時間：2023-03-06 16:03:15
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年，美國經濟學家西奧多·舒爾茨開創了人力資本研究的新領域，其中心論點是：人力資本的投入對經濟增長的作用，遠比物質資本的增加重要得多。后來，舒爾茨獲得了1979年的諾貝爾經濟學獎。10年前，“人力資源”在中國還是一個新名詞，即便是現在，許多企業的原“人事部”的員工還沒有弄明白為什么要把自己的部門改名為“人力資源部”。雖然越來越多的企業開始認識到“員工是我們最寶貴的資產”，這已經是一大進步了，但實際上，員工并不能算企業的資產，因為企業對于自己的資產可以任意處置，但是對于員工卻不能如此。在人類歷史上，我們第一次進入到了“知本”與“資本”平起平坐，甚至支配“資本”的時代。 人力資本的所有者是勞動者，而不是雇主。正因如此，許多企業對于投資于員工培訓并不情愿，因為他們擔心員工的能力提高之后，人力資本獲得增值，會要求得到更高的報酬，或者另謀高就。其實，為什么要首先假設員工會離開呢？如果員工真的會離開，那么原因又是什么呢？如果員工不離開，是否會為企業創造更高的價值？企業要想讓勞動者所擁有的人力資本為企業帶來經濟效益，必須首先將人力資本轉化為組織資本。很多企業之所以害怕員工離開，是因為他們缺乏將人力資本轉化為組織資本的能力。
但是很多成功的企業，就是因為具備了這一能力，重視員工人力資本質量的提升和人力資本作用的發揮，從而獲得了超乎尋常的經濟回報。沃爾瑪公司就是一個實例：1979年，沃爾瑪公司只是一家在美國南方享有一席之地的小零售商，僅有229家商店，各店的平均收入約為360萬美元。而在當時，平價零售業的創造者凱馬特(K-Mart)是行業之王，擁有1891家商店，平均每家的收入為沃爾瑪公司的兩倍。然而，僅僅10年之后，沃爾瑪創造了平價零售業的奇跡。如今，沃爾瑪是全球規模最大、利潤最高的零售商。沃爾瑪公司能夠取得如此巨大的成功，除了應當歸功于他的創始人，天才的薩姆·沃爾頓(SamWalton)的遠見卓識和公司正確的戰略決策之外，還應當在很大程度上歸功于公司人力資源管理的成功：公司除了為員工提供大量培訓之外，還通過員工持股、分享利潤等方式增強組織的凝聚力，激勵員工更好地對顧客需求做出迅速反應，創造了獨特的“合伙人文化”。
在競爭日趨激烈的今天，企業需要在客戶所關注的那些方面做到差異化才能立于不敗之地。企業的核心競爭力不是產品和市場，而是業務流程。“平衡計分卡”的創始人羅伯特·卡普蘭教授揭示了企業價值創造的因果關系：員工-＞流程-＞客戶-＞股東。也就是說，股東的收益來源于客戶，客戶之所以愿意付錢是因為公司通過自己的流程提供了滿足客戶需求的產品和服務，而流程的改進和執行是因為員工的腦力和體力投入以及員工能力的提高。可以斷言，企業要想獲得持久的競爭力，必須從根本上，也就是從員工的能力著手，使人力資本轉化為組織資本。做到這一點并不需要為員工提供終身雇用，而是需要企業一方面幫助員工的人力資本增值，另一方面為員工提供發揮聰明才智的環境和機會。有著上百年歷史的寶潔公司在中國已經有15年了，其間曾有無數次新人舊人的更替，但是公司的業務卻一直保持健康發展；微軟公司也是如此，雖然幾年之間連連調換中國區總經理，但是卻沒有像許多不成熟的企業那樣因為“人事地震”而受到致命打擊。他們的成功，很大程度上是因為人力資源管理制度的完善和健全。
中國改革開放以來，我們目睹了過去人力資本從本土企業向外資企業，以及從國內向國外的流動，也目睹了近年來人力資本從外資企業向本土企業，以及從國外向國內的回流。企業的成功，有賴于它所能夠獲得的人力資本的投入。國家的發展也是如此。隨著全球化步伐的加快和中國逐漸在世界經濟中起到舉足輕重的作用，也許有一天我們會發現周圍的企業已經說不清是中國的還是外國的。然而人力資本仍然是屬于勞動者個人的，無論是企業還是國家，都需要吸引、培養、激勵、留住它所需要的人才。這恐怕已經是老生常談了。
1.1醫療系統人力資源會計的含義
人力資源會計是對組織的人力資源成本與價值進行計量和報告的一種程序和方法,是會計學科發展的一個全新領域。人力資源會計應包含兩個方面:人力資源管理會計和人力資源財務會計。根據上述對人力資源會計概念的描述，可對醫院人力資源會計作如下定義：即把人作為有價值的組織資源，以醫院的人力資源為核算對象，確認、計量和報告醫院的人力資源信息，以貨幣和中介變量的形式反映、控制醫院人力成本、價值和效用，為醫院管理者和外部信息需求者提供人力資源現狀及變動信息的一種會計分支。上述定義可延伸到整個醫療系統，作為醫療系統人力資源會計的內涵，與其他會計方法相同，醫療系統人力資源會計也應包含管理會計和財務會計兩個方面。
1.2醫療系統人力資源會計的作用
從宏觀上看，知識經濟的發展是人力資源會計應用的必然需要；從微觀上看，醫療系統人事制度改革、完善會計核算體系和財務管理是人力資源會計應用的必要性體現，其作用主要體現在以下三個方面：
1.2.1掌握人力資源信息，為醫療改革和發展提供政策依據
運用人力資源會計方法，對醫療系統人力資源價值進行可靠計量與科學確認，更為規范地進行人力資源信息的管理，從而在宏觀層面上更好地掌握醫療系統人力資源的總體情況，為進一步深化醫療衛生改革制定政策提供數據基礎。
1.2.2更為準確地反映醫院的經營情況和運營成果
在醫療系統現有的財務核算體系基礎上，將其與人力資源會計有機結合起來，運用其方法對醫療系統人力資源價值進行科學地確認與計量，才能全面反映醫療系統的整體經營情況，合理計算其經營成果。在更為準確的計算醫療服務成本的同時，也為醫療服務價格的制定提供依據。
1.2.3提高醫院人力資源管理水平
人力資源會計的應用，使人力資源管理更為科學化、系統化，不僅能夠保持醫院人才智力優勢的持續穩定，而且能夠實現以價值最大化為核心的財務戰略目標。
2人力資源會計應用現狀
