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對蝦養殖業的快速發展直接帶動了對蝦飼料行業的發展。2001-2010年是我國對蝦飼料增速最快的10年，2011年達到對蝦飼料產銷量的高峰。然而，受病害及養殖環境影響，我國對蝦飼料年產量3年來出現下跌或較低增長的徘徊態勢。從長期來看，我國經濟增長的新常態已經形成，可以預估我國對蝦養殖及飼料行業的發展將更加依賴于提高效率和內涵式增長，而單獨追求量的野蠻性生長時代已經過去。我國對蝦飼料行業在經歷了2000年前后企業數量爆發式增長之后，近年來市場集中度逐步提升。目前，我國對蝦飼料經營企業主要有恒興、海大、粵海和通威4大集團，對蝦飼料年產銷量達到我國對蝦飼料年產銷量的60%以上。隨著行業集中度的提高，業內大量規模小、技術落后、品牌較弱、管理粗放、輕視戰略的小型企業已逐步喪失競爭能力并退出市場。然而，在養殖行情低迷及總量增長有限的情況下，傳統的以人海戰術及挖掘競爭對手客戶為代表的營銷模式逐漸暴露出其局限性；龐大的銷售隊伍及相應升高的銷售費用日漸蠶食對蝦飼料企業不高的經營利潤，服務同質化趨勢非常明顯；促銷、折扣、賒銷等傳統銷售手段達到的增量效果也越來越有限。面對對蝦養殖及飼料行業競爭態勢的變化，如何調整和解決對蝦飼料營銷方面的問題，改善企業經營質量，已成為對蝦飼料企業需要面對的嚴峻課題。
2對蝦飼料企業加強客戶關系管理的現實性與必然性
客戶的價值是不同的。管理學理論已證明企業80%的利潤來源于20%的客戶，而這20%的客戶大多是老客戶?？蛻絷P系管理通過對客戶價值的量化評估，能夠幫助企業找到價值客戶，從而將更多的關注和資源投向價值客戶，提高企業的經營水平。此外，客戶關系管理有利于挖掘客戶的潛在價值，縮短新產品開發周期，提高客戶忠誠度，進而拓展銷售市場。有證據顯示，若客戶流失率降低5%，則企業利潤率增加30%以上。對蝦飼料市場已出現了明顯的變化，主要表現在潛在市場開發難度加大，買方對產品供給方的要求發生改變，客戶期望普遍延伸。因此，重視和保持現有顧客成為企業生存和發展的關鍵，對蝦飼料行業的競爭已經從單個企業之間的競爭演變為企業綜合實力與企業網絡關系能力之間的競爭。在這種條件下，挖掘和積累客戶信息，有針對性的為客戶提供有價值的產品和服務，發展和管理企業與客戶之間利益、情感和倫理上的關系，培養客戶長期忠誠度，實現顧客價值最大化和企業收益最大化之間的平衡成為對蝦飼料企業的必然選擇。受各種條件限制，短期內飼料企業可能還難以實施系統的CRM軟件。客戶關系管理不僅是一個軟件而已，更是一種方法論、一種經營理念和一種商業策略。在目前情況下，通過將客戶關系管理的一些理念應用到對蝦飼料營銷之中即可以提高對蝦飼料企業的內在競爭力，從而提升企業的價值和經營業績。
3基于客戶關系管理理論的營銷變革探索
3.1基于客戶關系管理的戰略思維轉變
忠誠、持久而穩定的顧客群是企業最寶貴的資源。在未來的3~5年，對蝦飼料企業營銷的關鍵是爭取和留住顧客，滿足消費者個性化的需求，和顧客建立互相信任、穩定的雙向溝通的互動關系。傳統、單向、被動的適應消費者的營銷方式已經落在時代變化的后面，這種慢一拍的市場跟進不但不能享受到高額利潤，而且在這個快速變化的社會對企業而言往往還可能是致命的。為此，必須首先轉變自身企業的經營理念和營銷理念，培訓整個經營團隊樹立以顧客生命周期理論為指導的客戶觀，即：客戶保持時間越長，獲取該顧客的成本在每期分攤越低；長期客戶更傾向于購買公司更多的產品和服務，同時還會對企業的新產品、附加產品和相關產品感興趣；長期客戶更傾向于習慣易，交易穩定、持續，所以交易成本更低，交換效率更高，而其管理和服務的成本卻更低；長期、滿意的客戶更樂于為企業免費進行正面的口傳和推薦，從而吸引更多的新客戶。站在對蝦養殖客戶的角度來說，目前對蝦養殖已成為一個多種技術集成的行業，養殖戶在資金、產品使用、養殖技術、信息以及銷售渠道等方面越來越希望能夠得到供應商的長期支持，因此也希望與對蝦飼料企業建立長期穩定的關系。
3.2基于客戶終身價值的客戶組合分析
客戶分析是客戶關系管理活動的基礎性工作?？蛻舴治龅哪康氖菐椭髽I了解客戶的構成與價值，從而能夠尋找合適的目標群體或個體，針對性的發展關系戰略，合理配置資源。對對蝦飼料企業來說，目標市場是確定的，即養殖對蝦的養殖戶是我們的目標客戶，但是我們的客戶組成是不一樣的。例如，客戶的養殖面積是不同的（10畝、20畝、50畝、100畝），用料規?？赡苁遣煌模?0t、100t、500t、1000t），養殖模式可能是不同的（高位池養殖、粗養、精養、工廠化養殖、冬棚養殖等等），養殖技術可能是不同的（成功率50%以下，50%~80%，80%以上）。因此，就需要通過一系列技術手段，根據大量客戶的特征、購買記錄等可得數據，找出誰是企業有價值的客戶，這個過程一般稱為客戶識別?？蛻糇R別通常要進行客戶盈利性分析。以往，客戶盈利性分析常采用產量成本法（VBC）進行計算。現在越來越多的企業采用作業成本法（ABC）對客戶盈利性進行分析，即將費用的發生情況細分到每一個客戶，從而能夠準確計算該客戶對企業盈利貢獻的大小?？蛻絷P系管理理論條件下更多引入客戶終身價值（CustomerLifetimeValue）的概念進行客戶盈利性分析，指每個購買者在未來可能為企業帶來的收益總和。該分析方案不但考慮到客戶當年的利潤貢獻，還對客戶在整個生命周期內的折扣水平、銷售費用、服務費用、維護成本、資金成本、維持年限等進行計算，從而更為合理的評估客戶對企業價值貢獻的大小。根據客戶識別，我們可以應用帕累托原則對客戶進行分層，從而識別出企業的黃金層級客戶、鋼鐵層級客戶和重鉛層級客戶。公司必須投入更多資源來維持與黃金層級客戶的良好關系，減少此類客戶的流失。同時，要采取措施，使鋼鐵層級客戶能夠上升轉變為黃金層級客戶。
3.3基于顧客價值設計的產品創新
在明確客戶貢獻價值的相關信息之后，客戶關系管理體系中最核心的一步就是如何深層次挖掘出客戶的真實需要，開發出令客戶滿意的價值組合。如何能夠獲得顧客價值優勢，并在產品設計開發階段將其轉化為產品的獨特競爭能力己成為企業最難以被超越的競爭優勢的來源之一。在目前市場競爭條件下，對蝦養殖客戶在方案、體驗及綠色環保等幾個維度需要更多的價值提供。我國的對蝦養殖業目前仍以散養戶為主，大多數散養戶缺乏養殖專業知識和改進養殖模式的意識。水產養殖特別是對蝦養殖需求的技術較為復雜，除飼料外，種苗選擇、養殖模式、水質調控、疫病控制等因素都會對養殖效果造成較大影響，因此水產飼料企業的服務能力和提供全套解決方案的能力更為重要。對目前的對蝦養殖來說，養殖成本的高低其實對客戶的盈利影響不大，對客戶盈利影響最大的是是否能夠通過改善其養殖技術或者養殖模式提高養殖成功率。這就要求對蝦飼料企業必須通過在種苗培育、飼料投喂、水質調控、病害防治、信息服務等方面提供全程養殖技術服務。此外，給予客戶更多好的購買體驗和對環境更加綠色環保也對產品價值產生較大的影響。為此，對蝦飼料企業應逐漸將自身打造成專業的一體化服務平臺，可以適當增加產品結構（例如優質種苗、調水或動保產品），從而為對蝦養殖戶提供更多的技術服務、更好的購物體驗，使養殖的對蝦更加綠色環保。
3.4應用關系管理的幾點體會
1）嚴把產品質量關。
產品質量是企業為客戶提供有利保障的關鍵武器，沒有好的質量依托，企業長足發展就是個很遙遠的問題。飼料本身是一種生產資料，其質量的好壞不僅僅影響客戶的滿意度，還嚴重影響客戶的養殖收益。因此，對飼料企業來說，必需保證產品質量穩定可靠，這是建立穩定長久優質客戶關系的基礎。
