時間：2023-03-07 15:20:58
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建立對外具有競爭性，對內具有公正性的薪酬管理體系是市場經濟體制下的民營企業管理者直面的主要難題。設計公平合理的薪酬體系仍為最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬體系不僅可以降低企業人工成本，而且可以極大地激發員工的積極性、主動性和創造性。全面薪酬體系在企業經營戰略的框架下，通過對其薪酬組成元素的優化配置，經整體薪酬方案的形式來發揮薪酬體系的整體效能。有效的全面薪酬體系能夠實現企業人力資源的競爭優勢，實現企業與員工利益的平衡與最大化。
借用外部資源實現成本的最小化，成為企業在競爭日益劇烈的市場環境下謀取競爭優勢的重要手段。因此，企業薪酬體系的設計是企業薪酬管理的核心，是企業人力資源管理的關鍵技術，是現代企業管理的“以人為本”思想的集中表現。在知識經濟時代，企業取得競爭優勢的關鍵在于人的因素。一套科學、合理的薪酬體系不僅會吸引到優秀員工，并使企業留住員工，而且還能成為一種使當前員工的個人利益與更為廣泛的企業利益結合起來的有力工具。實際上，公平合理的薪酬制度能夠成為企業競爭優勢的不竭源泉。
問題的提出。對于現代企業管理而言，人力資源管理中的薪酬體系始終是整個企業的重心，不僅僅關系到企業內部員工的切身利益，而且恰當的薪酬體系體現了企業的整體管理水平，是整個企業加強凝聚力的主要表現形式。科學合理的薪酬體系必須體現公平公正的原則。要加強薪酬管理對整個企業管理的效益提升，首先必須清楚在企業人力資源管理中，薪酬管理處于一個什么樣的地位和位置。
研究的目的。在當前人才競爭激烈的市場經濟時代，建立科學的薪酬體制是保障人力資源管理能夠充分發揮資源優化配置的有效前提，是企業員工個人價值和企業價值得以實現的最根本表現形式。所以說，薪酬管理在企業人力資源管理中占據著非常重要的作用，對人力資源管理的科學與否起到關鍵性的作用，是企業人力資源管理體系中的重要組成部分。
研究的方法。本文從管理學角度出發，以公司戰略管理理論為基礎，運用網上資料收集法、理論分析法，運用理論聯系實際的研究方法，針對沈陽CJ房地產開發公司的薪酬管理存在的問題以及存在問題的原因進行分析，并對此進行研究，提出解決問題的對策性意見。
薪酬管理的含義。薪酬管理，薪酬有廣義和狹義之分。廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。狹義的薪酬，簡單的說薪酬是給勞動的報酬。或者說，薪酬是對員工工作績效的各種形式的支付和回報，同時也是組織營運成本的重要組成部分。企業的工資成本一般占企業總成本的30%或更多。薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。
薪酬管理的內容。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。
薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。
薪酬體系設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。
薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。
薪酬管理的作用。薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。
薪酬管理的目的。讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵；優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬體系要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。
吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。
基本的安全保障。員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在員工的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業打拼。
價值肯定。不能忽略崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來。
結成利益共同體。在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。
公司的歷史沿革。沈陽CJ房地產開發公司，是國有獨資法人企業，為國家一級開發資質，并已通過工509002國際質量體系認證。是一家機構健全，制度完善，具有較強的經濟實力與開發建設能力的集團性質的國有房地產開發企業。企業先后開發建設了26個項目；竣工面積達600萬平方米，為沈城30萬人提供了安居樂業的美好家園，并先后獲得“中國城市運營商50強”，“中國房地產品牌企業”、“全國人居建筑規劃設計方案競賽建筑金獎”等國家到地方100余眾獎項。CJ公司一直以誠信為本，利用新機制，探索新理念，實行規范性操作，正規化管理，在注重產品本身功能性的同時，不斷尋求產品的附加價值，提高產品的內、外在品質。堅實的信譽度和良好的美譽度已使CJ公司和旗下的項目，擁有相當的知名度，在當地樹立了誠實可信的品牌形象。
公司薪酬管理的現狀。在目前的經濟形式下，企業的管理科學化，對企業經營要素管理更加專業。因此對企業人力資源管理體系的專業性管理更加重要。績效和薪酬的管理作為人力資源管理體系中的重要組成部分，它直接關系到企業人力資源應用的成效，對企業的發展具有深遠影響。房地產作為我國新興的支柱行業之一，其行業及企業發展借鑒的經驗有限，唯有不斷地研究與探索，達到科學的管理人才并發揮人才最大的功效。
CJ公司薪酬管理體系中，崗位基本沒有拉開差距。基本崗位中同一職位不同級別之間的差距不大，在中層以上領導方面沒有體現級別差距沒有與崗位的工作業績相聯系，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，無法確認對知識、對專業技能的認可，出現同酬不同工的現象，引起內部不公平現象發生，其收入難以對優秀人才形成吸引力。
CJ公司薪酬管理體系沒有發揮激勵作用，造成績效與薪酬管理脫鉤。沈陽CJ公司工程部薪酬制系一直以來采用的是定薪制，比對行業相應職位的平均薪酬水平，制定本部各工作崗位的薪資。原績效評價結果并未有效運用到薪酬制度和獎金發放，而是僅作為員工晉升或辭退的依據。
CJ公司由于績效和薪酬管理的雙重不規范性，造成績效和薪酬的管理脫鉤。
因此只有通過績效考核體系的設計和實施才能得到相對科學的激勵員工方法，所以要有全新的薪酬體系和獎金制度相配合，將評價結果應用到員工的薪酬和獎金制度方面，才能確保績效目的的實現。
CJ公司薪酬管理體系，沒有體現出對核心員工的作用。
CJ公司薪酬管理體系沒有體現出對核心員工和非核心員工的區別。薪酬制度要體現出對核心員工的認可。但在CJ公司原有的薪酬體系中，由于基層員工之間差別不大，核心員工與非核心員工之間的薪酬福利上沒有體現出較大差異。
綜上所述，整個績效及薪酬的管理不僅難以發揮其激勵作用，反而成為束縛其創造力的枷鎖。建立起客觀合理的考核體系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企業競爭力，營造企業持續活力的前提。
薪酬設計與本企業目前的特點及企業的發展階段相適應。根據目前房地產企業的競爭狀況，以及CJ企業目前狀態，應采用比較簡單、容易操控，有具有一定激勵作用的薪酬方案。公司薪酬分為核心工資和輔助工資，核心工資包括：基本工資、崗位工資、績效工資、項目提成。輔助工資包括：司齡工資、風險收入、福利補貼三部分。
