時(shí)間：2023-03-01 16:31:51
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這個(gè)投入產(chǎn)出比不解決，從人力資源的角度來(lái)講，其對(duì)信息部門所有的人力資源管理都變得沒(méi)有依據(jù)，諸如信息部門的編制制訂、IT專業(yè)人員的配置、薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)的績(jī)效考核、以及員工的培訓(xùn)和人才儲(chǔ)備，等等。這似乎是一道管理上的坎，這個(gè)坎不能跨越，諸如以上所提到的這些問(wèn)題都不能解決。
如何讓市場(chǎng)在企業(yè)信息部門的人力資源管理體制創(chuàng)新和改革中發(fā)揮決定性作用？有一個(gè)問(wèn)題值得重新思考，那就是，在社會(huì)化大生產(chǎn)的今天，各種分工越來(lái)越細(xì)、越來(lái)越專業(yè)化，作為一個(gè)以效益為最終目標(biāo)的企業(yè)，是否要在自己的產(chǎn)品生產(chǎn)上包羅萬(wàn)象？現(xiàn)實(shí)情況是，很多制造業(yè)都采取了部分零部件委托加工的做法，這尤以飛機(jī)和汽車制造業(yè)為典型，他們只是掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)，而大部分零部件的生產(chǎn)都外包給專業(yè)的合作企業(yè)。這種做法，對(duì)于企業(yè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)同樣適用。據(jù)有關(guān)資料顯示，由于人力資源成本的原因，美國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)都是外包的，且他們采取的主要外包方式是，企業(yè)的IT技術(shù)人員只專注于公司的核心業(yè)務(wù)和系統(tǒng)研究，而將非核心業(yè)務(wù)（代碼編寫）外包給合作伙伴。
美國(guó)企業(yè)的這種做法很值得我們借鑒。這種做法的好處在于，它解決了企業(yè)在應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)上的人力資源配置問(wèn)題，讓市場(chǎng)在人力資源配置中起了決定性的作用。即，企業(yè)在應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)上，只需配置一支能夠?qū)Ｗ⒂诠竞诵臉I(yè)務(wù)和系統(tǒng)研究、熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)的（市場(chǎng)上買不到的）研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以保證其應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)質(zhì)量和漸近式的持續(xù)優(yōu)化，而把代碼編寫這種通用的計(jì)算機(jī)技術(shù)業(yè)務(wù)（市場(chǎng)上可以買到的），以招標(biāo)的方式交由專業(yè)化的合作伙伴去實(shí)施，以獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的服務(wù)。這樣，企業(yè)就不需要建立一支大而全的應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。因此，這種做法不僅為企業(yè)配置了一支能夠始終貼近于企業(yè)核心業(yè)務(wù)、且更加業(yè)務(wù)化的應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而且還最大限度地降低了企業(yè)的人力資源成本。
這一做法的好處還在于，企業(yè)的人力資源主管們可以據(jù)此解決所有的人力資源管理問(wèn)題。如，信息部門的專業(yè)人員配置、編制制訂以及員工的定向培訓(xùn)和人才儲(chǔ)備等；而且還能夠有充分的依據(jù)來(lái)設(shè)計(jì)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和員工的業(yè)績(jī)考核方案。
經(jīng)驗(yàn)告訴我們，核心業(yè)務(wù)的研究與代碼編寫，在計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)的價(jià)值權(quán)重比分別各占50%。有了這一權(quán)重比，在獲得代碼編寫的市場(chǎng)價(jià)格后，我們就可以推算出研發(fā)人員在核心業(yè)務(wù)研究方面為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。其計(jì)算方法是：
代碼編寫的市場(chǎng)價(jià)格/代碼編寫的權(quán)重比×核心業(yè)務(wù)的權(quán)重比。
但是，如何更精準(zhǔn)和更精細(xì)反映出研發(fā)人員為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，也為了讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員間和人力資源主管們達(dá)成一種公認(rèn)的結(jié)果，我們有必要按照國(guó)家《軟件開(kāi)發(fā)規(guī)范》制訂的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)研發(fā)過(guò)程中的各道工序，用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的方法，進(jìn)行公開(kāi)、公平和公正的測(cè)評(píng)，以達(dá)成一種共識(shí)。
例如，假設(shè)軟件研發(fā)的各道工序分別為（N1、N2、N3……Nn）等項(xiàng)，我們用KPI的方法進(jìn)行測(cè)評(píng)，分別測(cè)出其每項(xiàng)工作的價(jià)值權(quán)重分別為（X1、X2、X3……Xn），假設(shè)第Nn項(xiàng)工作是外包的，其合同總價(jià)是Wn，那其他幾項(xiàng)工作的市場(chǎng)價(jià)值就可以推算出，它們分別是Wn/Xn×X1、Wn/Xn ×X2、Wn/Xn×X3……Wn/Xn×Xn。
關(guān)鍵詞：中小民營(yíng)企業(yè) 績(jī)效考核 設(shè)計(jì) 實(shí)施
近年來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速，已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)不可或缺的經(jīng)濟(jì)組織。隨著中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展越來(lái)越快，企業(yè)越來(lái)越覺(jué)得人力資源管理的重要性。而績(jī)效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業(yè)績(jī)效考核，是擺在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重點(diǎn)。
一、中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的必要性分析
1.中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入一個(gè)更新階段的要求。經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年的發(fā)展，中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展目前已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)更新的階段。首先是規(guī)模上越來(lái)越大；其次是都面臨著二次創(chuàng)業(yè)的問(wèn)題；第三，有的民營(yíng)企業(yè)即將進(jìn)行第一代與第二代之間的資產(chǎn)傳承，只有加強(qiáng)企業(yè)管理，理清關(guān)系，才可以實(shí)現(xiàn)新老一代對(duì)資產(chǎn)管理的順利過(guò)渡。
2.績(jī)效考核是促進(jìn)中小民營(yíng)企業(yè)提升管理的主要內(nèi)容。為了做好企業(yè)的績(jī)效考核，民營(yíng)企業(yè)必須要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)化的調(diào)整、對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行梳理、將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行加強(qiáng)。而且只有這些工作做好了，企業(yè)才可以推行績(jī)效考核。所以，績(jī)效考核是促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)管理的主要內(nèi)容。
3.績(jī)效考核是加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的主要途徑。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，人員越來(lái)越多，單純地靠經(jīng)驗(yàn)管理已經(jīng)是管不過(guò)來(lái)了。要靠制度來(lái)管理就必須制定企業(yè)的績(jī)效考核方案。制定科學(xué)的績(jī)效考核方案，必須有專業(yè)人員做工作：一是靠專業(yè)人員來(lái)制定方案，二是要靠專業(yè)人員來(lái)執(zhí)行方案，三是靠專業(yè)人員修改方案完善方案。
二、中小民營(yíng)企業(yè)有效實(shí)施績(jī)效考核的必要條件
中小民營(yíng)企業(yè)有效推行績(jī)效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進(jìn)行績(jī)效考核體系的建立與推廣。
1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定，市場(chǎng)狀況穩(wěn)定。企業(yè)只有有了足夠的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)支持才可以推行績(jī)效考核，否則無(wú)法從根本上實(shí)施績(jī)效考核方案，實(shí)施績(jī)效考核也達(dá)不到績(jī)效考核的目的。單純地從“企業(yè)政治”角度調(diào)動(dòng)員工積極性，給員工畫餅充饑，無(wú)法推行績(jī)效考核。
2.企業(yè)必須擁有完備的、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)。中小民營(yíng)企業(yè)有效實(shí)施績(jī)效考核，要求企業(yè)必須有健全的組織架構(gòu)?？?jī)效考核方案的制定一般都是以良好的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的，如果結(jié)構(gòu)混亂，績(jī)效考核方案就無(wú)法制定。
3.財(cái)務(wù)管理健全，是落實(shí)績(jī)效考核方案的保證。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往由于業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單而沒(méi)有配備專業(yè)的、高水平的財(cái)務(wù)人員，到了一定階段才發(fā)現(xiàn)管不過(guò)來(lái)了，而管不過(guò)來(lái)最為直接的感覺(jué)一是人管不過(guò)來(lái)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理混亂，沒(méi)有專業(yè)水準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理人員將直接影響中小民營(yíng)企業(yè)推行績(jī)效考核方案的實(shí)施。
4.人力資源部自身建設(shè)健全。企業(yè)的績(jī)效考核方案要隨著外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整。制定的考核方案不可能百分之百地適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際，這就要求企業(yè)有專業(yè)的人員及時(shí)根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化與企業(yè)實(shí)際情況，在新的績(jī)效考核方案實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行微調(diào)。
三、中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核面臨的主要難點(diǎn)
1.企業(yè)所有者對(duì)實(shí)施績(jī)效考核認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。想實(shí)施績(jī)效考核，調(diào)動(dòng)員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關(guān)鍵人員穩(wěn)定的時(shí)候，還是優(yōu)柔寡斷，不敢強(qiáng)制推行新的辦法。看重眼前利益是老板不積極推進(jìn)新的科學(xué)的績(jī)效考核方案的根本原因。
2.企業(yè)文化對(duì)實(shí)施新的績(jī)效考核變革的抵觸。公司里沒(méi)有形成創(chuàng)新的文化，中高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人害怕績(jī)效考核的推行影響自身的利益。其實(shí)績(jī)效考核對(duì)員工也好，對(duì)公司也好都是有利的，是一個(gè)雙贏的方案，但是實(shí)踐中總是有那么一些人，尤其是一些關(guān)鍵人物總是要阻礙績(jī)效考核方案的推行。