2）建立和完善對蝦飼料客戶滿意度評價模型。
客戶滿意與客戶的付出相關，一方面在于客戶對價格、產品質量、服務態度等的滿意，但更重要的是在于企業所提供的產品和服務與客戶要求、期望的吻合程度。因此，必須認真分析和構建對蝦飼料客戶的滿意度評價指標，探索利用決策診斷工具分析矩陣模型，使企業定量的理解自身在區域的客戶滿意度，滿足多樣化客戶的需求，合理優化企業資源，提升客戶對企業忠誠度，實現企業的可持續發展。
3）科學合理的銷售方案及銷售考核指標。
目前，對飼料銷售業務員的考核，更多還是以銷量和回款作為主要考核指標。引入客戶關系管理思維之后，在制定銷售方案時，考核指標應考慮客戶流失率、客戶滿意度、客戶價值開發等指標。例如，一個養殖戶如果僅僅購買公司的飼料，那么其價值與采用公司提供整套方案的養殖戶相比，肯定是有所差異的，對此要有所區分。此外，對新客戶開發的認知也應有一定的改變。過去，一個客戶開始購料或達到一定銷量即視為新客戶。從更為科學的角度來說，只有這個客戶進行了重復購買之后，才能夠認定這個客戶對企業提供的產品和服務滿意了，成為了公司的客戶?；诖怂枷?，我們在認定新客戶時，要求養殖戶在一個新的養殖周期還使用公司的產品才能視為此客戶被成功的開發。
4）為黃金層級客戶設置客戶經理。
在過去的銷售工作中，針對不同類型的客戶業務人員提供的服務是一樣的，甚至更多的資源和精力投入到低價值客戶身上，這樣是非常不經濟的。因此，在未來的對蝦飼料營銷工作中應該為黃金層級客戶設置大客戶經理，大客戶經理與銷售經理區分開來，要求碩士以上學歷，能夠為客戶提供專業的養殖技術服務，針對養殖過程中出現的各種情況和問題，進行快速診斷并提供解決方案，并直接向公司總經理匯報工作。除此之外，公司還應要求所有對外部門員工能夠識別大客戶，在大客戶訂單處理、開票、資金辦理等各方面給予特殊關照，從而大幅度改善與大客戶的關系。
4結語
1.實務中仍存在部分業務人員對授信風險認識不足的現象，疏于對客戶進行信用風險跟蹤管理。常見的誤區：
(1)對擔保授信的風險認識不到位，往往認為只要客戶開出了信用證或保函，業務就是零風險了。
但事實上，信用證和保函具體條款極為重要，國內信用證交單往往會要求提交客戶出具的貨物收據，如果銀行審單時發現有不符點而客戶又不予接受，則受益人無法通過信用證收款，而此時貨物已經發出，貨權已轉移給客戶。而保函作為主合同的從合同，主合同無效則從屬擔保合同無效。此外銀行也有可能利用保函條款設置理賠障礙，因此保函在法律上也并不是100%的保證。
(2)部分業務人員對授信對象會存在法律主體上的概念混淆，錯誤判斷授信主體的債務償付能力。
例如X跨國公司在國內以合資方式注冊珠海X有限責任公司開展業務，業務員往往會誤以為我們的合作方是資金實力雄厚、管理規范的跨國企業X公司，而走訪時X亞洲事務部集中采購模式和合資企業嚴謹的管理風格都極易讓人加深這樣的理解。但事實上珠海X有限責任公司作為我公司的客戶在法律上是獨立的民事主體，其股東X公司在法律上僅以出資額為限承擔有限責任。換而言之，珠海X有限責任公司的業務償債能力與著名的X公司沒有任何關系，其聲名顯赫的股東方并不能增加與其交易的安全性。
2.業務員通常一人管理多家客戶
難以詳盡掌握客戶的信用和經營狀況變化，在事中控制階段往往會忽略客戶信用風險預警信號，不能及時將壞賬風險扼殺在搖籃中。
二、針對實務難點的應對建議
1.事前審核階段
一方面建議業務部門要加強客戶關系管理，讓客戶主觀上有加強戰略合作的認同，從而主動提供相關客戶授信基礎資料；同時從該客戶的競爭對手、下游或行業信息網站等多渠道收集相關資訊，從該客戶在行業中所處地位，其利潤率能否高于行業平均利潤率水平，該行業是否具備發展前景等綜合信息判斷該客戶是否有合作價值，是否應該給予授信。另一方面，對確需授信又無法掌握相關信息的，可考慮通過與銀行的交流合作，由銀行代為查詢其人行征信系統的信用記錄作為授信參考，或由第三方中介機構進行信用評價。
2.事中監控階段
進一步提升信息化管理水平。建議強化信用管理各系統之間的集成化水平和關聯信息查詢功能。實現管理部門和上級部門能實時在系統中檢查授信客戶走訪和資信變化情況；區域分公司相互之間能查到關聯客戶的信用檔案；實現信息共享，提高整體的預警反應能力和響應速度。
3.加強公司內部各部門的協同管理，通過知識共享打破員工個人的能力瓶頸，在制度的基礎上通過調動人員的主觀能動性提高客戶信用管理水平
(1)建議讓法律事務人員更多地參與到信用管理事前評價和事中監控的過程中。
重點審查擔保授信主合同及相關擔保文件、我方擬接收的客戶信用證和保函文本條款、臨時授信的相關抵押程序是否完善等。同時建議由法律事務人員負責收集信用管理方面的經典案例定期對公司相關人員進行培訓，以增強全體人員的風險識別能力和法律防范意識。
(2)加大對業務部門授信管理工作的監督和考核。
一是在經費方面給予支持，確保授信走訪工作的頻次，每次走訪應當向管理部門提交走訪報告并將日?？赡苌婕帮L險預警的信號及時錄入系統。例如：客戶有延期付款要求、提出減少交易量等。二是加強定期輪崗和不相容崗位復核管理，避免因業務員個人工作疏忽對授信工作跟蹤管理不利造成企業損失。
4.對于無擔保的信用授信，建議適度引入風險理財
通過開展應收賬款保理業務或購買短期貿易信用保險，將相關風險轉移給商業銀行或保險公司。通常無追索權的保理業務完全由銀行承擔應收款項的信用風險，但如投保短期貿易信用保險則一般保險公司承保比例為90％，即企業須自負10％的經濟損失。
三、結語
網絡效應可分為直接網絡效應和間接網絡效應。當一種商品或服務被不同的消費者所使用，而消費者之間對該商品或服務的使用性質是互補的，此時每個消費者在使用該商品（服務）時的獲益，以及他使用該商品（服務）的動機，就會隨著更多其他消費者的使用而增加。我們把這樣的情況稱為直接網絡效應。例如，某一種語言的使用者會隨著該語言使用者人數的增加而從更多的交流機會中獲益。而間接網絡效應則通過改善與另一商品（服務）市場的貿易機會而出現。由于買方群體的擴張會吸引更多的賣方參與，因此只要擁有更多賣方的市場更有效率，而且買方從中獲得較高的間接收益，就會有間接網絡效應。從此可以引出邊際效應：新的消費者使用某一商品或服務的邊際傾向會隨著原有商品（服務）的使用數量的增加而提高。例如，在信用卡業務中，Visa和萬事達卡被各商家廣泛接受，這方便了消費者，而消費者對Visa和萬事達卡的廣泛使用又鼓勵了更多的商家接受它們。
銀行業的網絡效應在信息時代顯得更為顯著。與制造業的供給方規模經濟（包括內部和外部規模經濟）不同，對金融服務企業來說，供方規模經濟效果并不顯著。但從這些行業的需求角度看，客戶網絡擴張到直接網絡效應所要求的臨界值后，需求就會進入正反饋階段，即需求量隨客戶數量的增加而以更快的速度遞增（行業需求曲線在這一階段持續向上移動）。這就是間接網絡效應。跨國銀行的市場擴張不再僅僅依賴于投資的擴張，而是更多地依賴于客戶對金融服務使用的增加。而跨國銀行所提供的產品專業程度越高，則較高的供應量面臨的資源約束也就越高。因而，對跨國銀行來說，網絡效應這一因素不容忽視，需求的變化也就顯得更為重要。在達到直接網絡效應所要求的臨界值之前，相關企業通常要面臨一個較長的產品引入期，這是為獲得網絡效應需要經歷的過程。在引入期間，銀行難以從網絡效應中獲益，所以各種外部因素（例如消費習慣、交易成本、信息的不對稱性以及企業面臨的融資瓶頸等）造成的引入期越長，銀行損失就越大，因而也就越有可能退出競爭。
