時間：2023-03-02 15:10:31
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[論文摘要]在經濟全球化趨勢下，我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭，由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革并非一日之功，要真正達到基礎、添后勁增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關鍵性問題。
在經濟全球化趨勢下我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭．由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營企業組織結構再造的起點
1適應市場環境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業持續發展的需要。市場化運作模式要求民營企業的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業組織戰略規劃、生產運營監督和控制等功能。從我國大型民營企業的組織變革來看，很多企業已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規范的組織方式如建立事業部．強調投資項目前期組織的建立強調計劃部門的設計等。
2．滿足股權變動需要——調整股東權益分配。企業國有股權的退出推動了中小型國有企業的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業購并促進了民營企業股權結構的變化外資企業的大量引入也促進了部分民營企業股權多樣化。股權的變動意味著企業管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上．為了體現新進股東的利益．組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業的組織運作管理機制和方法。
3．規范分工協作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業發展到一定規模后．原本簡單的組織結構就造成企業家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業發展方向的規劃和定位．由于組織結構沒有隨經營規模與技術發展做相應的調整企業發展出現停滯不前。所以當民營企業不斷發展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現代企業的組織形式呈現多樣化的趨勢．隨著民營企業集團化和國際化經營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業組織結構再造的瓶頸
1企業發展戰略不清造成的障礙。很多民營企業一直都沒有自己的經營總體戰略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰略，導致民營企業在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰略問題首先是一個企業的使命問題，企業沒有使命，發展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤．制約企業的高速發展。
2民營企業家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業家自身觀念的落后和素質的低下導致企業組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術研發和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發展際遇大權獨攬．事必躬親．無暇估計企業的長期發展戰略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走．生產運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業創業初始受當時政策環境的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營企業注冊登記時是集體企業或國有企業改制時面臨很多股權分配方面的問題有的民營企業沒有及時辦理公司注冊．以至于企業做大以后難以浮出水面；有的企業納稅一直不規范，由于沒有付出規則成本使得～些企業家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業可持續發展中的重要瓶頸。～股獨大與股權分散的矛盾是民營企業產權結構的另一個突出問題一些民營企業集團的組織定位不清晰，企業集團既做經營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創業者”效應產生的障礙。很多民營企業的創業者既擁有企業的股權，又是企業的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離創業者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創業帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創業者所處的高層管理者地位，但隨著企業的規模不斷擴大，原來的創業者能力越來越跟不上發展的需要，”在位者優勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創業者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業內部耍老資格”，接受不了企業的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創業者與引進的人才之間的關系不順．出現了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經驗式管理產生的障礙。民營企業創業初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調動不起來．這些都嚴重影響民營企業做大做強”。
三、機制全面優化——民營企業組織結構再造的路徑
民營企業的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業發展初期已經形成的組織管理模式進行改革，完善和優化。
1．正確制定企業的發展戰略。民營企業首先要正確制定企業的發展戰略，明確企業發展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰略實現思路，建立戰略保障機制和戰略實施細則．并構建現代企業管理平臺。要舍得在企業的管理上投資，切實圍繞企業經營戰略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業有較快發展。
2．努力提升企業家觀念與素質。現代企業家必需具備的特點是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業經營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業員工．推動企業“做大做強”。
3搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革積極弓f入戰略投資者、風險投資者和職業經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業家特別要與職業經理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權責，明確職業經理人的短期收益和長期收益，對職業經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業經理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。
