人口紅利逐漸消失的背景下，企業再也不能夠忽視員工漲薪的呼聲。這也是造成現在企業“被加薪”尷尬局面的原因之一。
（二）CPI高企，倒逼企業加薪
據國家統計局最新報告，2011年10月份，全國居民消費價格總水平同比上漲5.5%，食品價格上漲11.9%。食品是與普通居民生活密切相關的必需消費品，食品價格的持續增長無疑大大增加了居民的生活成本，降低了居民的生活質量。企業是普通勞動者賴以生存的主要經濟供給者，面對物價上漲的壓力，員工自然會通過各種方式將這種壓力轉嫁給企業，或者說將改善生活的希望寄托在企業身上。物價持續上漲的狀態，勞動者實際購買力下降，更是加強了員工“漲工資”的呼聲，倒逼企業加薪。
（三）80、90后新生代勞動者的擇業觀念
隨著我國勞動力素質不斷提高，新生代勞動者的擇業觀念也在不斷地改變。與70年代工人的擇業觀“只要企業給出的工資可以養家糊口，不愁生計，即使再苦再累的活都愿意接受”不同，80、90后一代工人對于勞動的等價交換意識很明顯，他們懂得衡量自己的價值與工資水平之間的差異。而一旦他們覺得差異變大，超出他們的接受范圍，他們便會毫不留戀地選擇跳槽，去尋找與自身價值相符的職位。同時，小幅度的加薪是不會為其擇業觀帶來任何改變。出于這些特點，企業要想吸引新生代工人的注意，就必須開出足夠高的薪酬標準以及優厚的福利待遇，要讓工人感到自身價值得到滿足。
三、企業應對“被加薪”策略
（一）建立合理的薪酬體系
工資收入是一個人勞動價值的體現，當企業開出的工資不能體現員工應有的社會價值的時候，必然會導致人才的流失。所以合理的薪酬體系是企業留人之道的保障。薪酬調整在人力資源管理工作中是最具有技術性的管理手段，稍有差池，不但不會達到預期的激勵效果，反而會引發員工的不滿。因此，企業在設計薪酬體系時應慎之又慎。
合理的薪酬體系應該包括以下幾方面：首先，企業要有合理的薪酬衡量標準。員工薪酬調整的標準要與員工的績效相結合，定期對員工進行考核，依據考核結果進行調薪，以體現其激勵作用。只有科學的薪酬體制，才能顯現出員工的價值，維持企業的市場競爭力。其次，合理的薪酬體系需要符合公平性原則。這種公平性體現在外部公平、內部公平以及自我公平三方面。所謂外部公平即薪酬體制要讓員工感到所得薪資與外部同行或同地區員工等外部勞動力市場的薪資水平不相上下，另外，員工薪酬調整應隨物價水平的上漲而有所浮動，這樣才能保證穩定的市場競爭力；內部公平就是同企業不同職位的員工薪酬調整要有所差異，要讓員工感到多勞多得、少勞少得、不勞不得的公平性，同時也可以促進員工之間的良性競爭。這就依賴于企業對各個職位進行職位評估的結果；自我公平是指員工在不同時間所得報酬要不同。因為由于時間的推移，員工工作經驗的積累，員工的能力必然提高，企業就必須以加薪的方式表達企業對員工價值提高的肯定與激勵，這樣員工才能更有動力持續為企業創造價值。同時，良好的薪酬監督機制也是必不可少的。企業要設立監督機制來檢驗調薪方案是否合理以及調薪后的激勵作用是否奏效。它可以包括被加薪者的直接上級和間接上級，從不同視角來審視調薪結果的內部公平性。在員工對調薪結果質疑時，也可以作為重要依據向員工解釋。最后，合理的薪酬體系要以企業戰略為導向。企業的任何組織活動都是以完成企業戰略目標為目的的，任何體系的設計都應圍繞組織戰略加以展開。薪酬設計要凸顯企業的未來戰略、價值觀以及文化等，以此來引導員工朝著實現組織戰略目標的方向前進。
（二）改善非經濟性薪酬激勵措施
首先，企業可大力開發員工的培訓機制。培訓機制對于企業和員工而言，是一種雙贏的手段，企業可以通過培訓提升員工素質，提高員工勞動生產率，從而提高企業產量，增加利潤；員工可以通過培訓提高自身能力，提高自身的勞動技能與勞動價值，為今后的職業發展奠定基礎。而且，加大對企業現有人力資源的培訓，不僅可以省去招聘新人所需的資金成本以及新人適應企業所需的時間成本，更重要的是能夠加深現有員工對企業的責任感。
其次，企業應建立一套行之有效的晉升機制。正如前文所講，80、90后新一代員工更加注重其在企業中的發展機會。在薪酬合理的基礎上，“潛在的工資”――企業為員工提供的晉升機會是員工持續為企業奉獻的又一大動力。即使拿的工資沒有太大變化，但是職位卻高了一級，仍可以吸引如今的新生代員工。因為他們覺得自身價值得到實現與滿足，而對工資的敏感度沒有那么高。
第三，良好的工作環境對員工來說也是十分重要的。除了家庭，公司是員工傾注時間最多的地方，也是最容易產生情感的地方。如果企業以員工的需求為導向，從人性管理的角度出發，營造一個舒適、放松、與員工個性相符的工作環境，那么員工工作的滿意度必然會提高，員工對企業的忠誠感也會隨之增加。最后，企業應積極開發員工的創造性，實現精益化管理。這一方面是對員工工作投入的肯定和尊重。另一方面，企業在如今的大環境下，需要減少低附加值的生產活動，實現全面精益化管理，爭取達到生產過程中的零浪費。這需要全面參與工作流程的員工提出寶貴的改進意見。通過獎勵措施激發員工工作的創造性，改善員工關系，建立“以人為本”的企業文化，提高企業的生產效率，提升企業利潤空間，為提高員工福利待遇提供可能。
（三）打好雇主品牌的形象保衛戰
美國哈佛大學的麥克米蘭曾提出一種理論叫成就需要理論，即人的成就需要實際而及時的反饋來滿足，才能達到激勵效果。也就是說，即便企業被動的給員工加了薪，卻會由于反饋的滯后性而影響了應有的激勵效果。因此，反正遲早都是要加薪，遲加不如早加。早加的一大好處就是利于企業打造雇主品牌。
雇主品牌分為外部品牌和內部品牌。為了克制加薪的滯后性，企業必須確定工資在市場中的地位與競爭力，加強對市場薪酬的調查了解，科學合理地把握加薪的時機與頻率，確保企業員工工資在行業中的領先地位與穩定性，以此打造組織的外部品牌形象。而企業的內部品牌形象則可以通過適時對現有員工的激勵來塑造。一種方法是企業在準備加薪前公布加薪方案，加大宣傳力度，讓員工理解并支持加薪方案，至少是被動接受加薪方案，減少矛盾。由于提前公開的加薪方案本身具備可修改性，持不同意見者的態度也不會過于激烈。管理者也處于可進可退的地步。 還有一種方法就是加薪前降低員工對加薪的期望值。當真正的加薪結果公布后，員工發現實際調薪幅度比預想的要多時，反而會加大員工的滿足感。
同時，企業可以借加薪的契機，主動拉近與員工的關系，在平時就時刻注意與員工的交流，營造自由、民主、以人為本的企業氛圍。從員工的心理訴求出發，激發工作主動性、加強團隊意識、增進交流合作，打造出讓員工滿意、讓同行羨慕、讓人才向往的組織形象。企業還要通過不斷改善組織形象來提高員工跳槽的機會成本，增大跳槽風險，降低員工跳槽的幾率，才能在這股“被加薪”的潮流中掌握更多的主動權。
參考文獻：
①加里?德斯勒著．劉昕等譯．人力資源管理（第六版）[M]．北京：中國人民大學出版社，1999
②葉劍鋒．“用工荒”又起[J]．中國人力資源開發，2011，（3）
③高林，田效勛.加薪的藝術[J]．企業管理，2005，（5）
