時間：2023-02-27 11:15:07
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閆秋華是思瀚的創始人，在26年的企業管理與實踐中，她從領導力發展、教練和組織發展等咨詢項目中積累了豐富的經驗，為全球500強企業培訓、輔導了許多優秀的領導者，同時也培養了許多本土專業教練。她認為做培訓是一件“幸福并快樂”的事，立志要將領導力和教練技術相結合，培養更多的“教練型領導”。
培養教練型領導
《培訓》：本刊曾在2014年報道過思瀚與查理?佩勒林博士的4D領導力模型，對于讀者來說，您已不再是陌生面孔。兩年后的今天，思瀚在產品與業務上有哪些新的轉變？
閆秋華：多年來，思瀚的業務始終集中在三塊領域：領導力、教練技術和組織發展。近兩年，針對這三方面的內容，我們不斷地關注客戶的真正體驗，精進并升級產品，使服務更貼合用戶需求。我們的服務沒有固定的模式，所有領導力項目都為客戶量身定制。
此外，思瀚的產品影響力在近兩年來也得到了更深遠的傳播，我們也和全球優質的機構建立了合作，比如與Table Group推出了“克服團隊的五種障礙”；與全球最大的出版社之一WILEY共同合作并推廣了“領越領導力”“團隊協作的五項行為”和“Everything DISC”。這些理念在國內雖不是最新的，但我們重點關注實效，在提供工作坊和項目之后，更注重其在企業的實際運用和落地。
《培訓》：教練技術培養始終是思瀚重點打造的項目之一?；诙嗄甑膶嵺`，您認為應重點培養哪幾項教練能力？
閆秋華：國際教練聯盟（ICF）提出了11項重要的教練能力，在我看來，其中有四項是非常重要的。
第一，教練心態。教練心態是一種保持中立、沒有評判、沒有建議的狀態。在教練的過程中，最重要的不是給予建議，而是通過有力的發問引發思考和做出積極的行動。
第二，深度傾聽。在溝通中，聆聽是準確接受和理解信息發送者意圖的關鍵步驟。由于文化背景、知識結構、組織能力、性格、經驗等因素的影響，每個人的表達方式和溝通方式會有所不同。要想清楚掌握對方的信息和真實意圖，唯有積極有效地傾聽。聆聽的結果是對方認為你聽懂了，你才真正地懂了。
第三，有力發問。在凱文?凱利的《必然》這本書里，有一個章節專門探討了“提問比回答更有力量”。一個好的問題能夠引發思考，開啟探索，促進創新模式的轉變，最終讓學員改變現狀，直面未來。因此，教練能否讓客戶察覺行為并產生行動，其中最重要的環節就是發問。
第四，直接溝通。這個能力很難把握，因為教練常常只關注自己和被輔導對象的關系維護，而忽略了直接溝通的影響，但直接溝通往往最能讓對方產生變化。
《培訓》：您強調教練和領導力相結合。與傳統的領導相比，您所倡導的“教練型領導”有哪些獨特之處？
閆秋華：傳統型的領導喜歡采用命令與控制的模式，他們當中很多人都是問題解決高手，喜歡告訴員工每一步的解決辦法。而正如我剛才所說，教練型領導更側重于發問、啟發與傾聽，比如會問“目前的情況是怎樣的，你會怎么做，你認為哪種方式最好”，幫助自己的下屬成為問題解決專家。
傳統型管理者的能力通常來源于自己所掌握的信息，但教練型的領導者更多地會在員工能力允許的情況下，讓其擁有自己的能力。如果員工能力不足，則賦予其能力；如果能力過硬，則充分相信員工，激勵其踴躍嘗試。
另外，傳統型的領導者只關注結果，而教練型的領導者需要關注員工在實現結果的過程中所展現出的個人發展情況。在VUCA時代下的新生代都具備獨特的個性，尊重自己的興趣，我們需要改變傳統的管理模式，以教練型的領導方式去激發良好的團隊氛圍和積極的文化。
《培訓》：在2016年的ATD大會上，教練技術和領導力依舊是重點話題。為了將二者完美結合，思瀚提供了怎樣的方法和工具？
閆秋華：教練能力是每一個領導者必備的技能，能力的提升必須基于清晰的自我察覺和認知，這樣才能采取正確的行動，提升績效。我們有一門課程就叫做“教練型領導”，通過思維模式和心智模式的改變，激發和釋放員工潛能，提升能力。領導和員工個體能力的提升也會對團隊和組織層面產生積極正向的影響。
教練的工具和方法可以運用到不同場景，如一個平衡論的工具，既可以運用到員工發展談話，又可以運用到問題分析，還可以運用到對比選擇和許多其他的工作場景。通過教練和領導力的有機結合，個人、團隊和組織每一天都在發生積極的改變。
高效領導力成就高效團隊
《培訓》：團隊教練的打造也是您多年來重點關注的內容之一，您認為高效團隊具備哪些特征？
閆秋華：團隊想要達到高效，首先需要具備合作之間的粘性，建立信任。我們在團隊合作中經常會看到一些障礙：缺少信任、恐懼沖突、缺乏承諾、逃避責任、忽視結果。這五點也恰恰使思瀚與Table Group合作探索出了“克服團隊協作的五種障礙”。我們如果能通過一些方法克服這五種障礙，將其反轉，那么可以形成“達成團隊協作的五項行為”：建立信任、掌握沖突、兌現承諾、相互負責、關注結果。這五項行為也正是我心目中高效團隊所應具備的特征。
《培訓》：在“克服團隊協作的五種障礙”課程中，思瀚是如何結合理論與實踐，幫助團隊成就高效的？
閆秋華：“克服團隊協作的五種障礙”不光是一門課程，也是發展團隊的堅實基礎。對于每一個團隊，我們在前期都設置了測評，對團隊的現狀進行真實的了解與探討：團隊的五種行為分別如何？團隊之間的信任度是否深厚？隊員有沒有能力去面對沖突？有的團隊表面上一團和氣，但這并不代表它是一個良性的團隊，因為在面對問題時缺少充分的探討，很容易導致錯誤結論的產生。爭論與沖突并非是壞事，它包含了每一個人針對每件事的不同觀念，也表現了克服障礙的行為能力。在思瀚的課程中，我們主張大家通過沖突去產生共識，通過探討掌握克服障礙的五種能力。
例如，在為德國一家醫藥企業所做的項目中，我們針對其團隊五種行為的測評報告組織了workshop，并用一年多時間進行團隊整體行為的培養和發展。每個季度，我們會聚焦一個行為來探討，形成對行為、方法和流程的公示，并推廣到整個公司。同時，我們也提供教練輔導和支持。經過一段時間，團隊形成了統一的語言、建立了信任、達成了共識并找到恰當的工作方式來協作互動。
《培訓》：您之前提到，近兩年與WILEY合作了“領越領導力”的課程。據悉，市面上有不少咨詢公司也在研究該課程，相比之下思瀚的領越領導力有哪些與眾不同？
閆秋華：“領越領導力”的理論誕生于兩位全球領導力大咖――詹姆斯?庫澤斯和巴里?波斯納在80年代就開始的調查。他們發現在各行各業、各年齡層都會出現不同的領導者，并總結出了五項重要實踐――以身作則，共啟愿景，挑戰現狀，使眾人行和激勵人心。
