時間：2023-02-28 15:54:45
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品牌問題，人人都會講，企業老板也不例外！他們普便把產品等同于品牌，以為，只要產品一進市場，品牌就有了，這絕對是個“童話式幻想”，就像做夢，恍惚歷歷在目，其實是過眼煙云，曇花再現；
在營銷管理中，品牌的管理是重中之重，但是，在市場磨合初期，無品牌的說法。大家都知道，品牌的內涵很多，既有有形的，也有無形的，它需要積累，需要演化，需要包裝，當然也需要過硬的品質和持續增長的銷售數據，然而，這一切都需要時間的洗禮和市場的證明，這個洗禮和證明的過程就是管理的過程，其管理工作看得見，需持之以恒，但是，其過程卻摸不著看不見，談營銷管理時，企業管理者應看到這些背后的工作和品牌的發展。
管未來，除了指品牌的未來，還有營銷管理導致的市場后續發展，只要產品還有生命力，品牌永恒，那么市場就有未來，企業也就有未來。
二，營銷管理制度的根本，管的是市場戰略、政策、規劃的執行和變化調整、產品銷售進程，以及未來的市場發展。
對銷售人員而言，營銷就是銷售，就是賣產品，但是，在公司或營銷總監看來，營銷是產品在現在、將來階段性市場中的一切表現，銷售人員關注的是銷售額是否見長，而公司應該看到的是，產品還有多久的生命周期、多長的銷售動力，還有，目前的市場中，公司的產品和營銷政策是否適應市場趨勢；對大型企業和知名品牌而言，最忌諱的是追求短期利益，而忽略了長期發展源泉，及品牌的擴張價值，所以說，營銷管理要關注隱藏在產品營銷背后的市場發展和變化，管的也是這種危機觀念、競爭觀念和發展觀念。
三，營銷管理制度的根本，管的是銷售人員的心態，以及對市場的掌控能力。
每個企業都進行過營銷培訓，但筆者敢說，很少有企業進行營銷管理培訓，偶有參加過營銷管理培訓的，基本上是“蜻蜓點水”，淺嘗輒止，更可笑的是，許多人壓根就沒做過營銷，也不具備職業履歷，卻給一大幫在市場一線爬摸滾打過的銷售人員講營銷，實在令人啞然；筆者曾經經歷過一件類似事情，深圳某一大型培訓公司，據說在國內有很多分支機構，其在汕頭的分公司給一家企業的十幾個區域經理做營銷培訓，老師比該公司所有的區域經理還年輕，純屬半路出家，是那種為了培訓而做培訓的小伙子，結果可想而知，培訓不了了之，因為礙于面子，該企業所有區域經理非常耐心地聽完，可一出門，便唏噓一片，說，這哪是培訓？完全忽悠人嘛！
筆者認為，營銷管理者，或者說管理營銷的中高層人員，本身是市場營銷的實踐者、先鋒隊員，即具有單兵作戰的能力，又可以團隊協作，即是單兵作戰的模范，也是團隊管理的核心領導。在各種具體的市場活動中，不但本身能管理好市場和教會銷售人員管理好市場，還應能管理好銷售人員心態，善于調動、激發銷售人員的潛能，以保證市場營銷工作的順利開展。
四，營銷管理制度的根本是企業管理中的核心，也是企業管理之首。
不可否認,保險營銷制度為我國保險業發展和服務經濟社會做出了重要貢獻。首先,普及了保險知識,為保險意識的傳播起了積極作用。壽險營銷是面對面的營銷,面對面宣傳、面對面咨詢,從而讓保險知識得到全方位的直接傳播。其次,改善保險人的信息傳遞渠道,提高保險人的經營水平。保險營銷業務規模從2002年的1082億元增至2009年的3618億元,占全國人身險總保費的43.8%,最高時2006年達到47%。再次,提高保險供給能力,彌補保險公司機構網點少、展業人員不足的狀況。目前,全國壽險保費收入八成左右來自人,在1993年個人營銷機制建立以前,業務只占壽險保費收入的5%。此外,開辟了新的就業門路,創造就業機會。截止2009年底,全國保險人數量已突破290萬人。
二、我國保險營銷體制存在的問題
保險營銷體制于1992年由美國友邦引入我國,之后國內各家保險公司紛紛效仿。經過十八年的發展,它對中國保險業有不可磨滅的功勞。但從總體上看,現行營銷體制弊端日益突出,不容忽視。
1.制度本身存在的問題。保險人和保險人是一種委托關系,即保險人在保險合同的授權范圍之內,以保險人的名義參與保險市場,從事保險業務活動,其在授權范圍內,與投保人簽約、收費等行為所產生的一切經濟、法律后果,全部由保險人承擔。但在實務中,他們名為保險人實非,看似保險公司員工實非員工,其法律身份沒有合法明確的界定。隨之產生以下三個方面的問題:
1.1約束———激勵機制。保險公司和人之間是松散的委托關系,前者對后者缺乏有效的約束機制。人在授權范圍內的行為結果由保險人承擔。于是,人為追求自身經濟利益最大化會違反最大誠信原則,對公司隱瞞投保人的風險,甚至幫助投保人傳遞虛假信息。而保險公司只能通過增員情況、出勤率、保費收入等量化指標來考核人。為了達標,人想方設法拉客戶,從而增加了保險公司的風險,損害了保險公司的形象。我國絕大部分保險公司采用“傭金制”,根據人的營銷業績支付傭金和獎金。以保費為基礎的激勵,客觀性強、易于操作,但過分強調物質激勵存在片面性,可能引起人的短期行為和道德風險,使客戶滿意度、業務續保率下降,而投訴率、退保率上升。同時,人不享受公司的社會保險及福利待遇,人缺乏安全感、歸屬感和忠誠度。
1.2雙重稅收。按照稅法規定,人需繳納營業稅和個人所得稅。人和保險公司簽訂合同,適用于民法規范,人可作為納稅主體。從這個意義上講,對人征收營業稅可以說是合理的。但在實務中,他們接受保險公司員工化的管理,看似人實非,對他們征收營業稅也不符合國際慣例,大部分發達國家和地區不對人征收營業稅。這樣的雙重稅收對人不盡合理。
1.3隱藏著影響社會穩定的不安定因素。截至2009年底,我國保險人的規模已突破290萬人大關。這是一支龐大復雜且層級嚴密的隊伍。他們不能享受公司的社會保險和福利待遇,因為他們不是保險公司的員工。而在“人海戰術”的經營模式下,他們卻被基層公司,特別是保險營銷團隊主管任意罰款,挪用、克扣傭金,享受員工“待遇”。他們缺乏職業安全感和歸屬感,正當利益訴求被行業忽視,不滿情緒得不到宣泄,隱藏著影響社會穩定的不安定因素。
2.人存在的問題。
2.1素質較低,人員流失嚴重。保險公司粗放經營,不斷拓展市場,需要大量人。而保險產品銷售相對專業,導致人自然淘汰率高,人員流失嚴重。據統計,目前我國保險人13個月的留存率平均只有30%左右,兩年留存率不到15%,遠低于其他國家和地區的水平。人供不應求,保險公司就會降低招聘標準,一些完全不懂保險的人進入這個行業。廣增員、高脫落、低素質、低產能、廣增員的惡性循環使業內人員流動頻繁、人力成本虛增,大量孤兒保單隨之產生。同時,人上崗后看重營銷技巧的學習,忽視保險理論的學習和職業道德的培養,參加的培訓處于一種低水平重復狀態。
2.2營銷觀念落后。人應該站在客戶的角度、以客戶的需求為出發點,實現客戶需求與保險公司產品之間的匹配。而目前,我國人大多處于推銷狀態。人以自身的經濟利益為出發點,大力向客戶推銷公司熱銷產品或傭金比例高的產品,很少考慮客戶的真實需求。這樣很難實現保險產品供需的完美匹配,客戶的需求無法得到最大程度的滿足,從長遠看,保險公司也無法最大程度實現其經濟效益。
三、保險營銷體制完善建議
1.人的多元轉化。面對290多萬人的龐大隊伍,我們要通過科學的聘用機制、激勵競升機制、淘汰機制,對業務能力差、違法違規的人員進行淘汰,保留相對穩定的營銷隊伍,然后分流吸納。第一,可將人轉化為保險公司的銷售員工。這樣明確了人的法律地位和勞動關系,保障了人的合法員工利益,從一定程度上解決了一些根本問題。第二,鼓勵保險公司加強與保險中介機構的合作,將人轉化為保險中介公司的銷售員工,逐步分流銷售職能,走專業化、集約化發展道路。第三,將保險人轉化為以保險公司為用人單位的勞務派遣公司員工,借鑒保安人員、電話銷售話務人員使用管理中借道勞務派遣制度的方式,研究在保險人管理中發揮勞務派遣公司作用的可能性。第四,允許少數專業素質高,管理能力強,又有一定資金實力的營銷員注冊為個人保險人。
關鍵詞：醫藥營銷；執業制度；注冊
藥品是人們用以防病治病、康復保健的特殊商品，它既是 商品又不同于一般商品。目前，人們將從事醫藥銷售人員稱之 為醫藥代表。在西方國家，醫藥代表這一職業至少已有上百年 歷史，國內的醫藥代表最初也是來自改革開放后進人中國市場 的外國醫藥企業及其合資企業，由于外資、合資企業中的醫藥 代表非常有效地促進了企業產品的推廣和銷售業績的增長，隨 后，國內醫藥企業開始紛紛效仿。我國各地也陸續出現了這一 新職業―――醫藥代表，而與之相對應的管理規范卻嚴重缺乏和 滯后.