④[EB/OL]．（2011－12－3）．
⑤[EB/OL]（2011－6－17）．my.省略/careerpost/
第一章
企業及職位特點分析
建筑企業有其自身的特點，施工地點、施工項目、工程大小、歷時長短、施工難度等都千差萬別，項目部的組建規模和層次也要匹配工程項目情況。至于項目部每個成員的薪酬也往往服從于項目管理具體需要而定。如局部的承包和各類的目標管理。員工的薪酬也要相應的靈活而富有彈性。施工主要還是勞動密集型企業，員工的基本素質相對偏低。勞動所創造的附加值相對少，員工對基本工資依賴性強。評價勞動及管理成效，建立有效的薪酬激勵、約束機制，由于項目具體情況的復雜性、合作性、多變性和人員的流動性?？记?、考核和績效評估體系建立困難，所以就會導致績效評估最終由少數人而非系統來控制，也就摻入過多的人為因素而缺乏公信力，最終影響員工士氣。
企業在初級階段，考核和績效評估最后落到核心領導層手上，薪酬體系也以半透明為佳，即以一定職等和級數的差別用來區分不同的職位、不同的能力、不同的專業技能和不同的工齡等。核心領導層根據相關條件核定基本薪和各種津貼。這是公開的薪酬部分，另一部分為年度浮動薪及獎金（紅包），由領導層在本年度對該員工進行集體模糊考量結果，采用不公開的形式來體現關懷和激勵。
過高的基本工資對員工的激勵是不利的，容易陷入“干好干壞一個樣”的怪圈?；诮ㄖ髽I員工對底薪的期望值較高，貢獻度主要采用模糊的手段來衡量，所以公司選擇偏高基本工資的方案，其他為浮動工資。基本工資占總工資比例為（不包括獎金、福利）：公司管理層為60%基本工資+40%浮動工資，項目管理層為80%基本工資+20%浮動工資，公司技能層和項目的技能層、技工層為100%基本工資。
第二章
薪酬體系建立原則
企業是一個組織，是一個團隊，就會有一個共同的目標，此共同的目標由組織內的每一個成員來分層負責、分工合作。合理明晰的職位職責和相應的薪酬體系，是激勵員工斗志，塑造團隊意識，提高整體貢獻度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引優秀人才。體現企業和員工相互依存、共同發展的關系。正所謂“公司照顧公司人，公司人熱愛公司?！?/p>
1、公平原則
薪資的確定，應以公開公正的方法，衡量員工的貢獻度，藉以作為薪資高低的標準，能夠公平的待遇，方可消除企業內不滿的聲音，也才能建立良好的員工關系，即所謂多勞多得，這是薪酬體系的基本。
2、合理原則
薪資要考慮當地的生活標準，要能足以保障基本生活所需，所以要制訂一個合理的標準。薪資標準也要考慮企業實際、員工類型、整體素質、資薪歷史和崗位特點等。
3、激勵原則
薪資體系要能對員工激勵勤勞、進取及愿意接受更困難工作的意愿。其核心是做好做壞不一樣，以結果為導向，結果評判的合理性。
4、分享原則
經營者投入資金，企業職工投入腦力和勞力，所得的成果，職工應視其貢獻度來分享。員工感受到公司效益的分享，有利于建立歸屬感。
5、比較原則
薪資標準盡可能不低于同業的標準，讓職工能珍惜這份工作，也易于激發更大的參與感。企業內部不同職位分等級，讓貢獻度高的員工所得也多，易于激發工作積極性和競爭氛圍。
6、成本原則
薪資成本點生產成本的比重。這里面有兩個關鍵，一是要減少人員資源的無功損耗和浪費，二是要提倡一身多職和提高工作效率。在不增加生產管理成本的基礎上提高薪資水平。
7、彈性原則
薪資在一定范圍內維持適當的彈性，特殊情況特殊對待。一般用于項目任務的特殊性和員工個體特殊關系。
第三章
薪酬體系的選擇
薪酬是指公司向員工支付的貨幣報酬的總和，包括基本工資、浮動工資、獎金以及津貼、補貼等。非貨幣報酬包括培訓機會、授予榮譽、帶薪休假、獎勵旅游等。
目前我公司現狀是大項目小公司，并且項目也比較多，項目間相同的薪酬和不同的薪酬均可能造成員工士氣問題，如果采用統一的薪酬體系，而執行不同的薪資，則不但在某種意義上體現貢獻度，也不會造成過度的不合理和攀比心理。
一、薪酬結構的選擇
1、基本工資
職位等級工資，根據員工有關職務等級、工作職責確定，其額度在一定時間段內相對固定，不進行考核，按月計。
2、浮動工資
針對管理職設置，可設年度浮動工資和季度浮動工資，根據公司全年目標實現狀況，管理人員職位職責履行情況和績效考核結果發放。
3、其他工資結構
工程勞務用工工資，實際操作設包干工資、計件工資、點工工資等。項目部各部門可根據工程實際靈活操作，但必須經項目經理部批準并報公司備案。
4、獎金
效益獎：包括超額效益獎、專項效益獎和費用節余獎三部分，根據管理人員的年度專項工作及年度責任目標的實際完成情況確定。
考核獎：針對技能職和技工職，根據目標責任書所定指標，完成情況及業績發放。
特別貢獻獎：對企業經營產生深遠影響或對企業效益作出巨大貢獻人員所設獎項。由公司經理部根據事件影響力核量發放。
5、津貼
公司根據實際情況可對工作環境、因公支付、工作條件艱苦或崗位任務加重的員工發放以下津貼。具體發放辦法及標準由經理部在每年年初定出，每月或發生時發放。
主要津貼項目設：
（1）駐外津貼：員工因工作需要派駐公司外地機構的，根據不同派駐地區、不同職務級別享受不同標準的駐外津貼。
（2）通訊補貼：員工根據不同職務級別享受不同標準的通訊補貼。
（3）交通補貼：具有一定職務人員或特殊崗位人員可享受定額交通補貼。原則上采取實報實銷的辦法。
6、福利
公司為員工辦理社會保險，主要項目包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。
公司根據實際可為員工免費提供定期體檢、旅游、教育培訓、發放勞保及生活用口、節日禮品和會餐等福利。
二、薪酬類型的選擇
1、年薪制
年薪制是以年度為單位，根據有關人員職務級別、工作職責確定全年基本薪資，并根據公司全年目標實現狀況和本人績效考核情況核發效益薪資的薪酬制度，其全年薪資之和為年薪總額。但不包含有關補貼、津貼等福利。
適用范圍：年薪制適用于管理人員。高級管理人員與其他管理人員實行不同發放形式的年薪制。
構成要素：年薪構成=基準年薪+效益獎金?；鶞誓晷桨禄竟べY和年終浮動工資二部分；效益獎包括超額效益獎、專項效益獎和費用節余獎三部分。
確定方法：管理人員基準年薪根據職位級別確定；效益獎根據管理人員的年度專項工作及年度責任目標的實際完成情況并結合考核情況確定。薪資不包括有關補貼、津貼等福利。
2、崗位績效薪資制
崗位績效薪資制是以崗位職責、知識技能、工作強度、工作環境等要素為基礎，以工作績效為主要依據確定薪酬的制度。
適用范圍：崗位績效薪資制適用于公司級、項目級的技能職和技工職。
構成要素：薪資
=基本工資
+考核獎+年終效益獎，其中年終效益獎包括超額效益獎、專項效益獎和費用節余獎。薪資不包括有關補貼、津貼等福利。
確定方法：基本工資按公司核定的職位等級對應的薪資執行，獎金按考核結果年終發放。
3、協議薪資制