市面上有一些咨詢公司也在研究領導力，而我們側重的是通過該課程，讓大家清楚地知道自己在每個層面上應當怎么做。課程分為三個步驟，第一步是360°LPI測評，能夠測出每一個人在自己與他人面前領導行為的展現頻率，獲得客觀的優缺點反饋，從而更好地調節自己的領導行為；第二步是為期2～3天的workshop，分析大家在每個實踐下的行為并做出改進和提升；最后，我們針對企業領導者提供了一個LPI教練輔導項目，讓他們擁有更深刻的自我認知，并配備了一對一教練，在互動中產生行為上的變化。
項目結束一年后，每個學員都會得到一份行為對比的測評報告，內容包括了與之前行為對比時，哪些方面已調整，哪些方面還需提高，讓每個領導者的發展持續提升。
每個人都可以成為領導者
《培訓》：您是資深的領導力專家，經常從國外獲取最新的培訓理念與實踐。對比之下，您認為中國本土的領導者在領導力提升方面還有怎樣的發展空間？
閆秋華：多年來，領導力話題的熱度依舊沒有減退，可是很多人錯誤地認為，只有行政職位上的人才具備領導力。我始終和大家強調：“每個人都可以成為領導者。”
為什么以前的綠皮火車這么慢？因為它所有的動力都來源于車頭的一個引擎，當一個引擎拖著長長的車廂時，它的速度始終很慢；如今的高鐵在每節車廂上都安裝了引擎，共同發力，火車才跑得更快。對于中國的領導者而言，如果我們能讓團隊中的每個人發現自己的領導者特性，就好比為他們安裝上了小引擎，協同發力，這樣的團隊才能一往無前，去到更遠的地方。
真正的領導者沒有固定的風格，他會根據不同的情況做出相應的改變。近幾年，領導力培訓越來越多地受到人們的關注，我認為無論學了哪一門領導力課程，都應當堅持不斷地探索和實踐，思考如何將課程理論變成自己的知識與工具，選擇最適合自己的發展風格，而不是一味地生搬硬套，將其模式化。
《培訓》：思瀚從初出茅廬到如今名聲在外，離不開您的悉心經營。您認為，思瀚這十幾年來順利發展的成功秘訣是什么？對于未來，您還有哪些新規劃？
由于行動學習具有獨特的卓越能力，越來越多的組織開始應用行動學習解決復雜的問題，然而，組織在推廣應用行動學習時也面臨如下困惑：
組織面臨的問題愈來愈復雜，而組織學習卻著力不足；
行動學習的核心是團隊學習，卻鮮有對如何鍛造高績效團隊的評價：
行動學習能夠發展領導力，但對具體如何提升個體能力卻含糊不清。
行動學習在解決組織復雜、關鍵、急迫的問題方面，能夠為組織帶來即時的短期利益，但更重要、更長遠的價值是在全公司推廣應用行動學習。因為，學習與行動可喻為戰略和戰術的關系，比起解決問題本身，學習更有價值。
促進組織學習
行動學習專家馬奎特認為組織學習主要由四個部分構成：學習技巧和能力的增強，組織文化和結構的變化，管理知識能力的提升，學習過程中整個業務鏈的參與。行動學習小組的成員把他們的經驗和知識轉移到組織中，以打造組織學習文化。
選題穿透組織結構，推動組織變革
行動學習小組一般來自不同的單位和層級，組成跨組織和跨職能的團隊研討課題。同時行動學習課題可以以點帶面，調動組織各層級各部門，從而幫助組織營造變革文化的氛圍，推動組織行動創新。
培養內部催化師，帶動項目全面推廣
項目組設計項目時不僅需要由組織內部人員主導，還要考慮到客戶、供應商等整個產業鏈條。因此，小組成員要站在全新的整體視角看待整個組織，使用組織內外部資源，發展策略行動并推動解決項目設計。同時培養內部催化師，以內部力量帶動組織全面推廣項目。
復制推廣項目成果。形成組織知識沉淀
行動學習小組在解決問題的過程中，不僅能夠獲取知識，也能創造知識。項目組需要不斷創新解決方案，在嘗試的過程中不斷積累知識，在項目結束后不僅要形成業績手冊，還要總結出成果推廣手冊，確保組織知識不遺失。
發展團隊學習
組織戰略落地，要靠團隊實施。一個優秀的團隊，除了要具備執行戰略的能力外，更要能形成團隊的共識并能相互配合。但是，在現實中，很多團隊在一起討論問題時，經常出現一言堂、爭吵、跑題、參與度不高等問題。這樣的討論很難達成共識，即便做出決策，執行的效果也難以令人滿意。
團隊有效性評估
沒有高效的工作團隊，就不可能真正解決問題。高效工作團隊的建立包含四個主要的標準：目標(Goal)、角色(Role)、流程(Process)和互動(Interpersonal)，簡稱GRPI模型。項目設計過程中會運用GRPI團隊有效性評估工具，評估團隊質量(見圖表1)。
制定明確和公認的團隊規范
行動學習小組需設定一些特別的規則和規范：如全力參與項目、承諾學習、遵守研討規則等。第一次確定的大多數規范，需得到遵守承諾，并建立違反承諾的懲罰機制。由于規范是小組自己制定的，因而大多數成員很少違反。
愿意學習并幫助他人學習
項目啟動會上小組成員需要做出學習承諾，承諾共同解決問題；達成團隊共識，確定需要解決的問題和目標；由催化師關注團隊表現；制定有明確任務分工的行動計劃。當小組成員共同定義問題并執行行動策略時，他們將擁有強烈的一體感。
促進個人能力進步
提升員工能力，特別是管理者能力，對企業來說也很重要。行動學習在發展個人能力方面，也有獨到之處。
界定人員能力發展差距的方法包括DISC、Q12、360度反饋法等。其中，以360度反饋法最具普遍性和實用性。通過360度反饋，找出每個人能力的強項和弱項，然后制定出具體到可觀察到行為改變的改進方案。這樣，在行動學習過程中，學習教練和小組成員能夠有針對性地進行輔導和督促，強化行為的改變，使團隊成員的強項在團隊協作過程中得到充分發揮，弱項也得到避免或改進。
提升行動學習項目
設計能力的總結
行動學習項目需要設計清晰的能力提升規劃。行動學習催化師在項目前需要和客戶方詳細溝通，定義組織關注的能力提升維度和要點，設定個性化的輔導和跟進，進行全過程管理。
運用先進的測評工具，能力提升顯性化。借助測評工具，通過前測和后測的數據對比變化，進行定量定性分析，使能力提升可衡量、可視化。
行動學習項目制定內部推廣計劃，關注組織能力提升。行動學習項目不僅僅交付業績成果，同時要總結固化，提取經驗，制定內部推廣計劃，以便將成果、收獲和經驗轉移到整個組織，推動組織能力提升。
總之，行動學習在促進個體、團隊和組織的學習的速度、深度和廣度上都有不俗的表現，由此產生的威力，將給組織學習的三維領域帶來迅速且有價值的收益。
甄選行動學習
合作機構的原則
行動學習項目周期長，風險也較大。如果項目不能落地，就可能被認為項目失敗，讓人才發展部門壓力倍增。所以，選擇合適的合作伙伴至關重要。根據百年基業5年的實踐經驗，建議大家從以下五個方面對培訓機構進行考察：
專業能力