人力資源會計起源于20世紀60年代的美國，80年代傳入中國。自此以后，中國理論界就人力資源會計的一些理論和方法問題展開廣泛研究，目前而言，對于人力資源會計的基本理論與方法已基本形成共識，但尚未完全成熟，對于具體實踐與應用仍處于初級萌芽階段。近年來對于醫療系統人力資源會計應用的論述也有很多，但是大多停留在理論層面的探討與研究中，究其原因，是由于人力資源的特殊性，使人力資源會計在理論與實踐上都存在著巨大障礙，其中主要表現在人力資源成本會計確認的科學性問題需要進一步得以檢驗和證實，人力資源成本會計計量的可靠性以及高運營成本都嚴重影響了它的廣泛應用。由于上述原因，致使人力資源會計的推廣與應用在理論上存在缺陷，在實踐中其會計信息質量可靠性差，因此國內的會計準則和會計制度沒有將人力資源會計信息納入其中。在此情況下，如果將人力資源會計信息納入其中。在此情況下，如果將人力資源會計納入到現行財務會計的系統中，既沒有政策支持，也會對現行的財務核算產生沖擊。因此，人力資源財務會計的實施缺少成熟的條件，醫療系統還不能真正實施人力資源會計。從人力資源會計的作用及應用的必要性上看，醫院未來管理的完善與提高需要引入人力資源會計，但是從其應用條件看，實現人力資源財務會計的職能在短時間內還無法辦到，并且在習慣于會計為管理提供信息的思路指導下，總是停留在對人力資源財務會計應用的理論層面的研究與討論上，而沒有實際應用的檢驗，這對于人力資源會計的推進在短時間內不會有很大的進展。
3應用人力資源管理會計的實踐
管理會計是以“管理”的形式，促進“會計”控制制度的執行，是推動醫院實現科學化經營和合理化管理的重要手段。現代醫院管理會計，使會計職能上升到綜合管理的高度，是從科學理論體系和技術方法上參與醫院經營管理的全過程。因此，要想使人力資源會計盡快在醫療系統得以應用，可以先從實現人力資源會計的管理職能入手，這不僅完善了醫療系統管理會計體系，而且在其管理職能的實踐中可以為人力資源財務會計的實施提供經驗，從而實現從管理向會計提供信息的思路，為醫療系統全面應用人力資源會計奠定基礎，這也是在醫療系統首先推行人力資源管理會計的重要意義所在。根據以上思路，提出按以下步驟實施人力資源管理會計的應用。
3.1將人力資源會計信息引入到醫療系統的管理會計體系中
建立含有人力資源信息的完善的醫療系統管理會計系統，在此系統內視為人力資源會計已經應用于醫院的會計處理中。具體方法：（1）以傳統的醫療系統財務會計為基礎，根據人力資源會計目標，充分研究人力資本與財務資本的特性，完成醫療系統會計框架體系的構建。由于會計框架構建是由一系列相互聯系的財務會計概念組成的框架體系，可以用來指導會計準則的制定，檢驗準則的科學性、合理性與實用性。因此，完成包含人力資源會計信息的醫療系統會計框架構建，是為人力資源管理會計的正確實施提供必要條件。（2）由于人力資本的特殊性，因此要充分掌握其與財務資本的不同點，從會計假設、會計確認與計量方法、資本所有權特性和資本要素等方面找到合適的結合點，使人力資源會計與醫院現行的財務會計在管理會計系統內做到很好的融合。
3.2通過實地調研等方法，搜集整理基礎資料
在此基礎上，根據醫療系統不同崗位性質及其相關業務分析，對人力資源進行分類管理，做好醫院人力資源特點的分析工作。
3.3制訂會計處理方法和程序
以人力資源會計理論為依據，在目前對人力資源會計達成的共識基礎上，結合醫療系統人力資源的特性，制定具體的會計處理方法和程序，形成醫療系統人力資源會計的實施細則，營造實施人力資源管理會計的環境。
3.4造就專業管理會計隊伍，提高人員素質
第一部分醫院人力資源現狀
一、崗位編制
截止2020年6月30日，重慶慧坤博醫療管理有限公司共計職工379人，其中芳華醫院329人、新興醫院35人、方樺門診部15人。
1、芳華醫院在職人數（人）：
類別
醫生
護士
醫技
體檢中心
客服中心
外聯部
職能部門
總計
人數
76
113
27
25
16
19
53
329
注：客服中心（客服1部、客服2部）；外聯部（事業部、要客部、外聯1部、外聯2部）；職能部門含臨床職能部門（院辦、醫務科、醫保科、護理部、質控科、病案室）及行政職能部門（總經辦、行政辦、人力資源部、資財部、企劃部、后勤科）；其中試用期員工39人，待離職12人。
2、新興醫院在職人數（人）：
類別
醫生
護士
醫技
客服部
外聯部
職能部門
總計
人數
11
10
5
3
1
5
35
注：職能部門人員含（行政辦、醫保、保潔、財務）；其中試用期7人，待離職5人。
3、方樺門診部在職人數（人）：
類別
醫生
護士
醫技
后勤人員
總計
人數
4
5
2
4
15
二、衛生技術人員結構
截止2020年6月30日，完成醫療機構執業注冊（含執業備案）醫生共計90人
1、臨床醫生學歷/年齡結構情況
學歷/年齡
31歲以下
31~40歲
41~50歲
51~59歲
60歲以上
總計
占比
碩士及以上
1
1
1.32%
本科
8
14
8
3
2
35
46.05%
大專
2
12
8
3
4
29
38.16%
中專
3
4
2
2
11
14.47%
總計
10
29
20
8
9
76
占比
13.16%
38.16%
26.32%
10.53%
11.84%
100%
2、臨床醫生學歷/職稱結構情況
職稱
實習醫師
助理醫師
執業醫師
主治醫師
副主任醫師
主任醫師
總計
占比
碩士
1
1
1.32%
本科
2
11
13
6
1
33
43.42%
大專
2
13
11
4
1
31
40.79%
中專
2
6
3
11
14.47%
總計
6
30
27
10
3
76
占比
7.89%
39.47%
35.53%
13.16%
3.95%
臨床醫生本科及以上學歷占比43.42%，大專學歷占比40.79%，整體學歷結構較好；60歲以上醫生占比11.84%，年齡結構控制較為合理，后期可以優先本科及以上學歷醫療人才的引進。從職稱結構看，中高級職稱占比48.69%，三級醫生配置比較理想，滿足臨床業務及運轉需求。
