時間：2023-03-07 15:18:09
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關鍵詞：咨詢公司內部推薦外部招聘簡歷篩選面試安排評估結果
一、公司介紹
(一)公司簡介。A公司是某外資集團在中國的全資子公司。這家外資集團是國際上領先的大型上市顧問集團公司，擁有60多年專業技術及管理服務的經驗，歐洲規劃、建筑、工程及顧問200強之首，2003全球排名前三位的工程和建筑類顧問公司，業務遍及世界80多個國家及地區。其發展己成為整個集團業務發展長期戰略重要的組成部分。A公司在中國現已擁有超過700人的行業精英，完成了國內數百項規劃設計方案，獲得近百項政府及權威機構頒發的榮譽和獎項，已成長為中國最具規模的國際化綜合性顧問咨詢公司之一。
(二)核心業務。A公司的核心業務是為客戶的各類資本投資項目提供全方位全過程的支持，可簡要概況為：規劃一設計一實施全過程的服務；A公司的服務宗旨是使客戶得投資取得更大的效益和效率。
(三)需求專業。城市規劃、城市設計/城市發展戰略、綜合經濟咨詢/旅游規劃、旅游咨詢/建筑設計、景觀規劃/交通規劃、交通工程/土木及結構工程、機電工程、鐵路及橋梁工程/安全及可靠性評估、可行性研究。
二、招聘四步曲
(一)信息吸引人才
1.內部選拔：內部選拔就是從公司內部選拔合適的人才來補充空缺或新增的職位。
(1)內部推薦。為保證內部選拔工作的開展，A公司推行“伯樂獎勵計劃”，倡導員工推薦優秀人才。伯樂獎勵計劃按照需求職位的級別和緊急程度分為A、B、C、D四個等級，每個等級有不同的獎金額度。
人力資源部會將各部門的職位需求匯總，將匯總后的職位招聘信息群發到每個在職員工的公司郵箱中，每月發送一次，以便于在職員工可以了解公司近期的職位需求，并進行推薦。被推薦人通過試用期后，推薦人完成伯樂獎金申請表，經推薦人和被推薦的雙方部門領導簽字認可，推薦人即可獲得推薦獎金。如被推薦人沒有順利通過試用期則不予以獎勵。人力資源部員工不在伯樂獎勵計劃之中，因為招聘人才是他們的工作職責之一。
(2)提拔晉升。內部提拔晉升是指按照公司崗位空缺情況，根據考核結果，依據選賢任能的原則，從公司內部提拔有能力的員工來充實公司中的各種空缺職位。A公司更多的采用提拔晉升機制有以下兩個理由：一是大部分職位的工作雖然看起來平常，可還是需要熟悉團隊成員、公司工作程序、公司特性和政策的員工去做，而這樣的員工也可以更快更容易勝任空缺的職位；
二是內部晉升可以對員工產生強大的激勵作用，使員工投入更多的熱情，而且愿意把自己的長遠目標與公司緊密聯系在一起。
(3)職務調動。A公司的內部職務調動可以分為地區與地區間調動和部門與部門問調動。當某一部門某一崗位出現人才空缺時，各地分公司員工可以通過招聘信息了解到空缺職位的要求和職責，如個人條件符合崗位要求，且個人有強烈意愿且有能力勝任該職位時，可以進行職位調動申請，經所在部門領導批準和申請部門領導審核認可后及可調往其他分公司或其他部門繼續工作。
2.外部招聘。考慮到內部選拔的范圍比較小，很多時候無法滿足公司各部門的需求，特別是處于公司業務量迅猛增加、各部門快速擴充時期，或是需要特殊人才或高級技術人員時，僅依靠內部選拔是遠遠不夠的，必須采用外部招聘的方式，充分利用公司外更豐富的人力資源。
(1)網絡招聘。由于網絡招聘時效性長，從日開始可以一直延續到企業招聘到真正需求人才為止，且網絡招聘面對的對象整體素質較高，范圍較廣，且相對于其他招聘方式費用較低，因而一直是A公司公司最為重要的招聘手段。其中，智聯招聘、前程無憂及中華英才網成為公司的重要長期合作伙伴。
在與網站簽定合作協議后，開通公司帳戶，公司招聘信息，信息的內容應具體詳細，包括學歷要求、專業要求、工作經驗要求、崗位職責等等各方面，以便于求職者明確崗位要求，在對比衡量自身情況后目標清晰的投遞簡歷，節省求職者和公司人力資源部的時間和精力。
(2)校園招聘。隨著人才競爭欲演欲烈，校園招聘開始成為人才爭奪的新戰場。A公司在累積了三年的校園招聘實踐經驗后，找到了校園招聘的清晰定位，掌握了校園招聘的策略和方法，不僅成功獲取了需求專業的優秀人才，同時成功的樹立了公司的品牌形象。
A公司校園招聘的特點：
A.大多數公司只是指派人力資源部的人去招聘，但在A公司，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為來選人才。讓用人單位參與到挑選應聘者的過程中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與”的怪圈。
B.科學的評估體系。A公司的校園招聘評估體系趨向全面深入，更為科學和更有針對性。改變了招人看證書，憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應聘者，以事實為依據來考核應聘者的綜合素質和能力。
C.富有溫情的“招聘后期溝通”，使應聘學生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態迅速轉變為“非他不嫁”的心態。它擴展了傳統意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強的認同感，使他們更好地融入公司文化。
D.A公司不僅僅局限于校園招聘這個時間段，同時注重開展暑期寒假實習計劃，既為還沒有畢業的學生們提供了寶貴的實習機會，也讓同學們可以提前對公司有更多的了解和認識。
(3)雜志。由于A公司的人才招聘具有極強的專業性及針對性，而專業雜志在相關行業領域內的覆蓋里率非常高，因而利用相關專業的雜志書刊進行招聘在招聘專業技術人才方面，收到了比較好的效果，同時在行業內對公司的業務起到了積極的宣傳作用。如在招聘建筑規劃部門需求的人才時，我們會選擇《城市規劃》《建筑師》等雜志進行信息，在招聘鐵路部門需求的人才時，我們會選擇《鐵道通信信號》《現代軌道交通》等。
(4)獵頭。獵頭與網絡招聘、雜志招聘，校園招聘有很大不同，，獵頭追逐的目標始終盯在高學歷、高職位、高價位三位一體的人身上，獵頭公司一般都有專業的、廣泛的資源可以利用，手中有大量的人才儲備，所以搜尋人才的速度非常快，質量比較高，因而A公司在招聘高級及高級以上的專業技術人員或管理人員時，會選擇與獵頭公司合作。
在選擇獵頭公司方面，A公司公司首先會在知名度高口碑良好的獵頭公司中進行選擇，在了解和明確各家獵頭公司的擅長領域后，重點考慮少數一些在建筑規劃設計領域擅長的獵頭。
為了進一步考核這些獵頭公司的實力，人力資源部會將三個高級技術管理職位的招聘信息先給獵頭，根據他們的反饋情況，最后選擇3—5家獵頭公司簽署合作協議，開展長期合作。
(二)簡歷篩選電話聯系
1.書面篩選
(1)查看客觀內容：
主要包括個人信息、教育背景、工作經歷和個人成績四方面：
①個人信息。A.在篩選對硬性指標(性別、年齡、工作經驗、學歷)要求較嚴格的職位時，如其中一項不符合職位要求則快速篩選掉；B.在篩選對硬性指標要求不嚴格的職位時，結合招聘職位要求，也可以參照“人在不同的年齡階段有著不同的特定需求”進行篩選。
②教育背景。應首先明確求職者各階段教育的起止時間，重點關注求職者的所學專業、參加過的培訓課程及考取的資質證書等。
③工作經歷。求職者工作經歷是查看的重點，也是評價求職者基本能力的視點：A.工作時間：主要查看求職者總工作時間的長短、跳槽或轉崗頻率、每項工作的具體時間長短、工作時間銜接等。B.工作職位：不作為簡歷重點篩選參考依據，重中之重的是工作內容的情況。c.工作內容：主要查看求職者所學專業與工作的對口程度，如專業不對口，則須查看其在職時間的長短；結合上述工作時間原則，查看求職者工作在專業上的深度和廣度。查看求職者曾經工作的公司的大致背景。