建立一套行之有效的績效薪酬體系。企業必須有明確公司發展戰略目標、明晰的崗位職責、完善的公司用作流程，更要有一支執行力強的團隊去推動執行。
高層管理人員。薪酬模式的選擇——年薪制。實行年薪制將其個人收入與企業經營風險掛鉤，起到激勵和約束作用。
中層正職、業務主管等級別管理類型崗位。根據崗位在企業經營中重要程度確定薪酬是比較合適的。同時根據其工作業績掛鉤了一定比例的績效工資。為了給員工提供發展空間，采用一崗多薪制，在確定崗位工資等級的基礎上，在上一級崗位工資與績效工資之間浮動，給員工在同一職位上提供薪酬的晉升空間。
1.客人看到主人家爐灶的煙囪是直的，旁邊還堆積著柴草，便提醒主人應該把煙囪改為彎的，把柴草搬到遠離煙囪的地方，避免發生火災。
2.主人沒有聽取，覺得這是在詛咒自己；不久，家里果然因為柴草離煙囪太近而失火。
3.主人置辦酒席答謝幫忙救火的鄰居們，經提醒，才想起來更應該邀請當時提出“曲突”建議的客人。
以上三點，如果引用到薪酬管理上，則可以表述為另外三句話：
1.薪酬設計不合理，為企業內外部埋下“火災”隱患。
2.不合理的薪酬設計，可能導致人才流失、企業內訌等“火災”的發生。
3.薪酬管理常常止步于“救火”，而未能達到“防火”的層次。
《2013年第二季度求職者跳槽意愿度調查》顯示，至少有75%的職場人士跳槽是帶著漲薪預期的。一個企業的“薪”情好壞，很大程度上影響了員工的穩定性以及企業發展。
那么，企業究竟應該如何設計自己的薪酬體系，才能避免“火災”的發生，提前做好“防火”工作呢？透過“徙薪曲突”的故事，我們其實可以找到一些思路。
徙薪：遠離火源
所謂“徙薪”，也就是把柴火搬離，避免讓火災發生。用在薪酬管理上，就是要在薪酬設計過程中規避有可能誘發矛盾的幾個點，將矛盾消弭于萌芽之前。
最低工資與社平工資
最低工資與社平工資的概念，是超越企業小圈子的社會化概念，涉及收入增長、社會保險和公積金繳納基數調整等，是最具代表性的薪酬“火源”。
每年各省市社平工資與最低工資數據的，都會帶來一場全國性的薪酬大討論：低收入人群考慮的是自己的工資與最低工資差距有多遠；白領階層考慮的是自己的收入與社平工資差距有多遠；甚至于，有員工在經歷了與不同人群的多次討論后，倍感收入落差，選擇了用腳投票——跳槽。
企業要避免被這股全國性的薪酬“火情”殃及，就要做好一定的準備。人力資源工作者們有句玩笑話：每年各省市最低工資和社平工資的，正是政府向企業發出的加薪信號。
建議企業將加薪放在最低工資或社平工資的時間點上（各省市有所不同，以最低工資為例，上海市的時間基本定在3月，北京市基本定在12月，廣東省基本定在2月），一方面使企業的規章制度與政府要求同步，響應社會潮流；另一方面，也是讓員工在權衡自己的付出與收入的時候，對企業有更多的認可和信任，尤其對從事建筑行業、制造業等對于工資落差非常敏感的一線員工來說，此時的加薪甚至能直接左右員工的去留。
特殊時期工資
企業員工的薪酬敏感期，主要表現在員工出現個人生活坎坷或工作變動的時候。初步匯總一下，員工從入職到離職，常規的“特殊時期”工資主要涉及以下幾個問題：
1.試用期工資是否不低于轉正后工資的80%，試用期有沒有繳納社保？
2.員工在休息期間加班加點，是否予以安排調休或發放加班費？
3.各種法定假日是否安排休假，如安排加班是否按時足額支付三倍工資？
4.工傷期間的帶薪休假是否給予，有無進行工傷鑒定并支付相關補償金？
5.女員工“三期”保護是否落實到位？
6.病假期間工資是否按照醫療期和工齡來合法核算？
7.出差或外派期間有無給予一定的補貼？
8.是否有普遍性和針對性的定期或不定期的加薪政策？
9.員工社會保險、公積金的繳費基數是否和納稅基數一致？
10.離職當月是否繳納社會保險，是否足額支付工資？
當然，在現實中，大多數企業無法對每個問題都給出“是”的回答，但可以肯定的是，大多數企業都在朝這個方向努力。一方面，法制化社會需要企業不斷健全自身的規章制度，提高薪酬福利水平；另一方面，網絡時代求職者找工作的信息壁壘逐漸消融，員工對自身合法權益的了解不斷加深，對企業的正規化薪酬福利提出了更高的要求。
負激勵
薪酬的正、負激勵都是常規的薪酬管理調控手段，用以表達和反饋員工日常工作中的業績和態度等信息。
對于薪酬的正激勵，要公平公正、及時有效，此處不做過多贅述。
對于薪酬負激勵的實施，企業需要注意的是，1994年實施的《工資支付暫行規定》第十六條指出：“因勞動者本人原因給用人單位造成經濟損失的，用人單位可按照勞動合同的約定要求其賠償經濟損失。經濟損失的賠償，可從勞動者本人的工資中扣除。但每月扣除的部分不得超過勞動者當月工資的20%。若扣除后的剩余工資部分低于當地月最低工資標準，則按最低工資標準支付。”
此外，健康的薪酬管理，應該盡量多地實施正激勵，盡量少地實施負激勵，否則，就會本末倒置，打壓員工積極性，失去應有的激勵效果。
曲突：防火機制
所謂“曲突”，也就是把煙囪變成彎的，避免火星落到室內，引發火災。用在薪酬管理上，就是需要建立多面性的薪酬標桿和個性化的薪酬體系，建立防火機制。
多面性薪酬標桿的建立
薪酬包括顯性收入和隱性收入、貨幣收入和非貨幣收入、一次性收入和持續性收入，以及短期收入和長期收入。要把企業的薪酬作為正能量的標桿，就需要建立一個多面性的標準。
薪酬標桿需要展示至少六個方面：貨幣收入、福利項目、工作環境、社會地位、發展空間、家屬福利。
比如同樣是餐飲行業，一個工資收入和大家差不多，但是在社會上享有良好的職業尊重、可以在半年時間內獲得晉升機會、可以擁有各種補貼、可以報銷探親來回車費、可以為家屬申請獲得公司補貼、可以在工齡達到要求后拿到純金首飾的某餐飲公司員工，就自然而然形成了一個多面性的薪酬標桿樣本，該餐飲公司的其他員工在考慮自己的付出和收入時，就會進行綜合的衡量，而不僅僅是看著某一方面指標來做決策。
多面性的薪酬標桿建立，能夠避免員工在進行個人薪酬水平考量時，將貨幣收入或短期收入作為唯一指標，也可以體現出企業對員工的多方面關注，有利于增強員工的歸屬感，提升員工的穩定性。
個性化的薪酬體系建立
人力資源管理者們還有一句玩笑話：老板的高明就在于，用最低的工資讓員工處于想離職卻不得不努力工作以保住當前崗位的狀態。而高明的薪酬體系，不只是為了把錢發給員工，而是要把錢發給最想要的員工。
發多少錢才是合適的？所有人對于此問題的答案都有個共同點：肯定不是越多越好。
薪酬的支付功能，是其最基本的功能，而我們要開發的則是它的激勵功能。
個性化的薪酬體系，是在普通薪資體系的基礎上，更多地為員工賦予企業的行業特色、企業文化、人性化關懷等色彩。
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）12-0245-01
一、薪酬管理的內涵
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。薪酬分為外在薪酬和內在薪酬。內在薪酬包括培訓、學習環境、發展機會、工作條件、工作關系和假期；外在薪酬包括激勵性薪酬（工資、獎金和股權、股金）和保健性薪酬（津貼、福利和保險）[1]。薪酬管理作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善[2]。
二、油田薪酬管理優化的必要性分析
油田因自身背景的特殊，人力資源管理體系尚不成熟，整個體系中的某些環節還存在較多問題，在諸多問題中，薪酬管理就是其一，因此對油田薪酬管理提出了更高的要求，需要對其進行優化。
1.油田薪酬管理優化是油田自身需要