一個培訓機構是否真正具有設計實施行動學習項目的經驗，要考察其專業能力，可以通過閱讀他們的論文或著作，了解他們是如何理解行動學習的，做了哪些研究。
項目管理能力
行動學習在一定程度上是一個管理過程十分復雜的項目管理技術，需要數月的努力，需要跨部門多個部門和人員的協同工作，并且不能與員工的本職工作沖突。如果沒有足夠的項目管理能力，就無法保證項目落地。
考察項目管理能力，可以了解培訓機構都做過哪些行動學習項目，如何推動項目實施，產出了什么成果等方面。 綜合競爭力 行動學習的核心價值是通過團隊行動促進組織學習，所以，行動學習被大量用于提升領導力。
采購一個用行動學習提升領導力的項目，需要關注培訓機構是否有領導力培養方面的經驗。僅用行動學習技術是不足以發展領導力的，它要和素質模型、測評、領導力課程結合起來，才能有效地提升領導力。
實踐優勢
項目實施經驗能很好地證明培訓機構的實施能力。人力資源部需要了解培訓機構實施過多少行動學習項目，成果如何。必要時，可以要求對其客戶進行訪問。
關鍵詞：基層領導 領導力 學習能力 執行能力 凝聚力
眾所周知，作為一個基層領導要想把工作做好，必須具備一定的領導力、團結并帶領屬下共同努力，不斷提高工作效率，才能創造一流工作業績。
詹姆斯·庫澤爾提出：所謂領導力， 是一種可以被觀察到的實踐和行為模式，以及一組被界定的能力和技能。既然領導力是一種技能，那么通過不斷學習、實踐，逐步提高個人的能力素質，就一定可以實現領導力的提升。
1.學習能力是根本
領導力不是與生俱來的，它需要領導者在社會實踐中，做一個有心人，注重學習、善于總結，不斷改進工作方法和工作技巧。特別是作為基層領導者，尤其要清醒地認識到：作為兵頭將尾的我們一定要沉下心、放低姿態，虛心學習，以自己的實際行動感染、引領身邊的同志踏實工作。而不能僅僅當一名指揮者，做一名看客。率先垂范是我們做好基層工作的看家本領。
2007年之前，筆者一直分管學生工作。后被抽調至新組建的仿真培訓部擔任管理者。筆者清醒地認識到：如果自己不認真學習、專研業務，怎么能夠奢望你管理的團隊成員能夠勤奮學習、努力進取呢！為此，首先把自己當成一名新兵，帶頭學習新知識、新技術，處處為屬下做出表率。在仿真機房建設初期，一直虛心學習網絡知識和計算機硬、軟件基礎知識，努力提升相關業務技能。正是自己的專注和投入，換來了部門其他同志的積極配合，也保證了仿真機房如期建設成功、及時投入仿真培訓。通過這一嘗試，深深感到學習是多么的重要，也更堅定了筆者通過學習來提高領導力的信心。
金陵石化公司仿真培訓落戶教培中心仿真培訓部之后，筆者更加注重自己的學習。無論是機房網絡維護，還是仿真培訓平臺軟件的安裝、調試，都一直帶頭學習，刻苦專研。當遇到技術難題時，從不回避，更不會輕易把難題交予別人去解決。相反，始終和周圍的同志一道去動腦筋、想辦法，始終和部門下屬一道去攻克難關。例如，初期連網絡水晶頭都不會制作，抱著謙虛的精神向專業人員請教，并及時付諸實踐，通過一段時間的練習之后，很快就掌握了制作水晶頭的技能。盡管不是最專業，但為自己能夠掌握這個技能而感到自豪。因為不僅自己從此具備了這項技能去處理相關問題，而且更重要地感染了身邊的其他同志也自覺學習崗位技能、爭當多面手，為提高工作績效奠定了基礎。
2.執行能力是保證
基層領導應該是最熟悉上層領導的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領基層員工開展自己的工作。因此基層領導就應該時時處處起到排頭兵的作用，發揮模范帶頭作用。對上級領導交辦的工作要不折不扣地去完成，切不可消極對待。盡管基層領導擔負著一定的管理職能，但個人認為要更多地要履行一位領導者真正的職能即從煩瑣的過程管理中解脫出來，通過自身的不斷努力和學習進取，指引和影響你所管理的團隊去實現既定的目標。
因此，在近年來的工作實踐中，筆者一貫重視提升自己的執行力。對上級領導和部門布置的工作，始終給予足夠的重視，從不推諉、搪塞。除了花費一部分精力用于處理日常事務性工作之外，會把更多的精力放在加強自身修養、提升自身的工作執行力上，并借此來引導部門的其他成員樹立正確的行為模式，不斷提升團隊的整體實力。因為，要想使得自己領導的團隊取得優秀的工作業績，更多地要依賴團隊領導者的示范和引導。就拿2010年承辦集團公司制氫、乙烯工種技能大賽選手的前期仿真培訓工作來講，盡管當時時間緊、任務急，筆者自始至終工作在一線。盡管設備到位遲、施工工期短，但是堅持從大局出發，從不跟領導講條件，而是嚴格按照上級領導規定的進程，帶領團隊成員攻堅克難、逐項加以實施。從新電腦的系統安裝，到仿真機房電腦的置換調整，一直積極參與其中。盡管個人吃了很多辛苦，但是周圍的同志卻在個人的引導下，克服畏難情緒、任勞任怨，在短短地幾天時間里就完成了仿真機房的改造任務，保證了集團公司參賽選手仿真培訓工作如期開展，為金陵石化公司和教培中心贏得了良好的聲譽，創造了一流的工作業績。
3.凝聚力不容忽視
要想帶好一支隊伍，僅僅依靠上級組織賦予你的權力是遠遠不夠的。領導力雖然依托于權力，但決不能僅僅依靠權力。作為一名管理者，除了具備優良的學習能力、高效的執行能力之外，個人覺得凝聚力也不容忽視。尤其是基層領導者，決策的場合并不是很多，更多的是要在復雜的管理活動中，取得身邊的同事的認可、追隨。說白了，領導者要有一定的氣場，要有足夠的能力把周圍的同志團結起來、形成合力去開展各項工作。
無論是過去，還是現在，筆者都非常關注部門人員的團結、協調。在日常的管理環節中，始終把公平、公正、平等放在首位。工作中，并不把自己當做領導，只要時間允許就會以一個普通職工的身份參與部門工作。例如，機房的仿真培訓系統升級維護工作既繁瑣、又費時，每次交代完任務之后，自己常常帶頭進入機房第一個啟動電腦。由于個人吃苦在前、率先垂范，換來了周圍同志無聲的響應和積極的配合，再難再重工作任務在大家的齊心協力下很快的就完成了。由于部門人員心齊氣順，團隊的凝聚力不斷提升，不僅大大提高了工作效率，而且減少了相互的抱怨，工作起來非常愉悅。所以在管理的部門里，員工之間關系非常融洽，沒有人會計較個人的得失。只要有工作，大家都會搶著干，從未出現推諉、扯皮的現象，更不會出現工作派不下去的情況。
4.結束語
工作實踐證明：基層領導者的領導力不是與生俱來的，是可以通過學習和管理實踐修得的。只要你能夠在日常的領導實踐中，堅持不懈地努力學習，嚴于律己地提高執行力，積極培育團隊的凝聚力，你的領導力一定會得到有效地提升，你所管理的團隊一定可以取得驕人的工作業績。
關鍵詞 行動學習 領導力 催化師
一、行動學習法的廣泛應用
