時間：2022-01-29 22:43:27
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇個人工作目標和計劃范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
（一）積極爭取政府支持，通過增收節支等途徑籌措資金，努力改善醫療保健業務用房緊缺的狀況，以適應保健業務發展的需要，力爭實現婦幼保健院的整體搬遷。
（二）大力引進人才，補充后備力量。
（三）加強婦科設施管理。
（四）提升新生兒監護水平。
（五）完成化驗室檢驗設備的更新及增設
二、工作目標
（一）做好醫院整體搬遷前的各項準備工作。
（二）繼續開展婦幼保健和臨床新技術、新項目。
（三）加快醫院信息化建設。
（四）提高婦幼衛生工作質量管理。
（五）改善醫院內部環境。
（六）加強職工隊伍建設。
三、具體要求
（一）臨床醫療工作
1、開展新技術、新項目。
2、抓好“三基三嚴”培訓和質量監控，確保醫療質量安全。
3、落實消毒隔離措施，控制院內感染的發生。
（二）婦幼保健工作：
1、繼續加大健康教育宣傳力度，提高婚檢率。
2、加強兩個系統管理，降低孕產婦和兒童死亡率。
3、鞏固愛嬰醫院成果，提高母乳喂養率。
4、開展婦幼保健新業務。
(三)行政管理工作：
1、搞好醫院文化建設。
2、做好專業技術人才的培養和引進。
3、加強行風建設和醫德教育。
（四）后勤保衛工作
1、加強后勤管理，保障后勤供應。
2、逐步改善醫院環境。
3、加強醫院污水、污物處理管理，防止環境污染。
4、加強安全管理，維護醫院安全。
四、主要措施
（一）行政管理
1、認真貫徹執行黨的婦幼衛生工作方針，因地制宜實施改革與創新，抓好兩個效益，保持醫院穩步發展。
2、加強院科兩級管理，繼續實行競爭上崗和全員聘任制。
3、加強醫療服務質量監管工作，使服務質量進一步提高。
4、發揮信息系統作用，搞好宣傳報道和醫療保健信息管理。
5、加強群團組織工作，豐富活躍職工業余文化生活。
6、繼續抓好計劃生育工作。
（二）業務管理
1、婦幼保健：認真抓好孕產婦和兒童保健管理工作常規的貫徹落實，進一步重視孕產婦和兒童的全程保健管理，不斷規范保健技術服務，提高保健服務質量。加強對各項工作制度落實情況的檢查指導，及時提出工作建議，鞏固提高婦幼保健各項質量指標。
（1）保健科負責具體的業務技術指導工作，對各鄉村衛生院、所的業務指導全年不少于4次。
（2）繼續實行基層婦幼人員例會制度，以定期總結交流工作情況，布置各階段工作任務，不斷提高工作的主動性和責任感，扎實做好崗位工作。
（3）采取專題培訓以會代訓等方式，對基層婦幼人員進行2次以上業務知識培訓，重點培訓高危孕婦篩查與管理、體弱兒篩查與矯治以及孕產婦和兒童保健等業務知識，不斷提高業務水平。
（4）第二季度對婦產科質量進行一次檢查，對產科質量所存在的問題提出改進建議。第四季度對孕產婦和兒童保健基礎情況進行一次抽樣調查，以分析婦幼保健工作面臨的困難與薄弱環節，進一步完善工作措施。
（5）努力擴展農村婦女病查治覆蓋面，安排婦女病查治工作，按公共衛生服務的要求，開展婦女病查治，提高婦女的健康水平。
2、臨床：優化服務流程，提高服務質量。
（1）婦科:開展無痛人流、無痛分娩，同時充分利用薄層細胞自動涂片機、艾滋病初篩系統等設備，開展對宮勁癌及艾滋病預防等婦科疾病的防治，確保醫療安全。
（2）產科：加強孕期監護，完善孕產婦管理，特別是高危管理，減少圍產兒死亡率。力爭創建產科ICU，更好的發揮我院在全縣孕產婦搶救治療中的重要作用。
（3）化驗室：按國家認證要求完成標準化實驗室的改造，開展微量元素、電解質、細胞涂片、薄層細胞自動涂片機、艾滋病初篩系統等新型化驗項目；
（4）輔助科室：加強與臨床的協作配合，進一步提高輔助檢測技術水平和質量。B超室開展乳腺超聲檢查；
（三）經濟管理
1、加強財務管理，完善經濟核算與分配辦法。
2、嚴格執行醫療收費標準和政府統一采購制度，強化監督管理。
3、搞好院科兩級核算，控制醫療成本。
4、做好成本效益分析，堅持“總量控制——結構調查”。
（四）后勤保衛工作
1、加強后勤管理，全力保障后勤供應。
2、完成醫院搬遷協調及準備工作，爭取搬遷項目早日開工。
財務經理個人工作計劃20xx年我將一如既往地做好日常財務核算工作，加強財務管理、推動規范管理和加強財務知識學習教育。做到財務工作長計劃，短安排。使財務工作在規范化、制度化的良好環境中更好地發揮作用。特擬訂20xx年的財務個人工作計劃，計劃如下：
一、參加財務人員繼續教育每年財務人員都要參加財政局組織的財務人員繼續教育
首先參加財務人員繼續教育，了解新準則體系框架，掌握和領會新準則內容，要點、和精髓。全面按新準則的規范要求，熟練地運用新準則等，進行帳務處理和財務相關報表、表格的編制。 參加繼續教育后，匯報學習情況報告。
二、加強規范現金管理，做好日常核算
1、根據新的制度與準則結合實際情況，進行業務核算，做好財務工作。
2、做好本職工作的同時，處理好同其他部門的協調關系。
3、做好正常出納核算工作。按照財務制度，辦理現金的收付和銀行結算業務，努力開源結流，使有限的經費發揮真正的作用，為公司提供財力上的保證。加強各種費用開支的核算。及時進行記帳，編制出納日報明細表，匯總表，月初前報交總經理留存，嚴格支票領用手續，按規定簽發現金以票和轉帳支票。
4、財務人員必須按崗位責任制堅持原則，秉公辦事，做出表率。
5、完成領導臨時交辦的其他工作。
三、個人見意措施
要求財務管理科學化，核算規范化，費用控制全理化，強化監督度，細化工作，切實體現財務管理的作用。使得財務運作趨于更合理化、健康化，更能符合公司發展的步伐。
總之在新的一年里，我會借改革契機，繼續加大現金管理力度，提高自身業務操作能力，充分發揮財務的職能作用，積極完成全年的各項工作計劃，以最大限度地報務于公司。為我公司的穩健發展而做出更大的貢獻。
財務經理個人工作計劃在20xx年，我來到貴公司，對與、于貴公司還不是很熟悉，所以在接下來的一年中我會做一個詳細的工作計劃，具體如下：
一、了解部門工作目標、范圍、職責：
1）通過溝通領悟公司高層對財務部的期望，以作為日后工作關注重點。
2）通過公司制定的《崗位職責說明書》來了解工作目標、范圍、職責。
二、了解下屬工作目標、范圍、職責：
