時間：2023-02-27 11:16:11
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績效考核是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。下面是小編帶來的有關績效考核管理心得，希望大家喜歡
績效考核管理心得1
績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的200x年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司范圍內逐步擴大實施，5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政部人力資源部)進行績效考核試運行工作，下面就將本次試行情況總結如下：
一、職能部考核試行結果
本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：
l，部門kpi指標考核(tp)：部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。
2，崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
3，員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
4，員工工作態度評價(at)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題
根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
績效考核管理心得2
隨著社會法制建設進程不斷加快、公民的法制意識和維權意識不斷增強，以及行業內專賣監督管理不斷加強和完善，必然要求我們不斷提高專賣執法水平和監管能力，而“考核結果量化”正是解決這個問題的一劑猛藥。
一、“績效考核體系”運行的基本情況
首先，“績效考核體系的建立”有助于建立科學高效的激勵約束機制,營造公平、公正的績效評價體系，有效地促使專管員、稽查員主動從“要”向“我要干”轉變。
“績效考核”是對專管員、稽查員工作能力、工作表現及工作業績的全面、客觀的反映，它為獎勵和約束專賣管理人員提供了科學依據，使獎勵與約束等手段發揮指揮棒的作用。“績效考核體系”，要求核算每名專賣管理人員包括機關辦事員日常工作量和工作成績，實行“按績取酬”，打破分配上大鍋飯現象;通過“績效考核體系”的運行，在專賣管理人員中確定選優評先名單，一方面使優秀專賣管理人員的工作能力和業績得到肯定和表彰，使他們感受到成就感、歸屬感，從而激發其工作熱情，另一方面也對其他后進專賣管理人員進行正面教育與典型引導;同時通過“績效考核體系”運行結果的對比，對一部分工作能力差、工作業績不佳的專賣管理人員進行戒勉，從而使“混日子”成為泡影，杜絕混天度日、濫竽充數的現象，達到不斷優化隊伍、提升整體水平的目的。
其次，“績效考核體系”優化了基層專賣管理工作流程，使專賣管理工作實現由粗放型向精細化管理轉變。
“績效考核體系”要求把專賣隊伍建設、市場管理和文明執法等工作目標、任務通過合理分解，明確到每個專賣管理人員頭上，責任到人，使整體工作目標和任務能得到深入、細致地貫徹實施。另外，還要通過每月對每名專賣管理人員的工作任務、內容等進行過程及結果的綜合考評，也使工作執行的效果得到保證。最后，在逐月考核中，專賣部門可以隨時發現各項工作在執行中出現的問題和不足，并且及時采取針對性措施予以解決和糾正。如：市場檢查中專管員的工作成績好壞可以通過先行登記保存的違規卷煙數量來體現，避免了過去評價隊員工作只憑印象的做法。
最后，“績效考核體系”的建立能有效提升隊伍建設水平，使基層專賣隊伍由參差型向整體提高型轉變。通過“績效考核”，上級領導能更加準確、客觀、全面地了解每名專賣管理人員的工作能力、工作表現和工作業績，并通過交流談心等渠道，將結果向被考核的人員進行反饋，使專賣管理人員及時認識并改進不足;也使那些靠“混日子”的專管員及時端正工作態度，積極投身到工作中來。久而久之，能促進上級與下級之間的有效互動，增進彼此間的溝通和信任。從8月份運行實踐效果看，“績效考核體系”是有效解決長期困繞隊伍建設中的“木桶原理”問題的一劑良方。
二、專賣管理四個體系中“績效考核體系”的工作方向
“績效考核體系”運行的工作方向應放在對專賣管理人員的考核上。所謂專賣管理人員工作的“績效考核體系”，就是指通過一些關鍵性數據指標對每名專賣管理人員每月工作的“質”和“量”進行全面、客觀、公正的綜合評價，得出考核評價，以此衡量每位專賣管理人員稅務工作績效，作為確定工資獎金收入、選優評先、級別升降或末位淘汰的直接依據。對基層專賣隊伍建設而言,“績效考核體系”是一種績效管理機制，長期堅持必能充分調動一線專賣管理人員工作積極性，提高專賣管理水平，能消除收入分配不均和“濫竽充數”“吃大鍋飯”現象，其核心內容是：分工明確、體系科學、考評到人、按績取酬、獎勤罰懶、末位淘汰。
三、“績效考核體系”在實施中應把握的三個關鍵環節
“績效考核體系”在基層專賣管理工作具有如此重要的作用，那么，怎樣才能有效實施“績效考核體系”呢?結合南安市局專賣管理隊伍的現狀，應著重把握以下三個關鍵環節：
一是要淡化任務指標的概念。
專賣管理工作不同于銷售業務工作，主觀下達諸如查扣卷煙數量、查處違規戶等一些數量指標都是不科學的。管理者首先要轉變觀念，不能就指標談指標，滿足于某某數量指標的升降，而要重視市場管理實效。“績效考核體系”相對過去傳統的專賣管理考核辦法而言，是一種根本性轉變。要讓專賣管理人員本著切實提高市場管理實效的目的去開展日常卷煙市場檢查，著力提升市場凈化率。考核者則是根據各管理所每月檢查成績、市場凈化率來開展量化考核，據此進行分析，并把考核結果量化到每個專管員、稽查員身上，做到“陽光操作”，實實在在考評，寫出客觀的考評報告。也就是要做到：輕目標任務的考核，重工作實績與結果的考評，變事前下任務指標為事后監督考評，達到促進工作、循序漸進的目的。
二是考核必須堅持公正、公開、透明。
首先組織要有保證，確定考核人員，明確考核紀律;
其次要統一考核方法和程序，對適用定性、定量考核的指標，所有被考核對象都應使用相同方法及程序;
最后考核結果應當公開，要讓每一名被考核的專管員、稽查員知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什么?哪些方面被扣分，扣分理由是什么?”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，讓被考核的專管員、稽查員心服口服，達到促進工作的目的。
三是“績效考核體系”必須通過獎懲予以兌現，與專賣管理員收入掛鉤。
建立“績效考核體系”的出發點和落腳點在于激勵每位專賣管理員，促進工作，要做到這一點就必須兌現考核結果——獎優罰劣。只有把考核結果與專賣管理員工資、獎金、選優評先及末位淘汰等指標相掛鉤，讓每名專賣管理員都明白自己的工作表現與取得報酬、待遇及榮譽的關系，才能使他們增強危機意識、責任意識，提高工作積極性和主動性，獲得積極進取、改進工作的動力。
四、依據現階段專賣管理工作的具體實際，繼續完善“績效考核體系”
“績效考核體系”是以考核業績為主，將責、權、利有機地結合起來，大膽地引進優勝劣汰的競爭機制和獎優罰劣的激勵機制。從打破“鐵飯碗”，激勵機制入手，以調動職工積極性和發揮個人才能為目的，喚發人們積極進取的精神，為廣大職工注入新的活力。因此在運行“績效考核體系”中應及時調整體系中的基本要素，具體體現以下幾方面：
一是將所有的業績考核指標都設計成可以衡量的量化考核形式，采用關鍵業績指標(kpi)的形式，用具體的數值、比率、時間等作為考核標準，杜絕人為主觀因素的干擾。