協議薪資制，亦稱談判薪資制，是公司與聘用人協商確定工作報酬的薪資形式。
適用范圍：主要適用于公司需要的關鍵管理人員、重要專業人員、技術骨干、顧問等。
構成要素：公司與聘用人經協商確定工作目標、職責、聘用期限、工作方式、薪酬標準、福利待遇等，并簽訂書面協議。
確定方法：為促進工作目標的實現，公司員工可通過競聘上崗、競標項目等方式成為目標責任人，在約定期限內實行協議薪資。協議薪資經總經理批準后實施。
4、其他資薪制
（1）薪資包干制，即在約定期限內根據有關單位的工作任務承擔情況核定其工資總額的薪資形式。適用于項目班組及個人對局部工作的處理。
（2）計效薪資制，即根據完成工作的時效來核定實際報酬的薪資形式。適用于項目部能夠標準計算工作完成率的崗位，具體根據相關勞動定額（人員、產量）標準。
（3）計件薪資制，即根據完成工作數量（件數）來核定實際報酬的薪資形式。適用于項目部一線崗位或能夠精確計算工作數量的崗位。一般計算公式為：月薪資收入=底薪+崗位計件單價×完成生產工時（或產量）±影響因素收入。
第四章
通用基本薪酬方案
1、職位分類辦法
公司職位體系分為管理職和技能職。主管職分高級管理人員、中級管理人員、初級管理人員；技能職包含主辦、辦事員、操作員。
表1、公司級職位設置明細表
薪酬職位
崗位職等
職等
崗位名稱
崗位要素描述
主管職
高管
管一等
董事長、總經理
管理公司全面工作，直接從事主管工作。
管二等
副總經理、總工程師
中管
管三等
總助、副總師
管四等
部門經理
初管
管五等
部門副經理
管六等
經理助理
技能職
主辦
職一等
人事主辦、會計、辦公室、決算、控制
幕僚職，具專業性之關鍵崗位，影響性大，協調關系復雜。
辦事員
職二等
秘書、出納、文檔管理
重要崗位，影響性較大，工作量及工作難度大。
操作員
職三等
一線操作員、駕駛員、保潔員、維修工、后勤人員、采購員、打字員
日常性較簡單工作，以獨立完成為主，協調關系簡單。
項目職位體系分為管理職、技能職和技工職。管理職分為四等，技能職分為二等，技術職分為三等。
表2、項目級職位設置明細表
薪酬職位
崗位職等
職等
崗位名稱
崗位要素描述
管理職
管一等
項目經理
工長以上管理人員，管理項目全面工作，從事專業領域或重要管理崗位的人員。
管二等
項目副經理、項目總工程師
管三等
總施工、項目副總工
管四等
工程師、部門部長
技能職
職一等
施工員、技術員、預算員、質安員
關鍵崗位，專業性強，工作量及工作難度大，責任和協調關系復雜。
職二等
材料員、資料員、財務員、測量員
關鍵崗位，專業性強，工作量及工作難度較大，責任重。
技工職
技一等
電工、電焊工、機操工、測量工、架子工、駕駛員等
重要崗位，需持證上崗，屬特殊工種，工作強度、工作風險和工作難度大。
技二等
瓦工、石工、機修工、木工、鋼筋工等
較重要崗位，有技術性，屬熟練工，工作強度大，工作難度較大。
技三等
倉管、地磅員、普工、保安、保潔員、采購、后勤等
日常性較簡單工作，工作難度小，工作強度大。
2、職等及級數設置
公司職等按健全施工企業建制考慮，實際操作時采用對號入座的辦法。設9個職等，每等別分5個級別，總等級數=9X5=45（級）。
表3、公司級職等薪酬級數表
職位系列及職等
薪酬職等
級數
管理職
高級管理
人員
管一等
1
管一等
1～5級
管二等
2
管二等
1～5級
中級管理
人員
管三等
3
管三等
1～5級
管四等
4
管四等
1～5級
初級管理
人員
管五等
5
管五等
1～5級
管六等
6
管六等
1～5級
技能職
主辦
職一等
7
職一等
1～5級
辦事員
職二等
8
職二等
1～5級
操作員
職三等
9
職三等
1～5級
項目職等設9個職等，每等別分5個級別，總等級數=9X5=45（級）。
表4、項目級職等薪酬級數表
職位系列及職等
薪酬職等
級數
管理職
管一等
1
管一等
1～5級
管二等
2
管二等
1～5級
管三等
3
管三等
1～5級
管四等
4
管四等
1～5級
技能職
職一等
5
職一等
1～5級
職二等
6
職二等
1～5級
技工職
技一等
7
技一等
1～5級
技二等
8
技二等
1～5級
技三等
9
技三等
1～5級
3、薪酬基本標準
員工的崗位類別根據崗位影響力、工作難度、工作量、協調程度、任職條件等因素確定。管理人員職位級別以企業和員工商定的職位等級來執行。項目級職位確定由項目經理部按實際崗位及員工實際能力等因素初定，以公司經理部核定后執行。
表5、公司級管理人員年薪標準表
崗位
（職務）
薪資
職等
級數
基準年薪
效益獎（元/年）
最高合計
(元/年)
基本工資
(元/月)
年度浮
動工資
(元/年)
超額
效益獎
專項
效益獎
費用
節余獎
董事長、總經理
管一等
1
250,000
12,500
100,000
根據總經理批準的年度公司經營目標管理方案確定
根據承擔專項工作完成情況確定
根據目標責任書約定條款確定
2
240,000
12,000
96,000
3
230,000
11,500
92,000
4
220,000
11,000
88,000
5
210,000
10,500
84,000
副總經理、總工程師
管二等
1
200,000
10,000
80,000
2
190,000
9,500
76,000
3
180,000
9,000
72,000
4
170,000
8,500
68,000
5
160,000
8,000
64,000
總助、副總工程師
管三等
1
150,000
7,500
60,000
2
140,000
7,000
56,000
3
130,000
6,500
52,000
4
120,000
6,000
48,000
5
110,000
5,500
44,000
部門經理
管四等
1
100,000
5,000
40,000
根據總經理批準的年度公司經營目標管理方案確定
根據承擔專項工作完成情況確定
根據目標責任書約定條款確定
2
96,000
4,800
38,400
3
92,000
4,600
36,800
4
88,000
4,400
35,200
5
84,000
4,200
33,600
部門副經理
管五等
1
80,000
4,000
32,000
2
76,000
3,800
30,400
3
72,000
3,600
28,800
4
68,000
3,400
27,200
5
64,000
3,200
25,600
經理助理
管六等
1
60,000
3,000
24,000
2
56,000
2,800
22,400
3
52,000
2,600
20,800
4
48,000
2,400
19,200
5
44,000
2,200
17,600
表6、公司級職員崗位績效薪資標準表
崗位
（職務）
薪資
職等
級數
月工資
（元/月）
年度
考核獎
（元/年）