1）采用單個約談方式，了解每一個下屬的具體分工和工作內容和流程。并要求其在近期內提供一份書面的崗位分工操作流程。
2）通過公司制定的《崗位職責說明書》來了解工作目標、范圍、職責。
3）通過約談和觀察了解下屬的工作狀態和思想情緒問題。
三、了解公司和本部門相關業務：
1）了解公司的組織架構。
2）了解公司的財務制度和公司、部門的工作流程。
3）了解公司經營狀況、財務核算制度、賬務處理、成本核算方法。
4）了解公司的產品、設備、工藝流程。
四、階段性日常工作安排：
1）在了解公司和部門基本情況的的同時，還需要迅速開展起部門的日常工作，監督日常工作的有效開展。
2）穩定現有財務團隊，保證日常工作開展。
3）依據公司高層要求或配合其它部門處理相關工作。
4）定期召開部門周例會，在會議上了解更多的信息，解決急需解決的問題。
5）加強與下屬間的交流和溝通，增強部門的凝聚力，提高團隊合作能力。
6）定期將近期工作情況向直屬上司匯報，爭取公司高層更多的資源和支持。通過前期對公司內部控制、業務流程、組織架構、人員等情況的調研，形成前期調查報告向直屬上司匯報。
五、后續工作計劃開展
通過階段性工作狀況的分析，進行合理資源整合，開展工作計劃如下：
1）依據需求重新梳理財務組織架構、業務流程、人員分工。
2）依據需求制定和完善《內部控制制度》和工作流程，規避經營和稅務風險。包括貨幣資金、銷售與收款、采購與付款、存貨管理、籌資、成本費用等。
3）依據需求制定和完善適應本企業的會計核算制度。包括會計科目的設置、會計報表的編制和分析。
4）建立財務報表體系（包括財務報表、成本費用報表以及各種供財務分析的輔助報表），制定和下發財務分析報告撰寫規定或者說經營活動分析撰寫規定。
5）依據需求制定和完善人員考核和激勵機制，幫助職員建立職業生涯規劃；
6）依據需求制定和完善人才培養機制，制定培訓計劃并按期開展培訓課程。
1企業績效考核職責劃分
1.1企業高層企業領導班子制定企業戰略目標、確定年度經營目標，分解工作目標，并關注企業各部門、各成員工作目標的完成情況。
1.2企業中層企業各部門負責人首先依據部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執行情況進行溝通、分析，解決執行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。
1.3企業員工企業員工根據“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標;在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。
2企業績效考核的實施
2.1績效考核內容企業員工績效考核內容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結果和民主測評。(1)基于能力。基于能力對員工的要求是持續改進，全面發展。主要考核員工個人勝任特征，包括創新能力、知識能力、計劃能力、溝通協調能力等方面。(2)基于行為。基于行為對員工的要求是自我規范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律:服從領導工作安排、按照公司規章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等;服務意識:工作態度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。(3)基于結果。基于結果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結果，包括員工完成工作的質量、數量、成本、時間等方面。(4)民主測評。基于民主測評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。
2.2績效考核方式企業績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行。
2.3績效考核權重權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。
企業績效考核結果的反饋與運用
企業員工的績效考核結果分優秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優秀占同層次人員總數的15%。根據員工所在部門及員工年終考核成績，由企業績效考核領導小組確定員工年度考核等次。績效考核領導小組在年底考核分析會上分析和總結各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。部門負責人要在規定的時間內與被考核人員進行績效面談。對優秀、良好等級的員工鼓勵其維持現有績效;對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。績效考核結果主要應用于員工績效工資的發放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發放，體現了績效考核的有效性。人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘(免職)、薪酬調整、崗位調整、職稱(技能等級)評聘、評選等的依據。
結論
一、職能部考核試行結果
本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：
l，部門kpi指標考核（tp）：部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。
2，崗位工作目標考核（ip）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
3，員工工作能力評估（cp）：職能部經理的cp考核是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
4，員工工作態度評價（at）：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、推動問題考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系；