2.電話篩選。僅僅根據書面的簡歷確定面試名單，未免過于草率，通過電話對求職者的情況做一個初步了解成為面試前的一個必要步驟，將大大節約公司招聘成本。
A公司人力資源部的電話溝通一般遵循以下幾個步驟：
①首先，為了保證溝通的有效性，招聘專員會電話聯系前認真審閱求職者簡歷并明確溝通問題的內容和次序。
②電話接通后，確認對方是否為求職者本人，得到肯定回答后，招聘專員進行自我介紹，包括公司及職位的基本情況，以便于求職者有清晰的認識和回應。
③對求職者簡歷上面的內容進行簡單確認，看是否有疏漏或不符和事實的地方。
④了解求職者目前所在地及目前工作狀況。
⑤可以了解一下求職者目前的薪酬水平與構成、期望與底線等，以便盡早剔除薪酬期望過高者，避免不必要的招聘成本。
⑥最后耐心回復求職者的疑問，以便于求職者也可以了解一些公司的行業背景和企業文化，使其能夠在參加正式面試前權衡考慮。電話溝通后，我們即可對溝通過的求職者進行初步評價，根據評分的排序確定參加正式面試的人選。
(三)安排面試深入溝通
面試是在特定的時間和地點，有面試官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。為了保證面試結果的科學性和可靠性，公司制定了一整套詳細而科學的面試實施流程，并嚴格按其執行和操作。
l.面試前期準備
①面試類型
②面試官：面試官主要由人力資源部人員及各部門領導或各部門高級專業技術人員組成。人力資源部人員將針對應聘者的工作態度、工作穩定性、組織協調能力等方面進行測評和分析；而各部門領導或高級專業技術人員將針對應聘者的專業知識背景、專業技術水平、行業工作經驗等方面進行考核。
③面試時間和地點：不適宜的面試場所及環境會直接影響面試效果，因而應該選擇明亮寬敞安靜的會議室或辦公室等。
2.實施面試
①導入階段。“從家里過來這邊遠嗎?”“外面很熱對吧?”等等話語可以創造輕松友好的氣氛，讓應聘者可以感覺到面試宮的親和力，消除緊張情緒，以便于應聘者可以表現出真實的能力和水平。
②核心階段。緩和氣氛后，面試官將通過提問的方式將談話內容引向深入。引導應聘者詳細講述自己的教育背景、工作經歷、專業技能、工作成果、個人興趣等，從而更進一步了解應聘者的能力和潛力。面試官提出的問題都應語言精練、措辭準確，以便應聘者可以清晰作答。應聘者回答問題時，會耐心傾聽應聘者的陳述，同時注意觀察應聘者的表情、眼神、聲調、舉止等，以對其做出更全面的考察。參加面試的部門負責人和人力資源部負責人分別完成面試記錄表。
③結束階段。當完成全部預計的提問后，面試官會留出幾分鐘時間，看應聘者是否還有其他問題需要了解，進而做出解釋和補充說明。
3.評估面試結果
面試及評估結束后，招聘進入了決定性階段，這一階段的主要任務是通過對面試評估過程中產生的信息進行綜合討論和分析，將部門負責人與人力資源部負責人分別完成的面試記錄表匯總，確定每一位面試者的素質和能力特點，根據預先設定的職位要求及錄用計劃進行錄用決策。在A公司，如果人力資源部與用人部門在最后的人選問題上意見有沖突，那么人力資源部會尊重用人部門的意見。wWw.gWyoO
(四)達成一致簽署合同
確定錄用人選后，人力資源部門制定錄用文書和勞動合同，并與準備錄用的人選再次取得聯系，解釋并確認具體相關事項：
摘要：我國以其廣大的市場、廉價的勞動力和相對優秀的勞動力素質成為了全球資源配置鏈條中最重要的一環，就象一塊巨大的磁鐵一樣，大規模吸地吸收著外國直接投資，越來越多的外資跨國企業進入中國。隨著越來越多的外資跨國公司在中國投資設廠，為了得到優質的人才，人才爭奪戰已進入了“白熱化”的程度。許多跨國公司紛紛采取各種招聘渠道，運用各種招聘手段，以期能得到最好、最合適的“人才”。因此，招聘有效性始終是招聘工作要著重考慮的重要因素之一。基于此，本文就這一問題展開論述。
關鍵詞：企業；人才招聘；有效性
一、企業人才招聘有效性的重要意義
隨著知識經濟時代的到來，現代企業中人才爭奪無疑已成為企業競爭的重點之一，選用合適的人才對于提高企業的競爭力起著至關重要的推動作用，同時由于選人和用人的直接成本和機會成本日益加大，如何有效地選擇企業所需要的人，選調到企業后如何促其發揮才能，已成為企業人力資源管理的重要內容。
（一）招聘有效性首先應滿足企業工作的需要
企業作為一個以盈利為目的的經營性組織，就是要通過人力對資金、設備、材料、知識、信息等要素資源進行運作，向消費者提供價值更高的產品或服務，人作為生產要素中最活躍的因素，是企業運作的原動力，離開了人力，其他要素資源將無法發揮作用，因此企業一旦建立，必須要有人來進行運作管理。實際上企業的籌建發展過程，就是人才的聚集過程。具體地，首先，企業是由人來籌建的；其次，企業建立后形成基本的組織框架，其中的主要崗位應有人承擔；然后，隨著企業各項業務的不斷發展，分工越細、工作量越大，需設置的崗位越多，需要用的人也就越多。人從哪兒來，最開始可能是組織調配的或是自發形成的，后來基本上是通過招聘招來的，招聘的形式很多，有公開招聘、個人自薦、他人介紹、組織選派等，因此招聘的有效性為企業的長遠發展奠定了基礎。
（二）招聘有效性招聘滿足企業穩定發展的需要
在激烈的市場競爭環境中，隨著企業的發展，企業的管理水平不斷提高，業務也不斷拓展，經營理念和工作手段也不斷改進創新，對員工的素質和技能相應提出了更高的要求，當培訓不足以滿足提高員工隊伍素質的要求時，所以企業必須從企業外部招聘所需的高素質員工就成為一個合理的選擇。通過吸收高素質的員工，直接提高員工隊伍的整體素質，同時企業建立人才進出機制“優勝劣汰”，在一定程度上讓在職員工產生危機感，促進他們不斷提高自身素質。
（三）招聘有效性是調整調整企業的組織機構的需要
企業作為一個組織是由人組成的，不同的業務發展階段要求企業有與之相應的組織機構。進行機構調整時也需對人力資源重新進行配置，當現有的人力資源不足以滿足調整需要，尤其是當某一個部門規模擴大、業務加強、企業內部人手不足時，就需要從企業外部招聘新員工，以滿足業務需要，反過來，當企業為某一個部門或某一項業務招聘新員工時，說明企業準備加大這方面的投入，更加重視這方面的工作，促進企業進行機構調整，當招聘與減員、調崗相結合時，就會有助于實現產業結構的調整，實現工作重心的轉移。
二、企業人才招聘有效性的指導思路
什么樣的用人策略直接決定了企業將采用什么樣的招聘方式以及招聘何種類型的人才。不同的企業會根據自身的不同性質、特點、發展階段等決定不同的招聘策略，沒有放之四海而皆準的招聘策略。以下總結幾點在華外資企業在招人實踐中的人才甄選的指導思路:
（一）德與才
在招聘中，德與才是在人才甄選方面需要關注的兩個重要問題。人才，既要有才又要有德，具備一定的品德修養，這樣的人才能在用人單位發揮優秀的團隊合作精神，才能更好地承受工作壓力并出色完成自己的任務。但是德與才相比較，德是先決條件，應該居于對候選人考核的主導地位。
因此，對于德優才弱者，在進入公司后，可以通過組織和個人的共同努力而提高其能力。如果一個人僅有才能而缺德的話，就可能會成事不足，敗事有余，給企業造成損失。
（二）應屆生還是有工作經驗者
在這兩類候選人中，更趨向于雇用哪一類，不同的企業根據自己的企業文化和具體崗位特征，在招聘前應做出明確的招聘指向。
（三）能力與潛力
有的外資企業非常注重學習新東西的能力，認為一個有潛力繼續學習的人員才能在工作中不斷進步，才可能創造更多的價值。但也有企業認為現在人員流動率高，只要他能適合現在職位的需要即可。
三、企業招聘有效性的措施
（一）加強企業文化對人才招聘有效性的影響
企業文化一經形成，會在企業的各個層級、通過企業的經營理念和員工的行為方式表現出來。新招聘的員工會通過直接的教育和間接感覺的方式，了解本公司人員的行為風格。員工們常講述公司發展中的軼事和傳說，潛意識中提醒了組織成員記住企業的基本價值觀念和它們的內容。員工會看到，是凡順應企業文化規范者得到贊賞，而逆行者則受到懲處。