二是實行考核目標管理。為了提高工作質量，把專賣管理工作目標橫向分解到各部門，落實到每個人，縱向分解到各個月份，周乃至具體到完成日期，使得每個人心中都有三本帳：即每月需要完成什么工作任務的數量帳，什么時間完成的時同帳，達到什么標準的質量帳。
專賣精細化管理，就是以法律法規為依據，以提高管理質量和效率為目的，運用現代管理手段，對管理對象和管理行為實施精細、準確、快捷的規范和控制。精細化管理更多體現地是一種管理要求和一種工作方法。精細化中的“精”就是要善于站在全局的高度，從眾多的專賣管理工作中抓主要矛盾，抓重要環節，抓工作的精髓：“細”就是要在“精”的基礎上，對“精髓”工作做細、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。總體要求就是堅持科學管理的基本思想、基本思維和基本思路，以提高管理質量和效率為目的，運用現代管理手段，以“全員參與、規范流程、細化目標、嚴格標準、精確控制、認真考核、持續改進、不斷完善”的核心思想為指導，從根本上解決“工作中的被動應付、執行上的敷衍了事、部門間的扯皮推諉、考核上的得過且過”等不規范問題;對專賣管理行為實施精細、準確、快捷的規范和控制。只有實行了精細化管理，才能不斷提高專賣管理工作的水平，保障各項專賣管理工作任務的圓滿完成。
綜上所述，以“績效考核體系”為核心建立專賣隊伍管理長效機制是充分調動專賣隊員工作積極性，全面提升隊伍執行能力和執行效率的一條有效途徑。要切實解決制約“績效考核體系”運行中存在的問題和難題，必須結合專賣工作的實施的工作實際，全面分析查找問題根源，落實監管責任，嚴格監管考核，規范監管流程，充分發揮“績效考核體系”的實施效能。
績效考核管理心得3
績效考核是對職工在一定時期內的工作能力、工作態度、工作業績等方面進行的全面的、客觀的評價。公司進行績效考核的目的在于檢驗職工在本崗位上職責履行情況，由此了解我公司在管理和服務中的問題所在。另外，通過對優劣進行相應的獎懲，以激勵職工向優秀者學習，達到提高職工整體績效的目的。
績效考核反饋至關重要，在考核后不僅要及時把考核結果反饋到被考核人(公司)，而且同時要做大量的溝通工作，讓被考核人參與到績效評價中;指出優點和不足，溝通思想;雙方就考核結果共同探討下一個考核周期的績效目標和改進點，這些都是考核結束后需要抓緊時間做的工作，時間一長，熱度過去，時效性就大打折扣;趁熱打鐵，把下一個目標定清楚，大家就會趁著熱情很快地投入到新一輪的工作目標追尋軌道中。
[關鍵詞]高職院校；行政管理；績效考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.183
[中圖分類號]G717.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-0-02
1 高職院校行政管理人員績效考核狀況
目前，隨著政府行政發展，基于人事改革，湖南電子科技職業學院內的行政管理人員的績效管理，重視績效，以績定獎，以價值為先，將工作指標加以量化，建立以價值增加值為核心的績效管理模式。創新和完善院校內部的績效，從經驗型的績效管理向著科學型的績效轉變。目前，學院內部績效管理仍處于初級階段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理體系較為單一，激勵機制仍為較為單一，將制約著內部績效管理的效能。
此外，因招生規模在持續增大，運營成本在持續增加，辦學容積率在持續加大，教師人數持續增多，原有的集權模式已難以推動校內部的績效管理。實現二級管理機制，轉變行政管理人員的角色，將權力往下放，能夠調動員工的自主效能。與此同時，出于對人事制度的改革，湖南電子科技職業學院在努力創新傳統的績效管理模式，著力建立以計劃為主，以價值為先的考核標準化績效，以改變傳統的績效管理狀況。
2 高職院校行政管理人員績效考核的問題
2.1 系統培訓管理落后
院校內部下屬的行政單位、劃分部門的績效管理屬于“粗放型”“散養型”“隨意型”，考核水平處在較低層次。績效考核業務人員大多老的老、新的新，專業人員為數少，老員工沒有經過系統的管理知識學習和培訓，專業水平低。而新員工雖然經過了系統性的培訓，但其經驗程度不足。他們既要做好本職工作，又要服從領導的其他安排，精力有限，從事績效考核就只能是應付了事，使得各類績效考核資料殘缺、不完整、時效性差，至于分析產生原因和應對措施，有的也沒有能力進行此項工作。
2.2 激勵約束效能較低
就現階段發展而言，校內的領導層憑借自身對組織的貢獻、領導才能以及領導魅力，在績效管理中，較為獨斷專行，缺少民主意識，對于組織內部的決策自行決定，對校內考慮的不夠全面。不僅如此，缺乏完善的規章制度，將約束內部績效管理的行為，內部組織內的員工更是有章不循。例如，在2010年之前，學院內部的管理層在召開會議中，較少討論管理體制機制改革問題，而且在制度建設方面缺乏意識，仍然沿用陳舊的績效管理機制，為此逐漸失去對工作的有效管理，使其在管理方面較為遲緩，難以將有限的資金投入到學院發展中及運用到有效的機制內。在行政管理人員的績效管理中，因角色較為模糊，彼此之間沒有確立監督機制，員工之間難以制衡，激勵員工的工作將更為艱難。
對于績效考核而言，學校教務處承擔著績效管理的角色，但因內部管理實務較多，領導層對此了解甚少，作為監督者角色的監審處并沒有起到監督的效用，績效考核難以落到實處，背離目標管理的意義。結合學院的實況，目前，績效考核只是單一地通過從年終的一次德、能、勤、績的分數確定員工的績效情況，工作效率、工作時間、工作程度、任務完成指標等方面要求均沒有所體現，僅靠目前考核的指標的控制難以使學院內部管理的建設，也更難體現管理層的管理效能。不僅如此，教務處在對行政人員的考核期間，沒有就考核工作與員工進行有效溝通，更難以反饋績效結果，內部員工難以了解到績效情況。作為學校領導者，也沒有反饋相關情況，只是簡單地貫徹執行績效考核，缺乏與教務處之間的有效溝通，思想不一致，直接影響到學院行政人員績效管理效能。
2.3 績效改進動力薄弱
目前，隨著校內辦學的發展，內部各類體系結構不斷發生巨大變化，而績效考核制度自建立后就沒有進行過改進和完善，學校領導層片面地認為績效考核的關鍵在于獎懲，獎懲建立了績效考核制度就完善了。因此，應重視傳統觀念的轉變，將績效考核由結果導向型向過程導向型轉變，充分發揮行政管理人員的能動性，充分發揮績效考核結果應用的正向促進作用，為績效考核體系改進注入不竭動力。
3 加強高職院校行政管理人員績效考核的對策
3.1 強化系統培訓管理
目前，就校內部而言，管理者的績效管理觀念較為傳統。創新績效管理思路，創管理之新，建立系統化的培訓機制，對于促進人才管理是至為關鍵的。在內部績效管理建設體系中，構建系統化的培訓機制，可促使員工自主學習，并增加相互之間的了解，增強彼此間的信任。
在構建科學培訓制度方面，學校內部必須摒棄消極的培訓管理思想，重視培訓內容的實用性，增強培訓的有效性。例如，因信息網絡與信息管理處在校內信息方面起到關鍵的效用，它的信息代表的是管理團隊的思想。而校宣傳部擔任的是績效培訓角色，在進行行政管理人員績效培訓時，可將績效考評制度列為專題培訓，推行案例式、體驗式培訓，促進彼此之間的溝通交流，建立行政管理人員的學習檔案，以成員為單位，記錄相關的培訓反饋情況，將考評結果在規定的時間內予以公布，從而進一步加大對行政管理人員的培訓力度。不僅如此，在結合現行績效管理基礎上，可分級對行政管理干部進行月度、年度考評。
此外，因行政管理人員行為特征的差異，應強化團隊內部溝通，逐步增強員工的凝聚力。在后期團隊發展中，如何實現有效的互動溝通，將在一定程度上影響行政管理人員的持續發展。
目的：激勵和改善行政人員行為,提高工作質量與效率，建立切實可行的的行政人員績效考核辦法。方法：以問卷調查方式，結合醫院實際，對醫院行政人員績效考核辦法進行探索。結果：建立體現醫院管理工作特點的行政人員星級考核辦法，根據星級考核結果確定行政人員的薪酬。結論：行政人員星級考核對提高醫院管理能力與水平具有重要的意義。