2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；比如：最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。
4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，工作思路：
一、 職能部考核試行結果
本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通（）過最后的數據收集與分析,客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:
l 部門kpi指標考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。
l 崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。
l 員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
l 員工工作態度評價(at)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、 考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、 溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個（）人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、 認識問題
根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、 推動問題
考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系;
2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;
比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3.加強溝通：
人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。
4.強力推行：
以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路
工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，
工作思路：
l 職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7月)。
l 9月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，并提出在物流系統推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。
如圖：績效管理模型
一. 績效計劃的含義
績效計劃是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。包括計劃溝通、個人承諾和溝通確認三個方面。
1. 在員工的績效契約中，至少應該包括以下幾方面的內容：
員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？
達成目標的結果是怎樣的？
這些結果可以從哪些方面去衡量，評判標準是什么？
從何處獲得關于員工工作結果的信息？
員工的各項工作目標的權重如何？
2.管理人員主要向被管理者解釋和說明的是：
組織整體的目標是什么？
為了完成這樣的整體目標，我們所處的業務單元的目標是什么？
為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么？
對被管理者的工作應該制定什么樣的標準？完成工作的期限應該如何制定？
3.被管理者應該向管理者表達的是：
自己對工作目標和如何完成工作的認識。
自己所存在的對工作的疑惑和不理解之處。
自己對工作的計劃和打算。
在完成工作中可能遇到的問題利用申請的資源。
二. 計劃溝通
計劃溝通與交流是各級干部在規定時間內與下屬詳細溝通本年度公司及部門計劃充分溝通部門及崗位的年度目標、策略和計劃，并達成高度的共識。讓下屬了解公司的年度目標、策略、計劃和政策。
1.計劃溝通的基本原則
層層分解：自上而下層層分解任務計劃
層層承諾：自下而上層層承諾績效目標，人人對承諾負責。
層層考核：實行逐級考核，考核者是具有考核評價權的行政上級。
強制分布：嚴格執行考核結果強制比例分布的考核評價原則。
組織績效：組織績效決定該組織獎金總額，決定組織內部崗位績效考核結果的分布比例。
2.運用目標管理的原則來進行計劃溝通
目標管理是1954年由彼得?德魯克在《管理的實踐》這本書中提出來的，它是一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定組織目標，然后把組織目標分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標相聯系的責任和權力，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套系統化的管理方式。
如：
三. 個人承諾
（一） 個人承諾的含義
個人績效承諾――PBC（personal business commitments），是公司的業務透過員工實現的目標和員工自身發展的需求。這將有助于了解員工的想法，使個人目標與公司目標相結合，同時員工自主承諾，因此具有完成目標的動力，最后雙方對目標內容的理解一致，提高目標實現可能性。
個人在充分理解組織績效目標和崗位職責的基礎上，在規定時間內通過完成PBC的填報，新入職員工在轉正后1個月內完成PBC，個人在充分理解公司核心工作行為及《員工利益相關禁止行為規定》的基礎上，在規定的時間內簽署工作行為（個人工作行為）承諾書。具體詳見表格1，表格2.
