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隨著現代企業制度的逐步建立，傳統的國有企業管理模式和財務管理方式已不適應客觀環境的要求，母公司要想對子公司進行有效管理，就要加強對子公司的財務管理，強化統一的財務管理體制，充分發揮財務資源的整體優勢，有效防范財務風險，確保公司資本的保值增值。
一、對子公司的財務管理，避免“兩個誤區”
誤區之一：只關注財務目標控制，不重視財務過程控制。
母公司對子公司的財務管理主要是通過考核各種財務指標來實現的，通俗的表示是“我不知道你是怎么干的，我只關心目標實現了沒有”，這種只重視財務目標，不重視財務過程的控制會犧牲公司系統內部的規模效益，浪費企業資源，提高交易成本，降低母公司對子公司的控制。因此，不僅要重視財務目標的實現，還要重視對財務過程的控制，通俗的表示是“我既關心你的目標實現與否，還想知道你是怎么做的”。通過對子公司財務過程的控制，有利于督導重要財務工作的落實，及時發現財務管理中存在的問題，提高財務工作質量，進而推動子公司財務管理水平的不斷提高。
誤區之二：只關注制度建設，不重視制度執行。
制度是規范，是依據，也是做好各項財務工作的保障，母公司通過制定一系列的財務規章制度，要求子公司嚴格執行，以實現對子公司財務活動的控制。制度控制的優點是保證子公司的內部財務運行有章可循，從事前入手加以控制，從根源上防止子公司財務活動失控。缺點在于此方法的有效性受子公司執行財務制度力度大小的影響，一旦子公司有意隱瞞或不貫徹執行，各種制度就成為一紙空文。因此，母公司一方面要加強對子公司的制度建設，對于一些容易造成損失和資產流失的重要方面做出明確規定，如對外投資的審批、向外單位擔保的限制、購置大額資產的報批等；另一方面，母公司要經常檢查子公司對財務制度的執行情況，確保此方法的有效性。
二、采取多種手段，加強對子公司的財務管理
（一）轉變財務管理理念，提高子公司財務人員的素質
長期以來，子公司每月月底把財務報表和財務快報向母公司一報，年底再參加一下母公司召開的年度財務決算會，做好年度財務報表，這一年的財務工作就算是完成了。這種財務管理還停留在傳統的會計核算管理，對財務工作只滿足于記賬、算賬和報賬的要求，沒有充分發揮財務管理在企業管理中的“參謀作用”。因此，對子公司的管理，首先要使其轉變財務管理理念，即由核算型會計向管理型會計轉變，一方面加強對子公司財務人員的培訓，不斷向其灌輸母公司的先進財務管理理念，督促他們加強對財務課題的研究；另一方面應在子公司財務部門設立預算、稽核、評價等工作崗位，讓財務人員認識到財務管理的豐富內容，逐步轉變管理理念，充分發揮出財務管理在企業管理中的重要作用。
（二）完善業績考核體系，實現對子公司財務的目標控制
母公司應建立一套以財務指標為主的業績評價體系，該體系主要包括企業的資產管理效率指標、償債能力指標、盈利能力指標等。針對各公司的不同情況，還可以增加一些定量分析和定性分析的輔助指標，同時還要選擇這些指標的標準值作為衡量的依據。通過與標準值的比較，母公司能比較客觀地掌握子公司經營活動的業績和不足，對子公司的財務狀況和經營成果及未來收益有一種比較客觀的評價。母公司還可以根據外部環境的變化及時調整財務指標的種類和標準值，以求業績評價體系客觀、標準。此方法的優點是衡量依據標準化，有利于財務控制制度化，不但能反映子公司的財務狀況，還能促進子公司完成母公司下達的任務，實現公司的整體目標。其缺點在于建立一套客觀的業績評價系統并不容易，需要母公司不斷完善考核辦法和具體的操作程度。對于一些非子公司所能控制的突發事件造成的財務指標的非正常變化缺乏靈活性；容易誘使子公司的經營者和財務人員為實現某些財務指標而弄虛作假。
（三）實行預算管理，實現對子公司財務的全面控制
預算是財務控制中目標管理的有效手段。預算的制定要以財務管理的目標為前提，根據企業的發展計劃來規劃生產經營活動，并通過計劃的形式，具體系統地反映出企業為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。預算的編制就是將企業經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據。母公司可根據子公司的組織結構、經營規范以及公司成本控制的特性進行預算控制：
1.預算的編制采用從下到上，再由上而下的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于母公司審視子公司的經營活動。
2.預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。
3.預算要以母公司的發展規劃為依據，以保證母公司目標計劃的實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各自的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。4.通過建立預算信息系統，將各子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司可以調用數據、查詢子公司的財務狀況，全面控制各子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險。
（四）明確重點環節，實現對子公司財務的重點控制
1.加強資產管理。母公司享有對子公司財產的所有權，并行使其所有者權利。母公司是子公司財產管理的直接責任人，負有對子公司資產管理的責任。子公司享有資產的支配權和經營自，并依法自主經營，自負盈虧。
（1）母公司要加強對子公司資產管理。要根據國家有關規定，結合本企業及子公司的具體情況，制定切實有效的資產管理辦法，切實保證資產的完整與安全，促使子公司提高經濟效益，保證企業資產保值增值。（2）母公司要加強對子公司固定資產、流動資產、存貨等資產管理，督促子公司合理、有效地使用各項資產，做到節約使用，提高資產綜合使用效果，杜絕資產閑置和浪費。
2.加強資金管理。資金使用的合理與否直接關系到企業的生存與發展，若對子公司使用的資金沒有一套有效的控制制度，勢必會引起財務會計活動的混亂，給企業帶來極大的風險，很有可能造成無法挽回的經濟損失。因此，母公司一定要注重對子公司資金的管理與控制。