行動學習法是由英國管理學思想家雷吉?雷文斯在1940年發明的，所謂行動學習法就是透過行動實踐學習，即在一個專門以學習為目標的背景環境中，以組織面臨的重要問題作載體，學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，從而達到開發人力資源和發展組織的目的。行動學習是一項既有趣又具實操性的活動，目前它已成為3M、通用、IBM、華潤等知名企業及培訓機構最炙手可熱的培訓方法?！笆袌鰻I銷之父”菲利浦?科特勒博士認為，行動學習是一項事業，是一項導致培訓革命、催化管理革命的事業。
二、基于行動學習開發領導力的關鍵環節及應該注意的問題
（1）六個關鍵環節。1）設定目標問題。問題是行動學習的起點和催化劑，它可能出現在個體以及團隊或組織層面。行動學習應將整體亟待解決的問題分解到部門或個人，明確的目標問題為行動學習的實施提供了導向，促使參與者產生變革的欲望和動力。2）建立學習團隊。有效的行動學習是以團隊的形式開展的，他們要通過合作來解決實踐中面對的具體問題。每一個學習團隊由12～15人組成，一方面是為了遵循無領導團隊互動原則，更重要的是模擬未來領導團隊的管理幅度。為了突破常規思維，達到質疑和反思的目的，團隊中的成員必須與要解決的課題無直接業務關系。3）質疑和反思。質疑和反思是行動學習的靈魂，是行動學習團隊的一項重要任務，也是最難掌握的技能之一。將封閉式問題和開放式問題結合使用，可以揭示個體和團隊了解的內容，從而有的放矢地幫助澄清問題的本質，而反思則可以讓團隊在采取行動之前找出可能的解決方案。4）采取行動并從中學習。沒有行動的反思是毫無作用的，只有付諸實踐才能證明反思是否正確以及學習是否開始并取得成效。對行動學習團隊來說，學習是一項必備要素和義務，與行動同樣重要。同時，教練要對行動學習的全程進行跟蹤，對照學員個人改進計劃觀察其行為，定期給予反饋和輔導，從而促使學員的行為發生改變，致使學習的發生和績效的提高。5）配備催化師。催化師通過引導討論和指導項目過程來幫助學習團隊，他并不會強迫別人接受他的想法，但卻能引導行動學習小組成員有效完成行動學習過程并實現既定目標。從這個意義上說，催化師作用的發揮關系到行動學習項目的成敗。催化師可以是對問題比較熟悉的團隊成員，也可以是擁有促進行動學習技能的外部咨詢顧問。6）個性化學習。對癥下藥，事半功倍。所有學員在參加領導力開發項目之前，必須完成基于公司領導力素質的360度測評，找出自己的強項和弱項，然后自己制定相應的改進方案。這樣教練能夠有針對性地進行輔導和督促，強化小組成員行為的改變。
（2）應注意的問題。首先，領導力的提升要與企業的實際問題相結合，通過解決問題過程中的碰撞與反思，提升個體領導力和組織領導力。在基于行動學習項目開發領導力的過程中，首先要重視對行動學習基本原理的領悟，避免照搬所謂的成功案例，應結合自身問題，尋找適合企業的具體方式?？梢云刚埿袆訉W習專家進行針對本企業的方案設計，并通過試點總結經驗教訓、修改項目方案，使其更適合本企業的特殊土壤，然后推廣。其次，著眼于個人領導力發展與組織變革發展的統一。領導力開發的迫切需求往往來源于組織為應對迅速變化的生存環境而產生的變革需求，在行動學習過程中，管理者個人領導力發展和提升的同時，也是具體解決組織問題、推進組織變革的過程。因此，在設計行動學習方案時，要著眼于個人發展與組織發展的統一，目標問題要選擇組織面臨的關鍵而緊迫的問題，解決思路也要建立在組織條件允許的基礎上。最后，在整個行動學習項目中，高水平的行動學習催化師是重要保障，他一方面對整個項目的過程進行催化；另一方面要聯合領導行為專家幫助團隊成員設定發展目標，進行行為觀察和反饋。
三、行動學習對領導力開發的促進作用
（1）行動學習可以提高領導者的系統思維能力。領導者必須能夠看到現象背后的趨勢和潛在的問題，挑選出重要活動和行動步驟。行動學習是有來自不同群體的人員組織在一起，他們不斷對小組成員提出的問題進行質疑，以便能夠獲得關于問題的整體印象和問題所處的背景的認識，反思怎樣建立聯系，怎樣分析矛盾問題，怎樣尋求解決問題的新的可能性，怎樣解決復雜的看似毫無聯系的組織發展中面臨的挑戰而不是尋求既得答案。毫無疑問，這種學習過程可以有效地促進學習小組系統思維的發展。
（2）行動學習可以增強領導的創新能力。領導天然就包含著不斷創新的實質，從某種意義上講，領導創新是領導的本質屬性，是領導活動的一個永恒的話題。由于行動學習是通過批判性的反思、角色體驗、情景互換等。從現象背后洞察事物的本質、檢驗假設。它可以提高人們以一種新的方式思考現實問題的能力。在行動學習過程中，由于學習小組成員的支持和質疑，不斷提出新的問題，因此對于問題的解決相應地產生大量的可能性，從而可以激起有意義的行動。
（3）行動學習可以提高領導者的溝通協調能力。當今社會，溝通已成為領導者的必備能力，他們必須能夠與他人有效地合作，尤其是面臨陌生的問題時，在不斷變化的外部環境和組織內各種各樣的團隊中，領導需要在不同的活動和計劃之間進行協調。行動學習中參與者是在一種平等和彼此信賴的環境中相互學習，提供給彼此支持和挑戰，他們會意識到與他人彼此聯系，不斷提出問題，收集信息，分析形勢的重要性。在困境中相互協作是領導者要做的，而行動學習是發展這種能力的有效途徑。
（4）行動學習可以提高領導者構建愿景的能力。確定組織目標，進行組織戰略選擇是領導行為的主要方面。領導者關注的是組織未來的發展方向以及如何達到這一方向，這一方向就是愿景。在行動學習中，行動學習小組會面臨各種各樣的挑戰，但通過分享所遭遇到不知所措的狀況和面臨的困境這一過程，小組開始發展起行動的目標，及逐漸明確了他們應該到哪里去，應該如何去解決問題。創造愿景、分享愿景常會在行動學習中發生，當小組成員發展起對復雜問題系統綜合的解決途徑時，人們理解和創造未來愿景的能力也就相應地發展起來了。
四、總結
行動學習是靈活多變的，其過程建立在每個人獨特的經驗之上，它不僅僅關注參與者要完成的任務，而且關注學習者自身，強調個人的態度、經驗以及不斷的反思對領導行為和決策的重要意義。實踐證明，行動學習對于開發領導力是有效的，已經成為一種用來發展和培養領導者的重要途徑。因此，將行動學習法中有意義、有價值的理念、方式有機地融入我國領導力開發的實踐中，對于創新領導力開發方法、提升領導者的領導能力、促進組織和個人的發展具有重要意義。
（作者單位為中國民生銀行）
參考文獻
[1] 任真.“從經驗中學習”的領導力開發途徑探析[J].中國浦東干部學報，2009.
[2] 張素玲.行動學習與領導力開發[J].中國浦東干部學報，2008.