【關鍵詞】
醫院行政人員；星級考核；薪酬分配；績效考核
目前，醫院行政人員考核與薪酬還停留在傳統模式上，有悖于深化公立醫院改革的主旨和精神。行政人員績效考核和薪酬體系的建立理應加以重視，通過考核方案的調整激勵行政人員的主觀能動性，使其能力水平、服務意識等各方面得到提升，為公立醫院的發展作出更大貢獻。
1醫院行政人員績效考核國內外現狀
1.1國外現狀新加坡百匯集團附屬醫院，在對具體部門和人的管理方面采用目標管理與人文管理并重進行，所制定的各種管理制度均有章可循、操作性強。每個工作崗位的具體工作都有量化指標，如財務收支、經費預算、崗位責職、獎勵等，都將直接與單位、部門和個人創益掛鉤，并有相應統衡制約機制。醫院人事部、財務部、培訓部由大的行政中心進行集中統一管理。這種做法可以減少管理消耗、降低組織摩擦、增強決策的鋼性[1]。美國哈佛大學麻省總醫院采取科室主任和職業化的行政主任并行的管理架構。科室主任負責學科建設和醫教研工作；行政主任強調專才模式，多從哈佛、耶魯等名校畢業，在醫院人事、財務、運營等部門輪轉后，到科室負責發展戰略、財務、人事、運營等工作，既體現專業化管理和精細化管理，又把科主任從繁雜的行政事務中解放出來。職能部門則強調通才模式，如人力資源在國內按工作任務分工，崗位設置、招聘、考核等由不同人員負責，麻省總醫院跟內科或外科相關的人力資源事務則由一個人負責[2]。英國規定科室主任必須有管理學碩士學位或通過專業培訓；醫師從事管理工作前必須接受半年到3年的正規管理培訓[2]。國外醫院績效考核理念偏向于企業管理，各項指標考核深入且全面，且精細化，強調行政隊伍的管理專業背景和才能。
1.2國內現狀以三甲醫院為例，國內公立醫院人員結構配置醫生大概占到30%～35%，而行政人員比例不足10%，醫生反而需要兼顧某些行政工作。并且行政管理人員主要分3類：一是“業務轉型”，從臨床等部門轉崗到行政的人員；二是“型”，從軍隊轉業到醫院工作的人員；三是“專業型”，從高校畢業后直接走上行政崗位的人員[3]。整體沿襲著過去的管理模式，缺乏專業的工作氛圍。另外，大多數醫院對行政管理的重要性估計不足，更多地將“醫、技、護”列入醫院發展的重點關注對象，便形成了現階段行政人員獎金以平均獎形式的核算模式。同時，從信息化角度來看，大部分醫院并有結合自身特點開發行政績效考核系統，既不利于醫院構建大數據平臺，也不利于保存歷史數據進行測算。大部分公立醫院行政考核并沒有一套行之有效的方案，還停留在大鍋飯階段，已無法滿足公立醫院改革發展的需要。所以制定行政人員管理考核方案具有一定的迫切性。
2醫院行政人員績效考核的難點與重點
2.1行政人員考核指標無法量化醫院行政部門工作量難以如臨床科室般以業績形態呈現，行政工作的重點是為臨床一線提供后勤保障和服務，具有較強的服務性。工作內容極其瑣碎，也不如臨床科室明確，因此很難細化為具體的指標，大部分采用的是定性指標。
2.2行政崗位無可比較性行政部門可大致分為以下幾種：醫政類、黨政類、財務類、后勤類、其他類。深入至各部門的各崗位，仍然是“一個蘿卜一個坑”，具有不可替代性。這些特性使得績效考核的工作難以展開，哪些可以作為崗位的共同考核指標成為難點之一。
2.3行政同級同類人員缺乏個性化考核現有績效考核方案僅使用職稱作為考核內容，考核指標過于單一，同級同類人員不論何種行政崗位，其績效獎金完全一樣。然而諸如不對外接洽的崗位、需要面對醫療糾紛的崗位，其工作難度和風險程度卻又完全不同。與職稱掛鉤卻不與工作能力相匹配的考核方案，會打擊到工作年限短但工作態度認真的員工，也會助長中高級職稱人員消極怠工的情緒。
3醫院行政績效星級考核方案設計
3.1問卷調研方案設計前采取問卷形式收集情況。問卷調查的填寫對象為各級各類行政人員。目的是通過回答行政績效考核的相關問題，找出各家醫院面臨的共同困惑，并且得到在崗人員關于方案的期望與設想。問卷調查總共覆蓋申康所屬9所三甲醫院。共發放90份問卷，收回90份。從填寫人員的科室歸屬來看：35%來自醫政類，32%來自黨政類，15%來自財務類，17%為后勤類與其他。從填寫人員職務來看：職能科室負責人占69%、科員占15%，院領導占16%。從填寫人員技術職稱看：初中高級均有涉及，其中高級占65%、中級占23%、初級占12%。另外，35%的受調查者從事行政工作年限超過15年,26%的人工作年限在10年～15年之間，24%的人工作年限在5年～10年之間，剩余15%的人工作年限小于5年。問卷設計主要涉及考核的三個方面：行政人員考核所需指標、年限及公開形式(表1)、行政科室風險系數設定(略)、行政人員獎金水平與醫院其他類別人員間的關系（略）。其中，行政人員考核的基礎信息中，58%的人認為“所在科室的崗位性質”最為重要，52%的人認為“職務”指標較為重要；行政人員考核的定性指標中，61%的人認為行政人員的“工作業績”是考核重點，55%認為“工作能力”的考核較為重要，35%認為“服務創新意識”也需要納入考核；從考核周期來看，35%的人希望以“一年”為考核周期，32%的人則選擇“每季度”考核；80%的人認為每年度對行政科室的工作評分應該與下一年度考核掛鉤，20%的人則不希望掛鉤。除此以外，80%受訪者認為獎金考核應該根據任職年限的增加而遞增，且覺得需要根據年限遞增的人中有50%認為2年1次的遞增間隔較合適。
3.2考核辦法
3.2.1設置行政科室綜合系數。基于上述問卷調查的結果，結合醫院實際情況，綜合各行政科室的風險程度、工作強度、崗位關鍵性等要素，將行政科室按A級到E級分類，A級綜合系數最高、E級綜合系數最低。結合部分平衡計分卡的理念，根據行政科室的實際情況，將抽象工作轉化為可衡量指標和目標值。每年初,由被考核科室自行提交2～3個關鍵目標作為該科室年度考核指標，年終由院務會討論審核其目標完成情況，完成不好的降低其科室綜合系數。在進行考核內容設計時，必須把醫院發展、科室發展和個人發展結合起來，所以在思路上首先考慮醫院戰略目標、崗位工作特點[4]。
3.2.2引入主管評價。行政人員星級考核的思路來源于英國衛生部2001年9月引進醫院星級評審制度。其評價指標體系主要涉及4方面內容：醫療服務提供、臨床差錯、病人滿意度以及工作人員表現等。英國衛生部對NHS綜合醫院托拉斯進行了評估，將這些醫院劃分為4個等級：運行績效最好的托拉斯獲得3星，總體運行很好但沒有達到某些標準的為2星，需要對某些特定關鍵問題進行改善的托拉斯為1星，運行最差的沒有星。把評價結果在報紙等新聞媒體上公布，讓公眾了解各醫院的運行情況，這既是政府部門對被考核者的一種監管，也是一種綜合評定[5]。在本方案設計中，在同一任職年限內，將員工表現分為一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各級行政人員均由上一級別主管評定，如科主任具有對科室內每個員工的工作強度和工作能力予以績效評定的權限。而每個星級都有對應的分值。各職能科室的三星員工數都設有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室總人數的20%～30%設置。3.2.3確定考核年限。通過問卷調查反饋，行政人員星級考核以年為單位進行較為合適。同一科室內，行政人員的分值根據任職年限呈線性增加，任職時間達到一定年限后，個人崗位能力的成長愈發有限，因此需設定封頂線。引入年限獎勵的主要目的是為了區分新老職工，強調工作經驗的重要性。
3.2.4核算方法。根據各家醫院自身年度工資總額預算，結合當月醫院整體工作量和財務狀況確定當月的行政獎金總額。通過考核評定表打分以獲取各行政人員的對應分值。根據分值核定其行政獎金。行政人員根據職務的不同分別對應不同的考核評定表，如行政處長評定表、行政副處長評定表、行政科員評定表(表2)、行政辦事員評定表。表格之間的差異可以通過分值加以區分，但分值差距設定不可太大，考核重點應體現在工作能力表現上。