（1）母公司對各單位資金必須實行集中管理、統籌安排，在保證各單位資金正常使用的前提下，統一調度各單位資金存量進行集中運作，發揮資金使用效率，并對各單位資金流動實施監控。
（2）各單位應建立健全以現金流量控制為核心的內部資金管理制度，按照生產經營、資本性支出、對外投資等，分類按月編制資金運營預算。
各單位必須建立資金分析報告制度，定期（季度、年度）分析本單位現金流量，嚴格限制無預算資金支出。
3.加強對外投資管理。加強對外投資管理，對于防止國有資產流失，防范財務風險有重要意義。
（1）母公司要切實加強對外投資的管理，建立健全對外投資的立項、審批、控制、檢查和監督制度，規范投資行為。（2）母公司要加強對已立項投資項目的管理。對投入資金或投資占控股地位的投資項目，母公司必須派一些懂業務、懂管理、懂財會的人員參與項目管理，并建立健全投資項目的跟蹤管理制度，嚴防只投資不管理的現象發生。
4.加強對外擔保管理。加強對外擔保管理，規范子公司的擔保行為，對于防范財務風險有重要作用。
（1）子公司對外提供擔保，必須報母公司核準。（2）子公司對外提供擔保，必須落實反擔保。反擔保的方式主要包括保證、抵押、質押反擔保。（3）子公司應指定專人具體負責跟蹤、監控擔保合同的履行情況，特別是擔保借款的使用方向、被擔保人的經營狀況和償債能力等，及時向母公司通報情況，直到擔保責任解除。
（五）利用稽核、外審等手段，加強對子公司財務的監督管理
1.加強對子公司的財務稽核。一方面，母公司定期或不定期對子公司的財務會計工作進行日常稽核或專項稽核；另一方面，督促子公司設立內部稽核崗位，定期進行自查并向母公司報告財務自查情況。
2.不定期對子公司進行外部審計。母公司根據具體情況，決定是否委托會計師事務所對子公司會計報表進行審計，審計費用由母公司承擔；子公司如有需要，也可自行聘請會計師事務所進行審計，但所委托的會計師事務所應當獲得母公司的同意，且審計費用由子公司承擔，審計報告須全文報送母公司。
【主要參考文獻】
[1]張志安.傳媒巨頭的企業文化和財務管理[J].新聞記者，2003，（5）.
[2]對外貿易經濟合作部.《關于加強母公司對子公司財務管理的規定》的通知.1995年5月25日[1995]外經貿計財發第311號.
1.管理理念落后、體制不健全。電力行業為近現代新興行業，且已經產生就屬于國家壟斷產業，即使其財務管理水平較差，因為壟斷行業的特性是在經營運作過程中不存在競爭對手，也能取得較好的經濟效益，因此供電公司本身對財務管理就缺乏一個明確科學的理念，甚至沒有太多的重視，僅僅片面地把控制支出和增加收益作為財務的工作事項，而忽視了財務運作過程中的各項管理，更不會建立一個健全的財務管理制度對財務部門進行規范和約束。
2.管理人員的素質偏低。財務管理人員是整個財務管理得以完成和完成質量高低的直接因素，首先壟斷行業的缺乏公平健全的招聘機制，員工家屬直接入崗或托關系上崗的現象比較嚴重，而這些未經篩選的人員往往在業務能力和業務素養上達不到合格的要求，更缺乏相關的管理經驗，加之前一點所述經濟環境的外因使財務人員更缺乏進步提升的動力，因此財務管理人員的素質因素也在一定程度上影響了財務管理的水平。
3.管理方式單一。科學系統的財務管理是基于財經法，根據財務管理的原則進行的包括了財務規劃、成本費用和預算等幾個部分的管理，包含了財務日常關系處理中的方方面面。而現在的供電公司的財務管理方式卻比較單一，沒有一個科學合理的規劃、缺乏有效的預算，只是進行一些簡單必要的賬目運轉。基于此，供電公司的財務管理很難取得一個好的水平，公司的發展也因此收到了影響和限制。
4.信息化管理水平低。如今隨著科技信息化浪潮的掀起，各行各業各部門都加入了信息化運用的大軍之中，也從中得到了前所未有的便利和發展機遇。多種新型的公司信息管理系統和軟件對公司包括財務管理在內的各方面管理都起到了簡潔、規范、高效的作用，然而供電公司缺乏對這類系統軟件的引入應用，或者即使有引入也沒有對其實施很好的規劃和應用。
二、供電公司財務管理水平提升策略
1.提升供電公司財務管理水平的重要性
財務部門對于供電公司而言是至關重要的一個部門，再隨著社會經濟的發展，供電行業的資源消耗成本、新設備使用成本以及人員成本等各方面都在增加，使供電公司的綜合成本不斷增加，如何在這樣的經濟成本壓力之下還能保證企業的效益和發展，財務部門首先應該把自己擺放在解決這一問題的頭等位置，通過不斷提升自己的管理能力和管理水平，構建一個科學的財務管理建設系統、加強財務的分析決策能力培養、實行標準的資金管理運作體系，從而有效地控制成本、提升公司經濟效益、促進公司長期穩健地發展。
2.供電公司財務管理水平提升策略
㈠加強體制、健全理念。供電公司應摒棄傳統落后思想觀念，認識到一個合理健全的管理體制對公司所起到的巨大作用，并把制度真正做到落實化，嚴格按照制度執行。對于財務日常工作中的每一個細節都制定行為規范和實施細則，為公司的財務管理創造一個利于執行慣于執行的好的環境。
㈡提升管理人員素質。供電公司要想提升管理人員的素質，首先應該從招聘制度上進行改變，杜絕以往的走后門的陋習，實行嚴格公平公開面向大眾的招聘制度，根據財務部門的崗位要求選擇無論從業務上還是職業素養上都能夠勝任的員工進入企業；其次就是在人員招募完成以后，再財務部門對新上崗員工進行崗前培訓和老員工的定期再培訓，尤其是財務管理人員，做到把最新的信息最新的規劃及時向員工傳遞，激發員工從自身開始提升發展的信念和動力，促使公司的財務管理的順利有效開展。
㈢豐富管理方式。深刻學習研究財務部門所包含的各項內容，在管理過程中，能夠不拘泥于一種形式，在不違背財經法和財務管理原則的情況下，開動思維利用多元化方式進行各項財務管理，提升財務管理的能力、促進公司的發展。㈣應用信息化管理。如今的時代是科技的時代、信息的時代，對于供電公司的財務管理而言也不會例外，信息化管理的運用不僅能減少傳統資源的應用和浪費，還能在管理效果上取到事半功倍的效果，更能讓企業及時接收到對外部乃至國際相關信息，使其及時調整管理方法和發展策略，讓自己不斷處于上升發展的勢頭之中。
三、結束語
【關鍵詞】財務管理 經濟效益 港務公司