3.企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)新的績(jī)效考核方案的影響。民營(yíng)企業(yè)最大的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)靈活，企業(yè)戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境變化影響比較大的，比如企業(yè)突然遇到了資金困難，或者遇到了市場(chǎng)疲軟，由于中小民營(yíng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較差，新的績(jī)效考核方案的執(zhí)行絕對(duì)會(huì)受到直接的沖擊。在企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時(shí)必須要對(duì)績(jī)效考核方案進(jìn)行調(diào)整。
4.缺少專業(yè)績(jī)效考核設(shè)計(jì)人員是企業(yè)無(wú)法很好實(shí)施績(jī)效考核方案的主要原因。由于企業(yè)高級(jí)專業(yè)人力資源人員的缺乏，很多企業(yè)聘用外腦幫助企業(yè)設(shè)計(jì)方案，但是方案的制定與實(shí)施是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行不斷地調(diào)整。外腦由于沒(méi)有更多的時(shí)間深入公司的各個(gè)細(xì)節(jié)，所以制定的績(jī)效考核方案有時(shí)也不能完全適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際情況。
四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的原則
1.考核體系是員工努力的依據(jù)?？己梭w系制定出來(lái)后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績(jī)效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績(jī)效獎(jiǎng)金拿得少。公司希望達(dá)到什么樣的目標(biāo)，績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)就要圍繞著這個(gè)目標(biāo)以及其分目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)。
2.考核體系要保持相對(duì)的穩(wěn)定性。因公司經(jīng)常變動(dòng)考核方案，一方面容易使員工感覺(jué)公司政策朝令夕改；另一方面經(jīng)常變動(dòng)容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.考核體系要體現(xiàn)靈活性。薪酬體系保持一定的穩(wěn)定性，但也不能太“死”，比如，市場(chǎng)形勢(shì)特別好的時(shí)候，可以適當(dāng)降低銷售員工的提成基數(shù)，在形勢(shì)不好的情況下，適當(dāng)增加這個(gè)基數(shù)。要基本保持員工收入的穩(wěn)定。對(duì)于一些庫(kù)存商品，可以季節(jié)性地制定激勵(lì)辦法，促進(jìn)庫(kù)存產(chǎn)品的銷售，以降低企業(yè)庫(kù)存。
4.績(jī)效考核體系要“合法”。勞動(dòng)法對(duì)企業(yè)用工很嚴(yán)格，在企業(yè)的薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí)一定要考慮法律的影響。比如在設(shè)計(jì)試用期人員的薪酬的時(shí)候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動(dòng)法對(duì)新員工試用期的規(guī)定。
5.績(jī)效考核體系要因公司而異。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定主要依據(jù)人力資源市場(chǎng)工資水平以及企業(yè)本身的效益。有時(shí)集團(tuán)公司下屬有很多不同業(yè)務(wù)的公司，公司內(nèi)部有很多部門。薪酬體系的設(shè)計(jì)不要一刀切，要根據(jù)各個(gè)公司的業(yè)務(wù)，各個(gè)公司業(yè)務(wù)的市場(chǎng)薪酬、利潤(rùn)狀況來(lái)確定。
6.高級(jí)管理人員的考核體系與一般員工有所區(qū)別。高級(jí)員工的考核體系要與企業(yè)整體效益結(jié)合起來(lái)，將平時(shí)收入與年末收入結(jié)合起來(lái)，平時(shí)不要把總經(jīng)理們喂飽，要留一點(diǎn)到年末。但是考核的公式一定要交給總經(jīng)理。一般員工的考核放在平時(shí)，做得好立即可以得到獎(jiǎng)勵(lì)。
7.績(jī)效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細(xì)致，很復(fù)雜。到月末，年末對(duì)員工按照考核方案考核時(shí)人力資源部、財(cái)務(wù)部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應(yīng)用的。
8.績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)要圍繞公司的核心業(yè)務(wù)?？?jī)效考核方案的制定就是為了促進(jìn)企業(yè)效益的提高，因此考核方案的設(shè)計(jì)前一定要搞清楚企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是什么，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)目標(biāo)的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會(huì)具有良好的可操作性。
以上8個(gè)原則不是相對(duì)孤立的，在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)要全面考慮，不要顧此失彼。
五、中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核操作的十大要點(diǎn)
1.對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整。很多公司雖然盈利點(diǎn)比較好，業(yè)務(wù)利潤(rùn)率也很高，但是結(jié)構(gòu)混亂，責(zé)任不明。再者由于中小公司往往一個(gè)蘿卜不是一個(gè)坑，而是兩個(gè)甚至三個(gè)以上的坑，所以結(jié)構(gòu)就更加復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題解決不了，績(jī)效考核體系就無(wú)法建立，即使建立也無(wú)法持久運(yùn)行。
2.解決老的薪酬辦法與新的科學(xué)的績(jī)效考核方案之間交圈的問(wèn)題?？?jī)效考核方案的制定與實(shí)施是個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。公司在采用績(jī)效考核方案之前其實(shí)也有自己的考核方案，只是考核的內(nèi)容不科學(xué)。在公司全面推行績(jī)效考核方案前的設(shè)計(jì)階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優(yōu)秀的因素，同時(shí)也不能立即完全摒棄其中的不科學(xué)的成分。
3.完善必要的人力資源專業(yè)人員與財(cái)務(wù)人員問(wèn)題。與公司績(jī)效考核方案執(zhí)行最為關(guān)鍵的兩個(gè)部門是人力資源部與財(cái)務(wù)部。新的績(jī)效考核方案制定好后，要在實(shí)踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做?？?jī)效考核方案一般都以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，比如計(jì)劃的數(shù)據(jù)、結(jié)果的數(shù)據(jù)，收入的歷史資料，利潤(rùn)的行業(yè)水平等，都需要專業(yè)的財(cái)務(wù)人員來(lái)做。
4.老板自己的思想問(wèn)題靠自己解決。很多老板只注重業(yè)務(wù)工作，嘴上注重績(jī)效考核方案的實(shí)施，但是態(tài)度不明朗。或者老板也支持開(kāi)展績(jī)效考核，但由于知識(shí)的局限性，對(duì)公司的績(jī)效考核總是提出一些不專業(yè)并且不利于績(jī)效考核的觀點(diǎn)，阻礙績(jī)效考核在企業(yè)的推行。
5.公司發(fā)展歷史遺留的不利于績(jī)效考核的問(wèn)題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們?cè)趺磮?zhí)行績(jī)效考核方案問(wèn)題，因?yàn)樗麄兌鄶?shù)覺(jué)得自己功勞最大。有的公司在創(chuàng)業(yè)階段給了公司所謂的股份，發(fā)展起來(lái)后，利潤(rùn)很高了，老板就覺(jué)得按照原來(lái)的股份給他們繼續(xù)發(fā)獎(jiǎng)金拿得太多了。
6.加大推行新的績(jī)效考核方案的宣傳力度。在制定新的績(jī)效考核之前，一定要先行在公司內(nèi)部廣為宣傳實(shí)施績(jī)效考核的重要性，重點(diǎn)是中高層要達(dá)成共識(shí)。其次進(jìn)行試算。所謂的試算就是拿過(guò)去的業(yè)績(jī)套新的績(jī)效考核方案，看員工試算后的收入與原來(lái)的收入的比較。試算的結(jié)果過(guò)高或者過(guò)低都是不正常的，需要對(duì)新的方案進(jìn)行調(diào)整。
7.績(jī)效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績(jī)效考核，要自上而下的進(jìn)行。也就是說(shuō)首先要確定總經(jīng)理的績(jī)效考核方案?？偨?jīng)理的考核指標(biāo)明確了，我們?cè)賹⑦@些目標(biāo)分解到各個(gè)職能部門，制定對(duì)各個(gè)職能部門的績(jī)效考核方案。最后再確定基層員工的績(jī)效考核方案。
8.績(jī)效考核方案每年都要做適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)?？?jī)效考核方案的改進(jìn)是一個(gè)逐步提升的過(guò)程。因?yàn)闆](méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的績(jī)效考核方案，即使再科學(xué)的方案，在一個(gè)公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個(gè)很糟糕的制度。我們制定好績(jī)效考核方案并實(shí)施后，要在一定階段進(jìn)行調(diào)整。在一個(gè)公司績(jī)效考核方案的推廣面積要逐步實(shí)施，不要面面俱到。
9.績(jī)效考核要以優(yōu)秀的企業(yè)文化為支撐?？?jī)效考核的制定與實(shí)施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化做支撐?？?jī)效考核與人力資源其他版塊之間的關(guān)系是相互促進(jìn)的，不是割裂開(kāi)來(lái)的。要想使績(jī)效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的。
10.績(jī)效考核KPI的設(shè)計(jì)要隨著企業(yè)的發(fā)展或戰(zhàn)略調(diào)整而更新。在一個(gè)公司管理比較落后階段，KPI最好以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，主要包括凈利潤(rùn)、費(fèi)用、收入等為最關(guān)鍵的指標(biāo)，其他指標(biāo)為輔助指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重要占70%以上；其中利潤(rùn)為最最關(guān)鍵的指標(biāo)。隨著績(jī)效管理的推進(jìn)，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，再將利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)的考核權(quán)重下降。
六、績(jī)效考核方案實(shí)施的三大步驟
1.先引進(jìn)。每個(gè)企業(yè)都有執(zhí)行了很多年的所謂的考核方案，所以對(duì)一個(gè)公司根深蒂固的東西進(jìn)行改革會(huì)沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學(xué)的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學(xué)，不太好，但已經(jīng)深入人心。這樣確保了公司的業(yè)務(wù)不因?yàn)榭?jī)效考核新方案執(zhí)行造成的動(dòng)蕩。
2.再優(yōu)化。對(duì)于引進(jìn)的方案隨著時(shí)間的推移逐步深入人心后，要一點(diǎn)一點(diǎn)地對(duì)原來(lái)方案不科學(xué)、不合理的地方優(yōu)化。首先優(yōu)化的是企業(yè)利益最核心的部位，比如銷售、生產(chǎn)，最后才是行政、財(cái)務(wù)，以及一些管理崗位。當(dāng)然這個(gè)優(yōu)化過(guò)程是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，也許是兩年，也許是三年，或者更長(zhǎng)的時(shí)間。
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；企業(yè)；薪酬管理
企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地，就應(yīng)讓績(jī)效考核在企業(yè)薪酬管理中發(fā)揮積極的作用，激發(fā)企業(yè)中人力資源的活力，并加強(qiáng)企業(yè)中人力資源的管理，可以為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的功用，從而促進(jìn)企業(yè)加快發(fā)展的步伐，促使企業(yè)可以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。