信息技術的迅速發展為解決上述問題提供了有效的途徑。網絡、數據庫以及信息平臺是一些跨國銀行為所在行業達到直接網絡效應的臨界值而采用的重要手段。它通過解決信息不對稱以及迅速改變需求條件等方式創造有利的經營環境，使正反饋盡快出現。它也在正反饋未出現之前有效降低了企業的平均成本和在介入期面臨的壓力。這使得跨國銀行更快地達到正反饋的臨界值，進而提高客戶管理效率。例如，在銷售終端的電子資金轉移支付服務（EFT—POS）業務中，由于網絡技術提高了跨國銀行間的業務合作程度，銀行聯盟能夠共同提供多項服務，并在分擔成本的基礎上提高了與零售商之間的討價還價能力。信息技術的應用，使銀行為客戶所推出的新的服務，其引入期在短短的一個月就能結束（Kittiwat，2000），從而更快地達到直接網絡效應所要求的臨界需求點，進而使跨國銀行更早地從伴隨而來的間接網絡效應中獲益。
二、信息技術與客戶管理
信息技術的發展解決了客戶資源共享、共同標準的零售端接入和低成本擴張等關鍵性問題。同時，它也有助于增強某一產品或者服務標準的市場占有率，擴大跨國銀行的客戶資源，進而使聯盟內企業（特別是聯盟內的領導者）獲得競爭優勢。這解釋了為什么跨國銀行會為促銷某一特定產品或標準而組成戰略聯盟。自動取款機（ATM）和信用卡網絡就是如此。例如，Visa和萬事達聯盟對商業銀行收取費用，但是對聯盟內部交易只收取很少的費用。它允許任何商業銀行加入該聯盟，但條件是該商業銀行不發行其競爭對手的信用卡（如Discover卡）。
對信息的有效管理已成為跨國銀行在金融服務業獲得競爭優勢的一個必要條件。這一點從銀行業采用信息技術的發展趨勢中可以明顯地看出來（見表1）。在信息時代，競爭優勢更大程度地依賴于關于組織的信息，它對如何建立和管理有效的組織內和組織間的關系有重要作用。長期競爭優勢源自對銀行與其商業環境關系的管理。因為這些關系是通過銀行的有效的交流方式發展起來的，因此在信息時代，銀行的競爭優勢是對信息系統的成功管理。而互聯網等信息技術加速了跨國銀行的客戶信息管理效率（包括新的消費者需求、市場發展趨勢、競爭行為、聯合研發和聯合促銷活動等）。
（一）轉換成本與客戶鎖定
網絡效應使得跨國銀行更注重客戶長期價值的實現。轉換成本為公司實現客戶的長期價值提供了有效途徑。轉換成本（switchingcosts）是指買方由原供應商處購買產品轉換到另一供應商時所遇到的一次性成本。它包括雇員重新培訓、產品重新設計以及調整兼容性系統諸方面。它在信息系統中非常普遍。目前，在全球金融服務市場，有效建立轉換成本已經成為維持市場勢力的有力工具，也是在市場定位決策過程中重點考慮的一個變量。例如，根據對挪威的銀行貸款市場的估計，轉換成本占消費者貸款總量的4.12%（Kim等，2003）；在芬蘭的銀行間拆借市場，轉換成本會高達平均信貸余額的11%（Shy，2002）。
表1IT的應用及其對銀行業客戶服務的影響
銀行業應用IT的情況
對銀行組織結構和運營的影響
對金融服務業產業組織和國際化的影響
電話銀行、網絡銀行、ATM網絡、智能卡或電子貨幣
自動支付系統的集中化以及實時運營操作。
銀行業、經濟人服務、外匯交易和電子金融市場業務混業趨勢。
客戶端或服務器的微機操作環境，公共網絡接入
網絡分支機構從數據處理向銷售中心轉變，零售銀行自助服務，賬戶處理業務的外包。
對其他行業進入金融業管制的放松；法律限制壁壘的降低。
全球化交易網絡（例如SWIFT）
比以前更容易建立新的銀行分支機構并提供遠程金融服務(例如英國Midland和FirstDirect等銀行的全球化客戶拓展戰略)
多元化和離岸金融服務的擴張，金融中介機構(GoldmanSachs，CreditSuisseFirstBoston，S.G.Wargurg)已經建立全球客戶服務網絡。
（資料來源：Barras，1990）
基于轉換成本的客戶管理戰略有助于跨國銀行在市場競爭的早期階段成功地建立起客戶基礎，進而在隨后的業務擴張階段從網絡效應中獲得競爭優勢。有效鎖定客戶有利于跨國銀行在客戶的長期管理的基礎上提高差別定價的績效。而信息技術的應用使得擁有市場勢力的跨國銀行能夠更容易建立起客戶的轉換成本，并更有效地管理鎖定（lock-in）和阻止競爭對手進入。
（二）信息技術與定價策略
在不完全競爭條件下，銀行會利用其市場地位實施不同程度的價格歧視策略。但這一策略能否順利實施受兩個條件的限制。第一是客戶之間有交易的機會，第二是難以找到有效的方法甄別出不同類型的客戶。
信息技術的應用放寬了上述限制條件。對客戶的個人信息以及購買歷史的高效及時的數據分析是提高企業客戶管理的重要因素，而信息技術的迅速發展大大方便了企業的客戶信息管理效率。在1998年，十億字節的硬盤存儲器的成本是11，500美元。而在2000年該成本是13美元，大約比1998年降低了900倍。至2003年，一個十億字節的存儲器成本不到一美元。存儲信息的成本如此大幅度地降低使跨國銀行能夠方便快捷地獲得并分析與客戶交易的各種信息細節。跨國銀行利用國際互聯網服務、電子郵件、文本傳輸協議（FTP）、信息數據庫等途徑能夠有效解決信息不對稱的問題，并提高客戶管理的效率。一些專門從事信息分析的中介（例如DataMarketingGroup，等）使跨國銀行能夠及時跟蹤客戶的相關信息并獲得客戶購買歷史，進而提高客戶管理效率。
網絡交易具有很強的市場劃分效果。更為重要的是，信息技術提高了客戶管理的效率，并降低了其運作成本，因而跨國銀行能夠通過便捷的信息渠道，更容易地辨別不同客戶的偏好，并通過數據庫管理和互動網絡營銷等方式為客戶提供量身定做的產品和服務，而不是讓客戶被動地接受現有的產品和服務，最大限度地滿足客戶的需求，進而及時根據客戶類型制定差別定價策略。信息技術降低了客戶的搜尋成本，它也使銀行能以更低的成本有效地區分市場和識別客戶類型?？鐕y行因此能夠利用信息技術更精確地細分市場，進而提高實施定價策略的成功率。常見的做法包括動態差別定價，不同的產品版本以及捆綁銷售等。例如，花旗銀行（CityBank）通過網絡提高客戶服務的價值和全面整合客戶所需的產品和服務，實現了基于信息技術的差別定價策略。該銀行發行的Montage卡按照不同的價格提供三種不同的金融產品，最底端的不收年費，但只有最少的獎勵（比如旅行意外保險和餐廳折扣），持卡者每年交25美元的年費，就可以享受6種獎勵（包括一個在線購物的獨立賬號和家用免費軟件）。而交75美元年費則可參加俱樂部的獎勵計劃，即不僅可享受上述所有獎勵，還可獲得抵補旅行或娛樂的獎勵點數。
（三）客戶服務信息技術渠道的演進
跨國銀行也利用網絡技術成功地實行多渠道差別定價。經驗研究顯示（BrynjolfsonandSmith，2000；LynchandAriely，2000；Baker，2001；FabioAncarani，2002），網絡營銷的出現并沒有提高客戶的價格敏感度，在線客戶的價格敏感度比線下客戶要高。這一點之所以能夠在信息技術時代順利實施，是因為跨國銀行客戶的搜尋成本除了關于價格信息的搜尋成本之外，還包括關于服務質量信息的搜尋成本。較低的關于價格的搜尋成本顯然會帶來較低的服務價格。然而，當考慮到服務質量信息的因素時，客戶接受到更多的信息就會帶來較低的價格敏感度，甚至更高的價格。因此，跨國銀行可以通過利用信息技術策略從網絡效應中獲得比傳統條件下更高的利潤。這解釋了國際上跨國銀行客戶服務渠道的信息化過程（見表2）加速的原因。
表2金融服務信息技術渠道的發展趨勢
業務細分
60年代-70年代
80年代
90年代以后
零售銀行
自動交易和收支記錄
ATM和客戶信息系統
電子貨幣購物和家庭銀行
保險