3、臨床醫技人員學歷/年齡結構情況（影像、檢驗、藥劑、康復理療）
學歷/年齡
25歲以下
26~30歲
31~40歲
41~50歲
50歲以上
總計
占比
本科
2
3
2
7
25.93%
大專
4
8
4
16
59.26%
中專
1
3
4
14.81%
總計
7
11
9
27
占比
25.93%
40.74%
33.33%
100%
臨床輔助科室醫技人員學歷及年齡結構控制較好。
4、護理人員學歷/年齡/職稱結構情況（含體檢中心非臨床護士16人）
學歷/年齡
25歲以下
26~30歲
31~40歲
41~50歲
50歲以上
總計
占比
本科
1
3
2
6
5.3%
大專
40
21
6
1
68
60.18%
中專
23
7
6
2
1
39
34.51%
總計
64
31
14
2
2
113
占比
56.64%
27.43%
12.39%
1.77%
1.77%
100%
5、護理人員職稱結構情況（含體檢中心非臨床護士16人）
職稱
實習護士
護士
護師
主管護師
副主任護師
總計
人數
78
30
5
113
占比
69.03%
26.55%
4.42%
護理人員共計113人（其中臨床護士97人），整體年齡結構偏向年輕化，可培養提升空間較高；初級職稱占比較大，中級及以上職稱占比偏低；大專及以上學歷占比合理，護理人員整體學歷及年齡結構控制較好。
建議督促在職護士繼續教育學歷提升、優先高年資護士引進、重點加強中級職稱護士培養。
第二部分人力資源管理現狀分析
總體上公司有一定的人力資源管理觀念、管理幅度也在不斷地完善，但仍存在人力資源管理觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮等因素。
一、人力資源管理理念方面存在的問題分析
1、整個公司層面對于人力資源沒有足夠的認識，人力資源管理與公司發展還處于事務性結合階段，暫未起到為企業高層戰略性決策提供依據的作用；
2、絕大多數管理層未樹立人力資本投資觀；
3、用人部門與人力資源部未形成參與人力資源管理的理念；
二、人力資源規劃存在的問題分析
1、目前還未形成人力資源的中、長期規劃，人員引進缺少計劃性，部分崗位因人定崗而非因崗定人，缺乏發展觀和動態觀；
2、對于公司所需要的部分技術崗位在薪酬規劃方面有所滯后，在相關人才的獲取、保留方面相對缺乏競爭力；
3、非臨床部門對相關崗位的具體工作內容、工作應達到的標準、崗位任職資格的分析還有所欠缺，目前還沒有做好，這是下一步的工作提升方向；
三、員工的培訓與開發分析
1、缺乏對培訓的需求分析；
2、缺少培訓考核、培訓評估和培訓效果反饋環節；
3、缺少對員工能力的開發和個人發展指導；
四、招聘與配置存在的問題分析
1、用人部門沒有嚴格并清晰該崗位的任職資格和能力要求，某種程度造成醫院內部關系人員結構臃腫、人員同質現象嚴重，各種“面子”、“條子”、“照顧”進人現象要盡量避免；
2、招聘需求計劃缺乏，臨時缺人、臨時要人，臨時申請，沒有整體規劃意識；
3、內部選拔機制缺失、相關配套的人才梯隊建設未能有效開展；
4、招聘渠道較為單一局限，在獲取基層醫生及中高端人才資源上力量不足；應多鼓勵內部員工推薦，建議設置內部推薦獎勵機制；
5、近期臨床醫生離職率高，工作連續性差，人員變動頻繁以及離職時間周期的不確定致使臨床工作出現斷層。
面試人員數據（2020.1.1~6.30）：
類別/月度
01月
02月
03月
04月
05月
06月
合計
面試人次
50
68
78
105
57
358
不匹配
7
18
35
29
10
99
入職
17
16
14
17
20
84
儲備
14
9
6
1
8
38
待定
6
6
16
36
11
75
放棄
6
19
7
22
8
62
面試平均有效率53.35%，有效入職率22%，基本處于較合理水平。
離職人員數據（2020.1.1~6.30）：
人數/月度
01月
02月
03月
04月
05月
06月
合計
期初人數
320
318
312
310
312
323
錄用人數
8
1
12
13
17
17
68
離職人數
10
7
14
11
6
12
60
期末人數
318
312
310
312
323
328
離職率
3%
2.2%
4.32%
3.41%
1.82%
3.53%
建議：1、拓展招聘渠道，優化醫院崗位配置；
2、相關崗位的員工招聘，用人部門與人力資源部充分溝通，明確崗位需求及職責，保證新員工與崗位職責有較高的匹配度并具備較好的工作能力；
3、完善健全儲備人員簡歷庫。
五、薪酬福利與績效考核的問題分析
1、薪酬設計缺乏相對的專業針對性、激勵手段較為單一；針對不同的崗位特性、崗位價值，應形成與之配套的薪酬管理制度；
2、目前醫院現行績效實施方案和績效考核指標基礎性薄弱且方案較為陳舊，缺少系統性；
3、薪酬制度及績效方案缺乏一定的公平性：員工潛意識里會將自己的投入與產出與其他同崗位的投入產出進行比較，通過比值的差距繼而產生相對不公平感，因此造成人員異動和流失。
第三部分總結和人力資源部管理建議
醫院現處于相對穩定發展階段，各類專業技術人才決定著醫院的發展力，基于醫院目前人力資源的現狀，尤其是在工作分析、績效方案、績效考核、薪酬管理和員工培訓與發展等方面存在較多的問題。結合目前醫院實際，對2020年度公司人力資源管理改革方向有如下的想法和建議：
1、樹立所有中高層管理人員的人力資源管理意識，將人力資源管理理念融入醫院的經營管理、業務管理中。
2、推進中層管理人員扁平化管理，精簡管理層次、規范管理幅度、縮短管理鏈條、提高管理效率。
2、招聘管理：
（1）進行科學規范的員工工作分析，審視梳理工作流程，初步評定崗位工作飽和度，提出定崗定編建議。