在改制之前，油田一直是國有化的單位，因此，油田在組織結構、人員管理、崗位設置、薪酬發放等方面，嚴格的統一按照國有企事業單位要求進行。改制之后，在很多方面，油田依然沿用這種模式，改變不是很大。因為改制，國有企業結束了“鐵飯碗”的歷史，競爭引入，優勝劣汰，因此員工薪酬制度隨之改變，但是因為受之前模式的影響，薪酬制度存在較多問題。
2.油田薪酬管理優化是發展環境需要
隨著我國市場化程度不斷加深，企業競爭不斷加劇，環境對企業的各個方面都有新的更高的要求。徹底改變思維，從競爭的角度去經營企業，建立與競爭環境相匹配的制度至關重要。在我國石油公司國際化的戰略背景下，各個層面都需要人才支持，因此，對國內原油供應的單位油田，提出了更高要求。競爭環境下吸引人才，為油田人力資源的補充提供保障；留住人才，為油田人力資源的開發提供基礎；激勵人才，為油田人力資源績效提高創造條件。
三、油田薪酬管理現狀
油田因背景特殊，在薪酬管理上還存在較多問題，在對薪酬管理進行優化之前，必須對油田當前在此方面的現狀進行了解和分析，才能有效的進行優化，否則優化就失去意義。
1.對薪酬管理認識不足
油田對薪酬的認識已經發生了明顯改變，但是依然存在較多不足。當前油田薪酬管理，只是把薪酬作為職工的應得報酬，根據職位和勞動貢獻進行資金分配、獎勵，對薪酬進行了錯誤定位，把職工薪酬歸入為油田支出成本，為了節約成本，減少開支，提高油田效益，薪酬一直處于低位狀態，油田薪酬只是用來維持職工的日常生活，不能夠起到激勵作用。
2.薪酬平均主義分配現象依然存在
薪酬平均分配是油田存在的一個問題，雖然油田經歷國有企業改制，但是在諸多因素的影響下，改制只是進行根本體制性改革，與之相配的許多東西都沒能一起變革。雖然油田改制成功，由原來的國有化轉變為國有控股，但是維持油田運營的人力資源體系卻沒有隨其發生巨大變化，不能與新體制下的油田相匹配，因此產生較多問題，薪酬平均分配就是產物。薪酬無法反應員工學歷、社會地位、員工貢獻，只是平均分配薪酬，這樣的現象在一些油田單位中依然存在。
3.注重外在薪酬現象明顯
在油田為員工提供的外在薪酬滿足一定程度的時候，員工更看重的是內在薪酬，這也是油田未來薪酬管理需要改進的地方。當前，油田注重外在薪酬現象明顯，按照國家要求，為員工購買保險、節假日發放福利、在按時發工資的同時發放年終獎、為員工提供津貼和補貼。這些都會起到激勵員工的作用，但是這樣的激勵在達到一定程度之后效果就會下降，員工進入對內在薪酬的需求階段。
4.福利設置不成熟
福利是薪酬中的保健性因素之一，油田福利缺乏彈性，沒能根據自身員工的需求，提供具有特色的福利，而是采用一刀切的辦法，由上級部門決策，統一發放。與計劃經濟下的福利制度區別很小。在西方國家，福利的發放可以由企業員工參與，自由選擇福利組合，福利種類也更多，與員工利益關系也更加密切，更能滿足不同員工的需求，這些不僅是油田薪酬制度中福利所缺乏的，也是我國薪酬制度所沒有的。
四、油田薪酬管理優化
1.加強對薪酬管理認識
正確認識薪酬是制定有效的薪酬管理制度的前提，油田應該加深對管理理論的認識，在發展中不斷調整與完善自身不足。不斷改進薪酬管理制度，讓制度發揮應有作用。同時，要使制度與油田戰略和價值觀想匹配，考慮長遠利益，合理定位薪酬管理制度，讓薪酬激勵員工為企業創造財富，提高人員效率，增強油田競爭力，增加油田效益。
2.績效考核打破平均分配
在績效考核基礎上，按照規定進行分配，對于技術人員可采用累加法，薪酬中包含：基本工資、崗位工資、學歷工資、績效工資、福利和補貼，對于管理人員可實施年薪制、股票期權制，這樣就避免了員工吃大鍋飯的弊端，多勞多得，貢獻大的自然薪酬也高，同時，不斷調整人員、崗位、機構，確立勞動差別，打破平均分配，建立競爭制度，促進員工積極性，激勵了員工。
3.外在薪酬與內在薪酬并重
油田注重外部薪酬的同時也要注重內部薪酬，當外部薪酬基本滿足員工需求之后，根據馬斯諾需求層次，員工開始追求更高層次的需求，不再過分看重外部薪酬，開始轉向社交需求、尊重需求，也就是對應的內部需求中的工作環境和發展機會等，因此，油田應通過多種形式，滿足員工對內在薪酬的需求，提高員工滿意度，使薪酬內在與外在搭配效用最大化。
4.以人為本設計福利政策
對油田福利設計最大的優化就是要以人為本的設計福利政策，油田參與市場競爭需要人才支持，除了基本工資和補貼，福利也是吸引人才的一個重要手段，福利政策應該成為油田整體競爭優勢的一個組成部分。根據油田自身特色，擴大福利項目，也要不斷推出多元化的福利項目，吸引人才、留住人才，也為員工提供了一個良好的發展環境。
參考文獻
[1]顏愛民.人力資源管理經濟分析[M].北京：北京大學出版社.2010.
關鍵詞：薪酬公平感知維度薪酬管理啟示
薪酬公平感知對員工工作態度和行為有重要影響。研究表明，公平、滿意的薪酬可能激勵工作表現，對薪酬的不滿往往引起不良的工作反應，如工作不滿、怠工、缺勤等。因此，薪酬管理應該建立在公平的基礎上。
一、薪酬公平感知維度
薪酬公平感知是由四部分構成的：分配公平、程序公平、人際公平和信息公平。
1、分配公平
亞當斯認為，公平感知主要源于報酬數量的公平性。員工會對己與他人(參照對象)的投入和產出比進行比較，判斷分配結果公平性。當不公平產生時，個體將采取心理上或行為上的一些手段來恢復公平，如改變自己和投入、改變他人的產出、重新對自己的投入產出比進行評價、離開或迫使他人離開等。
2、程序公平
人們不僅關心分配結果的公平，還關心達到這種結果的方法和工具(即程序)的公平。Thibaut&Walker(1975)認為，人們擁有過程控制(即參與過程)的權利，會顯著提高人們對分配結果的公平感知。
為了保證實現分配結果的公平性，萊文賽爾(JeraldS.Leventhal)進一步提出了程序公平的六項基本原則，即：①一致性：分配程序對不同的人員或不同的時間應保持一致性;②無偏性：分配過程應摒棄個人的私利和偏見;③準確性：決策應該依據正確的信息;④糾錯性：決策應有可修改的機會;⑤代表性：分配程序能反映和代表所有相關人員的利益;⑥道德性：分配程序必須符合一般可接受的道德與倫理標準。
3、人際公平和信息公平
貝斯(RobertJ.Bies)和莫格(JosephS.Moag)發現，管理者和員工的人際互動方式也會對公平感知產生影響，進而提出了“互動公平”的概念。JeraldGreenberg(1993)將互動公平進一步劃分為人際公平和信息公平。人際公平主要是指在執行程序和決定結果時是否真誠、有禮貌、尊重對方等。信息公平主要是指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供必的解釋，如為什么要采用某種形式的程序或為什么要用某種特定的方式來分配結果。
二、薪酬管理中的公平感知因素分析
1、分配公平因素
員工對分配公平的感知來自兩個方面：薪酬是否與自己的績效、貢獻相平衡，薪酬是否與他人或組織標準相平衡。因而分配公平就要求薪酬等級標準要建立在工作分析和績效考核的基礎上，還要減少評估結果中的人為誤差。
2、程序公平因素
雇員應該在薪酬管理中擁有一定的發言權和參與權，以利于員工得到公平的待遇。薪酬管理中的程序公平因素有以下五個：(1)薪酬管理體系的設計和實施過程中要采用雇員的建議;(2)管理過程中存在著雙向交流;(3)雇員有能力對管理過程或管理結果提出質疑或反駁;(4)管理者熟悉雇員的工作;(5)采用的標準前后保持一致。
3、人際公平因素
人際公平是員工對上級在態度上的一種感知，上級是否有禮貌地對待下屬，是否尊重下屬的尊嚴、由此而產生員工對上級是否信任、敬佩、是否愿意聽從上級的指揮等。
三、組織公平感知對企業薪酬管理的啟示
1、優先保證分配結果公平，充分考慮其它維度對員工公平感知的作用
四個維度中，結果公平對員工公平感知的影響最大，因此應當優先予以保證。分配結果的公平性要求建立客觀的薪酬分配制度，薪酬應建立在工作分析與崗位分析的基礎上，能夠量化的指標盡可能量化;在薪酬分配過程中，切實貫徹效益優先、按勞分配、以業績為基礎的分配原則，可以提高員工的結果公平感知。但這在實踐中往往面臨著一系列的現實的挑戰，如某些實際工作評價的復雜性、管理者不可避免的主觀性等。所以，我們也應發揮其它維度的作用。