以英國為代表的西方發達國家，已對從事藥品銷售的人員 實施了認證管理，有著較為嚴格的準入門檻.
我國外商投資企業協會藥品研制和開發行業委員會（簡稱 RDPAC）、38家跨國制藥會員公司在全體會員公司中全面推廣 “RDPAC醫藥代表內部認證項目”，并于2006年制定新的“藥 品推廣行為準則”，旨在建立行業自律和防控醫藥商業賄賂的 長效機制。2003年，RDPAC開始對英國、日本和香港的相關認 證項目進行研究。在借鑒這些國家和地區現有經驗的基礎上， 2004年RDPAC醫藥代表內部認證項目正式立項，確定了“醫 藥代表內部認證項目”的初步框架。由于發達國家和我國在醫 療衛生保障體系以及公共事務管理方面有較大差別，因此其管 理模式只起到借鑒和引導的作用。而我國外資企業建立的“醫 藥代表內部認證項目”牽涉的企業同我國17 000家醫療企業相 比，所占比重非常小。加之企業內部監督不具有強制力，在現有 國情下很難發揮較大作用。因此，應建立以政府主導的行業自 律的醫藥注冊認證模式.
目前，我國醫藥營銷行業從業人員良莠不齊、文化程度偏 低、法律觀念淡漠、職業道德觀念不強。針對醫藥營銷行業存在 的問題，國家食品藥品監督管理局（簡稱食藥監局）應建立市場 準入制度，從認證入手，加強醫藥營銷行業管理，提高我國醫藥 營銷行業的業務水平和職業道德修養，規范醫藥營銷行業行為，維護消費者權益，使我國醫藥營銷行業逐步走上規范有序、 公開統一的健康發展軌道，并建立符合我國國情的醫藥營銷人 員執業資格考試制度和醫藥營銷人員誠信保障體系等.
1建立醫藥營銷人員執業資格考試制度 應通過執業資格考試制度這一準入門檻，提高醫藥營銷行 業從業人員素質.
1.1考試組織和內容 醫藥營銷人員資格考試實行全國統一大綱、統一命題、統 一組織的考試制度。原則上每年舉辦1次。內容包括：中國醫藥 衛生概述、醫療機構組成和現狀、制藥工業概述、基礎醫學、臨 床醫學藥理學、藥品推廣行為準則和相關法律、法規[1]。相關部、 局負責編制醫藥營銷人員執業資格考試大綱并組織命題等工 作，組織執業資格的考前培訓。同時負責審定醫藥營銷人員執 業資格考試科目、考試大綱和考試試題，組織實施考務工作，并 對醫藥營銷人員執業資格考試進行檢查、監督、指導和確定合 格標準。執業資格考試合格的，由省、自治區、直轄市人事部門 頒發人事部統一印制，人事部、食藥監局用印《中華人民共和國 醫藥營銷執業資格證書》，該證書全國范圍內有效.
1.2執業資格考試報名條件 相關部門可以借鑒執業藥師考試設定報名條件，如相關學 科、學歷、從事相關專業年限等，對從業人員進行條件和準入的 規范.
1.3醫藥營銷行業執業人員注冊制度 國家對醫藥營銷人員實行準入制度，凡取得《中華人民共 和國醫藥營銷執業資格證書》的人員必須經過注冊才能從事醫 藥營銷活動。對執業資格注冊規定年限，在注冊有效屆滿需要 繼續從事醫藥營銷活動的，可按規定的程序換發新證書。對違 反相關規定的采取收回、注銷等手段規范醫藥營銷人員執業行 為.
2建立醫藥營銷人員誠信檔案體系 建立失信懲戒機制，提高醫藥營銷人員失信成本，是醫藥 營銷人員誠信體系的重要一環。誠信檔案，就是把醫藥營銷人 員個人在履行職責和社會生活等方面的個人誠信信息匯集起 來，進行整理存儲，從而形成個人的誠信資料。醫藥營銷人員的 個人誠信信息將與履行誠信信息一起納入檔案記錄和考評范 圍。誠信檔案主要由醫藥營銷人員個人基本信息、履行職責誠 信信息和社會誠信信息3部分構成，總的思路是以履職誠信為 主、社會誠信為輔。建立醫藥營銷人員誠信檔案應由政府的專 門部門牽頭，組織有關部門收集、整理其誠信信息，全面、準確、 及時記錄醫藥營銷人員的行為活動。醫藥營銷人員誠信檔案對 加強醫藥營銷人員誠信建設有重要作用。在美國，某人一旦有 嚴重的誠信缺失行為，就被記錄在案，他從事任何活動都會受 到影響，可謂終生損失巨大[2]。西方發達國家的實踐證明，建立 個人誠信檔案是一項約束個人行為及個人進行自我約束的有 效制度。我國國內一些地方政府也先后采取不同的措施和手段 在建設醫藥營銷人員誠信檔案方面進行探索、實踐.
2.1醫藥營銷人員誠信檔案的構成 醫藥營銷人員誠信檔案是醫藥營銷行業信用的重要組成 部分。主要內容包括：執業人員基本情況、良好行為與不良行為 記錄、業績匯總、繼續教育情況、能力表現、投訴情況等.
2.2醫藥營銷人員誠信檔案的管理 隨著網絡的發展，可將醫藥營銷人員誠信檔案與有關部門 的信息系統互聯互通，從同業征信向聯合征信過渡，實現信息 共享，以更加全面地反映醫藥營銷人員的誠信狀況.
（1）管理原則。醫藥營銷人員誠信檔案按照“統一規劃、分 級建設、分步實施、信息共享”的原則進行，逐步實現醫藥營銷 行業誠信檔案系統覆蓋全行業的目標。各級醫藥營銷行業主管 部門負責組織所轄區內執業人員誠信檔案系統的建設和管理 工作.
（2）組織實施。食藥監局組織建立一級執業人員誠信檔案 系統。各省食藥監局負責一級執業人員誠信檔案的日常管理工 作，包括有關誠信信息的征集、登記、審核、更新及管理等工作， 提供網上誠信信息查詢服務；并負責起草相關的誠信信息管理 制度，包括信息征集、使用和更新的規則與方法，信息公示的內 容、范圍和保留時限，投訴信息的處理辦法等.
（3）信息采集。誠信檔案信息依法從多種途徑采集，充分利 用現有信息資源，從政府部門、醫藥營銷行業等多種途徑獲得， 并與機構資質、年檢制度及專業人員執業資格注冊工作有機結 合。不良行為記錄，除要求醫藥營銷行業自報外，各級食藥監局 也應及時報送醫藥營銷人員的違法處理情況，醫藥營銷人員誠 信檔案將按規定予以公示.
醫藥營銷人員獲省級表彰或榮譽稱號，也可作為良好行為 記錄載入執業人員的誠信檔案。良好行為記錄由醫藥營銷行業 采集或執業人員直接報送.
