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結合國有企業員工關系管理現狀，從管理職責、企業文化、激勵制度、溝通機制等幾個方面，探討國有企業加強員工關系管理的對策。
關鍵詞：
國企；員工關系；管理
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2013）02009301
1國企員工關系管理現狀
員工關系管理是人力資源管理的一項重要內容，它涉及到人力資源管理的方方面面，自把員工招聘進企業的第一天起，員工關系的管理工作就已經開始了。國有企業受傳統人事管理制度的影響，員工關系管理存在諸多弊端，比如：企業對人力資源的職能范圍認識不清，認為人力資源管理是人力資源部的事情，不是整個企業員工的事情；重物輕人的思想嚴重，投資于人的觀念淡薄，把人作為成本來看待，沒有把人作為人力資本來投資，沒有把人作為資源放在核心地位去充分發揮作用；更有甚者，把富余人員視為“包袱”，沒有最大限度地挖掘他們的潛在能力；職工對企業缺乏關愛和工作主動性；企業內部動力機制失靈等。
2加強員工關系管理對策
2.1明確管理職責
國有企業要管理好員工關系，就要明確與員工關系具有直接、間接關系的管理層的職責。在企業員工關系管理系統中，企業的最高領導層是處理企業與員工關系的最終決策者，其要根據本企業發展戰略和實際情況，確定人力資源政策和員工關系的整體規劃，做出影響本企業發展的重要決策。企業的人力資源管理部門是銜接企業最高領導層與員工的橋梁，是員工關系管理的直接策劃和執行者，主要負責實行具體的員工關系管理策略，協調員工關系，為員工提供相關的業務服務，協助職能部門合理處理員工關系，幫助處理員工的不滿和勞動糾紛等問題。企業的職能部門是員工的直接管理部門，主要職責是指導員工熟悉員工關系政策，與員工進行直接、有效的溝通，直接了解并掌握員工的真實需求，建立良好的員工關系。
2.2加強企業文化建設
國內外優秀的企業無不擁有優秀的企業文化，企業文化維系了企業與員工之間的關系，優秀企業文化能夠凝聚和鼓勵員工。員工關系管理的起點是讓員工認同企業文化。員工并不是一進入企業就認同了企業價值觀，在員工進入企業后，管理者要向員工描述組織愿景，指明員工在企業內的職業發展方向，增加員工的歸屬感與忠誠度。只有加強企業文化建設，培養和加強員工團隊意識、平等合作精神，才能建立和諧的員工關系。
2.3完善內部激勵制度
員工關系管理的根本是內部公平，員工消極怠工的第一原因不是薪酬水平低，而是內部的不公平感。企業在制定激勵制度時，一定要注重公平、全面。馬斯洛的需求理論把人的需求分為五種：生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重的需求、自我實現的需求。企業管理者要抓住員工的主導需求，有針對性的進行激勵，激發員工積極性，使員工真正從心底滿意。
對于基層員工，企業可以提供相對穩定的薪酬福利待遇、崗位輪換、定期安排出游或培訓，讓他們不因長期做一種工作而產生厭倦感，新的崗位、新的業務，可以激發工作熱情。對于核心員工，企業可以應用高薪、榮譽和事業板塊來吸引和激勵他們，讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或專業技術職務，既讓他們感覺到企業的重視，也提供了良好的工作平臺以施展才華。
2.4建立有效的溝通機制
員工關系管理從溝通開始，溝通滲透于管理的各個方面，要激發員工的工作熱情，并使管理卓有成效，就需要進行有效的溝通。人力資源管理者一定要重視溝通，運用合適的溝通方法在企業內部建立良好的溝通機制。心理學有種現象稱為“霍桑效應”，起源于1924年至1933年間霍桑工廠的一系列實驗研究，霍桑效應說明員工難免會因不如意的事情而情緒低落，但只要受到額外的關注，并適當傾訴和合理發泄，就能將心中的負面情緒扼殺在搖籃中，進而更好地工作。
在員工關系管理過程中，員工需要的不僅僅是獎金和晉升，也需要能關注他們內心世界的管理者，他們希望在與管理者的溝通中的得到展示自我、成就自我的機會，滿足被尊重和自我實現的需要。因此，管理者應從尊重員工開始，維護員工的尊嚴、尊重員工的意見、平等對待每一位員工。
2.5建立核心人才管理制度
一個企業的核心員工一般只占到企業員工總數的20%-30%，但是他們集中了企業80%-90%的技術、管理資源，創造了企業80%的財富與利潤。企業核心員工處于關鍵崗位，具有高度價值性，掌握核心技術、從事核心業務，擁有豐富的行業經驗，是企業價值的主要創造者。企業只有制定核心人才管理制度，有效留住核心員工，才能持續穩定地發展。
2.6建立人才退出機制
為了保持企業活力、增強員工士氣，持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，企業可以根據員工的績效考核結果，建立人才退出機制。對達不到要求的員工采取不同的方式，比如人崗錯位的人員，采用換崗方式；專業技能不足的人員，采用在崗或離崗培訓方式；與企業需求無任何匹配的人員，采用內部待崗方式，通過轉崗培訓對其職業生涯重新規劃。
3結束語
員工關系管理的成敗和水平，關系到企業競爭能力，企業管理者只有重視員工關系的管理，堅持以人為本，進行有效溝通，不斷完善員工關系管理制度，建立和諧融洽的員工關系，國有企業才能不斷創新和發展。
參考文獻
關鍵詞：員工流失；員工關系；新員工
中圖分類號：F272.27 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 24-0000-01
一、員工流失現狀
電信企業，是國內通信技術的領先者和先進通信網絡的締造者，特別是在這個信息網絡時代，所以，該企業對人才的要求也很高，從人才的進入渠道上，只選擇重點院校的大學畢業生，基本上，校園招聘是該公司選擇人員的唯一方式。
2009年-2012年，該公司每年新進大學畢業生人員流失率[1]平均為59%。從該公司人員流失現狀看，主動離職的大部分是2006年以來招聘的大學本科及以上畢業生。
該公司通過離職面談和針對性的滿意度調查，發現了大學生離職的幾個主要原因：（1）薪酬水平在同行業缺乏競爭力；（2）工作壓力大，薪酬待遇與自己所付出的勞動和價值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居兩地；（4）工作地點不理想，主要指在所屬縣分公司工作的員工，希望到城市就業；（5）工作狀態、收入現實與期望值落差較大，心理無法接受。
從該公司滿意度調查的結果顯示，如果這類員工的外部條件允許，可能會有更多的人選擇離開。而離職原因分析顯示的現狀，也給該公司的人力資源管理者敲響了警鐘。在對待這類員工關系管理上，必須盡快改進和完善，否則，該公司長遠的人力資源戰略將受到極大的影響，從而影響公司整體競爭力。
二、該公司大學生離職所呈現的員工關系管理問題及改進方向
從以上員工關系管理職能和目前中國企業普遍存在的員工關系管理問題，結合該公司目前大學生離職現狀分析和離職人員的共性特點，我認為該公司員工關系管理主要存在以下問題：（1）員工關系管理人員現狀不容樂觀；（2）激勵計劃有待進一步完善；（3）應實施員工幫助計劃（EAP）。
（一）配置員工關系管理人員
從員工關系管理崗位設置比例1000：1的要求，該公司做為擁有1000人以上員工的公司，應該設置獨立的員工關系管理崗位，而實際上，該公司卻沒有這樣做，這表明，該公司對員工關系管理工作沒有足夠的重視和合理的認知。就更加談不上員工關系管理人員專業技能的提升。
（二）激勵計劃
心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。新員工在初次就業時，對企業有著較高的期望，對自己的前途有美好的憧憬，事實上，他與公司就已經形成了一種心理契約。而該公司作為老牌國有通信企業，吸引就業者的一個方面就是他的薪酬水平。而當現實的薪資收入擺在新員工面前時，這種心理契約的失衡，就導致了員工的不滿。
離職員工對目前的薪酬水平不滿意，認為在同行業缺乏競爭力。而事實上，作為通信行業的老牌國企，該公司員工的整體收入水平還是很有競爭力的，社會地位也不錯，該公司的員工收入水平在當地應該在中等偏上。隨著物價上漲，該公司也在逐年提升員工的工資水平。員工在拿著并不低的薪酬抱怨收入低，只能說明兩個問題：1、員工的薪酬的感知不高；2、員工覺得自己的付出和收入不成比例。
第一個問題反映的是該公司的薪酬分配模式沒有起到激勵的作用。從調查看，該公司員工新員工每月的工資性現金可支配收入（扣除保險、公積金、個人所得稅后）在1300元-2000元之間，非工資性可支配收入在1200-2000元（含住房公積金、福利等）。從該公司為員工的月人工成本支出結構顯示，年輕的員工的月收入感知確實不理想，因為除了工資性可支配收入，其他都是隱形且暫不可用的。而年輕員工剛參加工作不久，基礎生活資料的配置、孝敬父母家人、戀愛、結婚、買房、成家，都需要大量現金，而不是公積金。該公司應該根據年輕員工對薪酬的需求，設置合理的人工成本支出結構。