（二） PBC的構成
1.業績目標
衡量指標與客戶需求和組織戰略相一致；限制進行高層次跟蹤的衡量指標數目，以聚焦業務重點及理想產出；同時采用結果導向與行為導向，與核心工作行為對接；確保難度水平及與職級的相關度；
2人員管理目標
所有員工經理將在人員管理結果上接受評價，作為其整體貢獻評價的一部分；只有員工經理的人員管理成果高于平均水平，才能得到更高的PBC評級；令人不滿意的員工經理將被甄別出倆并被移除人員管理角色。
3.個人發展目標
識別技能優勢、弱點與差距，并采取行動彌補差距
（三）PBC分解的原則方法
（四）PBC書面化
PBC書面化，對公司而言，等于文化落地、管理規范化、員工經理能力提升和提高組織凝聚力；對員工而言，有利于評價公平公正、操作簡單化和結論證據化；對經理而言，有利于管理指標化、目標清晰化和管理簡單化。具體詳見如下表格：
四. 溝通確認
各級干部與下屬就其承諾的內容進行充分的溝通，并在規定的時間內確認PBC。
個人的績效計劃目標已經確定，一般不做調整。由于公司業務發展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，員工可以向行政上級提出PBC調整申請，報其批準。
關鍵詞：目標管理；績效考核系統
目標管理（Management By Object）是國際流行的一種先進的科學管理方式，它來源于20世紀60年代初國際流行的全面質量管理（Total Quality Control；TQC）。幾十年來在國際上眾多的企業中使用均獲得了良好的效果。目標管理提倡以員工為中心以及員工參與管理，并力圖實現員工利益與公司利益一致。實施目標管理可以促進企業的經營管理，激發和調動員工的工作積極性。績效考核是企業為實現其戰略目標采取的對各級部門、員工工作績效進行評估的制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核也是企業管理者與員工之間的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協作，績效考核的結果可以直接影響到企業薪酬戰略的調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。
目標管理是企業對員工實施績效考核的基礎。績效考核的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標管理作為一種先進的科學管理方式已經過幾十年的歷程，然而由于國內企業管理水平的落后，眾多企業在運用目標管理理論實施企業的績效考核過程中仍然不能得其要領。筆者在管理咨詢過程中為企業推廣該工具時發現了一些企業管理者的誤區，下面就此粗淺地談談體會。
一、注重形式，思想不變
目標管理下的績效考核系統建立在平等溝通的理念基礎上。建立績效考核系統的短期價值是改變企業各級工作目標的制定程序，使得目標更貼近企業實際，避免企業發展計劃流于形式。長期價值則是激發員工自我管理、參與企業經營的積極性，真正實現企業的民主決策，根除家長式管理為企業未來發展造成的障礙，確保企業能夠做大、做強。實現系統的長期價值，領導思路和工作作風必須轉變，即要在工作中建立平等協商的關系，下屬要勇于進言，領導要敢于承認錯誤，同級間要勇于開展批評與自我批評。
系統運行的初期，參與者抱著一種新鮮感，容易轉變個人長期的工作作風與習慣，然而，隨著時間的推移，新鮮感逐漸消失，工作中的矛盾與問題開始出現，參與者很容易退回到原來的工作狀態。解決這個問題的關鍵首先是企業領導必須保持穩定的心態、開放的胸襟與旺盛的精力，時刻用企業家的標準衡量自己的行為，鼓舞企業各級管理人員保持健康的工作狀態和強烈的事業心；其次是人力資源部必須充當系統運行的組織者與維護者，發揮溝通媒介與橋梁的作用，及時發現系統運行中的隱患并根除；再者是各級參與者必須保持對績考系統、個人進步及企業發展的信心，發揚團隊合作精神，以主人翁的姿態參與到企業中。
二、設置目標，不重實效
績效考核中的工作目標設置至關重要，也是最不容易統一認識的環節。容易發生以下問題：一是目標設置太多，主次不清；二是定性目標偏多；三是長、短期目標搭配不合理。這些現象最終都導致工作目標考核困難。為解決以上問題，工作中，目標設置應遵循如下原則：一是目標不能多于6條；二是可量化目標不應少于4條；三是本期完成的目標不應少于4條。在設置目標時，還要為目標賦權重，從而進一步讓被考評人明確了解工作的主要方面。工作目標的設置應該避免同部門職責、崗位職責混淆。職責是對部門、崗位日常工作的描述，是必須要做的。這些工作做得不好會給企業帶來損失，因而企業往往對做得不好的部門和個人采取處罰的做法，而對完成得好的部門和個人也不一定進行獎勵；而工作目標應體現企業發展的要求以及企業對部門、員工工作績效提升的期望，做得好必須進行獎勵。