年終效益獎（元/年）
超額
效益獎
專項
效益獎
費用
節余獎
主辦
職一等
1
2,400
按年度總額比例確定。
根據公司經營目標管理方案確定。
根據承擔專項工作完成情況確定。
根據目標責任書約定條款確定。
2
2,300
3
2,200
4
2,100
5
2,000
辦事員
職二等
1
1,900
2
1,800
3
1,700
4
1,600
5
1,500
操作員
職三等
1
1,400
2
1,300
3
1,200
4
1,100
5
1,000
表7、項目級管理人員年薪標準表
崗位
（職務）
薪資
職等
級數
基準年薪
效益獎（元/年）
最高合計
(元/年)
基本工資
(元/月)
年度浮
動工資
(元/年)
超額
效益獎
專項
效益獎
費用
節余獎
項目經理
管一等
1
150,000
10,000
30,000
根據公司批準的年度項目經營目標管理方案確定
根據承擔專項工作完成情況確定
根據目標責任書約定條款確定
2
140,000
9,333
28,000
3
130,000
8,667
26,000
4
120,000
8,000
24,000
5
110,000
7,333
22,000
項目副經理
項目總工
管二等
1
100,000
6,667
20,000
2
96,000
6,400
19,200
3
92,000
6,133
18,400
4
88,000
5,867
17,600
5
84,000
5,600
16,800
總施工
項目副總工
管三等
1
80,000
5,333
16,000
2
76,000
5,067
15,200
3
72,000
4,800
14,400
4
68,000
4,533
13,600
5
64,000
4,267
12,800
工程師
部門部長
管四等
1
60,000
4,000
12,000
2
56,000
3,733
11,200
3
52,000
3,467
10,400
4
48,000
3,200
9,600
5
44,000
2,933
8,800
表8、項目級職員及技工崗位績效薪資標準表
職位
薪資
職等
級數
月工資
（元/月）
年度
考核獎
（元/年）
年終效益獎（元/年）
超額
效益獎
專項
效益獎
費用
節余獎
技能職
職一等
1
3,900
按年度總額比例確定。
根據公司經營目標管理方案確定。
根據承擔專項工作完成情況確定。
根據目標責任書約定條款確定。
2
3,800
3
3,700
4
3,600
5
3,500
職二等
1
3,400
2
3,300
3
3,200
4
3,100
5
3,000
技工職
技一等
1
2,900
2
2,800
3
2,700
4
2,600
5
2,500
技二等
1
2,400
2
2,300
3
2,200
4
2,100
5
2,000
技三等
1
1,900
2
1,800
3
1,700
4
1,600
5
1,500
第五章
獎金、津貼和福利方案
一、獎金方案
1、效益獎：現階段不分超額效益獎、專項效益獎和費用節余獎，根據當年公司實際完成的效益情況由公司經理部確定總獎額，再按一定的分配比例發放。
2、考核獎：針對技能職和技工職，根據目標責任書所定指標，完成情況及業績由公司經理部確定總獎額，再按一定的分配比例發放。
3、特別貢獻獎：由項目部提名，總經理核定發放。
二、津貼方案
1、駐外津貼
駐外津貼主要針對項目級管理人員和其他直管員工。津貼為
表9、2009年駐外津貼額度表
薪酬職位
職等
駐外津貼（元/月）
市外省內
省外600km內
省外1200km內
省外1800km內
省外1800km外
管理職
管一等
600
1,200
1,800
2,400
3,000
管二等
550
750
1,125
1,500
1,900
管三等
500
700
1,050
1,400
1,800
管四等
450
650
975
1,300
1,750
技能職
職一等
400
700
1.050
1,400
1,750
職二等
350
550
825
1,100
1,400
技工職
技一等
200
500
750
1,000
1,200
技二等
150
450
675
900
1,100
技三等
100
200
300
400
500
2、通訊補貼：員工根據不同職務級別享受不同標準的通訊補貼，按月定額補給。
表9、公司級職位通訊補貼表
薪酬職位
崗位職等
通訊補貼
（元/月）
職等
崗位名稱
主管職
高管
管一等
董事長、總經理
按實
管二等
副總經理、總工程師
按實
中管
管三等
總助、副總師
300.00
管四等
部門經理
300.00
初管
管五等
部門副經理
200.00
管六等
經理助理
200.00
技能職
主辦
職一等
人事主辦、會計、辦公室、決算、控制
100.00
辦事員
職二等
秘書、出納、文檔管理
100.00
操作員
職三等
一線操作員、駕駛員、保潔員、維修工、后勤人員、采購員、打字員
100.00
表10、項目級職位通訊補貼表
薪酬職位
崗位職等
通訊補貼
（元/月）
職等
崗位名稱
管理職
管一等
項目經理
按實
管二等
項目副經理、項目總工程師
200.00
管三等
總施工、項目副總工
200.00
管四等
工程師、部門部長
200.00
技能職
職一等
施工員、技術員、預算員、質安員
100.00
職二等
材料員、資料員、財務員、測量員
100.00
技工職
技一等
電工、電焊工、機操工、測量工、架子工、駕駛員
酌情考慮
技二等
瓦工、石工、機修工、木工、鋼筋工等
酌情考慮
技三等
倉管、地磅員、普工、保安、保潔員、采購、后勤
酌情考慮
3、交通補貼：具有一定職務人員或特殊崗位人員可享受交通補貼，主要為因公差旅費、休假和探親車船費。原則上采取實報實銷的辦法。
三、福利
1、管理職員工工作時間超過2年以上可申請辦理社會保險。經公司經理部確定，并商定公司和個人支付比例，由個人支付部分每月在工資中扣除。
2、工傷保險根據項目具體情況而定，形式有工程綜合保險或個人保險，費用由公司承擔，被保者按要求提供相關資料。
3、公司鼓勵員工進行不脫產職稱考級等教育培訓，所得證書由公司綜一保管和使用，若證書公司使用不到一年時該員工離職，公司可繼續使用該證書直到一年使用期或到年終再歸還員工。
4、項目部根據實際需要為員工發放勞保用品，登記造冊后報公司備案。
5、公司根據中國節日習慣每年中秋發放月餅等節日禮物，農歷年終吃年夜飯。
第六章
薪酬的操作
一、試用期、實習期、轉正工資
1、管理職試用期定為1—3個月，試用期薪酬標準根據試用崗位類別確定，并根據實際試用崗位、任職綜合條件有所區別。試用工資標準為崗位對應的基本工資標準，試用期內，不享受浮動薪資和其它福利待遇。管理職和技能職按本職等最低級執行。應屆生試用期定為3個月，試用期薪酬每年一定，2009年標準為本科生1800.00元/月、大專1500.00元/月、職高：1200.00元/月。