醫藥營銷人員出現違反醫藥營銷的相關法律、法規的行 為，并受到處罰的，即可將不良行為載入該執業人員的誠信檔 案。不良行為記錄以營銷行業組織報送為主，記入檔案視情節 收回或注銷執業資格證書.
（4）信息維護和更新。醫藥營銷人員誠信檔案是由政府組織建立的，由系統管理部門對信息進行收集和更新。對涉及企 業商業秘密的信息要注意保密，實行授權查詢；未經核實的信 息不得在網上公示；不良記錄在公示前，必須經過嚴格的審核 批準程序.
（5）投訴處理。醫藥營銷人員誠信檔案系統專門設立了網 上投訴欄目，社會公眾可以在網上對執業人員違法、違紀行為 進行投訴，社會公眾可按統一格式提交有關醫藥營銷方面的投 訴。系統管理部門對收到的信息進行登記、整理、分類，并根據 被投訴對象和投訴內容，轉交有關行政部門進行審核、處理，或 轉給被投訴機構進行處理。醫藥營銷行業對系統管理部門轉去 的投訴在15天內反饋意見。無正當理由未按時反饋的，將在網 上公示投訴情況。此外，還要公示對違法、違規行為的
整改結 果。如要撤銷公示，須由被公示單位或人員申請，經相關行政主 管部門同意，方可從網上撤銷；不良行為記錄分類在醫藥營銷 人員誠信檔案中保留一定期限.
（6）信息查詢。按照依法、合理保護企業商業秘密和分類、 分級管理原則，醫藥營銷人員誠信檔案可分為公示信息和授權 查詢信息兩大類.
2.3誠信檔案管理的具體要求 （1）為了保證建立醫藥營銷人員誠信檔案工作的順利進行， 需要有正確的理論作指導，要認真總結檔案管理工作的經驗.
此項任務是一個標準化的體系，在具體操作中，絕非一個檔案 部門所能承擔的，應由醫藥營銷人員管理部門來研究和牽頭運 作，各相關部門相互配合，并且要有現代技術的支持。具體內容 包括：個人誠信信息的收集、登記、評價、考核和誠信信息資源 的共享、誠信檔案管理、誠信等級認證等.
（2）對醫藥營銷人員誠信信息的記錄采用以“0”為基準的 正負分記錄方式，實行等級制，分優秀、良好、一般、較差4個等 級.
（3）保證醫藥營銷人員個人誠信檔案信息的公開、透明。信 息既向本人公開，也向廣大群眾公開，讓醫藥營銷人員的誠信 受到社會廣大群眾的監督。有關授權單位和個人可以在規定范 圍內查詢醫藥營銷人員誠信檔案，醫藥營銷人員對有異議的個 人誠信信息可以提出申請，誠信檔案管理部門按照一定程序進 行更正.
（4）要有針對性的對醫藥營銷人員誠信情況進行跟蹤考察， 并將考察結果反饋給專門的誠信檔案管理部門，使之能定期對 醫藥營銷人員誠信檔案信息進行更新.
（5）在誠信檔案中根據醫藥營銷人員個人實際情況，追加 提示信息和警示信息。提示信息和警示信息可對出現非誠信行 為傾向的醫藥營銷人員起到提示和警示的作用.
以上探討建立我國醫藥營銷人員執業資格考試制度及從 業人員個人誠信檔案制度的個人見解，主要是從政策層面規范 醫藥營銷人員執業行為，包括制定醫藥營銷人員的準入制度、 加強醫藥營銷人員誠信檔案的管理等。要全面提高醫藥營銷人 員的執業素質，還應加強其職業道德與職業修養.
剛性的考勤制度，毫不妥協！
營銷人員的考勤制度，必須是剛性的，而且是毫不妥協，決不讓步。
上半年，筆者在公司營銷部全面執行剛性的考勤制度：
遲到一次扣50元；
請假每半天扣100元；
曠工每天扣500元。
當時我們出臺這種考勤制度，出于兩個考慮：
其一，我們公司嚴格按照國家法定時間上班。即：所有的營銷人員都享受“雙休日”和國家法定節假日。如果再加上營銷人員出差、或者上門拜訪客戶的時間，那么，營銷人員實際在公司上班的時間只有200來天，甚至還不到200天。所以，筆者認為，在如此少的“上班時間”內，員工還隨意遲到、請假，那是不可饒恕的——尤其是我們還是做營銷的！
其二，前期公司考勤制度非常人性化，遲到、請假都可以隨意免考核，導致公司新老員工越來越放肆，很多時候甚至出現集體遲到、一半員工請假的局面，銷售業績起不來，員工也是離心離德，一點團隊精神都沒有。
為此，筆者出臺了極為強硬的考勤制度：員工可以遲到、請假、曠工，但是罰款一分不會少！
筆者堅持執行了兩三個月。結果從第二個月起，營銷部當月的遲到為零，請假只有兩個半天（兩個員工感冒請假半天），公司再也不用擔心員工遲到、請假了。
當然，在此過程中，我們也出現過一番周折。
在剛性的考勤制度實行四個月后，筆者出了一趟長差，便委托公司另一部門負責人代為照看一下營銷部；結果她“虛心傾聽”了諸多員工的心聲，然后“非常人性化的”、“非常果斷的”、擅自宣布營銷部考勤制度和公司其他部門考勤制度一致，完全放開了考勤制度。等到筆者出差歸來，發現營銷部的考勤制度重新變成以前散亂、無序的狀況，當時代為照看的另一部門負責人已經手足無措、不知道如何收尾了。
筆者非常生氣，經過近兩周的整頓，才重新恢復營銷部的正常秩序。也正是因為這番經歷，讓筆者愈加相信：營銷部的考勤制度，必須是剛性的，必須是毫不妥協、決不動搖的！
柔性的考勤制度，結果導向！
時至今日，筆者對營銷人員的考勤制度也有了新的認識。對于營銷來說，考勤制度僅僅是“一個制度”，營銷最重要的還是“業績”、“結果”。
考勤制度也需要柔性，而這種柔性，一方面是考勤制度的“人性化”表現，另一方面也是與“結果”息息相關的。
筆者已經在公司營銷部執行剛柔并濟的考勤制度。剛性的考勤制度就是上述內容；柔性的考勤制度則與營銷人員的“上月業績”相掛鉤：
正式員工，上月業績≥3萬，則當月所有遲到免考核（即：員工當月遲到不會受到任何處罰）。
實習員工，上月每簽成1個單子，則當月免考核遲到1次；上月簽成3個及以上單子，當月所有遲到免考核。
所有員工，上月每完成1萬業績，即可享受0.5天請假免考核（比如：員工A上月完成4萬業績，那么本月就有2天上班時間自由安排，不用來公司上班，不會受到任何處罰）。
……
簡單的理解，就是一切以業績來說話，“結果導向”。營銷人員做的業績越好，那么享受到的“優待”就越多；反之，營銷人員如果業績差或者沒有業績，那么就得低調做人、老老實實上班。
一個做不好業績、不能賺錢的營銷人員，不是一個好的營銷人員，任何一個公司都不會長期養著這樣一個“閑人”、“無用的人”的；自然，公司考勤制度也沒有必要向這部分“無價值員工”傾斜。
話：員工考勤眾生態
1、不要奢望所有員工都有“自覺性”。老員工、業績完成好的員工，自覺性往往比新員工、業績完成差的員工要強。即使公司給予他們非常寬松的考勤制度，他們也會比較準時的上班，合理高效的安排自己的自由時間，盡量多的簽單。
反倒是很多新員工，尤其是業績完成較差的員工，往往會拿公司考勤制度說事，認為公司考勤制度“太苛刻”、“太不人性化”，束縛了他們的發展空間。這類員工，本質上就不是合適的營銷人員，當然更談不上優秀的營銷人員。對于這類員工，我們現在采取的策略就是：盡早辭退，早走早安心！
2、不要將剛性的考勤制度和“壓力”直接掛鉤。有些人事經理經常會說：“營銷人員應該在寬松、自由、良好的環境下工作，不能有太大壓力。你們的考勤制度太嚴格了，營銷人員為了避免遲到，只能是每天大清早就趕公交、地鐵，等到趕到公司就氣喘噓噓，精神疲倦得很，上班工作也沒有狀態。而且，感冒生病了，或者老家親人有個紅白喜事，都要扣那么多錢，給員工壓力太大了。”
咋一聽，很有幾分道理；仔細一琢磨，發現本末倒置、曲解人意。