要根據企業所處的行業特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線職能制、事業部制矩陣制等，并根據企業的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門問的分工協作關系．合理界定權責，建立簡捷高效的企業組織運行機制。
4．改善民營企業組織管理。
民營企業迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業的執法”工作；最后還要有監督制度，即企業的”司法”工作。要做到企業全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。
比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業發展。
四、把握關鍵問題——民營企業組織結構再造的核心
1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習．由于其工作方式常與個人職業理解和工作習慣聯系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業產生意想不到的破壞力。民營企業的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
2組織變革應圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好的適應客戶需求，創造客戶需求。對組織結構的評價應該是按照客戶服務的滿意度來評價．而不是內部權利平衡性來評價。具體開展時．一般的工作思路是內外結合，即內部關注企業的組織診斷，外部關注組織設計相關的理念及標桿企業的分析。變革具體實施時．切忌簡單抄襲別的企業的組織條文和方式，要重視目標方案的設計和現實階段的方案設計兩個層面的問題．在關注實施方案執行的同時．不斷地強化目標方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。
關鍵詞：企業；組織結構；職能制；業務流程再造
組織結構再造是業務流程再造的核心之一。業務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續的流程，通過對流程的整合與優化，實現對顧客服務、企業運行成本和效率的全面優化。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。運用業務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現流程優化的基礎，也是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體。
一、職能制組織結構存在的問題
現行企業組織結構大多數是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據的，將企業管理劃分成許多細致的職能部門。
為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業組織實行等級制結構。∞在工業化初期，市場環境比較穩定，產品供不應求，員工素質不高，企業能夠以規模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業化優勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現在以下幾個方面：
分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業的一個完整的業務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業分工越細，業務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。
分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現象，這也會造成經營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負責整個業務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執行；二是在快速多變的市場競爭環境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業經營活動的這種遲緩的運作狀態最終將導致企業競爭力的下降。
對外部環境反應遲鈍。由于企業內部分工過細，業務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業務流程的第一線之外。當企業需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業逐漸失去對環境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。
不利于員工積極性的調動。傳統的組織結構不利于員工進行職業生涯設計和發展，主要表現在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。
二、職能制組織結構再造的主要措施
堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業生存與發展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數企業的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數企業獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業的所有業務流程當中。在組織結構上，傳統的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理。這種按職能分工的業務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統一的控制和協調。因此，企業在進行業務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。
充分利用信息技術，改造組織結構。業務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業在進行業務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創新。現在，我國一些企業已經或正在引入現代信息技術，但從實踐上看，許多企業只是將技術用在了原來的業務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創新，重組業務流程。許多企業大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業在進行業務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。
以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現在它所實現的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續學習的精神。流程團隊的持續學習，能保證團隊成員的結構優化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業進行業務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業務流程再造取得預期的成果。