現在越來越多的人已經同意財務管理是企業管理中重要的地位。港務公司的財務管理在整個企業經營管理中也占據重要地位。
1.財務管理的概述
1.1財務管理的含義
財務管理在企業整體目標原則下，對企業資產購置、資本運作和在經營當中的現金流量管理與利潤分配管理。從具體實踐經驗來看，財務管理的水平高低從某種意義上講決定著企業的經濟效益。
1.2財務管理的內容
從不同的管理角度看，財務管理包含的內容也不盡相同。從企業財務活動組織者角度看，企業財務管理的內容包括資金的籌集、資金投放和資金分配等資金運營內容。從企業財務管理關系的角度看，企業財務管理的內容包括企業與債權人、企業與債務人以及企業與投資人等外部利益相關者之間的關系，當然包括企業內部各成員單位之間的財務關系和企業與職工間財務關系等問題。
1.3 財務管理的功能
財務管理是企業管理的基礎組成部分，財務管理在企業管理中有三個基本功能：（1）資金管理功能、（2）成本控制功能（3）財務監督的功能。
①資金管理功能
資金是企業的血液，資金是企業經營管理必不可少的基礎條件。資金管理對企業財務管理而言是最基本的功能。根據市場競爭情況和企業發展規劃，財務管理人員綜合市場企業等信息數據，從而做出最合適的支配企業資金行為，使其有限資金帶來最大產出，從而提升企業經濟效益。
②成本控制功能
企業利潤高低受成本因素影響很大，企業財務管理人員要運用科學財務管理方法，嚴格控制企業中不合理的支出，這包括期間費用控制、產品成本控制和研發費用控制及職工薪酬的管理等。從而降低企業生產成本，增加企業利潤，提高企業經濟效益。
③財務監督功能
財務監督功能是企業財務管理的重要功能。財務監督可以查漏補缺，防止企業資產與資金的流失，保障企業資產的完整，同樣提高企業經濟效益。
2. 財務管理對企業的經濟效益有一定的功能
2.1資金管理功是企業財務管理的核心
（1）資金集中管理
資金實行集中管理，會有效的降低企業的財務風險，具體操作方法是以資金結算中心進行資金集中管理，實行資金集中管理可以控制企業多頭賬戶的現象，同時可以統一管理企業資金，充分發揮資金結算中心資金水庫的作用，在企業內部賬戶資金充裕的時候，結算中心可以將一部分閑置資金集中起來投放到經濟利益更高的項目；當企業內部有成員單位流動資金緊張時，資金結算中心可以釋放資金來緩解成員單位資金緊張，而不必向銀行借貸，從而付出高額的利息費用，提高企業整體的效益。
（2）推行資金預算管理制度的全面實施
在發揮財務的管理中資金管理是其核心功能，企業應全面的推行資金的預算管理的制度，需嚴格的控制企業的產品在生產之前和生產過程中資金流動，要嚴格的執行預算要求，確保資金其有序的流動，讓企業的有限資金發揮出最大的價值，從而，企業經濟效益提升自然就是水到渠成。反觀目前的絕大多數的企業推行其資金的管理制度往往是是產品已經生產完才展開的，若沒有發現資金的使用問題是好的，但是若發現了其企業的資金是使用存在問題的，到那時就來不及補救了，因此其寶貴資金就會無形的流失。因此，要想提高企業經濟的效益，未雨綢繆是企業必不可少的。
（3）企業流動資金的加強
預測流動資金是企業發展的重要作用。其凈流動資金多少是代表企業流動的地位的，凈流動資金越多則表示其凈流動資產也愈多，短期的償債能力也是很強的，所以其信用度也較高，這樣在資金市場中的籌資也較容易，其成本也就較低。因此，企業要加強其流動的資金分析，還要實時的掌握企業的流動資金流入和流出，做到企業有足夠支付的能力和償還債務能力，并將流動的資金管理作企業的財務管理日常來工作抓，貫穿在企業的財務管理各環節。并加強企業的流動資金分析，有效的提高流動的資金利用率，提高企業經濟的效益。
2.2成本控制功能作為重點，使資金利用率做高
成本的控制是處于重要的地位的這在企業發展的戰略當中，如果企業能夠保證產品的質量還能控制產品的成本，這就在激烈的市場當中有可占先機，使企業經濟的效益達到迅速的提升，其財務管理的成本控制功能發揮有以下幾個方面：
（1）目標成本管理制度的推行
① 定點采購
這主要是搞好其成本管理最基本的工作。在采購的時候做到分工到人，還要有專人來有針對性的負責，且要認真的考察和其供應商。保證在采購物的前提下，努力的降低其采購的成本。
②規范物資的領用手續
要加強其領料辦法與手續的管理，也是有效的控制物料的消耗，以便更好的降低生產的成本環節。為此特作以下的規定：a、其勞保的用品一定要按規定的期限發放，要登好臺賬。直到期時領用，由工人支付。b、對于材料的領用要必須先批與后領，要保管其不見主管領導的審批不允許發放材料。 c、凡是車間發生的材料領用，都必須由主管領導簽字，對于其他人代簽是絕對不允許的。d、若是用于固定資產的投入，要由財務入固定的資產，容許不進入車間的生產成本。
③其生產成本的目標核算
最近一些年，港務公司都面臨著其內需減少和外貿出口下滑與人工成本的不斷增加以及生產性的消耗持續上升和其管理的費用也是逐年增長多項的問題。因此，在這樣的背景下，為更好的保證企業的利潤，在我國的港務公司要加強其營運的成本控制和完善其目標成本的管理就顯得是非常重要。然而近些年來.各個的港務公司也不斷的分析其自身的成本控制的方面尋找其存在的問題且探尋其解決的途徑。但是.其傳統的成本控制是僅限于其公司的運營時所產生的成本.但是忽視了其事前的預測與事后的分析。其目標成本的管理則是從事前預測和事中控制與事后分析這三個方面進行控制的成本。
3.結語
財務的管理主要是對企業的經濟效益起著非常重要的影響。因此，企業一定要樹立財務管理的理念，同時還要重視財務管理的資金管理功能和其成本的控制功能，更要重視在管理上的監督功能，在良好的管理監督體系保障下，有效的提高企業的經濟效益。
參考文獻：
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我國保險公司最初的業務開展以及財務管理是在政府監督之下進行的。伴隨著金融領域的改革和金融混業的發展，國家對保險公司的財務管理監管有所放松。入世后，我國保險業開始國際化發展，在財務管理方面，我國保險業吸收和借鑒了許多國外的優秀成果，同時政府也相應加大了對保險公司財務監管的力度。經過多年的不懈努力，保險公司財務管理的專業化水平以及人員隊伍的建設有了長足的發展。盡管我國保險公司在財務管理某些方面取得了一定的成績，但相對西方成熟的保險行業和財務管理體系，我們仍舊存在一定的差距。并且伴隨著我國經濟的迅猛發展和金融混業經營的開展，我國保險公司面臨的財務風險在逐漸加大，這對于如何化解保險公司在財務管理方面的各類風險，使之不進一步衍生出新的不良問題，保證保險公司財務管理的持續性發展提出了更高的要求，使得完善保險公司的財務管理作為今后工作的重中之重。