首先，任何職場上的員工，都有工作壓力；員工也只有在壓力下，才能將壓力變成動力，真正自由、寬松、沒有任何壓力的工作，那僅僅是一個幻想中的工作。
其次，營銷人員這個群體，本身就是代表著承受更大壓力、承擔更大風險、當然也會享受更大收益的一個群體。沒有付出，何來收益？營銷人員唯一的價值，就在于他們能創造更大的價值，否則營銷人員就沒有絲毫的價值了。營銷人員就是在壓力、動力中度過的。
再次，營銷人員不是公務員，也不是天天坐辦公室的前臺文員。營銷人員如果又想賺大錢，又想輕松工作，又想隨意遲到、請假，那何來的業績？何來的報酬？何來的道理？筆者曾經招錄過一個營銷人員，一年下來，請假回老家參加親人的紅白喜事達6次，請假總天數超過20天，當然業績做的也很差，回頭還說公司不批準假期是“不人道”。無語……
最后，需要特別說明的是，營銷人員做好了業績，在考勤乃至其他方面都是有非常多的優待，就是看營銷人員是否自己合格的。
3、業績沒有做起來的員工最喜歡“挑刺兒”。公司曾有一個員工，三天兩頭請假、遲到，問其原因：“昨天晚上來了一個朋友，喝酒玩耍到凌晨5點，不想來上班了。”還挺理直氣壯的。
新招聘一個女孩子做電話營銷，還沒有任何簽單，突然就連續請假3天，說是感冒了。問其原因：“周末和朋友出去滑雪了，凍著了！”該員工內心深處，就沒有想過要保護好自己的身體，好好做業績！公司讓員工“雙休”，是希望員工能夠有充足的休息，保持好健康的狀態，做好工作的；不是讓員工周末肆意玩耍，上班時間來填補睡眠和休息的！
公司打算重點培養的一個員工，借口“女朋友生病了，去醫院陪一天”；結果第二天上班就提交了離職申請書，原來陪“女朋友去看病”僅僅是個托詞，真實原因是去參加了其他公司的面試，然后立馬“甩了公司”。
……
凡此種種，讓筆者深感：考勤制度，需要柔性，更需要剛性；歸根結底，還是“結果導向”。
國際銀行協同營銷制度架構
國際銀行協同營銷制度建設可以從協同營銷體制安排、協同營銷機制設計以及為協同營銷提供支持的相關基礎設施三方面進行分析。協同營銷體制安排旨在構建適應跨業務條線聯動的組織架構，國際銀行主要通過“條線為主”的組織架構及雙重客戶經理制度來實現這一目標。
在組織架構設計方面。建立起了客戶、業務、區域三個維度的架構設置及協調機制。
以花旗、匯豐為代表的國際銀行內部通常自上而下設立客戶、業務、區域三個維度的組織架構，無論是資本配置還是盈利目標、費用預算分配，都以這三個維度進行統籌安排和縱橫協調（一般而言，在國際銀行中，各機構中層以上管理人員都有兩條甚至更多的匯報路線，一條是向本機構維度內上一級負責人匯報，一條是向區域負責人匯報，如有必要，可能還需要向其他機構維度上一級負責人做必要的工作匯報）。
客戶維度的機構設置及客戶群體內部跨區域聯動的“發起效應”。客戶維度的組織架構承擔全銀行產品與業務的營銷職能，根據不同的客戶群體類型設置不同的營銷部門，自上而下形成客戶維度的匯報路線。銀行客戶服務的跨區域聯動，一般由客戶營銷部門內部的異地聯動發起。例如，匯豐（香港）的金融機構部門客戶因業務需要，需匯豐（南美）提供相關服務，則首先由匯豐（香港）金融機構客戶經理聯絡匯豐（南美）金融機構部同事，匯豐（南美）金融機構部再根據需要聯系當地產品部門，聯合提供相關服務（如圖1）。
產品維度的機構設置及全球產品經理制的“統籌效應”。產品維度的組織架構承擔全銀行產品與業務創新職責，根據不同的產品與業務類型設置不同的產品部門/業務條線，自上而下形成銀行產品維度的匯報路線。每一產品類別均設置全球產品經理和若干本地產品經理，前者統籌本類產品與業務的研發與全球推廣，后者負責所在區域該類產品的銷售與推廣。新產品與業務的研發均需按規定經由自下而上的流程審批，從而有效避免了區域重復研發問題。一旦區域新產品獲準研發，全球產品經理即負責征詢不同經營區域市場推廣的可能性，并根據需要安排產品推廣事宜，最大程度提高新產品研發的規模經濟效應。
區域維度的機構設置及區域總部的管理協調與運營集中。區域維度的組織架構承擔銀行不同區域經營管理相關事務的統一協調職能。雖然理論上，區域內的所有業務都在區域負責人的管轄范圍內，但區域負責人通常并不直接干預業務決策，而是將主要精力放在所轄區域的關系維護和中后臺運營管理（現時，區域總部也往往集中一些中后臺管理及集約運營職能，如風險管理職能、現金管理支付平臺、數據處理中心等。各區域及各業務條線、各客戶群體分別是銀行不同的利潤中心，組成縱橫交叉的盈利結構和管理架構）。
跨機構協同營銷。在國際銀行內部，產品經理一般又分為產品銷售經理和產品研發經理兩種。在具體業務營銷過程中，產品銷售經理通常會配合客戶經理共同挖掘目標客戶的潛在業務機會，并制訂個性化的綜合金融服務解決方案。不過，即便產品經理與個別客戶已經建立起比較密切的關系，產品銷售經理也會直接與客戶接洽。產品銷售經理直接與客戶接洽產生的業務收入，除了反映在該產品銷售經理和該產品條線的績效總量中，也會反映在該客戶所屬客戶經理的績效總量，以及該客戶群體的績效總量中，而不會產生跨部門協同中的激勵沖突。
在客戶分層與客戶經理分類制度安排方面。國際銀行區域和條線的多重管轄可能會產生潛在沖突，如全球重要客戶可能對某一區域來說并非重要客戶，基于區域利益最大化的工作安排未必與基于集團利益最大化的工作安排一致。對此，國際銀行主要通過客戶分層和客戶經理分類兩項差異化制度安排，來解決可能存在的問題。所謂客戶分層，是指根據客戶對銀行整體貢獻大小，將客戶分為不同的層級并提供相應的差異化服務。所謂客戶經理分類，一方面是由客戶分層概念衍生而來，對客戶等級較高的重點客戶，有專人或專門團隊（往往是服務水平最佳的客戶經理群體）為其提供服務。另一方面，客戶經理分類也著眼于更高效利用區域客戶經理資源，專業技術嫻熟的高級客戶經理服務有限數量的區域重點客戶——可能只有20個，需要與客戶保持經常的溝通；而相對較低級別的客戶經理服務數量較多的區域相對非重點客戶（如跨國公司本地子公司）——可能多達100個，一般不需要特別頻繁地前去拜訪。同時，本地客戶經理與全球客戶經理保持密切溝通，確保提供更高效的全球服務。
上述制度安排保證了國際銀行客戶在全球都能得到相應服務。例如，A公司對于匯豐銀行是集團重要客戶，主要業務往來由匯豐（法國）承接，匯豐（法國）會指定全球客戶經理。但A公司在香港的子公司對匯豐（香港）并非重要客戶，匯豐（香港）會指定本地客戶經理，并確保為該子公司提供集團重要客戶級別的服務，即使對匯豐（香港）并不符合成本收益最大化原則（如圖2）。
國際銀行協同營銷機制設計
協同營銷機制設計旨在通過相關制度設計，刺激協同營銷主體業務聯動的積極性與主動性。在此方面，國際銀行典型的制度安排包括引入管理會計理念、實施多維度績效考核等。
“影子計賬”等管理會計理念與技術的充分利用。對于跨機構、多團隊合作的項目，國際銀行普遍引入管理會計的理念和技術，“影子計賬”是最為常用的簿記方式。
在花旗集團，其全球客戶的任一子公司與花旗相應分支機構發生業務往來產生的收入，一方面會反映在當地客戶經理團隊的業績中，另一方面也會反映在全球客戶經理團隊的業績中。如果全球客戶并沒有在業務發生地設立相應子公司，則相應業務收入僅反映在全球客戶經理團隊的業績中。