2、薪酬決策結果應充分考慮員工與他人進行比較的心理
考慮這一問題可以增強員工的內部公平感(和同事比較)和外部公平感(和其他企業員工比較)。在薪酬水平方面，企業應為關鍵性崗位制定高于行業平均水平的薪酬標準，才能吸引、保留并激勵人才;在薪酬結構方面，企業要進行科學(教學案例，試卷，課件，教案)的設計，使得不同崗位的薪酬等級差距適當，還要使薪酬評定標準能反映個人的績效和貢獻。
3、重視員工參與
員工參與薪酬管理過程，并在薪酬決策中起到一定的作用，對員工的公平感知有重要的影響。企業應當提供員工參與的機會，例如讓員工自主選擇福利、獎金的具體形式，讓員工參與薪酬制度、晉升制度的制定和實施等，在薪酬等級評定中，對評價指標的選擇及各指標的評價標準和權重的設定，員工應有一定的發言權。
4、加強薪酬管理中的雙向溝通
由于某些原因，管理者和員工之間有一定的心理距離，這種心理距離影響到溝通的平等性，不利于產生互動公平感知。因此，建立雙向的溝通機制就成為必要。管理者將薪酬結果及時反饋給員工，準確地為員工提供薪酬分配職位晉升的相關信息，及時肯定員工的工作業績是一種有效的激勵方式。員工和上級的接觸溝通，增加對薪酬制度和薪酬體系的了解、對薪酬結構、薪酬等級確定方法的認可，可以增加對組織的信任感，改善薪酬管理效果。管理者和員工的交流應在公開、互動的氛圍中進行。
5、建立有效的申訴和監督制度
申訴最基本的功能是當組織中出現不公平時降低員工的不滿和憂慮水平。心理學認為，那些有機會傾訴挫折和不滿的人會比那些必須抑制自己情感的人感覺更好。申訴起到了預警功能，它指出組織中的一些員工認為某一政策或實踐不公平的信息，進而可以對造成的不公平進行彌補。薪酬管理中，當員工對自己的薪酬持有異議且通過上下級之間的溝通無法解決問題時，員工可向人力資源部或公司薪酬管理委員會提出申訴，薪酬管理委員會對結果進行審核，如發現確有不公行為，應予以糾正。
申訴是員工受到了不公平的待遇，主動地反映自己的問題，尋求解決辦法。但不是所有的員工都愿意通過申訴來解決問題。為了保證制度的嚴格執行，必須設立相應的機構，負責監督制度的執行情況。值得注意的是，監督者應該從利益上與被監督者分離，而且監督者本身也要接受監督，如實行公示制度、責任追究制度、新聞監督制度等，真正將監督落到實處，使管理者能嚴格按制度辦事，提高員工組織公平感。
【參考文獻】
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關鍵詞：薪酬管理；問題；對策；創新
一、企業薪酬管理的功效
21世紀是充滿機遇和挑戰的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉，如何獲得人才、留住人才、用好人才已經成為企業界的共識和難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何進行有效的薪酬管理。薪酬管理要服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，還要協調薪酬要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹實施，積極調整企業內部的勞動關系，穩定員工隊伍，不斷提高員工專業素質，激發員工的工作主動性、積極性和創造性。
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與工會或員工個人進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價并不斷予以完善。
在市場經濟條件下，薪酬收入是絕大多數勞動者的主要收入來源，它對于員工及其家庭的生活起著十分重要的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生活狀態和生活方式。
應該說薪酬也是企業和員工之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態度、行動以及績效結果，從而產生獎勵作用。
員工的薪酬水平，往往代表了其在企業甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為對員工個人價值和成功的一種識別信號。
員工的薪酬還起著吸引、保留、獎勵企業優秀員工的作用，同時能夠有效地引導員工的態度、行為和績效結果，使員工的個人目標與企業目標相一致，從而提高企業的生產能力和生產效率，改善和提高企業的經營成果
員工的薪酬也會對員工的工作態度和行為產生很強的引導作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和強化良好的企業文化。相反，如果企業的薪酬政策與企業文化或價值取向之間存在較大的沖突，則將會是對企業文化和價值取向的一次重大挑戰。
員工的薪酬可通過作用于員工、團隊和企業整體來創造和變革相適應企業新的環境，使企業目標與個人目標盡快統一到一起，從而有效地推動企業變革。
二、企業薪酬管理實施中容易出現的問題及對策
《論語》云：“丘也聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾。夫如是，故遠人不服，則修文德以來之。既來之，則安之”。不患寡而患不均說的是不怕少就怕不公平。一個完善的薪酬計劃應該是公平和效率的平衡體。
薪酬是滿足多種需求的手段，提高薪酬支付數額是一個通過這些需求使薪酬具有激勵作用的辦法，但它受到企業人工成本的約束。于是，我們就必須在影響薪酬效果的另一個因素上做文章，即“公平”與所期望的薪酬判別。根據公平理論，只有當本人所得的薪酬與本人的投入的比值比上作為比較的另一個人的薪酬與作為比較的另一人的投入的比值，員工的薪酬才可能產生激勵。根據期望理論，薪酬的激勵作用可用下面的式子表達。
激勵力=效價×期望值
即只有當對合理薪酬的渴望(效價)同實現該薪酬的概率(期望值)的乘積達到預想，才可能產生激勵。
根據薪酬工具的作用，即薪酬具有物質價值和精神價值的兩重性質，以及公平理論和期望理論在實踐中的應用，可以得出，如果薪酬超過了滿足低層次需求的限度，它就具有了進一步的激勵作用。這種薪酬的激勵作用與其說是來自薪酬的多少，不如說是來自薪酬的差別。這種對公平差別的渴望反映了個體對保障、歸屬、尊重乃至自我實現的需求。這一點可以從現實工作中圍繞薪酬的不滿大多來自于薪酬的差別上而得出，常常是三五十元的差別就會令人憤憤不平。而員工如何判斷他們所期望的薪酬差別是公平的呢?筆者認為標準有三：其一是與生活的平衡，是拿自己的薪酬與自己的生活的需要相比；其二是與工作的平衡，是拿自己的薪酬與自己的工作相比較；其三是與做相似工作的其他人的比較。
因此，要求企業把薪酬作為激勵手段時，不僅要重視薪酬的絕對額，更要保證薪酬差別的公平性。根據上面對薪酬激勵的描述，可見，一方面假設薪酬差別的公平性不變，那么單純地提高或降低薪酬的絕對數額，會使員工被激勵程度相應地提高或下降。另一方面假設薪酬的總額保持不變，僅僅使起到杠桿作用的薪酬差別公平性向不同方向移動，也可以對員工起到不同的激勵作用。因此，企業在設計薪酬系統和采用不同的薪酬激勵計劃時，必須同時考慮薪酬的絕對數額和薪酬差別的公平性。那么，一個完善的薪酬激勵設計應考慮哪些內容呢？
⑴薪酬對外要具有競爭力。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。企業能否吸引和留住人才，企業的薪酬管理起著重要的作用。所以企業在制訂薪酬標準時必須考慮本地區同行業相似規模企業的薪酬水平，以及本地區同行業市場的平均薪酬水平，盡量使企業的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業發展所需的人才。