3.3考核反饋在整個績效考核體系中，績效考核只是前期部分，我們應注重后期的反饋和分析。基于該考量，在問卷調查中設置了相關問題：“您認為行政人員的考核是否需要將考核結果公開”“如選擇公開，公開的范圍是？”。70%的受訪者認為需要公開考核結果，在認為需要公開的受訪者中，50%的人希望在行政范圍公開，27%的人則希望在各自科室公開考核結果。鑒于科主任的評分具有主觀性，為公平公正，避免科主任的偏頗，得到一星的要填寫理由，并在科室范圍內公開。每年度通過軟件匯總，分析行政科員的績效情況，諸如一星科員的清單、被評定為一星的原因、三星人員的清單。該結果既可以作為科室提出下一階段改進計劃的依據，也可以與行政人員的個人年終考核掛鉤。
3.4搭建軟件平臺軟件提供5大模塊：基礎數據維護、考核評定、數據審核、獎金查詢及統計分析。基礎數據維護模塊包括：科室綜合系數維護、行政人員基礎信息維護、考核權限設置、行政人員評定表維護、月份設定和密碼修改。其中行政人員基礎信息包含職稱、學歷、工作年限等要素維護。考核評定模塊，則通過權限設定給予考核部門最高級別，開放被考核部門星級評分權限。數據審核模塊用于接收各科室評定結果。獎金查詢模塊包括行政總額查詢、個人績效查詢以及科室分配查詢。統計分析模塊則根據上文考核反饋中提到的內容進行設置。所有數據經由軟件平臺上傳匯總，定期備份，軟件的協助將很大程度上提高醫院績效考核的效率。
4討論
星級考核方案需要對各行政科室進行綜合系數評級，綜合系數涉及到科室風險程度、工作強度、崗位關鍵性等方面，需要通過各級各類人員的聽證會、專家論證會等形式聽取意見。前期調研工作投入較大。引入上級部門評定很大程度上優化了現行考核模式，然而該模式具有主觀性。首先評定星級具有主觀性，針對該難點，我們可將評定表中的星級分值指標化具體化，設立10項左右的考核指標，既有崗位通用指標又有崗位特定指標，確定并賦予各指標不同的權重和分值。直接對被考核者的達標情況打分，計算機自動加計分值確定歸屬星級，即一星、二星、三星。其次如何評定達標情況仍具有主觀性。可見星級方案需逐一推敲各考核環節，以此消除引入定性評定帶來的問題。行政人員星級考核方案完善了以前的簡單考核模式，條理清晰又相對客觀公正。從考核內容看，減少了職稱的比重，更注重評價工作能力、工作態度、崗位性質和從事該崗位的年限（職業經驗）。行政部門負責人被賦予一定的考核權限后有助于分級管理，同時促進部門負責人對本科室崗位的重新思考，各崗位人力資源得到了更合理的配置，在醫院現有編制的情況下，提高了行政人員的工作效率。除此以外，打破大鍋飯的格局調動了行政人員的積極性也減少了人員的流動性。行政人員有意愿提升專業技能以獲取更好的評定，從而有效地提高整個醫院的管理水平。醫院行政人員考核方案的轉變，有助于更好地實現醫院的戰略目標。
參考文獻
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【關鍵詞】壓力型體制；鄉鎮政府；績效考核；公共服務
改革開放以來，我國農村改革已走過30多年的歷程。從廢除、重建鄉鎮政府、實行村民自治，到農村綜合改革和社會主義新農村建設，鄉鎮體制進行了一系列重大調整。鄉鎮政府作為我國行政體系的末梢，是國家政權在農村地區的延伸，直接承擔著為廣大農民提供公共產品和公共服務的重要職能。作為最基層的政權組織，鄉鎮政府在促進農村經濟發展、加強基層民主建設、維護農村社會穩定等方面發揮著重要作用。由于特殊的壓力型政治體制的現實，鄉鎮政府績效考核還存在諸多問題，與服務型政府的理念和價值相去甚遠。新形勢下積極完善鄉鎮政府的績效考核，推進以公共服務為主要內容的績效評估與行政問責，構建以民眾需求為導向的服務型鄉鎮政府，無疑具有重要的理論價值和實踐意義。
一、壓力型體制的內涵
（一）壓力型體制的概念界定。壓力型體制是我國經濟社會轉型期的特殊產物，是對地方政府運作機制的形象描述，描繪了各級地方政府在政治壓力的驅動下如何運行。“壓力型體制”這一概念，首先出現于中央編譯局榮敬本教授領導的課題組在《經濟社會體制比較》上發表的報告《縣鄉兩級的政治體制改革：如何建立民主的合作新體制》中。榮敬本等人在《從壓力型體制向民主合作體制的轉變：縣鄉兩級政治體制改革》一書中指出，我國縣鄉政治體制是一種壓力型體制，這種壓力型體制通過將上一級政府確定的經濟發展任務、指標層層分解下達，從縣到鄉鎮乃至到村，將下級的“政績”考核、榮辱升遷與其完成任務情況相掛鉤，這在無形中形成了一種自上而下的壓力機制。壓力型體制下，為了實現經濟趕超，完成上級下達的各項命令和任務，一級政權組織管理采取數量化的任務分解機制、各部門共同參與的問題解決機制和物質化的多層次評價體系，以物質刺激驅動政治過程，使組織和個人為爭取資源、名次和個人升遷而努力。
（二）壓力型體制與鄉鎮政府績效考核。壓力型體制發展到鄉鎮政府這一層級，往往導致鄉鎮公共權力的異化和政府角色的變異。一方面財權上收而事權下移，鄉鎮政府為了完成上級各種壓力性考核指標，只能變相地將負擔轉嫁給農民而謀取自身利益。另外，縣級政府只關心鄉鎮政府任務和指標的完成結果，而不管其采取何種途徑和方式，造成了鄉鎮政府角色蛻變。這種層層下達指標的壓力型體制，導致鄉鎮政府績效考核主要以上級硬性指標為導向，對民眾真實需求缺乏回應性，績效考核工作逐漸偏離服務型政府的價值取向。壓力型體制下對鄉鎮政府的逆向激勵，背離了民眾的要求和公共利益取向。
二、壓力型體制下鄉鎮政府績效考核存在的問題
作為一種創新性政府管理工具，績效考核是對政府行為（效率和公共責任）效果的考量，是采用科學的標準、程序和方法對政府的實際工作作出客觀評價，以不斷提高政府績效。壓力型體制下對鄉鎮政府績效考核，主要由縣級政府依據各種“政治化”指標完成情況來評價。黨和國家在鄉鎮政府績效考核方面進行了有益探索并取得了初步成效，但當前我國鄉鎮政府績效考核仍存在突出問題，遠未達到服務型政府建設的要求。
（一）績效考核主體單一，缺乏多元民主參與。壓力型體制下我國鄉鎮政府績效考核主體十分單一，主要以上級政府或領導為主，專家學者等組成的專業機構和廣大農民對鄉鎮績效考評缺少話語權。雖然某些地方已嘗試引入多元化的民主參與機制，但由于參與范圍的限制，民主參與的效果卻不理想。這種自上而下的單一化考核主體，導致鄉鎮政府一味迎合上級要求而對民眾需求缺乏回應性。單純憑借上級政府和領導的主觀判斷來考核下級工作業績，也造成了考核結果科學性和公平性的缺失。
（二）績效考核重點突出經濟領域，弱化公共服務指標。目前各級政府都把追求經濟發展和GDP增長作為一切工作的重中之重，認為只要GDP增長了，經濟發展水平提高了，其他各項事業都會跟上。這種片面強調GDP的發展方式反映到鄉鎮績效考核上，就是縣級政府以各種量化的經濟指標來評估鄉鎮政府各項工作，甚至“一票否決”。考核工作重點突出經濟領域，而對公共服務考核指標的設置十分薄弱且大多為定性指標。這種以經濟為導向的考核形式有意無意淡化了鄉鎮政府的公共服務職能，導致鄉鎮政府將更多精力投入招商引資、土地買賣等項目以拉動GDP增長，對農民增產增收及生活水平的改善則漠不關心。
（三）績效考核程序不透明，監督機制不完善。目前對鄉鎮政府的績效考核一般先由鄉鎮各部門自評，再由上一級各政府部門逐項檢查核實，然后經縣目標管理領導小組復審，最后由縣委縣政府作出最后考核決定。整個績效考核程序是在政府系統內部完成的，缺乏透明性，不對民眾和社會開放，容易導致考核工作流于形式。此外，鄉鎮政府績效考核監督機制也不完善。從考核指標的設置到考核主體的確定，再到考核程序的運作及考核結果的反饋，各個環節都缺乏健全有效的監督機制。紀檢監察部門有效監督的缺乏導致考核工作無法真正貫徹落實。社會公眾和新聞輿論監督的喪失亦帶來績效考核“農民導向”的價值偏差。各種監督機制的不完善，最終導致鄉鎮績效考核背離公共利益的價值取向。
三、完善鄉鎮政府績效考核工作的對策與建議
鄉鎮政府直面廣大農村，肩負著貫徹落實黨和國家各項惠農政策及為農民提供公共產品和服務的重要職能，其職能的有效履行直接關乎國家政權在農村地區的合法性問題。鄉鎮政府績效考核作為提高其管理質量和效率的重要途徑，也發揮著重要作用。針對壓力型體制下鄉鎮政府績效考核面臨的突出問題，我們必須加以完善。