這兩項內容混淆會導致工作目標沒有挑戰性。但這里也有例外，如財務、倉庫、人力資源、行政等部門和員工的工作目標可以適當反映職責內容，但即便如此也不能超過兩條。同時，把定性的目標量化是必不可少的一步，如將“保證客戶滿意”轉化為“客戶滿意度達99%”；將“財務工作準確、及時、完整”轉化為“財務帳表報送及時、準確、完整，達標率達100%”等。
三、抓小放大，層級混亂
績效考核中體現的是一級考核一級，一級對一級負責，每個考評人的考評對象不應太多，否則就做不到對被考評人關注、了解與溝通。工作中，尤其系統運行初期，有的考評人往往直接關注間接下級的工作績效，理由經常是對工作的完成不放心，然而實際原因則是不愿放權。這種做法的后果是考核層級混亂，處于中間層級的考評責任人不能發揮作用。為解決這一問題，要求考評人從關注業務的歷史轉變為關注業務的發展；從發揮自我的能力轉變為發揮所有人的能力；從單純對事的管理轉變為對做事的人的關注與管理；從管理者的角度去容忍、鼓勵下屬的工作進步，以達到企業整體績效的提升以及企業的可持續發展。
四、強調速度，忽視溝通
績效管理系統要求各級嚴格遵守時限要求，特別是上一輪總結和下一輪目標制定工作，要求考評人集中時間精力，按時完成。然而，一些考評人由于主客觀原因，在工作不能及時完成的情況下，為了提高速度，對工作偷工減料。這時，最容易受到忽視的是溝通工作。實踐證明，工作目標的溝通至少應兩輪，每一輪的溝通結果都必須得到考評人、被考評人的認同。
在實際工作中，中層主管如果只重視與高層的溝通而忽視同員工的溝通，則易成為領導的“傳聲筒”，部門工作目標很難分解落實；反之則容易給高層留下部門“抱團”的印象，對工作目標執行極為不利。員工如果忽視溝通，則容易形成對主管的依賴，不利于部門工作績效的提升；或者形成單打獨斗的情形，不利于個人工作績效的提升。高層忽視溝通的后果則更為嚴重，忽視第一輪的溝通則打擊了中層主管獨立思考，各司其職的積極性；忽視第二輪溝通則容易形成對企業發展目標的主觀臆斷，造成企業發展目標脫離實際，形成巨大的隱患。
五、二級目標，目的混淆
績效考核中設置有兩類工作目標：一是部門工作目標，二是員工工作目標。部門工作目標的設置有兩重意義，一是考核部門工作，按完成比例核發部門所有員工的績效工資；二是考核部門主管，同領導能力的測評共同核算主管平均月薪的發放比例。員工工作目標的設置目的只有一個，就是同員工素質的測評一起作為員工績效排隊的依據。兩類目標設置的目的不同，部門目標的完成比例直接同部門收入掛鉤，而員工工作目標的完成則只是同級間績效排序的依據，同個人收入沒有直接關系。
工作中，經常有員工混淆這兩者的關系，進而制定個人工作目標時逃避挑戰，導致部門工作目標無法分解下達，最終整個部門拿不到績效工資。有的部門主管也會犯同樣的錯誤，具體表現是探討部門工作目標時遷就高層的觀點，導致部門工作目標過高，嚴重時會導致部門雖然盡了最大的努力，仍得不到績效獎勵，員工的工作積極性受到傷害，績效考核最終流產。
六、只顧兩頭，不顧中間
績效考核的關鍵時點是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一輪目標設置、上一輪目標完成情況的考評及素質、能力的測評，期中的工作是跟蹤、管理、記錄。績效考評中，考評人對被考評人要體現出關注、幫助，這就要求考評人要縮短同被考評人間的距離，平時細心關注被考評人，將其工作中的微小的進步都記錄下來，將工作中不當的地方也記錄下來，對工作中的重大事項更要記錄下來，這樣在對被考評人的考評溝通中就有事實作為依據。
工作中，考評人往往對期初、期尾兩頭非常重視，而忽視期中的工作。表現為期中的管理工作沒有記錄，結果在對員工工作績效及能力素質評價時沒有依據。還有的考評人在同被考評人溝通時發生爭執，主要原因就是考評人的考評角色沒有真正到位。
七、素質考核，標準不一
在績效考核系統中，素質考評部分是最不容易評級的，經常犯的錯誤是評級標準不一。為避免這種情形，考評時應遵循比較原則，即考評人對每一項考評內容，橫向比較所有被考評對象，排定次序。這要求考評人必須通過日常的工作觀察與記錄，掌握有說服力的資料，給出員工被定位在某一檔次的理由。