三、職能制組織結構的發展趨勢
扁平化趨勢。企業組織變革的扁平化趨勢是指企業組織形態隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉變的傾向。傳統的企業組織通常是在直線結構基礎上建立起來的，強調統一指揮、統一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴的層級組織體系。尤其是當企業規模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發生幾何級數般的連續擴充，從而形成臃腫的企業管理形態，這一點也是傳統企業最顯著的特征之一。而組織結構扁平化強調的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業的中間管理層，從而確保各種信息在企業內部快速而準確的傳遞。
[論文摘要]在經濟全球化趨勢下，我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭，由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革并非一日之功，要真正達-{’Jdr基礎、添后勁增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關鍵性問題。
在經濟全球化趨勢下我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭．由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營企業組織結構再造的起點
1適應市場環境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業持續發展的需要。市場化運作模式要求民營企業的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業組織戰略規劃、生產運營監督和控制等功能。從我國大型民營企業的組織變革來看，很多企業已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規范的組織方式如建立事業部．強調投資項目前期組織的建立強調計劃部門的設計等。
2．滿足股權變動需要——調整股東權益分配。企業國有股權的退出推動了中小型國有企業的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業購并促進了民營企業股權結構的變化外資企業的大量引入也促進了部分民營企業股權多樣化。股權的變動意味著企業管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上．為了體現新進股東的利益．組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業的組織運作管理機制和方法。
3．規范分工協作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業發展到一定規模后．原本簡單的組織結構就造成企業家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業發展方向的規劃和定位．由于組織結構沒有隨經營規模與技術發展做相應的調整企業發展出現停滯不前。所以當民營企業不斷發展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現代企業的組織形式呈現多樣化的趨勢．隨著民營企業集團化和國際化經營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業組織結構再造的瓶頸
1企業發展戰略不清造成的障礙。很多民營企業一直都沒有自己的經營總體戰略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰略，導致民營企業在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰略問題首先是一個企業的使命問題，企業沒有使命，發展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤．制約企業的高速發展。
2民營企業家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業家自身觀念的落后和素質的低下導致企業組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術研發和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發展際遇大權獨攬．事必躬親．無暇估計企業的長期發展戰略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走．生產運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業創業初始受當時政策環境的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營企業注冊登記時是集體企業或國有企業改制時面臨很多股權分配方面的問題有的民營企業沒有及時辦理公司注冊．以至于企業做大以后難以浮出水面；有的企業納稅一直不規范，由于沒有付出規則成本使得～些企業家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業可持續發展中的重要瓶頸。～股獨大與股權分散的矛盾是民營企業產權結構的另一個突出問題一些民營企業集團的組織定位不清晰，企業集團既做經營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創業者”效應產生的障礙。很多民營企業的創業者既擁有企業的股權，又是企業的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離創業者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創業帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創業者所處的高層管理者地位，但隨著企業的規模不斷擴大，原來的創業者能力越來越跟不上發展的需要，”在位者優勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創業者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業內部耍老資格”，接受不了企業的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創業者與引進的人才之間的關系不順．出現了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經驗式管理產生的障礙。民營企業創業初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調動不起來．這些都嚴重影響民營企業做大做強”。三、機制全面優化——民營企業組織結構再造的路徑
民營企業的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業發展初期已經形成的組織管理模式進行改革，完善和優化。
1．正確制定企業的發展戰略。民營企業首先要正確制定企業的發展戰略，明確企業發展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰略實現思路，建立戰略保障機制和戰略實施細則．并構建現代企業管理平臺。要舍得在企業的管理上投資，切實圍繞企業經營戰略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業有較快發展。
