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關鍵詞：貨幣供應量；貨幣政策；中介目標
中圖分類號：F83文獻標識碼：A
所謂貨幣政策中介目標，就是在預測貨幣政策最終目標方面能夠提供有用信息、從而指引貨幣當局進行政策操作的變量。通過對中介目標變動的分析，貨幣當局也可以了解到國民經濟運行的實際狀況以及其偏離調控目標的方向和程度，從而為下一階段的貨幣政策操作提供指導。引入中介目標概念以后，貨幣政策實施過程就通常被劃分為政策工具――中介目標――最終目標三個相互關聯的階段。
一、國外貨幣政策中介目標的種類
（一）匯率。目前，有一些國家將匯率作為貨幣政策的中介目標，這些國家往往是一些實行開放經濟的小國。這些國家的中央銀行確定本國貨幣同另一個較強國家貨幣的匯率水平，并通過對貨幣政策操作，盯住這一水平，以此實現最終目標。
將匯率作為中介目標有以下幾個優點：首先，匯率目標盯住建立在國際間貿易商品基礎上的通脹率，有利于將通脹保持在可控制的范圍內；其次，如果匯率目標是可信賴的，它將盯住對目標國通脹率的通脹預期；再次，匯率目標提供了一個關于貨幣政策行為的自動規則，避免了時間的不一致性；最后，匯率目標具有簡單和清晰的優點，社會公眾易于理解。
（二）利率。利率目標的優點是：中央銀行可以直接控制再貼現率，而通過公開市場業務或再貼現政策，能調節市場利率的走向；并且，市場利率的水平及結構在任何時候都可被中央銀行所觀察并進行分析；再者，市場利率作為經濟的一個內在因素，總是隨社會經濟的發展狀況而變化。然而，利率指標也存在不理想之處，作為政策變量，利率與總需求應沿同一個方向變動：經濟過熱，應提高利率；經濟疲軟，應降低利率。這就是說，利率作為內生變量和作為外生變量的效果混合在一起，往往很難區分，使中央銀行無法確定貨幣政策是否奏效。
（三）貨幣供應量。貨幣總量目標的優點是中央銀行可以調整貨幣政策，能選擇不同于其他國家的通脹目標，并允許對產量波動做出一定程度的反應。中央銀行達到目標的信息也能立即地公布于眾。因此，貨幣總量目標能立即向公眾和市場傳遞貨幣政策的姿態和政策制定者的意圖。這些信號都有助于固定通脹預期和產生較低的通脹。但是，隨著各種結合了付息特征和隨時支取特征的金融創新產品不斷涌現，這不僅模糊了活期存款與定期存款的界限，也模糊了投機性貨幣持有和交易性貨幣持有的界限，使不同層次貨幣量變化同實體經濟運行的穩定聯系趨于破裂。不僅如此，國際資本的大規模流動也使英美等國越來越難以控制貨幣總量，最后導致各國逐漸放棄了貨幣總量指標。
（四）通貨膨脹。自1990年新西蘭成為全世界第一個采用“盯住通貨膨脹”貨幣政策的國家后，加拿大、英國、澳大利亞、泰國、韓國、南非等國先后宣布“盯住通貨膨脹”。到2000年初，“盯住通貨膨脹”的國家已達到30多個。
“盯住通貨膨脹”的貨幣政策主要包括以下內容：（1）確定、設置物價穩定的標準，并向公眾公布作為貨幣政策目標的通貨膨脹率；（2）央行建立模型預測通貨膨脹的發展趨勢，并以此指導貨幣政策的操作；（3）加強央行同公眾的交流，增加政策透明度；（4）增加央行獨立性，強化央行的責任。
通貨膨脹作為中介目標的前提是中央銀行具有高度的獨立性，且只有保持物價穩定這一單一目標。同時，通
脹目標制是一種承諾制，對央行貨幣政策的透明度也有很高的要求。
二、以貨幣供應量作為我國貨幣政策中介目標存在的問題
（一）從相關性角度看，我國貨幣量增長同名義GDP增長之間的相關性比較低；并且，不同層次貨幣量的變動存在著嚴重的非同步性，貨幣量指標難以為我們提供明確一致的指導性信息。改革開放以來的實踐清楚地表明，影響我國貨幣需求的因素主要有：（1）以貨幣為中介的商品交易量。它不僅取決于國民收入總量，也取決于經濟的商品化、貨幣化程度；（2）國民收入分配格局的變化。國民收入分配向個人傾斜在帶來消費強勁增長的同時，也帶來了居民儲蓄的超常規快速增長；（3）以股票、債券為代表的直接融資導致資金流通渠道發生變化。同時，品種更加齊全的金融工具也影響到居民對金融資產的持有行為；（4）金融資產收益率的相對變動會對居民持有金融資產的行為產生影響；（5）居民對未來的預期既影響到居民消費，也會對居民資產持有量和持有結構產生影響。這五種因素對貨幣需求產生影響的性質不同，影響的力度和發揮作用的時間也不一樣，因此我們不能期望貨幣變動一定要與國民經濟變動保持相當高的相關性，從而使我們能夠從貨幣量的變動中比較準確地預測到國民經濟變動的趨勢。同樣，伴隨著居民資產持有的日益多元化，我們也不能期望不同層次貨幣量變動之間保持高度的一致性。