因此，在招聘新員工時，我們發現，那些自身價值觀能夠與企業文化相適應的員工，在他們進入新的工作環境中后，他們會很快進入角色，能很愉快地接受新的管理模式和工作人際關系的相處方式，并且在新的組織中快速找到自己的定們。而那些不認同新的企業文化的員工，則需要做出極大的心理調整和工作方式的調整也能適應工作，而這種適應從長遠來看，是脆弱的，特別當員工做出痛苦的改變才是適應時。這給整個組織的穩定性和員工的發展均造成了極大的阻礙。
（二）對招聘工作分析到位
在很多成功大公司招聘之前，他們往往利用以往在工作中獲得的信息，分析、編寫出一份工作說明書以及說明該工作需要哪些知識、技能、能力的工作規范。做好工作分析可以為應聘者提供了真實的、可靠的需求職位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求；若忽視工作分析的作用，則在企業招聘時會出現無依據；設計招聘標準時不公平；招聘人員的責任制沒有完全落實等不正常現象，同時挫傷了應聘者及在職員工工作積極性，影響企業效益和利潤。
（三）招聘途徑和招聘流程科學的設計
公司招聘的人員主要分為以下三種:學生、manager(中層管理人員)、professional(專業人士)。不同的職位應該運用不同的招聘方案比如:招聘工程師這種技術性較強的職位時，一般先由業務部門和人力資源部共同面試，必要時再增加一些筆試。
如果招聘的是適用面比較廣的職位，申請的人很多，一個職位有成百上千的應聘者，公司先篩選簡歷，審核一下他們的基本條件，覺得比較合適的人再請過來面試，有效減少招聘工作負荷。
（四）招聘原則適用
對于每個企業都有自己的企業文化。企業對應聘者的第一個要求就是他們要認同公司的文化要和公司有著相同的遠景，只有這樣他們才能在公司里發揮他們最大的潛力。為公司創造出最大的效益。否則，即使這個人能力再強、條件再好，他所作的事也未必達到公司的要求，從而可能導致員工的積極性受挫同時公司的利益又受到損害。
而且公司認為要從多角度、多側面的了解應聘者，不但要精心設計招聘流程、筆試、面試題目，在面試時還要由人力主管、業務經理等多名面試官參與面試，防止只由一個人做決定，會受到個人喜好因素影響，有很大的主觀性。對于一些管理人員或銷售人員等職位要求比較高的崗位公司還可能通過評估中心，對應聘者做集體評估，有問卷問答，案例分析，情景面試各種方式及綜合表現對他的個人能力和素質做出判斷。
參考文獻：
[1]何立,凌文輇.從招聘戰略到招聘戰術[J].人才開發,2007,(11).P7-8
關鍵詞：股份制銀行 人力資源管理 人才招聘
1、各商業銀行人才招聘制度比較分析
1.1、外資銀行招聘制度
外資商業銀行的員工招聘需求數量完全由崗位決定的，杜絕了經驗主義的錯誤判斷，人才選拔的方法和程序主要有兩種：一是以“工作設計”來決定所需招聘人員數量，每個部門的招聘數量與領導意志力無關，完全按照工作設計的實際需要來決定用人需求；二是通過多種渠道招聘信息，下至一般的員工、中層經理，上至高級人才都通過公開招聘的方式進行，員工的來源非常廣泛。
1.2、國有商業銀行招聘制度
在招聘方式上，國有商業銀行主要分內部招聘和外部招聘兩種方式，內部招聘相對來說在我國商業銀行實行程度較低，目前應用還較少，其原因在于銀行內部員工在某一職位工作多年之后，積累了豐富的工作經驗，基本上都成為了本部分的骨干員工，在本部門內部業務上具有比較優勢，比同部門其他員工有更多的晉升機會，自身覺得沒有必要放棄現有崗位再去新部門從頭學起，而所在部門的領導也不愿意自己部門的骨干員工流失，因而如果空缺的職位在薪酬待遇或工作性質上沒有明顯的提高，很難從銀行內部其他部門招聘到合適的員工。
相對于內部招聘來說，目前我國國有商業銀行較多采用的是外部招聘。外部招聘又稱社會招聘，主要有報刊廣告招聘、人才交流會招聘、校園招聘、互聯網網站招聘等方式。
1.3、股份制商業銀行招聘制度
我國股份制商業銀行在招聘工作中具有相當高程度的規范性，在招聘工作之前先提交科學合理的招聘需求，嚴格控制冗員的現象產生，其次是招聘的方式也具有較高的規范性，經過多年發展，已經形成了相當科學和規范的招聘流程，同時還積極與各大就業中介機構合作，挖掘各類高端人才。
股份制商業銀行在招聘制度上制定了一系列的原則，比如數量上要“適度從緊”，質量上要“適度超前”的這種動態優化和調整的人力資本配置策略。在招聘過程中對應聘人員的考察主要從行為特征、價值觀和態度、以及專業技能這三方面著手，其中尤為重視應聘人員對企業文化是否認同，在股份制商業銀行看來，新近員工對企業文化的認同在很大程度上決定著員工的穩定性。
2、股份制銀行人才招聘制度改善建議
2.1、戰略出發，實現三個轉向
要培養跨世紀的具有中國特色的現代商業銀行人才隊伍，創建國際化的一流商業銀行，提高股份制銀行的長遠競爭優勢，必須把對招聘人才的科學規范管理作為一項長期性、基礎性、戰略性的系統工程從長計議，超前規劃，分步實施，落到實處。對此，在加強、完善招聘人才管理上必須實現三個轉向：
首先，在人才招聘的觀念上， 要從傳統的圍繞“事”為中心而展開，上升為從銀行發展戰略出發，以“人”為中心展開，由傳統的缺崗填補，轉為把“人”視為最重要的資源儲備。股份制商業銀行人才的主要來源靠向校園與社會招聘，靠自己選拔培養，對人員的招聘和管理將是一項長期的重要工作。
第二，在對招聘人才的要求上，不能僅僅停留在使員工的素質基本勝任本職工作、滿足于對一般操作人員的培養上，而且應該加強對中高層管理人員和特殊拔尖人才的選拔、培養和提高，努力造就一批出類拔萃、在國內同行業有影響的優秀人才，造就一支能為股份制銀行盡心服務的實干隊伍。
第三，在培訓人才的側重點及內容和方式上，要從“短平快”、“補習型”的單一培訓轉向實用與超前相結合，近期與中長期相結合的系統培訓。要區別對象建立培訓個人檔案，實行跟蹤考核，制訂與銀行發展規劃相同步的培訓計劃，分期實施，逐步到位。
2.2、規劃完善，實現兩個最大化
股份制銀行要想吸引并留住人才，就必須拋開急功近利的思想，同時從銀行整體發展和員工自身發展出發，形成一個完善的整體規劃和員工個人規劃，解決銀行人才儲備以及員工發展的后顧之憂。
宏觀上，實行多種戰略結合的方式，將進攻型、差異型、改革型、平穩型戰略進行相關組合。進攻型的人力資源戰略，要依靠股份制人力資源內部優勢，同時利用外部機會，將人力資源做大做強，積極與其他商業銀行展開競爭，進行人才搶奪，側重于“挖人”的強勢手段，并將這些“挖”來的核心人才人盡其用，實現人才價值的最大化。差異型戰略則要利用股份制銀行人力資源的自身優勢，回避外部威脅，通過人力資源差異化發展定位，對人力資源進行累積性投資，力圖打造具有城商行特色的人力資源管理，用差異化的人力資源戰略在搶奪人才中取勝。改革型人力資源戰略，既要克服股份制銀行人力資源自身劣勢，又要利用好外部機會，瞄準自身人力資源優勢方面，結合傳統優勢，發揮人力資源穩定優勢，對人才實行穩定培養與挖掘方式相結合，人力資源管理方面在維持既有狀況下進行平穩過渡的改革。
微觀上，為員工設計合理的成長通道和管理方案，在幫助員工了解自我的同時讓組織掌握員工的職業需求，從組織和部門的角度為員工提供和創造發展的條件，滿足員工的發展需要；幫助員工對工作崗位和職位發展道路進行全面策劃，確定明確的目標，并為實現各階段的目標對員工的知識、技術和能力進行持續開發。提高員工整體素質，激發員工工作熱情，達到銀行與員工共同發展的目標，將共同發展最大化。
參考文獻：
[1]劉揚.上海浦東發展銀行戰略人力資源管理變革研究[D].天津大學，碩士論文，2009.
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[3]翟玲君. 建立股份制商業銀行戰略性人力資源儲備機制[J].人力資源管理，2009，11.
[4]于瑞豐，方濤.世界銀行招聘制度簡介[J].外國經濟與管理，1987，2.