2．努力提升企業家觀念與素質。現代企業家必需具備的特點是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業經營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業員工．推動企業“做大做強”。
3搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革積極弓f入戰略投資者、風險投資者和職業經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業家特別要與職業經理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權責，明確職業經理人的短期收益和長期收益，對職業經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業經理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。
要根據企業所處的行業特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線職能制、事業部制矩陣制等，并根據企業的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門問的分工協作關系．合理界定權責，建立簡捷高效的企業組織運行機制。
4．改善民營企業組織管理。
民營企業迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業的執法”工作；最后還要有監督制度，即企業的”司法”工作。要做到企業全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。
比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業發展。
四、把握關鍵問題——民營企業組織結構再造的核心
1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習．由于其工作方式常與個人職業理解和工作習慣聯系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業產生意想不到的破壞力。民營企業的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
2組織變革應圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好的適應客戶需求，創造客戶需求。對組織結構的評價應該是按照客戶服務的滿意度來評價．而不是內部權利平衡性來評價。具體開展時．一般的工作思路是內外結合，即內部關注企業的組織診斷，外部關注組織設計相關的理念及標桿企業的分析。變革具體實施時．切忌簡單抄襲別的企業的組織條文和方式，要重視目標方案的設計和現實階段的方案設計兩個層面的問題．在關注實施方案執行的同時．不斷地強化目標方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。
關鍵詞：建筑企業組織結構
施工企業要想在競爭日益激烈的市場中占有一席之地?必須提高企業的管理水平?用最低的成本生產出業主滿意的、符合要求的建筑產品。施工企業經營管理活動的全部目的?就在于追求以低成本管理獲取高經濟效益。這就促使施工項目成本管理必須科學、經濟的管理手段達到預期的目標?并帶動整個項目管理水平的提高。目前有的施工企業組織結構形式沒有大的變化?多數企業組織結構形式趨同。雖然企業組織結構調整進行了十多年?但智力密集型的管理型企業仍然很少?原有大中型企業勞務力量沒有分離出去?總體上仍是勞動密集型企業。大量新成立的鄉鎮企業走的還是以人數取勝的勞動密集型企業的路子?很多企業是靠全縣、全市企業聯合形成的規模獲得的高資質?管理水平未見提高?本質上也不占有專有技術或核心技術。結果是企業結構趨同?技術水平趨同?只得在同一層次展開競爭?形成全行業的過度競爭形勢。
出現上述狀況的原因是缺乏行業組織的統籌規劃和安排落實。雖然提出了智力密集型、技術密集型、勞動密集型的行業三個層次的設想?但是有目標沒有規劃?有設想沒有措施?大多數企業只能去爭取施工承包企業的地位和資質。因此?需要研究行業組織結構構成?制定行業組織政策?通過建筑業資質管理等行政手段?根據市場需要去引領企業組織結構調整?從而達到行業組織結構的合理化和優化。
建筑業應適度壟斷行業組織結構是指行業內各類企業的構成、協作方式、企業與企業間的壟斷或競爭關系的框架等?涉及企業規模結構、組織關系、進入與退出、技術進步等問題。行業組織政策的作用是為調整行業組織結構而制定的指導性政策?以促進企業調整組織結構?促使企業組織向更高的組織層次躍升?并推動行業組織結構的進一步變化和優化。進行行業組織結構調整、推行行業組織政策的目標就是要造就行業有效競爭?能否實現有效競爭是行業組織優化的標準。非有效競爭有多種表現形式?過度競爭是其中之一。過度競爭一般發生在集中度較低的產業中。建筑業是行業集中度很低的行業?本各產業的產業集中度均在以上?美國汽車業高達?我國建筑業只有。產業集中度過低?一方面極難達成規模經濟效應?另一方面造成大量企業為同一工程過度競爭。過度競爭阻礙價格機制的正常作用?導致企業利潤率過低?造成無效工作和隱形失業增加。美國經濟學家威廉·謝菲爾德對美國產業中企業的市場份額與利潤率進行回歸分析?證明了集中度與利潤率的正相關關系?即市場份額增長十個百分點?利潤率可以提高個個百分點。很顯然?相反的結果是利潤率下降?這在我國建筑業中有充分的體現。
在項目的開始?要保證風險承擔者對于他們如何判斷項目是否成功有統一的認識。經常滿足一個預定義的進度安排是唯一明顯的成功因素?但是肯定還有其他的因素存在?比如?增加市場占有率?獲得指定的銷售量或銷售額?取得特定用戶滿意程度?淘汰一個高維護需求的遺留系統?取得一個特定的事務處理量并保證正確性。過度競爭的根本原因在于生產能力的過剩和產品的無差別化。眾多企業以相同的組織形式、相近的管理方式、相似的生產水平開展競爭?過度競爭就是必然結束。解決過度競爭問題?一是進行行業組織結構調整?二是進行產品?生產?結構調整?即形成差別化生產。組織結構調整與產品?生產?結構調整相輔相成、相互促進。建筑業產品?生產?結構調整?必然帶來行業組織結構調整?行業組織結構調整必然推動產品?生產?結構變化。從組織結構調整看?當生產社會化達到更高程度以后?壟斷是一種高層次的資本社會化?可以說是一種不同企業之間協調、聯合的產物。壟斷是科技革命基礎上資本與生產集中發展的必然結果就壟斷結構而言?從理論上可分為完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭等幾種類型。壟斷競爭使競爭以新的形式發揮作用?包括壟斷組織之間的競爭、壟斷和非壟斷組織之間的競爭、壟斷組織內部的競爭等等。壟斷組織之間在合作的同時?也在價格、質量、品牌、售后服務等方面展開有威懾力競爭?關鍵要提高施工企業全體人員的整體業務技能、服務水平、進一步完善服務功能、規范運行管理工作?并使壟斷組織不得不進行研究開發?推動技術進步。
關鍵詞：現代工業企業組織結構金字塔網絡化層級組織
現代工業企業產生于19世紀80年代的美國，到第二次世界大戰時，現代工業企業在發達國家的許多領域成為最強大的企業機構。伴隨著現代工業企業的發展，產生了“金字塔”式的層級組織結構。在此后近一個世紀的時期里，這種組織結構成為世界各國現代工業企業普遍適用的組織慣例。20世紀90年代以來，隨著企業經營環境的巨大改變，“金字塔”式的組織結構顯現出了諸多的不適應性，現代工業企業的組織結構已經越來越不能適應形勢的發展，并正在經歷著新的發展演變。
一、“金字塔”式組織結構的歷史功績及局限