（二）從可控性角度看，人民銀行對貨幣量的控制能力也比較低。
1、基礎貨幣的投放難以控制是導致我國貨幣供應量可控性差的主要因素。首先，1994年我國外匯管理體制改革后，由此產生的外匯儲備的高增長，使外匯占款成為我國貨幣投放的主渠道，外匯持續流入所造成的被迫基礎貨幣投放，使貨幣供給的內生性更加明顯。中央銀行難以實現對貨幣供給的主動調控；其次，中央銀行對再貸款或再貼現也缺乏有效的控制手段。一方面國有商業銀行一直以來存在著信用擴張的沖動，研究表明：即使再貸款利率高于商業銀行的貸款利率，也不能阻止再貸款的增加，這削弱了央行對M1、M2的控制能力，而商業銀行貸款的急速增加更明顯地體現了央行各種政策工具的乏力；另一方面中央銀行對政策性銀行的貨幣供給也不能有效控制，大量的政策性貸款降低了央行調控基礎貨幣的靈活性。
2、貨幣乘數不穩定是影響我國貨幣供應量指標可控性差的重要原因。貨幣乘數由中央銀行、商業銀行、居民和企業的行為共同決定。在影響貨幣乘數的眾多因素中，只有法定存款準備金率是由中央銀行自行決定，而現金漏損率、存款比率以及超額存款準備金率是由社會公眾和商業銀行體系所決定，其變化都是難以預期的。由此可以看出，中央銀行對貨幣乘數不能有效地進行控制。
3、其他因素也導致了央行對貨幣供應量的控制能力差。近些年來，金融工程、支付系統（電子貨幣）的創新使流動性渠道增加，各個貨幣層次的劃分越來越模糊，虛擬貨幣的發展導致貨幣供給的內生性增強以及貨幣政策的效果削弱，這些都導致了貨幣供應量作為中間目標的相關性、可控性和貨幣需求穩定性的降低；另一方面由于我國貨幣市場不健全，公開市場業務量較小，沒有成為投放基礎貨幣的主要渠道，影響了中央銀行通過公開市場業務調控貨幣供應量的效果。
三、改進措施
（一）完善貨幣市場，理順利率體系，加速推進利率市場化進程。貨幣市場作為金融市場的基礎市場，具有融資、價格形成、政策傳導三大功能，中央銀行對存款準備金率和再貼現率的調整以及公開市場業務操作無不依賴于貨幣市場的這個載體，它是中央銀行調節利率的基礎和依托，只有完善貨幣市場才能實現利率產生的真實性和合理性。并且，隨著金融機構改革和利率市場化的穩步推進，貨幣政策中介目標將逐步從貨幣供應量轉向包括利率的一組指標，許多研究表明，以貨幣供應量作為單一的中介目標已經不可行，關注更多的信息變量將是未來中國貨幣政策中介目標的改革方向。
由于我國金融資產品種不夠豐富，而利率市場化將帶來較大的沖擊。因此，應積極發展利率衍生產品，包括利率期貨、利率期權、利率互換等，目的是使企業在面對利率風險時提高風險轉移與分散的策略和手段。隨著經驗的積累和市場機制的完善，應進一步開發高級金融衍生工具，充分發揮其在風險防范、減少金融成本上的優勢。
（二）深化外匯管理機制和匯率形成機制改革，緩解外匯儲備壓力。2005年7月21日，我國確立了以市場供求為基礎、參考一攬子貨幣進行調節、有管理的浮動匯率制度。更加靈活的匯率制度將為外匯占款增加所導致的基礎貨幣的被動投放提供良好的解決途徑，從而提高我國貨幣政策的獨立性和有效性。由于強制結售匯對于基礎貨幣的沖擊不可避免，只能靠在操作方法上進行優化來緩解沖擊，通過買賣現券來對沖外匯占款的長期影響，通過回購交易對沖外匯占款的季節性變動。
（三）中央銀行應逐步減小對金融機構的再貸款。首先，中央銀行應減少對政策性金融機構的再貸款，通過發行債券解決其所需資金，逐步切斷政策性金融信貸與基礎貨幣供給的關系；其次，隨著貨幣市場和間接調控機制的逐步完善，商業銀行利用貨幣市場進行流動性管理的能力提高，中央銀行可以逐步縮小再貸款規模，同時根據債券市場和票據市場的發展，將目前的無擔保再貸款逐步向抵押貸款或再貼現轉變，確定合理的再貼現規模，發揮中央銀行最后貸款人的作用。
（四）進一步完善貨幣供應量的統計口徑，完善公開市場操作。隨著金融市場的發展、金融創新的變化以及金融工具的不斷推出，貨幣供應量的層次將越來越復雜。因此，必須合理界定和調整貨幣供應量的層次和各自的統計范圍，以適應貨幣調控的需要。
加大公開市場操作的力度和靈活性，加強對基礎貨幣總量的調控，靈活調節商業銀行的流動性，有效引導貨幣市場和債券市場利率。公開市場操作必須與其他貨幣政策工具（如再貼現和窗口指導等），相互配合、統籌協調。