一、績(jī)效考核與薪酬管理的相關(guān)概述
（一）績(jī)效考核
績(jī)效考核是企業(yè)為加強(qiáng)企業(yè)人力資源的管理而設(shè)立的一種人力資源考核制度，企業(yè)為了可以完成相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定相關(guān)的績(jī)效考核制度是極其重要的，績(jī)效考核制度的設(shè)立將增加企業(yè)中人力資源工作的活力，可以方便于企業(yè)中的相關(guān)工作人員將企業(yè)中階段性的戰(zhàn)略性目標(biāo)劃分成分段性的目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)具體的責(zé)任人身上，使得員工可以工作有目標(biāo)、有動(dòng)力[1]。所以企業(yè)在日常運(yùn)作的過(guò)程中應(yīng)編制一套科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，并在具體實(shí)踐過(guò)程中，制定相應(yīng)的與績(jī)效考核體系運(yùn)行相匹配的落實(shí)方案，讓績(jī)效考核體系可以有效實(shí)施。
（二）薪酬管理
企業(yè)員工工作的動(dòng)力主要就是可以拿到與自己工作付出量一致的薪酬，基于此，企業(yè)的相關(guān)管理層應(yīng)建立科學(xué)、合理的薪酬管理制度，在保障員工對(duì)拿薪情況滿意的情況下，增加其工作的動(dòng)力[2]。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的重要部分之一，所以，為激活員工的活力，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的薪酬管理制度。
二、績(jī)效考核在企業(yè)薪酬管理中的重要性
績(jī)效考核在企業(yè)薪酬管理過(guò)程中相當(dāng)于企業(yè)的靈魂，其對(duì)企業(yè)中各項(xiàng)事務(wù)發(fā)展有積極的重要，對(duì)企業(yè)中人力資源的管理具有實(shí)質(zhì)上的指導(dǎo)意義[3]；第二，績(jī)效考核在企業(yè)薪酬管理中具有凝聚作用，績(jī)效考核代表了企業(yè)發(fā)展的一種指引，在人力資源管理的過(guò)程中大力滲透績(jī)效考核，將使得企業(yè)中不同部門的人力資源可以擁有同一種指引力量，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的凝聚作用；第三，績(jī)效考核在企業(yè)薪酬管理中具有規(guī)范作用，由于一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核普遍都是積極向上，其代表了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，所以績(jī)效考核可以起到約束員工工作行為的功用，對(duì)員工的管理具有規(guī)范作用；第四，績(jī)效考核在企業(yè)薪酬管理中具有激勵(lì)作用，每個(gè)人在完成某件事的時(shí)候，是少不了精神上的激勵(lì)的，而績(jī)效考核在企業(yè)薪酬管理中對(duì)企業(yè)員工的管理起到一定的激勵(lì)作用，使員工可以在工作過(guò)程中增加動(dòng)力，大力提高工作效率。
三、績(jī)效考核在薪酬管理中的價(jià)值
現(xiàn)今在各大企業(yè)中績(jī)效考核在薪酬管理中都得到了極大的應(yīng)用，其對(duì)于企業(yè)的人力資源管理來(lái)說(shuō)有極其重要的影響，績(jī)效考核可以讓企業(yè)中的員工及時(shí)的認(rèn)識(shí)到其在工作過(guò)程中的不足，更有利于企業(yè)對(duì)人力資源的管理?？?jī)效考核在薪酬管理中的價(jià)值主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，績(jī)效考核可以與薪酬管理制度相掛鉤，將員工的的薪資水平與績(jī)效考核考核結(jié)合起來(lái)，將大大提高工作人員的積極性，促進(jìn)工作的完成；第二，將績(jī)效考核運(yùn)用在薪酬管理中有利于優(yōu)化薪酬管理結(jié)構(gòu)，在薪酬管理的過(guò)程中，為了更好的將人力資源的薪酬分配合理，應(yīng)將績(jī)效考核制度運(yùn)用在薪酬管理中去，以對(duì)人力資源的績(jī)效考核情況來(lái)加強(qiáng)對(duì)薪酬的管理，使得薪酬的分配更加體現(xiàn)公平性與合理性；第三，績(jī)效考核有利于簡(jiǎn)化薪酬方案的設(shè)計(jì)，降低薪酬方案設(shè)計(jì)的成本，由于績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的薪酬管理有極其重要的影響，所以企業(yè)中有了績(jī)效考核制度后，將方便于薪酬管理的方案的設(shè)計(jì)[4]。
四、績(jī)效考核在企業(yè)薪酬管理中的對(duì)策
（一）績(jī)效考核在薪酬管理中的運(yùn)用應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合
績(jī)效考核存在的意義在于協(xié)助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作目標(biāo)，所以，績(jī)效考核在薪酬管理運(yùn)用的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)將績(jī)效考核在薪酬管理中的運(yùn)用與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合來(lái)進(jìn)行對(duì)人力資源的管理，對(duì)企業(yè)中相應(yīng)的人力資源配置進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，使得企業(yè)中的人力資源配置可以達(dá)到最優(yōu)的配比，優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理，節(jié)約薪酬支出的成本。
（二）績(jī)效考核在薪酬管理中應(yīng)重視對(duì)人才的培養(yǎng)與選拔
績(jī)效考核在薪酬管理中應(yīng)重視對(duì)人才的培養(yǎng)與選拔，其在具體的做法上主要有以下兩點(diǎn)：第一，企業(yè)應(yīng)不定期的對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其可以跟上企業(yè)績(jī)效考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，使員工可以保持良好的專業(yè)素養(yǎng)，避免影響工作人員應(yīng)拿的薪水水平，在具體提高企業(yè)人力資源素質(zhì)方面，企業(yè)可以不定期的開(kāi)展一些提升素質(zhì)的講座、培訓(xùn)課等活動(dòng)。第二，績(jī)效考核在薪酬管理中企業(yè)在注重對(duì)人才的選拔上，應(yīng)定制完善的人才選拔制度，既要保證應(yīng)聘者較好的專業(yè)素質(zhì)，還要關(guān)注應(yīng)聘者的其他素質(zhì)，如應(yīng)聘者的溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)聘者的人際交往能力等相關(guān)素質(zhì)，使得保障應(yīng)聘者在任用后可以很好的融入到工作中去，可以跟得上企業(yè)制定的相關(guān)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，使其可以拿到與之能力相匹配的薪水水平[5]。
（三）績(jī)效考核在薪酬管理中應(yīng)注重對(duì)人才的培養(yǎng)
績(jī)效考核在薪酬管理中應(yīng)注重對(duì)人才的培養(yǎng)，所謂的人才是指企業(yè)員工可以很好的掌握知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下一些新型事物與信息技術(shù)，并能很好利用這些新型的事物與技術(shù)來(lái)協(xié)助自己的工作，從而提高工作效率與工作質(zhì)量[6]。在遇到工作事務(wù)中的一些疑難雜癥時(shí)，也可以很好的處理這些疑難雜癥，以免拖延工作進(jìn)度，影響績(jī)效考核的時(shí)效性，導(dǎo)致無(wú)法提高企業(yè)人力資源的薪資水平[7]。
（四）績(jī)效考核在薪酬管理中應(yīng)引入先進(jìn)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效考核在薪酬管理中應(yīng)引入先進(jìn)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化原有的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)管理制度，使企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)可以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在引進(jìn)先進(jìn)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)可以參考一些國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與制度，完善企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，以此來(lái)優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理制度，為企業(yè)的各項(xiàng)工作的開(kāi)展創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境氛圍，使得員工的薪酬水平可以與其能力相匹配，讓企業(yè)中的績(jī)效考核制度可以充分的發(fā)揮其功用[8]。
（五）績(jī)效考核在薪酬管理中應(yīng)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略機(jī)制
為了有效的加強(qiáng)績(jī)效考核在薪酬管理中的應(yīng)用，將績(jī)效考核制度落到實(shí)處，應(yīng)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)績(jī)效考核在薪酬管理中的活力，減少企業(yè)員工的惰性，從而可以發(fā)揮自己最大的力量來(lái)為企業(yè)服務(wù)，提升企業(yè)的社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)效益[9]。
五、結(jié)束語(yǔ)
將績(jī)效考核運(yùn)用在企業(yè)薪酬管理中實(shí)屬勢(shì)在必行，其不僅會(huì)完善企業(yè)的薪酬管理，使其為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的功用，而且還可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。
參考文獻(xiàn)
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［關(guān)鍵詞］員工敬業(yè)度；績(jī)效考核；企業(yè)文化
［中圖分類號(hào)］F272［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1005-6432（2014）24-0083-02
近年來(lái),A銀行服務(wù)功能日趨完備,資金實(shí)力明顯增強(qiáng),管理水平不斷提高,盈利能力穩(wěn)步提升,各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來(lái)了許多不利影響,主要表現(xiàn)為：思想觀念更趨多元化,趨利意識(shí)更加顯性化,工作運(yùn)行要求制度化,熱點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題更趨多樣化,不少老員工出現(xiàn)了明顯的崗位疲勞。這些問(wèn)題不斷削弱銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發(fā)展態(tài)勢(shì),本文從績(jī)效考核的角度探討員工敬業(yè)度與A銀行績(jī)效考核之間的關(guān)系,通過(guò)找到員工敬業(yè)度影響的因素,針對(duì)性地提出基于員工敬業(yè)度培育的績(jī)效考核方案及保障措施。
1績(jī)效考核與員工敬業(yè)度的相關(guān)理論
對(duì)于員工敬業(yè)度與績(jī)效考核的內(nèi)涵研究以蓋洛普的敬業(yè)度觀點(diǎn)最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業(yè)實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)推動(dòng)股票的增長(zhǎng)―可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動(dòng)實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)―忠實(shí)客戶驅(qū)動(dòng)可持續(xù)發(fā)展―在優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮員工所長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)度。馬遷,薛文才,余荔從商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效評(píng)價(jià)三部分出發(fā),系統(tǒng)地介紹了企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)的先進(jìn)理論和目前銀行績(jī)效考評(píng)的實(shí)際做法。傅罡從商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)的要素、程序、標(biāo)準(zhǔn)、分析工具、測(cè)試方法、績(jī)效考核步驟等各種評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用和比較以及我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立、協(xié)調(diào)和應(yīng)用等,對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效考核進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究。