第二個問題反映的是員工心理契約失衡導致的歸屬感缺失。該公司正處在企業轉型的關鍵時期，面臨的企業競爭環境激烈，相應近幾年員工的工作壓力也驟增，經常加班加點。員工感覺在工作上的付出與收入不成正比，也確實情有可原。但是，為什么選擇離職的是新近幾年的新員工，而老員工卻絲毫沒有影響呢？這說明新員工對企業的歸屬感不強。
（三）員工幫助計劃
員工幫助計劃（EAP，Employee Assistance Programs），又稱員工關懷，是企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目，其主要關注點是幫助員工解決各種心理和行為問題，目的在于疏導員工工作壓力，為員工提供預防性的咨詢服務，以幫助其解決困難，體現企業對員工的人文關懷，進而提高工作效率，提高員工滿意度與歸屬感。
在該企業中，員工幫助計劃并沒有實施，更談不上系統性、計劃性、針對性。僅有的一些員工關懷項目基本集中在健康檢查、工會組織的一些娛樂活動、團組織開展的極少數的聯誼活動。這些活動都是傳統性的，沒有針對新時期、新員工、新問題，有針對性、系統性、計劃性引入新的項目。比如，在目前激烈的競爭環境下，員工的壓力大，所滋生的心理問題、情緒問題，沒有有效的解決途徑和方式方法；新員工面對復雜的人際關系，無法妥善處理時，沒有可以尋求幫助的渠道；員工在生活上遇到困難時，企業不能及時發現并有效提供幫助；不能為員工提供方便、均等享受的減壓和娛樂方式等等。
對于該企業在面對新員工流失率較高的當前特殊時期，應當針對新員工，成立專門的新員工幫扶團隊，設立專項的幫扶資金，通過滿意度調查等方式了解新員工的現存困難和需求，每年制訂不同的員工幫助計劃，一對一幫扶和解決實際問題。員工幫助計劃要能讓新員工切實感受到企業給予的關懷，為新員工創造和諧、積極、平等、自由的工作氛圍，讓他們無論是在生活上、還是工作上，都對企業產生信任和依賴，從而真正培養出他們對企業的歸屬感。
關鍵詞：員工關系；員工關系管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年3月9日
一、前言
進入21世紀以來，經濟全球化進程加快，世界范圍、地區范圍內的市場競爭日益激烈，一個企業如何在競爭壓力日益增加的環境中獲取更長遠的發展以及更大的收益，有的企業不得不在工作力度與工作強度方面著手，這樣做雖然增加了一時的收益，但是卻帶來了諸如加班猝死、自殺跳樓等一系列的嚴重后果，不僅在企業范圍內造成了嚴重的后果，更是影響該企業在大的經濟環境下的持續發展。在當今的社會中，對企業社會責任的追究與輿論力度越來越大，社會越來越關注對企業員工正當權益的維護。
二、員工關系管理及其重要性
（一）員工關系管理概述。員工關系管理涉及到人力資源管理的方方面面，自把員工招聘進企業來的第一天起，員工關系的管理工作就已經開始了。員工關系管理（簡稱ERM）屬于人力資源管理體系的一個特定領域，企業中的管理人員制定并實施各項政策和管理行為，以及通過某些管理溝通手段來調節企業和員工、員工和員工之間的相互聯系和影響，從而在實現組織目標的同時確保為員工、社會增值。員工關系管理涉及很廣，包含16項內容，包含勞動關系管理、法律問題及投訴、員工的活動和協調、員工的信息管理、員工的獎管理、員工的沖突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化等要素。
（二）員工關系管理的必要性。員工關系管理的主要職責就是協調員工與其管理者、員工與企業、員工與員工之間的關系，引導并建立積極向上、和諧相處的工作環境。管理員工關系需要落實到企業管理運作的實踐中，使企業營造良好的工作氛圍、提高員工的滿意度，增強員工的忠誠度，吸引并留住優秀員工，提升企業的競爭力。
管理員工關系是實現人與事的最佳配合保證組織目標順利完成的重要手段。企業在組織設計中增加員工關系管理制度，能夠為員工提供發展的平臺，組織在制定合理的組織設計時，必然要根據本企業的目標以及業務特點，來確定組織內各部門的工作任務、承擔的權利以及履行的義務，還要確定承擔該工作的員工能力素質要求等，有利于實現人與事的最佳配合，有利于順利實現組織的目標。
管理員工關系能夠形成激勵員工的企業文化。在管理員工關系的過程中，能夠形成積極向上的企業文化，良好的企業文化，以及企業內部員工積極進取、奉行誠信合作的良好行為習慣，有利于順利實現企業組織的目標。
管理員工關系能夠建立暢通的溝通機制。在當今時代，員工之間的尊重以及平等的關系，能夠產生暢通的溝通機制，有助于信息的及時交流，員工敢于并自由地表達自己的見解和情緒，更有利于組織內部知識的共享。
三、員工關系管理現狀
目前，在我國企業的員工關系管理中，主要存在以下幾個問題：首先，企業與員工缺乏共同的愿景，共同的企業愿景是員工關系管理的前提和基礎，企業的所有利益相關者利益都是通過共同愿景的實現來達成的，沒有共同的愿景，沒有共同的信念，就沒有利益相關的前提；其次，企業過度追求短期利益，淡化了企業內部員工關系管理的是非標準。企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業員工對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎，有了共同的價值觀，組織內部成員對于某種行為或結果，能夠站在組織的立場做出一致的評價，中國的很多行業在面臨激烈的市場競爭時，常常會在短期利益和長期利益之間搖擺不定，容易導致員工關系管理的評判標準模糊不清；最后，員工需求的實現程度不高。員工關系管理的心理契約失效，心理契約雖然是無形的，但卻發揮著有形契約的作用。在企業中普遍存在著重視勞動合同、協議等有形契約，相對的對于有形契約的無形心理契約卻沒有得到相應的重視，企業沒有清楚地了解員工的真實需求以及發展愿景，也沒有滿足員工的需求，更沒有對員工的需求進行適當的引導，結果導致員工的需求的實現程度不高，員工的滿意度降低。
四、員工關系管理對策
（一）明確管理層的職責，建立清晰的管理組織體系。要管理好員工關系，就要明確與員工關系具有直接、間接關系的關聯管理層的職責。對于一個企業的最高領導層，其在管理員工關系中是處理企業與員工之間關系過程中做出最終的決策，其要根據本企業發展戰略目標和本企業的實際情況，確定整體的人力資源政策和員工關系的規劃，制定企業核心人才的員工關系管理制度，做出影響本企業發展的重要決策，這些都影響著各部門對于員工關系管理的具體的策略。對于一個企業的人力資源管理部門，它是制定員工關系管理的直接策劃和執行者，是銜接企業高層管理決策者與員工的橋梁，主要負責實行具體的管理員工關系的策略，協調員工關系，為員工提供相關的業務服務，協助實際用人部門合理處理員工關系，并幫助處理員工的不滿和勞動糾紛等問題。對于一個企業的直屬部門，要明確其主要職責，使其能夠指導直屬員工熟悉員工關系政策，與員工進行直接的、有效的溝通，直接了解并掌握其員工的真實需求，建立良好的員工關系氛圍。
（二）積極引導員工認同企業愿景。縱觀國內外優秀的企業，我們可以發現，這些企業在努力提高經營業績的同時發展和培養了屬于本企業的優秀的企業文化，優秀的企業文化維系了企業與員工之間的關系，有助于建立和諧的員工關系，優秀企業文化能夠凝聚和鼓勵員工，促進了組織績效的提高。但是，員工并不是一進入企業就認同了企業愿景和企業價值觀，在員工進入企業后，企業就要向員工描述組織愿景，指明員工在企業內的職業發展方向，使員工成為企業的利益相關者、利益共同體，增加員工的歸屬感與忠誠度。
（三）建立完善公平的激勵制度。激勵制度是現代人力資源管理的重要組成部分之一，在員工激勵機制中，有薪酬激勵、精神激勵、情感激勵以及制度激勵，在員工心理，激勵制度不僅僅是對自己付出勞動所得到的回報，更在一定程度上體現員工自身價值的實現以及得到了尊重，各種激勵手段能夠從多種角度激發員工強烈的工作欲望，激勵員工全身心的投入工作。在企業制定激勵制度時，一定要注重公平、全面，防止任人唯親，以關系親疏來制定激勵制度，傷害到員工的工作積極性與對企業的忠誠度。
五、結論
總之，對于任何一個企業來說，每個管理者都應該重視員工關系的管理，在企業中要堅持以人為本來對本企業的人力資源，要不斷地完善員工關系管理制度，不斷地進行溝通，建立良好的員工關系。員工關系管理的成敗和水平，關系到本企業競爭能力，決定企業的成敗，建立和諧融洽的員工關系對于企業的發展具有重要的意義。
主要參考文獻：
[1]劉昕.現代企業員工關系管理體系的制度分析[M].北京：中國人民大學出版社，2004.