實際上，有24券相似問題的中國企業還有很多，這已經成為中國企業的致命軟肋之一。致力于全球企業領導力培訓的德勤領導力學院（德勤會計師事務所的子公司德勤咨詢公司的所屬機構）的研究成果表明，雖然中國企業已經加大了對領導力的重視程度和培養投入，但他們的整體領導力與跨國企業差距依然很大。
24券死于領導力缺陷
杜一楠在這份自省書中講到，創業者要分清自己作為“父母”（創始人）和“教練”（職業經理人或CEO）的雙重角色。他說，“我是一個非常投入的人，一旦投入，廢寢忘食，日久感情上有時難以自拔。創業是需要許多感情付出的，但正是帶著這種感情做‘教練’，后續影響到我在人員調整上的力度，以及在24券后期與董事會和股東方之間的關系。這是我作為第一次創業者所不該犯下的錯誤，需要通過時間與實踐的歷練來打磨?！?/p>
這正是中國企業領導力軟肋的重要表現之一，德勤人力資本咨詢服務領導力與人才管理業務線合伙人王拓軒介紹德勤團隊的研究成果時表示，“中國企業依然與跨國企業在領導力方面有較大差距，其重要表現是中國企業創始人的領導風格差距?！?/p>
按照研究成果，王拓軒將領導風格歸納為6種，即指令風格、愿景風格、親和風格、輔導風格、領跑風格和民主風格。
跨國企業多遵循愿景風格、輔導風格和民主風格。即強調以公司愿景推動員工積極性，對員工的能力進行輔導，并重視決策的民主性。
反觀國內企業，則更大比重采用指令風格、親和風格和輔導風格。盡管創始人也會對員工進行技能輔導，但在決策上多是缺乏民主而發號施令，同時與員工或高管團隊又過度親和，導致創始人失去決策力。
24券杜一楠的上述反省，正是其與創始團隊過度親和所致。王拓軒認為，如果杜一楠能在他與團隊之間聘請一位優秀的職業經理人擔任CEO，將有希望扭轉敗局。
領導力培養任重道遠
德勤領導力學院近期的《2012年德勤中國企業領導力發展調研報告》顯示，中國企業已經開始重視企業領導力培養，并加大了這方面的投入。
調研結果表明，有91%的企業認為領導力培養對企業來說非常重要，84%的企業已經開始進行領導力培養。
事實上，過去13年以來，《沃頓知識在線》在對中美商會和企業家的調查中發現，大多數公司無序而失衡的現狀正是領導力不足、管理混亂的表現。能勝任的管理者資源稀缺，已經成為期望獲得不斷成長的企業的首要挑戰。
實踐中，很多企業雖然在這項工作上投入巨大卻收效甚微，關鍵就在于，他們對組織管理能力建設的核心問題的處理存在認識與行動上的重大偏差。如何糾偏與校正，就成為組織管理能力提升的關鍵。
培養管理者在“團隊”中實施管理的能力。一提到管理者的開發和培養，人們的第一反應往往是管理者個人的能力、素質、知識、技能，卻常常忽略管理工作的本質是要“通過別人或者和別人一起來完成任務”。再全能的管理者，也很難具備獨立承擔管理職責的全部能力（對中高層管理者來說尤其如此）。正因如此，我們才需要組建一支管理團隊，或者至少是配備正副手，來履行一個團隊、部門或者業務單元的管理職責。而對那些步入快速成長的企業來說，單靠創業團隊的原始能力更是難以駕馭日益增加的企業復雜性，必須引進或塑造企業需要的職業操盤能力，才能引領企業持續發展。所以，企業管理能力的塑造和管理者的開發，必須放在團隊管理能力提升的大背景下來考慮并統籌實施，培養管理者“在團隊中的管理能力”。
一是要有意識地設置“團隊學習”的項目或機會，幫助管理者們在團隊學習中完成磨合、學會協作、形成共同的價值觀和方法論，從而提升團隊的整體管理能力。比如，令通用電器（以下簡稱GE）行政發展副總裁和首席學習官蘇珊·彼得斯深感自豪的一個高層領導團隊培訓項目，就是把一個獨立單元的總經理及其整個團隊集中在一起進行為期一周的培訓。在培訓中，整個管理團隊要花時間了解、分析其所在
組織單元面臨的市場環境和相關議題，在教練的指導和幫助下，為企業的增長制訂一個三年期的可實現發展戰略。而一直以GE為師的復星集團，也由集團董事會正式發文，要求所有下屬企業制訂計劃，把有企業家潛力的同一團隊若干名成員同時輸送參加同一學習項目，以迅速培養管理團隊。用復星集團副董事長梁信軍的話說，這些有經驗、有天賦的人組成的管理團隊，在經過系統理論培訓的歸納和提升以后，產生了“化學變化”，并對企業的發展和提升產生了“乘數效應”。
二是在日常的管理中，通過有目的的管理舉措，促進管理團隊能力整體提升。比如，在復星集團，其管理團隊的配置和建設就嚴格遵循了這樣的程序：首先，通過360度評估等方法，幫助管理團隊成員進行正確的“自我認知”，讓每個人打破心障，正確認識自身缺點，同時引導其認識、接受別人的優點；接著，在充分認識自己和團隊成員優缺點的基礎上，由上級或組織介入，進行團隊成員之間的有效分權，從而使整個管理團隊分工清晰，并對自身的職責、角色認識深刻，能夠承擔相應的責任；最后，則是針對整個團隊及其中的個體職責，建立團隊和個體的考評激勵體系，來鞏固團隊的建設成果。
在整個管理梯次中形成能力體系。每當提及管理者的開發和培養時，大多數企業的第一反應是列出企業最值得培養的重點人員名單（以人為導向），做得好一點兒的企業還會考慮到關鍵崗位的人員需要（以崗位為導向），做得再好一點兒的企業則會考慮到企業發展對能力的需要（以能力為導向）。然而，要想有效構建組織的管理能力，僅有這些是遠遠不夠的。企業必須學會組織和動員各個管理階層，培養和開發本層級與下一層級的管理能力，建立一個能夠促進管理人才輩出的金字塔型的管理者梯隊。
因此，企業需要建立針對各級管理者的管理能力開發和培養體系。讓每一個層級管理崗位，都可以為其上一層級管理崗位源源不斷地輸送合格的管理者。并且，企業要很清楚：在每個管理層級上，是否有合適的人選正在以合適的速度發展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。在美國的禮來制藥，各級管理者會追蹤多項繼任管理指標，比如，有多少人入選了候選管理者梯隊？又有多少人從中脫穎而出？對于各級管理崗位（特別是總監及以上的職位），其人力資源管理系統會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。而且，人力資源管理部門還通過某些預先設定的前置性指標來衡量人才開發和培養的狀況（例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數之比），從而及時采取有效的干預措施。
當然，要想讓企業的整個管理能力體系的建設和開發工作有效運轉，還需要建立由最高管理者推動、各級管理者充分參與、逐級向下的責任運作機制。在霍尼韋爾，從首席執行官（以下簡稱CEO）開始，各級領導者們都需花費大量時間為MRR（管理資源評估Management Resource Review是安排在戰略和運營會議之間的一個重要的管理者能力素質評估流程）進行準備，并在會議開始前一周提交自己的評估報告（不合適的報告還會被退回重新準備）。在評估會上，各級管理者不僅要對那些向自己直接匯報的下屬負責，還要考慮到對這些下屬進行匯報的人。
同樣，在IBM，不僅集團CEO每年會和集團主管人力資源的高級副總裁，對每個業務部門的領導者深入地進行管理能力和領導力總結和評估，而且，能否培養下屬的管理能力與領導力，被設定為每個管理者除“完成工作目標”和“實現自我發展”之外的第三個重要考核指標。此外，每個管理者還肩負著培養7-10個“傳幫帶徒弟”的非直接下屬的職責，向他們傳遞管理方法、理念，分享經驗心得。