二、我國保險公司財務管理面臨的問題
1．資金運用渠道不夠多元化。在國家對保險行業資金的運用監管力度有所放寬的情況下，保險公司資金的運用明顯趨于多元化，同時這也得益于債券市場的發展和整個國家金融體系的完善，但同發達地區的保險行業相比，我國的保險資金運用渠道依然不夠多元化且投資的創新能力較低。從目前的行業資金運用情況來看，過多的資金以銀行存款沉淀在銀行里，只能獲得相對較低的利息，遠不能滿足保險產品所要求的投資收益水平以及保證保險資金保值增值的要求，保險公司必須開拓出投資的新領域來保證給付的可靠性。
2．未能充分考慮償付能力的風險因素。保險行業的財務管理核心在于財務風險的預測和防范。目前許多國家都采取了償付能力的邊界管理模式，其管理方法是利用保險公司的償付能力額度與法定的最低償付能力標準的比值來判斷和評估公司的經營狀況。但是該比值規定在實際的保險公司經營和財務管理中并沒有被很好地被執行，目前我國部分保險公司的償付能力依然薄弱，存在一定程度的償付能力不足的情況，因此很大程度上增加了保險公司的財務風險。
3．財務報告和財務檢查的手段和方法存在缺陷。目前我國保險行業在財務報告和財務檢查程序上存在很大的缺陷。在制度方面，會計制度與國際慣例脫節，難以實現信息的標準化和對比化；在具體細節上，如報表報送不及時、財務數據不完整、信息收集效率低下等；在監管方面，監管隊伍的素質參差不齊，且只注重合規性檢查，忽視安全性檢查和風險評價，實際績效大打折扣；在單據統一方面，公司單證的印制、領用、保管、使用等制度既不統一又不規范，各種單證之間的銜接、制約不緊密，單證有意無意的流失情況經常發生，單證混亂往往造成數據失真，資金流失。此外，新的信息處理技術和支付手段的出現，對紙質原始單證及電腦生成的電子單證有了更高的要求，同時單證管理也要系統化、科學化。這些不完善的地方如長期發展下去，勢必會誘發保險公司的財務危機。
三、我國保險公司財務管理完善的對策
1．完善保險公司治理結構。
1．1調整資金規模與業務規模的比例。目前各國對保險公司的最低資本金都作了限定，不僅注冊時必須達到一定的規模，就是在營業中也要求保持資本金的最低限度。而目前我國保險資本金規模與業務規模不太相適應，對保險公司資本充足率的要求不應只作法律上的規范，對于資本金規模達不到標準的保險公司，該保險公司必須對其業務規模和資本金規模做出相應的調整，使其符合法律規定的經營標準。同時，在保險公司經營和財務管理中更應加強公司內部的實際監管和控制，使保險公司的資本金無論是注冊時還是經營中，都滿足法律規定的標準。
1．2提升監事會的地位，擴大監事會的職權范圍。為強化監督的作用，應擴大監事會的職權和地位以此來平衡審計關系。鑒于目前保險公司的監事會功能較弱的情況，各保險公司應逐步調整監事會的人員構成，增加法律，會計等專業人士的加入，以此來強化監事會應有的監督功能，同時擴大監事會的職權范圍，賦予其對公司財務報告及內部控制的監督權，進而完善公司的財務管理。
1．3建立科學合理的績效評價體系，為建立科學合理的績效評價體系，監督決策者和經營者的行為應給予考慮，在績效考核方案中應將其設計進去，擯棄單純看重結果的做法，加強對過程，特別是財務信息產生過程的關注。建立能對經營者進行有效監督與激勵的機制，使其目標函數與所有者目標函數一致，達到所有者、會計人員與經營者三方經濟利益上的相容，以期達到最佳的合作效果。
2．加強體系建設，完善財務制度。
在現代企業中，制度建設始終是核心并對公司的管理和運營起著重要的支撐作用。在國家實施新的會計準則背景下，保險公司應不斷完善和加強各項財務制度，使其和國家標準達到統一。在人員的管理方面，采取公平、公正的管理原則，實施定期考核制度。在單證管理方面，對主要的有價財務單證的保管、領用、回銷等系列程序必須統一管理，制定統一管理辦法。在資金管理方面，設立總出納崗位，負責整個公司的資金調度，建立健全《現金和銀行存款管理》、《資金收付程序管理》等各項資金管理制度。在不影響正常的賠款支出的情況下，對資金的業務支出和行政管理實施統一有效的管理，同時也要加強財務基礎性工作的規范，建立公司內部的流程和制度，確保數據有效和制度暢通。
【關鍵詞】集團公司；財務管理；內部控制
隨著市場經濟體制的完善和發展，我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多，現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團，涉及各種行業和經濟類型，發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規模效益不佳、重復投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業集團要想長期穩定的發展下去，有一個積極有效的財務管理系統是非常有必要的。
一、集團公司的定義
集團公司亦稱集團企業，是在商品經濟高度發達、股份經濟日趨普遍的條件下逐步產生與發展起來的，是由若干個企業組成的多功能經營聯合體，是企業聯合的高級形態。
二、集團公司財物管理的特點
顯然，作為企業經營管理的重要部分，集團公司的財務戰略必須統一于其既定的經營戰略。隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難于協調運作，必然導致財務失控。集團公司的財務管理也就不同于單一企業的財務管理，而且它區別于其它一般的企業單位和部門，表現出以下特點：
（一）財務管理目標的雙重性
集團公司既是股東授權的經營者，要最大限度地創造和實現“集團總體價值的最大化”，同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監督子公司實現“利潤最大化”。