19世紀50年代以后，鐵路、電報、電話的發展，為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運輸通訊服務，開辟了前所未有的國內、國際市場，機敏的企業家意識到市場擴大帶來的商機，結合了大量生產與大量分配的現代工業企業由此而生。新的運輸通訊工具保證了進出企業的原材料和成品的穩定性，新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源，連續作業的機器設備代替了生產過程中的手工操作，企業成為大批量生產的企業。大批量生產的企業面臨著新的銷售問題，如高效的、遍布國內甚至國際的銷售網絡，獨特的銷售技術，特殊的銷售服務——安裝、消費信貸、操作示范、維修等。傳統的批發商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務。大量生產的企業便向前結合進入銷售領域，建立起自己的、遍布國內和國際市場的銷售分支機構。為了保證生產的穩定性，原材料的供應是關鍵，大量生產的企業向后結合進入采購領域，建立了自己的采購分支機構。大量生產的企業在19世紀80年代通過縱向結合的戰略發展成為多功能、多單位的工業企業。一些由個人或家族控制的規模較小的企業，19世紀90年代在橫向合并的基礎上，實現了生產、財務、管理上的集中，并進一步通過縱向結合的戰略，發展成為現代工業企業。
現代工業企業通過一體化的戰略把生產一件產品所需要的采購、運輸、生產、銷售等活動集中于一個企業內，企業所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現代工業企業高效運轉，需要有設計良好的內部組織結構和管理程序，需要有高素質的管理人才對不同單位進行協調和控制。在現代工業企業里，管理的任務落在了職業經理肩上，企業的高層管理人員，他們制定企業的發展戰略，為企業未來的發展配置資源，對中層管理人員進行監督、評估；中層管理人員在現代工業企業的發展過程中，他們設計了協調流經企業不同單位之間高額物質流量的方法，改進了連續作業的機器設備。中層管理人員主要負責本單位的經營活動，對高層管理人員負責，現代工業企業形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結構。
二、現代工業企業組織結構的發展趨勢
“金字塔”式的組織結構雖然被證明與管理實踐的發展越來越不相適應，但是不可否認，事物的發展總是有其慣性，企業組織結構的發展同樣如此。盡管進入新世紀以來，有關企業組織結構變革的呼聲和行為越來越強烈，但是傳統組織結構的影響無所不在。現代工業企業尋求對于傳統的“金字塔”式的企業組織結構的突破，總是要在后者的基礎上，或者是在打破后者的基礎上進行的，是一種具有傳承關系的繼續，而不是徹頭徹尾的革命。總體說來，現代工業企業的組織結構的發展趨勢主要體現在以下五個方面：
(一)企業組織結構扁平化
企業結構的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴大，企業結構形態由標準的金字塔型向圓筒型轉化。經過長期的演變過程，傳統的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統技術條件下企業規模擴大的相應舉措，部分是由于企業各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。層次繁多、部門林立、機構臃腫、人浮于事，這已成為傳統官僚組織普遍的弊病。20世紀90年代初期，出現了業務流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結構扁平化，使企業的高層能夠更接近生產和銷售的現場，減少信息的失真，增加組織的靈活性。
(二)企業組織結構網絡化
現代工業企業的組織結構由緊密型轉向松散化，企業間網絡成為新的企業組織形式。企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面：一是以技術和資本為紐帶形成的企業集團化，通過組成一種新的利益共同體，使眾多企業之間的聯系日益緊密；二是以契約和資本為紐帶形成的經營連鎖化。通過發展連鎖經營和商務等業務，形成了一個龐大的銷售網絡體系，使得企業的營銷組織網絡化；三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業內部組織網狀化，內部網狀化是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑；四是以因特網為紐帶形成的信息傳遞網絡化。全球網絡技術的蓬勃發展和計算機的廣泛應用極大地降低了企業間網絡的運作費用，推動了企業間網絡的發展。
(三)企業組織結構無邊界化
企業組織的無邊界化是指在組織結構上不設固定和正式的組織機構，代之以一些臨時性的任務為導向的柔性組織，如矩陣制、團隊組織等。組織更多的不是表現為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，為使企業具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。隨著經濟信息化網絡化全球化的日益發展，企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優點是靈活機動、博采眾長、集合優勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進企業人力資源的開發，并推動著企業組織結構的扁平化發展。
通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業”的概念，他認為一個無邊界組織“可以使人們專注于發現更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，他們都會與我們分享其最好的思想和實踐。”韋爾奇在通用電氣進行了企業無邊界化的改革。
(四)企業組織結構精煉化
企業組織規模精煉化又被稱為企業減肥。通過減肥，企業可以增強活力，降低成本，提升自身的核心競爭力。著名的惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增加了成本，還限制了創新和延緩了決策。僅僅為公司開發的第一代計算機軟件起個名字，他們就用了9個委員會、近100個人討論了近7個月之久。按照交易費用經濟學的原理，傳統的金字塔式組織結構運行需要的巨額費用和它為企業帶來的效益之間的對比，迫切要求打破這種體制。日本企業紛紛對巨型的集團公司進行改造，以分散的利潤中心制代替集中利潤制。世界上資產幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產，而開始走委托生產之路。例如，歐洲電子工程巨頭ABB公司，將其數千種產品與服務部署在全世界50個作業區，每區設一個領導小組獨立運作，其生產決策與總部之間沒有直接隸屬關系。這些小公司規模雖小卻利潤驚人，是名副其實的“小巨人公司”。:
論文摘要：早期有關中國企業文化的研究主要基于文化維度的視角來分析中國特有的傳統文化價值觀．而最近基于組織結構理論視角的研究則更詳細地討論中國企業文化類型，并比較不同所有權結構企業的文化差異以及中西方企業文化實踐的異同，這是企業文化研究的新方向。本文在闡述組織結構理論的基礎上，比較分析兩篇經典的研究文獻，并指出該視角研究的啟示意義。
一、引言
從20世紀80年代開始，西方有關企業文化的研究不斷增加，，一般認為，20世紀60、70年代日本企業迅速崛起推動了企業文化研究的發展。基于質量、可靠性、價值觀和服務的企業文化，為日本企業的成功構建了競爭優勢“。企業文化具有內部整合和外部適應兩大職能，同時強調內部整合和外部適應價值觀的企業將獲得最佳的企業績效和員工態度(schein，1992)。