關鍵詞:人性化;高校;人才招聘
中圖分類號: C961文獻標識碼:A文章編號:1672-8122(2010)09-0183-02
一、引 言
近年來,隨著高等教育的大眾化,我國高校的辦學規模迅速擴大,辦學資源短缺問題日益突出,高等學校間人才爭奪日趨激烈,各高校都十分重視人才招聘工作,對于高校人才招聘工作,人才是招聘工作的主體,但如何在招聘中更好的體現“人才是招聘工作的主體”,體現出高校“愛才、惜才、尊重人才”,那么加強人才招聘程序的研究,建立“人性化”的高校人才招聘程序,這將十分重要,也將影響到高校的人才招聘工作。
二、傳統的高校招聘程序細分后的環節
(一)招聘信息,收取應聘者簡歷。高校在進行招聘時通過多種途徑進行招聘信息的,參加各種人才招聘會是最常見的一種方式,在招聘會上收取應聘者的簡歷。對一些特定高校招聘信息,通過公布招聘郵箱的方式獲取應聘者簡歷。另外,利用本校校園網招聘信息,應聘者可以通過校園網比較方便地了解到學校各個方面的信息,通過郵箱投寄個人簡歷。[1]
(二)初步遴選審核應聘者信息。高校人事主管部門收到應聘者的簡歷后,不論紙質的、電子版的簡歷,招聘人員將集中根據一定的標準通過應聘者的顯性信息進行初步的遴選審核。
(三)高校二級單位審核。人事主管部門將初步遴選審核通過的應聘者簡歷下發到學校二級單位,由學校二級單位審核確定參加面試、試講人員。
(四)組織面試、試講,確定待簽約人員。人事主管部門通知參加面試的應聘者,由高校及高校二級單位組織相關人員對應聘者面試、試講,由人事主管部門及高校二級單位領導確定待簽約人員。
(五)高校人才引進工作組確定簽約人員。人事主管部門將待簽約人員報高校人才引進工作組評議,確定簽約人員。
(六)應聘者與高校簽約。人事主管部門通知確定簽約人員,代表高校與應聘者簽約。
三、高效的傳統招聘程序
高校在傳統的招聘程序中,應聘者往往處于被動地位,扮演被評估、被審查的角色,應聘者始終被動接受安排。應聘者失去了所謂的“招聘工作的主體”地位,使得招聘程序生硬,缺少“人性化”,這樣并不能很好的展現高校招聘以人為本、尊重人才的觀念
(一)高校招聘人員接收到應聘者的簡歷,開始對應聘者進行初步遴選審核,對審核通過的簡歷再由學校二級單位審核確定參加面試、試講人員,而對于審核未通過的應聘者和二級單位審核未確定參加面試、試講的應聘者往往則不再處理,不論這個過程如何,應聘者始終不了解自己應聘的情況如何,而這樣的一個簡單過程,高校又需要多長的時間,對于一個應聘者來說是個未知數,應聘者只是被動的等待。[2]
(二)高校確定了參加面試的人選,安排應聘者參加面試,面試一般都會告訴應聘者面試的時間、地點、內容及面試時所帶的材料,而這些信息都是招聘單位單方面的安排,是否考慮到應聘者的實際情況,是否為路程較遠的應聘者考慮到報銷路費,安排食宿,這個程序上應聘者仍然扮演被動的角色。
(三)高校的面試程序中,為了能夠充分的了解應聘者的專業水平、心理素質、語言表達能力等各方面情況,應聘者需要參加應聘單位的試講,面試試講過程中一般由具備一定專業水平及豐富教學經驗的人員組成考評小組,應聘者受到各個人員的衡量、評價和評分,同時接受面試人員的提問。[3]面試試講完后,在結果未確定的這個過程中,應聘者仍處于一種被動等待的狀態之中。
(四)招聘單位在確定簽約對象后,通知應聘者簽訂協議,在簽訂協議前安排應聘者先進行體檢,等待體檢結果出來后,進行簽約。應聘者接到招聘單位簽約通知后同樣需要等待,等待著體檢結果,這一過程仍然使應聘者處于被動的狀態。
四、應聘者被動的狀態表現
應聘者從投出去的第一份簡歷開始就接受著招聘單位的評估和審核,他們并不知道自己的簡歷是否被應聘單位接收到,不知道自己是否符合單位條件,他們懷著復雜的心情,盲目將簡歷投向各個招聘單位,而并非一個招聘單位,這樣不利于高校的人才招聘工作
(一)應聘者的被動狀態使得他們迷茫將自己的簡歷投向多個招聘單位,在他們接到面試通知時,也許他們都早已忘記了這個應聘單位的名字。
(二)應聘者在等待通知的過程中,難免會接到不同單位的通知,他們不了解單位的條件,他們會選擇多個面試的機會,在參加完多個面試之后,便開始被動的等待,他們不知道自己會被哪個單位通知簽約。
(三)應聘者最終的結果,將受到招聘單位程序的直接影響,應聘者也許同樣會接到不同單位的簽約通知,但他們也許永遠不會選擇相同工作環境下的最后一個單位的簽約。[4]
五、“人性化”的高校人才招聘程序
如何建立“人性化”的高校人才招聘程序,讓應聘者真正成為招聘工作的主體,改變應聘者被動的狀態,體現高校“愛才、惜才、尊重人才”的觀念,使得招聘單位真正能夠在人才的競爭中處于優勢,招聘到所需人才
(一)加強招聘程序的精細化,公開化。高校招聘人員應該建立科學的招聘程序,注意考慮細節問題,做到招聘程序的“人性化”,在招聘信息的同時,公布高校招聘程序(如下圖),使應聘者對應聘程序有一個全面的認識,改變應聘者所扮演的“被動角色”。
(高校招聘程序及時間安排圖)
(二)建立招聘人員的服務意識,凸顯應聘者為主體的招聘工作。加強高校招聘人員服務意識的培養,建立良好的“愛才、惜才、尊重人才”的招聘理念,將應聘者作為招聘工作的主體。[5]
(三)加強招聘人員與應聘者之間的信息溝通,形成兩者間的互動。應聘者滿懷著希望將個人簡歷投向高校,他們希望第一時間能夠知道自己的簡歷是否被高校招聘人員收到,希望知道自己的條件是否符合高校的應聘條件,希望知道什么時間能夠參加面試等信息,作為高校招聘人員,就應該將這些信息及時的反饋給應聘者,建立起相互的溝通(如下圖)。
(招聘人員與應聘者間的信息溝通程序圖)
(四)加強對應聘者的人文關懷,提高校形象建設。在諸多的應聘者中,對于省外、國外的應聘者來講,來到一所外地高校,會產生一種陌生感,他們對這里也許沒有任何的認識,這就需要高校招聘人員對應聘者有一定的人文關懷,讓應聘者不僅了解高校的概況,同時了解高校所在地域的文化,讓應聘者體會到高校對他們的熱情,提升高校的形象。[6]高校招聘人員是要招聘人才,但同樣要注意高校的形象建設。
高校人才招聘是高校引進一流人才的主要途徑,只有加強對招聘工作的認識和研究,形成科學、高效的“人性化”招聘程序,才能體現出高校“愛才、惜才、尊重人才”的觀念,進一步提升高校人才招聘工作,以期高校能在人才招聘中獲得競爭優勢。
參考文獻:
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關鍵詞：人力資源管理；招聘方式；人才招聘
中圖分類號：F243.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）18-0125-02
一、人才招聘及管理
以美日為代表西方人力資源管理模式中，企業人才招聘主要包括以下過程。
1.招聘錄用與使用。美國企業招聘員工主要是通過媒介、報紙、廣播、電視、網絡等媒體招聘信息，應聘者也通過這些媒體自己的需求信息，招聘者與應聘者都能找到自己的員工及崗位。美國企業在招聘時非常重視應聘者的工作經驗與所求職位的能力匹配，要求招聘員工能“立即上崗”；雇主與雇員勞動之間是純粹的市場買賣關系，員工的流動性較大，企業隊伍的穩定性較弱。日本企業對人才招聘市場的依賴度較低，主要通過與學校合作等方式直接招聘員工，著重招聘員工的綜合能力，并非某一具體工作的“專才”，試用期滿后對表現優秀的員工會轉簽終身員工，給雇員以歸屬感和團隊感。美國企業的員工使用采用“以事選才”，即依據事先確定好的崗位來配備雇員。在管理模式上，美國企業遵循市場原則，以規章制度為準繩，企業的管理人員主要來自市場選擇，較少部分為內部晉升，忽視對員工感情的培養。日本企業的員工使用采用“雙向設計”，即員工的職務和職責不完全固定，著重人性化和員工之間的親密性。在管理模式上強調員工的歸屬感及企業文化的認同感，企業的高級管理人員主要來自企業內部，是對員工忠于企業的一種激勵方式。