2、應屆生實習期為1年，實習期內薪酬為過實習期后由項目根據其工作能力予以調整，但調整幅度不宜大于試用期工資的50%。管理人員無實習期。
3、試用人員轉正后，其工資標準原則上按崗位相應工資級別最低一檔確定，報總經理審批后執行。
二、薪資的調整
1、薪資的上調。
符合以下條件之一者可以提薪，同時符合多個條件的只按提薪幅度最大的條件執行，不得合并條件提薪；原則上當年各單位工資晉升人員比例不超過30%。除特批外，員工在現有職務上最高只可上調至本等別中最高一級。
（1）員工擔負工作增多、難度增大，或任職條件提高而改進工作的，經審核可上調薪資一檔。
（2）職務晉升時，可相應上調薪資。
（3）工作業績突出，或為維護、爭取公司利益和榮譽做出顯著貢獻者，可予提薪。
2、薪資的下調。
員工有以下情形之一的，可下調薪資：
（1）年度考核不合格者下調薪資一檔。
（2）由于各種原因，員工在現崗位上工作量及難度明顯不符合崗位要求的，可下調工資。
（3）職位降低時，相應下調薪資。
（4）給公司利益和榮譽造成嚴重損害的，應予以下調薪資。
（5）違反公司有關規定者，視實際情況可予以下調薪資。
3、薪資調整處理程序：員工所在部門或者項目部提出意見，經公司經理部審核批準。
三、薪資的計發
1、薪資的計算
（1）員工月工資標準的定義：特指固定發放的薪資部分，不包括浮動工資和獎金。
（2）員工工資實行日計月發制，每月計算一次。日工資標準=月工資標準÷當月天數。
（3）新聘人員的當月工資以實際工作天數計算。試用期、工作未滿3個月人員或試用后轉正未滿3個月人員不享受浮動工資、考核獎和效益獎。
（4）離職人員的月工資以實際工作天數計算；季度未滿離職的不發季度考核獎；年終考核之前離職人員經總經理批準后可按實際工作月數享受年度考核獎和效益獎。
（5）未到年終解雇人員的月工資以實際工作天數計算，另補貼2個月的標準工資。除因工程停工等用人單位原因造成的解雇情況外，不再享受浮動工資和獎金。
（6）因工程不連續而帶薪在家等工時段，不計發浮動工資和獎金。
2、薪資的發放。
（1）員工薪資發放實行“先工作、后發放”辦法。
（2）每月底財務部根據員工基本工資標準的60%到100%、津貼的項目和額度計算實發工資，年度浮動工資、獎金等在農歷年底一次性發放。
（3）公司為每個員工在銀行開立工資帳戶，每月將實發薪資和津貼劃到個人的工資帳戶上。除特殊情況外，每月19日前應完成工資發放。遇節假日應盡量提前發放。
（4）公司應每月向員工提供本人當月工資清單。
（5）個人所得稅、保險個人應繳款及各種應扣款由財務部直接從員工工資中扣除。
全面薪酬管理是企業員工充分參與的基礎上，依據員工的需求而變化，建立起適宜每個員工不同的薪酬組合的一套行之有效地薪酬管理方法。與傳統薪酬相比，全面薪酬管理考慮薪酬的整體性?？紤]影響企業績效的各種付薪因素，并運用各種可能的薪酬元素；關注企業的經營業績，強調通過薪酬系統將企業的價值觀、使命、戰略規劃以及企業的未來前景傳遞給員工，它對與企業目標保持一致的結果和行為給予報酬；認為企業應當能夠根據不同的要求設汁出不同的薪酬應對方案．以充分滿足企業對靈活性的要求，從而幫助企業更加適應不斷變化的環境需求：強調薪酬體系的設計必須服務于企業的戰略目標的實現。與傳統薪酬戰略相比，全面薪酬更加富有彈性，能夠最大限度地激發員工潛能，滿足組織適應不斷變化的內外環境的要求，優勢突出。
二、企業全面薪酬管理制度模式
全面薪酬管理制度既能提高薪酬的質量，還可以通過經濟和非經濟手段幫助企業與員工之間建立起伙伴關系，讓員工享受到個性化薪酬管理的帶來的愉悅。全面薪酬管理的主要內容包括：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、非貨幣外資薪酬、內在薪酬。
1.基本薪酬
基本薪酬也稱基本工資，是指員工因完成工作而得到的周期性發放的貨幣性薪酬，其數額相對固定具有相對穩定性。企業通常根據工作或員工的技術水平，付出的努力程度，工作的復雜程度，完成工作所承擔的責任和工作環境等薪酬因素來確定基本工資的金額。企業員工的基本工資由兩個方面決定:一是員工所在崗位在本單位各崗位中的相對價值，二是該類勞動力細分市場上的均衡工資率?；拘匠暝O計是整個薪酬制度的重點和難點。包括兩個步驟:第一個步驟是進行崗位分析，分析現有人才隊伍的現狀，對現有員工的數量、結構、素質、人均成本、人均利潤等做到心中有數。第二個步驟是通過薪酬調查，根據市場狀況及企業戰略對崗位的薪酬水平進行適當的調整。
2.可變薪酬
可變薪酬管理在企業薪酬管理的運用占有很重要的地位。相對于基本薪酬，可變薪酬具有獎勵性，因此是激勵因素，可分為短期激勵計劃與長期激勵計劃，較容易調整，能反映出組織目標的變化，更具有導向性。企業在全面薪酬的管理過程中應重視可變薪酬激勵的應用，從管理層、技術骨干到普通員工，均給予適當的可變薪酬激勵，從而更好的留住人才。
3.間接薪酬
間接薪酬也可稱之為福利薪酬，是指員工作為企業成員所享有的、企業為員工將來的退休生活及一些可能發生的不測事件(如疾病、事故)等所提供的經濟保障。其費用部分或全部由企業承擔，福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利。如：失業保險、社會保險等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企業自行設置福利項目以作為對法定福利的補充。隨著社會的發展，員工需求趨于多元化，企業對福利薪酬的設計應根據不同員工的不同需求和愛好，因人而異，加大彈利產品的開發，提供員工的福利選擇權，最大化福利效用，增強員工對企業的向心力。
4.非貨幣外資薪酬
非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環境、良好的工作氛圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。企業建立非貨幣外資薪酬可通過：一是對于企業的職能部門員工，由于專業性的限制不嚴，可通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等使工作更加具有趣味性和吸引力。二是為員工提供在職培訓和學習的機會，如：選派有潛力的員工到大學進修；建立先進的煤炭企業圖書館、多媒體電教室供員工使用等。三是工作中適當授權，賦予員工一定的責任和決策參與的機會，如：參加工會組織、參與企業重大事項的決策。
5.內在薪酬