對于中國企業而言，企業文化具有特殊的意義。一方面，在經濟轉型階段，中國企業所面臨的市場競爭壓力日趨激烈，如何通過企業文化構建企業核心競爭力，進而獲取市場競爭優勢，是企業實現可持續發展的～個重要問題。另一方面，中國企業與西方企業所處的社會背景不同，企業內部結構也存在一定差異，如何理解、有效運用源于西方的企業文化方法對中國企業也存在極大挑戰，，近年來，與中國企業文化有關的西方研究文獻不斷增加，早期對中國企業文化的研究主要基于文化維度的視角，分析中國特有的傳統文化價值觀，例如，關系、面子和社會和諧。最近的研究則基于組織結構理論的視角更詳細地討論了中國企業文化結構類型，不同所有權結構企業文化差異，并比較了西方和中國企業文化實踐之間的異同。基于組織結構理論視角的企業文化研究認為，企業文化的各個維度不是孤立存在的，企業文化是不同價值觀的組合，不同價值觀之間相互聯系、相互作用，并最終導致了企業結果。基于企業結構理論視角的中國企業文化研究代表了中國企業文化研究的新方向，因此，有必要對相關研究成果進行評述，以為國內學者研究和企業實踐提供有益借鑒。
二、企業文化涵義和組織結構理論
基于文化維度的企業文化文獻試圖將企業文化歸納為不同的維度，并假定每一個維度是獨立、附加地影響企業結果。hofstede、child以及biggart＆hamilton等人的研究都討論了中國企業文化的維度．例如關系、面子和社會和諧。但是這種研究范式對于文化維度、企業文化以及企業結果三者之間的關系缺乏足夠的解釋。具體來說，對于文化維度將以何種形式組合構成企業文化、文化維度將如何影響企業結果等問題缺乏進一步討論．進而無法將文化維度與企業結果直接聯系。實際上，企業是一個整體，對于任何企業要素的理解都應該在企業整體框架下進行。企業文化的不同維度之間存在相互聯系和相互作用，企業文化維度組合形式的不同將使得企業呈現出不同的整體文化特征。雖然基于文化維度的企業文化研究分析并歸納出諸多企業文化維度，但是由于此類研究范式缺乏對企業的整體性認識，因此，在對于企業問題的深入分析上尚缺乏足夠的解釋能力。
基于組織結構理論的研究范式則采取了一種整體的觀點，強調造成企業結果的多個原因之間的同時性和交互作用⑧。為了進一步理解基于組織結構理論視角的企業文化研究，有必要對企業文化的涵義和組織結構理論進行簡要闡述。
1企業文化涵義
schein認為企業文化就是某一特定的人群，在學會如何應對外部適應和內部整合中遇到問題時，所發明、發現或發展出的一套基本假設的模式，這套模式一直運作良好而被視為有效，因而它被當作感知、思考和感覺那些問題的正確途徑而傳授給該人群的新成員。外部適應關注對外部支持者和環境關系的積極反應，內部整合關注建立一個共同的愿景、在員工和業務單元之間分享價值觀，以及發展企業的特征，這些條件將促使員工對企業做出更高的承諾．做出承諾的員工進而將通過特殊表現對企業績效作貢獻。因此企業文化的日的在于創造和維持一個支持企業戰略方向的“強”的企業文化，為“其成員提供可能方向”3v以獲得“創造競爭優勢的能力”。
2．組織結構理論
組織結構理論認為，社會進程和產出受到多維度、多樣性的復合集合的影響，而非單個維度的孤立影響，因此，應該采取系統和整體的研究方法開展組織研究。結構化研究視角的基本假設是，不同的組織特征組合形成了不同的組織特征模式進而導致不同的組織結果，對于組織現象的理解應該強調識別組織差異以及組織內部的一致性集合而不是尋找組織間的聯系∞。結構化研究的基本方法是基于類型法( lypology)和分類法(tax"nomy)對組織進行分類研究，關注包括多個自變量的結構模式將如何影響因變量，而非單個自變量與因變量的關系。weber的權力論是較早體現結構化思想的研究之一。在他看來，社會權力可以分為三種，包括傳統、理性／法律和超凡的權力，每一種權力都對應著一個適當的行政結構．采用meta分析方法對40篇有關結構——績效的文獻進行研究發現，組織結構與組織績效部分相關。結構化的組織研究方法，已被廣泛應用于組織研究領域，而且無論在概念層次還是在實證層次上都增強了組織研究的科學性。
基于組織結構理論視角的企業文化研究認為，企業文化是源自不同理論和實證研究的價值觀的組合，企業內部不同價值觀的相互聯系、相互作用形成了企業的整體文化價值觀結構，不同類型企業的企業文化有所差異，而且不同類型的企業文化對企業績效產生不同影響。現有實證研究一致地證明了企業文化類型與企業結果（包括企業績效和員工態度）之間的密切聯系，將企業文化分為四種類型，即團隊型文化、活力型文化、層級型文化和市場型文化，其研究發現，企業文化類型能夠較好地解釋企業績效@。
三、基于組織結構理論研究的個案分析
sackmann認為，研究企業文化的方法基本上遵循兩種模式，一種是以“局外人”立場進行調查、然后加以演繹的模式：另一種以“局內人”立場進行調查、然后加以歸納的模式@。兩種模式的差異在于對文化在企業中的預設不同。從外部進行調查，基礎是實證主義，收集數據，意圖建立普遍的法則。在這種研究中，文化被當作幾個可控的組織變量之一來看待；相反，從內部的研究，強調所獲知識的情境特殊性和形勢的重要性，不能總結情境之外的知識，致力于對文化的完整認識。對中國企業文化的研究也可以分為這兩種模式。在現有的中國企業文化研究中，tusi et al．和cooke分別基于局外人和局內人的立場，基于結構化方法研究了巾困企業文化，是兩個經典的樣本。
1．tsui的研究：局外人的視角
tusi et al．基于對中國不同地區的mba、emba學員的問卷調查，通過三項研究分析了中國不同所有權結構企業中企業文化的維度、類型以及企業文化與企業績效、員工態度之間的關系．，基于schein有關企業文化的內部整合和外部適應功能的定義，tsui et al．將企業文化分為與內部整合有關的文化以及與外部適應有關的文化，并在此基礎上對企業文化維度進行進一步細分和精簡。研究發現，在國有企業、外商投資／管理企業和私有企業中都存在七個企業文化維度。其中，與內部整合有關的企業文化維度有四個，包括員工發展、和諧、領導力和員工貢獻。與外部適應有關的企業文化維度有三種，包括顧客導向、結果導向以及創新。
在此基礎上，tsui ei al．進一步研究了企業文化與企業績效的關系，并將五個企業文化維度歸納為四類企業文化，即高整合型文化、市場導向型文化、適度整合型文化以及層級型文化。研究發現，在國有企業、外商投資／管理企業以及私有企業中普遍存在這四類企業文化，但是這四種類型的企業文化在上述三類企業中的分布是不均的。外商投資／管理企業以及私有企業的企業文化多屬于高整合文化，同時強調內部整合和外部適應價值觀。而相對其它兩類企業，國有企業的企業文化多屬于層級型企業文化，既不強調內部整合價值觀，也不強調外部適應價值觀。而且，國有企業沒有一個系統的企業文化類型模式，在被調查的國有企業中，四種類型的企業文化分布較為均衡。此外，隨著文化整合水平的提高，被調查者感知的企業績效相應提高。研究暗示，相對于所有權類型，企業文化類型對企業績效的預測更顯著。同時．tsui，et al．發現，相對于所有權類型，企業文化類型與管理者態度更相關。在具有高整合型文化和適度整合型文化中，企業工作的管理者表現出了最高水平的組織支持，組織承諾以及最低水平的離職傾向。而相對于其它三類企業文化，屬于具有層級型文化企業的管理者在組織支持、組織承諾和離職傾向上表現最差。
2．cooke的研究：局內人的視角
cooke基于對中國學術和實踐類期刊上發表的有關企業文化的案例研究，歸納了中國企業的企業文化維度，并分析不同所有權類型企業的企業文化特征，同時對中國傳統文化價值觀和西方管理方法對中國企業文化的影響進行了討論。cooke通過案例研究發現，中國企業的企業文化存在六個維度，即員工福利、員工娛樂、生產率促進、企業程序、規則以及員工發展，在此基礎上，cooke研究了不同所有權結構企業的企業文化活動。研究發現，在特大型國有企業中，企業文化本質上是一種對20世紀50、60年代傳統企業價值觀的重溫和擴展。同時，此類企業內部存在黨委和行政兩套管理體系，而且前者對企業的政治思想教育和道德教育發揮了重要作用。此外，外部制度環境約束也對國有企業文化管理存在顯著影響。在跨國公司、合資公司和高技術企業中，企業的經理人接受了更多的西方教育，而且他們沒有國有企業的包袱和國有企業發展路徑的約束，因此，企業的經理人更傾向于使用西方的管理技術和方法。在此類企業中，更關注生產率促進和公司程序等企業文化活動。cooke將民營企業分為鄉鎮企業和私有化的國有企業，在此類企業中，有些企業的企業文化活動接近于國有企業，有些企業的企業文化接近于合資企業，例如，私有化的國有企業的企業文化明顯帶有國有企業的痕跡。此外．cooke的研究表明，中國傳統文化（例如儒家思想和家長制）以及社會主義價值觀對中國企業文化活動存在顯著影響 中國企業更大程度上將企業文化視為關系管理，企業文化活動是關系驅動的，既強調內部與與員工的關系，也強調外部與社會的關系。相反，外國企業更關注績效促進活動，例如生產率提高、企業程序與規則。同時，西方管理方法、技術對中周企業的影響日益增強．