（作者單位：東北財經大學）
主要參考文獻：
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［3］李海濤，趙鍇.我國貨幣政策中介目標的兩難選擇.經濟縱橫，2007.4.
摘要目的：建立護理工作項目分級測量指標體系，為護理人員績效公平分配及建立護理級別收費標準提供理論依據。方法：運用德爾菲法對專家進行2輪咨詢。結果：經過專家咨詢后建立包括2個一級指標和76個二級指標的護理工作項目分級測量指標體系。結論：初步形成了護理工作項目分級測量指標體系。
關鍵詞 德爾菲法；分級測量；護理
doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2015.02.062
作者單位：830011烏魯木齊市新疆醫科大學第五附屬醫院
田萍：女，碩士，副主任護師，護士長
通信作者：李星梅
基金項目：新疆醫科大學第五附屬醫院科研基金項目（WFY2012005）
工作量是進行績效分配、人員配置的依據，準確的測量護理工作量對于公平的績效分配、合理的護理人員配置尤為重要。目前，測量護理工作量的方法較多，且各有利弊，因此，本研究旨在基于不同護理級別，相同護理操作所需操作時間也不完全相同，結合以往的研究成果，構建一套適用于住院患者的護理工作項目分級測量指標體系，實現準確測量護理工作量，為分級護理收費標準及合理配置護理人力提供客觀依據。
1資料與方法
1.1一般資料本研究由5名預測專家領導小組及30名函詢專家組組成。預測專家領導小組5名，1名護理部主任，1名科護士長，3名病區護士長。學歷：大專1名，本科3名，碩士1名。職稱：主管護師2名，副主任護師2名，主任護師1名。函詢專家組專家為來自新疆、西安、安徽3個城市的5所三級甲等醫院的病區護士長、科護士長、護理部主任30名。均為女性，年齡30~52歲，平均（38.55±7.55）歲。學歷：大專2名，本科22名，碩士6名。職稱：主管護師8名，副主任護師17名，主任護師5名。
1.2方法
1.2.1設計問卷預測專家領導小組以衛生部頒布的“綜合醫院分級護理指導原則”及“住院患者基礎護理服務項目（試行）”為理論指導，在查閱文獻及與病區護士長及三級護士進行半結構訪談基礎上建立護理工作項目分級測量指標體系調查問卷。問卷主要包括3部分：（1）致專家信。向函詢專家致謝并說明研究的目的、內容及對查閱文獻的分析情況。（2）專家基本情況調查表及專家權威程度調查表，包括專家一般資料及專家對研究問題的熟悉程度和判斷依據。熟悉程度按照Likert分級法分為很熟悉、比較熟悉、一般熟悉、不太熟悉到不熟悉，分別評1，0.8，0.6，0.4，0.2分；判斷依據包括理論分析、實踐管理經驗、國內外學習、直觀感覺4個條目，影響程度分為大、中、小，分別賦予0.5，0.4，0.3分。（3）護理工作項目分級測量指標體系專家咨詢表，包括二個一級指標和88個二級指標。二級指標為具體的護理操作項目。請專家對各級指標的重要性進行判定，指標的重要性依據護理項目操作工時是否受患者護理級別影響即是否受患者病情程度、自理能力等影響。采用Likert 5級評分法：很重要（5分）、重要（4分）、一般重要（3分）、不太重要（2分）、不重要（1分）。表格下方附意見修改欄，專家可增加意見或提出建議。
1.2.2函詢專家進行2輪函詢，函詢采用電子郵件的方式發放和回收。第一輪發放問卷30份，回收有效問卷28份（93.33％），17位（56.67％）專家提出修改意見；問卷回收后，對資料進行整理、歸納、分析、匯總，按照評價指標重要程度篩選、確定護理工作項目分級測量指標體系。第2輪函詢問卷依據第1輪結果及專家意見修改形成，評價內容與第1輪一致。所有專家均會收到上第1輪問卷調查的結果。在第2輪專家咨詢中，專家以不記名方式表達或修改上一輪結果，要求專家確認護理工作項目分級指標重要程度并可提出自己的意見。第2輪發放問卷28份，回收有效問卷28份（100％），4位（14.28％）專家提出修改意見。專家的意見基本趨于一致時結束函詢。
1.3統計學處理應用spss 16.0軟件分析數據。專家的權威程度用權威系數（Cr）表示，權威系數（Cr）=判斷系數（Ca）+專家對指標的熟悉程度系數（Cs）／2。專家意見集中程度用指標的重要性賦值均數。專家意見協調程度用變異系數和協調系數（w）表示。篩選指標以同時滿足重要性賦值均數>3.50，變異系數<0.25為標準［1］，預測專家領導小組結合函詢專家意見進行指標篩選。