（二）關系復雜化
企業集團通常采用產權經營組織。它不同于一般直接從事商品生產的企業，也不是簡單的產品協作關系或企業間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產權關系為紐帶的企業集團，而且不同的企業集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環狀持股與垂直式持股混合的方式。由此致使企業集團內部的產權關系十分復雜。
（三）職能兩分化
在一個以產權關系為紐帶的企業集團中，集團公司（母公司）作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經營，它更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的商品經營，使整個企業集團能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，實現集團總價值最大化的目標。
（四）財務管理內容決策化
從集團公司的發展戰略、財務指標、審計監督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產經營和資產經營；使集團公司在制定發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。
（五）管理活動層次化、體系化
集團公司財務部門與集團公司下屬各單位財務部門分別處于不同的管理層次，擁有不同的管理權限。同時，又存在上級財務管理部門對下級財務管理部門的監督、控制，在垂直權利結構下，自上而下層層監控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務管理格局。
（六）領域多元化
企業集團可憑借其財力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產增值速度。
三、我國集團公司管理的現狀
在市場經濟的環境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。
（一）我國目前集團公司的管理缺陷
1.我國集團公司陣容龐大，其內部企業紛紛在不同銀行開立帳戶，有的企業還多頭開戶，使整個集團的資金流動象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調控，不能發揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費。
2.財務控制中集權過度與分權過度并存，集權過度的主要風險在于會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力；而分權過度的主要風險又在于會使集團財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力。
3.經營戰略上專業化與多元化的協調歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業財務管理內容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著盲目實行企業經營多元化的趨向，導致集團公司的財務管理混亂。
（二）造成目前這些狀況的原因
1.觀念落后，缺乏科學性。市場經濟體制逐步確立和《企業財務通則》頒布實施后，集團公司面臨著一個全新（下轉第7頁）（上接第17頁）的財務管理環境。目前，我國還有很多集團公司的財務管理，局限于“并賬并表”和“統一結算”的“一套賬”工作。
2.各自為政，資金管理松散，缺乏一體性。在國內，一些對子公司沒有股權控制關系或股權結構比較復雜的企業集團，在財務體制和財務組織機構等方面，往往就因為定位不清、權力結構不明，企業集團對子公司或成員企業的財務活動缺乏有力的監測、督導與控制，難以從集團的戰略高度來統一安排投資和融資活動，對成員企業駕馭就顯得力不從心。
3.不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍作戰，且人輕言微；同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的財務管理難以進行。
4.內容不足，預算管理困難，缺乏動態性。從目前的情況來看，集團公司在財務管理上缺乏全面的預算管理。部分集團雖然能結合實際情況，提出全年度的生產經營計劃，提供給子公司作為指導性大綱，但子公司在執行過程中會片面地追求局部利潤，滿足各自需求，放棄執行集團公司的經營計劃，導致預算執行困難。
5.監管不利，缺乏力度和時效性。從當前集團公司的管理控制模式來看遠遠超出了“會計”的含義，但在會計的基本職能——核算和監督中，監督職能并沒有在集團公司中真正發揮作用。一些集團在資產監督管理、控制資金流向上存在著一定程度的脫節性，資金管理有章無序，存在體外循環現象；事中缺乏實時監控，事后審計監督走過場。
6.集團公司財務信息不準確，經營風險無法有效控制。由于各種原因，集團管理者通過某些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，經營風險難以有效控制。
【關鍵詞】集團公司；財務管理；內部控制
隨著市場經濟體制的完善和發展，我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多，現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團，涉及各種行業和經濟類型，發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規模效益不佳、重復投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業集團要想長期穩定的發展下去，有一個積極有效的財務管理系統是非常有必要的。
一、集團公司的定義
集團公司亦稱集團企業，是在商品經濟高度發達、股份經濟日趨普遍的條件下逐步產生與發展起來的，是由若干個企業組成的多功能經營聯合體，是企業聯合的高級形態。