3．兩種不同研究視角的比較
tsui al．和cooke分別基于“局外人”和“局內人”視角對于中國企業文化的研究是現有中國企業文化研究的經典文獻，對這兩篇文獻的深入分析可以較為全面地認識中國企業文化的現狀。而且由于研究方法的差異，這兩項研究的結論也略有不同。
一是研究方法。按照sackmann對于企業文化研究方法的分類，tsui et al．對中國企業文化的研究采取了基于“局外人”立場對中國企業經理人進行問卷調查．通過數據分析取得結論的方法。這種方法基于兩方理論的假設和邏輯對中國問題進行研究，是一種“由外到內”的研究方法。例如．tsui et al．對企業文化的分類就參照了schein有關企業文化的定義；而cooke對于中國企業文化的研究則是基于對現有在中國出版的期刊上有關企業文化的案例進行內容分析。通過內容分析，cooke提出了中國企業文化的六個維度，以及企業文化在不同所有權結構企業里的差異。這種基于“局內人”立場進行分析的方法更接近于一種“由內到外”的研究方法。“由內到外”的方法強調了中國的具體情景。研究方法的不同必然會影響研究結果，但是，正是通過不同的研究方法，才能得到有關中國企業文化的真實情景。
二足研究內容。tsui et al．和cooke都分析了中國企業文化的維度以及企業文化在不同所有權結構企業中的差異，在企業文化維度的分析方面．tsui et a1認為，中國企業文化包括和諧和員工導向、顧客導向、系統管理控制、創新和結果導向（社會責任）五個維度：cooke認為中國企業文化包括員工福利、員工娛樂、生產率促進、企業外部關系／形象促進、企業程序和規則、員工發展六個維度。盡管兩項研究對中國企業文化維度的分類略有不同，但是這兩種分類實際上存在對應關系。例如，和諧和員工導向與員工福利、員工娛樂以及員工發展（員工意見/建議計劃）維度存在對應，顧客關注、創新維度與生產率促進維度存在對應，系統管理和控制維度與企業程序和規則維度存在對應，社會責任維度與企業外部關系／形象提高維度存在對應。
在不同所有權結構企業的企業文化分析方面，兩項研究都認為，不同所有權結構企業的企業文化存在差異。但是，tsui et a1．認為，外商投資企業和私有企業的企業文化同時強調內部整合和外部適應的價值觀，具有整合文化的企業伴隨著更高水平的感知企業績效和員工態度，是企業文化類型而不是所有權結構類型決定了企業績效和員工態度。這暗示，相對于社會文化，企業文化對于企業的影響更大。而cooke認為，中國企業文化主要關注內部整合，雖然企業文化中存在一些外部導向活動，但是這些活動很大程度上是表面性的（例如，形象建設），企業文化更接近于一種發展與員工和外部社區關系的關系管理活動，企業文化對企業績效的影響程度有限。同時，中國傳統文化和社會主義價值觀對中國企業文化存在重要影響。總體來看，兩項研究并沒有對有效的中國企業文化模式達成一致。
同時．tsui et a1．和cooke還從不同的視角提出了各自未來的研究內容。tsui et al．指出其研究使用的經理人對企業文化的主觀描述以及相應的共同方法偏差和歸因偏差，可能會降低對于企業文化以及企業文化感知的企業績效與員工態度三者關系理解的準確性，而且現有研究難以排除企業績效、員工態度與企業文化類型之間的逆向因果關系，岡此，縱向研究以及基于客觀資料的研究（例如分析企業中的故事、慣例、口號等）將是今后中國企業文化的研究方向。cooke認為其研究所分析的企業文化活動主要集中在20世紀90年代中期至21世紀初，分析的企業也主要集中在國有企業或者私有化的國有企業，缺少對外資企業和真正私有化企業的分析，而后者與前者存在顯著不同，其對中國管理活動的影響也日益深遠，值得進一步研究。此外．cooke的研究主要使用了二手數據．缺乏對企業員工的直接調查，這樣難以獲知員工對企業所實施的企業文化活動的真實感受和反應，因此未來的研究應該直接調查企業文化活動對員工的影響，以及員工的感知和反應。
雖然tsui et al．和cooke基于各自的研究提出了相應的未來研究展望，但是兩篇文獻都暗示需要對中國企業文化進行更細致、更長期的觀察和分析，特別是應該從企業員工處尋找問題的答案。
四、結論與啟示
目前，企業文化作為一種重要的管理方法已經受到學術界和企業界的普遍關注。基于組織結構理論視角的企業文化研究認為，企業文化是源自不同理論和實證研究的價值觀的組合，企業內部不同價值觀的相互聯系、相互作用形成了企業整體的文化，不同的文化價值觀結構對企業績效會產生不同的影響。現有對于中國企業文化的研究表明，雖然不同所有權結構企業存在一些共同的維度，例如關注員工、重視外部關系構建以及逐漸強調創新、控制等，但是，不同所有權結構企業的企業文化類型仍然存在差異，而企業文化類型差異會進一步導致企業績效和員工承諾的差異。基于組織結構理論的企業文化研究具有如下啟示意義。
首先，在理論研究方面，未來的中國企業文化研究應進一步識別、提煉中國企業文化的構成維度，并仔細識別其不同的組合形式。企業文化包含多個維度，不同維度之間存在相互聯系和相互作用，由于文化維度組合形式的不同．企業呈現出不同的整體文化特征。現有中國企業文化研究已經歸納、總結了一些中國企業文化維度和文化類型，但是相對于理解中國企業文化這一復雜現象而言，仍顯不足。今后在此領域還需要深入研究，以識別、總結更多的文化構成維度。只有更深入地理解這些文化構成維度及其不同的組合形式，才能更清楚地認識中國企業文化。而且未來的研究應著眼于企業員工，基于對企業員工的深入調查，分析企業文化的形成及其效果。
促使企業形成柔性的扁平化組織結構。電子商務技術信息處理效率高，企業網絡內的每一個終端可以同時獲得全面的數據與信息，使企業內外的信息傳遞更為便捷、直接，高層管理者接近了生產第一線，中層管理者失去了存在的基礎，企業利用電子商務技術代替了管理中層。柔性的組織結構可以使管理者充分授權，減少管理層次，增強組織內橫向溝通以及與外部環境的溝通，加快對市場和競爭動態變化的反應。
企業組織結構與信息技術系統之間保持一致。企業需要與其他企業建立穩定的依賴關系以降低環境的不確定性，利用信息技術降低協調成本，建立企業組織內及組織之間的協調機制，從而形成企業的非產品、成本、技術等方面的虛擬核心競爭力。
跨職能工作團隊成為企業組織結構的基礎。根據特定任務和業務流程建立的具有監督、激勵、約束等職能的工作團隊，直接面向生產任務，實行自我管理，它取代了層級組織結構成為電子商務企業組織結構的基礎。電子商務改變了企業與消費者的聯系模式，跨職能工作團隊利用互聯網技術能及時了解消費者的個性化和多元化消費需求，以進行快捷的研發和生產。
企業組織之間加強虛擬運作。以信息技術和通信技術為基礎，利用網絡技術把供應商、生產商、顧客甚至競爭對手等獨立的企業連接而成的動態的、臨時的虛擬企業，這樣，各個網絡成員的組織結構精煉且富有彈性，它們技術共享、優勢互補、聯合開發，能夠形成強有力的競爭優勢。
電子商務企業組織結構類型
電子商務企業的組織結構圍繞生產制造功能的流程結構向服務型組織結構轉變，根據用戶的需求反饋意見并將設計或改進的方案傳達給制造企業。而核心企業通過契約或控股關系與制造企業、銷售商按產品價值流聯結成企業鏈。根據核心企業的特性劃分，電子商務企業組織結構有生產性和非生產性兩種類型：
生產性網絡。其關鍵在于保持對市場變化的高度敏感性和研發設計能力，及時反饋顧客意見及需求，并不斷改進產品的功能和提高產品質量。重點是集中優勢能力進行新產品開發、產品的關鍵設計、商標管理及售后服務和營銷，同時通過契約等方式將生產、制造過程分包給下游廠商。
非生產性網絡。主要強化專業化生產和核心技術的開發，進行品牌和商標的管理與經營，以及銷售和提供服務，通過企業形象策劃、良好的物流系統等手段，將制造商、銷售商整合為一個有機的整體。電子商務企業組織結構設計應注意的問題