計算機化契約條款
提供在線契約條款
完全在線服務
財務處理
計算機審計和內部收支記錄
客戶賬戶的微機化管理
客戶賬戶和審計管理的完全自動化
（資料來源：Barms，1990）
三、跨國銀行的客戶管理戰略對我國銀行業的啟示
在信息時代，網絡效應成為在制定跨國銀行客戶管理戰略過程中的重要考慮因素。應用信息技術，跨國銀行能夠克服傳統市場競爭條件下的供方規模經濟限制，并能夠盡快達到網絡效應所要求的臨界值。同時，信息技術為跨國銀行爭取和維持其市場力量提供了便利條件。它在不同程度上消除了跨國銀行在戰略實施方面的障礙，并有利于垂直業務拓展、為客戶制造轉換成本、強化鎖定效果和差別化定價等戰略行為的順利實施。因此，成功使用信息技術有助于跨國銀行從網路效應中充分獲益，并提高客戶管理戰略的實施效率和獲得競爭優勢。
跨國銀行在客戶管理方面的運作模式，值得我國銀行在本土競爭和參與國際競爭兩個方面對網絡效應特征和信息技術在金融服務業的應用加以重視。
首先，它無疑為我國銀行實施“走出去”戰略提供了有益的參考。我國本土的銀行應該提高對網絡效應和信息技術的重視程度，并積極學習國際上先進的經驗及做法，以提高在國際市場的競爭能力。
其次，面對新的經營環境與競爭形勢，中國銀行業立足于經濟全球化和中國經濟體制改革的實際情況，在不斷完善風險控制體系的同時，根據自身的特點，在金融產品組合方面選擇合適的客戶管理模式。由于跨國銀行繼續其混業經營的模式，這種客戶管理戰略會對國內目前實行的分業經營模式產生一定影響。
第三，運用信息技術，跨國銀行在中國的客戶管理戰略強調對客戶忠誠度的培育，而這一點是銀行獲得長期競爭優勢的一個關鍵。因為在網絡效應條件下，公司客戶資源是獲得和保持競爭優勢的重要因素。我國銀行業正在經歷著對外開放程度不斷提高的過程，本土企業在這一方面尚欠有效的應對措施。在明確定位細分市場和專注于核心業務的同時，積極運用適當的信息技術，不斷改善金融服務質量并樹立良好的品牌形象，以提高客戶忠誠度和獲得競爭優勢，是中國本土的銀行業所必須考慮的戰略性議題。
參考文獻：
［1］AlessandroAcquistiandHaIRVarian（2003）.“ConditioningPricesonPurchaseHistory”.workingpaper，UniversityofCalifornia，Berkeley
［2］Baker，W.，Marn，M.andZawada，C.（2001）.“Pricesmarteronthenet”.HarvardBusinessReviewFebruary，122-127
關鍵詞：企業客戶關系管理電子商務實施
一、CRM的產生、特點及內涵
（一）CRM的產生
CRM的產生是市場與科技發展的結果。在社會的進程中，客戶關系管理一直就存在，只是在不同的社會階段其重要性不同、其具體的表現形式不同而已。現代企業理論經歷了幾個發展階段，從以生產為核心到以產品質量為核心，再到現在的以客戶為中心，這些變化的主要動力就是社會生產力的不斷提高。在以數碼知識和網絡技術為基礎、以創新為核心、以全球化和信息化為特征的新經濟條件下，企業的經營管理進一步打破了地域的限制，競爭也日趨激烈。如何在全球貿易體系中占有一席之地、如何贏得更大的市場份額和更廣闊的市場前景、如何開發客戶資源和保持相對穩定的客戶隊伍已成為影響企業生存和發展的關鍵問題，CRM為解決這些問題提供了思路，并正在成為企業經營策略的核心。
（二）電子商務環境下客戶關系管理的新特點
在傳統條件下實現客戶關系管理有較大的局限性，主要表現在客戶信息的分散性以及企業內部各部門業務運作的獨立性，基于因特網的客戶關系管理是一個完整的收集、分析、開發和利用各種客戶資源的系統，它的新特點有：
1.集中了企業內部原來分散的各種客戶數據形成了正確、完整、統一的客戶信息為各部門所共享；
2.客戶與企業任一個部門打交道都能得到一致的信息；
3.客戶可選擇電子郵件、電話、傳真等多種方式與企業聯系都能得到滿意的答復，因為在企業內部的信息處理是高度集成的；
4.客戶與公司交往的各種信息都能在對方的客戶數據庫中得到體現，能最大限度地滿足客戶個性化的需求；
5.公司可以充分利用客戶關系管理系統，可以準確判斷客戶的需求特性，以便有的放矢的開展客戶服務，提高客戶忠誠度。
（三）CRM的內涵
所謂CRM是指通過管理客戶信息資源，提供客戶滿意的產品和服務，與客戶建立起長期、穩定、相互信任、互惠互利的密切關系的動態過程和經營策略。CRM作為一種新的經營管理哲學，對其內涵的進一步理解，可以從不同角度、不同層次來理解。
1.客戶關系管理是一種管理理念，其核心思想是將企業的客戶(包括最終客戶、分銷商和合作伙伴)作為最重要的企業資源，通過完善的客戶服務和深入的客戶分析來滿足客戶的需求，保證實現客戶的終生價值?，F在是一個變革和創新的時代，比競爭對手領先一步，而且僅僅一步，就可能意味著成功。業務流程的重新設計為企業的管理創新提供了一個工具。在引入客戶關系管理的理念和技術時，不可避免地要對企業原來的管理方式進行改變，創新的思想將有利于企業員工接受變革，而業務流程重組則提供了具體的思路和方法。在互聯網時代，僅憑傳統的管理思想已經不夠了。互聯網帶來的不僅是一種手段，它觸發了企業組織架構、工作流程的重組以及整個社會管理思想的變革。所以，客戶關系管理首先是對傳統管理理念的一種更新；
2.客戶關系管理又是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制。它實施于企業的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的領域，通過向企業的銷售；市場和客戶服務的專業人員提供全面、個性化的客戶資料，并強化跟蹤服務、信息分析的能力，使他們能夠協同建立和維護一系列與客戶和生意伙伴之間卓有成效的“一對一關系”，從而使企業得以提供更快捷和周到的優質服務，提高客戶滿意度，吸引和保持更多的客戶，從而增加營業額；另一方面則通過信息共享和優化商業流程來有效地降低企業經營成本；
3.客戶關系管理也是一種管理技術。它將最佳的商業實踐與數據挖掘、數據倉庫、一對一營銷、銷售自動化以及其它信息技術緊密結合在一起，為企業的銷售、客戶服務和決策支持等領域提供了一個業務自動化的解決方案，使企業有了一個基于電子商務的面對客戶的前沿，從而順利實現由傳統企業模式到以電子商務為基礎的現代企業模式的轉化；
4.客戶關系管理并非等同于單純的信息技術或管理技術，它更是一種企業商務戰略。目的是使企業根據客戶分段進行重組，強化使客戶滿意的行為并聯接客戶與供應商之間的過程，從而優化企業的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。具體操作時，它將看待“客戶”的視角從獨立分散的各個部門提升到了企業，各個部門負責與客戶的具體交互，但向客戶負責的卻是整個企業。以一個面孔面對客戶是成功實施CRM的根本。為了實現CRM，企業與客戶連接的每一環節都應實現自動化管理。
二、CRM給傳統企業帶來的沖擊
隨著CRM的迅速發展，許多公司發現當用戶需求成為商業流程的中心時，“傳統”的企業運營方式在很多地方產生了不協調，這些不協調妨礙了CRM發揮出完整的效力。因為CRM直接從“客戶接觸點”開始為企業管理換了一種思維方式，它也往往成為企業走向電子商務的第一次嘗試。日新月異的科技手段經常讓企業目不暇接，要跟蹤評估客戶就更加困難。在這種情況下，傳統企業開始感受到不同尋常的沖擊。
（一）來自營銷方面的沖擊