（2）各部門負責人提出用人需求的同時要做好工作崗位評價分析，是否必須增設崗位或增加人員編制，同時人力資源部以此作好人才儲備計劃和人才梯隊規劃。
（3）根據醫院人才梯度建設需求及醫院發展需要，實施有計劃、有步驟的核心專業技術人員培養。
3、員工關系管理
（1）作好新員工入職前的宣教和培訓，加強新員工對醫院文化、新崗位工作流程、工作特性的了解，加快熟悉新崗位工作模式和工作環境，提升新工作環境下崗位的耐受度和適應性。
（2）做好試用期員工勝任力測評，及時關注并了解試用期員工工作狀態和心理情緒變化。
4、薪酬績效管理
（1）建議適度調整薪酬方案：衛生技術人員按照學歷、職稱進行
基本工資薪等分級，建議增設工齡工資。
（2）建議加快修訂績效方案，方案適用范圍上要尤其關注衛生技術人員。薪酬激勵性加大，福利形式多樣化（員工活動、公益活動、特
情關懷等），小激勵提高頻率，大激勵基于戰略經營目標的實現。
（3）明確績效考核指標
醫護技績效考核指標：人均日工作量、人均管床數、病例書寫合格率、處方合格率、醫療質控、院感感控等；
外聯部績效考核指標：醫院業績指標/初診到院人次的達成率、市場的人均效能/工作量、營銷費用等，除去結果指標外，需增加過程、工作效率等指標。
5、入轉調離管理
（1）規范入職審批流程、做好新入職人員資格審查；
（2）規范離職審批流程、關注離職原因；
（3）做好核心離職員工面談記錄、工作交接記錄等資料的管理；
6、勞動合同管理
（1）在員工勞動合同到期前30天開始勞動合同續訂審批手續，及時與員工及部門負責人溝通并發出《勞動合同續簽通知書》或《終止勞動關系通知書》；
一、項目建設工作開展情況：
1、組織機構及人員配置情況
集團下發關于實施“人力資源管理信息系統”的安排意見后，公司領導高度重視，抽調了一批優秀管理人員，進行人員信息的采集工作。根據工作性質及公司實際情況成立了人力資源管理信息系統實施工作小組，工作辦公室設在集團人力資源部，負責組織、落實人力資源信息化建設工作，協調平衡項目建設進度，及時解決項目建設過程中發現的問題。目前，組長：XXX;副組長：XX、XX;成員：集團人力資源部、組織部、信息化中心相關業務工作人員，各子公司組織人事部門、信息化部門相關工作人員。
2、協調溝通機制及相關制度建設情況
為人力資源管理信息系統實施能夠順利進行，集團人力資源部指派專人參加由冀中能源集團組織的業務培訓，隨后組織人力資源管理信息系統實施工作小組成員，多次召開實施指導會議，解決在信息采集中遇到的困難和問題并傳達冀中能源集團對信息采集工作的各項具體要求，確定本單位人力資源信息采集工作方案。集團公司各單位建立聯絡員制度，確保信息采集溝通渠道暢通，及時解決信息采集過程中出現的各類問題。
3、業務流程梳理方面的情況
認真、高效地做好人力資源信息采集工作。按照《XXXXXXXXX的通知》要求，迅速組織集團機關及所屬各單位進行信息采集工作，通過個人填報、查閱檔案、個別詢問等方式確保員工個人基本信息準確無誤。截止到現在，所有單位全部入庫，共4個單位，入庫人員達350人左右，其中合同制工340人，勞務派遣10人；檔案附表信息采集情況是：3個單位附表信息采集已經完畢，并已入庫，還有1個單位附表信息正在采集中。
4、工資構成項目方面的情況
做好薪酬模塊準備工作。按照《的通知》要求，集團人力資源部根據本單位薪酬核算體系，在修改完善規范基礎上形成了本單位薪資核算模板，并對相關工資項目設置了統一公式。
5、統計報表設定等方面的情況
按照集團公司制定的統計報表體系，進一步規范本單位統計報表制度，準確核實各類數據資料來源及計算方法，提高統計數據的質量，增強統計報表的科學性和適應性。
二、未完成工作及原因分析
個別人員信息核實不準確、信息報送工作不及時
由于人力資源信息采集工作時間緊迫，采集信息量大，個別人員信息核實不準確造成錄入工作速度較慢，影響工作進展。個別單位由于人員流動性大等原因未能及時上報人員信息附表。
三、下階段工作安排
1、信息采集
完善勞務派遣人員信息采集工作，進一步核實已錄入人員信息，確保信息錄入準確無誤，并根據職工人員變動及相關信息變動情況，對人員基本信息表及附表信息及時進行補充和完善，督促各單位加快工作進度，及時把準確信息上報至集團人力資源部，并及時反饋工作中遇到的問題，請上級領導指導解決。
2、規范工資構成
對集團公司現有工資制度有側重點地，對不同層次的人員的工資制度進行了梳理和總結，完善基本工資制度，統一工資表模式。
3、統計報表
根據冀中能源集團要求，結合本單位實際，制定統計報表體系，確定本單位報表內容。
關鍵詞：人力資源管理；能力是我們平常分配工作時經常考慮的因素，不再贅述。性格+能力是人的因素，任務性質體現的是崗位的要求。要說明之所以把任務性質放在第三位的原因，就牽扯到是應該“因人定崗”還是“因崗定人”的問題，看似是先有雞還是先有蛋的討論。我的理解是，因崗定人好，好到理想化。理論上說，先把崗位明確定義好，再根據崗位要求填充人選是最理想的狀態，書上也是這么說的。但因崗定人必須基于兩個前提或者假設：1.領導者有足夠的能力把握全局，科學合理的設置好每個崗位；2.崗位所需的人才能夠找到并且招聘成本不高。看三國的案例，諸葛亮應該被認為有足夠的能力符合第一條，但第二條就非常之難，以劉備當時的處境，很少會有人前去投奔，除了中山靖王之后的名頭外，沒什么其他吸引人之處。但招不來人總不能不做事吧？更何況現實中，又有幾個領導能夠符合第一條假設的要求？所以，把握現有資源，高效運用，因人定崗，是更為可行的方法。前面我們對案例進行分析時，是按崗位討論的，但實際上，諸葛亮一定是事前已經對下屬的性格及能力以及人際關系方面有了充分的了解以后才去設置了這些崗位。換句話說，如果沒有趙云的話，我想諸葛亮一定不會再冒險采用這樣的戰術安排，而會去選擇其他的方式，比如走為上。當然，這并不是說因崗定人不重要，合理的組織架構調整以及崗位設置，也是任何一名人力資源經理必須思考的問題，只是我想，“因崗定人”與“因人定崗”的工作比重至多是4/6分。