2.雇工的培訓與薪酬福利。美國企業自信自己國家的地位和企業經濟實力，能夠吸引到世界各地的精英，不重視員工的崗前培訓，即使培訓把主要精力放在雇工的業務培訓、能力開發及職務開發等“硬技能”的培訓上，雇員的流動性較大。而日本的多數企業采用終身雇傭制，員工流動較少；員工培訓將精力放在企業文化的普及、企業認同感的教育等方面，注重雇員“軟技能”的提升。美國企業的招聘主要是通過市場運作，比較重視高水平的人才，招聘員工的工資中包括培訓費用的轉移和與同行業雇工工資的競爭，一般薪酬水平較高，具體包括基本薪金、年度獎、福利和長期激勵，但比重最大的是長期激勵，可變薪酬所占比例很大，福利所占比例較低。而日本企業采用“年功序列制”作為薪酬制度，雇員工資水平取決于工作年限、教育水平、工齡等，日本企業的職級工資普遍低于美國企業，隨著職位級別的提升，這種差距愈來愈大，日本企業的薪酬中福利所占比例比美國要高，日本公司更重視團體優勢。
3.員工激勵與績效評估。美國企業以市場化為原則，雇主與雇工之間是“對抗型”的勞資關系，為充分調動雇工的勞動創造性，美國企業大多數采用外部激勵及以按小時支付的剛性基本報酬。而日本企業雇主與雇員之間是“合作型”的勞資關系，采用終身雇傭制，使員工有歸屬感，注重領導與雇員之間情感的培養增強企業的凝聚力，給予員工特別是管理層一定的決策權和發言權使員工具有主人翁精神，再輔助以少量的彈性工資進行物質激勵。美國企業績效考核著重雇員的個人利益，雇員之間是競爭關系，重視個人業績，漠視團隊精神。對雇員的考評細則中，美國企業的職位說明書中明確規定各職位的工作職責、內容、權限，內部分工非常明確，通過日程化的進度管理和量化業務指標對每個職務進行績效考核。而日本企業對雇員業績的考核以主觀考核為主，客觀指標為輔。工作劃分及崗位職責比較模糊，著重雇員之間的團隊合作精神，忽視雇員的個人業績。
二、中國企業人才招聘管理中存在的主要問題
中國企業人力資源管理模式脫胎于計劃經濟時代，雖然吸收發達資本主義國家的先進經驗，但還留有計劃經濟時代的烙印，與美、日等發達國家人力資源管理水平相比還存在一定的差距，人力資源管理模式中“人治”的色彩較濃。
1.對招聘崗位認識模糊，缺乏長期用人規劃。在社會主義市場經濟條件下，招聘企業與員工之間是新型的勞資合作關系，充分尊重人才，采用“雙向選擇”，通過市場機制合理配制人才需求，使人才招聘效益最大化。現在許多企業在招聘人才前，人力資源管理部門既沒有對本企業員工進行全面考核和作出綜合評價，也沒有根據企業的發展戰略制定所需人才結構、類型、層次、要求、條件及數量的用人規劃，不明確企業當前急需哪些人才，以后需要哪些儲備人才等，表現為現需現招，經常出現因人定崗或者造成人才資源的浪費。
2.招聘人員職業化水平較低，缺乏必要的組織培訓。招聘人員的素質直接影響到招聘員工的質量，應聘員工根據企業招聘人員的素質達到對應聘職業的初步認識。招聘人員缺乏必要的組織和培訓將導致招聘活動組織不嚴密，沒有真正體現招聘企業的企業文化、發展戰略而招聘不到優秀，還有可能產生不利于企業的負面信息，影響企業在人力資源市場上的形象，給企業造成難以想象的損失。
3.招聘工作甄選方法單一，面試安排不科學。當前中國有些企業認為人才招聘就是收集、篩選簡歷，進行面試，把招聘到的雇員安排到企業的空缺崗位，缺乏對企業人力資源需求職位的分析、描述，沒有設計招聘流程，缺乏對招聘后的效果評價及招聘成本核算。導致在人才招聘時，出現組織實施乏力、操作流程不規范，甄選方法單一，表現為招聘人員隨意配置、招聘環境簡單、招聘渠道選擇機械、面試標準不統一，結果是憑經驗和以貌取人，不能公正地對待和尊重應聘者，有損招聘單位的企業形象，出現招聘企業“招到的員工不合適，合適的員工招不到”的現象。
4.缺乏有效的人才儲備管理，人才流失嚴重。當前中國企業人力資源管理缺乏系統性及戰略性，各個環節脫節，沒有將員工招聘、篩選、錄用、在職期間的管理、離職等納入管理過程。沒有健全的規章制度，缺乏對員工的績效評價標準，沒有厘清員工的崗位職責，很難準確評價員工的高效與低能，不能區分一般員工和有創造性的專業人才，員工工資待遇沒有拉開差距，最終造成人才流失。還有，企業文化建設滯后，員工缺乏歸屬感，在精神激勵缺失和物質激勵不奏效的情況下，很難留住人才。
三、美日企業人才招聘對中國企業的啟示
美日企業的人力資源管理模式是兩種截然不同的模式，各具優勢和劣勢。中國企業在借鑒的過程中，應結合中國企業所具有的東方文化特征吸其精華，去其糟粕。
1.建立有效的激勵機制，減少企業人才流失。研究表明，在有激勵機制下雇員勞動的工作效率和能力發揮將提高約60%。美國企業人力資源管理把物質激勵同員工的績效與薪酬完全掛鉤，并通過長期激勵來留住員工。日本企業的薪酬激勵不如美國，主要通過精神激勵、員工參與企業決策及采用終身雇用制來穩定企業人才。中國企業可根據企業性質、規模、人力資源的供需狀況結合美日兩種激勵方式，克服薪酬體系中的平均主義，逐步拉開薪酬差距，激發員工的創新動力及工作主動性。可以采用外部引進與內部晉升相結合，對企業內部員工能勝任的晉升職位，根據員工的工齡、級別、績效進行考核和提拔，對內部員工不適合的晉升職位，實施外部引進以增強企業人力資源實力的活力，這樣既穩定了具有創新活力的人才，又引進更適合企業發展的人才。
2.建立形式多樣崗前與在崗培訓，增強員工的崗位適應能力。團隊精神和企業文化是日本企業吸引雇員的重要法寶，但忽視雇工個人的工作能力界限。而美國企業強調員工的個性工作方式，激勵個人潛能的開發，但容易造成個人對團隊的不服從和利益沖突。中國企業在員工培訓時，發揮美日企業的優勢，加強員工技能、管理潛力的開發，增加培訓的層次性，實施短期、長期、外派、換崗靈活多樣的培訓方式，重視員工對企業文化的了解、認同等團隊意識的培訓。培訓后，人力資源管理部門及時進行培訓考核評估。
3.健全員工的績效考核制度，調動員工的勞動積極性。現代企業人力資源管理部門必須建立科學的人才考核制度，保證市場機制基礎性作用和勞資雙方的權利義務。科學的人才績效考核制度，必須理清員工崗位的性質、職責權限，把員工的基礎力、實際技能、學習能力及創新能力等指標全部納入績效考核體系，并以此作為員工晉升及薪酬的主要指標。但在績效考核實施中，日本企業分工模糊的體系有礙績效考核，美國企業過分的明細考核標準使員工的技能囿于種種條條框框，很難提升到綜合管理的高度。因此中國企業在制定員工崗位責任和績效考核指標體系時，準確把握適度原則，從多方位、多層次來制定績效考核指標體系，正確評價員工，以調動員工的主觀能動性和創新能力。
4.維持正確的員工關系，增長企業的凝聚力。現代企業的競爭其實是人才的競爭，留住人才，增強企業的凝聚力是現代企業戰略重要的組成部分，而企業文化建設有利于企業凝聚力的形成。因此，中國企業應結合中國文化特征，建立企業文化氛圍，增進員工對企業的認同度和歸屬感，為企業的發展提供精神支持和凝聚力。同時，建立行之有效的員工信息反饋渠道，積極引導員工參與企業的決策與管理，調動員工的勞動積極性和創新能力，提倡員工的主人翁精神，使企業和員工之間形成唇齒相依共存關系。另外，建立企業與員工之間的勞資協商機制和有吸引力的激勵機制與薪酬體系，對優秀員工實施終身雇員制，增強員工的忠誠度。
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關鍵詞：礦山，人才，建設
1.我礦人才現狀分析
近幾年，我礦根據生產情況，采取了一系列的人力資源管理舉措，穩定隊伍，培養人才，留住人才，初步形成了一支素質較好、層次較高的人才隊伍，基本滿足了我礦目前的人力資源需求。但隨著我礦300萬噸擴產工程改造的完成，我礦已進入了穩步快速發展時期，必須要有高站位、業務精、創新意識強、整體素質高的一批人才。現有的人才已不能滿足我礦發展和生產的需要，人才缺乏已顯現出來。具體表現為：
一是年齡偏老化。從管理人才上看，41-50歲的管理人才達到將近一半；從專業技術人才上看，41-50歲的專業技術人才占專業技術人才的34.8%，50歲以上的占專業技術人才的10.8%。從操作技術人才上看，技師中41-50歲的操作技術人才占46.8%，將近是操作技術人才的一半。