2員工敬業(yè)度與績(jī)效考核的關(guān)系研究
研究結(jié)果表明,薪酬、價(jià)值觀和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)最能影響員工的敬業(yè)精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價(jià)值,員工對(duì)薪酬的滿意度越高,在工作中就會(huì)更加敬業(yè)。企業(yè)的文化氛圍以及通過(guò)日常工作所傳遞的企業(yè)價(jià)值觀,對(duì)員工敬業(yè)度的影響作用很大。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是又一個(gè)對(duì)員工敬業(yè)度有著深刻影響的因素。
績(jī)效考核的目標(biāo)是充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,增強(qiáng)企業(yè)組織的運(yùn)行效率,最終使企業(yè)和員工共同受益?？?jī)效考核為企業(yè)實(shí)施有效管理提供基礎(chǔ),通過(guò)制定合理的薪酬分配和績(jī)效考核制度,便于管理者設(shè)計(jì)薪酬和進(jìn)行薪酬管理；運(yùn)用考核結(jié)果為企業(yè)晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作提供參考依據(jù)等。二是促進(jìn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展。通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果溝通和業(yè)績(jī)反饋,發(fā)揮導(dǎo)向功能,幫助員工不斷發(fā)現(xiàn)自身問(wèn)題,促進(jìn)其提升績(jī)效水平和敬業(yè)度,不斷提高企業(yè)的整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力。
3銀行績(jī)效考核與員工敬業(yè)度的現(xiàn)狀分析
近年來(lái),盡管A銀行在績(jī)效考核方面做了大量的工作,旨在通過(guò)績(jī)效考核制度改革進(jìn)一步提高員工敬業(yè)度和執(zhí)行力。然而事實(shí)是,員工的敬業(yè)程度并沒(méi)有因績(jī)效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績(jī)效考核不足之處及成因,筆者調(diào)查了A銀行員工對(duì)當(dāng)前績(jī)效考核制度的看法、敬業(yè)度情況及涉及員工敬業(yè)度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業(yè)度與績(jī)效考核的狀況。從調(diào)查的結(jié)果分析來(lái)看,A銀行績(jī)效考核主要需要解決的一些問(wèn)題包括：基于員工敬業(yè)度的績(jī)效考核觀念不強(qiáng)；績(jī)效兌現(xiàn)形式存在的不足；績(jī)效政策針對(duì)性不強(qiáng)；績(jī)效考核配套措施不夠等。
4基于員工敬業(yè)度提升的績(jī)效考核調(diào)整與設(shè)計(jì)
41績(jī)效考核方案改進(jìn)的原則和目標(biāo)
績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持公平公開(kāi)、客觀公正、注重平衡、分類實(shí)施等多方面的原則,重點(diǎn)在績(jī)效考核的內(nèi)容和流程中突出提升敬業(yè)度的相關(guān)考核內(nèi)容,從而強(qiáng)化績(jī)效考核對(duì)員工敬業(yè)度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動(dòng)績(jī)效年薪相結(jié)合的模式；分類實(shí)施是指根據(jù)不同崗位、工作性質(zhì)分類制定考核指標(biāo)體系,實(shí)行差異化績(jī)效考核。重點(diǎn)突出敬業(yè)度相關(guān)影響因素的考核指標(biāo)權(quán)重,涵蓋定性、定量考核指標(biāo),注重指標(biāo)考核對(duì)提升敬業(yè)度的實(shí)效。
績(jī)效考核圍繞“以考核促敬業(yè)、以敬業(yè)促績(jī)效”的宗旨調(diào)整實(shí)施。通過(guò)績(jī)效考核調(diào)整了解員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn),為員工的薪酬決策提供基礎(chǔ)信息,為員工的晉升獎(jiǎng)勵(lì)提供參考,為人力資源部規(guī)劃提供決策依據(jù),形成員工與銀行共同發(fā)展的良性循環(huán)。
42調(diào)整和設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容
一是完善指標(biāo)體系。針對(duì)目前考核的內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績(jī)效考核、部門績(jī)效考核和員工績(jī)效考核三個(gè)層次。在考核指標(biāo)中滲透體現(xiàn)員工敬業(yè)度的內(nèi)容和權(quán)重。二是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。員工實(shí)行崗位績(jī)效工資制,薪酬結(jié)構(gòu)為“崗位工資+績(jī)效工資+行長(zhǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)”。崗位工資體現(xiàn)工資的保障職能,績(jī)效工資體現(xiàn)工資的激勵(lì)功能,主要包括業(yè)務(wù)指標(biāo)、素質(zhì)指標(biāo)、態(tài)度(重點(diǎn)是敬業(yè)度)等指標(biāo)。行長(zhǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)員工年度考核等次確定。三是完善考核內(nèi)容。主要指標(biāo)由工作業(yè)績(jī)考核、個(gè)人素質(zhì)測(cè)評(píng)、工作(團(tuán)隊(duì))敬業(yè)度測(cè)評(píng)三部分組成,突出部門員工體現(xiàn)的敬業(yè)程度。工作業(yè)績(jī)考核主要考核目標(biāo)任務(wù)完成情況,個(gè)人綜合測(cè)評(píng)系統(tǒng)主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協(xié)調(diào)、專業(yè)能力等。團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度表現(xiàn)測(cè)評(píng)由部門全體員工的個(gè)人敬業(yè)度表現(xiàn)測(cè)評(píng)得分平均值確定。四是豐富激勵(lì)形式。主要是改變以往單純的工資激勵(lì)方式,通過(guò)職務(wù)晉升、表彰激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等形式區(qū)別對(duì)待。
43績(jī)效考核流程與實(shí)施步驟
根據(jù)前期反映的績(jī)效溝通不足的問(wèn)題,與過(guò)去的考核流程比較,再設(shè)置考核結(jié)果反饋流程和申訴流程,增加針對(duì)員工績(jī)效考核問(wèn)題的輔導(dǎo)支持環(huán)節(jié)。通過(guò)績(jī)效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠(chéng)合作,形成績(jī)效伙伴關(guān)系,員工績(jī)效會(huì)大幅度提高。
5基于員工敬業(yè)度提升的實(shí)施保障措施
實(shí)施A銀行績(jī)效考核方案調(diào)整的保障措施,一是增強(qiáng)對(duì)員工敬業(yè)度培育的意識(shí),配套做好員工敬業(yè)度提升的教育宣傳,完善適應(yīng)敬業(yè)需求的績(jī)效考核和薪酬分配制度。二是樹(shù)立有效的績(jī)效管理意識(shí)。樹(shù)立以考核促管理、以管理促發(fā)展的意識(shí)。從體系設(shè)計(jì)上確?？?jī)效考核辦法緊密結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。三是加強(qiáng)完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機(jī)制；完善員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向、員工培訓(xùn)管理以及政策與財(cái)力等配套保障措施。
6結(jié)論
通過(guò)對(duì)A銀行績(jī)效考核與員工敬業(yè)度之間的關(guān)系研究,探索一條通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)敬業(yè)度提高的路徑,制訂基于敬業(yè)度提升的績(jī)效考核方案及保障措施。研究認(rèn)為,A銀行應(yīng)按照平衡績(jī)效考核與敬業(yè)度關(guān)系的原則,通過(guò)完善指標(biāo)體系(主要是在績(jī)效考核項(xiàng)目指標(biāo)中滲透與工作敬業(yè)表現(xiàn)相關(guān)的定性定量指標(biāo)并給予權(quán)重)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、補(bǔ)充考核內(nèi)容和豐富激勵(lì)形式等幾方面對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核方案進(jìn)行調(diào)整設(shè)計(jì),通過(guò)合理科學(xué)的績(jī)效考核體系調(diào)動(dòng)員工工作積極性、培養(yǎng)員工敬業(yè)度,提高銀行的績(jī)效能力,實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步發(fā)展。
當(dāng)然,由于筆者的知識(shí)水平有限,對(duì)薪酬管理理論的研究和認(rèn)識(shí)還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業(yè)度提升的績(jī)效考核細(xì)節(jié)方案設(shè)計(jì)、如何平衡業(yè)績(jī)指標(biāo)和敬業(yè)度表現(xiàn)指標(biāo)在考核中的權(quán)重關(guān)系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實(shí)踐中將加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)和研究。
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【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核；薪酬管理
一、績(jī)效考核和薪酬管理之間的關(guān)系研究
1.績(jī)效考核對(duì)于薪酬管理的重要作用
企業(yè)薪酬管理過(guò)程中廣泛應(yīng)用績(jī)效考核的結(jié)果已經(jīng)成為企業(yè)最普遍的管理方法和手段之一。站在企業(yè)管理的角度，績(jī)效考核能夠幫助企業(yè)選拔那些專業(yè)能力和素養(yǎng)比較強(qiáng)的員工，使得企業(yè)能夠在調(diào)整、晉升和辭退員工的管理工作中有據(jù)可依；站在員工個(gè)人的角度上看，績(jī)效考核能夠?yàn)閱T工樹(shù)立起一面鏡子，使其對(duì)自己在工作崗位中表現(xiàn)的不斷進(jìn)行反思和調(diào)整。
首先，績(jī)效考核能夠?yàn)槠髽I(yè)制定和調(diào)整員工的薪酬提供標(biāo)準(zhǔn)。這樣企業(yè)可以通過(guò)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)將員工個(gè)人的工作目標(biāo)和價(jià)值追求與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向著工作努力、績(jī)效良好的員工傾斜，使得以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化漸漸樹(shù)立起來(lái)。
其次，績(jī)效考核能夠完善企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，提升薪酬管理體系的科學(xué)性。在薪酬管理中以哪些標(biāo)準(zhǔn)作為梯度將員工的薪酬水平拉開(kāi)一直是薪酬管理的一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題，我們可以采取多種標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的薪酬多寡進(jìn)行評(píng)判，但是應(yīng)該作為比重最大、影響最終的一個(gè)指標(biāo)來(lái)決定員工的薪酬多少?？?jī)效考核使得業(yè)績(jī)比較突破部門和崗位之間的限制，橫向比較和縱向比較變得比較容易，根據(jù)績(jī)效指標(biāo)我們也可以對(duì)不同崗位的員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整。
最后，績(jī)效考核對(duì)于簡(jiǎn)化薪酬方案和薪酬管理程序有積極的促進(jìn)意義，能夠有效降低企業(yè)的薪酬管理成本。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及薪酬水平的變化完全可以根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果確定，薪酬管理將變得非常簡(jiǎn)便和輕松。