人際關系也是值得考慮的因素，現在大多數工作依賴于團隊協作，領導對下屬的交際情況也應該有所了解，避免人際關系不協調而造成的內耗。
以上說的都是，在工作分配時，管理者對下屬的考慮因素。而為了讓工作分配下去后能夠原模原樣的執行下去，對管理者的領導力也有很高的要求。首先要讓下屬信服。神州數碼的CEO郭維的下屬就說過，他們之所以能長時間跟著郭維干，很重要的因素是，他說的話被證明大多數是正確的。管理者的能力如果經常受到下屬的質疑，那下屬在執行分配的工作時將信將疑，效果肯定會打折扣。諸葛亮開始也只是受到劉備的認可，關羽張飛是不服氣的。
（玄德自得孔明，以師禮待之。關張二人不悅，曰：“孔明年幼，有甚才學！兄長待之太過，又未見他真實效驗。”玄德曰：“吾得孔明，猶魚之得水也。二弟不復多言。”關張見說，不言而退。）當夏侯惇打來時，張飛就很幽默地對劉備說“何不讓''''水''''去?”諸葛亮分配任務的時候，他們也有所抵觸。（云長曰：“我等皆出迎敵，未審軍師卻做何事？”孔明曰：“我只坐守縣城。”張飛大笑曰：“我們都去廝殺，你卻在家里坐地，好自在！”孔明曰：“劍印在此，違令者斬！”）可見諸葛亮遇到了不小的挑戰，當然結果是很讓下屬信服的，因此事后（關張下馬，拜伏于車前。）關張都屬于那種如果你讓我信服我就會讓你很爽的人，禮數絕對到位。
另外，在樹立權威之前，運用行政手段也是非常必要的。諸葛亮知道關張肯定不服從調遣，首先跟劉備要來了劍印，違令者斬。再加上劉備的撐腰，工作才得以順利的布置下去。
通過對三國諸葛亮火燒博望坡的案例分析，得出結論：
（1）工作分配時要按順序優先考慮下屬的性格、能力、任務性質、人際關系
（2）因人定崗相比較因崗定人更現實更具可操作性，兩者6/4分
（3）讓下屬信服的領導在分配工作時會更順暢
（4）利用行政資源非常必要
工作分配是戰略執行的準備工作，科學與藝術的把工作分配下去，才能有良好的執行效果，從而為組織戰略提供支持。多動動腦筋，讓HR工作更有價值。
；三國
任何一個組織、一個企業要發展，首先要有明晰的戰略部署。目的使命是什么，愿景是什么，發展方向在哪里，好的可行的戰略是成功的一半。而成功的另一半是對戰略的執行。應該說，戰略和執行是不分家的，一個不能被很好執行的戰略，無論因為是主觀上的阻力還是客觀的條件限制，都不能稱之為戰略。戰略只有被很好的執行并實現一定的結果才有意義。而戰略是靠人去執行的，這就不得不說說當今非常熱門的人力資源管理。現今越來越多的人力資源經理能夠參與到戰略制定，戰略管理的過程中，并實現對戰略的執行與輔助。這也是人力資源管理通過其組織管理、招聘、激勵、考核等一系列職能所體現出來的核心價值。
以下想以《三國演義》中諸葛亮在一場戰役中的部署為例，談一談HRM中最基本的一項職能，工作分配。也就是一項任務是由張三做還是李四做以及為什么如此安排的問題。
要談到的戰役是諸葛亮火燒博望坡。這場戰役從規模及重要程度上講，遠不及三國時期的三大戰役（官渡、赤壁、夷陵）。但由于是諸葛亮正式加盟劉備集團后的處女戰，諸葛亮為了打出身價，樹立權威，必然拿出真功夫。仔細讀來，諸葛亮的部署，以及戰役前后重要人物的反應頗值得回味。
眾人皆知，劉備三顧茅廬終于見到諸葛亮以后，算是通過了諸葛亮的面試。古代文人從仕跟女人嫁夫一樣，信奉從一而終的價值觀，所以在最初選擇老板的時候會非常慎重，越是能力水平高的人越是慎重，寧缺勿濫，否則毀了自己一世英名，本事還得不到施展。諸葛亮則是羅貫中筆下描繪的中國古代文人理想的化身：找一個英明的主子，得到一個施展自己畢生所學的平臺。
選定老板后，作為幕僚的重要作用之一就是幫助領導理清思路，搞清方向，即戰略層面的東西。這時，諸葛亮隆重推出了著名的《隆中對》，徹底掃除了劉備在發展方向這個問題上的困惑。
“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非唯天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。……此西川五十四州之圖也。將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。”
戰略規劃如此清晰，劉備甚為滿意，大筆一揮：OK！咱們做吧。可戰略一般說的是一個長期的概念，關于十幾年甚至幾十年的規劃。而對解決劉備眼前的問題卻是幫助不大。劉備當時被曹操攆得無家可歸，親戚劉表處也險些遭到陷害，典型的流亡政府，說好聽的是打游擊，說實在一點就是草寇土匪。而曹操在得知劉備有諸葛亮加盟后，派夏侯惇率10萬大軍前來征討。如果過不了這一關，一命嗚呼還談什么戰略？美好的藍圖需要由對眼前的具體事件的執行來支撐。只懂戰略不懂執行的是趙括，不懂戰略只懂執行的是保姆。而諸葛亮值錢就在于他不僅能說戰略，執行能力同樣很強。
當時敵我的力量相差極為懸殊，曹操是10萬正規軍，劉備只有剛剛在當地招聘3千臨時雇傭軍，所以只能智取不能強攻。當然這要靠主帥的智慧。這時，孔明令曰：“博望之左有山，名曰豫山；右有林，名曰安林：可埋伏軍馬。云長可引一千軍往豫山埋伏，等彼軍至，放過休敵，其輜重糧草必在后面，但看南面火起，可縱兵出擊，就焚其糧草。翼德可引一千軍去安林背后山谷中埋伏，只看南面火起，便可出，向博望城舊屯糧草處縱火燒之。關平、劉封可引五百軍，預備引火之物，于博望坡后兩邊等候，至初更兵到，便可放火矣。”又命于樊城取回趙云，令為前部，不要贏只要輸。“主公自引一軍為后援。各須依計而行，勿使有失。”
事實上現在有5個不同的崗位：燒糧草的1人，打敵人巢穴的1人，誘敵的1人，放火的2人。請問，根據現有人員諸葛亮為什么要如此安排呢？是隨意安排還是事前有所考慮呢？答案當然是后者。