正是因為擁有了這種由最高管理者強力推動、各級管理者充分參與、有正式流程與制度機制做保障、遍布整個組織的管理者梯隊和組織管理能力的培養與建設，才使企業在發展中獲得源源不斷的領導力和管理能力的支撐。
尊重管理者能力發展規律。很多企業的管理者能力開發培養效果不佳，一個最重要的原因，就是沒有充分認識并尊重管理者能力提升和發展的客觀規律。要么是希望能夠通過一兩個“絕招”或者“關鍵能力”的培訓，就讓管理者脫胎換骨；要么是不分青紅皂白，不管什么層級、什么崗位的管理者，只要是老板覺得“有用”的培訓，就把大家都召集來培訓一遍，“一個都不能少”。長此以往，不僅企業不能有效構建起自己進退有據的管理者梯隊和管理能力體系，而且還使得管理者們逐漸喪失對類似能力開發與培養項目的信任和興趣。
管理者能力提升與發展的核心規律，最重要的一
條就是：尊重管理能力所具有的循序漸進的特性。
IBM大中華區人力資源總監郭希文曾半開玩笑地說，自己在成長為一名管理者的過程中，能夠“按順序”遇到的四個不同的老板“是上天的眷顧”。她說，第一個老板，要求極其嚴格，讓自己練就了細致的作風和良好的表達兩個重要的職業基本功；第二個老板，高屋建瓴型的領導風格，讓她學會了綜合、歸納、總結、提煉和提綱挈領、直擊要害的能力；第三個老板喜歡不停提問，逼著她學會了從多角度看問題的職業技能；而第四個老板善于隨機應變，讓她掌握了靈活處理問題的“變焦”能力。
郭希文的經歷恰恰反映了管理能力成長和發展在不同階段的內在規律。而且，她的成長經歷也并非偶發事件或者“上天的眷顧”。事實上，在IBM內部，對管理者的管理能力和領導力培養分了四個階段五個層次：首先是管理者自身職業技能的訓練和提升，目的是讓管理者具備一技之長，樹立職業自信，同時也贏得別人的信任；其次是在寬度上得到拓展，通常采用橫向輪調的方式，讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的經驗，并對整個工作有更全面的理解，同時具備建立團隊合作關系的能力；第三是在深度上不斷挖掘，比如，郭希文從人力資源部門被派往服務部門，從人力資源管理服務的“乙方”變為“甲方”，角色的轉變讓她學會換位思考，“讓人更多地內省、消化、沉淀和領悟，從而在深度上自我挖掘，實現個人成長”；第四階段則是訓練管理者如何推動下屬，如何通過激勵和引導，讓管理者個人的成功效應擴大到其他人，達到水漲船高的效果；最后，不斷成長為具有洞察力和前瞻性的卓越領導者。
事實上，管理能力塑造的循序漸進特性，暗含著管理能力的塑造需要經過時間和事件的沉淀、積累和發酵的特性。很多公司選拔“高潛力”管理人才的辦法是：評價員工在以往工作業績中的表現，從中選擇認為真正有能力的人才，然后大投入培訓和發展這些人才。不幸的是，這個辦法過于草率。其實，真正成功的企業，會用更長的時間對管理者進行多方面的考察和培養，除了各種能力和技能的培養之外，還會考察他們的領導行為、價值觀，而不僅僅是工作業績。因為這些企業非常清楚，“管理者一定要完成文化融合才能有所貢獻，否則就可能對企業是極大的破壞”。正如古人所說：“路遙知馬力，日久見人心。”對價值觀的考察、培養需要很長的時間。也正因如此，曾經執掌過GE克羅頓維爾培訓中心的諾埃爾·蒂奇說，成功公司把一名大學畢業生培養為業務單元CEO的必要時間是20年。而且，在他看來，領導力培養沒有捷徑可走。企業必須遵循領導力發展的規律。盡管通過輪崗、行動學習等強化手段可以縮短培養時間，但是，管理者成長需要的不同階段的能力塑造不能逾越，否則，“問題將會層出不窮”。
事實上，要想真正構建起企業自身卓有成效的管理者梯隊和組織管理能力，僅僅處理好以上幾個問題還不夠。
比如，隨著網絡新技術、新工具的不斷涌現，不少企業開始興奮并著迷于開發“基于云技術”的培訓方法和培訓手段。但是，如何充分利用同時深刻認識這些新技術的局限性？像“激勵、聯絡、培養”這樣的領導力建設，是不是更需要“面對面”的交流和碰撞？為什么在技術手段日益發達的今天，那些在管理能力塑造方面的先行者還在大力倡導并成功實踐著“師徒制”、“內部導師制”？
關鍵詞：大學生領導力;培養;途徑;發展思路
中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）47-0060-02
一、學生領導力概念界定
大學生領導力是指青年學生在有效執行領導角色或非領導角色及其過程中所需要具備的各種綜合素質和能力，包括社會責任感、創造性思維、有效溝通、解決問題的能力等。無論是從普遍提升大學生的領導素養來看，還是基于超前培養未來領導者的后備力量來看，大學生領導力都是一個值得重視的問題。
二、大學生領導力的特點
1.自我了解的能力。就是能夠正確、全面地了解自我的領導風格和領導能力以及領導經驗，發現自己的優勢和不足，從而發揮其優勢，克服其不足。
2.較好的處理人際關系的能力。包括解決問題和分析問題的能力、協調他人代用權利的能力等。
3.較強的適應能力。包括對文化多元化的適應能力、團隊協作組織的能力、靈活分析的能力。
4.創造性思維的能力。包括多角度思維的能力。
5.良好的服務能力。包括服務性意識和人際關系能力。
6.把握政策的能力。要有一定的社會責任感，對時事政策有一定的把握和開發的能力。
三、青年學生領導力的培養途徑與方法
（一）通過非正式活動培養學生領導力
1.社會文化方面的主題討論。關于社會文化方面的主題，主要包括不同生活方式、多文化與多樣性、和平、人權、公平等方面的社會熱點問題。學生通過討論，了解其他學生不同的政治立場和個人價值觀，對領導力提升有重要意義。
2.來自雇主、教師、學長的指導。美國大學生領導力的全國性調研表明，雇主、教師、學長的指導有助于學生在公民責任感和合作能力方面的發展，并且來自雇主的指導對提升領導效能的作用最大。
3.參與各種校園活動、社區服務活動。如通過豐富多彩的社團活動、建立相關機構與網站，讓絕大多數學生在主動參與、積極擔任領導角色的過程中培養社會責任感、全球化視野、與他人合作能力、實踐能力、服務動員能力，從而提升領導力。
4.擔任學生干部。擔任學生干部能培養領導力，對其完成共同目標和形成公民責任感有積極影響。擔任學生干部是提升領導效能的最有效途徑。
（二）通過正式課程培養學生領導力
1.正規課程。在正規教育中設置培養青年學生領導力的教學課程。模塊包括五個部分：①關于領導的基本信息;②領導意識、態度與愿望;③決策、推理和批判性思維;④人際關系的交往;⑤口頭和書面的表達能力。
2.學校核心課程。這類課程需要考慮學生的學習水平、對領導力的理解、學習領導力的動機和價值觀、學習目標和效果評估。
3.滲透課程，即滲透在其他專業課程之中。在高校，可滲透到工程專業、農學專業、醫學專業等本科教育課程之中。
（三）通過專門培訓項目培養學生領導力
根據時間的長短，培訓的項目可以分為三類：①短期的培訓，例如一次性的報告、工作坊等;②中期培訓項目，例如單個的課程教學或者研討會等;③長期培訓項目，例如領導力證書課程等。
（四）領導力培養項目的招生制度
1.精英模式。這種模式為保證申請學生的積極主動性，設定了競爭性的甄選過程，其對所有參加的學員有著非常嚴格的條件框架與名額的限定。