二是學歷層次偏低。從管理人才上看，管理人才屬于高層次人才，而高學歷只占10.7%，大專學歷占到三成；全礦專業技術人員具有本科學歷人員占45.5%；技師中大專學歷的只占19.1%。
三是專業人才匱乏。免費論文。作為礦山行業，采礦和選礦專業應該尤為重要，而這兩個專業的人才只占專業技術人才的5.4%和4.9%。隨著企業的發展，機械自動化是必然趨勢，而我礦機械和電氣自動化人才只占9.9%和5.4%，這已經不能滿足我礦的生產需要。作為地下開采礦山，地質和測量這兩個專業也不能忽視，而地質專業技術人才只占3.1%，測量專業1.3%，鳳毛麟角，從上面數據可以看出，我礦專業技術人才相當匱乏。
四是引進人才困難。一直以來引進人才靠分配的大學生，好大學的大學生不愿來礦山，有的來了中途毀約。免費論文。
2.人才隊伍建設的建議
要促進礦山持續科學發展，必須有人才作保障。“千秋大業，關鍵在人”、“歷覽古今興衰事、成敗得失在用人”。人才是先進生產力和先進文化的重要創造者和傳播者。國家要發展，社會要進步，礦山要騰飛，都離不開人才工作的發展，礦山的發展最終還是取決于人才的發展，人才隊伍建設直接影響著我礦的長遠發展。以科學人才觀的要求確立新的人才標準，就是要在堅持德才兼備的原則下，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的重要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯身份，做到不拘一格選人才。我們應培養和造就一支政治堅強、業務優秀、廉潔干練，為黨的宗旨去堅強奮斗的干部隊伍，為更好地落實科技興礦、人才興礦的方針，促進我礦“又好又快發展”、實現“資源節約、環境友好、文明和諧的城市化礦山”目標，做好組織和政治保障。
2.1強化人力資源管理理念。
一是建立由管理人員、專業技術人員、操作技術人才三位一體的科學分工又相互協作的全員、全方位的人力資源管理模式。職工可以通過座談會、面談溝通等渠道參與礦管理、考核、培訓等方面的建議和修正，不斷完善工作流程和管理制度，體現管理的公平、公正、透明和持續改進的原則。
二是堅持人本理念。人才是一切物質和精神財富的創造者，是我礦持續健康發展的力量源泉。我礦的一切管理活動，一切管理行為都以人為中心，堅持從簡單出發，刪繁就簡，為職工搭建成功的階梯和創業的舞臺，提供充分發揮自身潛能和實現自我價值的空間。
2.2推進人力資源配置合理化
一是實行人才總量控制。科學設定工作崗位，嚴格按照核定崗位數量進行人才總量控制（包括臨時人員在內），確保人才總量增長速度不得超過業務發展速度。一般崗位原則上不增加編制，人才招聘側重滿足核心崗位人才需要。免費論文。規范人才編制增加管理機制，推行崗位工作量核算辦法，根據各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數。對特殊的一些崗位，如特殊專業技術人才和中級管理人才等應做專門處理。
二是推行競爭上崗和末位淘汰機制。在保證核心人才隊伍基本穩定的前提下，繼續推行人員競爭上崗制度，建立人才考核末位淘汰機制，對于一些不能達到工作要求的人才要有計劃的放棄。
三是健全人才獎勵制度。建立以獎勵為導向、技術創新獎勵為主體、專業技術人員、經營管理人員的多元化人才獎勵制度。制定突出貢獻獎評選獎勵辦法，堅持定期評選一次。完善專業技術“科技三種人”和“突出貢獻獎”評選管理辦法，對在工作中有業績突出的技師和高級技師每月分別給予相應的津貼和獎勵。
2.3促進引進、培養、使用人才科學化
一是以發展的眼光引進人才。建議礦業公司建立一批人才招聘基地，暢通人才需求信息渠道，實行校園招聘、網絡招聘、公開招聘等多種人才選聘渠道。提高人才選拔招聘標準，進一步規范招聘流程，編寫面試題庫，通過對應聘人才的道德品質、基本素質、專業知識、社會實踐、應變能力、性格特征等方面全面考察，選拔出符合要求的人才。試用期進行每月一次考核、面談，了解實習、試用的效果，交流個人對公司、礦山及工作的看法，通過試用和相關人才的鑒定考核，在三至六個月內做出一個初步評定，不合格的予以淘汰，保證引進人才符合崗位要求和公司整體發展方向。目前，我礦生產能力將有一次大的提升，生產逐漸由機械化向自動化乃至信息化演變。為了能適應我礦的發展，首先，我們應從地質、測量、采礦、選礦、機電一體化這幾個專業上引進人才，以適應我礦的科學發展。其次，我們還要從職業院校中大量引進懂工藝、懂生產、懂設備的生產操作人才，以緩解我礦生產操作人才中的青黃不接的現象。
二是以科學的方式培養人才。教育與培訓作為人才開發的一個主要內容，就是根據我們礦山發展的需要，按照不同崗位與需要的要求，有計劃、有組織地開展旨在提高智力水準、政治和業務素質以及價值觀念轉變的一個訓練活動和提高過程。其目的是通過教育與培訓，不斷提高人才的政治思想水平、專業知識水平和管理水平；不斷提高其實際工作能力和素質，以適應我礦管理規范化、科學化、現代化、高效化的要求。
三是以科學的管理用好人才。用人是一種導向，我們應樹立以科學發展的正確的用人導向，提高用人的公信度，堅持以人為本。重用什么人，不用什么人；獎勵什么人，處罰什么人，旗幟一定要鮮明，態度要堅決。我礦經過近幾年的崗位交流，真正讓想干事、能干事、干成事的人成為科學發展的主體，發揮他們的作用，把業務熟練、踏實肯干的人才選到更能發揮他們能力的管理崗位上。
【關鍵詞】中小企業，招聘，問題分析，對策。
隨著我國市場經濟的不斷深入，企業之間的競爭越來越激烈，要想在市場競爭中取得勝利，企業就必須擁有一批優秀的員工作支撐，也就是說人才競爭決定著企業的興衰和發展。但是如何吸引到優秀員工，這就要求企業具有完善、有效的招聘流程來招聘人才。基于招聘對中小企業的重要性，論文分析了中小企業招聘存在的問題，并對這些問題提出了解決策略。
一、招聘對中小企業的重要性
1.補充人力資源途徑的不足之處。筆者通過調查發現，我國中小企業人力資源有明顯向社會流動現象，導致中小企業內部員工離職率始終保持在較高發展狀態。中小企業往往具備獨立的自身發展目標，戰略計劃實施過程中需要不斷進行人力資源擴張。所以，有效獲取人才，是中小企業首要工作內容之一。
2.為實施組織文化建設奠定堅實基礎。通過實施人力資源招聘，可以幫助中小企業納入更多人才資源。人才價值得到充分體現后，有助于全面降低企業人才流動率，保持良好的企業工作氛圍，全面促進企業凝聚力的有效提升，為培養員工強大的企業忠誠度奠定堅實基礎。
3.做好企業形象傳播工作。相關調查顯示，大部分應聘者通過人才招聘流程可以對中小企業有一個基礎性了解。對于中小企業而言，人才招聘是一個間接的對外進行企業宣傳的過程。應聘者在與企業招聘人員交談過程中，應當注意了解企業管理理念、組織單位、企業文化等相關內容。
4.充分發揮中小企業發展優勢。從目前發展狀況來看，我國同行業中小企業競爭已經演變為人才因素的競爭。企業擁有的員工整體素質直接影響企業在市場競爭環境中的重要地位。通常狀態下，中小企業通過既定的人才應聘機制來實現人才招聘工作目標，所以，人才招聘對中小企業發展具有十分關鍵的影響作用，不僅關乎未來發展空間，也直接決定中小企業綜合市場競爭能力。
二、中小企業招聘存在的問題
1.招聘制度不合理現象嚴重。在中小企業對外的招聘信息中，很多招聘條件備注如下：崗位要求本科及本科以上學歷，有同崗位一年以上工作經驗。從中我們不難看出，中小企業對人才的限定規范于學歷和工作經驗兩方面。雖然我們不能否認良好的素質教育及豐富工作經驗的確能為后續工作提供良好條件，但其并不是檢驗人才的既定目標。受上述觀念影響，我國中小企業內掀起了一股“文憑”浪潮，甚至有部分企業不僅關注員工學歷和工作經驗，對身材、外貌、年齡等都有特殊要求。
2.招聘工作人員專業知識培訓量不足。作為企業形象的重要組成部分，大部分應聘者都是通過與招聘工作人員接觸，對中小企業形成一個基礎性了解。眾所周知，人的第一印象十分關鍵，由于應聘者之前對中小企業的了解十分有限，在不了解實際發展狀況的前提下，只能通過與招聘人員交談，對企業做出一個基礎性判斷。由于部分中小企業沒有固定的人才甄選模式，招聘人員甚至對企業招聘崗位缺乏本質性了解，導致中小企業形象宣傳受到嚴重不良影響。