⑵薪酬體系對內要體現公平性。從企業內部來講，員工對薪酬差別的關心程度高于自身的薪酬水平，然而由于員工個人能力、工作職務、工作態度等因素的區別，必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，同時又體現公平。這對薪酬管理者來說是越來越重要的了。
⑶薪酬應與績效掛鉤。企業只有根據自身特點，建立合理的薪酬結構，才能較好地發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好地發揮薪酬的激勵作用。
搞好企業薪酬激勵設計固然重要，做好薪酬管理的基礎工作也同樣重要。
⑴建立內部員工收入統計分析檢測系統。要建立企業薪酬分配方案，首先要立足本企業現行分配特點，建立員工收入統計分析檢測系統，根據方案設計的主要目的和激勵方向，進行具體、有針對性的薪酬分配設計。
⑵建立崗位分析動態管理系統。按照企業崗位設置情況，認真做好各類崗位分析，為薪酬設計提供企業內部崗位評價依據。可以采取分類循環測試的辦法，利用計算機程序化工作優勢，有計劃、連續不斷地對所有崗位輪番測評分析，力求準確反映崗位之間所需技能、工作環境、勞動強度、責任大小等方面的區別，制定崗位責任制，明確職責范圍和權利義務形成完善的評價分析動態管理系統，作為員工薪酬標準的設計依據。
⑶建立企業人工成本分析系統。企業必須建立內部人工成本分析系統，通過統計企業每年人工成本并進行相應的分析，可發現員工薪酬占企業人工成本及總成本的比率，從而掌握薪酬激勵力度的強弱變化，為企業發展決策提供信息。員工薪酬是企業人工成本的主要組成部分，加強企業人工成本的分析，對企業進行員工薪酬設計及企業發展戰略決策有極為重要的意義。同時，通過對本企業員工收入及保險福利與同行業或社會相似職業人員的平均水平比較，可以確定哪些崗位、人員需要加大激勵力度，哪些不需要等，以此作為薪酬設計的主要依據。
⑷促進薪酬結構合理化，增加必要的激勵因素。企業應當根據自己所處的特定行業、外部環境以及企業內部崗位的不同，合理設置薪酬結構中各種成分所占比重。
⑸注重間接薪酬和非財務薪酬在激勵中的作用，給員工以情感上的關懷。企業管理者要意識到員工激勵是一個復雜的系統，不應當單純依靠高薪來激勵員工，還必須通過一些間接薪酬和非財務薪酬來激勵員工，比如對做出成績的員工給予及時的肯定和贊賞以增加其工作的成就感、給員工設定富有挑戰性的工作、提供舒適的工作環境等。
⑹薪酬設計應該與企業發展戰略相聯系。薪酬管理的功能是用于控制經營成本、改善經營績效以及支持企業變革，其最終是服務于企業戰略和企業最終目標的，企業的戰略不同，那么它的薪酬水平和薪酬結構也必然會存在差異，一套好的薪酬體系必須是與企業的發展戰略相適應的。
三、企業薪酬管理創新的策略
要實現企業薪酬管理的創新，必須從戰略層面、制度層面和技術層面等三方面入手，全方位、系統化地推動企業薪酬管理的改革。其中，戰略層面是薪酬管理體系設計的整體指導思想，即企業戰略驅動人力資源戰略，進而影響薪酬戰略。制度層面是薪酬管理體系設計的具體內容，它包括薪酬結構、薪酬水平，獎金、福利等，確保內部公平性，外部競爭性，體現員工貢獻和價值。技術層面則主要是薪酬管理體系設計所涉及的一些具體技術方法，如外部薪酬調查、職位評價和薪資等級的設計等。
參考文獻：
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關鍵字:薪酬管理;激勵;企業管理
中圖分類號:F244文獻標識碼:A文章編號:1003-2851(2010)08-0256-01
21世紀歸根結底是人才競爭的世紀。如何吸納和留住優秀的人才,在這個人力資源競爭激烈的時代立于不敗之地,是擺在企業管理者面前的重大難題。而制定和實施合理高效的薪酬激勵制度是解決此問題的關鍵。
員工為企業工作,付出了辛勤的勞動,這種勞動是需要得到合理回報的,同時,企業為了吸引、留住,也必須通過合理的薪酬管理體系來實現。
一、薪酬與薪酬制度
在這里,首先要對薪酬和薪酬制度作出解釋和說明。
(一)薪酬。薪酬就是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效,付出的努力、時間、常識、技能、經驗與創造)所付給的相應的回報或答謝。這實質上是一種公平的交換或交易。廣義的薪酬包括基本工資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。以上四種成分各自的性質不同,在薪酬總額中的比重不同,發揮的作用也有差異。
(二)薪酬制度。薪酬制度是現代企業制度中的重要組成部分,它在激發員工動機,增強企業凝聚力,提高員工工作效率,促進企業生產發展方面都起著重要的作用。企業內部建立薪酬體系的宗旨是吸引和留住為實現企業目標所必需的人才。薪酬體系集中體現了企業對員工的物質激勵,而且可以吸引來、保留住和激勵起企業所需的人力資源。因此,具有激勵性的薪酬體系是企業激勵機制的核心。
二、薪酬的作用
薪酬是員工維持生活的基礎,更是其得到社會承認的標志,對薪酬進行有效的管理,可以起到如下作用:
(一)激勵作用。根據馬斯洛的需求層次理論,人的需求分為生理需求、安全需求、交往需求、最終需求和自我實現需求。通過合理采用績效薪酬和浮動薪酬,可以對績效良好的員工進行有效地激勵,同時對目前績效表現稍遜色的員工起到刺激作用。薪酬不僅能滿足員工的基本生活需求,而且能使員工獲得認同與成就等高層次的需要,增進對企業的歸屬感和忠實度。
(二)調節作用。薪酬的調節最用體現在引導勞動者的合理流動。某個職位提供的薪酬高,勞動者的數量就會增加;提供的薪酬低,則勞動者數量就會隨之減少。不同等級的薪酬能使勞動者由人力資源大量過剩的部門流動到人力緊缺的部門,從飽和的部門流動到企業業務新近拓展的部門,從而實現人力資源的合理優化配置。
(三)補償作用。一方面,員工為企業的發展和壯大付出了艱辛的腦力和體力的勞動,根據按勞分配的原則,這種付出必須得到企業的合理補償與回報;另一方面,員工為了更好、更高效地為企業服務,實現勞動力的價值升值而進行的教育再投資和再培訓,所花費的時間與精力也必須得到合適的補償。薪酬補償就是解決這兩方面問題最有效的方法。
三、薪酬制度的制定
一個能夠發揮激勵作用的薪酬體系在設計時必須遵循如下重要原則:
(一)公平原則。員工對薪酬制度的公平感,也就是對薪酬發放是否公證的認識與判斷,是設計薪酬體系和進行薪酬管理時首先要考慮的。
根據美國心理學家亞當斯(J.S.Adams)提出的公平理論,人們往往通過“橫向比較”來判斷其受報酬的公平性。所謂“橫向比較”,就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性,并據此作出反應,我們可以以下式來進行說明:
其中:自己對所獲報酬的感覺
:自己對別人所獲報酬的感覺
:自己對所投入量的感覺
:自己對別人所投入量的感覺
如果上式成立,則此人覺得報酬是公平的,他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度。
如果,則說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少。在這種情況下,他一般不會要求減少報酬,而有可能會自覺增加投入量。但過一段時間他又會通過高估自己的投入 而對高報酬心安理得,于是其又會恢復到先前的水平。
如果,則說明此人對組織的激勵措施感到不公平。此時他可能會要求增加報酬,或者自動地減少投入以便達到心理上的平衡,甚至有可能會離職。
(二)激勵原則。激勵原則是指要在內部各類、各級職務的薪酬水準上,適當拉開差距,實現薪酬的激勵效果,從而提高員工的工作積極性。薪酬的合理分級,能充分調動員工的工作積極性,不斷進取、開拓創新,激勵員工向更高水平的薪酬努力奮斗。