（一）引入民主參與，突出“農民導向”。要努力改變鄉鎮政府績效考核主體單一的局面，積極引入多元化的民主參與機制。考核程序要公開透明，讓廣大農民群眾有機會參與考核過程并表達利益，同時引入各種專業評估機構作為第三方考核主體。多元化評估主體的參與能使考核工作更加科學合理。此外“以農民需求為導向”的價值觀念必須貫穿鄉鎮考核全程，要始終把廣大農民群眾的切身利益擺在優先地位。
（二）優化指標體系，強化公共服務。績效考核指標體系設計的科學與否直接關乎考核工作的成敗。要優化考核指標體系，合理確定各項指標的權重。鄉鎮政府績效考核不能僅關注經濟領域，而要重點突出社會管理和公共服務職能，尤其是要強化公共服務指標并加以細化和量化。評估重點要從注重形式和過程轉向注重成果和績效，從注重經濟發展轉向公共服務和鄉村治理。對鄉鎮考核的重點應是農村基礎設施建設、教育醫療衛生、社會保障和環境保護等公共服務項目，以推進服務型鄉鎮政府建設。
（三）健全監督機制，增進公共利益。由于信息不對稱等因素的影響，鄉鎮政府績效考核缺乏多方主體的有效監督，導致考核出現諸多問題。因此要建立健全與鄉鎮政府績效考核制度相配套的監督機制，充分發揮紀檢監察部門、社會公眾和新聞媒體等的監督作用，增加考核的透明性、科學性和民主性，保證績效考核不流于形式，真正發揮考核機制的激勵作用，促使鄉鎮政府為增進公共利益而努力改善績效。尤其是要為農民群眾監督鄉鎮政府提供渠道和方式，把農民滿意度作為考核鄉鎮政府的重要標準，改變過去對上的單向問責為對上和對下的雙向問責，建構以公共服務為指向的行政問責體制。
參考文獻
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在我國，隨著體制改革的不斷深化，行政績效評估考核作為行政管理制度創新和有效管理工具，越來越受到重視，以行政機關為對象的績效評估考核已由目標責任制拓展到社會服務承諾制、效能監察、效能建設、行風民主評議等各種形式，但還處于相對初級階段，在制度、機構、程序等方面存在許多問題，需要借鑒國內外相關理論和成功經驗，結合實際，在實踐中不斷完善。
一、行政績效評估考核的內涵、基本理念和發展趨勢
行政績效即政府績效，也可稱行政生產力或政府生產力，指政府行政機關實施行政管理，向公眾提供有效服務所耗費的社會資源與獲得的組織效果和社會效果之間的比率。行政績效評估考核是通過建立和完善科學合理的評價機制，對行政機關的工作實績與成效進行評估考核，是政府微觀層面的組織績效評估考核，既評估考核行政機關提供公共服務和進行社會管理的績效表現，又評估考核行政機關在行使職能過程中的績效表現。行政績效評估考核涉及面廣，內容多維，方法多元，是一個情況復雜，難度較大的系統工程。
現代行政管理的核心問題是提高績效。要提高績效，必須首先了解和評估考核現有績效水平，就要應用科學的方法、標準的程序，對行政機關的業績、成就和實際工作做出盡可能準確的評價，在此基礎上對行政績效進行改善和提高。行政績效評估考核能夠促使行政管理不斷優化，不斷創新，它具有計劃輔助、預測判斷、監控支持、激勵約束和資源優化等多項功能。
從國內外實踐情況來看，當前行政績效評估考核體現出以下主要特點和發展趨勢：
1、績效評估考核的制度化、法制化。績效評估成為對行政機關的法定要求。美、荷、日、英、澳等西方國家都制定了相關法律和管理規范，使行政績效評估考核成為重大改革方案的組成部分，憑借最高行政首長的政治支持和主管部門的預算配置權來推進組織績效評估。為了有效實施法律和制度，多數國家還確定了獨立機構，負責對績效評估工作進行指導、督促和協調，并有選擇地獨立對一些部門的績效進行評估，避免部門自我評估可能產生的“報喜不報憂”和評價失準現象。
2、績效評估考核的規范化。行政機關的職責和工作性質千差萬別，為了進行科學的績效評估，必須提煉出基本規范。國外大多用“四E”作為總要求來建立公共組織績效評估規范和標準體系，即經濟（Economic）、效率（Efficiency）、效益（Effectiveness）、公正（Equity）。在此基礎上，各國制定了相對比較具體的評估考核指標體系。
3、績效評估考核中強調公民導向。績效評估考核是推動公共部門承擔責任的一種有效機制。因此，堅持公民導向成為行政績效評估考核實踐中的重要發展趨勢。行政績效評估考核強調以人為本，以公民為中心，以滿意為尺度。公民是政府機關所進行的公共管理和公共服務的最終承接者，對行政績效最有發言權，公民參與原則是績效評估的基本原則。具體做法有：在績效示標設計上體現外向特征和多樣化的滿意度調查，民間組織對政府部門進行獨立評價和審視等。
二、推進行政績效評估考核的必要性
1、行政績效評估考核是樹立、落實科學發展觀和正確政績觀，構建和諧社會的需要。有什么樣的考核評估制度，就有什么樣的行政行為。一些地方盲目攀比、搞形象工程、做表面文章以及片面追求GDP的增長等問題屢禁不止的重要原因，與傳統的績效考評導向不無關系。“科學發展觀”和“正確政績觀”的提出標志著我國政府績效管理理念的巨大變革。如何將科學發展觀真正落實在行政機關的日常行動中，用正確政績觀引導機關管理和創新，不僅需要進行思想教育，更需要進行制度上的設計。建立在科學發展觀念上的新的行政績效評估考核制度，解決對上負責與對下負責之間的矛盾，從根本上規范行政行為、改進公務人員行事準則和工作方式，從而推進機關管理改革和創新，推動經濟社會協調發展。
2、行政績效評估考核是推進行政管理體制改革，轉變政府職能，提高行政效能的內在要求。在深化改革過程中，必須對政府的投入產出、政府行為的效率、效果進行評價，確定問題所在，并接受人民群眾的監督，這也是民主政治的基本要求。同時，隨著體制改革，政府職能正在進行重大調整，許多社會經濟事務，政府將由直接管理變為間接管理，小政府、大社會的格局正在逐漸形成，行政績效評估考核以其評估結果為這種變革提供了理論上的支持和技術上的幫助。所以說，行政績效評估考核對于促進民主制度的建設，加快政治體制改革的步伐具有重大意義。
3、行政績效評估考核有助于加強行政能力，提高機關管理服務水平和機關工作績效。改進績效必須首先了解目前的績效水平是什么，某一階段的績效評估結果有助于確定下一階段的指標，并依此合理配置資源。此外，行政績效評估考核中的績效指標有助于管理目標的分化。在行政工作走出計劃而進入實施階段后，績效評估考核為工作中的監督提供了信息支持。另外，從系統組織整合理論角度看，通過整合績效評估考核，解決考評過多、過濫問題，改進激勵機制、競爭機制、監督機制、責任機制，可以優化行政管理運行機制，彌補一些管理體制方面的缺陷。總之，行政績效評估考核有助于在組織內部形成濃厚的績效意識，從而把提高績效的努力貫穿于行政管理活動的各個環節。
4、行政績效評估考核有利于推進責任政府建設,樹立良好的機關形象。通過行政績效評估考核可以提高行政機關依法行政的自覺性，形成行政機關與公眾、與社會之間的良性互動關系。績效評估考核是政府機關和職能部門向公眾展示工作效果的機會，展示成果能贏得公眾對部門機關的支持。同時，展示績效狀況能推動公眾對政府機關和職能部門的監督。政府機關和職能部門向群眾提供公共服務具有壟斷性群眾無法選擇，而績效評估考核實際上是一種信息活動，其特點是評估考核過程的透明和信息的公開，把政府機關和職能部門在各方面的表現情況做出全面、科學的描述并公布于眾，無疑有助于廣大群眾了解、監督和參與政府機關和職能部門的工作，同時也是政府機關和職能部門由“暗箱操作”到“陽光行政”的重要途徑。另一方面，績效評估考核并不只是展示成功，它也暴露政府機關和職能部門的不足和失敗，這并不一定損害機關部門的信譽，相反，政府機關和職能部門向公眾公開所面臨的困難和問題，并展示其為提高績效所作的努力及其結果，有利于克服公眾對政府機關和職能部門的偏見，建立和鞏固對政府機關和職能部門的信任。
三、推進行政績效評估考核的初步探索