過去用戶只能被動地聽取介紹，通過大眾媒體進行的廣告促銷如果能夠樹立起獨特的產品形象，就有可能成為最熱門的商品。企業不必考慮每個客戶的專門需要，只要能保持在電視和報紙上經常“曝光”就可以樹立并保持自己的品牌。而實施CRM后則能夠就指定的消費群體進行一對一的營銷，用戶往往是主動的，而且成本低，效果好。
（二）來自競爭對手的沖擊
美國東北航空公司曾經是一家規模頗大的航空企業，擁有不少條航線和飛機的固定資產，但在80年代不得不宣布破產。其倒閉不是因為服務質量或別的什么原因，而是因為當其它航空公司紛紛采用計算機信息系統讓全國各地的旅游商可以實時查詢、訂票和更改航班的時候，東北航空公司沒有這么做。很快他們就發現在價格和服務方面無法與其它航空公司競爭。別的航空公司及時向客戶提供折扣，或在更改航班的時候通知客戶，保持每次飛行的客滿率，而他們仍然要用昂貴的長途電話方式人工運作。等他們決定投資訂票系統的時候為時已晚，最后不得不以倒閉告終。
（三）來自企業內部的沖擊
無論是像Amazon這樣的新型網絡企業，還是像Ford這樣的致力于網絡化改造的傳統企業，網上客戶的要求并不僅僅是信息交換，最后仍然要落實在產品和服務上，這就要求企業流程要能夠在制造、運輸、售后服務等各方面與加速流通的用戶信息相匹配。通過互聯網和電話與企業進行交流的用戶往往更加沒有耐性，他們要求電子郵件能夠立刻回復、訂單可以及時查詢、更新修改都要能夠及時辦到。
（四）來自科技的沖擊
為了讓用戶更滿意，同時保持批量生產帶來的低成本和高效率，長期以來人們進行了多種嘗試，包括進行市場細分、不斷吸收用戶反饋、設計可調整流水線和運用自動控制技術等，但直到今天，這些努力都沒有達到驚人的成效。主要是由于差異過大，要讓產品做到“完全適合你”、“為你定制”，用戶和企業之間必須進行不斷的、迅速的“一對一”的信息交換，在網絡未出現之前，這只能是幻想。隨著網絡的發展和電子商務的展開，以“量身定做”為主要特征的批量定制迅速得到發展，正在越來越多的企業中得到應用，而CRM則是專門為此服務的軟件系統。
三、客戶關系管理帶給企業的主要優勢
（一）降低成本，增加收入
在降低成本方面，客戶關系管理使銷售和營銷過程自動化，大大降低了銷售費用和營銷費用。并且，由于客戶關系管理使企業與客戶產生高度互動，可幫助企業實現更準確的客戶定位，使企業留住老客戶，獲得新客戶的成本顯著下降。在增加收入方面，由于客戶關系管理過程中掌握了大量的客戶信息，可以通過數據挖掘技術，發現客戶的潛在需求，實現交叉銷售，可帶來額外的新收入來源。并且，由于采用了客戶關系管理，可以更加密切與客戶的關系，增加訂單的數量和頻率，減少客戶的流失。
（二）提高業務運作效率
由于信息技術的應用，實現了企業內部范圍內的信息共享，使業務流程處理的自動化程度大大提高，從而使用業務處理的時間大大縮短，員工的工作也將得到簡化，使企業內外的各項業務得到有效的運轉，保證客戶以最少的時間，最快的速度得到滿意的服務。所以，實施客戶關系管理可以節省企業產品生產、銷售的周期，降低原材料和產品的庫存，對提高企業的經濟效益大有幫助。
（三）保留客戶，提高客戶忠誠度
客戶可以通過多種形式與企業進行交流和業務往來，企業的客戶數據庫可以記錄分析客戶的各種個性化需求，向每一位客戶提供"一對一"的產品和服務，而且企業可以根據客戶的不同交易記錄提供不同層次的優惠措施，鼓勵客戶長期與企業開展業務。
（四）有助于拓展市場
客戶關系管理系統具有對市場活動、銷售活動的預測，分析能力，能夠從不同角度提供有關產品和服務成本，利潤數據，并對客戶分布，市場需求趨勢的變化，做出科學的預測，以便更好地把握市場機會。
（五）挖掘客戶的潛在價值
每一個企業都有一定數量的客戶群，如果能對客戶的伸層次需求進行研究，則可帶來更多的商業機會。客戶關系管理過程中產生了大量有用的客戶數據，只要加以深入利用即可發現很多客戶的潛在需求。
四、電子商務發展中的客戶關系管理實施
（一）電子商務網站上的客戶關系管理
電子商務離不開因特網，網站是電子商務中企業與客戶進行聯系的特殊且重要的平臺和溝通工具。網站將提品和服務的廠商與最終客戶之間的距離消除了。作為客戶，可以通過網站直接向廠商咨詢信息、投述意見，發表看法；作為廠商，則可以利用網站實現向客戶提出一對一的個性化服務。另外，企業通過網站可以了解市場需求和客戶信息，加快了信息傳遞、加快了商流的周期。在一定程度上可以說，正是由于電子商務網站提供了企業與客戶（包括潛在客戶）之間的新的溝通渠道和溝通方式，才使電子商務具有如此旺盛、鮮活的生命力。為了和客戶溝通，在電子商務中采取的措施：
1.電子郵件鏈接，便于客戶和網站管理者通過郵件聯系。郵寄目錄，請客戶簽署郵寄單。讓所有在郵寄單上的人及時了解你所提供的最新產品，為了把客戶放在郵寄單上，在做第一次交易的時候詢問客戶的電子郵件地址，可以提供給他們兩種選擇，一種是明確列在郵寄單上，一種是不明確的，一旦有了地址，勾畫出他們的購買行為，就可以傳送適當的信息了。不久就會感受到顧客反饋的信息；
2.網絡社區，培養穩定的客戶群。社區建立的原則基于基本的心理學常識，人類不喜歡改變，不喜歡決策。一旦他們尋求某種大目標的時候，就會融入到一個團體中去，他們不愿意輕易放棄。考慮到客戶第一次決定購買你的產品的難度，如果使下一次購買的障礙盡可能的低，他們就會非常滿足，創造一種環境，讓客戶在其中培養良好的感覺，認識到他們是被理解的，成為了一種強勢集團的成員；運用電子公告板，供客戶在網上公開發表意見。通過郵件列表，定期或不定期向不同的客戶群體發送不同信息；網上調查，了解市場需求和客戶消費傾向的變化；網上呼叫服務，及時解答客戶的問題和投述；
3.客戶購物專區，存放每一個客戶的購物信息，便于客戶跟蹤、查詢訂單的執行。與顧客進行成功互動的一個先決條件是：需要向客戶提供其購物全過程的全面情況，以推動他的購買決策。應當非常明確地告訴客戶何時預定，一旦預定了商品，就要告訴它的價格。這中說明應該包括購買前、購買中、購買后。這樣，提高了購物過程的透明度。
（二）客戶關系管理的實施
1.CRM系統的實施必須要有明確遠景規劃和近期實現目標。管理者制定規劃與目標時，既要考慮企業內部的現狀和實際管理水平，也要看到外部市場對企業的要求與挑戰。只有明確實施CRM系統的初始原因，才能給出適合企業自身的CRM遠景規劃和近期實現目標；
2.高層管理者的理解與支持。高層管理者對CRM項目實施的支持、理解與承諾是項目成功的關鍵因素之一。缺乏管理者支持與承諾會對項目實施帶來很大的負面影響，甚至可以使項目在啟動時就已經舉步維艱了。要得到管理者的支持與承諾，首先要求管理者必須對項目有相當的參與程度，進而能夠對項目實施有一定理解。CRM系統實施所影響到的部門的高層領導應成為項目的發起人或參與人，CRM系統的實現目標、業務范圍等信息應當經由他們傳遞給相關部門和人員；
3.讓業務來驅動CRM項目的實施。CRM系統是為了建立一套以客戶為中心的銷售服務體系，因此CRM系統的實施應當是以業務過程來驅動的。IT技術為CRM系統的實現提供了技術可能性，但CRM真正的驅動力應來源于業務本身。CRM項目的實施必須要把握軟件提供的先進技術與企業目前的運作流程間的平衡點，以項目實施的目標來考慮當前階段的實施方向。同時，也要注意任何一套CRM系統在對企業進行實施時都要做一定程度上的配置修改與調整，不應為了單純適應軟件限制而全盤放棄企業有特點、有優勢的流程處理