目標管理是企業實施績效考核的基礎。無疑，實施目標管理可以有效地促進企業的經營管理，加強企業團隊建設，激發和調動員工的工作積極性。建立一套切實可行的績效考核體系，企業就可以長期、系統地實施績效考核工作。在經濟全球化的今天，國內大多企業還沒有建立起完善的目標管理體系和完整的考核指標體系，筆者非常希望本文能為致力于推行目標管理的企業帶來些許借鑒，使人們認為比較煩瑣的目標管理和績效考核體系得以簡化，且具有較強的可操作性。
參考文獻：
1．余凱成等．人力資源管理．大連理工大學出版社，2001．
2．趙曙明．中國企業人力資源管理．南京：南京大學出版社，1995．
一、創新個人考核機制的做法
（一）劃定個人工作責任區域
工商部門要全面履行市場準入、商標廣告管理、食品安全監管、市場監管等基本職能，為市場輸送合法主體，引導企業實施品牌、信用戰略，要拓寬服務領域、延伸服務的層次，創新服務的手段，為地方經濟發展提供形式新、層次深、水平高的服務，就要進一步量化個人工作區域。
_、將_個分局按管轄范圍劃分為__個片管區。片管區的設置由分局根據轄區實際情況和人員狀況合理設置，每個片管區設片長_人,片管員若干人。各基層分局為量化個人監管服務責任，將各片管區進一步劃分為若干個監管責任區，全縣共劃分__個個人監管責任區。
_、明確機關人員包片掛點區域。將全縣分為南山片、城區片、東河片、北區片四個片，××縣工商局班子成員和機關股室工作人員分成四個區域性包片工作組，協助包片分局解決工作中的疑點難點問題和其他困難、對包片分局工作開展情況和制度執行情況進行檢查、組織協調包片分局每季度開展一次區域性聯合執法。
（二）明確個人工作職責
雖然基層工商分局和內設股室都履行市場監管和服務地方經濟發展的職責，但工作重點不同，為了更好地落實工作責任，××縣工商局在原有基礎上進一步明確了個人工作職責。
_、針對基層分局監管范圍廣的特點，××縣工商局從____年初開始，探索了片區綜合管理模式、區組結合片管巡查聯動監管模式，外勤將分局轄區劃分為若干個片管區，內勤按各項業務管理劃分成二組一室，即基層分局設置登記信息管理組、巡查監管辦案組和綜合管理室，采取“業務對口專管”與“片區責任管理”相結合的雙重工作模式，片管員既是片管區的責任人，又是二組一室成員，雙重身份集于一身。
_、針對機關股室工作以指導服務為主的特點，將工作職責量化到人，細化了機關工作人員包片掛點聯系責任、服務指導責任。如企業注冊局負責對各類經濟主體的登記注冊服務，為量化工作職責，××縣工商局要求注冊員在受理咨詢和辦理業務時做到“一口清”，實行首辦責任制，如果對來辦事群眾屬于職責范圍內的事宜不受理，不做負責的解答的，不屬于自己職責范圍內事項不說明、不轉送，而被服務對象投訴的，經核實后直接追究責任人的責任。
_、××縣工商局班子成員負責分管業務和包片分局工作的組織協調，承擔考核連帶責任，如分管股室、包片分局在個人績效考核中被扣分，包片領導按分管股室負責人、包片分局負責人的平均扣分值扣分。同時，將每個干部職工的工作職責和監管范圍在內部辦公系統進行公示。
（三）創新了個人績效考核方法
今年，××縣工商局改革以往按工商業務設定考核目標的方式，確定履行工作職責、執行工作制度、遵守工作紀律、行政執法、行政許可、文明服務、廉潔自律、工作目標落實完成情況等八個為考核內容，并細化內容設定了___分考核分值，對每個工作人員均建立了個人績效考核電子檔案和書式檔案，采用月考核、季考核、督查考核、年終考核相結合的辦法，對個人進行績效考核。
_、每月實行分局內部交叉考核。由分局長組織各片區人員，對照工作職責、目標、任務、制度執行、廉政守紀、食品安全監管等內容，對各片區工作情況進行交叉檢查，發現問題及時改正，并就檢查情況做好記錄，分清責任，與個人工作實績掛鉤，記入個人月績效考核情況表，重大責任問題及時上報縣局處理。
_、每季由機關業務股室進行專項考核。即機關業務股室每季度對分局單項工作進展情況、工作規范落實情況和各項工作目標任務完成情況、根據工作要求布置的臨時（階段）性工作進行檢查，做好記錄，并通報相關情況。分局按照通報進行整改落實，同時記入當月個人績效考核情況表。
_、縣局開展不定期督查。縣局根據工作需要和工作進展情況，成立督查組通過“不打招呼、不定時、不聽匯報、不反饋”的四不督查方式對基層分局、機關股室制度執行情況和工作落實情況進行全面督查，及時通報。