【關鍵詞】 國際旅游島 離職率 員工關系管理
一、引言
隨著全球經濟的一體化，企業之間的競爭越來越激烈。企業的主體是人，人才在激烈的社會競爭中起著至關重要的作用，如何吸引、培養和留住優秀員工，從而在競爭中獲得優勢是企業面臨的問題。過高的員工離職率或不合理的人員流動給企業帶來了很多負面影響，不僅導致了離職重置成本的提高，而且降低了企業內部凝聚力和組織效率。在所有行業的離職率中，酒店業的離職率最高。作為勞動密集型企業，酒店的員工離職率也不應超過15%，但據一項中國旅游協會人力資源開發培訓中心對國內23個城市33家2—5星級飯店人力資源調查，近5年酒店業員工離職率分別為25.64%、23.94%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流動率高達23.95%。因此對酒店員工離職傾向的調查研究迫在眉睫。
二、現行員工關系管理制度調查結果
如圖1，員工對“現行員工關系管理制度”的回答中，分別有49%和32%的員工對酒店現行的員工關系管理制度感覺“一般”和“比較滿意”；有15%和3%的員工對現行酒店員工關系管理制度感覺“不滿意”和“常不滿意”；然而認為現行員工關系管理制度滿意的員工只有1%。酒店業屬于典型的勞動密集型產業，員工人數眾多，同時酒店員工直接為顧客提供服務，這充分說明了加強員工關系管理的重要性和必要性。酒店人則總是奉行“開心的員工才能讓客人開心，要讓客人滿意，先讓員工滿意”。然而從本次的問卷調查中，筆者發現酒店業現行的員工關系管理體制存在著很大弊端，這必然會為酒店帶來很大的不利影響。
三、各維度調查結果
1、員工人際關系管理維度
員工人際關系管理是指，引導員工建立良好的工作關系，創建利于員工建立正式人際關系的環境。問卷中員工對“你與同事之間的關系”的回答中，分別有54%和29%的員工認為同事關系“比較融洽”和“非常融洽”；有15%的員工認為“一般”；僅有2%的員工表示“較不融洽”。這充分顯示，酒店行業現有員工關系相當融洽，員工之間互相幫助，良性互動競爭，從而增加員工滿意度，抑制員工離職傾向的產生。
2、員工情況管理維度
員工情況管理是指，適時組織對員工心態、滿意度進行調查，對謠言、怠工進行預防、檢測及處理，及時解決員工關心的問題。如圖2，問卷中員工對“您所在的酒店是否關注您的心理健康”一題的回答中，有24%的員工認為酒店“從不過問”員工的心理健康狀況；41%的員工對該項的回答為“一般”。隨著現代化的高速發展，員工所承受的壓力已經不僅僅局限于外在，更多的是對心理健康造成了巨大的扭曲。近幾年頻頻發生的員工跳樓自殺現象就是一個有力的佐證。因此加強員工情況管理，多多關注員工的心理健康，不僅可以消除消極怠工現象，也會在很大程度上制止員工離職傾向的產生。
3、溝通管理維度
員工對“酒店上下級之間溝通”的回答中，分別有43%和41%的員工認為酒店員工溝通管理工作成效“一般”和“比較順暢”；有8%的員工認為“非常順暢”；有6%和2%的員工認為員工溝通成效“較不順暢”和“很不順暢”。員工關系管理的一項重要內容就是員工溝通管理，溝通管理做的好不好，將直接影響酒店日常運行狀況和綜合競爭能力。總的來說本次問卷顯示，酒店業在員工溝通管理工作方面做的相對較好，但還未達到理想水平，仍需進一步的提高。
4、培訓管理維度
員工對“酒店是否為您提供了良好的培訓機會”的回答中，分別有47%和27%的員工表示“一般”和“比較認可”；有14%的員工則表示“非常認可”（見圖3）。這充分說明現代酒店業已經充分認識到了培訓的重要性。加強酒店員工培訓管理不僅能夠使受訓者知識、技能和態度的明顯改善，并因此帶來工作效率和效能的提高，產生明顯的經濟效益和企業文化效應；同時培訓又能將酒店的思想完成的傳達給員工，將老板掌握的服務理念和意識準確的傳達給員工。
5、企業文化建設維度
在“您對您所在酒店企業文化建設的認可程度”一項的回答中，分別有43%和28%的員工認為當前所在酒店的企業文化建設工作成效“一般”和“比較好”；有10%的員工認為“非常好”；只有11%和8%的員工認為所在酒店的企業文化建設“比較差”和“非常差”。隨著知識經濟的到來，企業文化管理已經成為企業發展壯大的必經之路。企業只有推行培養人、善待人、理解人、重視人、引導人等以“人”為本的文化理論理念，逐步形成“以人為核心”的全新管理理念。不僅在物質需求上滿足員工，更應在精神需求上極大的滿足員工，將企業以“人”為本的文化建設提升到戰略的高度，采用高度重視人的觀念和情感因素的非理性管理即文化管理，才能在知識經濟時代使企業擁有較強的競爭能力，立于不敗之地。因此，通過本問卷結果顯示酒店行業必須不斷加強自身的企業文化建設。
6、職業生涯規劃維度
職業生涯規劃是指個人和組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。
員工對“對您職業生涯的規劃狀況如何”一題的回答中，有55%和23%的員工認為所在酒店員工職業生涯規劃“一般”和“比較好”；僅有3%的員工認為該項實施成效“非常好”；有13%和6%的員工認為酒店的職業生涯規劃成效“比較差”和“非常差”。這說明目前酒店也對員工職業生涯規劃相對比較重視。職業生涯規劃對于員工和酒店而言，做得好的話可以促進彼此共同發展，同時也是解決當前酒店業高員工離職率現象的一個重要解決辦法。
7、工作生活平衡計劃維度
工作生活平衡維度又稱服務與支持，是指為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協調員工平衡工作與生活。通過圖4，問卷中員工對“酒店是否關心你的工作與家庭生活的和諧關系”的回答中，38%、19%和20%的員工分別表示“一般”、“不認同”和“非常不認同”；只有2%的員工表示“非常認同”，這充分說明我國酒店現在還沒認識到幫助員工平衡自己的工作與生活是非常重要的。也就是說酒店現行的工作生活平衡管理很不成熟，給員工的生活造成了很大壓力。工作生活失衡必然導致工作績效降低，進而致使員工離職傾向的產生。
四、結論
結果發現，現行的員工關系管理制度未得到管理層的高度重視。同時結合對多家酒店員工的調查訪談發現，酒店員工較為關注溝通管理和工作發展前景兩個維度，因此想要留住酒店員工就應該做到以下幾點。
1、建立企業高效溝通機制
優秀的企業領導者能夠與員工進行深入的溝通交流，充分尊重員工的意見和建議，對于員工優秀之處大力贊賞、不足之處合理引導，使員工樹立起較強的自信心，既能充分尊敬領導的權利，又愿意在其手下認真、踏實工作，不輕易離開，保持一定的忠誠度。對于員工提出的合理建議進行歸納和總結，再與員工深入探討，將其優化、完善之后付諸于行動。使員工敢提意見，愿提建議，形成良性循環的管理溝通體制。
2、幫助員工制定職業生涯規劃
“事業留人”——隨著社會經濟的不斷發展，只有為員工提供事業上的發展空間和晉升機會，才能提高員工的組織承諾，使員工愿意留下來。員工在感覺到自己被重視和尊重、能夠看到自己的發展和機遇時，才會愿意和企業共同發展，才能更好、更投入地施展自己的才華，并為自己制定初步的職業生涯規劃。
【參考文獻】
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當個人成長與企業發展失衡
做人力資源工作越久，越覺得以前感覺很奇葩的離職理由現在儼然成為常態。“公司里找不到女朋友，我要辭職”“霧霾太大，找不到公司的路”“不習慣領導的工作作風”“公司的裝修太壓抑”……當大家把這些離職理由當成笑談時，或多或少也能品出其背后的潛臺詞，歸結起來無非就是一句話：企業發展步伐已經不能滿足個人成長需要。那么，是什么原因導致企業發展和個人成長難以同步呢？筆者以為，這是企業發展與員工職業發展規劃不協調所致。
與T工個人相比，企業在發展過程中，反應速度往往慢于個人，無法及時獲得并滿足員工對于職業發展的訴求，甚至于有的企業還保留著傳統時代的管理思路，基本無視個人的發展訴求。這就很容易使員工的職業發展與企業的經營規劃不相適應，從而使員工有陷入職業發展困境之感。