2.薪酬管理中績(jī)效考核指標(biāo)的應(yīng)用范圍
評(píng)價(jià)績(jī)效考核成功與否的一個(gè)重要依據(jù)就是其能否在企業(yè)管理中得到實(shí)際應(yīng)用，績(jī)效考核的結(jié)果一般用來(lái)確定員工的薪酬水準(zhǔn)，并用以進(jìn)行員工的發(fā)展改進(jìn)。
首先，績(jī)效和薪酬是緊密相連的。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要企業(yè)每一位員工的努力和奮斗，而績(jī)效是評(píng)價(jià)員工在某一期間內(nèi)工作效果的重要指標(biāo)，也就是說(shuō)績(jī)效是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證之一。人力資源管理學(xué)者和理論已經(jīng)認(rèn)同將績(jī)效考核和薪酬管理聯(lián)系在一起的管理方式，但這并不意味著將兩者結(jié)合在一起就萬(wàn)事大吉，企業(yè)應(yīng)該提高其績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性以及薪酬管理制度體系的科學(xué)性，這樣績(jī)效管理和薪酬管理的掛鉤才具有意義，也才能提高企業(yè)的管理水平和效果，人力資源管理者應(yīng)該重視績(jī)效考核指標(biāo)的合理性和薪酬管理制度的完善。
其次，完善的薪酬管理體系應(yīng)該將員工的績(jī)效考核和員工的職業(yè)生涯發(fā)展聯(lián)系在一起?？?jī)效考核的目的并不是提升或降低員工的薪酬、晉升或者降低員工的職位，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該得到員工心悅誠(chéng)服的認(rèn)同，讓員工覺(jué)得企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)有利于自己的專業(yè)能力提升，使員工舉得自己在企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自己的職業(yè)夢(mèng)想，使得績(jī)效考核變?yōu)閱T工職業(yè)生涯規(guī)劃的一種重要手段。另外，績(jī)效考核和薪酬管理的有效結(jié)合能夠使得員工獲得可觀的價(jià)值分配和理想的職位晉升，這導(dǎo)致員工能夠在職業(yè)生涯發(fā)展上以快速的步伐前進(jìn)，間接地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。
二、績(jī)效考核和薪酬管理的互動(dòng)效應(yīng)分析
1.企業(yè)應(yīng)該建立有效的績(jī)效薪酬激勵(lì)和約束機(jī)制
企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過(guò)程中，績(jī)效考核推進(jìn)一直比較困難，在績(jī)效考核時(shí)，企業(yè)習(xí)慣以壓力推進(jìn)績(jī)效的提升，對(duì)于以動(dòng)力推進(jìn)績(jī)效提升的方法還在摸索階段，這樣在將績(jī)效考核指標(biāo)和員工的薪酬掛鉤的時(shí)候，員工的抵觸情緒比較重。
企業(yè)應(yīng)該在理念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，有效實(shí)現(xiàn)績(jī)效和薪酬之間的互動(dòng)。在薪酬管理方案實(shí)施之前，企業(yè)可以通過(guò)詳細(xì)講解和角色扮演的方式對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使得員工對(duì)薪酬管理制度有明確的了解和認(rèn)識(shí)，讓員工對(duì)績(jī)效管理的方法有認(rèn)同感和熟悉感，與此同時(shí)，員工應(yīng)該明確自己在企業(yè)中的角色以及在績(jī)效管理中的職責(zé)，對(duì)于績(jī)效考核管理中存在的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)和指導(dǎo)，企業(yè)還應(yīng)該建設(shè)一條高效的溝通和交流平臺(tái)，使得員工對(duì)績(jī)效管理的意見(jiàn)和建議能夠及時(shí)傳達(dá)到管理者的耳中，讓績(jī)效管理能夠持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)和提升，使得薪酬管理能夠在提升員工工作積極性上不斷發(fā)揮作用。另外，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)良好的績(jī)效薪酬管理制度，績(jī)效薪酬管理制度是將績(jī)效管理和薪酬發(fā)放緊密聯(lián)系在一起的考核制度。
2.企業(yè)應(yīng)該引入薪酬風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，使得薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向功能得到發(fā)揮
科學(xué)有效的薪酬制度一方面能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的公平性，另一方面則能夠保證企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)力，與此同時(shí)薪酬觀制度還要具備激勵(lì)功能，在保證效率和公平的基礎(chǔ)上，激發(fā)員工的士氣，提升員工的動(dòng)力。在薪酬管理制度中引入風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，能夠使得員工在激勵(lì)和鞭策共同的作用下不斷努力，薪酬風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，一方面能夠在物質(zhì)上給予員工工作的動(dòng)力和積極性，一方面能夠在心理上給予員工成就感，使得員工產(chǎn)生與企業(yè)榮譽(yù)與共的思想和信念。具體方法是：企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況確定基本工資占全部報(bào)酬的一定比例，一般而言，基本工資應(yīng)占全部報(bào)酬的40%-50%，以保障職工的基本收入；而績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)約占全部報(bào)酬的50%-60%，員工取得績(jī)效工資需要一定程度的努力，這對(duì)員工的能力和素養(yǎng)的提升有一定的促進(jìn)作用。
3.企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的績(jī)效考核體系
企業(yè)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的目標(biāo)，各個(gè)考核指標(biāo)占考核指標(biāo)體系的權(quán)重、績(jī)效考核的方法和流程、績(jī)效獎(jiǎng)懲的依據(jù)、教育和培訓(xùn)的名額確定進(jìn)行明確、透明的公式，在建立績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)程中應(yīng)該把握公正、合理的原則，使得績(jī)效考核指標(biāo)具有可操作性，已經(jīng)建立起來(lái)的績(jī)效考核體系應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，盡量避免人為的誤差和系統(tǒng)的誤差，使得績(jī)效考核盡量在和諧的因素下進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)：
[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；績(jī)效工資；問(wèn)題與對(duì)策
[中圖分類號(hào)] R179.323 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] C [文章編號(hào)] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02
近幾年來(lái)，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國(guó)家新醫(yī)改方案的出臺(tái)，公立醫(yī)院為了增強(qiáng)的整體效能和塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力，相繼建立起新型的績(jī)效工資運(yùn)行機(jī)制，把勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實(shí)行了以崗定薪、崗變薪變的有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的綜合考核和績(jī)效工資分配制度，促進(jìn)了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強(qiáng)綜合績(jī)效考核，如何確定科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)，如何平衡公平與效率的關(guān)系，如何通過(guò)薪酬績(jī)效體系的變革改變已習(xí)慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績(jī)效，已成為醫(yī)院科學(xué)化管理的必然趨勢(shì)。筆者結(jié)合本院績(jī)效工資改革的實(shí)際，提出對(duì)策建議加以探討。
1 問(wèn)題
1.1 缺乏有效的績(jī)效工資考核機(jī)制
影響績(jī)效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價(jià)值觀、高層的態(tài)度與決心、績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性、各級(jí)人員的執(zhí)行力，管理技術(shù)水平等[1]。目前，醫(yī)院以績(jī)效工資替代獎(jiǎng)金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實(shí)行的仍然是職稱等級(jí)工資制，管理層認(rèn)為績(jī)效工資管理只是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效問(wèn)題，缺乏對(duì)科室績(jī)效的計(jì)劃、考評(píng)、分析與改進(jìn)和績(jī)效管理制度，將績(jī)效管理等同于單純的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金分配。二是基礎(chǔ)薪酬比重過(guò)大，績(jī)效薪酬部分過(guò)小，沒(méi)有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻(xiàn)、按技術(shù)、按責(zé)任、按風(fēng)險(xiǎn)、按管理要素分配的原則，起不到工資應(yīng)有的激勵(lì)作用，導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式，從而使績(jī)效管理失去了激勵(lì)員工業(yè)績(jī)，持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的效用。
1.2 綜合管理指標(biāo)量化困難，無(wú)法體現(xiàn)公正性
如何進(jìn)行崗位考核，是一個(gè)全新的課題，醫(yī)院在績(jī)效指標(biāo)層層分解的過(guò)程中，存在著許多難以量化的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績(jī)效工資必須考慮社會(huì)公益性，但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等社會(huì)效益指標(biāo)沒(méi)有統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價(jià)值，很難用簡(jiǎn)單的成本收入進(jìn)行衡量。二是在績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)制訂上存在不均衡性，因?yàn)閸徫还べY制要求以崗位為基礎(chǔ)，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，缺乏全國(guó)統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開(kāi)展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計(jì)很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。
1.3 重經(jīng)濟(jì)效益，輕社會(huì)效益
從醫(yī)院管理實(shí)踐看，由于政府對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償機(jī)制不合理，醫(yī)療服務(wù)的價(jià)值被低估，造成醫(yī)療服務(wù)價(jià)格在醫(yī)療費(fèi)用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績(jī)效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過(guò)多關(guān)注消耗成本、收支結(jié)余等財(cái)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標(biāo)的核算和考核，因而忽略社會(huì)效益。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用的控制還相當(dāng)困難，目前，因?yàn)椤摆吚毙袨楸容^明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，導(dǎo)致醫(yī)生“開(kāi)大方、重復(fù)檢查”現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會(huì)形象。