2結果
2.1專家的權威程度（1）Cr本研究中，Cr為0.725~0.925，平均0.830。（2）專家意見的集中程度。第1輪函詢所有指標的重要性均數為4.06，83.40％的指標均數>3.50。第2輪所有指標的重要性均數為4.55，96.70％的指標均數>3.50。（3）專家意見的協調程度。第一輪專家咨詢中，一級指標的協調系數為0.507，經χ2檢驗，χ2值為6.000，P值為0.014，二級指標的協調系數為0.372，經χ2檢驗，χ2值為367.047，P<0.001，變異系數為0.0664~0.2939，表明專家意見的協調性比較好。第二輪專家咨詢中，一級指標的協調系數為0.540，經χ2檢驗，χ2值為16.200，P<0.001，二級指標的協調系數為0.425，經χ2檢驗，χ2值為334.544，P<0.001，變異系數為0.0322~0.2127，表明專家意見的協調性比較好。
2.2患者護理工作項目分級測量指標體系的篩選與修改第1輪函詢指標體系包括2個一級指標，88個二級指標；根據函詢結果作如下修改：一級指標中將“分級護理測量項目”和“非分級護理測量項目”改為“按級別護理測量項目”和“非按級別護理測量項目”；對二級指標作相應的修改。專家函詢結果：“非按級別護理測量項目”中“打印輸液卡、條形碼”“貼血便痰體液標簽”“藥品交接”的指標的重要性均數分別為4.80，4.60及4.87，變異系數分別為0.0847，0.1083及0.0709，將其由“非按級別護理測量項目”改為“按級別護理測量項目”，“按級別護理測量項目”“護理查房”“病例討論”的重要性均數分別為2.25，2.10，變異系數分別為0.0928，0.1123，將其由“按級別護理測量項目”改為“非按級別護理測量項目”，將“送修物品”“報修故障”合并為“消除故障”。最終形成的指標體系包括2個一級指標，76個二級指標。
3討論
3.1患者護理工作項目測量的現狀大多數護理管理者將護理工作項目分為直接護理項目和間接護理項目［2-3］，任小英等［4］提出非護理工作項目，如與患者和家屬的溝通、費用解釋、儀器維護、教學等；趙光紅［5］將其歸為間接護理項目。考慮到護理工作隨機性強，不同醫院的工作內容有差異，劉華平等［6］則將這些項目列為不需測量的機動項目。王詩堯［7］的研究將護理工作項目分為收費護理項目、非收費護理項目不需要測量的護理項目，每天由研究者測量1名護士一天的工作量。此種測量方法優點在于由一個研究者測量，所測結果相對準確；弊端在于將處理輸液或儀器故障、教學等納入不需要測量的護理項目，這樣測量出工作量不能真正反映全天的真實工作量，而且反映的是測量階段的護理工作量，以此為依據計算出的護理人員配置具有片面性。
3.2建立患者護理工作項目分級測量體系的意義建立患者護理工作項目分級測量體系，將護理工作項目分為需按護理級別測量項目和不需按護理級別測量項目，在測量護理工時需按護理級別測量項目根據患者護理級別測量，能準確區分不同級別患者同一操作項目所耗費護理工時不同，從而不同級別患者一天的護理工作量存在差異，為護理人員績效公平分配及建立護理級別收費標準提供客觀依據。而且將處理輸液或儀器故障、教學等納入不需按護理級別測量項目，這樣測量出工作量能真正反映全天的真實工作量，增加了護理工作項目測量的全面性。進一步來說，準確測量各級別患者護理工時，根據各醫院每年患者不同級別患者人數，可較為準確計算各醫院年護理工作量，有助于推算各級別患者日平均護理工作量，為醫院護理人員合理配置提供理論依據。
3.3患者護理工作項目分級測量體系指標的特點分級測量指標體系建立的依據是操作項目護士是否需要以患者護理級別進行測量，換而言之，執行操作的時間是否受到患者病情嚴重程度、自理能力的影響。根據此建立2個一級指標體系“按級別護理測量項目”“非按級別護理測量項目”。
護理工作項目分級測量體系涵蓋內容全面。分析二級指標體系，可以發現，“按級別護理測量項目”與“直接護理項目”涵蓋的內容相近，而“非按級別護理測量項目”則涵蓋了“間接護理項目”及“不需測量的機動項目”。
4小結
本課題建立護理工作項目分級測量指標體系，測量過程耗費較多的人力、時間，探求簡便、易行、高效的測量方法將是我們進一步研究的課題。
參考文獻