從員工的角度講，員工的成長速度因人、因時而異，而企業通常只能對所有人采取一套通用的考核鑒定制度，無法具體到每一個人，無法關照到每一個人的動態變化情況。當一個員工的能力增長脫離了企業的制度監控范圍，導致崗位勝任力不足或崗位勝任力過剩的時候，就會讓員工產生不如意、不得志、不充實等狀態，在不能改變現狀的情況下，他們通常會選擇跳槽來改變自己的狀態。
從企業的角度講，企業在招聘時給出的崗位要求其實只是崗位需求的一部分。如冰山理論所說，80%的崗位需求，被隱含在日常工作或新增的企業運營需求中。而員工從入職的那一刻起，卻是以崗位說明書來匹配自己的發展規劃的，如果員工工作一段時間后發現，現有的崗位并不符合自己的預期和能力，而企業也沒能適時給出一個合理的解釋，那么員工就會產生危機感、失落感和壓迫感，迫不及待地想要擺脫這種錯位現象。
在互聯網尚未普及時，員工換工作的成本相對較高，制作簡歷、參加招聘會、參加面試等環節都要消耗大量的時間。但隨著互聯網時代的到來，無論企業還是個人，都駛入了發展的快車道。企業打破了地域和時間的限制，得以在全球開展業務，歸集資源；個人也不再受信息壁壘所限，通過互聯網、移動端甚至微信朋友圈就可以獲得新的工作機會。個人和企業的界限也越來越弱化，電商、微商在互聯網上就能完成以前只有經濟實體才能完成的各項交易。所以，在以前，員工遇到職業天花板時可能會選擇隱忍，但在“超職場”時代，員工一旦覺得崗位與自己不符，便會義無反顧地選擇離開。
互聯網給企業發展和個人成長都造成了顛覆性的改變，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）的角色不再只是面試官、管理者，而是員工與企業的引薦者、對接人、協調者，通過提供信息、打造平臺、整合資源來發揮人力資源的效能，實現企業目標和個人目標的雙贏。隨著角色的轉換，HR勢必要在管理方式上做出改變，否則，遭遇職業發展瓶頸的員工會“反噬”企業，拖慢企業的發展速度。
協同發展就是激活理想
現今，很多企業和HR還沒有意識到自己的角色轉變，所以在面對人力資源市場的時候，表現出的仍是居高臨下的姿態――“請員工來，就是為了干活賺錢”。事實上，這種想法已經過時，取而代之的是組織與個人從雇傭關系轉變成伙伴關系，企業必須創新管理模式，把員工變成伙伴，在靈活的組織機構下，為員工提供實現人生理想的舞臺，激發人才活力，提高運營效率。
說到底，企業之于員工來說，是可有可無的，而不是可以為之奮斗的事業。在羨慕優秀企業員工可以接受“奮斗者計劃”“996工作計劃”的同時，不妨借鑒一下他們的做法。
人人都能成為CEO。以前的海爾，員工只是打工者的身份，現在，海爾在企業內部設立了專門的創業基金，并與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以提供資金，鼓勵他們組建隊伍去創業，而且員工可持股。
每個員工都可能是合伙人。在云味館，每一家店面都是一家獨立的公司。只要員工達到一定年限，成為優秀從業人員，即使是洗碗工、前臺服務員、收銀員，也可以成為公司合伙人。有合伙人身份的員工，根據入職時間、崗位、貢獻不同分為核心合伙人和普通合伙人，股份比例從2%到10%不等。普通合伙人可以通過努力晉級為核心合伙人。因為有了科學合理的制度，該餐飲公司在沒有設定績效指標的前提下，仍能圓滿地實現企業的戰略目標。
內部競聘加創業平臺。赤坂亭餐飲投資管理公司采取“內部晉升為主，外部招聘為輔”的策略，規定干部必須從內部提拔，不允許外聘。部長是門店的基層管理者，也是普通員工“看得見的未來”。對于店長、區域經理等職位，公司每年安排至少兩次競聘，在內部公平公正地篩選人才。競聘時，由公司組建一支12人的評分團，通過演講和筆試，對競聘者進行考核。
公司鼓勵內部創業，每家店單獨投資，約有5個股東，其中2-3位屬于原始股東，另外2位屬于公司的高管或店長，吸納有意愿在餐飲領域發展的員工投資，大家共同經營“赤坂亭”這個品牌。該公司從第四家到第十三家店，都是以這種方式讓高管參與到新店投資中來。公司也從注重個人價值轉變為如今的創造團隊價值榮譽，整個團隊更具向心力與執行力。
協同發展需要互動規劃
當然，要實現員工與企業的協同發展，非一方之力所能完成的，需要企業和員工雙方共同采取必要的措施。
員工方面，要合理規劃個人職業發展
如今，“忠誠度”已經不是員工在一個企業做多久，而是工作的每一天能否為企業創造足夠的價值，能否全心全意承擔崗位職責。對于員工來說，你或許不缺少工作機會，但也要認識到，好的工作機會是留給有能力、有責任心的人的。因此，員工在做職業發展規劃時，不能僅以收入高低和工作是否輕松為考量指標，還要考慮行業積累、經驗積累、人脈積累，并適當考慮工作的連貫性和專業性。
在求職環節，充分了解企業對于崗位的真實需求，除了在面試前充分了解公司業務及動態消息，在面試中也應積極主動了解崗位詳細內容，盡量挖掘實際工作中的80%的崗位職責，從而準確判斷自己的勝任力與崗位的匹配度。
在入職試用環節，保持空杯心態，盡量多接觸企業里的人、事、物，竟一份工作除了工作本身，還要考慮環境、企業文化、溝通效率等等。經過試用期考察，員工將更加準確地定位自己的職業發展步伐與企業的經營發展是否在同一頻率上，如此也能提高工作的穩定性和持久性。
在工作匯報環節，要積極主動向上級和公司反饋自身對于職業發展的期望。企業里的溝通機制很多，工作匯報可以及時有效地傳達員工對于工作內容、工作形式、工作飽和度、崗位勝任情況的認知與建議。員工與其絞盡腦汁在離職申請里編造理由，不如在工作匯報里分析一下自己的工作完成情況及效率，從而獲得更多承擔重擔的機會。
企業方面，合理兼顧員工成長需要
伴隨著外部市場環境變化、內部業務進展變化，企業的經營規劃也需要定期進行調整，用工需求也隨之發生改變。傳統時代，個人只有在組織里才能發光發熱；而互聯網時代，個人對組織依賴性越來越弱化。所以，企業不是要用最優秀的人，而是用最合適的人。同時，在企業發展過程中適當兼顧個人成長的需要。
在初次接觸的面試環節，企業除了關注員工的工作能力和工作經歷，還要關注員工的期望值、個人規劃是否與公司現狀及下一步經營規劃匹配，從而在招聘時避免一味追求“滿分人才”。一個“滿分”的人才在企業沒有成長空間，其穩定性會大打折扣。
在員工培訓環節，除了業務技能培訓、職業素養培訓外，在培訓課程方面適當給予員工自主選擇權，提供一定的外訓機會，讓員工在滿足崗位需求的同時獲得能力拓展。這些投入間接地提升了人才的穩定性，降低企業因優秀人才頻繁流失造成的損失。
最后，企業應當搭舞臺而非“做模子”，不應以工業時代的思維看待員工管理。如今的員工，即便是職場新人，也有自己獨到的職業發展觀，他們不像傳統時代的員工那么容易被洗腦，因此，企業管理也不再是批量模式化地制造人才，而是搭建舞臺讓員工展現自我。企業必須正視員工的個人需求，正視員工成長與企業發展的匹配度問題，否則難免失去員工的認可。
國外對于企業員工關系管理的研究是從19世紀就開始了，經歷了一個比較長的時期后，形成了比較完整的、先進的管理理論體系。而我國由于特殊的歷史原因，現代意義上的員工關系管理研究起步較晚，很多企業還沒有真正意識到員工關系管理的重要性，在員工關系管理的實踐中很茫然，雖然有些企業采用了員工關系管理中的某些具體措施，但沒有形成體系。因此本文通過對文獻資料的研究和對具體案例的分析，提出了針對A公司員工關系管理問題的可行性措施，為有類似問題的企業提供借鑒。
1 組織變革與員工關系管理
1.1 金融危機下的組織變革
金融風暴席卷了全球，給各國經濟造成極大危害：國際實物貿易量下降、世界性的投資無力、企業倒閉已成風潮、失業率上升等。當今人力資源面臨著巨大的挑戰，使得全方位調整人力資源戰略勢在必行。組織變革已經成為當代企業力求生存發展的一大標志。組織是使企業各要素有效結合的運行載體。組織變革意味著打破原有的組織結構，根據環境和條件的變化對組織的目標加以改變，并對組織內成員的責、權、利關系加以重新構置，形成新的結構和人際關系，使組織的功能得到發展。
1.2 員工關系管理的含義及內容
1.2.1 員工關系管理的概念
從廣義上講，員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。從狹義上講，員工關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標的實現。其主要職責是：協調員工與公司、員工與員工之間的關系，引導建立積極向上的工作環境。