在匯豐集團，“影子記賬”的應用更為復雜。業務收入將同時反映在全球客戶經理團隊和本地客戶經理團隊的考核業績中，隨后，根據具體的分工確定不同的業績系數，并體現在各自最終績效中。如果一方只是推薦項目而沒有實際參與，在考核中不會直接體現為團隊收入的增加，但會給推介人員（通常是客戶經理）在考核時“加分”。
以平衡計分卡為載體的多維度績效考核。在平衡計分卡的考核維度中增加團隊合作因素，是國際銀行激勵不同區域、不同條線員工以集團利益最大化為出發點有效協作的通常做法。對個人考核的指標不僅包括效益指標，還包括團隊合作、客戶關系維護和合規等維度。在考核主體方面，不僅直線上級對員工進行考核，也會征求其他利益相關方（如平級同事或其他條線同事）意見。在花旗集團，僅一個普通客戶經理的考核主體就多達20個。
對團隊和機構考核的基本理念與思路是相同的。不同的是，中后臺部門因其工作性質，有時很難對其進行定量考核。此時，就需要引入若干比較科學的“類量化”考核技術。以匯豐控股為例，對中后臺協助前成的項目，首先根據中后臺工作量進行估算，隨后按照一定的內部計價標準計算得出中后臺相應的貢獻程度。
相關基礎設施建設
國際知名銀行支撐業務聯動與協同營銷的關鍵基礎設施包括便捷高效的內部溝通平臺、融合共享的文化氛圍等。
構建便捷高效的內部溝通平臺。便捷高效的內部溝通平臺極大地方便了國際銀行內部跨區域、跨條線的聯動與協同。客戶經理拜訪客戶的過程記錄、成效總結、成功的營銷案例介紹等，都會及時錄入系統并附注聯系人及聯系方式，相關獲授權人員均可及時登錄系統查看。如需進一步了解相關情況，還可直接與聯系人深入溝通。同時，銀行內部還可以通過電郵形式向相關員工發送新產品研發近況、業務線營銷案例創新情況等，為員工了解集團近況提供及時協助。
此外，由于業務過程可以詳細記錄在系統中，從而為國際銀行內部業務聯動和協同營銷的收益分享以及多維度的績效考核，提供客觀公正的數據基礎。
培育與傳播共享文化。在國際銀行內部，協作共贏已成為企業發展的核心理念與戰略目標。例如，花旗四項核心戰略原則的第一項便是“統一團隊、一致目標”，匯豐的核心戰略原則之一是“以客戶需求為中心，建立充分的內部聯系”。
此外，培養具有跨崗位工作背景的高級管理團隊也是國際銀行傳播共享文化的重要舉措。以匯豐為例，其通過嚴格的篩選組成了一支國際化經理人隊伍，并通過集中培訓和在不同國家及地區輪換任職，不斷提升管理隊伍的跨崗位、跨文化職業視野。
對我國的啟示
遵循“以客戶為中心”經營理念，逐步推進協同營銷體制改革。包括三方面內容：
第一，理順客戶營銷部門和產品研發部門關系，構建統一的客戶關系視圖。相對于國際銀行，國內商業銀行的營銷活動仍處在以“產品為中心”的階段，來自客戶條線的客戶經理和來自產品條線的產品銷售經理對同一客戶“重復營銷”的現象廣泛存在，客戶條線內部的異地聯動機制仍處在“一事一議”的非常態化階段。可以借鑒國際銀行做法，清晰厘定客戶營銷部門和產品研發部門的職能，明確客戶部門是客戶開拓和客戶關系維護的“統一窗口”，構建統一的客戶關系視圖。
第二，推動客戶營銷部門內部跨區域協同，建立全球客戶經理制度。實踐中，全球客戶經理制度是國際銀行服務企業集團客戶的基本制度安排，全球客戶經理不僅是國際銀行與集團客戶關系維護的“中樞”，也是統籌協調國際銀行分支機構和集團客戶分支機構業務關系的關鍵。國內銀行要在進一步細分客戶基礎上建立全球客戶經理制度，并明確客戶營銷部門和客戶經理接受異地業務轉介的職責。
第三，強化產品和業務條線的垂直管理，建立全球產品經理制度。相對于國內商業銀行，國際銀行更強調產品和業務條線的垂直管理，每一類別產品均設有統一的全球產品經理和多個本地產品經理。借鑒這一行之有效的產品條線制度安排，是有效避免國內商業銀行當前區域產品“重復研發”和最大化規模經濟效應的合理路徑。
以增強“協同營銷”效率為導向，漸進推動協同營銷機制創新。包括三方面內容：
一是建立和完善客戶營銷部門及產品研發部門的協作機制與流程。如果將構建統一客戶關系視圖作為避免重復營銷的制度安排，則客戶營銷部門和產品研發部門的有效協作是成功營銷的另一關鍵部分。進一步完善多維度的財務會計體系和績效考核體系，使所有業務利潤的產生都分別從客戶維度和產品維度得到反映，則客戶經理和產品銷售經理的溝通與合作就是“雙贏協同”而非“零和博弈”。
二是推動管理會計方法在財務核算中的應用。作為商業行為，協同就必然會涉及到利潤分配問題，然而利潤分配協議達成的過程也可能是內耗和丟失市場時機的過程，以“影子記賬”為核心的管理會計思想的引入即旨在解決這一問題。因此，進一步深化管理會計思想的應用，也就具有把握市場時機、促進營銷協作的現實必要性。
三是在績效考評過程中提高團隊協作因素的權重。在集團利益最大化視圖中，未必每一次業務合作對合作各方都是最優的選擇。借鑒國際銀行的成功經驗，鼓勵和推動不同機構、不同個人加強協作以實現總體利益最大化的重要途徑之一，便是在績效考核中加強團隊協作的權重，除了量化考核營銷協同利潤外，協作態度的定性考核也應被考慮。
以推動“協同營銷”為導向，針對性完善相關基礎設施建設。包括兩方面內容：
一方面，構建便捷高效的內部溝通平臺。在金融信息化程度不斷提高形勢下，便捷高效的內部溝通平臺已成為國際銀行內部信息共享、經驗交流和業績記錄不可或缺的途徑（工具）。在此方面，國內商業銀行與國際同業相比還存在相當差距。
關鍵詞：藥品；營銷渠道；渠道聯盟
在中國的大部分藥品營銷渠道中，藥品制造商、批發商和零售商之間是一種松散的合作關系，各自為政，各行其是，每個渠道成員都追求自己的利潤最大化，整個渠道效率低下。在當前激烈的市場競爭中，醫藥企業僅靠自身力量與競爭對手單打獨斗已經很難取勝，因此，醫藥企業要通過制度的創新，與中間商的密切合作，形成渠道聯盟，鍛造供銷價值鏈，以獲得競爭優勢。本文將新制度經濟學的相關理論應用于藥品營銷渠道的研究中，對藥品營銷渠道的制度創新進行探討。
一、渠道聯盟是一種新的制度安排
新制度經濟學發端于科斯，科斯在1937年發表的《企業的性質》一文中認為，“企業與市場是經濟組織制度的兩極”。科斯引入交易成本作為分析工具，認為企業選擇不同制度安排的基本依據是交易成本。企業和市場在資源配置中都有其運行的成本，企業存在內部管理成本，而市場則存在交易成本。如果利用市場方式協調組織間關系的交易成本大于利用一體化組織的內部管理成本時，為了減少交易成本，就會出現一體化的企業，反之，則傾向于市場這一制度安排。企業和市場這兩種制度安排可以互相替代。