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關鍵詞：縣域；供電公司；績效考核；方法
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）27-008001
1 如何保證績效評估結果的客觀性、公正性
1.1 創建績效考核的民主決策機制
制定績效考核的民主決策機制務必要立足于企業員工的需要，同時員工要深入企業發展理念，積極提出對企業業績目標、團隊業績目標、個人業績目標以及考核獎懲制度所持有的看法，公司應該給員工留有足夠的空間與表達機會。在設定業績目標與指標時需要將眼光放遠一些，其目標應具有遠大性且合理性，對于努力的員工是有很大實現幾率的。
1.2 實現全方面考核機制
考核機制的主導往往由管理層所決定。也就是說總經理的考核官是董事會，副總經理的考核官是總經理，按照層級進行類推。縣域供電公司為了實現考核過程以及結果能夠一致得到大家的承認與認可，所使用的考核方法是全方位考核方案。也就是該考核人的同事、下屬、上級等各個層級的人進行綜合評價，其中也涉及到自我評價，進而將評價結果進行綜合后平均。此方法等同于瑞士信貸對副總經理推行的考核辦法。
1.3 考核標準力爭客觀化
業績目標可作為考核指標的一部分參考依據，根據職務的描述為基本，依照企業發展方向與導向，同時應該遵循以下原則：第一，工作目標需要進行明確界定；第二，工作目標可測量與評估；第三，工作目標需要雙方所一致同意；第四，工作目標需要長遠且現實；第五，工作目標需要確定時間期限。
在目標確立之后，必然要以目標為工作方向，合理設計考核的分項指標與評價標注。考核的績效指標必然要經過多次實踐而確定，通常是5～7項，保證數據的普遍性與科學性，以避免數據過多而對考核者產生影響。每一個數據都具有其意義。
對于重要且難以測量的指標可作為定性指標進行考核。企業業務特點、文化特點以及戰略目標等三個指標共同衍生出定性指標。企業的定性指標占有率越大，其穩定性也就越高。被考核者所達到定性指標的比重越高，相應被考核層次也就越高。各個定性指標層次可為達標、良好、優秀等三個層次。若是比例合理則不會對考核結果產生影響。
1.4 縣域供電公司系統支持能夠作為績效考核結果的保障
公司職工的各個層級都應該樹立正確的價值觀。縣域供電公司可以采用的績效考核管理機制以“三公機制”為基礎，也就是公開、公正、公平的原則，在企業內樹立廉政之風，企業管理干部應該嚴格遵守“升職靠競爭、屆滿應輪換、落后需替補”的原則。
2 怎樣確保績效目標具有動態性與可操作性
2.1 提高品德素養
選擇人才基本條件是德為關鍵，同時也應該兼顧智慧。一個領導者務必要以德優先，若是此人無德有才會對企業造成巨大的損失。因此在面試職員的過程中，一個人的能力雖然是關鍵，但是尤其應該重視該人的品德。品德涉及到人的思想行為、敬業精神、職業道德以及紀律。
2.2 發覺內在潛力
智慧是一個人與生俱來的能力，但是經過后天的培養與熏陶能夠進一步發展與提升。若是一個人兼得智力與能力，那么他們辦事的效率與質量是非常高的，會成為公司的頂梁柱。但是作為一名員工需要兼備能力的同時應該注意個人知識儲備，必要時應該繼續學習以更新個人的認知。
2.3 提高工作能力
針對知識型員工進行分析，一個員工應該具備各個方面的能力，包括創新革新能力、自我提高能力、分析決策能力、組織能力、溝通能力以及計劃實施能力。尤為重要的是創新革新能力，面對新經濟時代的到來，企業想要在激烈的市場競爭中存活下來必然要具備創新能力，企業創新能力對于員工的要求是非常高的，員工務必要不斷積累知識、果斷、勇敢、自強。
關鍵詞：基層管理部門；目標管理；績效考核
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
企業基層管理部門是企業發展的根基，是企業各項工作的落腳點。基層管理部門工作效果直接決定著企業戰略目標的實現效果。如何實現基層管理部門目標及企業目標的統一，并把這些目標作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標準，從而通過推動基層管理部門目標的實現，達到企業目標的實現，成為企業應該關注的重要問題之一。
一、企業基層管理部門目標管理體系的構建
通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為基層管理部門的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。企業基層管理部門目標管理體系構建功分為三個步驟：