5個崗位中，最復雜最有技術含量的是誘敵工作。該崗位的能力要求是：1.執行力強。讓你去誘敵而不是去硬拼，只許敗不許勝，打仗容易殺紅眼的不要，排除了張飛；2.臉皮厚。命你去打敗仗，雖說是全局需要，但傳出去畢竟名聲不好聽，臉皮薄、拉不下臉、太高傲的人不要，排除了關羽；3.武功強。該工作是有很大危險性的，面臨敵方那么多人還有夏侯惇這員猛將，一不小心自己先掛了，當然不能很好的完成誘敵任務了，排除了關平和劉封；4.身份地位不能太重要。畢竟該任務極具危險性，跟領導關系好的人不能去，搞不好犧牲了，仗打得再漂亮也白扯，再次排除老板的把兄弟關羽張飛。如此想來想去，只能從外地把趙云找來，他最合適。首先趙云聽話，領導怎么說怎么是，而且有很高的戰術素養（箕谷之戰體現），也不太在乎個人的榮辱，武功高強，號稱三國時期武功僅次于甚至高于呂布的，另外趙云是半路投奔劉備的，充其量是個保鏢的角色（單騎救主發生在此次戰役之后），即使掛了，老板也不至于太傷心。于是誘敵的崗位非趙云莫屬。
再看其他崗位的人選是否可以隨意安排。燒糧草崗位要求：（1）執行力強。敵我力量相差懸殊，消滅敵人有生力量意義不大，燒糧草斷了供給，敵人自然會退去。所以目標非常明確，燒糧不殺人，容易殺紅眼的不要，再一次排除張飛。（2）能隨機應變。戰場上的變化瞬息萬變，沒有很好的臨陣經驗是不行的，關羽熟讀兵書，經歷多次戰役，經驗豐富。（3）武功高強，在戰場上極有可能對上敵方的主將，對武功也有很高要求，排除關平和劉封。另外該崗位有一定技術含量，也能滿足關羽傲慢的虛榮心。所以燒糧草崗位歸關羽。
剩下的崗位中，考慮到張飛的武功能力，讓他去放火，顯然是屈才了，但他的毛燥性格又不太適合處現在廝殺現場。所以他的任務就是一看到信號就遠離戰場到敵人的老巢去把敵人的糧草徹底燒干凈。任務容易理解，不會出紕漏。
放火的工作相對簡單，關平劉封可以勝任。至于他倆的相對位置誰在博望坡的左右，小說中沒有交代，但我想劉封是不適合跟關羽同側的。因為小說前面章節交代過他倆有過節：（玄德視其人器宇軒昂，欲嗣為義子，改名劉封。玄德令拜云長翼德為叔，云長曰：“兄長既有子，何必用螟蛉？后必生亂。”玄德曰：“吾待之如子，彼必事吾如父，何亂之有！”云長不悅。）所以考慮人際關系，為了不影響工作配合，避免讓關羽劉封近距離接觸是有道理的。
一、思想上嚴于律己，不斷提高自身修養
我始終堅持正確的價值觀、人生觀、世界觀，并用以指導自己在資料員崗位上學習、工作實踐活動。在工作崗位上認真貫徹執行中-央的路線、方針、政-策，盡職盡責，在資料員工作崗位上作出對國家力所能及的貢獻。資料管理人員
二、工作上加強學習，不斷提高工作效率資料管理人員
資料員工作崗位相關工作也需要與時俱進，需要不斷學習新知識、新技術、新方法，以提高資料員崗位的服務水平和服務效率。定期學習資料員工作崗位工作有關業務知識，不斷彌補和改進自身在資料員工作崗位工作中的缺點和不足，從而使自己整體工作素質都得到較大的提高。資料
加強形象意識，是提高圖書資料管理人員素質的重要內容。在進行圖書的借閱與資料的查找時，讀者始終要接觸圖書資料管理人員。因此，一個圖書資料管理人員的個人儀表與著裝，服務的態度都會影響到讀者的情緒，也會成為讀者給資料提供工作打分的重要依據。作為圖書資料信息的重要傳遞者，作為資料傳遞過程中的活躍者，管理人員要關注自己的個人形象。圖書資料管理人員需要定期進行職業道德與專業技能的培養，特別是在個人穿著品味、職業素質、服務意識等方面進行針對性提高。圖書資料管理人員具有明確的形象意識，關注自己的工作形象，會讓讀者對圖書資料服務產生良好的第一印象，提高社會滿意度。
2.提高圖書資料管理人員心理素質
圖書資料管理人員心理素質的提高，是其有效開展圖書資料管理工作的重要保障之一。一萬個讀者，會有一萬個資料服務需求。在實際工作中，圖書資料管理工作人員需要針對不同讀者的不同需求，提供不同的資料服務。圖書資料管理人員需要具備判斷讀者內心需求，正確分析其心理動作的能力。作為讀者與圖書之間的信息傳遞者，圖書資料管理者要積極地讀者進行溝通，隨時掌握讀者對于信息需求的變化，從而為讀者提供個性化的服務。在日常工作中，圖書管理者需要足夠的耐心，無論發生什么樣的情況，面對讀者什么的需求，都要高效、穩定地完成工作。因此，心理素質的提高是圖書資料管理人員綜合素質提高的重要內容。
3.提升圖書資料管理人員事業心
無論從事什么行業，工作人員對自己的工作具有熱情，有明確的追求，才能將更多的精力投入到工作中來。圖書資料管理人員事業心的強弱，對于其工作質量高低有著直接的影響。要成為滿足社會發展需求的圖書資料管理人員，需要具有強大的事業心，具有工作責任心，正確認識自己的圖書資料管理工作在社會發展過程中的重要作用。管理者需要引導圖書資料管理人員正確認識與評價自己的資料管理工作，將個人發展與圖書館的整體發展進行聯系，把工作視為畢生事業認真對待。強化圖書資料管理人員的事業心，有助于提高其工作完整性，有助于資料管理者認真對待工作，實現工作質量的提高。
4.結語
關鍵詞：醫療保險；人力資源管理；培養機制；大眾監督
人力資源管理是企業對內部員工的管理科學，讓工作人員滿足當前崗位的需求。在科學技術的影響下，各個行業的人力資源管理規劃開始出現大幅度調整，醫療保險中的人力資源管理同樣也是如此[1]。醫療保險在社會生活中是人們必不可少的保證，但在醫療保險飛速發展的情況下，較多問題也逐漸凸顯出來，影響著人們物質生活水平的提升，這就需要有關部門對醫療保險人力資源管理工作進行合理規劃，確保醫保的穩定發展。
一、我國醫療保險人力資源管理工作的現況