二、集團公司財物管理的特點
顯然，作為企業經營管理的重要部分，集團公司的財務戰略必須統一于其既定的經營戰略。隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難于協調運作，必然導致財務失控。集團公司的財務管理也就不同于單一企業的財務管理，而且它區別于其它一般的企業單位和部門，表現出以下特點：
（一）財務管理目標的雙重性
集團公司既是股東授權的經營者，要最大限度地創造和實現“集團總體價值的最大化”，同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監督子公司實現“利潤最大化”。
（二）關系復雜化
企業集團通常采用產權經營組織。它不同于一般直接從事商品生產的企業，也不是簡單的產品協作關系或企業間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產權關系為紐帶的企業集團，而且不同的企業集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環狀持股與垂直式持股混合的方式。由此致使企業集團內部的產權關系十分復雜。
（三）職能兩分化
在一個以產權關系為紐帶的企業集團中，集團公司（母公司）作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經營，它更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的商品經營，使整個企業集團能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，實現集團總價值最大化的目標。
（四）財務管理內容決策化
從集團公司的發展戰略、財務指標、審計監督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產經營和資產經營；使集團公司在制定發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。
（五）管理活動層次化、體系化
集團公司財務部門與集團公司下屬各單位財務部門分別處于不同的管理層次，擁有不同的管理權限。同時，又存在上級財務管理部門對下級財務管理部門的監督、控制，在垂直權利結構下，自上而下層層監控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務管理格局。
（六）領域多元化
企業集團可憑借其財力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產增值速度。
三、我國集團公司管理的現狀
在市場經濟的環境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。
（一）我國目前集團公司的管理缺陷
1.我國集團公司陣容龐大，其內部企業紛紛在不同銀行開立帳戶，有的企業還多頭開戶，使整個集團的資金流動象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調控，不能發揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費。
2.財務控制中集權過度與分權過度并存，集權過度的主要風險在于會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力；而分權過度的主要風險又在于會使集團財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力。
3.經營戰略上專業化與多元化的協調歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業財務管理內容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著盲目實行企業經營多元化的趨向，導致集團公司的財務管理混亂。
（二）造成目前這些狀況的原因
1.觀念落后，缺乏科學性。市場經濟體制逐步確立和《企業財務通則》頒布實施后，集團公司面臨著一個全新（下轉第7頁）（上接第17頁）的財務管理環境。目前，我國還有很多集團公司的財務管理，局限于“并賬并表”和“統一結算”的“一套賬”工作。
2.各自為政，資金管理松散，缺乏一體性。在國內，一些對子公司沒有股權控制關系或股權結構比較復雜的企業集團，在財務體制和財務組織機構等方面，往往就因為定位不清、權力結構不明，企業集團對子公司或成員企業的財務活動缺乏有力的監測、督導與控制，難以從集團的戰略高度來統一安排投資和融資活動，對成員企業駕馭就顯得力不從心。
3.不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍作戰，且人輕言微；同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的財務管理難以進行。
4.內容不足，預算管理困難，缺乏動態性。從目前的情況來看，集團公司在財務管理上缺乏全面的預算管理。部分集團雖然能結合實際情況，提出全年度的生產經營計劃，提供給子公司作為指導性大綱，但子公司在執行過程中會片面地追求局部利潤，滿足各自需求，放棄執行集團公司的經營計劃，導致預算執行困難。
5.監管不利，缺乏力度和時效性。從當前集團公司的管理控制模式來看遠遠超出了“會計”的含義，但在會計的基本職能——核算和監督中，監督職能并沒有在集團公司中真正發揮作用。一些集團在資產監督管理、控制資金流向上存在著一定程度的脫節性，資金管理有章無序，存在體外循環現象；事中缺乏實時監控，事后審計監督走過場。
6.集團公司財務信息不準確，經營風險無法有效控制。由于各種原因，集團管理者通過某些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，經營風險難以有效控制。
一、戰略管理
戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，在對國家產業政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。
二、資金管理
資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務部門轉變為企業集團的資金管理中心、籌措和調配中心，以及投資中心，具體應做好以下幾方面工作。
1、資金融通方面。企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。
2、資金使用方面。企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。目前許多企業集團由集團公司發起成立了財務公司、內部銀行和內部結算中心等內部資金融通管理機構，這不僅可使集團內部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費，而且可以提高企業資金的管理水平，增強集團的對外籌資能力。
3、資金控制方面。財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。資金控制的實質是理財權限的劃分，一般應根據企業集團內部成員及企業規模的大小和數量的多少。各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務管理人員業務素質的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應規定一定的批準權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限。
三、投資管理
企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：
1、投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。
2．投資規模的控制。投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。
3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。一般，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規定。
四、預算管理
集團公司的基本職能是管理和運用資產產權，因此，加強集團公司的資產管理就成為集團公司財務管理的重要內容。資產的預算管理主要包括兩方面內容：
1、資產投資支出的預算管理。集團公司應根據上年度的資產投資收益和集團的發展規劃，做好本年度的投資支出預算，并在對市場和投資項目效益進行仔細分析的基礎上，確定增量資產的支出結構和支出規模；同時對存量資產的調整做出預算，確定其調整方向和規模。通過投資支出的預算管理，實行對集團資產存量和增量的分類管理，規范集團的資產投資行為，控制集團的經營性資產與非經營性資產、生產性資產與非生產性資產的比例，確保集團的資產營運與集團的發展戰略相一致。
2、資產收益的預算管理。集團公司財務管理必須做好資產收益的預算工作，制定明確的收益目標，并將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，同時強化收益管理、這里要考慮兩個問題：一是要決定是由子公司擁有利潤留成，還是由集團公司統一調度、支配；二是要確定于公司稅后利潤上繳比例的大小。
某鹽業股份有限公司作為一家國有企業，其產權集中于鹽業這樣的輕工業，公司的鹽業投資多元化程度低，不利于市場競爭。為順應國家改革號召，對公司進行重組改制，將與鹽業不相關的產業業務取消，相關的業務如鹽業生產、運銷以及資產進行有效整合，并引入相應的戰略合作伙伴以合作的形式進行企業管理。
2鹽業公司財務管理問題剖析
2．1預算控制落實力度不夠
(1)預算體系的實際依據欠缺。
此鹽業公司把公司的經營模式、發展前景和規劃管理作為預算體系最根本的理論依據，但是并沒有把預算的詳盡過程、預算的結果差異做出正確的評價以及規定，這樣并不能使工作及時穩定的進行。
(2)缺乏預算的事后控制。
本鹽業公司在預算控制上處理不到位，把大量的精力運用在前面的預算編制，而對于后期預算工作具體操做和評價較缺乏。預算執行管理不嚴就會給管理者可乘之機，肆意妄為，選擇對自己有利的行為，看似能在短時間內提高管理者的預算考核成績，但是長遠看來這并不是一件值得炫耀的事，因為長此以往就會偏離長期經營效率軌道。
2．2財務制度缺位
資金控制是對于公司的資金量以及資金流通的管理和掌控，而該鹽業企業的資金管理和控制制度欠缺。資金是一個公司的命脈，資金控制本質上是最直接最有效最有力的財務控制手段。只有針對公司每個成員的資金流動進行一致管理，才可以把資金應用到最有效的地方，發揮它本身的能力。所謂無規矩不成方圓，該鹽業公司的預算管理體系的不完整，致使財務工作者在工作時沒有明確的規章制度可遵循，所以就會出現工作不規范，操作無章可循從而出現問題。盡管有一些文件對預算前期管理擬定了規范，但是這遠遠達不到要求，這并不能對企業的資金管理、生產等設置提供有用且合理的依據，所以預算控制就失去意義，我們在對預算前進行控制的同時也應該對預算中以及預算后給予詳細的管理制度以及規范，做到全程監控。
2．3財務管理水平落后
鹽業公司一直使用的是老舊的財務管理方法，并沒有進行創新，這就使得公司內的資金失衡。公司的下屬公司都有各自的財務管理系統，而這些財務管理只針對自己的上層領導，在管理存在漏洞的情況下很容易導致財務管理者對公司的實質運營體制進行隱瞞，突出運營問題。鹽業公司要想提高公司的管理以及營業水平，首先要從財務集中管理方面著手，公司在獲得下屬單位的財務報表主要是通過電話短信的溝通方式已得到財務信息，這樣就不會提前熟知財務信息而且其真實性還有待考察。因此，鹽業公司的財務總部不能及時給上屬公司提供決定性的信息，如此一來財務管理并不能在公司的經營方面給予有效的幫助。
2．4缺乏監督制衡機制