近年來，新干縣在堅持和完善目標管理責任制的基礎上，通過開展機關效能建設，將目標責任制、社會服務承諾制、效能監察、政務督查、機關民主評議評價等行政績效評估考核模式，進行了局部的綜合化、系統化。在機關效能建設中，堅持黨委、政府統一領導，強化各級行政機關的效能意識，以提高工作效率、管理效益和社會效果為目標，以加強思想、作風、制度、業務和廉政建設為內容，引導公眾參與和監督，科學配置行政管理資源，優化行政管理要素，改善行政運作方式，改進行政機關工作作風，按照廉潔、勤政、務實、高效的要求，構筑起機關效能保障體系的系統平臺。
新干縣開展的機關效能建設是一種綜合性的管理機制創新，涉及領域廣闊，內容豐富，對機關部門績效表現的過程和結果進行全方位、綜合式的評估考核。首先，各單位各部門根據各自的工作職責加強制度建設，建立機關效能建設八項制度：以首問責任制來改進服務態度，以崗位責任制來明確工作職責，以服務承諾制來規范管理和服務要求，以限時辦結制來提高工作效率，以公示制來推行政務公開，以失職追究制來嚴肅工作紀律，以否定報備制、一次性告知制來提高服務水平。第二，強化內部管理規范，實行“四條禁令”，嚴格依法行政，同時優化管理要素，簡化工作程序，提高辦事效率。第三，開展效能投訴，優化發展環境，為企業和群眾排憂解難。第四，強化監督機制，嚴格執行紀律，開展機關民主評議評價和股級干部測評來強化公眾導向和民主監督，同時，開展效能督查和產業督查，緊貼政府中心工作，保障政令暢通。最后是科學規范績效考評，將機關效能建設各項工作內容納入全縣綜合評價考核，并逐步加大權重，考評結果與獎懲相結合，與干部使用相聯系，增強部門、單位及其工作人員的責任感和緊迫感。
行政績效評估考核對提高機關績效具有重要意義，而目前開展的行政績效評估考核工作在理論和實踐上都還很不成熟，其主要問題：一是績效評估考核沒有一個統一的規劃和安排，分散在多種管理機制中，造成有多少項工作就有多少項評估考核，出現“濫考評”現象。二是績效評估考核缺乏法律、制度保障，尚未形成一種法治化、系統化、科學化的績效評估考核制度和體系。三是還沒有建立全面科學的績效評估考核指標體系，往往將經濟指標等同于行政績效的評估指標。四是績效評估考核的科學化程度不高，績效評估考核的主體主要是上級行政機關，社會公眾、社會組織還沒有真正成為評估的主體。五是評估考核的操作過程沒有規范化和程序化，存在很大的隨意性，有的存在形式主義。六是評估的方法多為定性方法，較少采取定量方法，多為“運動式”、“評比式”、“突擊式”評估，而對行政績效的持續性測定較少。七是評估的過程缺乏透明度、公開性與公平性，缺少媒體監督。
當前正處在深化行政管理體制改革的關鍵時期，引入行政績效評估考核機制有助于推動體制改革和管理方式創新。必須抓住有利時機，全面推進行政績效評估考核工作。
1、建立行政機關分類分層次的績效評估考核體系，實現績效評估考核的長效化。績效評估考核是一項系統工程。要使績效評估考核形成長效機制，必須建立科學合理、結構完整、功能配套、操作易行的評估體系。這一體系既要關注政府機關的總體部署、戰略目標和規劃，又要選擇適當的績效評估考核模式，體現分部門、分項目、分層次、分地區特點，還要建章立制，建立績效評估考核報告制度、問責制度、獎懲制度等。績效評估考核體系具體應包括：評估考核指標體系、評估考核方式體系、評估考核程序體系、評估考核組織體系、評估考核制度體系、評估考核信息系統等。行政績效評估考核體系的設計從長遠看應致力于建立一套開放性和競爭性的公共資源配置機制，通過有效的績效信息的提供，引導公共資源的有效配置和合理流動，從預算的高度約束和提高公共財政資源的配置效率和利用效率，推動公共管理型和服務型政府的建設進程。
(一)建立健全的績效考核激勵機制
績效考核工作的開展需要激勵機制，績效考核的宗旨不是為了將考核優秀和基本合格或不合格的行政管理人員進行獎勵和懲罰，而是為了激勵或引導行政管理人員發現自身的不足后，不斷的提高工作效率并挖掘自身的潛力。高校是由高知識分子組成的群體，除了滿足他們基本生活需求外，他們更多關注被社會認同、社會尊重和實現自身價值等精神方面的其他激勵方式。為了有效的調動被考核者的工作潛力，需遵照以下一些原則。第一，激勵手段多種多樣，多層次、多角度。許多決策者和管理者認為僅僅依靠激勵制度的建設就能達到激勵的效果，諸不知激勵還受到個性差異，文化背景、更受到個人的需求、動機和心里因素的影響。第二，績效考核指標應與組織目標緊密結合的同時，也關注員工個性需求差異性，設置績效考核指標科學合理有效，組織目標應為績效考核指標提供指導方針。第三；激勵機制應有良好的內部環境和正確理念做支撐。第四，建立健全的人力資源規劃，把高效的整體目標與個人目標結合起來，
(二)建立有效的績效考核溝通反饋機制
改變傳統的單向績效考核方式即為考核而考核、走形式不務求實效，應積極進行雙向和互動的溝通技巧，形成良好的溝通機制，通過科學有效的考核結果根據不同的人做到具體問題具體分析，對考核對象形成解決問題的思路找問題—找原因—找出路，從而提升工作能力。首先，在考核之前對被行政管理考核者人員進行有效的指導，讓他們了解考核的作用和目的，讓被考核者也參與績效考核的制定和調整中，使考核對象認識到績效考核的重要意義，才能使績效考核結果更真實性和有效性。其次，在考核過程中，考核人員要積極與行政管理人員的進行溝通，了解整個考核過程中每個崗位的考核指標、考核內容和考核方法的意義，使考核結果具有科學性和有效性，讓被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服務還需要改進，通過怎樣的努力才能更上一層樓，這些方面具有現實意義。最后在考核完成以后，要積極與被考核者人進行溝通交流，對考核結果中存在的問題進行深入分析，發現自身的不足之處，幫助他們找到自身的不足并且制定相應的改進措施，明確未來的工作方向，完善溝通機制，對行政管理人員來說在提高工作管理水平，實現高校長遠發展起著重要作用。
(三)建立有效的績效考核監督機制
當前，高職院校實現了良好的發展建設，提高高職院校的管理水平是極為重要的工作。由于高職院校是行政管理人員進行管理，所以必須要強化高職院行政管理人員的績效考核，調動行政管理人員的積極性、創造性，使行政管理人員能夠積極認真完成工作計劃和內容，更好地實現個人與高職院校的發展。如今，高職院校行政管理人員的績效考核是極為重要的問題，必須要提高重視。本文主要闡述分析高職院校行政管理人員績效考核。
關鍵詞：
高職院校；行政管理人員；績效考核
高職院校中，行政管理人員是管理的主體，行政管理人員的素質水平直接影響管理效果。如今，高職院校的競爭日漸激烈，紛紛開始強化品牌建立，展現育人特點，也就對行政管理人員的素質水平提出了較高的要求。高職院校需要認識到提升行政管理人員素質水平的重要性，科學進行績效考核，更好地實現人力資源管理的效果。
一、高職院校行政管理人員績效考核的意義
高職院校實行行政人員的績效考核能順利實現高職院校的組織目標，績效考核不僅要考核行政管理人員的工作結果，還需要考核工作過程，分解整體與長期目標，使其變成個人目標、年度、季度和月度目標[1]，組織人員的目標完成情況也需要有專門人員監管，形成系統化的績效考核體系，順利實現組織的長遠目標。績效考核還能夠使行政管理人員的工作更加積極主動，實現行政管理人員的公平晉升，科學考察行政管理人員的工作過程和結果，收集相關信息，了解行政管理人員的工作態度、成就等，以此作為行政管理人員晉升、調動、降至等科學依據，優化高職院校的人力資源配置，使其更加積極投入到高職院校的管理工作中。績效考核還能更好地指導行政管理人員的培訓，通過績效考核能夠明確行政管理人員工作中的不足，制定科學的行政教育培訓計劃，全面提升行政管理人員的素質水平，進一步優化行政管理水平。
二、高職院校行政管理人員績效考核的有效策略
1.做好系統培訓，提高培訓效果