1.2.2 員工關系管理的內容
從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有以下八方面內容：一是勞動爭議處理。員工入職離職面談及手續辦理，員工申訴、人事糾紛和意外事件的處理。二是員工人際關系管理。引導員工建立良好的工作關系，創建利于員工建立正式人際關系的環境。三是溝通管理。保證溝通渠道的暢通，引導企業與員工之間進行及時雙向溝通，完善員工建議制度。四是員工情緒管理。組織員工心態、滿意度調查，謠言、怠工的預防、監測及處理，解決員工關心的問題。五是企業文化建設。建設企業文化、引導員工價值觀，維護企業良好形象。六是服務與支持。為員工提供有關國家法律、企業政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活的關系。七是員工關系管理培訓。組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。此外，員工關系管理還包括工作場所的安全和健康、員工援助項目(EAP)、工會關系的融洽、危機處理等。員工關系管理貫穿于人力資源管理的方方面面。
1.3 組織變革對員工關系管理的影響
組織為適應環境變化而進行的任何改變都應歸入組織變革的范疇。組織變革是一項長期的、復雜的、系統的工作，要取得變革成功，必須同時關注組織的多個方面，而對組織中人的關注更是不可獲缺的一環。組織變革時的員工關系管理，在員工自身以及與組織和其他員工的相互影響作用下，呈現出比較復雜的變化特點。
2 金融危機下A公司員工關系現狀
2.1 A公司的基本情況
A公司為紡織股份有限公司，是以紡織服裝為主，電力、醫藥為輔的綜合型企業集團，是世界產量最大的高檔襯衣色織面料生產廠商之一。集團公司有員工18000余人，總資產67.5億元，凈資產31.8億元，擁有紡紗、漂染、織布、整理、制衣等十七個生產工廠，八家控股子公司。
公司生產經營業績位居全國紡織行業的前列，產品85%銷往日本、美國、英國、意大利、新西蘭等30多個國家和地區。2006年集團公司實現銷售收入34.35億元，利潤總額4.48億元，出口創匯實現2.8億美元;2007年前三季度集團公司實現銷售收入34.6億元，利潤總額4億元，出口創匯2.8 億美元，繼續保持增長趨勢，名列全國色織行業前茅。
公司采用現代化的管理模式，分別于1995年、1998年、2003年、2006年通過了ISO9000質量管理體系、ISO14000環境管理體系、OHSAS18000職業健康安全管理體系、SA8000社會責任管理體系的認證，實現了公司管理的國際化、標準化和規范化。
2.2 金融危機下A公司員工關系現狀
2008年全球爆發大規模的金融危機，導致多國經濟發生衰退，人們大量下崗失業，收入驟降。受金融危機的影響，我國多家公司的經營狀況嚴重惡化，尤其是出口型公司的產品出口嚴重受阻。A公司便是受金融危機危害較為嚴重的公司之一。公司三、四季度的產品銷售量還不到往年同期的一半，全年銷售收入僅為28.6億元，虧損近億元,公司一下子陷入困境。于是A公司進行大面積進行裁員，以縮減開支。員工產生了較大的心理壓力，嚴重影響了整體士氣，工作積極性低。組織變革后績效評價體系非常單一，造成A公司收入分配制度缺乏應有的公正性和靈活性，職工之間難以按能力和貢獻拉開分配檔次，收入分配的激勵制度不當，員工的滿意度和忠誠度降低了。在組織變革中，由于組織內部及外部變化的因素比較多，員工在一定階段會出現一些抵觸情緒。公司和員工之間溝通的渠道不暢。在溝通方式上，沒有進行雙向的和互應交流式的溝通，缺乏必要的反饋意見。A公司的人力資源部門不負責營造和推進企業文化的形成和發展工作，企業文化不夠健全，流于形式，脫離企業管理實踐，沒有成為改善員工關系的有力手段。
3 A公司員工關系管理的問題
A公司人力資源部門通過與公司高層的探討和對部分員工的訪談，了解到公司的員工關系管理問題主要有以下四個方面：
3.1 員工壓力大
金融危機的爆發，使得A公司的產品出口嚴重受阻，貨品大量囤積，效益急劇下滑。公司進行大面積裁員，員工產生了較大的心理壓力，嚴重影響了整體士氣，工作積極性低。
3.2 員工滿意度低
組織變革后績效評價體系非常單一，造成A公司收入分配制度缺乏應有的公正性和靈活性，職工之間難以按能力和貢獻拉開分配檔次，收入分配的激勵制度不當，員工的滿意度和忠誠度降低了。
3.3 公司上下缺乏溝通
在組織變革中，由于組織內部及外部變化的因素比較多，員工在一定階段會出現一些抵觸情緒。公司和員工之間溝通的渠道不暢。在溝通方式上，沒有進行雙向的和互應交流式的溝通，缺乏必要的反饋意見。
3.4 公司的企業文化不健全
A公司的人力資源部門不負責營造和推進企業文化的形成和發展工作，企業文化不夠健全，流于形式，脫離企業管理實踐，沒有成為改善員工關系的有力手段。
4 A公司員工關系管理的問題分析
4.1 公司大面積裁員，員工壓力大
A公司受到金融危機的嚴重影響,經濟效益迅速下滑,無力支撐財政方面的開支,公司進行大面積裁員，以此節約用工成本，渡過經濟危機。企業部分員工被裁員后，剩下的員工工作生活壓力增加，工作不穩定，員工的情緒比較低落，以至于影響了個人的生產積極性和整個生產氛圍。生產環節人員的削減，使得工人的勞動強度增加，勞動效率大打折扣。
4.2 激勵制度不當，員工滿意度低
A 公司僅靠一種考核標準來決定所有員工薪酬和獎金的發放，這種考核制度太過于單一, 而且在某種程度上有失公平，因為不同部門員工的工作性質不同，用同一種考核方式，會對員工產生不公平的判斷，員工滿意度降低；企業對員工有時采取簡單的物質激勵方式，忽視員工在歸屬、情感、培訓與自我發展等方面作為“社會人”的需要，不懂得尊重員工。公司由于受金融危機影響，對自己財產的過于關注，喜歡大事小事獨攬，在用人的時候，只把自己認為是“親信”的人放在重要的部門或去執行關鍵的業務，一般的員工無法真正參與到企業的管理中。這種管理方式打擊了員工的積極性，降低了員工的忠誠度。
4.3 溝通渠道不暢，缺乏反饋
A公司在變革中，溝通渠道不暢，缺乏必要的反饋，變革中不明確的信息、不確切地任務使員工產生較大疑慮。員工不能及時地與公司領導及有關部門進行溝通，表達自己對變革的意見和建議，且不能及時了解自己對組織變革所做的貢獻。員工沒有真正地參與到組織變革中，這降低了他們的工作積極性。A公司不完善的溝通機制，難以發揮對員工關系管理過程中的導向凝聚作用及反饋調適作用，使得公司與員工分離開，不能形成團結合作的整體。
4.4 公司不夠重視企業文化建設
A公司管理者對企業文化建設的重要性沒有足夠的重視，沒有將其列入企業發展規劃。企業的思想政治工作與企業文化建設是兩回事，沒有真正地融合，沒有形成企業的核心競爭力，缺乏滲透力和實效性。A公司的領導者對企業文化存在一種誤解，他們以為，企業文化無非就是一種精神鼓勵而已，只要有了統一的服裝、徽標、歌曲、口號，便表示企業文化就建立起來了，企業文化成為墻上和紙上的空洞口號。在組織變革時期，這種脫離企業管理實踐的精神鼓勵所能夠起到的作用不僅越來越有限了，而且極不穩定。
5 改善A公司員工關系的管理對策
5.1 A公司努力降低員工壓力
面對金融危機時，緩解公司經營困難最有效的手段之一是努力保持員工積極良好的心態，充分發揮其潛能。優秀的員工關系管理應該尊重人的本性，體現出人的創造性社會本質。員工精神飽滿地從事自己的工作，在勞動過程中表現出心甘情愿、任勞任怨地為企業工作；把自己的勞動看作是積極的行為，把自己的勞動看作是自己應有的責任，把自己的勞動看作是一種富有生命意義的價值活動。因而，只有努力降低員工壓力，使員工充分發揮出個人的最大潛能，A公司才能逐漸緩解經營困難的局面。
5.1.1 公司層面降低員工壓力的策略
公司層面應積極地降低員工壓力，其策略主要有以下三方面：
首先要合理控制壓力源：公司應最大限度地減少裁員人數，這樣才能從根本上幫助員工減小壓力，使其安心地工作。然后要促進組織內部的溝通：公司應盡可能地和員工進行必要的溝通，了解其需求并進行幫助。最后要建立良好的績效反饋機制：公司對員工進行績效考核之后，要及時反饋給員工，這樣能減少員工因擔心考核成績而造成的壓力。