威廉姆森認為，企業進行不同制度安排的目的在于使生產成本和交易成本最小化，各種制度的安排與經濟績效之間存在一定的關系。他運用了交易成本這一分析工具，從非確定性、交易頻率和資產專用性這三個維度變量進行論證并發展了科斯的企業理論。他認為，市場的出現是不確定性小、交易頻率和資產專用性低的結果，而當這些變量均處于高水平時，企業成為了有效的協調方式。在市場與企業之間，還存在著一些中間組織形態。隨后，拉森認為在市場和企業之間還存在著雙邊、多邊和混合的中間組織的交易形式，提出了“三極制度框架”，即市場—網絡組織—企業，并綜合了斯密和錢德勒將市場與企業隱喻為“看不見的手”與“看得見的手”的觀點，將網絡組織稱為“握手”，網絡組織也隨之成為企業間經濟活動的一種制度安排。目前，關于網絡組織還沒有統一的定義，網絡組織的含義比較廣泛，包含了各組織間以合作關系構成的各種群體。其中，戰略聯盟是網絡組織中比較常見的一種形式，邁克爾·波特認為，“聯盟是指企業之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度。聯盟的方式包括技術許可生產、供應協定、營銷協定和合資企業。聯盟無須擴大企業規模而可以擴展企業市場邊界”。而渠道戰略聯盟就是制造商與中間商之間的一種合作形式，也屬于協調組織之間經濟活動的一種制度安排。
從渠道理論的發展來看，在經歷了20世紀初以效率和效益為重心對渠道結構的研究，以及20世紀60年代以權力和沖突為主對渠道行為的研究之后，以聯盟為主題來研究渠道關系成為渠道理論研究的重點。西方營銷學者們認為，由于營銷渠道是一個聯合體，各成員為實現自身的目標，存在著利益之爭，渠道成員間合作常以失敗而告終，為此渠道戰略聯盟等關系形式應運而生，建立渠道聯盟能夠解決渠道內和渠道所面臨的一些問題，并使各成員獲得更多利潤，增強他們在市場中的競爭優勢。20世紀90年代以后，以奧德森、顧萊惕、貝克爾和斯特恩為代表一些西方營銷學家對渠道關系和渠道聯盟進行了研究，其研究認為，企業應選擇具有互補能力的企業作為建立聯盟的對象，因為渠道成員能從聯盟中獲取更多利潤并保持持續的競爭優勢，所以不同渠道層次的成員應努力構建和增進渠道內的聯盟，渠道聯盟的實質是承諾和信任。渠道聯盟正在成為渠道創新的方向。因此，本文認為，在藥品營銷渠道中，從制度層面進行創新主要是構建藥品渠道聯盟，企業可以建立橫向渠道聯盟和縱向渠道聯盟。
二、建立藥品渠道聯盟
關鍵詞：藥品；營銷渠道；渠道聯盟
中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）06-0189-02
在中國的大部分藥品營銷渠道中，藥品制造商、批發商和零售商之間是一種松散的合作關系，各自為政，各行其是，每個渠道成員都追求自己的利潤最大化，整個渠道效率低下。在當前激烈的市場競爭中，醫藥企業僅靠自身力量與競爭對手單打獨斗已經很難取勝，因此，醫藥企業要通過制度的創新，與中間商的密切合作，形成渠道聯盟，鍛造供銷價值鏈，以獲得競爭優勢。本文將新制度經濟學的相關理論應用于藥品營銷渠道的研究中，對藥品營銷渠道的制度創新進行探討。
一、渠道聯盟是一種新的制度安排
新制度經濟學發端于科斯，科斯在1937年發表的《企業的性質》一文中認為，“企業與市場是經濟組織制度的兩極”。科斯引入交易成本作為分析工具，認為企業選擇不同制度安排的基本依據是交易成本。企業和市場在資源配置中都有其運行的成本，企業存在內部管理成本，而市場則存在交易成本。如果利用市場方式協調組織間關系的交易成本大于利用一體化組織的內部管理成本時，為了減少交易成本，就會出現一體化的企業，反之，則傾向于市場這一制度安排。企業和市場這兩種制度安排可以互相替代。
威廉姆森認為，企業進行不同制度安排的目的在于使生產成本和交易成本最小化，各種制度的安排與經濟績效之間存在一定的關系。他運用了交易成本這一分析工具，從非確定性、交易頻率和資產專用性這三個維度變量進行論證并發展了科斯的企業理論。他認為，市場的出現是不確定性小、交易頻率和資產專用性低的結果，而當這些變量均處于高水平時，企業成為了有效的協調方式。在市場與企業之間，還存在著一些中間組織形態。隨后，拉森認為在市場和企業之間還存在著雙邊、多邊和混合的中間組織的交易形式，提出了“三極制度框架”，即市場―網絡組織―企業，并綜合了斯密和錢德勒將市場與企業隱喻為“看不見的手”與“看得見的手”的觀點，將網絡組織稱為“握手”，網絡組織也隨之成為企業間經濟活動的一種制度安排。目前，關于網絡組織還沒有統一的定義，網絡組織的含義比較廣泛，包含了各組織間以合作關系構成的各種群體。其中，戰略聯盟是網絡組織中比較常見的一種形式，邁克爾?波特認為，“聯盟是指企業之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度。聯盟的方式包括技術許可生產、供應協定、營銷協定和合資企業。聯盟無須擴大企業規模而可以擴展企業市場邊界”。而渠道戰略聯盟就是制造商與中間商之間的一種合作形式，也屬于協調組織之間經濟活動的一種制度安排。
從渠道理論的發展來看，在經歷了20世紀初以效率和效益為重心對渠道結構的研究，以及20世紀60年代以權力和沖突為主對渠道行為的研究之后，以聯盟為主題來研究渠道關系成為渠道理論研究的重點。西方營銷學者們認為，由于營銷渠道是一個聯合體，各成員為實現自身的目標，存在著利益之爭，渠道成員間合作常以失敗而告終，為此渠道戰略聯盟等關系形式應運而生，建立渠道聯盟能夠解決渠道內和渠道所面臨的一些問題，并使各成員獲得更多利潤，增強他們在市場中的競爭優勢。20世紀90年代以后，以奧德森、顧萊惕、貝克爾和斯特恩為代表一些西方營銷學家對渠道關系和渠道聯盟進行了研究，其研究認為，企業應選擇具有互補能力的企業作為建立聯盟的對象，因為渠道成員能從聯盟中獲取更多利潤并保持持續的競爭優勢，所以不同渠道層次的成員應努力構建和增進渠道內的聯盟，渠道聯盟的實質是承諾和信任。渠道聯盟正在成為渠道創新的方向。因此，本文認為，在藥品營銷渠道中，從制度層面進行創新主要是構建藥品渠道聯盟，企業可以建立橫向渠道聯盟和縱向渠道聯盟。
二、建立藥品渠道聯盟
（一）構建橫向渠道聯盟
1.制藥企業之間的橫向聯盟。這種渠道聯盟模式主要是制藥企業之間通過資源互補與共享，建立“制造商聯盟體”。各個制藥廠各有其優劣勢，所擁有的資源也各不相同，通過形成渠道聯盟，可以對資源進行重新組合，充分發揮每個制藥廠的優勢。制藥企業之間可以進行以下幾個方面的合作：一是共同采購。制藥企業之間在采購藥品生產設備、包裝設備、藥品原材料、包裝材料、儲藏設備等方面進行聯合采購，這樣可以增強與上游供應商討價還價的力量，降低采購成本；二是聯合研發新藥。新藥的開發不但需要投入大量的資金，而且新產品失敗的概率很高。而中國許多制藥廠利潤少，投入新藥研發上的資金有限，通過聯合開發新藥，有助于減少一家企業單獨開發新產品所承擔的費用，還可以共同教育顧客，聯合開發市場，共同承擔投資風險，最主要的是從聯盟伙伴處可以學到產品開發能力、市場營銷運作能力等，為本企業的長期發展奠定良好的基礎。此外，制藥企業之間還可以共同使用倉庫、運輸工具等，實現資源共享。
2.藥品中間商之間的橫向聯盟。該聯盟模式是指藥品中間商之間的戰略聯盟，它有助于藥品批發商或零售商實現資源互補，獲得規模效益，提高藥品中間商的市場競爭能力。在美國的藥品營銷渠道參與者中，少而精的中間商具有規模效益，而中國的藥品中間商規模小、數量多、效益差，已難以應付激烈的國內外競爭，中間商向規模化發展成為了中國藥品營銷渠道的必然選擇。通過聯盟、兼并和重組等方式都可以獲得規模效應，在這些方式中，渠道聯盟具有獨特的優勢：（1）渠道聯盟是廠商之間的合作，不涉及產權的轉讓或讓渡，也就不存在兼并后企業內部的沖突問題，從而避免了兼并中內部矛盾對規模效應的影響。（2）不需要企業投入大量資金，通過聯盟就可以從戰略伙伴中獲得自身缺少而又急需的資源，實現資源互補。（3）有利于中間商之間進行專業化的分工，各自發揮優勢執行自身所擅長的渠道職能，促進中間商專業水平的提高，通過分工協作來獲得良好的經濟效益，以避免藥品中間商盲目擴大企業規模中出現的規模不經濟的現象。總之，中間商之間的渠道聯盟可以在一定程度上解決中國藥品流通企業長期存在的“小、多、差”問題，以及“規模不經濟”的難題，它有助于藥品中間商實現規模經濟，增強市場競爭能力。