1.4 科室間公平性難以把握
目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎(jiǎng)金兩部分，獎(jiǎng)金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開(kāi)檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎(jiǎng)金差別較大，能賺錢的科室風(fēng)光無(wú)限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時(shí)，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實(shí)際上還是“大鍋飯”，對(duì)關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵(lì)作用。在績(jī)效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績(jī)效考核為核心，把勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和勞動(dòng)成果掛鉤，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時(shí)俱進(jìn)的。
2 對(duì)策
2.1 建立績(jī)效考核管理運(yùn)行機(jī)制
醫(yī)院績(jī)效管理與激勵(lì)體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，合理的績(jī)效考核與薪酬分配管理是一個(gè)單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。如何通過(guò)合理的績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個(gè)重要問(wèn)題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績(jī)效管理和激勵(lì)體系，才能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作績(jī)效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。
2.1.1 加強(qiáng)績(jī)效考核管理體系建設(shè)，績(jī)效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績(jī)效管理的一個(gè)完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹(shù)立勞動(dòng)、資本、技術(shù)及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念，建立完善績(jī)效管理組織，明確醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)和相關(guān)部門職責(zé)權(quán)利。二是堅(jiān)持提升兩個(gè)效益（社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益）、三個(gè)原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則；開(kāi)源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質(zhì)量控制的綜合管理模式，使績(jī)效工資分配成為現(xiàn)實(shí)。
2.1.2 科學(xué)地制訂績(jī)效考核綜合指標(biāo)，建立以崗位責(zé)任、工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級(jí)工資制，實(shí)行績(jī)效工資等級(jí)制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性?！钡囊?guī)定，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實(shí)際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)來(lái)設(shè)定員工的激勵(lì)目標(biāo)和激勵(lì)側(cè)重點(diǎn)，并將激勵(lì)目標(biāo)分解為不同的績(jī)效評(píng)定項(xiàng)目和評(píng)定指標(biāo)，從而選擇核心績(jī)效指標(biāo)，然后再對(duì)每個(gè)評(píng)定項(xiàng)目和指標(biāo)確定權(quán)重和分值，由績(jī)效考核組的每位成員對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，將各個(gè)指標(biāo)分值匯總比較，得出每位員工相應(yīng)的評(píng)定等級(jí)，再將績(jī)效等級(jí)變?yōu)橄鄳?yīng)的績(jī)效工資等級(jí)[3]。
2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學(xué)合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ)，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。一是加強(qiáng)成本核算，使考核的各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)源真實(shí)可靠。二是應(yīng)根據(jù)科室特點(diǎn)，制訂符合有利于科室實(shí)際情況的實(shí)施辦法和操作規(guī)程，要詳細(xì)具體，可操作性強(qiáng)，包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項(xiàng)具體指標(biāo)。三是應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)民主，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大職工參與制訂方案的積極性，確?？?jī)效工資分配方案的公平公正性、科學(xué)性和合理性。四是堅(jiān)持績(jī)效導(dǎo)向，績(jī)效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績(jī)效水平，因此，應(yīng)充分考慮不同科室的收入差距和社會(huì)影響面，進(jìn)一步規(guī)范科室績(jī)效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進(jìn)醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。
2.2 強(qiáng)化薪酬管理的激勵(lì)作用
薪酬是醫(yī)院?jiǎn)T工最主要的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價(jià)值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實(shí)現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對(duì)吸引、留住和激勵(lì)人才起到很重要的作用[5]。一個(gè)醫(yī)院有了良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結(jié)合是不會(huì)取得成效的，也不會(huì)有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，因?yàn)樾匠昕梢詮纳顚哟紊嫌绊憜T工的行為，進(jìn)而影響員工的業(yè)績(jī)，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)[6]。
2.2.1 建立符合國(guó)家制訂的財(cái)經(jīng)紀(jì)律和規(guī)章的績(jī)效工資分配制度，實(shí)行職稱任職資格與實(shí)際工作能力相結(jié)合，檔案工資核定與績(jī)效工資考核分配相結(jié)合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標(biāo)準(zhǔn)，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵(lì)作用。
2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應(yīng)根據(jù)崗位技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度確定相應(yīng)等級(jí)，做到績(jī)效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的主導(dǎo)拉動(dòng)作用，按增收節(jié)支、效益增長(zhǎng)、比例核算的制度進(jìn)行分配。
2.2.3 建立院科兩級(jí)管理制度，明確責(zé)、權(quán)、利，堅(jiān)持分類管理，按照科室特點(diǎn)，采取不同的管理分配模式，實(shí)行醫(yī)院對(duì)科室首次分配（注重宏觀綜合目標(biāo)和工作效益指標(biāo)、成本核算、考核評(píng)分制）、科室對(duì)員工再次分配（注重微觀業(yè)績(jī)與公平、公正、公開(kāi)）的兩級(jí)分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大、多受益的原則，切實(shí)做到績(jī)效與業(yè)績(jī)掛鉤，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)技術(shù)提升、工作效率提高、服務(wù)項(xiàng)目拓寬、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的目的。
3 討論
績(jī)效管理是人力資源的核心，績(jī)效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運(yùn)用良好的績(jī)效考核體系，實(shí)施有效的激勵(lì)和績(jī)效考核機(jī)制，不僅能夠調(diào)動(dòng)員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊(duì)。本文結(jié)合醫(yī)院績(jī)效工資分配中存在的問(wèn)題，提出建立完善有效的績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)地制訂績(jī)效考核綜合指標(biāo)和公平合理的分配方案，做到績(jī)效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，通過(guò)客觀公正的績(jī)效考核和分配制度形成有效的激勵(lì)體制，實(shí)現(xiàn)員工與醫(yī)院績(jī)效的同步發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：物流企業(yè);績(jī)效考核;薪酬福利
中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2016）03-0024-02
1 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績(jī)效考核發(fā)展現(xiàn)狀
物流企業(yè)作為新興服務(wù)業(yè)，在內(nèi)蒙古地區(qū)發(fā)展比較迅速，2015年內(nèi)蒙古新增各類物流企業(yè)49家，相較于2014年增長(zhǎng)超過(guò)30%，從業(yè)人員達(dá)到2 700人，除傳統(tǒng)配送物流以外、冷鏈物流等專業(yè)化物流發(fā)展迅速，2015年上半年物流量合計(jì)超過(guò)12 000 t，對(duì)內(nèi)蒙古地區(qū)生鮮產(chǎn)品、農(nóng)產(chǎn)品、礦物產(chǎn)品的出口貿(mào)易做出巨大貢獻(xiàn)。
快遞行業(yè)發(fā)展迅速，2015年快遞業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)超過(guò)53.7%，快遞業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)達(dá)到23.9%，新增快遞企業(yè)12家，逐漸打破了圓通、中通等快遞行業(yè)的壟斷，大型國(guó)有物流企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，2015年內(nèi)蒙古地區(qū)國(guó)有物流企業(yè)業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)13%，除傳統(tǒng)國(guó)有物流以外，第三方物流發(fā)展迅速，與國(guó)有企業(yè)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)格局。
然而物流企業(yè)員工績(jī)效考核水平與物流行業(yè)的迅速發(fā)展不匹配，績(jī)效考核方式落后，僅有外資物流企業(yè)利用KPI、360度等科學(xué)方式進(jìn)行績(jī)效考核，包括大部分國(guó)有企業(yè)在內(nèi)的物流企業(yè)只通過(guò)傳統(tǒng)方式考核，員工薪酬福利與工作積極性都受到影響，2015年上半年，內(nèi)蒙古地區(qū)物流工作人員離職率達(dá)到17%，大量復(fù)合型物流人才流向北上廣地區(qū)，績(jī)效考核工作開(kāi)展的不完善制約了內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。
2 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析
2.1 績(jī)效考核目標(biāo)不明確