(三)競爭原則。競爭原則是指在同行業的人才招聘中,企業的薪酬標準要有吸引力,才足以戰勝其它企業招到企業所需人才,同時也才能達到留住人才的目的,從而增強企業在人才方面橫向的競爭力,同時提高在同行業當中的地位。
(四)合法原則。合法原則是最起碼的原則。企業在設計薪酬體系時,必須嚴格遵守國家和地方有關部門制定的相關法律法規。
總之,薪酬是企業分配制度的重要調節杠桿,起著重要的導向作用。有效的薪酬體系應該對內具有公平性,對外具有競爭性。高素質、高技能的員工應該獲得高薪酬,使人才的價值在分配中得到體現。
應該指出的是,在物質激勵員工的同時,可以采用精神激勵的方法,來幫助達到目的。比如說對全年表現優秀、業績突出的員工頒發榮譽稱號、錦旗、獎杯等,在公司范圍內進行表彰和宣傳,同時給予適當的獎勵。這種看似簡單的方法,如果運用得當,能收到意想不到的好效果。
薪酬制度是企業人事管理中重要的一環,它決定了對員工的激勵效果,合理的薪酬制度對企業的發展是有益的,然而薪酬只是手段,并不是企業的最終目的,我們需要做的是通過建立一套符合企業個案的薪酬制度,使達到最佳的激勵效果,使員工積極性充分發揮,進而獲得最大的企業利潤,這也才是發揮薪酬制度作用的意義所在。
參考文獻
第五章薪酬管理
1.薪酬水平的市場定位(P402)。薪酬水平處于領先地位的企業，應關注75分位處的薪酬水平;薪酬水平低的企業，應關注處于25分位處的薪酬水平;薪酬水平一般的企業，應關注處于50分位的薪酬水平。
2.在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性的原則。一般來說有幾類企業可供選擇：同行業中同類型的其他企業;其他行業中有相似相近工作崗位的企業;與本企業雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業;在本地區同一勞動力市場上招聘員工的企業;經營策略、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業。(P405)
3.薪酬調查數據的統計分析：①數據排列法(常采用);②頻率分析法;③趨中趨勢分析(包括簡均法、加權平均法、中位數法);④離散分析，是統計數據處理分析的重要方法之一，具體又包括標準差分析和四分位、百分位分析等幾種方法;⑤回歸分析法;⑥圖表分析法，具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等方面的特點，為很多公司所推崇。(P412～417)
4.薪酬滿意度所包含的內容：①員工對薪酬水平的滿意度;②員工對薪酬結構、比例的滿意度;③員工對薪酬差距的滿意度;④員工對薪酬決定因素的滿意度;⑤員工對薪酬調整的滿意度;⑥員工對薪酬發放方式的滿意度;⑦員工對工作本身(如自主權、成就感、工作機會等)的滿意度;⑧員工對工作環境(如管理制度、工作時間、辦公設施等)的滿意度。(P421)
5.崗位分類的幾個基本概念。
(1)職系。職系是由工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。一個職系就相當于一種專門職業。
(2)職組。職組是由工作崗位性質和特征相似相近的若干職系所構成的崗位群。例如，小學教師就是一個職系，而教師就是一個職組。
(3)職門。職門是工作性質和特征相近的若干職組的集合。若干工作性質和特征相近的職組歸結在一起，就構成了某一職門，凡是屬于不同職門的崗位.它們的工作性質完全不同。
(4)崗級。在同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合。
(5)崗等。崗等是將工作性質不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相同相近的崗位納入統一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統一的崗等維度之中。(P427)
6.崗位橫向分類就是根據各種崗位工作的不同性質，將看似繁雜的各種崗位劃分為職系、職組和職門的過程。在依據工作性質異同劃分崗位類別，對崗位進行橫向分類時，應遵循以下幾個原則：(P431)
(1)單一原則。即每一個崗位只能歸人一個崗位類別，而不能既屬于這一類，又屬于那一類。
(2)程度原則。當某一個崗位的工作性質，分別與兩個以上崗位類別有關時，以歸屬程度最高的那一類為準，確定其應歸類別。
(3)時間原則。當某一崗位與兩種以上崗位類別的程度相當時，以占時間較多的那一類崗位類別為準。
(4)選擇原則。當對某一崗位的劃分類別，依據前面所述原則，也很難劃定時，則依此崗位主管領導的意見為準則，確定其應屬的類別。
7.崗位橫向分類的步驟(P433)。
崗位的橫向分類是一個由粗到細的工作過程。
(1)將企事業單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。
(2)將各職門內的崗位，根據工作性質的異同繼續進行細分，把業務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。
(3)將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干個小類，把業務性質相同的崗位組成一個職系。職系的劃分是崗位橫向分類的最后一步，每一個職系就是一種專門的職業。
8.薪酬制度類型。
(1)崗位薪酬制。崗位薪酬制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定薪酬等級和薪酬標準，進行薪酬支付的薪酬制度。主要分為兩類，一是崗位等級薪酬制，二是崗位薪點薪酬制。
(2)技能薪酬制。它是一種以員工的技術和能力為基礎的薪酬。它強調根據員工的個人能力提供薪酬。主要分為兩類，技術薪酬和能力薪酬。
(3)績效薪酬制。從本意上來說，績效薪酬是以員工的工作業績為基礎支付的薪酬，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件薪酬制和提成制(傭金制)外，更多的是依據員二[：的績效而進行的基本薪酬調整以及增發的獎勵性薪酬。
(4)其他薪酬制度。包括管理人員的薪酬制度、經營者年薪制、團隊薪酬制。
9.薪酬結構類型。
(1)以績效為導向的薪酬結構(績效薪酬制)。員工的薪酬主要根據其近期勞動績效來決定。具體形式有：計件薪酬、銷售提成制、效益薪酬。
(2)以工作為導向的薪酬結構(崗位薪酬制)。員工的工資主要根據其所擔任的職務(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境對員工的影響等來決定。具體形式有：崗位薪酬制、職務薪酬制。
(3)以技能為導向的薪酬結構(技能薪酬制)。員工的薪酬主要根據員工所具備的1：作能力與潛力來確定。具體形式有：職能薪酬、能力資格薪酬及我國過去工人實行的技術等級薪酬制度。
(4)組合薪酬結構(組合薪酬制)。組合薪酬結構.其特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、崗位(或職位)、年齡和工齡等因素確定薪酬額。具體形式有：崗位技能薪酬、薪點薪酬制、崗位效益薪酬。
10.寬帶薪酬的設計除了要遵循薪酬體系設計的普遍原則以外，更應該注意以下原則：①戰略匹配原則;②文化適應原則;③全面激勵原則。
11.設計寬帶薪酬的關鍵決策：①寬帶數量的確定;②薪酬寬帶的定價;③員工薪酬的定位與調整。
12.薪酬調整，主要是指薪酬標準的調整。薪酬標準調整，大致又可分為三類：
第一類是個體薪酬標準的調整，包括薪酬等級的調整、薪酬檔次的調整;