4.有效地控制變更。項目實施不可避免地會使業務流程發生變化，同時也會影響到人員崗位和職責的變化，甚至引起部分組織結構的調整。如何將這些變化帶來的消極影響降到最低，如何使企業內所有相關部門和人員認同并接受這一變化，是項目負責人將面臨的嚴重挑戰。新系統的實施還需要考慮對業務用戶的各種培訓，以及為配合新流程的相應的外部管理規定的制定等內容，這些內容都可以列入到變更管理的范圍之中；
5.項目實施組織結構的建立。項目組成員會由企業內部成員和外部的實施伙伴共同組成。內部人員主要是企業高層領導、相關實施部門的業務骨干和IT技術人員。業務骨干的挑選要十分謹慎，他們應當真正熟悉企業目前的運作，并對流程具備一定的發言權和權威性，必須全職、全程地參與項目工作；
6.明確項目人員的獎懲制度。CRM實施過程中會發生人員流動，也會出現工作人員的效率不高、情緒不積極等情況。針對上述情況，要求項目組在建立項目小組和人員定位時，一定要在企業內部達成共識，防止在項目實施其間對人員的隨意抽調。同時，還必須對項目組成員的職責分工有明確定義，將每項任務落實到人，明確對個人的考核目標，對優秀人員予以獎勵，不能完成任務的予以處罰。
總的說來，CRM是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制，它實施于企業的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的領域。CRM雖然僅僅是“電子商務”的一個子集，但是它把客戶放在了核心位置。企業實施CRM，必須補上過去落下的“功課”——它要求企業更了解現存和潛在客戶，要求企業能夠準確及時地判斷競爭對手的行為，要求企業能夠追趕得上日新月異的信息技術，尤其要求企業的內部管理能夠適應這些變化。如果一個企業可以很好地吸收CRM理念，會看到在利潤、客戶忠誠度和客戶滿意度等多方面的提高，對未來的整體性的“電子商務時代”的來臨也就更有準備。
許多企業客戶關系管理的實踐表明：在電子商務發展時代，有效實施客戶關系管理是企業保持旺盛生命力的強勁動力，只有客戶關系管理的成功，才有電子商務的成功，也才有企業持續、快速、健康的發展。
參考文獻：
1.1會員服務項目不豐富，會員優惠執行效果較差。
會員是超市的忠誠顧客，會員對超市的印象直接影響到超市在社會上的知名度與美譽度。作為會員，顧客更希望從超市中得到更多的優惠商品，調查發現，揚州A超市賣場有高達82%持有會員卡的顧客認為他們作為會員并沒有得到許多的優惠，可見揚州A超市賣場在會員優惠服務上并沒有做到很完善，顧客并沒有感覺到作為會員得到更多的優惠，這將直接影響到顧客對超市的滿意度。
1.2賣場布局不合理，選購商品難度大，服務效率較低。
在“顧客意見調查反饋”問題調查中，發現顧客對揚州A超市賣場的意見集中體現為：賣場商品擺放無規則、商品主題不明顯、價格牌標注混亂以及賣場整體氛圍感覺壓抑。首先，凌亂的商品擺放導致顧客在選購商品時很難找到自己想要的商品，浪費了顧客寶貴的時間；其次，商品價格牌標注不對位致使顧客在選購商品時很難獲得商品的準確信息，增加了顧客選購商品的難度，降低了超市銷售作業效率；再者，壓抑的賣場氛圍破壞了顧客愉悅的購物心情，降低了顧客的購買欲望，也降低了顧客對超市良好的印象。
1.3售后服務范圍窄，信息反饋不充分。
良好的信息反饋體系是零售賣場與顧客建立長久關系的有效機制，可以幫助超市了解到顧客對超市經營管理的意見和建議。在對揚州A超市賣場信息反饋問題的調查中發現，超市與顧客之間的互動很少。這就使得顧客對超市的意見與建議不能及時有效地反饋給超市，這明顯是超市在售后信息收集和反饋制度上出現了問題，若此問題得不到有效的改善，勢必會拉遠超市與顧客之間的距離，降低顧客對超市的忠誠度，直接影響超市日后的發展。
1.4客戶信息得不到充分利用，客戶細分過于簡單。
揚州A超市賣場簡單地將客戶劃分為會員客戶和普通客戶，沒有充分利用顧客的購買信息進行更深入的客戶細分。對客戶細分不深入，公司就無法根據不同的顧客需求或顧客等級提供有針對性的、差異化的服務。
2改進揚州A超市賣場客戶關系管理現狀的對策和建議
對策來源于問題，下面我們就針對揚州A超市賣場在客戶關系管理方面存在的問題，提出相應對策與建議：
2.1增加服務項目，完善服務流程，提高服務效率
2.1.1會員服務改進措施。
針對會員并沒感覺到獲得太多優惠的問題：①多增加會員商品，讓顧客可以經?？吹胶唾I到會員商品，這樣會增加顧客作為會員的優越感，提升會員對超市的忠誠度與認同感。②超市可自定一個“會員日”，所有會員在會員日這一天都可以獲得超市的更多優惠，給會員一種非常優惠的感覺。③利用會員卡信息在會員生日當天發送生日短信祝福，從而讓會員感受到超市服務很周詳。針對顧客享受會員價的海報商品與實際銷售商品不相符的問題：①加強對DM海報商品真實度的內部監管與檢查。②為顧客建立DM海報商品糾錯平臺，并有一定獎勵。這樣可以讓顧客感覺到超市是值得信任的，同時也是超市對自身的一種考評。針對特價商品在特價期間出現空架現象的問題：①企業貨品應準備充足，加強對倉儲的監管，在發現相關產品不足時，及時組織訂貨，防止因商品缺貨給顧客帶來的困擾。②留下顧客聯系方式，事后及時聯系。這樣會讓顧客感覺到自己是被超市重視的，能大大提高會員顧客對超市的滿意度。
2.1.2方便顧客選購改進措施。
針對超市導購人員不足且導購員服務態度差的問題：①增加優秀導購員數量，防止出現顧客在購物過程中碰到問題卻找不到人員解決的情況。②對導購員進行崗前培訓，崗中監督，崗后績效考評。對導購人員進行崗前培訓提高導購人員的服務水平；對導購人員進行崗中監督及時糾正他們不正確的地方，使他們更好地服務顧客；量化考評標準，實行有效的考評機制，可以讓員工更加積極主動地解決顧客在購物過程中碰到的問題。針對購物環境不理想的問題：①對超市商品的陳列與擺放進行設計，調整超市商品擺放不合理的地方，盡可能地將關聯商品擺放在一起，讓顧客可以更加方便地找到自己想買的商品，節省顧客的時間。②更新完善硬件設施，做好對賣場音樂播放的選擇。購物本身應該是一種快樂的消費，超市更應該為顧客營造快樂購物的氛圍，賣場輕松愉快的購物環境會帶給顧客好心情，同樣也會提升賣場在顧客心中的印象。針對為顧客結賬服務效率低的問題：①對收銀員進行培訓并定期進行考評。②設置快速結賬口（針對超市高峰段提出的快速結賬口）。讓購物比較少的顧客可以快速結賬，節省了顧客時間，也為超市提供了有序的結賬環境，從而提高超市收銀作業的效率。
2.1.3售后服務改進措施。
針對售后服務信息收集反饋制度不完善的問題：①定期選派調查員對賣場商品進行售后問卷調查，收集售后信息，可以讓超市了解到什么樣的產品更讓顧客滿意，及時收集到顧客對超市服務的建議，便于超市迅速調整賣場商品結構及服務水平。②定期隨機抽選顧客開展茶話會，并贈送小禮品，以進行感情溝通。③建立與顧客交流的平臺。超市可以購買客戶關系管理系統軟件，建立網上信息互動平臺，及時地與顧客進行互動，拉近超市與顧客的距離。
2.2全面收集客戶信息，采用ABC分類法對客戶進行分類，提供有針對性的服務。
生活中很多經濟現象都符合“20/80”規律，超市的客戶群體也符合“20/80”規律，即“關鍵的是少數，次要的是多數”。一般情況下，年購物總額占60%-70%的客戶數量只占10%-20%，這類客戶稱為超市的重點客戶，即A類客戶；相反，年購物總額占10%-20%、客戶數量卻占60%-70%的這類客戶稱為超市的次要客戶，即C類客戶；年購物總額與客戶數量比重都在20%左右的這類客戶稱為一般客戶，即B類客戶。對于A類重點客戶，給予其足夠重視并投入資金和資源，讓他們享有最佳的客戶待遇，如向其提供最周到完整的服務項目和最快的服務效率，針對各個客戶的特點，建立客戶服務檔案，制定一對一的服務方案，滿足其個性化需求；而對于數量最多，價值貢獻額居中的B類客戶，對他們進行及時的問卷調查、召開座談會和網上溝通等方式了解他們的消費動向，聽取他們的意見和建議并及時改進，培養該類客戶的部分向A類客戶發展，成為超市的重點顧客，從而提高更大的利潤貢獻率；在超市客戶群中數量較少、貢獻價值最低的C類客戶，對他們進行區分服務，對有潛力發展為B類客戶的，超市可投入一定的資源并對他們進行開發，若沒有發展潛力，超市可順其自然，不必投入過多資源。