5.1.2 員工層面降低員工壓力的策略
員工自己也應積極地降低自己的壓力，其策略主要有以下五方面：
首先要調整心態，改變不良的認知方式：員工應該積極調整心態，而不是盲目地認為自己很可能馬上要被公司裁掉，產生不必要的心理負擔；其次要進行合理的時間管理：員工應合理安排自己的時間，使自己勞逸結合，舒緩壓力；再次要適度緩解壓力：員工應對自己的壓力進行必要的緩解，變壓力為動力；然后要協調生活方式：員工應改變不良的生活方式，使自己可以精神飽滿得工作；最后要堅持運動：員工應多進行體育運動，不僅能增強體質，還能有效的緩解工作壓力。
5.2 A公司努力提高員工滿意度
A公司應該努力提高員工滿意度，因為員工滿意是客戶滿意的基礎。客戶是企業最重要的資產，對客戶的開發、保持和再開發等工作都需要由企業的員工來完成。A公司努力提高員工滿意度，能夠激發員工積極參與組織變革，提升員工對組織的認同感和忠誠度，提高工作效率，從而改善公司當前的管理局面。
5.2.1 提高企業社會地位
要提高員工的滿意度，A公司應首先提高企業的社會地位。因為員工自身價值的認定不僅包括員工在企業內部的自身價值體驗，而且包括員工在企業外部的社會地位感受。員工不僅在擇職時會關注企業的社會地位，而且在整個從業過程中都會關注企業的社會地位。優秀的企業會為員工的自身價值實現而提供條件，使員工感受到優秀企業的社會地位對自身價值的提升。A公司在提升業績的同時，也應努力提高企業的知名度，以提升其社會地位，從而為員工發展提供平臺，讓員工為自己在一個優秀企業工作而感到自豪。從而促使員工提高對公司的滿意度和忠誠度，將自身與企業緊密結合起來，為企業的發展貢獻力量。
5.2.2樹立以員工為中心的管理理念
要提高員工的滿意度，A公司應改變傳統思想，樹立以員工為中心的思想。傳統的企業理念是以企業為主，以利潤為中心。 A公司應改變這一傳統思想，樹立以企業可持續發展為主，以員工為中心的人本理念。公司運行的各層面包括：戰略層、文化層、業務流程與組織層、方法與技術層等，這些層面都會在一定程度上影響員工的滿意度。因而，A公司管理者需要改變觀念，樹立以員工為中心的思想，在各個層面提高員工的滿意度。
5.2.3 對員工進行分類管理
要提高員工的滿意度，A公司對員工的管理要分類進行，避免“一刀切”。公司在處理員工關系問題時，應該對員工進行分類，有針對性地開展工作。以員工的貢獻度和忠誠度為兩個維度，公司可以把員工分為三種類型：最有價值類員工、成長類員工、流失類員工。A公司可以根據這三類員工不同性質，分別為他們提供具有不同挑戰性的工作、薪酬制度、晉升制度等，來分別提升他們對公司的滿意度與忠誠度；從而提高員工的工作積極性，以提高公司生產效率。
5.2.4 建立完善的激勵約束機制
要提高員工的滿意度，A公司應建立完善的激勵約束機制。員工對工作現狀不滿是導致其與公司關系緊張的主要因素，而提升員工的工作滿意度，需要建立全方位的員工激勵約束機制。建立一套科學合理的薪酬制度和晉升機制，合理利用利益關系是企業能否吸引人才、留住人才的關鍵。完善的薪酬和職位晉升管理體系能夠帶來較高的員工滿意度，從而提高相應的生產效率和產品質量。A公司在制定薪酬激勵政策時應該體現公平原則：對外要保證企業的薪酬水平與一定區域內和行業內其他類似企業相比具有競爭力；對內要保證企業的薪酬水平能夠體現員工個人崗位價值、工作能力和工作熱情等。同時A公司應該建立約束機制，對工作態度差、能力低、業績小的員工進行懲罰，以對其進行警示，從而促使其更好的進行工作。
5.3 建立良好的溝通渠道，進行及時有效的反饋
A公司應建立良好的溝通渠道，進行及時有效地反饋。溝通是影響員工關系最重要的因素。如果企業溝通渠道不暢，缺乏必要的反饋，將會導致員工工作熱情和積極性下降，降低工作效率。而建立自由溝通、和睦友好的工作氛圍，可以為企業實現管理目標提供精神支柱和思想動力。成員溝通交往機會多、信息溝通狀況好的企業員工關系較好。且溝通雙方在交流思想、分享感受的過程中，無形之中加深了理解和信賴。所以，溝通不僅是信息傳遞的重要手段，還是提高員工關系管理效率的主要方法。
5.3.1 重視新員工培訓
A公司應對新聘入的員工進行新員工導向。當新員工進入公司后，公司應對其進行培訓，通過講座、錄像資料、拓展訓練以及與老員工的對話和溝通等方式，讓新員工能夠對企業的經營狀況、文化、管理制度等有清晰地了解，領會組織對自己的期望。這種溝通有助于減少新員工剛進入企業的不安全感和憂慮感，從而減少最初的離職率。
5.3.2 實行流動式管理
A公司管理人員應實行流動式管理。管理人員應該與基層員工形成流動式管理，應該同員工一起解決問題，解決書面指令難以面面俱到的缺點，使管理者親自參與、深入實際地了解管理現狀，及時解決企業存在的問題。此外，公司應該建立良好的雙向溝通機制和反饋機制，這樣有利于建立一個和諧友好的企業氛圍，在組織變革這個特定時期，增進彼此間的了解，消除不必要的誤解和沖突，達成共識，形成一致意見；使員工真正參與到組織變革中，提升他們的工作積極性，恢復對組織的信任感。A公司的領導要有積極的態度，良好的工作作風。一方面，管理者要積極主動地與員工進行溝通，了解員工所需，并且最大限度的滿足其合理需求。另一方面，管理者要心胸開闊，對員工要以禮相待，鼓勵員工勇于發表不同意見，這樣才能給企業營造一種暢通的、良好的溝通環境，才能使企業領導獲得足夠的、全面的、真實的信息。
5.3.3 進行員工交流活動
A公司與員工之間應積極的進行交流活動，給員工與員工、員工與管理人員之間創造交流的機會。應該定期或不定期地組織員工參加茶話會、聊天等交流活動，在輕松、愉快的環境下，進行雙向交流活動。管理人員應與員工進行深入溝通，以達到相互溝通、理解員工和幫助員工的目的。
5.3.4 制定員工建議制度
A公司應該制定的員工建議制度。例如設立建議箱、公開公司管理者的聯系方式等，同時制定相應的鼓勵條款，保證員工能夠通過穩定的渠道，將自己對企業的意見和建議直接傳遞給公司高層，而不必按照逐級傳遞的方式上報信息。這樣可以減少不必要的環節，避免信息的損耗，提高溝通效率；還可以有效地激發員工的工作積極性，提高企業凝聚力，從而為公司帶來效益。
5. 4 加強企業文化建設
A公司應加強企業文化的建設。企業文化是公司的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規范，是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式。良好的企業文化，應以人性化管理為基礎，以實現企業價值觀為目的，規范員工的思維方式和行為方式，不斷的糾正企業員工的不良習慣。它所蘊含的深層內容既體現了企業的發展思路和目標，也對全體員工的素質提出了更高的要求。通過潛移默化的企業文化熏陶，培養員工的團隊精神、忘我工作的作風和勇于奉獻的工作態度。加強企業文化建設，能夠科學整合企業生產要素，引導企業形成共同的價值觀，增強企業凝聚力，構建和諧企業，使企業在激烈的市場競爭中實現可持續發展。
5.4.1 加強企業文化的宣傳
A公司應該首先加大對企業文化的投入和宣傳力度。公司應組建專門的機構，培養專門的人員來負責企業內、外宣傳工作，確保公司對外的傳播能夠順利、有序、規范的進行。A公司可以通過企業產品、商標、廣告、各種設施環境和生活福利等各種各樣的形式來顯現企業文化的內涵，豐富企業文化宣傳方式，加大對企業文化宣傳的投入，增強企業文化宣傳的廣度。
5.4.2 對企業文化進行具體化
A公司應對企業文化進行具體化。公司企業文化應該通過企業規章制度顯現出來，員工在遵守企業規章制度的同時，也要融入到企業文化中，這樣企業文化的執行才能實現良好效果。企業的規章制度體現了企業的精神和理念，首先是制定規章制度，需要A公司的管理者在企業規章制度的制定中把企業文化視為重要的指導原則；其次是執行規章制度，A公司必須通過將企業文化故事化、形象化等途徑，讓員工對企業文化有清晰的認識，在理解與遵守企業規章制度時，也更清楚如何更好地讓自身的行為與企業文化相吻合。