由于績(jī)效考核相關(guān)工作的開(kāi)展與物流企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)蒙古地區(qū)相對(duì)薄弱，內(nèi)蒙古地區(qū)大部分物流企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核目的的認(rèn)識(shí)還停留在以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)提高員工工作積極性上，績(jī)效考核工作的開(kāi)展存在較大局限性，我國(guó)物流企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成了計(jì)件計(jì)費(fèi)的工作模式，對(duì)于其他權(quán)重指標(biāo)重視程度不高，造成績(jī)效考核對(duì)物流企業(yè)管理的促進(jìn)作用無(wú)法實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)于員工的激勵(lì)效果不夠明確，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的物流企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核主要目的是輔助企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，考核目的的不明確造成內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)績(jī)效考核工作開(kāi)展流于形式，無(wú)法達(dá)到激勵(lì)員工的目的，同時(shí)物流企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力也無(wú)法得到提升。
2.2 考核模式不夠科學(xué)
除國(guó)龍等大型物流企業(yè)，現(xiàn)階段內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)普遍存在績(jī)效考核方案落后，無(wú)法根據(jù)企業(yè)實(shí)際資源情況制定合理的績(jī)效考核方案，各個(gè)崗位的績(jī)效考核也沒(méi)有根據(jù)崗位運(yùn)行發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，中小物流企業(yè)直接照抄大型物流企業(yè)的績(jī)效考核方案，而具體內(nèi)容、權(quán)重指標(biāo)設(shè)定方面與中小企業(yè)發(fā)展不相匹配，造成績(jī)效考核工作的開(kāi)展流于形式，落后的績(jī)效考核方案也會(huì)影響員工工作的積極性，由于權(quán)重指標(biāo)設(shè)置的不合理性，員工的工作無(wú)法得到有效認(rèn)同，部分權(quán)重指標(biāo)設(shè)置過(guò)高，中小企業(yè)的物流資源使員工無(wú)法達(dá)成指標(biāo)，使員工的工作信心受到消極影響，管理層也會(huì)盲目根據(jù)考核方案加強(qiáng)對(duì)員工的工作壓力，績(jī)效考核不但沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有作用，反而成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的絆腳石。
2.3 考核結(jié)果公示不足
現(xiàn)階段絕大部分內(nèi)蒙古物流企業(yè)已經(jīng)開(kāi)展了績(jī)效考核工作，但是考核結(jié)果一般只通過(guò)薪酬福利的方式反饋給員工個(gè)人，結(jié)果的推算過(guò)程與最終結(jié)果的反饋一般是人力資源或中小企業(yè)管理者的“機(jī)密”文件，作為衡量員工工作的基礎(chǔ)信息，而且部分中小物流企業(yè)盲目效仿大型物流企業(yè)的績(jī)效考核模式，管理者沒(méi)有真正理解大型物流企業(yè)績(jī)效考核工作開(kāi)展的目的，以為只要通過(guò)“計(jì)件薪酬”的模式就能夠滿足物流工作人員的實(shí)際需求，忽略了績(jī)效考核結(jié)果公開(kāi)反饋對(duì)于員工精神激勵(lì)的重要性，考核結(jié)果的公開(kāi)反饋也是企業(yè)員工相互了解的重要渠道，反饋結(jié)果的缺失也無(wú)法在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)模式，員工工作積極性得不到提升。
2.4 考核內(nèi)容比較單一
現(xiàn)代績(jī)效考核模式要求內(nèi)蒙古物流企業(yè)的績(jī)效考核不應(yīng)該局限于傳統(tǒng)指標(biāo)，傳統(tǒng)的“計(jì)件算錢”與“業(yè)務(wù)完成”雖然能夠有效提升物流人員的工作效率，但是任何物流企業(yè)都能夠提供上述績(jī)效考核內(nèi)容，物流企業(yè)員工很容易跳槽到績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)更高的企業(yè)中，這也是內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)人員流動(dòng)明顯的重要因素，考核主體的單一還體現(xiàn)在物流企業(yè)對(duì)于文職工作人員如財(cái)務(wù)、商務(wù)的考核相對(duì)缺失，沒(méi)有準(zhǔn)確的權(quán)重指標(biāo)來(lái)衡量員工工作執(zhí)行力，造成員工工作積極性不高，而且績(jī)效考核主要是由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行，忽略了客戶評(píng)價(jià)等軟性指標(biāo)，造成員工在工作中對(duì)于上級(jí)的失誤決策不敢進(jìn)行反駁，降低物流企業(yè)的流轉(zhuǎn)效率，員工的工作積極性也無(wú)法得到保證。
3 完善內(nèi)蒙古物流企業(yè)員工績(jī)效考核的對(duì)策建議
3.1 結(jié)合物流戰(zhàn)略制定考核目標(biāo)
針對(duì)現(xiàn)階段物流企業(yè)員工績(jī)效考核目的不明確的狀況，物流企業(yè)管理層要明確績(jī)效考核實(shí)施的主要目標(biāo)，中小物流企業(yè)員工績(jī)效考核應(yīng)該以提升物流企業(yè)綜合實(shí)力為主要目的，要求員工提升服務(wù)態(tài)度與業(yè)務(wù)能力，為物流企業(yè)做大做強(qiáng)打好基礎(chǔ);而大型物流企業(yè)則應(yīng)該以維持物流企業(yè)市場(chǎng)公信力與自身業(yè)務(wù)的拓展為主要激勵(lì)目的，明確績(jī)效考核目的能夠促使物流企業(yè)有的方式的制定相應(yīng)的績(jī)效考核方式，同時(shí)在績(jī)效考核的執(zhí)行過(guò)程中，根據(jù)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化針對(duì)性的進(jìn)行績(jī)效考核內(nèi)容、力度、方式的整改，可以說(shuō)績(jī)效考核目的是物流企業(yè)員工績(jī)效考核工作開(kāi)展的基礎(chǔ)，同時(shí)物流企業(yè)內(nèi)員工也明確自身工作的主要目標(biāo)，績(jī)效考核工作的開(kāi)展與員工激勵(lì)的影響力能夠得到提升，由于物流企業(yè)的工作相對(duì)繁瑣，基層工作人員流動(dòng)性較大，明確的績(jī)效考核激勵(lì)目的在客觀上也能夠?yàn)閱T工的職業(yè)規(guī)劃做出貢獻(xiàn)，提高員工對(duì)物流企業(yè)的認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏。
3.2 健全物流企業(yè)考核模式
完善的績(jī)效考核模式能夠有效提升績(jī)效考核的效率，針對(duì)現(xiàn)階段內(nèi)蒙古物流企業(yè)績(jī)效考核方式不夠合理，應(yīng)該結(jié)合物流企業(yè)自身發(fā)展情況，利用KPI、360平衡積分法等科學(xué)的績(jī)效考核方式進(jìn)行考核工作的完善，物流企業(yè)首先應(yīng)該結(jié)合自身的資源條件，找出適宜自身績(jī)效考核方式，考核方案的實(shí)施應(yīng)該循序漸進(jìn)，同時(shí)積極與員工進(jìn)行交流，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷等方式及時(shí)了解員工對(duì)于績(jī)效考核的直觀感受，再完善的績(jī)效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企業(yè)管理層不斷進(jìn)行績(jī)效考核模式的優(yōu)化，制定更適用于自己的績(jī)效考核方案，并在執(zhí)行中不斷進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)完善績(jī)效考核方案還需提升考核者的綜合實(shí)力，中小型物流企業(yè)一般由管理者直接進(jìn)行考核，大型物流企業(yè)則通過(guò)人力資源部門進(jìn)行考核，這要求考核者充分學(xué)習(xí)績(jī)效考核的相關(guān)知識(shí)，能夠制定完善的考核計(jì)劃并提高執(zhí)行效率，使考核者能夠在績(jī)效考核的過(guò)程中起到引導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核工作的有效開(kāi)展。
3.3 定期公開(kāi)物流業(yè)務(wù)考核結(jié)果
考核結(jié)果的反饋除能夠體現(xiàn)出員工的薪酬績(jī)效以外，還能夠讓員工準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到自身工作存在的缺失與管理層的期冀，對(duì)于擁有自身職業(yè)規(guī)劃、上進(jìn)心的員工將產(chǎn)生積極影響，所以內(nèi)蒙古物流企業(yè)管理層應(yīng)該充分重視績(jī)效考核結(jié)果在物流企業(yè)內(nèi)的公示，而非傳統(tǒng)的“內(nèi)部信息”，隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)績(jī)效考核工作的不斷完善，績(jī)效考核內(nèi)容已由傳統(tǒng)的“記件、記運(yùn)輸里程”轉(zhuǎn)變成考慮員工綜合工作能力，而在此基礎(chǔ)上，信息的反饋能夠讓員工充分體會(huì)到自身在物流環(huán)節(jié)中發(fā)揮的作用，同時(shí)考核結(jié)果反饋應(yīng)該與員工的晉升掛鉤，對(duì)于考核優(yōu)秀且具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工予以在結(jié)果反饋以后賦予其更高的職位，對(duì)于銷售人員應(yīng)該提高薪酬并制定額外銷售任務(wù)，在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也讓物流企業(yè)內(nèi)員工意識(shí)到通過(guò)積極工作除勞動(dòng)報(bào)酬以外還能提高在物流企業(yè)內(nèi)的職位，由此形成績(jī)效考核與激勵(lì)模式相互促進(jìn)的可持續(xù)發(fā)展模式，同時(shí)考核結(jié)果的反饋也有利于管理層進(jìn)行留檔，為績(jī)效考核工作的完善打好信息基礎(chǔ)。
3.4 充實(shí)物流業(yè)務(wù)考核內(nèi)容
拓寬績(jī)效考核主體應(yīng)該從兩個(gè)方面進(jìn)行，首先，除對(duì)銷售與配送人員進(jìn)行考核以外，物流企業(yè)的財(cái)務(wù)工作人員、倉(cāng)儲(chǔ)工作人員都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核工作，提高員工的工作積極性，同時(shí)也形成整個(gè)物流企業(yè)良好的考核氛圍，避免過(guò)去事不關(guān)己的情況出現(xiàn)，同時(shí)各部門都納進(jìn)績(jī)效考核模式中，也有利于管理層的統(tǒng)一管理，工作人員也能夠通過(guò)績(jī)效考核增加自身的薪酬福利，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏;其次，對(duì)銷售與配送人員的績(jī)效考核也應(yīng)該由傳統(tǒng)的硬性指標(biāo)考核轉(zhuǎn)變成綜合考核，例如銷售人員的市場(chǎng)開(kāi)拓能力，配送人員的客戶投訴率降低等因素都應(yīng)該成為績(jī)效考核的內(nèi)容，避免工作人員過(guò)于關(guān)注傳統(tǒng)指標(biāo)而忽略了物流企業(yè)的潛在發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)差異化的考核主體也能夠使物流企業(yè)與其他物流企業(yè)產(chǎn)生區(qū)別，降低物流企業(yè)的員工流失率，為物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
4 結(jié) 語(yǔ)
對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)績(jī)效考核體系的搭建都是一個(gè)長(zhǎng)久的過(guò)程，而隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)的做大做強(qiáng)，績(jī)效考核體系也必須隨之進(jìn)行完善，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，物流企業(yè)管理層可以通過(guò)多種形式實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核工作的改進(jìn)，提高員工的工作積極性，通過(guò)完善的職業(yè)規(guī)劃鼓勵(lì)員工參與企業(yè)培訓(xùn)，提高自身物流業(yè)務(wù)的掌握能力，推動(dòng)物流行業(yè)工作人員整體素質(zhì)不高情況的改善，實(shí)現(xiàn)整個(gè)內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1] 李妮娜.基于財(cái)務(wù)視角的物流企業(yè)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)的方法談[J].現(xiàn)代 商業(yè)，2015，（30）.