內在薪酬相對于外在薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責任感、成就感、勝任感，富有價值的貢獻和影響力等。企業可以通過工作設計、制度、人力資本流動政策等來執行內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。內在薪酬設計時應從以下方面：重視員工自由發展，給員工以成長空間；實行工作多元化，豐富員工的工作內容；運用非物質性獎勵，員工的最大成就感就是來自于自己做了有意義的事情，并受到了肯定。
三、企業現有薪酬制度的缺陷
1.績效考核制度不完善
企業對于績效考核指標沒有量化。對“優秀”、“良好”、“及格”等概念模糊不清，使部分績效非常優秀的員工積極性受到壓抑。很多企業沒有完善的績效考核制度，或者建立了考核制度卻沒有很好地應用。
2.企業薪酬制度內部公平性較差企業行工資體系標準處處參照作為行政機關的工資體系設計：員工等級工資與行政級別存在著一一對應的關系，沒有體現在市場化的運作中績效和技能在分配中的貢獻地位。當前企業人才的大量流失，其中很重要的原因就在于企業在薪酬設計中缺乏公平性。
3.企業的薪酬制度外部競爭力較弱企業員工工資體現出層級差異，和個體差異，比較符合員工自身的實際水平。但是同類型的企業應經營、戰略管理上存在差異性，體現出員工工資差距，在相同條件下來說，企業員工更愿意到效益好的企業，因此不可避免的造成企業的大部分人才跳槽，造成大量的人才流失，對各種企業本身的發展具有較大的負面效應。
四、推行全面薪酬管理的措施
1．加強企業工資總額使用和管理，是全面薪酬管理的基礎。目前，國資委已啟動一種新的工資管理制度，即工資總額預算管理（指企業按照國家收入分配政策規定和出資人的調控要求，圍繞企業發展戰略目標，根據企業經濟效益、人工成本承受能力和勞動力市場價位等因素，對企業職工工資總額和工資水平做出預算安排并進行規范管理的活動），其目的是加強央企收入分配管理調控，促進企業建立健全內部激勵約束機制。因此，企業在推行全面薪酬管理實際工作中，應將工資總額預算納入董事會重要議事日程，強化激勵與約束機制，既要保障職工收入正常增長，又要注重提高企業盈利能力，逐步形成“低人工成本含量，高人工成本投入產出”的良性循環。
2.企業要逐漸實現由單一的工資管理向全面薪酬管理的方向轉變，就必須加強人工成本管理、統計分析、預警和預算辦法等。建立相關機制。有效的控制人工成本，是全面薪酬管理重大內容，因為人工成本不單事關企業整體成本。成本過高或影響企業在其他方面如技術上的投入；成本太低及人工成本支付不足，往往又很難吸引人才的加入而最終形成對企業發展的羈絆。顯然，這是個事關效率與公平的問題。所以，我們必須提高人工成本管理重要性的再認識，首先是從戰略上，認識到人工成本管理是關系企業多方位市場競爭中生死存亡的重要戰略因素；其次是從全面薪酬管理的角度，認識到它是正確處理國家、企業、職工三者利益的重要經濟杠桿，是調節勞動者這個利益主體的經濟行為，從而調節勞動力資源的配置，形成企業的激勵和動力機制的經濟因素；第三是從企業管理上，認識到它是關系人才資源開發，關系企業經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監督、投放的重要工作。因此，建立健全企業內部分配的人工成本約束機制，不僅有利于實現國家工資分配的宏觀間接調控，確保宏觀調控政策得到落實，而且，對降低企業運營成本，提高企業經濟效益，增強企業可持續發展動力都具有重要意義。
“并軌”后，為構建社會統籌與個人賬戶相結合的基本養老保險制度，財政將在機關事業單位養老保障方面增加一大筆支出。而未來個人尤其是“中人”（2014年10月1日《決定》實施前參加工作并于此后退休的人群）的養老金待遇若要保證不降，同樣倚賴于財政兜底。
這形成一個矛盾：雖然改革在長期看將改變公職人員養老靠吃財政的現狀，但一段時期內這一體系卻面臨令財政更加吃緊的局面。因此要達到改革順利推進和個人待遇不降的雙重目標，多方面的改革和配套措施勢在必行。
補繳支出超一年財政收入
“并軌”會讓財政支出發生哪些變化？這主要發生在三個方面：財政為在職員工繳納社會統籌部分養老保險的支出、為“中人”視同繳費年限埋單，以及為職業年金出資。
其中，職業年金的建立細則尚未確定，這部分成本尚存不確定性。另外兩項的支出規模則明顯提高。
首先，改革開始后財政每年為在職員工繳納社會統籌部分養老保險的支出，會立刻增加相當于目前在職人員工資總額20%的支出。
改革前，財政與機關職工養老方面的交集，僅為發放離退休公務員的養老金。改革后按照“老人老辦法”的原則，財政這部分支出不會改變，但增加了為在職員工繳納社會統籌部分養老保險的支出。根據《決定》，基本養老保險的單位繳費比例為本單位工資總額的20%。
“公務員的雇傭方是國家機關，因此這部分自然由財政統一來出?！敝袊鴦趧訉W會一位人士對《財經國家周刊》記者表示，這筆資金將進入改革后新建的機關事業單位養老保險基金，在“中人”開始進入退休年齡前，“這些資金是不會動的”。
“除中央部門依靠中央財政，以及老少邊窮地區主要依靠中央轉移支付外，其他部門的這部分支出均由各省財政負責?！鄙鲜鋈耸勘硎?。
第二，隨著“中人”步入退休年齡，這類人群養老金的財政成本存在變數。一方面，“中人”可以從養老保險基金中獲取一部分退休金，從而降低了未來的財政負擔;但另一方面“中人”在改革前未繳費年限將按照“視同繳費”來計發養老金，這將給財政帶來另外一筆成本。
中國社科院陸明濤博士測算了財政為機關事業單位人員補繳養老保險帶來的轉軌成本。他以2010年國家人口普查和經濟數據為基礎，發現改革后財政需為政府機關公務員補繳養老金約3.9 萬億元，為事業單位工作人員補繳約5.2 萬億元，共計約9.1萬億元。而這一比例約為2010 年GDP（國內生產總值）的22.6%，超出當年財政收入9.27%。
對此，財政部財政科學研究所副所長蘇明表示，這筆成本相當于政府的隱性債務，其規模取決于“中人”在繳費人數中所占比重大小，“中人”占比越大意味著隱性債務越大。隨著老齡化率提高，“中人”占比會越來越高，如果不及時彌補養老保險隱性債務，勢必影響養老金的支付，導致養老保險收支失調。
個人待遇如何不降
個人待遇上，根據2014年10月1日《決定》實施前后工作和退休的不同情況，機關事業單位人員被分為三類：“老人”、“中人”、“新人”。其中改革前已退休人員視為“老人”，此次改革不涉及這類人群;而改革后工作的“新人”及改革前工作改革后退休的“中人”則將受到不同程度的影響。
以“中人”為例，《決定》要求在發給基礎養老金和個人賬戶養老金的基礎上，再依據視同繳費年限長短發給過渡性養老金。
雖然“中人”的過渡性養老金計發辦法還沒有細則，但接近財政部的一位人士告訴《財經國家周刊》記者，目前有兩種思路：一是基本按照現行的企業職工養老金計發辦法來計算，二是改革前后不同階段按照不同辦法計發。