1、目標的制定
基層管理部門的目標主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標。二是部門內部圍繞公司要求自行制定的工作目標或學習發展目標。明確目標后，將目標進行分解至基層管理部門中的每個人。目標制定的具體方法如下：
1）明確目標。在制定目標時應遵循SMART原則，即目標必須是具體的、可衡量的，可以達到的，而且能夠證明和觀察的并規定截至期限。
2）制定全面的工作目標。基層管理部門工作目標不僅包含崗位工作目標外，還包含學習和發展目標；不僅包含上級部門分解的重要工作目標，還包含崗位職責上規定的其他工作目標，確保各項工作都應該有明確的目標和方向。
3）將目標轉為具體的工作計劃。目標明確以后，就應該采取一定的工作措施和方法保證目標的實現。例如要達到招聘精準化的指標要求，就必須保證人力資源需求的準確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數的要求，這些都來源于科學合理的崗位說明書的制定。
4）部門員工參與決策。
目標的實現最終要落實到員工，因此，應讓員工參與決策，充分理解目標管理工作，提高員工對目標管理的認識，實現員工自我管理工作目標，充分調動員工的工作積極性和主動性。
2、目標的實施及控制
目標以及實現目標的計劃確定以后，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。具體來說，目標實施及控制的方法如下：
一是將年度計劃進行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進行制定，并與主管人員共同協商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現偏差，影響工作目標的實現。在制定月工作計劃時，對工作計劃進行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標識來代表。
二是對工作進行總結及檢查。工作總結主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應該進行原因分析；二是對工作執行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進行經驗或體會的總結， 對不滿意之處應進行深入的分析，提出解決的措施或改進方法。工作目標、計劃及實施情況表見表1。
三是對影響目標的關鍵指標進行及時測量，提出預防和修正措施。除了對工作計劃進行及時總結外。基層管理部門還應及時對目標指標進行測量。例如每月對員工入離職情況進行總結，將離職率與全年的目標進行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環方法，持續改進和完善，確保工作目標和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標開展和執行。
表1：工作目標、計劃及實施情況表
二、基于目標管理的績效考核體系構建
目標管理與績效考核是相互影響、相互促進的，目標管理的實施效果決定了基層管理部門的工作業績的好壞，而對工作業績的考核和監督最終是為了確保工作目標的實現。因此，作者試圖通過以目標管理體系為基礎，構建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進目標管理體系的實施。在此之前，首先應該對績效考核的相關理論知識進行一定的了解。
1、績效考核的內容
績效考核包括兩大部分：一是業績考核。業績考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。以業績考核為導向的績效考核方法主要有：業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。
2、基于目標管理的績效考核體系構建思路
無論是業績考核還是行為考核，都有各自的優勢和不足之處。業績考核方法過分注重結果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認為企業基層管理部門的績效考核應該考慮以下幾點：