人力資源在醫療保險行業中占據著非常重要的組成部分，是相對不變的組成要素，大體上由素質和行為兩個角度構成，它與人們的社會生活、心理狀態、生理狀態等因素密切相關。在簡單的組織工作當中，人力資源容易被人類的主觀傾向所控制，實際工作上的行為存在不小的誤區。在經營管理活動中，受到各種因素的限制，人力資源管理活動并不會完全達到人們預期的目標，或多或少都有著一定的差距[2]。所以只要有人參加的程序化工作，都會導致一定程度的運行結果和預期目的總體方向偏離的情況。雖然整體來看并不嚴重，但是在非程序化的工作當中，人為操作的工作會給組織工作帶來一定風險，人力資源管理存在一定的弊端。當下，跳槽的情況比較普遍，醫療保險管理單位也是如此。主要是因為上級制定的醫療保險管理任務，下級部門都會擬定完成，參保數量也在逐年增加。但是政府機關的工作人員稍有參與，造成了下級機關整體工作量的增加，卻不能提高福利待遇。此外醫療保險管理的相關工作人員缺乏晉升空間，在較大程度上限制了工作積極性。人力資源是流動性很強的崗位，長此以往下去，對社會醫療保險管理工作的開展將產生較大影響，破壞人力資源管理的全方位協調。
二、我國醫療保險人力資源管理中存在的問題
（一）人力資源管理的意識不強
在國家經濟體系的制約下，事業單位的管理體系相對不夠完善，造成了醫療保險工作的管理方案缺乏針對性，這就給醫療保障制度的完善帶來了很大的難度。我國有關部門也針對性地進行了全方位改善，在一定程度上修復了人力資源管理保障制度，為社會管理工作的保障起到了相應的效果。目前醫療保障體系正在逐漸完善，但在人力資源管理工作中仍缺乏高效的管理意識，欠缺認識到醫保人力資源管理工作的核心所在，導致在一些情況下醫療保險人力資源管理工作被限制在較小格局內，沒有突破當前的管理模式，仍需進一步發展。
（二）用人制度和機制不夠合理
當前我國的醫療保險體系正逐步加強，享受到醫療保險好處的人越來越多，但醫療保險的人力資源管理工作仍舊延續了傳統管理模式，僅僅注重管理和控制兩個方向，將事務作為任務工作的核心，沒有考慮到執行人在醫療保險工作中的重要作用。關于人才的選取，一般都傾向資歷、關系，沒有考慮到科學有序的管理工作競爭體系，給醫療保險管理工作人才的培養帶來了一定困難。很多具有專業素質的人才不能真正參與到相應的管理工作中去，整個管理制度體系存在漏洞，破壞了醫療保險管理體系的發展，同時也影響了醫療保險相關制度的準確落實。
（三）不規范的人才管理機制
從性質劃分來看，醫療保險機構屬于事業單位，某些工作人員對醫療保險的工作認識存在較多的誤區，事業單位鐵飯碗旱澇保收，缺乏工作激情，工作效率偏低，懈怠的情況時有發生。醫療保險的內部工作也存在著較多不足，缺乏相應的科學考察制度，在人才的選取和內部員工的激勵方面缺少方法，導致醫療保險機構缺少持續發展的專業人才，員工容易對自己的工作產生消極、厭煩的心態，影響服務質量，總體工作有著很大的限制性。同時醫療保險單位缺乏定期培訓，工作人員專業素質得不到提升渠道。
（四）工作人員待遇和工作量不相匹配
醫療保險工作在社會生產中起著至關重要的作用，有關單位的級別不夠，下級的醫療保障參保工作由上級部門下發。在社會生產的影響下，醫保工作逐漸趨于完善，參保人數和保險種類的大幅度增加，造成工作量的繁雜，但是總的來講人力資源管理工作卻沒有與這種增加的保險機制相匹配，工作人員的工作量上漲，卻沒有與之匹配的待遇體系，同樣給醫療保險工作的人力資源管理帶來很大的影響。
三、加強醫保中心人力資源管理的辦法
由于醫保管理機制的制約，醫療保險管理水平偏低，人力資源管理工作存在一定的不足，各種問題頻繁發生，給醫療保險的快速推進帶來了巨大的影響，嚴重拖慢醫保全面推行的進程。因此在管理機制的要求下，管理工作要讓每位基層工作人員都認識到公共服務的重要意義。以下主要結合相關工作進行重點思考。
（一）加強醫療保險行業對人力資源管理的認知
醫療保險體制必須本著為人民服務的發展理念，加快人力資源管理方案的快速調整，使其與當今時代的發展變化相適應，統籌規劃與社會發展相匹配的人力資源管理體制，增進醫保行業對人力資源管理的認知[3]。醫保單位應在市場環境中實現以自身價值為目標，推進可持續發展理念。與之符合的管理層需要加深對人力資源管理的全方位理解，充分調整醫療保險管理工作在整個工作體系中所占的比例，從而讓工作意識深入到基層工作人員當中，進而推行到全體醫保行業。摒棄傳統的管理方式，加快醫療保險人力資源管理意識的建設，明確以人為本的發展理念，結合當下企業內部工作的管理制度，進行人員的合理分配，讓醫療保險積極應對當前的社會形勢。
（二）規范人才管理機制
醫療保險工作必須具備針對性的人才選拔方案，通過合適的人才選擇制度來完成人力資源管理。按照當前工作人員的專業知識技能進行協調，進一步優化人員機制，加快醫療保險行業的人才選取。有關部門還應該建立有效的員工激勵制度和相關的考核制度，利用這些制度來提高工作人員的工作積極性。推動內部員工的總體工作量化考核，并進行相應的處罰和獎勵，讓工作人員重視自己的工作，一改常態，優化人力資源管理的人員構成。還應該重視工作人員的服務態度和責任心方面的考核，建立獎懲制度、獎勵良好服務意識的員工，調整部分工作人員出現的失誤，讓醫療保險工作能夠更好地為大眾服務。讓人才管理機制能夠與醫療保險工作的總體流程相一致，在維持原有工作服務要求的基礎上加快管理工作建設。
（三）健全人才引進和培養機制，實現可持續發展
引進和培養人才對單位運轉具有至關重要的意義，培養機制會影響到員工個人的發展，尤其在醫療保險服務當中。醫療保險行業必須和時代的發展緊密聯系在一起，充分調動人力資源管理的效率，建立健全完善的人才引進和培養機制。首先，醫療保險工作可以制定合適的人才選拔方案，從以往的招聘形式中擺脫出來，準確落實公平、公正、公開的方針政策；其次，對內部工作人員的晉升方案進行調整，剔除由領導決定或是單純談論資歷的行為，讓更多有能力的工作人員能夠得到更大的提升空間，沒有能力的則應讓位，為內部工作人員隊伍注入更多新鮮的血液，保證長期的活力；最后，在人才的培養工作中，也應該從死板的工作方案中走出來，因為流水線一樣的培養方式只會造就越來越多的服從者，而不會出現創造者。在全新的發展模式下，醫療保險工作要與時代的發展以及行業具體情況相結合，通過科學合理的培養方案，進行高效的人才選拔和培訓，讓整個行業的培訓機制能夠實現全方位的提升。