以一位在北京工作、30年工齡、以正處級職級在今年退休的公務員為例。在近日由國務院辦公廳的《關于調整機關工作人員基本工資標準的實施方案》中，縣處級正職具有領導職務的職務工資標準為1360元，如果其級別工資為七級11檔，那么級別工資則為6362元。假設這位公務員在退休前五年均處于這一工資水平，并在這一級別上退休，那么其退休前月工資總額為7722元。改革前，按照機關事業單位養老金計發辦法，工齡滿30年不滿35年的，按85%計發，意味著這名職工的養老金應為6563.7元。
改革后（假設這名職工在5年前就參與了養老金并軌改革試點，其繳納養老保險年限為5年），按照第一種思路，即完全采用企業職工養老金的計發辦法，可以發現其基本養老金部分將得到大約2035.8元，個人賬戶養老金部分將得到266.66元，過渡性養老金部分大約得到2057.25元。合計為4359.71元，替代率約為56%，接近目前企業職工養老金替代率水平。
“改革后降低的部分，都將由財政來彌補。”上述中國勞動學會人士對《財經國家周刊》記者表示。1月19日人力資源和社會保障部召開的新聞會也透露出了用財政兜底來保證待遇不降這一政策取向。
上述接近財政部的人士告訴記者，另一種計發思路是采取新制度推行前的工作年限按老辦法計算養老金，新制度推行后的繳費年限按新辦法發放養老金。
“只有這樣，才能確保事業單位養老保險制度改革的順利進行和可持續發展。”這位人士表示。
配套加薪
多位接受《財經國家周刊》記者采訪的專家都認為，推行機關事業單位改革的一大條件，是必須同時推進職業年金制度的建立。職業年金的資金來源應主要是單位出資和個人出資。
蘇明認為，按照國外的經驗，職業年金應采取個人賬戶完全積累形式，由政府或部門年金理事會管理，并監管基金的投資運營。
除職業年金之外，中央財經大學社會保障研究中心主任褚福靈認為，設計合理機制，從國有企業利潤計提中安排部分資金消除轉軌成本，也是可行的舉措。
前述接近財政部人士則指出，還可以考慮發放特別定向國債，做好事業單位基本養老保險基金的投資運營工作，確?；鸬陌踩驮鲋?。
國務院發展研究中心一名專家認為，政策設計上有對公務員設立廉潔年金的考慮，如果在其職業生涯中保持清廉，其退休時將獲得一筆職業年金。這一政策設計的出發點是構建更為合理完善的公務員工資體制，并非針對公職人員養老金待遇“補差”，但是如果能夠成行，也會在客觀上提高公務員退休后的收入水平。
機關事業單位人員養老金改革的政策出臺數日后，調整公務員基本工資標準的方案便開始實施。
上述國務院發展研究中心的專家告訴《財經國家周刊》記者，公務員加薪是大勢所趨。目前來看，與外資企業、國有企業和民資企業相比，大學應屆畢業生成為公務員的起薪水平是較低的。“這不利于將優秀人才吸引到公務員隊伍中來?！?/p>
此次公務員薪酬調整后，職務工資標準將由現行的340～4000元分別提高至510～5250元;級別工資各級別七點標準由現行的290～3020元分別提高到810～6135元。同時，規范津貼補貼標準相應減少。
本次調薪還旨在建立公務員基本工資標準正常調整機制。該方案指出未來應定期開展公務員和企業相當人員的工資水平的調查比較，從而合理確定公務員的工資水平。今后這一標準或將每年或每兩年調整一次。這一標準的設定，要依據工資調查比較的結果，還要綜合考慮國民經濟的發展、財政狀況和物價變動等多重因素。
另據記者了解，未來機關事業單位人員的薪酬調整，還將考慮如何彌補繳納養老保險造成的當期收入降低。目前的方案，是通過財政部門的大力支持，適當調整公務員和事業單位員工工資水平，彌補因個人繳費而增加的支出，從而維持改革前后職工的基本生活水平。
例如，一名機關事業單位人員現在每個月工資為2000元，按8%計算，每月應繳納養老保險160元。為了彌補繳納養老保險的損失，改革開始后，原本的2000元工資將提高一截，相當于一份補貼，從而保證繳納養老保險后每個月到手的收入仍不低于2000元。
論文摘要:通過對知識型員工的特點及企業薪酬管理現狀的分析，來探討如何建立知識型員工的薪酬管理體系;提出了對知識型員工的長短期激勵相結合，淡化福利平均主義等建議。
1知識型員工及其特征
“知識型員工”(Knowledge worker)這一概念是由世界著名管理大師彼得·德魯克(Peter.F.Drucker)于1959年在其著作《明天的里程碑》( Landmarks of Tomorrow)中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。在我國“知識型員工”是隨著知識經濟浪潮和知識管理革命而興起的一個新概念。簡單地說，知識型員工就是指那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。管理人員、專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。
知識型員工不同于普通員工的木質特征是擁有知識資本這一生產資料，因此相對于普通員工來說，具備以下幾個特征:
1.1獨立性和自主性。知識型員工由于擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。知識型員工不再是組織這個大機器中的一顆顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。
1.2勞動具有創造性。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人資質和靈感;應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和設備得以更新。
1.3工作過程難以直接監控。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉。其勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。其工作沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎么做，固定的勞動規則并不存在。因此對勞動過程的監控既沒意義，也不可能。
1.4勞動成果難以衡量。在知識型企業，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，通過跨越組織界限以便獲得綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，難以在個體間進行準確分割，這給衡量個人的績效帶來了困難。
1.5較強的成就動機。知識型員工具有很強的成就欲望與專業興趣。與一般員工相比，知識型員工更注意自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可。他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣一種體現自我價值的方式。