（二）構建縱向渠道聯盟
1.制藥企業主導下的縱向聯盟。該聯盟是制藥企業主動與藥品中間商或醫療機構締結的渠道聯盟。這種產銷聯盟有助于使各方實現共贏。首先，有助于降低交易成本。在結成聯盟后，藥品廠商之間關系日益穩定，信任感增強，交易慣例化會導致交易成本的下降，從而節省了傳統藥品渠道中廠商之間討價還價所產生的費用。其次，有助于降低庫存成本。現代產銷聯盟往往是建立在誠信的基礎之上的，雙方之間通過建立信息系統，實現物流信息共享，既能避免滯銷或脫銷情況的出現，也能使藥品的庫存量下降，從而降低庫存成本。再次，可以及時對市場需求做出反應。通過對市場信息的掌握和信息溝通，使廠商之間能協調其生產、經營活動，通過推出顧客所需的新藥、廠商聯合促銷、藥店合理的藥品陳列展示和及時補貨等，靈活地應對消費者需求變化，從而促進藥品營銷渠道的整體效益提高。
2.連鎖藥店主導下的縱向聯盟。該聯盟是連鎖藥店主動與制藥企業建立的渠道聯盟。在這種聯盟中，連鎖藥店占據主導地位，與制藥廠關系緊密，直接向制藥廠統一采購藥品后銷售給消費者。以連鎖藥店為主的廠商聯盟具有以下優勢：（1）有利于提高藥品營銷渠道的效率。連鎖藥店成為了連接制藥企業和消費者的橋梁，減少了藥品流轉的中間環節，縮短了藥品渠道的長度，使藥品在渠道中的流通時間縮短，加快藥品的流通速度，從而提高了藥品營銷渠道效率。（2）連鎖藥店直接向制藥企業采購藥品，并以其品牌聲譽為擔保向顧客出售藥品，這些都有助于保證藥品質量和藥品的安全性。在連鎖藥店主導下的縱向聯盟中，連鎖藥店應加強與制藥企業的協作，例如，廠商共同進行新藥的研發，在新藥的研發中，制藥廠提供研發人員和技術，連鎖藥店負責市場信息的收集與反饋，甚至于向制藥廠提供一定的研發資金，以及新藥上市后的促銷工作。通過渠道聯盟進行緊密的協作，雙方揚長避短，各自發揮自身的核心專長，使整個藥品營銷渠道實現價值最大化。
參考文獻：
[1]Williamson，Oliver E.資本主義經濟制度――論企業簽約與市場簽約[M].北京:商務印書館，2002.
一、渠道聯盟是一種新的制度安排
新制度經濟學發端于科斯，科斯在1937年發表的《企業的性質》一文中認為，“企業與市場是經濟組織制度的兩極”。科斯引入交易成本作為分析工具，認為企業選擇不同制度安排的基本依據是交易成本。企業和市場在資源配置中都有其運行的成本，企業存在內部管理成本，而市場則存在交易成本。如果利用市場方式協調組織間關系的交易成本大于利用一體化組織的內部管理成本時，為了減少交易成本，就會出現一體化的企業，反之，則傾向于市場這一制度安排。企業和市場這兩種制度安排可以互相替代。
威廉姆森認為，企業進行不同制度安排的目的在于使生產成本和交易成本最小化，各種制度的安排與經濟績效之間存在一定的關系。他運用了交易成本這一分析工具，從非確定性、交易頻率和資產專用性這三個維度變量進行論證并發展了科斯的企業理論。他認為，市場的出現是不確定性小、交易頻率和資產專用性低的結果，而當這些變量均處于高水平時，企業成為了有效的協調方式。在市場與企業之間，還存在著一些中間組織形態。隨后，拉森認為在市場和企業之間還存在著雙邊、多邊和混合的中間組織的交易形式，提出了“三極制度框架”，即市場—網絡組織—企業，并綜合了斯密和錢德勒將市場與企業隱喻為“看不見的手”與“看得見的手”的觀點，將網絡組織稱為“握手”，網絡組織也隨之成為企業間經濟活動的一種制度安排。目前，關于網絡組織還沒有統一的定義，網絡組織的含義比較廣泛，包含了各組織間以合作關系構成的各種群體。其中，戰略聯盟是網絡組織中比較常見的一種形式，邁克爾·波特認為，“聯盟是指企業之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度。聯盟的方式包括技術許可生產、供應協定、營銷協定和合資企業。聯盟無須擴大企業規模而可以擴展企業市場邊界”。而渠道戰略聯盟就是制造商與中間商之間的一種合作形式，也屬于協調組織之間經濟活動的一種制度安排。
從渠道理論的發展來看，在經歷了20世紀初以效率和效益為重心對渠道結構的研究，以及20世紀60年代以權力和沖突為主對渠道行為的研究之后，以聯盟為主題來研究渠道關系成為渠道理論研究的重點。西方營銷學者們認為，由于營銷渠道是一個聯合體，各成員為實現自身的目標，存在著利益之爭，渠道成員間合作常以失敗而告終，為此渠道戰略聯盟等關系形式應運而生，建立渠道聯盟能夠解決渠道內和渠道所面臨的一些問題，并使各成員獲得更多利潤，增強他們在市場中的競爭優勢。20世紀90年代以后，以奧德森、顧萊惕、貝克爾和斯特恩為代表一些西方營銷學家對渠道關系和渠道聯盟進行了研究，其研究認為，企業應選擇具有互補能力的企業作為建立聯盟的對象，因為渠道成員能從聯盟中獲取更多利潤并保持持續的競爭優勢，所以不同渠道層次的成員應努力構建和增進渠道內的聯盟，渠道聯盟的實質是承諾和信任。渠道聯盟正在成為渠道創新的方向。因此，本文認為，在藥品營銷渠道中，從制度層面進行創新主要是構建藥品渠道聯盟，企業可以建立橫向渠道聯盟和縱向渠道聯盟。
二、建立藥品渠道聯盟
（一）構建橫向渠道聯盟
1.制藥企業之間的橫向聯盟。這種渠道聯盟模式主要是制藥企業之間通過資源互補與共享，建立“制造商聯盟體”。各個制藥廠各有其優劣勢，所擁有的資源也各不相同，通過形成渠道聯盟，可以對資源進行重新組合，充分發揮每個制藥廠的優勢。制藥企業之間可以進行以下幾個方面的合作：一是共同采購。制藥企業之間在采購藥品生產設備、包裝設備、藥品原材料、包裝材料、儲藏設備等方面進行聯合采購，這樣可以增強與上游供應商討價還價的力量，降低采購成本；二是聯合研發新藥。新藥的開發不但需要投入大量的資金，而且新產品失敗的概率很高。而中國許多制藥廠利潤少，投入新藥研發上的資金有限，通過聯合開發新藥，有助于減少一家企業單獨開發新產品所承擔的費用，還可以共同教育顧客，聯合開發市場，共同承擔投資風險，最主要的是從聯盟伙伴處可以學到產品開發能力、市場營銷運作能力等，為本企業的長期發展奠定良好的基礎。此外，制藥企業之間還可以共同使用倉庫、運輸工具等，實現資源共享。