_、每年進行一次綜合考核。縣局于__月初制定考核方案，由機關部門負責人（或機關部門、基層分局負責人）組成考評組，由縣局領導帶隊，對各分局制度執行情況和工作目標完成情況進行綜合考核；由基層分局負責人組成考核組，對機關部門制度執行情況和工作目標完成情況進行綜合考核。
_、將省、市工商局和縣以上效能辦、糾風辦的明查暗訪情況列入重點考核內容。機關股室和基層分局工作人員在工作中出現違規違紀行為或在重點行業、重點區域和重點商品監管不到位，被上級和有關部門批評的，每次按考核分值加倍扣分；被追究責任的，每次按考核分值三倍扣分。如某位干部未按規定執行崗位責任制、服務承諾制、限時辦結制、首問責任制、一次性告知等制度，按分值是扣_._分，但如果被省、市工商局和縣以上效能辦、糾風辦明查暗訪發現并通報批評，責任人就要扣_._分。
為落實考核責任，××縣工商局實行個人績效考核扣分與個人年度考核掛鉤，即年度匯總__分以下的，年度考核為不稱職，如果連續兩年被確定為不稱職的按公務員法的相關規定予以辭退；年度匯總__分以下的，年度考核為基本稱職；年度匯總__分至__分的，年度考核為稱職；年度匯總__分以上的，方可評定為優秀。
Abstract： Performance appraisal and performance management activities can't do without effective setting of performance evaluation indicators. Scientific and reasonable evaluation indicator is the basis of performance appraisal. This article first analyzes the performance evaluation indicator effective setting procedure and then discusses the implementation methods of performance appraisal indicators.
關鍵詞： 績效考核；績效指標設定；人力資源管理
Key words： performance appraisal；performance indicators setting；human resource management
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）19-0174-02
1 績效考核指標的有效設定程序
1.1 績效指標的有效設定 企業開展績效考核與績效管理離不開績效指標的設定，只有績效指標的有效設定，績效考核與績效管理活動才能得以開展，是企業整體績效目標的基礎依據。將整體目標劃分為個人或組織的績效目標，使其變為可量化的績效指標，便于開展接下來的績效考核。在實際企業管理活動的過程中，員工績效目標可參考以下幾點：第一，企業制定近期內的經營目標和任務；第二，所屬部門、團隊的工作任務；第三，個人的工作職責。績效指標的有效設定是指企業將整體目標分為個人或組織的績效目標，使其轉化為可量化、可控制、可測量的績效指標，以便績效考核的順利開展，準確、合理的績效考核指標有利于確立管理方向和價值，對企業管理有著一定的引導作用。
績效考核指標是企業整體管理與經營目標的附屬產物，可直接反映出企業的經營計劃和目標，同樣也是實現企業經營目標的基礎，建立完善的績效考核指標有利于加強各團隊、各部門的相互協作，從而保證工作任務的順利落實。績效考核指標反映出績效衡量的標準，企業應建立起一套科學有效的績效考核指標體系，明確各部門與團隊的工作任務，制定相應的完成績效目標的時間，使員工在規定時間內完成工作目標與任務，確立個人工作方向、工作目標，保證績效目標的順利完成，工作效率與質量得到提升。績效考核指標的有效設定，應保證整體工作目標的一致，使其在日常工作中圍繞著目標執行工作計劃，管理者應明確管理重點，使管理水平與效率得到提升。明確管理人員、工作人員的工作方向及目標，以目標為向導，引導各方工作主體的行為規范，績效指標的科學有效設定，便于將企業各項情況作出具體評價和測量，例如經營目標、企業價值觀、企業文化等不可量化的內容，使其轉變為定性的指標，作為引導員工的工作方向及目標的一種有力
手段。