2.大眾模式。在校的每位大學生，只要是對其有興趣，都可以參加報名。各學校為最大限度地保證學生從中受益，都鼓勵學生盡可能早地參加申請。
四、美國高校大學生領導力培養經驗借鑒
（一）學校與社區合作中的課程體系
1.領導技能課程。包括應對突境、提高溝通技能、管理沖突、正確地做決定、建立有效的團隊、管理會議、做規劃和制定策略、解決問題等方面的技能。在討論領導能力之前首先要了解領導技能的含義，每個人都有闡述自己觀點、表達自己意愿的權利，根據實際情況，綜合評述這個問題，社會服務本身就是一個綜合性的工作，需要參與者具備全面處理問題的能力，作為一個領導者必須具備領導能力。
2.與問題相關的知識課程。讓學生自己列出他們所有問題的清單，然后對這些問題進行實地考察，而且還要采納不同的人群對于這些問題的不同意見。也可以采取辯論的方法，邀請社區對立雙方各自闡明自己的觀點，這樣就讓學生了解了處理社區問題的全部過程。而且在課程安排上還應加入：學生的自我認知、參與社區服務活動、擔任校外活動指導等課程。
（二）基于基本領導理論的課程體系
包括7個模塊，每一個模塊一般包括為期4周的課程，重點幫助學生了解領導力的概念、基本理論和實踐過程等方面的內容，開始培養學生作為一位領導者應具備的優點。這7個課程模塊包括領導力研究的發展歷史與基本理論、領導力勝任特征、領導情境、領導力的道德倫理維度、自我領導與團隊領導、服務學習、體驗學習。以領導力勝任特征模塊為例，在4個星期的學習時間里，通過專家講座、小組活動、項目討論等方式，讓學生們積極主動地學習，不斷增強學生的創新性思維，讓他們具有一定的批判意識去面對工作，從而能夠更好地解決矛盾和問題。只有這樣，學生干部的領導能力才能適應當代大學生活和學習的需要，才能夠得到學生和老師的認可，工作才能順利開展起來。
（三）基于領導能力要素的課程體系
1.設定一定的愿景和明確的目標。明確發展日常生活中領導力的個人戰略計劃。
2.對社區服務要有行動上的承諾，積極參加社區服務任務，從而獲得15小時的社區服務時間。
3.教師對其的指導以及對自我個性的評估。
4.要有藝術性的溝通，讓溝通更有影響力、親和力，從而讓傾聽者從心理上獲得一定支持，讓他們能夠采取行動去實現自己的愿景。
5.團隊建設與團體動力學。積極地發揮自己的才能，努力推動整個團隊去實現團隊的任務，同時要注意團隊中每個成員的反應，要對其進行不同角度的激勵。
6.較好地進行矛盾的解決。雙贏是談判的最好結果，我們要朝著這個方向去解決各種矛盾，以便及時提高學生干部解決問題的能力。
7.領導力的內涵。意愿、義務、責任、脾氣、守信、授權等。
五、建議發展思路
（一）轉變思想觀念，樹立服務意識
我們要對學生干部進行領導力的培養，讓他們具有愛崗敬業的精神以及為他人服務的意識，樹立起四個意識：一是服務意識;二是公平意識;三是創造意識;四是全面意識。學生干部的權力既然來自于學生，就要服務于學生，立志為廣大學生服務好，有個好的口碑，讓這些好的口碑反作用于學生干部，這樣我們院校的學生干部對學生們的服務就形成了良好的循環。
（二）健全培養機制，加強教育培訓
建立、健全培養制度機制，我們要規范和指導學生干部的行為，并給他們指明應盡的責任和義務，從而讓他們的工作更加有條理、更有章可循。讓這些學生干部充分發揮其主動性和調動其積極性，必須建立健全考核、激勵和淘汰機制。
（三）分類進行學生領導力培養，吸引更多學生關注
根據教育對象的不同，大學生領導力的培養模式大致可劃分為以下幾種：尖端模式、開放模式、全體參與模式。大學生領導力培養對象的范圍應該放寬，不要局限于尖子生或學生干部，而應該面對所有的學生，從而提高每個學生的領導力。
（四）努力搭建平臺，促進文化交流
除了重視學校學生領導力培養團體之間的交流外，還可以利用網絡媒體等宣傳工具，不斷創造各種平臺，豐富學生的視野，讓學生更有欲望與其他院校的學生進行交流，互相學習，交換經驗，引進其他院校的模式，吸收他們先進的想法，從而樹立新的觀念，找出屬于自己的全新的工作措施。
（五）營造有利于學生領導力培養的氛圍，豐富學生領導力培養的內容
營造良好的培養氛圍是不斷提升學生領導力的外在因素，起著十分重要的作用。在這個基礎上，豐富學生領導力的范疇，讓學生不斷掌握各種能力，從而更好地發揮領導才能。
參考文獻：
關鍵詞：領導；科學；藝術
在迅速變化的今天及未來的組織中，領導作用是絕對不容忽視的，不同的組織有不同的領導行為和領導作風，這會影響到組織成員的工作積極性和組織目標的實現。因此，領導既是一門科學，又是一門藝術，領導要善于把自己的目標變成別人的需要，積極成長，不斷地調整自己，讓同事有事可做，有人關心，有錢可拿，有責任可擔，形成積極向上、你追我趕與和諧穩定的工作氛圍。
1 提高自我領導力，為領導夯實基礎
對于組織的發展來說，領導是非常重要的日常活動。領導，可以是領導者，也可以是一種活動或者活動過程。提高自我領導力，主要是針對領導者而言的，因此，在組織運行過程中，領導者首先要管理不是別人而是自己，提高自我領導力，這樣才能為領導活動奠定良好的基礎。
自我領導力，領導者的個人管理能力和人格魅力，也就是說，它是領導者個體素質、思維方式、實踐經驗以及領導方法等，具體包括學習力、決策力、組織力、教導力、執行力、感召力、影響力、表達力和人際溝通力等。因此，領導者必須對自我有一個整體的認知，對自己的領導力要做到心知肚明、了然于胸。一是要加強自我學習，二是從原生家庭的角度對自我有清醒的認知和了解，三是在日常工作中，要經常自我反省。歸根結底，就是說我們最需要討好的人就是我們自己，首先要愛自己，才會愛別人。
2 增強團隊領導力，為領導建立平臺
領導能力的高低關系到團隊領導力的強弱。一個團隊由一群人組成，團隊成員各具特色，要提高團隊的工作能力和凝聚力，這是團隊領導者的基本職能。因此，，要信任上級、信任同級、信任下級，并善于與上級、同級、下級合作，積極與其合作，才能實現最大的管理效能。
團隊領導力是指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖，含有想要領導他人的意思。握有正式職權者通常展現團隊領導，但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結合，尤其最高層級和較高層級的管理人更會如此。團隊領導力主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。只有增強一個領導的團隊領導力，才能真正地體現出其的領導能力高低。
為此，作為一個領導者要提高其團隊領導力，就必須提高其的文化水平、溝通和協調能力。一是夯實文化基礎，學習法家王道、儒家君道和道家悟道，向前輩多請教，自己加倍努力，提高自己的領導藝術。二是加強團隊成員的挑選和培養，適才而用。第一，要加強崗前培訓，要充分了解部門內各項職位應具備的知識，技巧與態度條件，并設置《崗位說明書》；第二，當員工提出問題時，不要急著回答他，可先聽聽他的看法，讓他先思考；第三，掌握時機，隨時隨地對部屬進行工作教導…等等。三是提高溝通和協調能力，學會交叉使用直接溝通與間接溝通和行動溝通與語言溝通，注意溝通的對象、溝通的情景和溝通內容及溝通方式等。四要學會控制和掌握問題，提高解決問題的能力。第一，在工作計劃階段，就要先想好可能的狀況，事先擬訂對應措施；第二，當提出問題時，一定要能明確指出它的“目標”、“現狀”以及差距所帶來的影響；第三，解決問題時，一定要客觀的找出原因，不可憑主觀的直覺來判斷；第四，鼓勵員工培養觀察力，提出問題，并引導出具體的建設性意見。因此，領導者要有感恩心、平常心、同理心和耐心，學會扮演不同的角色，提高其溝通和協調能力，才能增強其團隊領導力。