第二章 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 3
員工通用項(xiàng)目考核表 3
管理者綜合能力考核表 4
示例 多個(gè)崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 7
第三章 績(jī)效考核者應(yīng)掌握的技能 9
表3-1 績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)備檢查表 9
表3-2 績(jī)效評(píng)估會(huì)議評(píng)價(jià)表 10
第四章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)考核 10
表4-1 如何測(cè)試KPI指標(biāo) 10
表4-2 某公司的KPI指標(biāo)庫(kù)及其定義 11
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定及評(píng)核表 27
第五章 目標(biāo)管理(MBO) 28
示例1 表5-1 M公司績(jī)效管理目標(biāo)考核表 28
示例2 表5-2 M公司績(jī)效管理——市場(chǎng)人員目標(biāo)管理表(填寫規(guī)范) 29
示例3 表5-3 M公司績(jī)效管理——目標(biāo)管理表 30
示例4 某公司整體目標(biāo)考核方案 32
第六章 360度考核 35
示例1 某企業(yè)360度考核體系和表單 35
第七章 平衡計(jì)分卡 56
平衡計(jì)分卡指標(biāo)辭典(部分) 56
第八章 銷售人員的績(jī)效考核 69
示例1 表8-1 銷售人員績(jī)效考核及發(fā)展表格 69
示例2 業(yè)務(wù)代表考核表(表8-2) 73
示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標(biāo)準(zhǔn)(表8-3) 74
第九章 研發(fā)人員的績(jī)效考核 76
示例2 某企業(yè)技研部2005年KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)(表9-2) 76
第十四章 職位評(píng)價(jià) 78
表14-1 職位評(píng)價(jià)的結(jié)果形式 78
示例1 海氏(Hay)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng) 79
示例2 某公司職位評(píng)價(jià)手冊(cè) 84
第十七章 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) 89
示例 某公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案 89
第十八章 管理工資體系 94
管理者提示 94
示例 薪酬滿意度的測(cè)度 95
第十九章 幾種重要的薪酬形式 100
示例 能力詞典示例(部分) 100
第二十章 銷售人員的薪酬激勵(lì) 101
示例1 某公司營(yíng)銷系統(tǒng)薪酬管理制度 101
示例2 企業(yè)銷售人員考績(jī)表 108
第二十二章 團(tuán)隊(duì)考核與薪酬激勵(lì) 109
示例 表22-1 不同類型團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)辦法和工作重點(diǎn) 109
附錄 110
示例1 某房地產(chǎn)企業(yè)公司績(jī)效管理制度 110
示例2 北京A科技發(fā)展有限公司薪酬制度 113
示例3 某公司績(jī)效考核辦法 116
一、單純的績(jī)效考核對(duì)于持續(xù)提升公司績(jī)效的效果不明顯
對(duì)于那些希望通過(guò)開(kāi)展績(jī)效考核來(lái)持續(xù)改進(jìn)和提升企業(yè)績(jī)效的管理者來(lái)說(shuō)，單純的績(jī)效考核效果很不明顯，考核過(guò)程還需要耗費(fèi)大量的人力?？?jī)效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。
1.推行操之過(guò)急?？?jī)效考核是企業(yè)人力資源績(jī)效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問(wèn)題。許多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為只要實(shí)行了績(jī)效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問(wèn)題，所以就出現(xiàn)了績(jī)效考核的推行操之過(guò)急，指標(biāo)設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強(qiáng)制推行等不當(dāng)做法，這也為績(jī)效考核過(guò)程中一些問(wèn)題的發(fā)生埋下了隱患。
2.主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)分不好把握。有些管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)高于實(shí)際，使績(jī)效考核過(guò)松；有些管理者對(duì)本部門員工的評(píng)價(jià)低于實(shí)際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過(guò)嚴(yán)傾向。這樣績(jī)效考核的公平性、公正性就不存在了。
3.公司人力資源部門代包代辦。不少企業(yè)的績(jī)效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各層級(jí)員工宣傳培訓(xùn)、各類考核方案的設(shè)置、考核指標(biāo)選擇、考核過(guò)程的組織實(shí)施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來(lái)看，整個(gè)過(guò)程基本沒(méi)有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對(duì)于整個(gè)過(guò)程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會(huì)看到績(jī)效反饋和績(jī)效面談等環(huán)節(jié)，考核對(duì)于公司的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。
4.考核指標(biāo)設(shè)置過(guò)于詳盡。不少公司在一個(gè)方案中設(shè)置多達(dá)幾十項(xiàng)以上的考核指標(biāo)，包含各類定量和定性指標(biāo)，由于制訂的指標(biāo)過(guò)多，指標(biāo)制訂者很難估算出各指標(biāo)的主要波動(dòng)區(qū)域和極限值，以及各指標(biāo)波動(dòng)對(duì)最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動(dòng)過(guò)大嚴(yán)重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，十足的吃力不討好。
二、持續(xù)績(jī)效管理能夠使集團(tuán)公司績(jī)效持續(xù)提升及應(yīng)注意的問(wèn)題
績(jī)效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績(jī)效問(wèn)題，績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)具有很好的管理循環(huán)特性，整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程按大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績(jī)效目標(biāo)；執(zhí)行和實(shí)施計(jì)劃；評(píng)估實(shí)施效果；反饋出現(xiàn)的問(wèn)題，根據(jù)反饋及時(shí)調(diào)整和制訂新的績(jī)效目標(biāo)。整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程是一個(gè)循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應(yīng)變化的管理方法能夠給集團(tuán)公司帶來(lái)持續(xù)的績(jī)效提升。
1.推動(dòng)績(jī)效管理轉(zhuǎn)向需要成熟的時(shí)C。凡事都要講個(gè)時(shí)機(jī)問(wèn)題，開(kāi)展績(jī)效管理工作更是如此，其中的關(guān)鍵在于公司領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理人員意識(shí)的轉(zhuǎn)變和提升，人力資源部門應(yīng)充當(dāng)在時(shí)機(jī)相對(duì)成熟時(shí)對(duì)各層級(jí)管理者進(jìn)行績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，并且通過(guò)廣泛宣傳讓廣大員工做好心理準(zhǔn)備。
2.績(jī)效管理轉(zhuǎn)向工作必須充分關(guān)注文化和人的因素。由于績(jī)效管理涉及人群廣、數(shù)量大、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，必須要從更多方面考慮問(wèn)題，如以人為本，關(guān)注更多的人和文化背景問(wèn)題，力求將風(fēng)險(xiǎn)和阻力降到最小，達(dá)到事半功倍的效果。一是要恪守中庸之道。在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)設(shè)置時(shí)，應(yīng)多考慮使用主觀因素干擾更小的定量指標(biāo)。確實(shí)需要使用定性指標(biāo)時(shí)，可以使用行為錨定法進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，將各種工作時(shí)可能發(fā)生的典型行為進(jìn)行描述并建立錨定評(píng)分表，考評(píng)人員只需要將被考核者的行為表現(xiàn)與錨定評(píng)分表進(jìn)行對(duì)照，就能得到相對(duì)客觀的評(píng)分結(jié)果。二是要解決好執(zhí)行力問(wèn)題。在制訂績(jī)效考核目標(biāo)和方案時(shí)，可以考慮將部分指標(biāo)由被考核者提出，再經(jīng)雙方協(xié)商后確定下來(lái)。對(duì)于自己提出的目標(biāo)，被考核者往往具有更多的主動(dòng)性，指標(biāo)的完成效果也會(huì)更好。三是有區(qū)別地對(duì)待各類人才。對(duì)于自負(fù)學(xué)識(shí)缺乏溝通之人，可以在廣泛和深入的績(jī)效面談中主動(dòng)將他們發(fā)現(xiàn)和識(shí)別出來(lái)，使其充分感受到企業(yè)的需要和重視。對(duì)于自身存在短板的人，應(yīng)在績(jī)效管理中通過(guò)面談給予更多的幫助，以提升其短板，也可以考慮通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作來(lái)彌補(bǔ)其不足。四是尊重和善待對(duì)能力不足的人。在現(xiàn)實(shí)工作中，及時(shí)了解他們的困難，通過(guò)配備不同能力以能夠互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)給予其充分幫助。
3.在績(jī)效管理轉(zhuǎn)向中必須關(guān)注績(jī)效面談環(huán)節(jié) ?？?jī)效面談?dòng)欣诳?jī)效考核結(jié)果的公平性。與被考核者共同討論和確定績(jī)效考核結(jié)果，有利于增加被考核者對(duì)人力資源部門及其管理者的信任，也有利于考核結(jié)果的公平性，防止因主觀片面評(píng)分而產(chǎn)生負(fù)面影響。