3結語
(1)關于客戶關系管理(CRM)。
近年來，國內外的學者對客戶關系管理理論、方法和實施做了多方面的研究。主要是針對客戶關系管理的重要性、客戶關系管理的基本功能和技術要求以及如何實現客戶關系管理等。從信息的角度，客戶關系管理的代表性的研究有:HurwitzGroup提出的CRM的六個主要的功能和技術要求;余軍合，吳昭同(2000)提出的客戶關系管理的三大基本功能;江波(2002)提出的客戶關系管理的技術架構和典型功能以及技術實現;AMT網站客戶關系管理研究小組提出的CRM系統具有的五大功能模塊;以及中國人民大學統計學系數據挖掘中心提出的“建立數據挖掘為基礎的客戶關系管理體系”等。
(2)關于社會化媒體客戶關系管理(SCRM)。
國外有些學者已經從不同的角度關注到SocialCRM在企業運營和營銷中的顯著作用:Cha和Hajli研究了基于TAM的社會化電子商務用戶購買意愿研究;Harris和Dennis通過實驗研究發現，來自朋友的推薦會對改變用戶網絡習慣有影響，并且呈現出層級結構，他們的研究以基于人際關系的社會化媒體的用戶購買意愿為方向;Olbrich和Holsing基于數據挖掘的社會化媒體對用戶的購買行為進行了研究。毋庸置疑的是，社會化媒體正成為企業與客戶之間互動交流的捷徑和平臺。傳統的客戶關系管理研究只側重于企業溝通手段、呼叫中心、客服管理等被動和相對靜態的客戶管理模式，而作為客戶關系管理的最新產物，社會化媒體客戶關系管理(SocialCRM)強調發掘客戶本身的潛在需求及營銷意識，每一個社會化的個體都能獨立的影響和改變社交圈內的用戶購買行為，使之成為擁有控制權的營銷個體，這種基于大數據時代的社會化客戶管理模式應運而生，其對企業及組織內客戶關系的處理及營銷方式的改變將帶來巨大變革。
二、社會化媒體客戶關系管理應用建議
面對越來越多、形式多樣的社會化媒體溝通方式，企業及組織內部在進行客戶管理的實踐中，一定要把握營銷的要點及客戶培育的關鍵。把只注重利潤數字轉化為能力培養的長遠建設;把各自為政的靜態管理方式變為協調合作的動態一體化開發策略;把短期營銷效果變為長期和持續改進的綜合回報項目。具體而言，企業在實現社會化媒體客戶關系管理建設中一定要把握清以下幾個問題:
(1)實施以產權明晰、問責制為主的CRM系統化建設。
在開展SocialCRM管理中，大部分企業組織能夠清楚地認識到任務的重要性和緊迫性，也確實儲備了大量數據處理分析、媒體公關設計、企業互動平臺建設等多媒體，網絡化新型人才。但在接觸具體的CRM開發項目時常常出現各部門各自為政，不能形成系統化、一體化的分工責任體系等問題。
(2)注重長期商業能力的培養。
SocialCRM的建設絕不僅僅是短期商業價值的體現，它注重的企業的生命力培育和長期能力培養。例如，在社交論壇和交流軟件中出現的企業產品信息及品牌的討論時，企業應該盡快收集這些資料，分類整理。面對客戶的抱怨或投訴行為有針對性的解決和營銷，面對產品和服務滿意的客戶應挖掘其營銷潛力，精準策劃。這種口碑傳播的途徑是SocialCRM的優勢，但一旦疏于指導和糾正也有可能成為劣勢，而負面作用的影響往往產生無法挽回的危害性。
(3)注重支持、改進和配套的綜合改進化項目措施。
在制藥企業中，與員工工作聯系最為緊密的莫過于客戶關系和培訓。大多數制藥企業監督員工銷售工作過程的手段，主要是直接主管實時實地監督，定期匯報監督，同事間互相監督的模式，以此來控制員工在進行客戶關系管理甚至客戶知識管理的工作過程，從而有針對性地對員工進行輔導，以期達到相應的業績水平。對于員工的培訓與發展，已經有一些大型藥企采用了網上在線學習的方式，在節省高額培訓費用的同時，讓員工足不出戶就可以汲取到對自身發展和工作有幫助的醫藥學知識和管理學知識?？蛻絷P系管理（CRM）是指針對客戶的信息、關系、知識等的全面管理，尤其是對于對公司業務發展有重要價值的客戶的管理?？蛻絷P系管理是在“以客戶為導向”的背景下，產生發展起來的企業管理方法，其強調“從客戶出發”，以客戶為管理對象，基于客戶生命周期的變化來施行管理業務的過程；同時，根據客戶的需求來匹配企業的業務資源及流程，動態地管理客戶信息和客戶價值，從而能夠全面提升企業的競爭力和盈利能力。客戶知識管理是現代客戶關系管理中的一個重要概念。WaylandandCole（1997）認為企業的成長須將重心置于客戶，而客戶知識管理強調有效地獲取、分享和擴散客戶知識，因為客戶知識管理將會決定企業的價值。Garcia－MurilloandAlmabi（2002）認為企業最重要的知識來源是客戶，所以必須積極地與客戶對話，獲取客戶知識，才能了解客戶做出購買決策的理由。只有有效地進行知識分析和應用，才能幫助企業留住客戶并創造價值。因此利用現代化信息手段進行客戶知識管理，是現代企業客戶關系管理發展的潮流。
2案例分析
西安楊森制藥有限公司，作為美國強生公司在華最大的子公司，成立于1985年，總部設在北京，生產基地位于西安，在華員工超過5000人。公司業務包括生產和銷售高質量的藥品，產品主要涉及胃腸病學、神經精神學、變態反應學、疼痛管理學、抗感染、生物制劑和腫瘤等領域；除此之外，公司還致力于提供與健康相關的服務及開展大眾健康教育。西安楊森公司生產和銷售包括處方藥和非處方藥在內的30多種產品，其中不乏嗎丁啉、達克寧霜、婦科用達克寧、派瑞松、采樂等一些早已獲得大眾廣泛認可的家庭必備的非處方藥品。西安楊森早在2011年就開始運用IPAD設備進行管理活動，是國內醫藥行業內第一個將IPAD應用到生產管理、銷售管理、人力資源管理、培訓管理等諸多方面的企業。其中針對銷售人員開發的APP應用主要是用于進行客戶知識管理。以下是國內藥企和部分外資藥企在銷售管理中遇到的問題。
問題一：醫藥銷售中廣泛存在一些公司為了提升銷售業績，針對醫院相關科室的醫生進行商業賄賂，以此換取大量處方的問題。外資醫藥企業受到RDPAD（在華外商投資醫藥企業協會）的監督，以及企業本國法律的約束，對于向中國醫生進行商業賄賂的行為制定了嚴格的規定加以約束。但是迫于業績指標的壓力，一些銷售經理或者銷售代表會采取虛報會議和日常公關支出的形式，變相進行商業賄賂行為，以換取銷量。大多數藥企對于這樣的，除了制定員工手冊嚴格要求員工自律，就是通過管理層反復強調公司相關處罰政策。但是在實際操作上，是無法真正控制員工行為的，因此也就有了葛蘭素史克“賄賂門”事件的發生。
問題二：由于醫藥銷售工作的對象是具有專業職稱的醫生，每家制藥公司都會要求員工在拜訪醫生時，應該運用培訓學習到的產品相關專業知識，向醫生推廣在特定治療領域應用的藥品。員工的工作質量往往只能通過最終的業績表現來衡量。這樣的考核方式存在于大多數的制藥企業中，如果由于外界環境的變化，如出現產品落標、競爭對手反擊、產品誤解等對銷售業績產生影響的情況，對于員工來說，過往的業績考核方式就有失公平，容易使員工產生挫敗感，甚至萌生去意。