企業文化是企業核心競爭力的源泉，是企業成員共同遵循的價值觀、基本信念和行為準則。優秀的企業文化具有強大的凝聚力與號召力，可以起到防止人才流失、聚集優秀人才的作用。A公司應培育良好的企業文化，全面樹立和落實以人為本理念，營造以關愛人才為基礎，以培養人才為宗旨，以企業持續發展為根本目標的具有強大凝聚力的企業文化。
5.4.3 提高員工參與度
A公司企業文化建設需要提高員工的參與度，讓員工能夠認同企業文化理念，樹立共同價值觀，讓員工清楚企業文化的執行。在凝聚廣大員工的智慧，讓員工為企業的日常管理、企業的發展提出建議的同時，提高企業員工的主人翁意識，增強企業員工在企業規章制度的制定、遵守上的積極性與主動性。公司的文化管理和制度管理，都是公司為實現發展戰略的手段。在A公司企業文化建設中應鼓勵員工積極參與，可以通過增強員工對企業文化的認同感，從而提高企業員工關系管理的效率。
5.4.4 將企業文化融入生產經營中
A公司應該將企業文化融入生產經營中，這樣才能保證其企業文化執行力建設的順利進行。企業文化只有在轉變成一種生產力時，才能提升企業的核心競爭力。然而，企業文化要轉變為生產力，就要求公司的管理者要將企業文化融入到企業日常的生產經營當中，使其成為促進生產經營的重要動力。只有正確做到這一點，才能達到在生產過程中執行企業文化的目的。
結論
Abstract： Compared with the physical capital in modern society， human capital is more active in economic activities and has more development features， so it is one of the main factors of modern economic growth， or even the primary factor. As increasingly fierce competition， how to retain and make use of good talent has become a major challenge faced by the human resources management in enterprises. Thus the importance and necessity of employee relations management becomes more and more prominent， to a certain extent， we can even say that the harmony or not of the employee relationship management determines the success or failure of business.
關鍵詞：員工關系管理；管理溝通
Key words： employee relations management；management communication
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0139-02
1 管理溝通的內涵
溝通作為一種來源于日常生活活動的管理學概念，據不完全統計，古往今來人們對于溝通的解釋和定義就有150多種。《韋氏大字典》對其的解釋為：“文字、文句或信息之交通，思想或意見之交換。”《大英百科全書》解釋溝通是“用任何方法，彼此交換信息。即指一個人與另一個人之間用視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其他工具為媒介，所從事的交換信息的方法。”溝通被引入管理學之后，管理溝通就特指在各種管理活動和商務活動中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達到一定的溝通目標，在分析溝通客體（溝通對象）的基礎上，將特定的信息或思想、觀點、態度傳遞給客體，以期獲得預期反應效果的全過程。管理溝通是信息的流通，也是使這種交流更為流暢的聽、說、讀、寫及思考等技巧的運用過程，以及溝通者和溝通對象的溝通目標和相互之間的背景所促成的交流過程。
2 管理溝通在員工關系管理中的作用
在龐大復雜的管理組織中，溝通的作用不可替代，甚至它具有與行動同等的重要作用。對活躍于員工關系管理層面的人力資源管理者而言，管理溝通的重要性更加顯而易見的。有關研究表明，管理中70%的問題是由于溝通不善造成的，這說明管理的關鍵在于溝通，溝通是管理的核心，沒有良好的溝通就沒有高效率的管理。有效的溝通能促成正確高效的行動結果；而不合時宜的表達溝通，則會給行動造成阻礙。
2.1 管理溝通優化了企業內部員工的組織關系 良好的管理溝通致力于員工團隊意識的建立，企業文化的塑造，企業各部門、各成員之間關系的協調。從而使組織每部各部門、各成員間存在良好溝通意識，形成良好的溝通氛圍，增進彼此了解、實現互相協作。以建立企業與員工相互忠誠、合作無間為核心的利益共同體的組織體系為目標。
2.2 管理溝通是員工順利實現組織目標的前提和保障 對下屬員工而言，良好的管理溝通，能使他們準確獲悉工作目標、工作要求、所承擔的責任、以及相對應的后果和個人利益，同時根據相關要求調整工作方向和工作態度，以期實現最終目標。對管理者而言，良好的管理溝通能準確、及時地把握下屬員工的工作進展、工作難題，能及時為問題的解決提供支援和幫助。有效的管理溝通，暢通的上行溝通和下行溝通不僅有助于高質量完成組織目標，而且還能保證整個單位、部門，乃至整個企業的工作協調進行，避免了人力、物力、財力和時間的浪費。
2.3 激發組織內部員工的工作熱情 管理溝通是管理者激勵下屬，實現良好的人際關系和提高員工滿意度的基本途徑。員工工作除了物質方面的需求，還有精神層面的需求。隨著社會物質化的日益豐富，員工在工作中追求精神層面的比重會越來越重。而管理者對下屬工作參與，工作態度和工作成績的關注和肯定而進行的上行溝通無疑能給下屬帶來自我價值的滿足，從而提升其的工作熱情，效率和創造性。
3 管理溝通在員工關系管理中的有效應用
丁建澤，羅滌域等人的研究指出目前我國的員工關系管理面臨著前所未有的挑戰，很多企業對員工關系管理缺乏系統的認識，在處理員工關系過程中存在一些明顯的的問題和誤區。其中由于管理溝通不當而引起的員工關系管理問題可歸結為以下幾點：①企業共同愿景的宣貫和員工參與度不夠，導致員工沒有共同的愿景缺乏共同的信念，無法建立企業與員工相互忠誠、合作無間為核心的利益共同體的組織體系。②企業的管理制度和文化理念，未得到員工認同。企業的文化理念和管理制度規定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業的倫理基準，是員工對事物共同的判定標準和行為準則。然未經反復強化的企業價值觀顯然是形同虛設。③缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關系管理根本的缺失。④員工需求的實現程度不高，作為員工關系管理核心的心理契約總體失效。
3.1 及時地進行合時宜溝通 溝通也具有時效性，管理者不能總是被動地在員工關系或者企業內部出現問題后，才與員工溝通尋找解決彌補之策，這樣后知后覺是無法提高組織的運作效率的，所以高效的工作效率必須以及時有效的溝通為前提。管理者應該不定期的深入基層，與員工之間進行交流，及時了解他們的工作狀況和進度，并及時給予幫助和支援。
3.2 保證等距離的雙向溝通 有效的溝通須建立在平等的基礎上，所以上司在與下屬的交流中要對下屬保持平等的、一視同仁的等距離溝通態度。鼓勵員工提問題，顯示與員工的合作意愿，讓員工參與探討問題的解決方案。針對員工的不滿和消極對抗情緒，應及時通過內部申訴程序和雙向交流予以公正解決。
3.3 創造良好的溝通氛圍，注意平衡員工的心理差異
溝通氛圍的創造關鍵在于管理者，所以管理者在溝通中要避免帶有職位、身份和地位的交流，努力消除下屬心理的不適，啟發下屬自由地表達意愿，同時耐心傾聽說話者的真實意見，盡力營造民主、和諧、友好的氣氛。這樣才能達到預期的溝通目的，提高溝通有效性。