第二類是整體薪酬標準的調整;
第三類是結合內部分配改革對薪酬結構的調整。
薪酬調整是保證薪酬正常運行和調整的一個重要組成部分，也是薪酬能增能減的調整機制的具體體現。從具體內容來看，薪酬調整又可以分為：薪酬定級性調整、物價性調整、工齡性調整、獎勵性調整、效益性調整、考核性調整。
13.薪酬計劃報告的內容：
(1)本年度企業薪酬總額和各主要部門薪酬總額。
(2)人力資源規劃情況，如預計的招聘、晉升、辭退(職)、崗位輪換等情況。
(3)預測的下一年度企業薪酬總額和薪酬增長率，以及各主要部門薪酬增長率等。
14.薪酬計劃的制訂方法。
(1)從下而上法：比較實際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體的人工成本。
(2)從上而下法：可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。
[關鍵詞]企業；薪酬管理；措施
中圖分類號：F272.92；F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）36-0161-01
一、企業薪酬管理的概述
1.企業薪酬管理的涵義
企業薪酬管理是指根據企業總體發展戰略的要求，通過管理制度的設計和完善，薪酬激勵計劃的編制和實施，最大限度的發揮各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業創造更大的價值。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理的基本目標、企業薪酬管理的資本原則，薪酬管理的內容和確定企業薪酬管理的基本依據。
2.企業薪酬管理的內容
企業薪酬管理的內容主要包括企業員工工資總額的管理和薪酬水平的控制，薪酬制度的設計與完善，日常薪酬管理三個方面。企業員工工資總額的確定和薪酬水平的控制，需要根據確定薪酬的基本原則考慮企業的支付能力、員工的生活費用、市場的薪酬水平和員工的現有薪酬狀況采用合理的方法確定。薪酬制度的設計完善包括工資結構、工資等級標準設計、薪酬支付形式設計等等。日常薪酬管理工作主要包括薪酬市場的調查，年度員工薪酬激勵計劃，進行員工滿意度調查，人工成本核算以及對薪酬的合理調整。
3.薪酬管理的作用
企業生存發展的關鍵是人才，所以企業一定要重視人才，充分發揮其積極性，所以要建立健全薪酬管理制度。薪酬管理的作用主要有以下幾點：
第一，增值作用
薪酬本身是發放給員工的物質和精神財富，它直接關系到企業對內的成本控制，同時也顯著影響著企業的產出，從而影響企業的利益。雖然薪酬本身并不能具有直接的生產力，帶來直接的經濟利益，但它確實是一種有效的交換勞動的方式，行之有效的薪酬策略能使得勞動力最大程度地與公司生產資料相結合，產生直接的經濟效益。從而對于企業而言，就產生了增值的作用。
2.激發員工工作的積極性
薪酬制度是企業用以進行人力資源管理的有效工具。它通過特定的方式評估員工的績效，并相應地給予對應的薪酬，使得員工的的行動能自覺地向著組織目標進發，起到一種強有力的激勵作用，充分鼓勵員工的積極性和創造力。
3.協調企業內部資源
薪酬戰略本身也是有著導向作用的，通過制定相應的薪酬策略，比如增減工資，可以合理配置企業內部的人力資源、知識資源、創造力資源等，使得企業整體協調運作。
4.有利于員工價值的實現
當今的薪酬管理已經不再僅僅局限于貨幣性報酬了，更輔助以多種非貨幣性報酬，這些都有利于員工發現自身潛力，體現自身價值。
二、企業薪酬管理的現狀
當前，我國企業薪酬管理存在著一些問題，主要表現在以下幾個方面：
1.企業對薪酬的干預過多
目前，我國積極發展社會主義市場經濟，但是還是擺脫不了計劃經濟的影子。計劃經濟的管理思想根深蒂固，在計劃經濟條件下，政府是企業的主任，政企不分，政府可以干預企業的大小事務。計劃經濟時期，這種管理體制一定程度上促進了經濟的發展，但是市場經濟條件下就阻礙了經濟的發展，造成了生產效率低下，人力和無力的浪費嚴重，以前的計劃經濟時期，企業薪酬水平的制定是按照一個統一的貨幣標準定下來的因素，企業職工的工資水平是按照一個固定模式來實行的，但是改革開放以來，雖然這種現象已有所改善，但是沒有從根本上擺脫計劃經濟的影子，給企業發展帶來了影響。
2.領導與員工之間缺乏薪酬溝通
薪酬溝通是產生預期效果的主要途徑，在大多數企業中都存在著溝通不良的問題，員工不明白為何得到這些薪酬，感覺突然得到了一筆莫名其妙的獎金，沒有領導與下屬溝通哪些工作做得好，哪些工作做得不好，因此員工不但沒法改進自己的工作，這樣的獎金對員工也起不到相應的激勵作用。
3.企業薪酬管理的無序性
目前很多企業都認為支付給員工的總體工資跟上市場水平就可以了，不用按照一定的標準制定層級的工資水平。企業管理者在追求一種平均主義，不關注員工在各方面的差異性。那么薪酬趨向一種平均主義。也有一些企業把薪酬構成劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異也得不到合理的體現，薪酬構成板塊過多，結果就導致了員工的薪酬水平高低標準變得模糊了。員工不知道工資差異的原因，也不知道怎么樣才能增加薪酬。這種混亂的薪酬管理制度缺乏科學有序性，使企業薪酬管理混亂，不利于企業的長遠發展。
三、完善企業薪酬管理的措施
由上可知，當前我國企業薪酬管理存在著一些問題，不利于薪酬作用的正確發揮，所以需要針對問題，采取行之有效的措施，具體措施如下：
1.實現薪酬結構的多元化
隨著社會經濟的快速發展，從馬斯洛的需求理論出發，企業應該改變目前以短期激勵即現金報酬為主的薪酬結構，針對員工不同的需求層次設計多元化的薪酬結構。不僅包括現金報酬，還可以通過股票、期權的形式來激勵，也可以將員工的薪酬與企業的年度目標甚至是五年的戰略目標結合起來，提高員工主人翁的身份，將員工利益和企業利益捆綁在一起，最終有效的激勵員工，并能使企業的價值得到提升。
2.加強領導與員工之間的交流溝通
當前，領導與員工之間的溝通不暢，導致薪酬得不到正確的理解，所以需要加強領導與員工間的溝通。多與企業員工進行溝通主要解決兩個方面的問題：一個是了解員工對薪酬是否合理的評價以及員工是否在生活上因為薪酬而存在很大的困難；另一個是要讓員工明白為什么得到獎勵和加薪，并使他們認識到工作中的優勢和不足，從而促進企業的發展。因此，企業的管理者應當多與企業員工進行溝通，以使員工感到企業對自身的關注和關心，并且能夠促進企業績效的提升。
3.確保薪酬管理的公平、合理
企業員工對于薪酬都比較關心在乎，更為關心的是薪酬分配的公平性。公平性對于企業薪酬分配有著重大的影響。所謂公平是指員工對企業薪酬體系以及薪酬管理過程公平性。讓企業員工覺得薪酬分配過程和結果都非常公平。這就要求員工首先要做到自我公平，就是企業員工對自己的付出要與所得匹配，其次就是企業要做到內部公平，就是說企業給予員工的薪酬要與員工對企業所做的工貢獻相一致。企業的外部公平就是要求自己在本企業薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當。這樣才能使員工不會產生消極抵抗的情緒，也才能夠保證員工熱愛企業，積極為企業發展貢獻力量。否則就會導致企業員工之間以及企業與員工之間產生矛盾，不利于企業發展。
四、結束語
綜上所述，隨著我國經濟的快速發展，企業之間的競爭日益激烈，企業要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，需要不段增強其核心競爭力。其中的薪酬管理是促進企業的可持續發展的紐帶，是企業培育核心競爭能力的保障。當前，我國企業薪酬管理存在著一些問題，不利于企業的良性發展，所以需要針對問題，采取應對措施，從而促進企業的長遠發展。
參考文獻：
[1] 趙國軍.國企薪酬管理問題剖析，人力資源，2009（4）.