如今，高職院校管理人員的績效管理理念缺乏先進性。因此，要實現良好的績效考核效果，就需要積極創新績效管理的思路與方法，強化系統化的教育培訓，實現良好的人才管理。高職院校內部績效考核體系建設中，要優化培訓機制，使行政管理人員能夠自主學習，強化彼此間的了解與信任。高職院校需要優化培訓管理思想，使培訓內容更加實用，培訓效果更加有效，可以使用網絡信息技術輔助績效考核管理。高校宣傳部是績效培訓的主體[2]，在對行政管理人員進行績效考核培訓時，可以通過案例式、體驗式的方式進行培訓，建立行政管理人員的學習檔案，并準確記錄與反饋培訓情況，定期公布績效考核結果，做好行政管理人員的培訓。依據現有的績效考核管理，可以分級進行月度、季度和年度的考核。結合行政管理人員的差異，開展針對性地培訓，提升行政管理人員的凝聚力，強化溝通管理，更好地促進行政管理人員的發展進步。
2.開展績效溝通，激勵約束人員
在高職院校中需要引入績效考核指標，以此作為績效管理的方式。績效考核后，明確行政管理人員的業績和工作情況，幫助行政管理人員明確自身的職責，更好地提高行政管理人員的水平。學校的教務處可以將行政管理人員的業績劃分為績效指標，比如每年的基金申報項目數量、行政管理任務數量等[3]，對指標進行量化管理，更好地約束激勵行政管理人員。還可以通過聘任制招聘行政管理人員，依據行政管理人員的工作情況任用優秀員工。依據日常、年度考核等，晉升素質水平高、工作敬業、滿足高職院校行政管理需要的員工，對于表現不好的員工可以進行調崗、解聘，提高行政管理人員整體水平。
3.健全績效管理機制，優化管理效果
高職院校的績效考核是比較系統的工作內容，會受很多因素的影響。因此，高職院校的領導必須要樹立現代化的績效管理理念。績效考核能夠實現管理者與員工間的溝通，同時也是績效管理的重要內容。高職院校行政管理人員的績效考核中還存在一定的不足，需要進一步健全績效管理機制，實現人事聘用制度，實現公平聘用。依據行政管理人員的工作崗位進行分析，制定科學的薪酬，使崗位設置更加公平。完善目標績效管理模式，形成公平的考核文化，避免考核中由于主觀因素出現偏差。
三、結語
只有對高職院校的行政管理人員實行科學的績效考核，形成良好的高職院校風氣，才能夠更好地培養高職人才，提高高職院校教育、管理工作的效果。當前，高職院校的績效考核工作還需要進一步優化完善，認識到績效考核的意義，保證績效考核能嚴格遵循相關程序開展，更好地提高高職院校的整體競爭力。
參考文獻：
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關鍵詞：績效考核；績效考核流程；績效考核改善
行政管理人員是高校不可或缺組成部分，經過精簡，其現狀依然是數量偏多、質量偏低，管理效率較低，而行政管理人員績效考核又是高校個人績效考核最難以量化的部分，因此，如何運用科學的績效考核調動高校行政管理人員工作積極性，使高校行政管理工作適應高校改革需要，保證績效工資穩步推進，成為許多高校目前十分關注的問題。
一、當前高校行政管理人員績效考核存在的問題1.戰略關聯性小。高校為了加快自身的發展步伐,擴大影響力和知名度,紛紛開始做長期規劃性戰略目標、年度計劃性目標以及分階段具體性目標。但是績效考核卻仍然沿襲《事業單位工作人員考核暫行規定》，將籠統的德、能、勤、績作為高校人員統一的考核內容，未將高校戰略目標轉化和分解成個人考核目標。有效的績效考核應該以學校工作目標為藍本，嚴格按照上級的工作計劃是下級的工作目標,下級的工作計劃是上級計劃的分解與細化,這樣就形成了一個考核網絡。同時也要求績效考核系統具有充分的彈性來適應學校戰略形式所發生的變化。
2.評價尺度不恰當。如前所述目前高校仍是將德、能、勤、績作為所有人員考核內容，不分職務職級，不分崗位類別。如此考核指標對有些崗位可能產生評價尺度過于單一的弊端，而對有些崗位則可能產生評價尺度錯合的問題。顯然，按照統一標準對所有個體進行績效考核不合理；而且德、能、勤、績考核內容中大部分考核內容是描述型，很難量化，無法量化的考核指標進一步導致操作性不強，最后考核流于形式，激勵作用不大。
3.評價信度低，考核誤差大。由于目前對高校行政管理人員評價指標量化程度低，考核方法主要采用主觀評價為主，導致考核信度低，誤差大。其中突出的是寬厚性錯誤及趨中性錯誤，所謂寬厚性錯誤是指領導在評價下屬績效時，容易出現“好好先生”，“誰也不得罪”，也就是對于行政人員所表現出來的實際績效，給予不應該的高標準評分；所謂趨中性錯誤是指考核結果集中在某一區間，比如高校行政管理人員考核最后結果都集中在優秀，鮮有其它結果，考核信度低產生的如此考核誤差必然影響實際工作出色的人。
二、高校行政管理人員績效考核的關鍵1.考核理念轉變。由于我國高校考核制度目前還處于剛起步階段，致使許多人將考核理解為個人年度工作總結、走形式，評優論資排輩、輪流坐莊；考核結果與個人職務晉升等無實質關聯。實際上，績效考核首先應該是行政人員清楚學校及部門對個人的期望與目標，并作為績效考核的依據。其次，個人考核的成果能以一套明確的標準與方法來衡量，并作為獎酬與績效改善計劃的依據。第三，對績效不佳的人員，使其了解需改善之處、方法及目標，使員工績效得以改善。
2.進行崗位管理。崗位管理是建立科學的指標體系的前提，崗位管理核心在于工作分析最終形成崗位說明書，崗位說明書包含崗位的工作目的、工作內容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內容。通過崗位說明書可以讓廣大行政人員清楚自己的職責所在,具體負責的工作范圍,對他們的工作予以界定和說明，使廣大行政人員做到心中有數,有的放失,使考核雙方在工作目標、要求與職責上達成一致,從而實現考核的科學性、合理性、客觀公正性,也使績效考核落到實處,發揮其應有的作用，保證績效考核在高校行政管理人員順利進行。另外,還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標、考核方法、考核內容向行政管理人員予以說明,如有更正要及時通知,使它真正成為績效考核的依據。
3.評價尺度選擇。常見的評價尺度有三類，不同的評價尺度對應不同的考核方法：主觀評價尺度、行為尺度以及產出成果尺度。目前高校行政管理人員采用的評價尺度多是主觀評價，實際上三種評價尺度更有利弊，科學的評價體系應分級、分層，對不同層級的行政管理人員適用不同評價尺度。產出成果尺度相對容易量化，適用于事務性的行政人員；行為尺度包括對被行為者行動、行為的描述適用于中低層干部；而主觀評價尺度適用于相對穩定，更適合中層及以上行政管理干部。
三、構建高校行政管理人員績效考核流程1.目標設定。依據學校、部門目標展開員工個人目標，并訂定衡量指標與目標值，作為年度考核依據。目標設定需個人與部門主管共同討論，依據部門目標設定個人目標、衡量指針、目標值與權數，并記錄于績效管理與發展計劃表。每位員工須在績效管理與發展計劃表上簽名后，送交部門主管。部門主管復核目標是否依據部門目標展開，確認無誤后由人事部門。人事部門將核對數據填寫格式是否正確及完整，并留存部門保管；若數據不完整則退回部門重新調整。
2.績效考核。依據目標執行成果進行績效評估，并將評估結果連結晉升與績效改善計劃。人事部門依據績效管理發展與考核辦法，通知考核時程表，分發年初制定的績效考核計劃表。許多高校考核時間段往往與學年度匹配，主要方便考核目標以及考核證據可操作性。為降低考核誤差，要求學院根據情況確認確認當年度各績效等級排名比例，強制分布(一般可設置a、b、c、d四個等級)。行政管理人員接到績效考核計劃表后著手進行考核數據搜集，并針對考核項目進行自我評估，并記錄于績效管理與發展計劃表上。
部門主管依據各部門的績效等級排名比例對整個部門給予績效等級排序，并告知個人績效等級結果，再根據考核結果提出人動提案，提案主要是針對績效等級為“a”人員的晉升以及績效等級為“d”人員的績效改善，并報人事部門匯總。人事部門匯整各部門績效等級后的績效管理與發展計劃表及人動提案，制作考核結果分析報告，作為考核小組會議數據。考核小組將針對a、d考核名單及各部門所提出的人事提案進行評議，并確認年度考核結果、做出人事決策，人事部門根據考核導小組的審議決定進行相關人動后續工作。