3.面試過程隨意性很強。從目前發展狀況來看，大部分中小企業都未建立完善的面試流程管理體系。中小企業在面試過程中隨意性特征十分明顯，具體表現在：首先，面試流程過于簡單。筆者在做應聘案例調查分析過程中發現，很多中小企業面試可以在一天內全部實現。由于沒有正規的管理流程，初試、復試整體實現。一般應聘者將簡歷投遞完成以后，中小企業人力資源工作人員會采用電話通知形式邀請應聘者參加面試，面試過程也僅限于簡單的“面對面”交流，整個面試過程十分輕松；其次，面試問題比較隨意，針對性特征較差。很多中小企業沒有對面試問題進行精心設置，一般都是讓應聘者做一個簡單的自我介紹，包括以往工作經歷敘述，招聘工作人員會向應聘者口頭敘述部分基礎性崗位要求，告知面試者回去等電話通知即可。有部分企業甚至在面試過程中即告知應聘者已經面試成功，直接簽訂勞動合同即可。
4.溝通過程信息了解量不足。對于企業和員工而言，招聘是一個雙向選擇的過程。但受客觀因素影響，面試過程中招聘單位和應聘者都可能存在信息隱瞞行為，一部分招聘人員沒有將企業發展的全部情況告知應聘者，導致應聘人員對企業的期望值過高，真正入職以后發現與此前敘述狀態差距甚遠。同理，應聘者在進行自我介紹或以往工作精力描述過程中，也存在造假或信息隱瞞行為，只為贏取一次良好的工作機會。但實際到崗以后，由于經驗不足，無法滿足崗位基礎工作需求。
三、中小企業招聘存在問題的解決策略
1.制定完善的招聘流程管理體系。對于中小企業而言，首先應當制定完善的招聘流程管理體系，結合崗位實際需求狀態，做出詳細的崗位需求介紹，而不是像上文中提到的，只是將學歷和工作經歷做出泛泛要求。如要求具備本科以上學歷，且同崗位工作經驗三年以上。中小企業進行詳細的崗位需求介紹以后，應聘者可以結合自身實際發展狀況，衡量是否具備基本從業素質，在獲得足夠信息基礎上，可以嘗試參與面試，避免浪費企業人才招聘資源。采用此種管理模式，不僅有助于縮短工作時間，對企業和應聘者而言都會得到相應價值收益。
2.進行針對性招聘人員培訓。培養一支專業化人才招聘隊伍可以為企業實現人才招聘發展目標奠定堅實基礎。對于中小企業而言，招聘人員承擔人才招聘責任的同時，也履行企業管理方面義務。從整體發展狀態來看，招聘人員就像一面鏡子，可以幫助應聘者更好的了解自身的優勢與不足。所以，企業展開專業性招聘人員培養，使招聘人員氣質、形象、綜合素質能力等都得到全方位提升，不僅有助于團隊工作能力培養，也為實現最終發展目標做好基礎性準備。
3.保持招聘系統的科學性。招聘資金投入量不是影響招聘工作質量的決定性因素。企業為了保證招聘后人才可以滿足崗位發展的基本需求，應當制定完善的招聘管理程序，配合提出各項計劃實施條件。招聘工作實施之前，做好充分準備工作。設置專業性面試問題，保證在面試過程中可以掌握應聘者的完整個人信息。企業在進行崗位介紹過程中，也可以提出一部分針對性較強問題，并將應聘者的回答詳細記錄下來，交由專業性工作小組實施討論，最終確定錄用人選。順利通過初試以后，由人事部通知當事人參加復試，層層篩選以后，將最合適的應聘者安排到相應的工作崗位中。
綜上所述，中小企業在實施招聘計劃之前，應當做好相應的準備工作，保證計劃制定的科學性及計劃實施的可行性。培養專業招聘人員，為順利開展招聘工作奠定堅實基礎，同時也幫助企業招聘合適的人才，為實現可持續發展目標奠定堅實基礎。
參考文獻
關鍵詞：人力資源招聘外包 科技人才 高新技術企業
一、北京市中小型高新科技企業人力資源招聘外包存在的問題
1.外包企業招聘的科技人才與高新企業工作崗位要求不匹配。在北京眾多高新企業中，實行招聘外包的企業達到了85%以上。通過我們的調查顯示，北京高新技術企業人員通過招聘外包單位所招聘的科技人才質量與工作崗位要求不匹配，如學歷、工作經驗、創新能力等方面達不到崗位要求。高新科技企業近年來發展迅速，對人才的需求量大，而其人才來源主要是社會從業人員、高校畢業生、培訓機構的培訓生。社會從業人員存在的問題主要是缺乏規范的項目管理流程意識，由于工作年限長，他們具有較好的工作經驗對于工資的要求也較高。高校畢業生雖然在知識方面占有優勢，但是缺乏實際運用能力，往往也達不到高新企業的標準。培訓機構的培訓生很大一部分也只是進行簡單的培訓從而通過筆試測試，其真正的專業技能水平并不高，許多連基本技能都不會運用，無法滿足企業需要。通過外包企業進行招聘很容易忽略這些人才真正存在的問題，導致招聘到企業之后達不到其工作崗位的要求。
2.外包企業招聘的科技人才與高新企業文化和企業發展戰略不匹配。高新企業大多有著自己獨特的企業文化，企業的發展戰略更是根據企業內外部環境及可取得的資源的情況等等綜合考慮而制定的，具有很強的特殊性。很多企業擔心外包造成企業信息的泄露，為了保護企業戰略機密不將所有信息透露給外包企業，對于外包企業而言，并不能夠充分地了解每個企業的獨特文化，因而通過外包企業進行招聘往往容易造成所招聘的人才與自己的企業文化及其發展戰略難以契合的現象。
3.外包企業招聘的科技人才流失率較高，人員不穩定。通過調查我們能夠發現，通過外包企業招聘的人員比較不穩定，易于流失。造成企業人才流失率高的原因有很多，首先通過外包企業招聘的員工難以融入公司的企業文化中，并與其長期發展戰略不能很好地適應。其次企業與外包招聘的員工缺乏溝通，導致員工大多缺乏凝聚力，與企業本身脫離，工作積極性不高。這些方面的共同影響必然會導致人才的流失。
二、北京市中小型高新科技企業人力資源招聘外包現況改進的建議
1.結合高新技術企業的崗位需要，鼓勵外包企業有重點地進行科技人才的招聘。 目前北京高新技術企業還沒有找到如何利用好招聘外包這一模式的方法。對于科技人才招聘外包，高新技術企業首先應向人力資源外包企業提出明確的招聘需求，除提供相關崗位信息外，對所需要員工的勝任能力作出明確要求，以便于人力資源外包企業更好的進行科技人才的篩選。而人力資源外包企業可以學習借鑒國外成熟的招聘模式，在人力市場尋求適合的科技人才時最好進行更全面的對比和考慮，為客戶提供可以進行多樣選擇的方案，提升自己的服務水平。
2.高新技術企業為招聘外包進入企業的員工提供融入企業的緩沖期。根據我們的調查分析，部分通過招聘外包獲取的科技人才與高新企業的文化和發展戰略不匹配。這是一種無法避免的情況，這些科技人才有可能對于企業文化的認同還僅限于之前服務的企業，所以他們對新企業的發展戰略不夠了解。這就需要高新技術企業給這些科技人才一個融入企業的緩沖期，在這一時間段著重對他們進行企業文化的傳播，為其提供了解企業的機會。他們通過認識自己的企業，認同企業的文化并且明確企業未來發展的需求來調整自己的工作狀態，使自己更好的融入企業。
3.提升科技人才綜合素質，開展科技人才的培訓和職業資格認定工作。部分科技人才本身綜合素質不高，使得高新技術企業科技人才外包招聘風險增大，面臨外包企業招聘的科技人才流失率較高，人員不穩定等問題。對此應重視高新技術企業對人力資源招聘外包的規范化管理和監督，同時提升科技人才的綜合素質。這需要校園與社會的共同努力，校園結合社會的需要，安排相關課程，鼓勵學生不斷提升個人能力的同時重視素質的培養。當科技人才走出校門進入社會時，企業對其提出專業的需要，開展企業文化培訓和職業資格認證工作。增強科技人才的責任感，做好自身職業發展規劃，使他們以更穩定的狀態進行工作。
參考文獻
摘要：國以才立，政以才治，業以才興。當今時代，人才資源已成為最重要的戰略資源。職業勝任力問題現已成為人力資源管理學科探討的熱門話題。文章對國內外勝任力研究進行了綜述，并將其如何應用于人才招聘、績效考核、職業培訓等人力資源管理環節作了初步探討。
關鍵詞 ：勝任力 勝任力模型 應用
一、勝任力研究綜述
隨著社會分工的不斷細化，人們發現，從事同一工種的人員工作水平和工作質量有高有低。另外，同一個人在從事不同職業時，其績效水平也有所不同。為了研究導致這些差異的原因，“勝任力”這一概念由此被提出。