1.6蔑視權威。專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力機構，職業并不是決定權力有無的唯一因素。正是由于知識型員工在某一方面的特長和知識本身的不完整性使得他并不崇尚任何權威
1.7流動意愿強。知識經濟對傳統的雇傭關系提出r新的挑戰，資本雇傭勞動這個定律開始受到質疑。知識型員工不希望終身在一個組織中工作。他們由追求終身就業飯碗轉向追求終身就業能力這就使得長期保持雇傭關系的可能性降低了。
2企業在知識型員工的薪酬激勵方面存在的問題
2.1薪酬結構不盡合理，基本薪酬比重大
目前，在我國高科技行業，企業內的工資差距繼續拉大，中、高層員工工資快速增長。這體現了高科技行業在對高層人才的激勵上敢于投人很大的成本。同時，高科技行業人均基本現金收人所占總薪酬比例較高，基本現金收入平均為74%左右，員工的固定薪酬部分遠高于其他行業這體現了該行業企業更加注重基本薪酬對員工的吸引作用，有一定的合理性，但這種固定收人在總收人中所占比例要遠大于其憑剩余索取權而獲得的收人的狀況必然會對知識型員工的生_作積極性、主動性和創造性產生一定的消極影響。相關單位通過對包括行業基準崗位市場薪酬數據分析、行業不同年度間薪酬以及各類型企業薪酬狀況的對比分析，揭示出我國知識型員工的薪酬結構與其他員工一樣，趨于簡單。如醫藥行業中的很多企業的薪酬管理都沒有設置合理有效的薪酬項目，更沒有釗一對知識型員工的個性特點進行富于個性化的薪酬設計，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外已經很普遍的薪 酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結構設置狀況很難對知識型員工進行有效的激勵。
2.2薪酬激勵標準非市場化
長期以來，由于受傳統的計劃經濟體制的影響，我國企業員工薪酬激勵標準一直遠離市場平均水平，缺乏人力資本價值意識，在國有企業中還存在著政企不分，因而造成知識型員工的薪酬水平與其業績脫鉤甚至嚴重失衡的現象。即便是在“知識雇傭資本”的今天，相當一部分企業的經營者們仍然抱著“你為活，我給你工資”的思想，因此在知識里員工的薪酬方面，只是讓他們參與公司的收益分配，不能參與公司的利潤分配。也就是說，即使某位知識型員工的貢獻很大，最多也只是給予一定的獎金，無法參加企業的純利潤分配。這使得很多知識型員工的工作積極性呈現降低趨勢，并且流動意愿增強。事實上，知識型員工薪酬激夙制度的實質不在于知識型員工收人水平高低，而在于他們參與企業剩余分配的程度。西方在討論企業知識型員工收入分配問題時，普遍認為，企業知識型員工分享企業剩余，享有剩余索取權是構成企業知識型員工薪酬制度最強有力的支柱。日前，人力資本參與利潤分配己經成為廣普性機制，以股票期權為代表的長期激勵機制在西方國家得以廣泛應用，美國《財富》500強企業89%以上都實行了股票期權。而在我國，由于實施環境等多方面的制約，股票期權這種“金手銬”激勵機制的應用還不盡成熟。年薪制的基本收人利益激勵機制和股票期權風險控制機制相結合的試點還沒有取得大的突破。怎樣設計出一種科學有效的薪酬制度，發揮市場在知識型員工薪酬分配中的基礎性作用，真正使知識型員工薪酬水平與其人力資本價值、所承擔的責任和所承受的風險以及對企業的貢獻相適應，無疑是一個需要深人研究的問題。
2.3缺乏有效的業績評估機制，長期激勵效果不明顯
目前，在越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰下，我國企業知識型員工的離職率也越來越高，跳槽現象也越來越普遍，據有關統計，目前我國30歲以下的知識型員工中，平均每3至4年就要換一個單位，有的甚至一年要換3個以上單位。員工離職的一個根本原因是企業對其長期激勵不夠。企業知識型員工的薪酬激勵依賴于科學完備的業績評判體系的建立我國目前在這方面存在著嚴重的缺陷，使得對知識型員工長期激勵效果不明顯，這也是造成以上幾方面問題的一個重要原因。這種缺陷主要表現在:一是在評判指標上，定性的多，定量的少;二是在數據統計上，普遍存在弄虛作假的現象，從被披露的接二連三的上市公司做假帳的情況看，這種現象還相當嚴重，這也反映了目前我國整個市場的信譽度偏低;只是在考核上，由于指標體系量化不夠，難以操作，有的體系過于“完備”，人為因素較多，這就使得考核工作異常繁瑣，必然會增加考核的難度和成本，甚至會因難以實施而流于形式，從而有損考核工作的嚴肅性，最終會使得知識型員工的勞動成果缺乏保障，缺乏持續工作動力，影響對知識型員工長期激勵的效果。
3關于建立基于知識型員工特點薪酬管理體系的建議
3.1注重能力導向與績效導向原則:和其他類型的員工相比，知識型員工特別注重自身能力的提高與成長，能力導向型的薪酬能激發知識型員工不斷學習，而他們所具有的能力與知識又是企業得以發展的重要動力，所以這將取得雙贏的結果。績效導向型的薪酬，不僅要把事后的薪酬支付與事前的績效考評結果掛起鉤來，并且在制定薪酬體系時，要特別注意和強調薪酬對績效的事前導向功能及決定作用，使員工產生較好的預期行為。
3.2長短期激勵相結合原則:知識型員工隊伍的穩定性對于企業非常重要。短期薪酬激勵主要是由基本薪酬、年薪、年度或短期獎勵計劃、福利計劃等構成;長期激勵常用的有股票期權、員工持股計劃、技術入股等方式。激勵知識型員工更需要長短期激勵相結合，它能減少員工的短期行為，使員工利益與企業命運緊緊聯系到一起，并鼓勵員工從戰略的高度考慮公司的發展前景。
汪群和王穎(2001)提出的短期激勵方式一一技能工資制和長期激勵方式—般票期權相結合的激勵模式就是將長短期激勵相結合的一種模式。技能工資制是比較適合于知識型員工的一種短期激勵方式。技能工資制度是相對于崗位工資制度而言的。它不是根據個人的職稱或職位，而是根據員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級。采用技能工資制度將組織的注意力更多地集中在提高員工技能上，相對于職位工資提供了更多的機遇，并可以避免管理育點的出現，能使企業有較為客觀的評定標準來制定員工的薪資水平。并易于進行橫向及縱向比較，具有較高的信度和效度?！敦敻弧冯s志上500家大型企業中有50%以上的公司至少對一部分員工采用了技能工資制度，并且實行技能工資方案的公司中有60%的人認為方案在提升組織績效方面是成功或非常成功的。
股票期權是一種比較適合于知識型員工的長期激勵方式。股票期權即經營者股票期權(ESO;Executive Stock Option)。指企業給予高級管理人員(或核心技術人員)的一種權利，他們可以憑借這種權利在一定的期限內(如3年一5年內)的某一時間，以預先約定的某一價格購買一定數量的本企業股票，并在他們認為合適的價位上拋出。與傳統的薪酬相比，隨著股票期權和股票等長期激勵機制不斷擴大?，F代薪酬的業績彈性必然增大?，F代薪酬的整體激勵效果也大大增強。