2.藥品中間商之間的橫向聯盟。該聯盟模式是指藥品中間商之間的戰略聯盟，它有助于藥品批發商或零售商實現資源互補，獲得規模效益，提高藥品中間商的市場競爭能力。在美國的藥品營銷渠道參與者中，少而精的中間商具有規模效益，而中國的藥品中間商規模小、數量多、效益差，已難以應付激烈的國內外競爭，中間商向規模化發展成為了中國藥品營銷渠道的必然選擇。通過聯盟、兼并和重組等方式都可以獲得規模效應，在這些方式中，渠道聯盟具有獨特的優勢：（1）渠道聯盟是廠商之間的合作，不涉及產權的轉讓或讓渡，也就不存在兼并后企業內部的沖突問題，從而避免了兼并中內部矛盾對規模效應的影響。（2）不需要企業投入大量資金，通過聯盟就可以從戰略伙伴中獲得自身缺少而又急需的資源，實現資源互補。（3）有利于中間商之間進行專業化的分工，各自發揮優勢執行自身所擅長的渠道職能，促進中間商專業水平的提高，通過分工協作來獲得良好的經濟效益，以避免藥品中間商盲目擴大企業規模中出現的規模不經濟的現象。總之，中間商之間的渠道聯盟可以在一定程度上解決中國藥品流通企業長期存在的“小、多、差”問題，以及“規模不經濟”的難題，它有助于藥品中間商實現規模經濟，增強市場競爭能力。
（二）構建縱向渠道聯盟
【關鍵詞】改革穩定；管理滯后；營銷問題及解決
隨著改革開放，經濟制度的不斷改革，電力企業自負盈虧的政策出臺后，對于縣級供電企業而言，電力營銷管理是必要的管理手段，涉及到電力企業的生存和發展。提高電力營銷管理水平，對于提高企業的經濟效益具有重要作用。因此，本文針對電力營銷進行探討。
一、對制約供電營銷方面存在的問題進行探討
落后的電網設備是供電企業營銷裹足不前的一個主要原因；體制改革不盡快切中要害，延誤了企業經營實體的形成，影響了企業的發展和效益的提高；營銷管理粗放，手段單一，是企業開拓市場不足、缺乏竟爭力的主要原因；營銷配電管理自動化水平低、科技含量少，新技術、新產品的應用率不高，致使運營管理成本高，勞動生產率低，效益不高的主要原因；以及人員安于現狀，無竟爭意識、風險意識和危機意識，仍然存在著計劃經濟體制下形成壟斷經營管理的優越感，小富即安，觀念陳舊、行政管理不適應市場發展的要求等。
二、營銷制度改進措施
（一）改革前企業組織管理模式概述。生產技術部為職能部室，主要負責主網的生產技術管理，下設有調度室、變電工區、檢修工區、三個地區性供電所共6個二級機構，負責管轄區域內輸、變、配設備的運行檢修等工作；變電工區同時承擔了屬地110kV變電站運行代管的職責。營銷部為職能部室，主要負責電力營銷和低壓配網管理，下設電力客戶服務中心（電費管理中心）、農電工區2個二級機構。電力客戶服務中心負責所轄區域內用戶的營銷業務工作；農電工區及下屬11個供電營業所承擔農村綜合變0.4千伏及以下用電營銷、低壓配電網的運行維護等工作。
（二）措施，加強營銷管理，挖掘內部潛力，為拓展電力市場奠定基礎。
1. 要從重生產管理轉變到重經營管理。電力企業同其它企業一樣，把追求利潤的最大化作為企業經營目標。不能為了生產而生產，為了安全而安全，不論是生產管理還是經營管理，都是手段而不是目的。所以，要從營銷、資本、資金管理等方面采取有利于提高企業經濟效益的管理方法和激勵約束機制，全方位地開展經營管理。
2. 有必要進行用電行業的重新分類，我國現行用電分類是1976年頒布的，目前執行過程中與電力市場的發展極不適應，因為產業層出不窮，原行業經過多年發展演變、改革重組，與原來的用電分類不相吻合，應盡快進行合理科學的行業分類，作為科學定價和市場營銷的依據。
3. 發揮價格杠桿作用，優化資源配置。在原電價體系中，政策性分類電價比重太大，兩部制電價中基本電價比重偏小，且實施范圍小，造成電力部門投資回收周期長。為體現公平、合理分攤電力成本，要科學定價，并且本著國家有利、企業有益、客戶滿意的原則，在電價執行中發揮彈性杠桿作用。在國家宏觀調控指導下和當地物價部門的監管下，適當地由企業靈活執行，有益于促銷。
4. 注重做好企業基礎工作。客戶報裝接電、建卡立戶，日常的抄表、收費，計量監督、檢查，是供電企業營銷工作內部完成的一些具體內容。往往由于這些日常工作不慎重，給企業造成經濟損失，形象聲譽受損，甚至發生營業事故，與客戶產生糾紛。所以，要抓好管理，苦練內功，嚴格規章制度的執行，杜絕事故，減少差錯，形成高效的服務，增強客戶對企業的信任感。
（三）規范服務，營造出供電企業營銷的新概念。
1. 必要的廣告是供電企業和客戶溝通的橋梁，特別是公益性廣告作為供電企業應多投入。如：就安全用電、合理經濟用電、電力設施的保護，結合兩改一同價工作做一些公益宣傳。
2. 供電企業建立電力需求引導展廳。主要開展用電咨詢服務，可就用電如何規劃、如何安裝、日常維護注意哪些問題等介紹給客戶；開展電力產品及電器產品演示、展銷，假冒劣質產品陳列等，給客戶提供電力銷售全方位、多視角的咨詢、服務。
3. 取消用電申請，將電力客戶與供電企業的供需關系完全平等起來，擺正服務與被服務的關系，真正做到客戶一個電話，剩下的事由我們來做的服務。
4. 免費給客戶提供用電規劃、設計、材料計劃、資金預算等服務。
做好以上幾點的同時，企業的營銷服務一定要規范，包括機構的設置，規章制度的建立，人員的行為以及舉止用語等，樹立起一個全新的企業形象。
（四）應用新技術，實現營銷現代化管理，降低成本，提高效益。電力工業做為技術密集型產業，科技含量較高，然而供電企業在配網的管理方面仍然較為落后，開關跳閘、線路短路、接地等故障判斷查尋，還很原始，開關刀閘的投切、運行方式的變更還需人工現場操作。營業抄表人員仍要拿著表卡走訪千家萬戶。工作效率低，運行成本高，經營損耗大，是縣供電企業效益差的主要原因。在近年的農網改造工程中，采用的新技術、新產品還是很少，科技應用沒有滲透其中，建議能否考慮首先從縣城配網開始逐步推廣，加大科技投入，推廣和應用先進的營銷管理手段。
五、夯實生產經營基礎建設，強化營銷信息監控管理
加強供電生產經營管理基礎工作的重點主要在基層。基層是供電生產經營管理工作的重要載體，其工作水平的高低直接影響供電管理整體工作水平的質量。縣級供電企業領導對此要予以高度重視，切實加強對供電生產經營管理基礎工作的組織領導，下大力氣，長抓不懈。以求真務實的工作作風、科學嚴謹的工作態度，深入細致地開展工作，把供電生產經營管理基礎工作扎扎實實做好。
（六）堅持依法治企，全面提升服務水平。依法治企的首要和根本問題就是供用電雙方的關系問題，是生產經營管理的基礎和前提。貫徹落實依法治企，要從觀念、機制、環境三個方面入手，從根本上進一步鞏固依法治企成果，優化供電服務。強化意識。牢固樹立依法治企觀念，始終堅持“有法必依，管理必嚴、違法必究”的治企原則，堅持“內外并舉、重在治內，以內促外”的工作方針。健全機制。努力構建科學、嚴密、高效、規范的生產經營新機制，不斷提高管理水平。營造氛圍。認真落實“加強咨詢輔導，優化辦電服務，全面落實公開辦電”等規定外。
三、措施整體思路
現代經濟發展方式方式既要求從粗放型增長轉變為集約型增長，又要求從通常的增長轉變為全面、協調、可持續的發展。電力發展也是一樣。
因此，電力營銷以“管理集約化、機構扁平化、作業專業化”為原則，結合企業實際，對全局生產、營銷組織模式進行優化和整合，變革組織模式，以構建功能合理、整體協調、運轉高效的組織體系。
四、結語
近年來，縣級供電企業基礎管理工作雖然取得了較好的成績，但實際工作中其存在的弊端也日益暴露出來。隨著“三集五大”運行機制改革及SG186營銷系統上線運行，供電企業必須扎扎實實做好基礎管理和基層建設，把各項供電管理工作落到實處。如何審時度勢，提高認識，明確目標和要求，促進整個供電管理工作再上新臺階。
參考文獻：