1.勝任力的含義
20世紀初，科學管理之父泰勒提出了對管理進行科學化研究，其開展的“時間-動作”研究被視為是對勝任力問題最早的分析和探索。他的研究結論是：為了提高企業的勞動生產率，必須挑選“第一流的工人”。同時，他提出了標準化原理。
1933年，桑德魯斯和威爾森對勝任力的內涵進行了探索，但沒有用比較完整的語言對勝任力的概念進行描述。他們認為勝任力是一種專業化的智能，而不是一種實際的操作技能，提出勝任力可以用各種職業主要的和顯著的特征來描述和判斷。
1973年，美國心理學家、哈佛大學教授McClelland在其發表的論文《測量勝任力而非智力》中正式提出了“勝任力”的概念。他認為，勝任力是指“那些與工作或工作績效直接相關的能力、特征或者動機等”，它能夠較好地預測實際的工作績效。他提出應以勝任力測評來代替傳統的智力測驗，并以此為依據，找出“那些導致績效優異者和績效平平者之間差異的最顯著特征”。
至此以后，國內外學者紛紛對“勝任力”提出了自己的見解（表1）。
2.勝任力的特征
雖然國內外學者對勝任力的含義見仁見智，但對其特征已基本達成了共識，歸納起來主要有以下六個方面。第一，綜合性。勝任力的構成要素多樣，是一個綜合性的有機體，包括個體外在的知識、技能以及內在的特征、動機等。第二，工作情景性。勝任力是基于特定工作而言的，不同工作的勝任力構成要素不同。每個工作需要何種勝任力是由該工作的具體情景決定的，并非所有的知識、技能、特征、動機等都屬于勝任力范疇，只有與工作情景相關的特質才能被視為是該項工作的勝任力。第三，工作績效性。勝任力與工作績效密切相關，它能將高績效工作者和低績效工作者區分開來，并可以預測員工個體未來的工作績效。第四，可衡量性。勝任力可以通過個體在工作中的具體行為和績效表現進行測量，從而找到存在的差距以及未來需要改進的方向。第五，可習得性。勝任力具有可習得性和遷移性，它能夠通過“干中學”和培訓等方式逐步提高。第六，動態性。勝任力不是一成不變的，它會隨著組織管理水平、個體年齡和工作環境等因素的改變而有所不同。
二、勝任力模型研究綜述
目前，勝任力經典模型主要有McClel l and提出的冰山模型（The Iceberg Model）和Boyatzis提出的洋蔥模型（TheOnion Model）兩種（表2）。
冰山模型認為，知識和技能是可見的、外顯的，就好像冰山位于水面上的部分。而社會角色、自我概念、特質和動機就好像冰山藏在水面以下的部分，是深藏的、內隱的。洋蔥模型把勝任力分為三個層次：外圍層、中間層和核心層。其中外圍層是易于評價與培養的勝任力，中間層和核心層是難于評價與培養的勝任力。其他勝任力模型有：國際人力資源研究會提出的“勝任力梯形模型”，把勝任力分為4個層次；Boyatzis建立的“勝任力通用模型”，包括6個特征群共19項勝任力；Spencer構建了技術人員、銷售人員、服務人員、管理人員和企業家等5種一般勝任力模型。相比而言，國內關于勝任力的研究起步較晚。1990年，香港三個私營企業率先運用勝任力研究提高管理績效。內地最早引進研究這一方法的是原國家郵電部1998年度課題“通信業管理干部測評及其量化評估方法”。2000年，李超平和時勘研究指出管理人員的勝任力包括個人特征和工作組織兩個部分。2001年，李虹的博士論文對中層管理者的勝任力進行了研究。2002年，仲理峰和時勘通過研究得出了我國家族企業高層管理者的11項勝任特征。2004年，徐建平的博士論文《教師勝任力模型與測評研究》開創了國內對教師勝任力問題的研究。
三、勝任力在人力資源管理中的應用
在回顧了國內外學者對勝任力的研究狀況之后，筆者嘗試將勝任力相關理論應用于人力資源管理的實際環節，主要包括人才招聘、績效考核、職業培訓等三個方面。
1.基于勝任力的人才招聘
傳統的人才招聘比較重視考察應聘者外顯的特征，比如教育背景、知識結構、技能水平等。其優點在于原則清晰，比較容易實施和測量，可以有效地考核應聘者已有的知識、技能等。其缺點在于組織者通常是憑主觀感受和以往經驗來作出決策，而不是根據應聘者的核心動機和特質。這種狀況往往會導致選的應聘者盡管具有豐富的知識和較高的技能水平，但卻難以勝任工作。
基于勝任力的招聘是指組織者運用勝任力的相關理論和方法設計并實施招聘工作。在此過程中，組織者以相應工作崗位的勝任力模型為基礎，通過對應聘者進行科學評估來決定其是否被錄用。其關鍵在于如何找到具有與崗位相匹配的核心動機和特質的應聘者，而這些特質往往不是能通過簡單的培訓加以提高的。
基于勝任力的招聘模式使招聘工作有了具體、明確的依據和指標，能對應聘者的核心動機和特質等進行客觀的測量和評價，從而更加科學、有效地找到符合組織及崗位需要的高績效應聘者。其優點還在于可以減少由于選人失誤帶來的不良影響，節約培訓支出，降低人才流失率等。
2.基于勝任力的績效考核
基于勝任力的績效考核是目前人力資源管理的一種趨勢。勝任力是決定工作績效的核心品質和特征，是績效優秀者持久的內在動力，是區別績效高低的關鍵因素。基于勝任力的績效考核的基本思想是“以人為本”，關注員工未來的工作績效。與傳統的績效考核相比，基于勝任力的績效考核具有以下四個特點。
第一，具有戰略前瞻性和導向性，不僅考核員工現在的工作情況，更關注未來的表現和績效，符合戰略性績效考核的發展趨勢。第二，績效結果為員工開發提供方向，有助于提高員工的潛在特質和工作績效。第三，兼顧平衡性，基于勝任力的考核確保了工作過程和工作結果的平衡、當前工作和未來工作的平衡、員工成長與組織發展的平衡。第四，為績效溝通提供有效途徑，可以把與員工工作績效相關的知識、技能、特質等區分開來，為績效溝通提供了有力的依據。
基于勝任力的績效考核與傳統的績效考核方法雖然在指導思想和評估流程上有所不同，但兩者的基本原則和方法是相通的。傳統的績效考核是建立在工作分析的基礎上，是對某一崗位的工作職責、工作環境、工作關系等內容的描述。基于勝任力的績效考核是建立在勝任力模型的基礎上，反映了崗位對員工的內在要求，評估對象不是工作本身，而是員工本人。工作分析和勝任力測評是密不可分的，兩者相互促進，互為補充。在實際操作中，只有根據不同的崗位采用不同的考核方法，具體問題具體分析，才能使績效考核取得理想的效果。
3.基于勝任力的職業培訓
職業培訓的基本流程主要包括培訓需求分析、計劃制定與實施、培訓效果評估等。與傳統的培訓機制相比，基于勝任力的培訓體系應將勝任力模型貫穿于培訓的整個過程，使之能夠開發以往難于發現的對工作績效產生關鍵性影響的潛在特質。基于勝任力的職業培訓，內容更加豐富全面，具體來說，有以下三個方面的特點。
第一，針對性。傳統的培訓往往是根據崗位性質制定出一套標準，再根據這一標準對員工的知識、技能等進行培訓。在實踐過程中，可能出現經過培訓的員工并沒有達到預想效果的情況，變成組織“培養不出來的人”。究其原因就是職業勝任力匹配問題，就是組織一直在培養的員工其實根本不適合現在的工作崗位。基于勝任力的培訓發展是以勝任力模型和測評為基礎，評估員工是否適合現在的工作崗位以及存在的不足之處，使培訓更具針對性、客觀性和操作性。
第二，關聯性。勝任力模型是高績效者知識、能力、特質、動機等勝任力特征的集合，與員工的績效水平和組織的戰略目標具有直接的關聯性。通過培訓，可以有針對性地提高員工勝任力水平，并直接作用于行為模式，從而驅動高績效的產生，最終實現員工的個人發展和組織的戰略目標。
第三，效用性。培訓的投資回報是組織開展培訓的出發點，基于勝任力的培訓在成本控制、風險收益、可操作性等方面都具有很好的效用性。在傳統培訓中，有關個性特征方面的培訓難以涉足且收效甚微。基于不同職業的勝任力模型，無形中包含了組織自身的戰略目標、組織文化、管理模式等。因此，員工所接受的培訓程度越高，就越適應所在組織的發展，而并不一定適合其他組織，就這形成了人員流失的“壁壘”，降低了人才流失的風險。
參考文獻
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