目前，電子商務企業組織結構模式總的發展趨勢具體表現為由傳統的金字塔型的層級制組織模式向開放的網絡型結構轉變。但電子商務企業組織結構的設計涉及到管理觀念、經濟體制、管理制度等諸方面因素，企業要想進行組織再造，徹底改變傳統的層級結構，除必須考慮所屬行業的要求以及結合企業現狀，還應注意以下問題：
更新觀念。企業的決策者、管理者要全面轉變和更新企業經營觀念與思路，樹立全面、整體化和戰略意義上的電子商務理念。同時，培育員工的組織創新意識，樹立信息化概念，在整體系統思想指導下進行流程重組，組織再造。
慎重選擇。電子商務企業組織結構設計要根據企業所處的環境和發展戰略，在激進式和漸進式兩種電子商務組織變革模式中慎重選擇。激進式變革能夠以較快的速度在短時間內建立信息化的組織結構，對企業組織結構進行全面的、大幅度的調整，而這種超調量大又會導致組織平穩性差。與之相反，漸進式變革則是通過對企業組織進行持續的、小幅度的局部調整，實現由傳統組織模式向電子商務組織模式的轉變，這種變革超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利于維持組織的穩定性。
注重企業文化建設。企業的歷史文化不僅成為構建電子商務企業組織結構的阻力，而且也會導致新的企業組織結構無法有效的運行。因此，在實施企業組織結構重組之際，建立與新組織結構相適應的企業文化，積極營造充分發揮知識和信息化的電子商務企業文化。
加大管理信息系統與管理軟件的開發和使用。電子商務企業組織結構模式需要信息管理技術的支持，這就要求企業的設備、人員、組織和企業文化等全面實行信息化，建立用于在新型組織執行新任務的管理人員的決策支持系統和用于支持組織單元決策的自動化信息系統，以及利用數據庫和數據挖掘技術的管理軟件。
參考文獻：
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2.馬慶國.電子商務與企業管理理論的變革[J].研究與發展管理，2001（2）
3.徐世偉.論信息化企業組織結構的變革[J].財經科學，2007（10）
【論文摘要】建筑業應適度壟斷行業組織結構是指行業內各類企業的構成、協作方式、企業與企業間的壟斷或競爭關系的框架等?涉及企業規模結構、組織關系、進入與退出、技術進步等問題。
施工企業要想在競爭日益激烈的市場中占有一席之地?必須提高企業的管理水平?用最低的成本生產出業主滿意的、符合要求的建筑產品。施工企業經營管理活動的全部目的?就在于追求以低成本管理獲取高經濟效益。這就促使施工項目成本管理必須科學、經濟的管理手段達到預期的目標?并帶動整個項目管理水平的提高。目前有的施工企業組織結構形式沒有大的變化?多數企業組織結構形式趨同。雖然企業組織結構調整進行了十多年?但智力密集型的管理型企業仍然很少?原有大中型企業勞務力量沒有分離出去?總體上仍是勞動密集型企業。大量新成立的鄉鎮企業走的還是以人數取勝的勞動密集型企業的路子?很多企業是靠全縣、全市企業聯合形成的規模獲得的高資質?管理水平未見提高?本質上也不占有專有技術或核心技術。結果是企業結構趨同?技術水平趨同?只得在同一層次展開競爭?形成全行業的過度競爭形勢。
出現上述狀況的原因是缺乏行業組織的統籌規劃和安排落實。雖然提出了智力密集型、技術密集型、勞動密集型的行業三個層次的設想?但是有目標沒有規劃?有設想沒有措施?大多數企業只能去爭取施工承包企業的地位和資質。因此?需要研究行業組織結構構成?制定行業組織政策?通過建筑業資質管理等行政手段?根據市場需要去引領企業組織結構調整?從而達到行業組織結構的合理化和優化。職稱論文
建筑業應適度壟斷行業組織結構是指行業內各類企業的構成、協作方式、企業與企業間的壟斷或競爭關系的框架等?涉及企業規模結構、組織關系、進入與退出、技術進步等問題。行業組織政策的作用是為調整行業組織結構而制定的指導性政策?以促進企業調整組織結構?促使企業組織向更高的組織層次躍升?并推動行業組織結構的進一步變化和優化。進行行業組織結構調整、推行行業組織政策的目標就是要造就行業有效競爭?能否實現有效競爭是行業組織優化的標準。非有效競爭有多種表現形式?過度競爭是其中之一。過度競爭一般發生在集中度較低的產業中。建筑業是行業集中度很低的行業?本各產業的產業集中度均在以上?美國汽車業高達?我國建筑業只有。產業集中度過低?一方面極難達成規模經濟效應?另一方面造成大量企業為同一工程過度競爭。過度競爭阻礙價格機制的正常作用?導致企業利潤率過低?造成無效工作和隱形失業增加。美國經濟學家威廉·謝菲爾德對美國產業中企業的市場份額與利潤率進行回歸分析?證明了集中度與利潤率的正相關關系?即市場份額增長十個百分點?利潤率可以提高個個百分點。很顯然?相反的結果是利潤率下降?這在我國建筑業中有充分的體現。
在項目的開始?要保證風險承擔者對于他們如何判斷項目是否成功有統一的認識。經常滿足一個預定義的進度安排是唯一明顯的成功因素?但是肯定還有其他的因素存在?比如?增加市場占有率?獲得指定的銷售量或銷售額?取得特定用戶滿意程度?淘汰一個高維護需求的遺留系統?取得一個特定的事務處理量并保證正確性。過度競爭的根本原因在于生產能力的過剩和產品的無差別化。眾多企業以相同的組織形式、相近的管理方式、相似的生產水平開展競爭?過度競爭就是必然結束。解決過度競爭問題?一是進行行業組織結構調整?二是進行產品?生產?結構調整?即形成差別化生產。組織結構調整與產品?生產?結構調整相輔相成、相互促進。建筑業產品?生產?結構調整?必然帶來行業組織結構調整?行業組織結構調整必然推動產品?生產?結構變化。從組織結構調整看?當生產社會化達到更高程度以后?壟斷是一種高層次的資本社會化?可以說是一種不同企業之間協調、聯合的產物。壟斷是科技革命基礎上資本與生產集中發展的必然結果就壟斷結構而言?從理論上可分為完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭等幾種類型。壟斷競爭使競爭以新的形式發揮作用?包括壟斷組織之間的競爭、壟斷和非壟斷組織之間的競爭、壟斷組織內部的競爭等等。壟斷組織之間在合作的同時?也在價格、質量、品牌、售后服務等方面展開有威懾力競爭?關鍵要提高施工企業全體人員的整體業務技能、服務水平、進一步完善服務功能、規范運行管理工作?并使壟斷組織不得不進行研究開發?推動技術進步。
論文摘 要:文章從五個方面論述了國有 企業 改革 發展 與創新的關系,
企業是生產力要素的載體,尤其是國有企業與先進的生產力相聯系,擁有 現代 化的生產技術和信息 網絡 ,為國民 經濟 提供大部分的現代化裝備,它是科技進步的重要載體。因此,國有企業的創新如何,對
三、戰略管理的創新
戰備管理從宏觀上講,正確的戰略使 企業 始終體現先進生產力 發展 的總趨勢,企業能夠保持長久的生命力,從微觀上來說,正確戰略能夠準確地把握未來可能發展的產品及市場范圍,使企業贏得持續的競爭力。從戰略管理的創新角度上看,在經營領域中,過去我們企業戰略是只重視生產管理,而不重視開發和營銷管理。這種戰略,顯然不適應市場 經濟 的需求。在市場經濟條件下,技術創新,產品開發是企業的靈魂,同時生產的產品只要賣出去,才是硬道理。所以技術開發和市場營銷是在整個生產體系中最重要的環節。因此,我們在經營戰略管理上要實現由過去偏重生產管理到重視技術開發和市場營銷的轉變。
四、組織結構的創新
精干高效的組織結構是貫徹實施經營戰略的組織保證。過去大型企業是龐大而多層次的管理組織結構,弊端很多。為了適應市場經濟和先進生產力發展要求,首先,要剝離企業不應承擔的各種社會職能和政府職能,使企業輕裝上陣。其次,按照專業化社會協作的方向,分離服務部門等非生產主體,使企業精干起來,再次,強化生產過程前的市場研究,經營決策,技術開發和生產過程之后的產品銷售,用戶服務,廣告宣傳等經營職能,使企業組織結構具有高度適應市場經濟的能力。最后,隨著企業業務流程的信息化,企業可以削減中間管理層次,變管理組織結構由原來的高聳型結構向扁平型結構再造,這樣才能大大降低成本,提高效率。
五、人本管理的創新
過去,我們傳統企業管理,主要是以物為中心的管理,而 現代 企業要將人的因素放在第一位,以人為中心的管理。因為知識經濟時代,知識是最重要的資源,而知識的背后是人才,人才高于一切。
所以作為企業如何吸收人才,留住人才,如何充分挖掘他們的潛能,這是人本管理必須研究和創新的主要內容。