3.4 靈活使用適宜的溝通方式和溝通技巧 在溝通過程中要做好準備、明確目的、注意言詞，重視聆聽的魅力。同時由于員工對消息的要求和獲取途徑的不同，管理者應該因人制宜設計不同的溝通方案進行溝通。不局限于傳統的溝通方式，有效的利用電子郵件，視頻會議，內部通訊等方式減少溝通障礙，提高溝通效率。
3.5 保證溝通的持續性，使管理溝通貫穿于人力資源管理的全過程 從招聘新員工開始，與應聘者溝通，確保其與企業要求相符合；對新員工實行崗前培訓溝通，使員工掌握企業的基本情況、理解和認同企業文化；員工試用期溝通，了解其對工作的認知和勝任能力；員工轉正溝通，可以增進了解，與之達成共識；轉崗溝通，由新部門的直接主管介紹新崗位的工作內容，使其能較快適應新崗位；定期考核溝通，激勵和提升員工素質；離職時的面談溝通，挽留優秀人才，并發現工作中存在的不足；離職后的溝通管理，體現人性化管理，表達關懷。
3.6 加強對企業文化的宣貫，增強組織的凝聚力 企業文化是企業特有的財富，影響著員工的思維、行動，在整個組織內部形成共同的價值理念。要化解沖突，保持和諧的關系，在員工關系管理中，最重要的還是以優秀的企業文化來維系企業與員工之間的關系。通過有效的溝通宣貫，使員工認同、信守組織的價值理念，是實現組織關系管理和諧，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引各成員實現組織目標，最終實現個體的目標的關鍵。
參考文獻：
[1]侯志春，徐廣，劉瑤．管理溝通理論與實務[M]．清華大學出版社，2010．
[2]劉萍萍．員工關系管理的發展及其內容探析[J]．物流與采購研究，2009，（6）．
[關鍵詞]員工關系管理 共同愿景 機制 措施
一、引言
員工關系管理是指企業各級管理人員和人力資源職能管理人員,通過制定和實施各項人力資源政策和管理行為,以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響,從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。在企業競爭日益激烈,人才高度競爭的背景下,留住和用好優秀人才,成為人力資源管理面臨的重要挑戰,員工關系管理的重要性和必要性越來越凸顯出來,是擺在企業面前的重要課題。
二、當前企業員工關系管理存在問題
第一,企業缺乏共同的愿景,或者共同愿景偏離公司現實,忽視長期性,導致員工關系管理的基礎不實。企業的共同愿景是企業利益相關者的共同追求,一個好的共同愿景,能讓員工很容易地感受到在實現企業共同愿景的過程中能從企業得到什么?成長了什么?未來有什么希望?從而使員工有歸屬感,并給予員工持續的激勵力。
第二,企業缺乏一整套系統的管理制度和文化理念,導致企業內部員工關系管理的是非標準模糊不清。企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式,是企業的倫理基準,是員工對事物共同的判定標準和行為準則,企業的核心理念必須通過制度去體現,價值觀只有反復強化才會得到員工認同。當前很多企業沒有系統企業管理制度和文化理念,或者有制度和理念但在操作過程中走形式,制度形同虛設,員工缺乏共同行為規范和準則,導致員工關系管理缺乏標準和依據。
第三,企業缺乏完善的激勵機制和員工發展機制,導致員工關系管理根本性的缺失。員工關系管理的根本是內部公平性,外部的競爭性。調查顯示,員工離職主要原因內部缺乏公平感,外部缺乏競爭力,內部不公平體現在激勵、內部晉升通道、授權等方面,而外部競爭性則體現在同業的薪酬水平、職業發展空間等方面。如何完善激勵約束機制,建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關系管理的根本。
三、加強員工關系管理的幾點措施
第一、強化愿景的動態管理和持續的激勵作用,激發員工熱情,凝聚員工共識。愿景制定后需要細化成階段計劃,鼓勵員工為實現愿景而奮斗。企業應該每5年制定一次公司愿景,之后至少每年檢視一次,并作必要的修正;當企業遇到重大事件和困難時,員工可能充滿困惑和不安定感,此時,需要組織討論公司愿景,審視企業核心競爭力,讓員工對公司充滿信心;當企業決定重大決策時,一定要經過充分溝通,利用愿景討論凝聚員工共識。
第二、搭建員工關系管理系統平臺,完善組織體系和運行機制建設。員工關系管理系統包括:勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等;明確員工關系管理的主體和責任,建立以企業董事長和總經理為核心,以人力資源部為紐帶,以職能部門負責人和直線經理人為直接責任人的組織體系;以PDCA(計劃、實施、檢查、改進)為工具,實施員工關系管理的運行機制,使員工關系管理水平螺旋式上升,以增強企業人才核心競爭力。
第三、建立有效的信息渠道。建立有效的信息渠道,及時準確掌握員工關系現狀和未來的發展趨勢。信息渠道表現在兩個方面:一是正式的報表系統,通過有效的報表系統對各業務領域進行監控,報表系統要做到財務指標和非財務指標并重,過程指標和結果指標并舉;二是非正式渠道,大凡有效的管理者都非常關注“小道消息”,特別是那些企業內部非正式組織的領頭人的動態,可以和他們進行定期的溝通;充分利用信息,發現員工關系管理中存在問題,及時采取針對性措施,把問題消滅在萌芽狀態。
第四,優化人力資源管理職能。人力資源管理職能包括職業生涯規劃管理、人才開發管理、培訓管理、薪酬和績效管理、福利管理、退休管理等,它是企業人力資源管理理念的體現。尤其在人力資源開發管理中,大港股份設置多條員工晉升通道,讓各類員工根據自身特點選擇適合自己的成長通道;在薪酬管理方面,同一崗位設置幾個層級;在人力資源管理機制中,一是反映大港股份的人才觀,即對于人才,企業支持什么,反對什么,鼓勵什么,限制什么一定要清晰明確,具有導向性;二是能把員工個人利益與企業整體利益統一起來,這是員工關系管理的基礎。
參考文獻:
企業通過知識管理的四個環節形成有效的知識管理活動，然后將新知識應用到企業的最終產品和服務中，提高企業的市場份額，以實現規模效應，最大化的降低生產及管理成本。知識管理的實施使得企業員工知道誰擁有什么知識，方便他們信息的交流，從而提高企業績效。知識型企業可以更準確地評估潛在機會的價值，并有能力從這些機會中提取價值。知識管理影響企業績效，管理者是有限理性的，面對環境的復雜性和不確定性，需要利用組織生產的信息和創造的知識來協調組織活動。根據上述討論，本文提出如下假設：H：員工管理能力與企業績效有顯著的正相關關系。通過對已有的研究進行梳理，本文構建以下概念模型及假設關系。
二、研究設計
1、研究樣本
本文采用滾雪球方式，以成都市企業為中心，對處于成都市內的企業采用紙質問卷調查，處于市區外的企業一般由朋友紙質或者直接發送電子版問卷。此次調查涉及的行業有高新技術產業、金融保險業、教育咨詢業以及通訊服務業等。問卷填寫人員為各企業的管理人員，此次問卷均為結構化問卷。問卷發放的時間范圍為2013年9月到2013年12月，共回收有效問卷95份，回收率為82％。
2、變量測量
本研究主要采用問卷調查法，用Likert5點量表的形式對變量進行測量，1～5表示從“很低”到“很高”依次過渡，分別為“很低、較低、一般、較高、很高”。知識管理能力的測量，在參考Gold所提出的量表的基礎上進行了調整和修改，包括員工知識獲取技術狀況、高層對知識獲取的重視程度、知識獲取途徑數量、知識共享的技術狀況等9個變量。企業績效的測量，本文所采用的是員工個人對于企業績效與同行業平均水平相比的感知程度，它包含了產品和服務質量、市場開拓能力、科研能力、新業務創造的效益、客戶滿意度等5個指標。
3、問卷信度、效度分析
本問卷的分量表的Cronbach?s值均達到了0．8，信度良好；通過對知識管理能力和企業績效兩個潛變量下的14個指標進行了驗證性因子分析，實證分析結果表明，知識管理能力和企業績效通過了效度驗證。
三、研究結果
運用相關關系分析，對員工知識管理能力與企業績效的關系進行研究，從表2中可以看出，在顯著性水平
＝0．05的情況下，企業績效與員工知識管理能力的相關系數達到了0．61，說明員工知識管理能力與企業績效的兩變量之間的關系顯著，且為正向相關關系，即員工知識管理能力越強，企業績效越好，文章假設得到論證。
四、研究結論與管理啟示