一是崗位的工作特點。績效考核時，應該根據崗位的工作性質和內容選擇合適的工作方法。企業基層管理部門的工作特點決定了其工作既有明確的目標，有量化和可衡量的指標，也有很多臨時或突發性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應該采取定性與定量考核相結合的方式。
二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導向。放任型的主管注重關注結果，會傾向于采取關鍵指標考核法或目標管理法；集權型的主管人員注重過程的監控，更傾向于采取行為導向的績效考核方式。
筆者認為，管理的最高境界是實行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標管理應該是員工實現自我管理的一種較好的方法。那么，科學合理的績效考核應該通過促進員工的目標管理，進而實現員工自我管理，同時對員工的工作業績進行有效考核，并促進員工的自我提升和發展意識。
3、基于目標管理的績效考核方法實踐
結合目標管理體系以及基層管理部門的工作特點，并對各種考核方法進行分析，根據自身管理經驗，筆者提出的基于目標管理的績效考核方法如下：
1、績效考核維度的設計
主要包括三個方面：
1）個人目標管理。包含兩項考核內容：一是目標及計劃的制定情況；二是目標及計劃的檢查和總結情況；
2）工作業績。包括：工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果三個方面。
3）學習發展。包括持續改進及自我提升兩方面內容。
2、考核權重的設計
考核權重為：個人目標管理占20%（目標及計劃的制定情況、目標及計劃的檢查和總結情況各占10%）；工作業績占60%（工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果各占20%）；學習發展占20%（持續改進及自我提升各占10%） 。考核權重可以根據管理重點進行靈活調整。（見表2）
表2：績效考核量表
3、考核評價結果
每項考核共分五檔：優秀、良好、合格、需改進、不合格。對應的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認定為優秀；綜合得分低于0.8的認定為不合格。
此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關人員進行專項獎勵或扣罰。
參考文獻：
[1]羅輝 孫宗亮，人力資源管理操作全案:人民郵電大學[M],2008
論文摘 要： 如何提高員工績效，是每個企業管理者長期關注的問題，傳統理論的激勵作用顯得 越來越不明顯。為適應新形勢的發展，企業管理者必須學會換位思考、精確思考，結合各自 企業實際，開拓新的激勵手段和措施。企業管理者幫助員工確立明確的目標，以及對員工目 標 實施科學的監控與考評，并將考評結果及時反饋協助員工整改，是新時期提高企業員工績效 的有效方法之一。
作為一名企業管理人員，一方面要認真做好自己所負責的工作，圓滿完成其應分擔的任務； 另一方面關鍵是要管理好下屬員工，充分調動和激發他們的工作積極性，使每位員工最大限 度地發揮各自的能力，實現最好的工作績效。然而，企業管理者究竟應采取哪些激勵措施來 提高員工的工作績效呢？傳統的激勵理論已經很多，諸如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格 的“保健——激勵”雙因素理論等等。這些理論一直被管理界所推崇和借鑒，但是隨著社會 的發展和人們心理的變化，傳統理論的激勵作用顯得越來越有限，為適應新形勢的發展，必 須結合各自企業實際，開拓新的激勵手段和措施。實際上，如果我們仔細分析一下，下面所 提出的提高員工績效的措施仍然來自傳統，但轉換一下思考角度，賦予這些傳統的激勵手段 新的內涵，其作用仍不可小視。
一、企業管理者應學會換位思考、精確思考