我國現代企業主要進行兩權分離的改革。從目前情況分析，所有者缺乏主體地位而經營者的行動沒有得到較好的管理是兩權關系主要解決的問題。要實現對經營者以及經營活動的收支情況進行合理有效的管理制約最有的方法就是對財務主管實行委派制。克服上述問題最可靠，最行之有效的手段就是在所有者以及經營者之間創建一個相對確定的互相約束的體系。該鹽業公司的人員獨立性缺乏，監督管理失衡，而且公司完全賦予財務人員自利，這對于下屬單位的財務管理有弊無利，往往在下屬公司出現利益矛盾時，財務管理人員一般都會偏向于子公司，出現虛假數據匯報以及虛假的會計信息會存在非常大的風險。還有就是，很多部門人員缺乏獨立性，最典型的就是人力資源辦公室、企業發展部門、監察審計部，所以加強人員獨立性非常重要。
3加強鹽業公司財務管理的有效途徑
3．1樹立企業先進財務管理理念
(1)建立正確的市場營銷理念。
隨著經濟體系的不斷發展和改革，各個市場均有企業的參與，所以應該著重于財務管理在市場中的位置以及公司在市場中的定位，做好財務監管才能更有利于公司的發展。
(2)要增強時間和效率意識。
常說時間就是金錢，那么就必須把資金的時間價值放在首位，不管是在哪個環節資金的籌集使用、回收分配等各個方面都要注重資金的時間價值，從而提高資金的使用率和靈活率。
(3)加深對風險和競爭的認識。
在現在的市場經濟競爭日益激烈的情況下，一定要建立一個理財理念，在市場競爭中不斷發展。財務管理能夠在一定程度上把控風險，對于經營決策做出正確的判斷。
3．2完善公司資金管理與控制制度
資金掌控是企業對現金流通以及轉賬技術等方面的控制，要求有非常有力的計劃來指引掌控部門，要形成一個非常完備的資金管理制度需要從制度設立以及防御兩方面進行，企業的資金管控應該有一個屬于自己的、獨特的并且有效的管控體制和科學高效的預測手段。不僅要從公司的整體資金籌集投放而且要調整資金收益，全程管理，使財務管理部門成為資金管理中心、資產運營中心、資本的籌集以及配置中心，從而達到對公司有效的掌控資金，增強公司在經濟市場中的競爭力。
3．3完善應收賬款管理體系
該公司在收賬款方面的管理非常混亂。首先，公司的應收賬款周轉率顯然高于該行業的平均水平。其次，還存在很多沒有辦法回收的賬目以及較難收回的一些拖欠款。這種情況是完全可以避免的，公司應該選擇一些誠信度好的企業合作，并適當放寬回款的時間力度，樹立一個良好的企業形象，以達到吸取更多的合作伙伴和潛在客戶的目的;還有就是對信譽度不好的企業因業務需要必須合作的情況下就應該增強賬款的監督并及時催款。對賬款的收取應有進有退，主要可以通過創建完備的監管制度，公司應該對每一筆欠缺賬務及時的追蹤，防止超過還款期限及信譽上限，緊密關注合作單位的債務增加狀況，采取一定的措施在信譽期限內回收賬款，達到資金的有效運轉。千萬不能出現資金問題在彌補，此時已為時已晚，應該防患于未然提早做好各方面的工作。
3．4實施有效的財務監管制度
在財務管理過程中，公司要做好賬目的記錄工作，避免假賬錯帳的出現，帶來不必要的麻煩影響公司的發展。建立一個完備的制度體系，有助于更方便更有效的實施監管。公司也應該時不時的指派工作人員對庫存進行校準，對經營實施合理有效的財務監管。從而達到增強內部財務管理體制，確保財務管理信息的合理有效性以及科學準確性。使財務漏斗問題防患于未然，對已有的財務問題及時整改，減少公司的損失。鹽業公司應積極主動的組織監督財務管理，在監管中發現問題并及時解決，并把出現的問題進行總結歸納建立一個開支綜合制度，進一步加強企業的財務預算以及控制。積極的做好財務管理制度提高鹽業公司在市場經濟中的地位以及競爭能力。
4結語
一、公司財務管理的對策分析
1提升財務管理的目標和水平中小企業要想得到長久的發展就必須要確定財務管理的宗旨，注意當代企業價值觀上的培養。因為只有經濟利潤取得最大化才能實現財富上的最大化。所以提升公司上的財務管理能力主要有以下幾點：第一合理使用資金，準確估算資金，對企業的投資方向要先進行調研。第二，建立完善的財務管理體系，進行合理管理。第三，嚴格管理庫存，制定完善的原材料購買體制，確保企業的資金不受損失。2理順財務管理結構層次依據財務管理的結構層次可以將公司分成集團母企業、全資控股子公司、參股式的子企業和聯營企業等等。按照企業上的層次機構指定對應的財務上的組織機構。選用直接性管理的辦法管理集團母企業與全資控股子公司，對企業的財務一定要嚴格執行財務管理體制；選用間接性管理的辦法管理參股式的子企業，子企業的財務制度一定要上報集團并經審核后實行，與集團的財務制度一樣；聯營的企業只要保持財務上的結算聯系即可，沒有財務管理的功能。3合理控制管理權資金的管理權力：集團母企業針對集團的內部資金采取集中管理的辦法。集團總部對子企業的銀行戶頭的現有資金額的核對、資金短缺和富余的協調、對子企業資金的支出的核查和子企業借貸的審核等等事項實行統一集中管理。打理日常的資金流動、建立子企業資金內部的管理措施、制定子企業資金的收入和支出方案、構造子企業資金的收入支出平衡等等是子企業財務處的主要職責。投資上的管理權力：集團的母公司應控制對外界的投資權力，對內部的投資可以適當放權。集團的子公司可以擁有流動資金在投資上的決策權力和生產商比較容易的技術改動權等權力。對于有關擴大企業再生產需要的固有資產、無形的資產上的投資和資產上的重新組合等事務上的決策權，子企業擁有一定的限額權力，最后的決策權還得上報集團并通過審核后由集團決定。日常事務的管理交由子企業打理，集團的母公司享有對子企業監督與控制權力。融資上的管理權力：集團的母公司在掌控集團全部融資風險的同時，應該將某些融資的決策權下放給子企業。比如像債券、股票的印制和發行、重要項目的融資應該由集團的母企業掌握，由母企業來思量融資的成本與資本的構成。而一定額度內的流動資金貸款、生產設備的折舊費用、繳稅后所得利潤這些事務要上交總部審核或者存檔。利潤上的分配權力：子企業的所得利潤由集團的母企業實行統一安排和調動。子企業可以留有一定份額的所得利潤，以用來維持子企業的持續穩定和調動子企業在生產上的熱情。4加強財務會計隊伍建設設立專業的財務會計班子，制定正常的財會紀律。對財務人員的任用嚴格把關，并實行崗前培訓，同時還要強化員工的職業操守。注重對財務專業人才的聘用，將財會人員的熱情調動起來。企業的上層管理者要將部分權力下放給財務會計員工，權力下放的同時還要增強對財務管理的檢查。
二、結語