（四）發揮媒體與社會大眾監督的作用
在當今的社會條件下，需要確保醫療保險監督工作的全方位審查，其中涵蓋新媒體、社會大眾等多個方面，營造良好的醫療保險工作生態，實現可持續發展，從社會幫扶的角度提高醫保管理的整體水平[4]。政府部門同樣也要引起對醫療保險管理足夠的重視，制訂合理的規章制度，全面突破可能存在的問題，盡量減少不必要的失誤產生。相關單位也要對醫療保險待遇方面的問題引起重視，加大對管理工作人員的審查力度，避免出現違法犯罪的情況。群眾也要進行有效監督，及時發現醫保管理工作中存在的問題，通過舉報的形式向有關部門反饋，促使監督管理制度的全面落實，提升醫保基金的利用率。
（五）制定有效的醫療保險服務系統
從新時代的醫療保險體系來看，為完成高效的人力資源調配，增強管理工作人員的服務觀念，必須建立完善的醫保服務系統，通過國家規定的相關標準進行信息網絡的整體配置。如果參保人員發生意外情況，例如意外傷害、突發疾病等，都能夠快速得到有效的救治，并且醫保服務系統無論在任何地區都能夠發揮應有的作用，建立全國范圍的醫療保險服務系統是非常有必要的。擴大醫療保險的覆蓋范圍，讓醫療保障能夠深入到大眾當中。進一步調整醫保制度，縮小城鄉差距。同時還要對醫療保險和藥品的流動等方面進行考慮，優化面向社會的醫療保險服務工作。加快服務系統相關工作的配合，讓工作人員能夠熟悉并掌握醫保服務系統的使用，在工作中轉變傳統的服務方式，更加便捷地為群眾提供必要的醫保服務。保障參保人員的基本利益，讓醫療保險制度能夠真正落到實處，這也正是醫保服務系統能夠實現的重要工作。
四、結語
人力資源已經成為當今社會發展的重要資源之一，也是醫療保險行業議論的焦點所在。醫療保險承擔著重要的公共服務工作，必須給予人力資源管理更多的關注。通過推動醫療保險體系的完善，增進對人力資源的高效管理，構建完善的人才選拔方案，從根源上改變消極落后的工作形象，讓醫保公共服務煥發全新的生機。只有提高對人力資源管理的重視，從各個角度進行針對性優化，才能確保社會醫保事業的順利實施，為人們的生命安全把關。
參考文獻
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醫療機構中層干部管理是醫院管理的一項重要工作，中層干部在醫療機構中是聯系員工與高層管理的橋梁和紐帶。做好醫療機構中層干部管理顯得尤為重要，首先要贏得中層干部的真心，培養其能力，同時善用人才更新管理理念，才能做好中層干部管理。
關鍵詞：
醫療機構；中層干部；管理
1醫療機構中層干部人力資源管理的重要性
中層干部在醫療機構處于中間層次，是醫院發展的核心人才和中間力量，也是高層管理人員與基層員工之間聯系的紐帶，處于承上啟下的位置[1]。在醫療機構中中層干部是貫徹和傳達高層管理規定，指揮和協調基層員工之間的溝通，對醫院的管理和發展具有重要作用，對整個醫療機構的溝通交流和人員的合理配置有積極的作用[2]。
2如何做好醫療機構中層干部人力資源管理
2.1贏得中層干部的真心
中層干部管理的根本在于管“心”。管理者應該明白，中層管理人員的管理不在于用制度去規范他該怎么做，做什么，而在于讓其主動的發揮自身的潛能與價值。特別是在當今這樣一個高速發展創新的時代，更應該最大限度地去調動并發揮中層干部的積極性、主動性、創造性。要做到這些，需要醫療機構高層管理者發揮自身的人格魅力，通過尊重與關心，去征服中層干部的“心”。首先要尊重中層干部，尊重他們的自尊與人格，增加他們的自信心；其次要關心他們的工作與生活，當他們在這方面遇到困難時，積極利用自身的優勢資源幫助他們解決困難，可以增加他們的信任感和對醫院的忠誠度。如此一來，自然也就會贏得中層干部的真誠相報。要懂得尊重人，將心比心，以德服人，以理服人。
2.2培養中層干部執行能力
中層干部承擔著醫療機構決策貫徹的重任，必須具備強有力的貫徹執行能力。對于醫療機構高層管理人員下達的任務能夠快速、準確、徹底的執行，并且保證執行的效率，給基層員工傳達醫療機構政策方針，落實工作執行。中層管理者的執行能力才能促進醫療機構團隊執行力。
2.3善用人才
如何在醫療機構選拔合適的人作為中層干部是一項長遠工作，醫療機構選拔中層干部首先要知人善任、不拘一格、不計前嫌、坦誠相待、用人不疑、論功行賞；其次要進行系統分析，堅持公開、平等、競爭擇優的原則，不僅要考核業務能力，還要分析崗位需求、領導性格、品德、組織能力、決斷能力、價值觀等方面分析。合理用人，善用人才可以有效的提高醫院管理水平。
2.4創新的中層干部人力資源管理理念
隨著經濟的發展技術的進步，醫療機構中層干部人力資源管理理念也要與時俱進，不斷吸取先進的管理理念，①從“傳統干部的人力資源管理”向“人才管理”，從“從效率式量變”到“效果式質變”，關鍵中層干部的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。②數據化干部人力資源管理大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面被招聘、培訓、薪酬、福利等各個領域，以后會日趨深化。③劃小核算單元和推行管理會計漸成績效管理中的常規動作，賦責任于人，責權力度高度統一，對知識型、能力型中層干部的管理要“放權、讓利、給名、施愛”留住人才。④新生代中層干部在醫療機構逐漸成長起來，不愿被趨勢工作，如何調動中層干部的積極性，自發的領導大家為醫院創造更多的效益。創新的中層干部人力資源管理使醫療機構中層干部管理水平有了很大的轉變，為醫療機構創造了更多的效益[3]。經過以上努力醫療機構中層干部管理水平取得了很大的提升，但現行管理政策仍需完善。在今后的管理中我們要不斷借鑒先進的管理經驗，根據自身的具體情況，發揮創造精神，才能使醫療機構中層干部管理工作越做越好。
參考文獻：
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