摘要：我國的中小企業薪酬管理并不完善不科學，存在著很多的問題，長期以來甚至把薪酬管理獨立出來，加上市場化程度不高，企業的薪酬管理并不理想。本文首先論述了我國薪酬管理對企業發展的重要意義，然后闡述了企業在提高薪酬管理中應該注意的問題。
關鍵詞：薪酬；企業；管理
縱觀國內外企業發展，企業的薪酬問題都是關系企業發展的重要因素之一，發達國家早就把企業的薪酬管理看做成了企業認字資源公里的重要組成部分，但是目前來講，我國的中小企業薪酬管理并不完善不科學，存在著很多的問題，長期以來甚至把薪酬管理獨立出來，加上市場化程度不高，企業的薪酬管理并不理想。所以中小企業應該結合自身特點，進一步探索中小型企業薪酬管理的科學方法，不斷提高我國中小企業的薪酬管理水平。
一、提高企業薪酬管理的重要意義
企業薪酬管理是企業人力資源管理的重要組成部分，如果一個企業薪酬管理運作良好，會對企業的生存發展產生重要的意義。企業通過科學合理的薪酬管理系統不斷地滿足企業員工的有關需求，使企業的薪酬系統及其管理過程規范透明，員工通過該薪酬系統能有較好的內部和外部的公平感，從而保持企業組織的高效運作以及持續提高員工的勞動積極性。具體來講，企業薪酬管理的重要意義，可以概括如下：
1.企業薪酬管理可以提高企業員工的積極性。
我們知道雖然影響員工勞動積極性的因素也很多，但影響企業員工積極性的最主要最直接的因素就是員工的薪酬待遇，所以研究薪酬管理的一個重要目的就是持續提高員工的勞動積極性。因為一個優秀的企業必須要建立起來一套科學合理的薪酬方案，這樣才能使員工有較好的內部公平感，尤其是對于中小企業來說，其薪酬待遇水平能給員工一定的工作壓力，同時也能夠使員工增強社會外部的競爭力。這樣員工就能夠從中體會到多勞多得的成就感，工作的熱情就會被激發。員工希望通過出色的工作表現來獲得提升或提高薪酬待遇，從而持續保持員工的勞動積極性，也能增強員工對企業的歸屬感。
2.企業的薪酬管理可以提高企業的整體運作效率。
企業的運作效率高低直接影響著企業的經濟效益，甚至影響到企業的生存發展問題。影響企業組織運作效率的因素也很多，比如企業內部的信息傳遞是否暢通、如組織機構設置是否合理、企業的執行是否有力等等。同時企業員工的薪酬體系是否合理也直接影響到企業組織的運作效率。如果有的企業不能做好內部的薪酬差距，即使企業給員工很高的薪酬待遇也可能不會給企業帶來良好的經濟效益。尤其是當企業員工有內部不公平的感覺時，就會產生抵觸情緒，從而降低企業組織的運作效率。所以通過研究薪酬管理，設計科學合理的薪酬系統，使員工之間有效協作，可以提高企業組織的整體運作效率，促進企業積極健康地發展。
3.科學完善的薪酬管理可以吸引和留住優秀人才。
企業可以通過建立完善科學的薪酬制度，留住和吸引企業人才，使員工愿意為企業服務，因為科學合理地開展薪酬管理，能體現員工的價值，使廣大員工各盡其能，員工不但滿足于自己的薪酬待遇，而且也能感受到自身的發展前景，最大限度地激勵員工，從而促進企業人力資源的發展。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企業所需的人才，為企業健康發展形成良性循環。企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，企業把握住了人才因素就把握住了企業發展的一個重要資源。
二、提高企業薪酬管理應注意的問題
1.企業應該注重薪酬管理的公平性。
在企業的薪酬分配中，企業員工最關注的莫過于薪酬分配的公平性。公平是指員工對企業薪酬體系以及薪酬管理過程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平既要求過程公平，也要求結果公平。過程公平是指薪酬分配的過程要公正合理，員工要求首先做到自我公平，既是員工要求自己的付出要與所得匹配，內部公平是要求自己所得要與企業內部做出相同貢獻的人相當，外部公平是要求自己在本企業薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當。如果一個員工感到自己受到不公平的對待，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。所以企業在薪酬管理過程中一定要做好公平。要做到公平就必須處理好三個方面的問題，首先是保證員工薪酬水平不低于同地區或同行業類似崗位上的薪酬水平；在企業內部，當員工與同崗位上其他員工完成的工作量基本相等時，其薪酬水平不低于其它員工的薪酬水平；在企業內部，當員工認為自己與不同崗位上其它員工的薪酬有差距時，就會產生不滿情緒。
2.薪酬管理要做到科學有效。
企業的薪酬管理一定要科學有效，一定要適應企業戰略發展的要求，能幫助企業實現預定的戰略目標。否則就不利于企業建立一個宏觀長遠的發展規劃，如果一個企業的薪酬管理起不到應有的效果，那么這樣的薪酬管理是沒有意義的。一個企業的發展要有明確的戰略發展規劃，薪酬管理要做適應企業的發展規劃，同時要注意薪酬管理中應該做到內部透明和一致，也就是說要做到薪酬系統對全體員工是公開透明的，員工通過薪酬系統不但知道自己的薪酬待遇，也能基本了解其它崗位員工的薪酬水平，這樣才能使薪酬管理科學有效，提高企業經濟效益。
3.企業薪酬管理應該堅持適度彈性的原則。
企業在設計薪酬系統時，一定要考慮系統本身要有一定的彈性。企業設計薪酬系統時一定要根據企業自身情況，觀測企業發展的外部環境，及時調整企業的薪酬管理方案，也就是說在企業設定薪酬系統之初就應該考慮為企業的這種調整留下余地。薪酬體系中本身就有與員工個人業績和企業效益掛鉤的彈性項目，員工通過薪酬體系不但能知道自己的大致收入，薪酬系統本身要對員工保持一種壓力，員工為了增加收入應盡量高質量的完成工作、多出成果。彈性薪酬的一個重要內容是要有彈性的福利制度。從社會發展的趨勢看，員工需求將越來越多元化。傳統的福利制度已不能滿足員工的需求，企業要提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，以實現薪酬管理的激勵功能。由于福利與保險涉及企業中的每一名員工的切身利益，不僅對當前的利益有影響，而且直接影響其長遠的利益，所以制定出適合企業發展水平的福利保險制度，通過福利不斷刺激員工工作的熱情和工作的積極性，提高員工薪酬管理水平。
4.企業薪酬管理要有與績效掛鉤，對外要有競爭性。
薪酬管理要與企業的績效掛鉤，這樣可以使員工盡最大努力完成工作，為的是提高自身的待遇，充分發揮出勞動積極性，體現薪酬的公平性。績效管理是人力資源管理活動中一個非常重要和基礎的工具。現代績效管理正在朝著管理人、激勵人們不斷創造優秀業績的方向發展。績效管理已經演變成為一門科學，越來越多的企業正在引入績效管理系統，薪酬的外部競爭原則是指企業的總體薪酬水平不低于社會上同類企業的水平，而且有條件的情況下，應高于其它企業的水平。否則求職者會選擇到某家企業去工作，或者會造成現有的員工跳槽。所以，企業在設計薪酬系統時要借助市場薪酬調查來保持薪酬的外部競爭性，避免員工產生外部不公平感。只有這樣才能保持企業對內對外的競爭性，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]齊剛.薪酬管理的發展趨勢[N].中國經營報，2004-1-12．