1.2 員工績效考核指標設定過程 本文將員工績效考核指標設定分為7個步驟，下面對員工績效考核指標設定的流程作出簡單的介紹。績效考核指標的有效設定，第一，要符合企業整體的經營目標與計劃，并將其劃分為多個具體可行的績效目標與任務；第二，要符合各部門、各組織的工作任務，并將其劃分為多個具體可行的員工績效目標與任務；第三，要符合員工實際的工作職責與崗位要求，從企業、組織的經營目標與計劃中提出與其工作職責與崗位要求一致的員工績效目標與任務；第四，將企業、組織的績效目標與符合員工崗位的工作職責，轉變為可測量、可行的績效指標，保證各級績效目標的相同，保證各級績效指標的方向相同。第五，員工工作結果績效指標可從工作數量、質量、周期、客戶滿意率等方面進行考量，并將上述內容轉變為可量化的指標，其工作結果績效指標是指具體的工作結果，量化程度較高；第六，從員工職責與崗位特點出發，制定評估各人工作行為的績效指標，與工作結果績效指標共同形成完整的績效指標體系；第七，對績效指標按照等級、重要程度進行界定，當企業制定出最佳的績效指標體系后，還需進一步對績效指標的重要性進行劃分，明確對企業總體經營目標影響較大的績效指標提煉出來，找出潛在的關鍵績效指標，在績效測量的過程中重點對此類關鍵績效指標進行評估，此類指標均可直接反映出企業總體的經營結果指標。
2 績效考核指標的實施方法
績效考核與績效管理有利于促進企業人力資源管理的進步，績效考核與績效管理活動開展首要的條件是企業應具備明確的經營計劃和目標。企業經營計劃是企業開展經營、管理活動的基礎，為組織制定明確的經營方向與目標，便于企業開展接下來的管理與經營活動。當整體經營目標制定完成后，從實際的員工職責與崗位出發，將整體目標劃分為多個詳細的績效目標，并保證員工與企業的績效目標與方向的一致，逐一完成個人、團隊的績效目標，最終實現企業整體的經營目標。
企業應充分掌握內部人員設置及其崗位職責，對個人的崗位職責進行分析，運用可分析工作崗位的技術，對其作全面的了解并找出特殊崗位中存在的要素，例如工作職責、工作活動、工作任務、產品、崗位資格、工作流程等。對企業崗位作出具體說明，根據崗位的要求來制定相應的績效考核評價指標，這是績效考核與績效管理的前提條件，企業通過對各崗位進行分析，全面了解到某崗位應擔負的具體職責，當對員工崗位有了大致的了解后，便可根據實際崗位要求對其進行考核，制定相應的考核指標。績效考核指標是對企業內部、外部作綜合評估的重要手段，也是績效考核與績效管理活動開展的基礎，企業可從自身經營狀況、企業制度方面開始著手，通過制定明確的經營方向與目標與掌握內部人員設置及其崗位職責，實現企業管理活動的順利開展。
企業在設定績效指標和開展績效考核的過程中，首先應建立健全的績效指標評價體系，并隨之制定完善的績效考核機制、績效管理機制，考慮到績效考核的任一環節，對其作出充分的補充，其中涉及到考核方法、考核周期、相關責任人、考核結果、輔導等，保證績效考核的有效開展，避免出現有制度不履行的情況。優質的績效考核評價體系應具有簡潔性、客觀性、準確性、透明化的特點，按照相同的評價標準，對每位員工做到公平、公正、客觀的對待，事實上評價標準也可定向選擇，建立合乎崗位績效目標的基準，對員工的工作行為、工作目標進行量化評價。企業管理人員應年均對員工進行考核不得低于兩次，最好一次是全體年度績效目標的考核，還有一次可開展座談式的考核評價，在開展考核的過程中，加強上下級間的績效溝通，評價內容應圍繞企業發展、個人職業發展進行。管理者可與下屬的人員一同討論個人的職業發展規劃，并且參與暢談個人職業發展規劃的人員不可少于三位，并提出問題，當晉升后可在該工作崗位發展的替補員工，通過此種方式將職業發展問題繼續討論下去，使其對自身崗位有了更全面的想法。企業從實際情況出發，制定最適宜的績效指標評價體系，嚴格執行績效管理與績效考核制度，依據績效管理方法落實相關工作計劃，對整體經營目標與任務進行劃分，并逐步實現。建立完善的管理制度、考核制度，制定績效考核與績效管理有效的工作流程，加強對員工進行培訓和輔導，不斷為完成工作目標與任務提供幫助。績效管理人員應具備相關的操作技能，如績效指標的有效設定、提煉關鍵績效指標、績效溝通、績效診斷與輔導等技能，進一步實現企業經營目標與任務，培養企業競爭力。
3 結束語
綜上所述，績效考核指標評價體系是企業發展的有力手段，在開展績效考核與績效管理的過程中，有效的績效考核指標評價體系起到了事備功效的作用，易于獲得理想的效果。績效考核指標的有效設定有助于績效考核與績效管理的順利開展，績效考核與績效管理是促進企業管理的基礎，這對企業未來的發展而言，具有深遠的意義。
參考文獻：
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