3.績效改善計劃。針對績效考核成效不佳者擬定績效改善計劃，定期追蹤執行狀況，并于期滿后針對執行成果進行評估，評估結果如仍未改善，則連結轉調或降級。績效考核等級為d等的人員，一般是業績目標未達成或違反工作紀律的，人事部門通知部門主管進行績效改善計劃，且一并寄發績效改善計劃表格。部門主管須擬定為期三個月的績效改善計劃，針對其績效問題與員工討論，告知員工應有的績效水平及行動計劃，并確認改善計劃上的要求為該員工應表現出的水平。員工依據行動計劃進行績效改善。部門主管每月檢查員工的改善情況，了解是否依改善計劃上的時程表現出應有的績效行為，并確實追蹤記錄績效改善情形。
人事部門于績效改善計劃屆滿前，通知部門主管進行績效改善計劃評估，且一并將當初所訂定之績效改善計劃表送交部門主管。當績效改善計劃屆滿，部門主管根據員工實際工作成果，評估員工是否已達成應有的績效水平，員工本人及其主管必須在績效改善計劃表上簽名，將評估后的績效改善計劃表數據送交人事部門存檔。若員工確已改善至應有績效水準，則績效改善計劃即可結束。
行政管理人員績效考核流程的關鍵點主要包含如下：首先，個人目標需經過員工與主管共同討論后訂定，并能跟學院及部門目標相連結，如此，績效考核才能真正發揮指導作用；其次，績效指標能夠確實被衡量，有合適的基準分，顯然績效指標是績效流程中最難也最重要的一個環節；第三，績效考核成果需與人動以及績效改善計劃相連結；第四，績效改善計劃需經過員工與主管共同討論后訂定，并于過程中定期追蹤評估，真正實現績效考核的目的。
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關鍵詞：高校;行政管理;員工考核;激勵制度
高校教育機構是社會未來人才聚集之地，承擔著為社會培養人才、科學研究、社會服務等重要責任，是社會建設與發展的重要支持。高校的行政管理人員肩負著行政管理與教育學生、服務教師等多種職責，是高校中較為特殊的管理機構。隨著高校在社會發展中的作用逐漸提升，需要不斷的提升高校的管理制度，行政管理人員是高校行政管理的執行者，其工作態度與效率將直接影響到高校行政管理的效果，為有效的提升高校行政管理人員的工作效率，進行有效的考核制度與激勵制度的建立是必要途徑，文中將展開對高校行政管理人員如何實施考核制度與激勵制度。
一、高校行政管理人員工作分析
1.工作量繁雜效率較低。社會對高校職能的需求不斷增加，同時伴隨著教育的深化改革，使得高校內部不斷進行各項改革，高校行政管理人員的工作職能、工作內容、工作目的等都在逐漸發生改變，高校行政管理人員在學校改革中承擔著重要的職責，需要完成的工作量不斷增加。同時高校行政工作人員的工作較為繁雜，具備了專業性與突發性的特點，如此工作環境與工作狀態，使得高校行政管理人員長期處于高度緊張狀態下，形成嚴重的心理負擔，長期重復的工作模式形成了行政管理人員的倦怠感。
2.工作熱情缺乏。目前多數高校中有實行高校行政人員的考核制度，但是行政人員的工作業績沒有辦法用數字表示，績效考核制度缺乏針對性，存在不完善之處，容易造成形式化，使工作人員的工作積極性受挫，出現“做好與做不好是一樣”的錯誤認知，形成無所謂的工作態度，長此以往員工逐漸喪失了對工作的認可與熱情。高校行政管理中部分人員長期處于被動的工作狀態中，缺少制定定向與動力，使之逐漸減少工作責任心與服務意識，影響到高校行政管理的發展，而自我素質也不能夠得到提升。
3.晉升空間較少。晉升是激勵員工努力工作的最有效途徑，而晉升制度是一種被普遍認可的一種激勵制度，對于有志向的工作人員而言，晉升的空間比照薪資待遇更具有激勵的效果。實行晉升制度是一個有效的方向，但是部分高校對晉升制度的使用人仍延續傳統的人事管理制度，傳統人力資源管理中倫資歷的方式顯然已經不能夠在適用與現代行政管理中，以資歷為晉升的主要原則，則導致年輕工作人員形成矛盾，想得到晉升的機會，但是資歷是沒有辦法逾越的，容易造成適得其反的效果。
二、高校行政管理人員考核制度
1.健全考核系統。對高校行政管理工作的考核，需要在思想觀念上加強行政管理人員的認識，而思想認知提升的前提是考核制度的完善。完善高校行政工作的考核制度包括專業技術職務審核制度、分配制度、人才選拔制度等多個方面，高校行政管理工作的考核結果需要與員工薪資、職稱評定、職位晉升等進行有效的結合，將考核制度轉換為實際行動，使員工能夠充分的認識到考核制度的實際效果，了解到考核制度與自身的工作努力程度是密切相關的，從而達到提升員工積極性的目的。
2.建立專業考核隊伍。考核制度的主要執行者與評定者是考核實施隊伍，考核隊伍的專業素質將直接影響到考核的質量。普遍高校中考核人員主要是由掌管人事工作的院級領導與認識部門工作人員做構成，其中認識部門的工作人員所負責的是日常工作的考核。基于普遍高校的考核隊伍形式，可以總結出其受到多種因素的限制，不能夠直接形成一個專業的考核機構，考核人員多不具備考核相關專業知識，所以需要對考核隊伍加強培訓，確保考核隊伍的整體素質。
3.優化考核程序。考核制度的核心是考核程序，多數的高校人事部門對績效考核過程中的準備、動員、組織實施幾個階段比較關注，而對起到關鍵作用的結果反饋往往有所忽略。結果反饋是考核評定的關鍵因素，需要有專業將考核結果進行審查，并與被考核者進行交談，了解被考核者的自我評價，再協助被考核者切實的了解工作中的自我不足之處，以及調整方向，輔助員工的自我成長。如此可以減少考核者與被考核者之間的隔閡，避免雙方對考核結果存在矛盾，同時也能夠統一員工的發展目標，實現考核的真正意義。
三、高校行政管理人員的激勵制度
1.樹立以人為本的激勵制度。有管理學教授曾提出：“以人為本的管理本質，是將人作為管理工作的核心，以促進人的自身完善與發展為根本目的，強調個人價值與集體價值，相統一的管理理念”。以人為本的管理需要以個人為核心，開發人的工作潛力，做好管理識人與用好人才，高校行政管理工作中需要深刻認知以人為本的核心價值，將此觀念滲透至行政管理人員的激勵制度中，組間全新的符合現代化的員工激勵制度。
2.引入人力資源管理模式。高校逐漸發展成為事業單位，需要改善傳統的用人制度，加強企業中競爭機制的引入，做到按需設崗、擇優選取、責酬一致的原則，優化崗位管理，借鑒企業的人才引進方式，規范選人制度。高校用人過程中需要強化聘期考核與合同制度的使用，在實行激勵制度過程中注意除物質激勵之外，更為重要的是自我發展所需求的激勵，所以需要加入成就激勵與目標激勵的方式進行員工積極性的調動，在行政管理部門發展中，不斷設置合理的目標，給予高校行政管理人員的自我發展空間與機會。
3.加強培訓完善晉升機制。終身學習是每個人在發展中必須要堅持的事業，做到自我水平的提升是爭取向上發展的重要因素。高校管理工作需要加強對員工的培養，按照所需專業方向，制定員工培訓方案，定期進行員工的職業技能培訓，鼓勵員工積極參與到科研課題研究中、鼓勵工作人員參與專業學科的在教育，在員工不斷的進行自我素質提升，與自我技能提升的同時推動高校管理水平的提升。在不斷進行員工的培訓過程中要適當的結合晉升機制，依據崗位特點，制定合理的晉升規則，做到員工激勵的效果，刺激員工不斷的進行自我提升。
四、結語
高校行政管理水平的提升，主要是進行行政管理人員工作效率的提升，結合上文所述可以得出，員工工作效率的提升可以從考核制度與激勵制度兩個方面進行，而高校行政管理人員屬于高級知識分子組成的隊伍，有其特殊的屬性，所以在進行考核制度與激勵制度的建立中，需要充分的考慮所屬對象的特殊性。高校管理實行考核制度與激勵制度的統一途徑是基于員工自我提升的動力，而這個動力可以通過晉升、薪酬、職稱評定等幾個方面進行，引進現代企業的人力資源管理手段，制定科學的符合高校特色的考核制度與激勵制度，從本質上提升高校行政管理人員的工作效率。
作者:葉琳 單位:廣西大學行健文理學院
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