問題三：大多數制藥公司在將公司學術會議資源與客戶的匹配上，大都出于主觀因素，根據一線員工的反饋和基層管理人員的建議來進行。而實際的情況是公司的市場部無法準確掌握的。這就容易造成，一線銷售代表更愿意將公司的學術會議資源投入到那些與自己關系較好的客戶身上，并沒有根據客戶的潛力和現有產出來合理分配公司資源，從而很大程度上造成了公司有限資源的浪費，也沒有達到最佳的投入產出比，不利于公司對資源合理分配的管理和控制違規的發生?；谝陨瞎緦T工合規行為的控制、提高一線人員對客戶的拜訪質量以及合理分配資源的需要，西安楊森公司與蘋果公司合作開發出一套針對一線銷售管理的客戶知識管理用戶APP，應用于公司給每位一線銷售員工配發的IPAD設備上。通過設置客戶基本信息、拜訪資源、拜訪記錄和拜訪反饋4個子目錄，來提高一線員工的工作效率和專業度，同時便于公司收集管理客戶知識?？蛻艋拘畔蛻粜彰⒙毞Q、所在單位、一周門診量、相關病人數、同類藥品處方量、公司產品處方量等項目。拜訪資源有市場部定期發送的近期相關領域研究進展，產品信息等相關推廣PPT及視頻資源。拜訪記錄及拜訪反饋需要一線銷售代表在對每個客戶拜訪完成后填寫，并且打開定位功能，最后需要客戶填寫簡單的反饋意見。同時，該項目還增加了市場問卷功能，在銷售人員拜訪的過程中，可以邀請客戶填寫調查問卷，以供公司市場部門研究或者幫助醫學會做臨床調研收集數據，此項目僅在公司有安排時使用。公司可以通過監控銷售代表對每一份產品及醫療領域相關PPT和視頻資源的使用地點和使用的耗時，并與相應客戶的記錄和反饋相匹配，來評估一線人員對該客戶拜訪的真實情況，作為員工績效考核的重要組成部分之一。與此同時，利用IPAD設備的便利性，公司可以通過員工的實時拍照，取得相關的市場真實情況。只要利用好這一管理系統，公司就可以收集相應客戶的信息、需求以及來自客戶的反饋等知識，從而進行有效的客戶知識管理。
3總結與研究的局限性
客戶管理沒有實行閉環管理維修業務部門將客戶看作消費群體，作為收入的來源，只看重來廠客戶，對前期和后期的服務并不關心，機制上也沒有實行客戶管理的考核。而客戶服務部將客戶視作數據資料和意見反饋對象，長期以來重投訴、輕維系。實際上，客戶流失的主要原因是缺少持久的關系維護，而不是在于投訴?？蛻舴詹克M行的客戶管理完全是開環的程序化動作，只是收到數據、統計結果，有明確的對客戶投訴進行的處理，卻沒有明確的對客戶流失進行的處理。
目前，一些維修企業日均接待客戶達15～18臺，有的甚至更多。而權威機構的經驗數據統計結果表明，如果業務接待接數量超過每天12臺(最佳為8～10臺)，將會導致客戶維修接待服務水平難以達到客戶滿意要求。客戶管理是維修企業很重要的一項工作，但客服部歸總經理管，在實際工作中多數處于沒有人監督客服部門的工作成效的情況。
針對以上問題，維修企業應更新客戶管理模式，防止客戶流失，提高客戶滿意度。下面是一些維修企業在客戶管理方面的新探索，而且在實際運用中取得比較理想的效果。筆者將這些新思路整合起來并加以完善，推薦給相關企業參考。
(一)實施前臺負責制
以往客戶管理由專門的客戶服務部單獨進行管理，客服人員與客戶的“心理距離”比較遠，屬于“公事公辦”的程序化動作，對增進客戶與企業的關系幫助有限，甚至沒有任何幫助。實施前臺負責制度，將售后的客戶管理放在前臺，直接將所管理的客戶按照客戶類別合理分配給每個接車小組。實行每月管理客戶流失統計，并納入前臺所對應的業務接待人員考核當中去。前臺接車員完全負責一切服務性工作，將店內服務向前期和后期兩個方向延伸，前臺接車員要把一半以上的時間和精力用在客戶的廠外服務上。當前各維修企業普遍都采用了電腦軟件管理系統，在客戶管理上具有強大的信息處理能力，完全能夠達到設備的要求，另外，也可將續保、保險事故理賠、二手車業務逐步納入前臺接車員的工作范疇，并對其進行獎勵，使業務接待工作人員成為真正的客戶用車顧問。
1.前臺接車員直接管理客戶的優勢
(1)管理渠道清晰、責任分明，方便檢查效果前臺負責客戶管理，將維修后管理客戶合理分配給前臺各接車小組負責管理。接車員負責其管理客戶的全程服務，直接對管理客戶流失負責。客戶服務部橫向對前臺客戶管理情況進行監控，只對客戶做第三方調查工作，不參與維修業務相關的工作。
(2)聯系次數多，感情建立容易，客戶忠誠度高俗話說“一回生，二回熟”，前臺實行相對固定的一對一式的服務，讓A類客戶成為接車員的朋友、讓B類客戶成為接車員的熟人、讓C類客戶認識自己的服務顧問。將感情因素融入服務中，將個人關系與公司關系結合起來，使售后服務真正成為貼心的顧問式服務。
(3)發揮關系的重要作用，讓客戶宣傳公司公司在客戶心目中往往是個冷冰冰的，而個人關系卻充滿溫情。重視個人關系在競爭激烈、業務難度最大的保險業已經開展多年，沒有良好個人關系的保險業務員肯定沒有好的業績。良好的個人關系會讓客戶介紹自己的朋友來廠消費，這也是目前售后維修企業十分需要的業務增長點。
(4)提高客戶滿意度成績接車員與客戶建立比較親密的關系后，客戶對服務的評價很大一部分將來自于對接車員的個人認同。認可程度會比現在大為提高，第三方調查客戶滿意度成績肯定也會上升。
(5)實現個性化服務標準化、規范化的服務只是讓人挑不出毛病的服務，但并不是優質的服務，更不是差異化服務，差異化服務的前提是了解、熟悉客戶，使客戶產生依賴性，客觀上提高客戶忠誠度。
2.前臺負責制的操作方式
(1)按來廠次數劃分客戶類別根據客戶一年內來廠次數，將客戶劃分為4類，分別為A類：每年來廠4次以上；B類：每年來廠2～3次；C類：每年來廠1次；D類：沒有來廠。每類客戶平均分配給每個接車小組，由接車小組在售后管理系統中注明本小組的管理客戶。
(2)個性化分配客戶從規定時間開始，每個接車小組接車時，如果售后管理系統中沒有注明負責管理小組，接車小組必須在售后管理系統中注明是本小組的管理客戶，并向客戶說明以后將長期固定為其服務。接車小組應了解客戶原籍、年齡、性別等，實行個性化分配。
(3)優先選擇熟悉客戶各接車小組先提出自己熟悉的客戶名單，經管理人員審定后成為本小組的管理客戶。其他客戶按(1)或(2)方法劃分。
(4)永久性流失客戶不指定接車小組對于一年以上沒有來廠的永久性流失客戶，招攬來廠的可能性很小，應從售后前臺接車小組管理客戶中去除，減少前臺無效工作量。去除永久性流失客戶后的售后管理客戶是售后有效管理客戶。永久性流失客戶不指定接車小組，來廠時按新客戶來廠辦法執行。
3.對前臺客戶管理的考核與監督
根據汽車保養周期要求，車輛每年應至少保養二次。一般私家車每年行駛里程為12000～25000km，來廠保養周期為3～5個月。因此當客戶6個月未來廠時，應視為客戶處于流失邊緣，是邊際流失客戶；12個月未來廠時就可以確定為流失客戶；24個月未來廠則確定為永久流失客戶。對于客戶流失率要每個月進行考核，一個客戶沒有來廠時間超過6個月后，從第7個月開始計為流失客戶，直到該客戶來廠或超過12個月仍未來廠時，才從考核流失客戶的數量中去除。即流失客戶要連續考核6個月，這將促使業務接車員在客戶上次來廠后4～11個月之間都要進行聯絡。為了提高工作效率和工作有效性，超過24個月未來廠的永久性流失客戶應從接車小組管理客戶中去除，去除后的售后管理客戶是售后有效管理客戶。前臺有效管理客戶中不包括永久性流失客戶，但售后應保存永久性流失客戶的檔案。
(二)業務接車員的收入與客戶維系掛鉤
客戶是否來廠、來廠消費水平將取決于接車員與客戶關系維護水平，避免爭搶來廠客戶現象和一次性宰客意識。將維護客戶的長遠利益和促進客戶消費的眼前利益進行平衡。從根本上提高業務接車員的客戶管理能力，也提高了客戶滿意度。
(三)重要客戶由部門經理負責