3 培養向上領導力，為領導謀畫愿景
向上領導力實際指的是從中層進行領導。從中層領導的人，指的是那些能夠考慮大局，做必要的事情將工作完成，讓上級和團隊取得成功的人。要培養向上領導力，就要對外展示出其對大局敏感、準備就緒、不僅愿意而且有能力為了團隊的利益而執行必要的工作，要承擔更多責任，要舍得放棄個人的需求。
向上領導力的培養需要有充分的準備，要表現出一定程度的大公無私，令組織受益，這就需要洞察上級領導者的心思，想人之所想，及人之所及。一是轉變思維方式，培養創新思維、合作思維、規則思維和服務思維，學會用辯證的方法看待問題和團隊成員，學會因人、因事、因情境而調整工作策略，將計劃付諸行動。二是增強影響力，讓同事關注自己的行為，要學會如何將大家聚在一起，共享愿景、使命和目標，通過自身行為來與同事溝通，把自己的目標轉化為別人的需求，把你的愿景和使命變成積極的、對他人有激勵效果的行動，從而吸引他們，把他們聚集起來，為獲取成功做好準備。三是提升領導力水平，需要掌握一定的行業和企業知識，擁有廣泛而穩定的人脈（工作關系、感情關系、混合關系等），尤其是要保持定向積極人際關系，做好信譽和工作記錄，培養戰略眼光和敏捷的思維，樹立正確的價值觀、制定清晰的行為準則和提高公正評價的能力，并且要增強進取和自信基礎上的成就動機：“不遷怒”、“不二過”。四是凡事要制定計劃，并率先貫徹執行。做事應有的計劃，一定要有明確的目標，要多參考別人的意見，借用別人的經驗與智慧，做好必要的協調工作，收集人、事、時、物、地等各方面相關事實、信息、詳細地加以分析研判，同時要盡力讓同時了解狀況，實現信息共享，不要存在“反正叫你去做就對了”的觀念。
4 鍛煉生活領導力，為領導奠定基礎
作為領導者，要想成為一名真正的成功者，必須學會平衡，即家庭、學習、工作、社交等生活的各方面處在一種平衡的狀態下，否則即使某一方面取得再多的成就，顧此失彼的生活也根本算不上真正的成功。因此，要提高領導科學性和藝術性，鍛煉和提高生活領導力也必不可少，要做一名接地氣的領導者。
玩轉組織愿景層面
我們公司的商務部于1999年成立，在2006年時開始準備在原有員工人數基礎上擴充一倍，以應對迅猛發展的業務需要。對此，公司急需建立培訓體系。這一刻，領導者最重要的使命是創造出屬于眾人的愿景?！吧虅詹吭妇肮ぷ鞣弧币惨虼碎_始設計和實施，具體的方法是“團隊共創”。
商務部的領導也在不斷思考以下問題：“團隊3～5年后的成功景象將會是怎樣的？我想要的愿景具體包含了什么？團隊的每一位成員呢？什么才是大家內心真正重視的？如何讓大家勇敢地表明內心的想法，并彼此達成共識？”
而HR的領導力和組織發展顧問則考慮的是流程的設計和實施，以及會場的選擇等問題。因為一個好的會場能讓與會者快速將自己內心的組織愿景呈現出來，并愿意分享！最終，“商務部愿景工作坊”（以下簡稱“愿景工作坊”）將會場地點選在了美麗的玉龍雪山。
愿景工作坊的參與人員為商務部的VP（副部長）、總監和高級經理們。在2天的活動行程中，愿景工作坊先是通過沙盤模擬游戲，讓大家在接近真實的商業競爭環境里感受團隊成員之間的融合和依賴；然后在逐步開放和安全的氛圍里，回顧和分享商務部從1999年創立至今的一系列里程碑式的人和事，以及目前面臨的挑戰，從而總結出成功的關鍵要素；接著通過引導參與人員進行思維發散、延展，對“團隊共創”概念進行闡述，逐漸描繪出未來大家渴望的藍圖，梳理出組織的愿景；隨后，參與人員明確自己的崗位職能、需要改進的地方以及工作中存在的困難。
愿景工作坊的任務結束后，又開展了一系列的戰略工作坊。
2007年，商務部管理團隊產出的愿景，成了之后5年中的商務部組織發展和人員培訓方向的基石；2008年，通過一系列的引導工作坊，我們完成了業內第一個商務部的能力模型，同時構建立了商務部的培訓體系；2009―2010年，由數個不同規模的工作坊鏈接而成的OJT（On Job Training）項目順利開展，而引導技術始終貫穿其中。
在2012年組織的“商務部二次創業工作坊”上，當商務部將當初的愿景掛圖呈現出來時，大家由衷感慨，當初的愿景已經在不經意間經一一實現了！
“參與是最好的承諾！”商務部成為了我們公司人員最為穩定的部門，也是每年KPI變動最大的部門。
玩轉銷售策略制定
由于市場環境的迅猛變化，沿用多年的渠道分銷模式需要更新，且各地的政策差異性非常大，在這種情況下，群策群力的決策方式成為必然選擇。為了能夠制定切實有效的全國性策略，并可以使之真正落地和促進銷售，2012年，公司全國渠道銷售策略總監親自掛帥，負責主持引導“商務部二次創業工作坊”的全過程。
引導技術在一系列工作坊中的價值，在于打造一個為變革量身定做的組織，一個熱愛變革的組織。引導技術有3個核心過程：戰略制定、價值創造、組織設計，這三個過程圍繞組織的核心不停地運動。
這次工作坊選擇在昆明的撫仙湖畔舉行。會議議程做了精心安排：先是大環境數據呈現、現狀剖析和部門愿景回顧；接著是通過深度會談、開放空間的運用，鎖定問題；隨后通過世界咖啡探索各種可能性，之后就部門戰略方向達成共識；最后是一系列管理層會議，將之前達成的共識細化成能落地的策略。過程中發生的沖突，多是圍繞尊重獨特個性這一核心，為群策群力管理文化的形成做了鋪墊。在工作坊的答謝宴上，很多人的私下言語令人感動，這正是大家被理解和尊重后所帶來的正能量。
引導技術在提升領導力上的應用
未來組織必須具備以下要素：有清晰的愿景，清楚自己的使命，用戰略指導行動，敢于面對事實，有變革的勇氣，開放、坦誠地溝通，持續不斷地進行必要的變革，有力量、有激情將變革進行到底?？梢哉f，如果文化與戰略對決，文化必定勝出！
文化體現在團隊成員，特別是團隊領導者的一言一行上。如何讓團隊領導者以身作則，成為上述行為的代言人。工作坊在和團隊領導者取得共識后，開始了一系列的組合拳：戶外領導力體驗、領導力享悟、跨越2012、2013啟航等項目。每一個項目的核心技術都是引導流程的設計和實施。體驗，是最好的學習，而無論戶外還是室內，O、R、I、D（O實踐―客觀事實、R感受―客觀反射、I意義―事實分析、D行動―基于事實的下一步行動）等不同的引導方式都無處不在。
雖然在大環境中無法隨意改變組織體系，但在管理組織中的單元團隊時，經過這些流程的歷練，相信在未來的發展上，每一個團隊的領導者都會有更好的選擇。因為在一系列的引導和剖析過程中，大家能充分理解“忍住，意味著一切”，而忍住恰恰是領導力的精髓之一。在忍住的當下，當差異的價值漸漸顯露、團隊的力量得以績效化呈現時，一切都將有無限可能。
團隊引導學不是萬靈藥，無法一次性地解決企業和組織發展中的全部問題，因此，在應用上需要更多地站在企業或組織的角度進行考量。但從總整體來說，團隊引導學確實能給領導者在發展個人及團隊領導力的過程中給予很多幫助。