所謂“換位思考”，是指在管理過程中管理者與被管理者雙方在發生矛盾時，一方能站在另 一方的立場上思考問題。在企業運營過程中，換位思考在使用上具有方向性，一般只適宜上 級對下屬換位思考，而不能要求下級對上級換位思考。上對下換位思考有利于采納下屬意見 ，實行民主管理，特別是下級提出的一些較尖銳的問題，在換位思考的狀態下，企業管理者 才可能就聽得進去，有利于提高管理者的管理水平。因此，換位思考一般只適宜上對下，不 宜下對上。但在實際中，當員工在工作上出現問題，員工績效不佳時，企業管理者與員工因 績效問題發生矛盾時，多數企業管理者往往很少會換位思考，首先從自己身上找原因，而是 喜歡一股腦地把責任都推到員工頭上。埋怨員工難管理，缺乏責任心，沒有按照管理者的意 圖去做事情，素質低，如此等等。作為一名企業管理者真心要想提高下屬員工的工作績效， 就必須學會換位思考、精確思考，把自己放到一名普通員工地位，站在員工的角度仔細分析 造成績效不佳的原因，用員工的眼光評價自己：自己在工作安排上是否有疏漏之處？對員工 之間關系的協調是否到位？是否清楚自己的手下性格好壞、能力短長？是否知道自己手下的 缺點和長處？對員工工作安排是否科學到位？是否存在“狗拉犁、牛看家”的工作分派現象 ？員工在工作、生活和思想上有疑惑時是否喜歡向自己傾訴？下屬們能否緊密地團結在自己 的周圍、“唯自己的首是瞻”？企業管理者要經常思考以上問題，并且對每一個問題都有圓 滿的解決。
二、企業管理者為每位員工確立明確的工作目標
幾乎每個企業管理者都深知為員工確立目標的重要性，也很看中目標的確立，但是確立目標 的真正意義何在，應該清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一？還是服務第一？還是 利潤優先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑、彷徨， 沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標指引，員工的 努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。制定目標應遵循什么樣的原則，如何確立 目標，其實許多企業管理者并不是十分清楚。
1.為員工確立目標的意義與原則。 目標是方向，目標是動力，沒有目標的工作就好象是在大海航行中失去燈塔的航船，員工沒 有方向感，容易感到迷惑和彷徨，企業管理者和員工也很難團結成一個有力的團隊，一個渙 散的團隊其工作效率是可想而知的。有了明確的目標，員工們才能團結起來，心往一處想， 勁向一處使；才能對工作樹立信心，準確地掌握自己的崗位責任，對行動計劃有充分準備， 在企業里會有一種神圣的參與感和價值感。所以，確立了明確的目標就向成功邁出了關鍵的 一步。作為一名企業管理者，其首要任務就是清楚地告訴下屬他們的目標是什么：是產品第 一還是產量第一？是質量第一還是銷量第一？是銷量第一還是顧客第一？是顧客第一還是利 潤第一？是“舍魚而取熊掌”還是“魚和熊掌兼得”？目標的確定應以員工工作崗位為依據 ，以企業的發展計劃為導向，符合“SMART”目標原則，即：Specific——工作目標是準確 界定的，是員工清楚把握的；Measurable——工作目標是可測量和評價的，至少可以細分為 不同的量化考核指標；Agreed——工作目標是雙方認可的，是由企業管理者與員工雙方通過 協商認可、符合實際、切實可行、通過努力能夠實現的；Realistic——工作目標是可達到 且具有一定程度的挑戰性；Timed——工作目標是明確規定了最后期限和回顧日期的。
2.為員工確立目標的步驟。 作為企業管理者，應當在充分掌握所有信息的基礎上，根據自己在企業能夠控制的資源、工 作難度、以往經驗和個人能力為下屬確立工作目標。一般情況下，企業管理者若能對本部 門各種資源隨意調配，就可以 為每位員工確立明確的目標，把每一個下屬放在最適 合他的位置上。具體步驟如下：第一，讓員工知道自己承擔的目標能給自己帶來的好處。作 為一般員工，最關心的就是自己利益的得失，所以為下屬制定目標時，企業管理者必須向下 屬詳細解釋目標能夠給組織、部門和員工個人帶來什么樣的利益，員工能從中獲得何種好處 。以此降低和消除下屬心理壓力，排除不愿承擔責任的阻力，為下屬指明前進方向，激發前 進動力。第二，調動員工積極性，讓員工為自己設定工作目標。最了解員工的的莫過于員工 自己，在企業管理者向下屬詳細傳達本部門工作目標之后，讓員工自定目標，一方面可賦予 下屬更多的權力，使他們感到更多的責任感和壓力，對問題的考慮更為全面和實際，對潛在 的問題會做更多思考并提出更多的解決方案；另一方面，也可以培養下屬獨立思考和解決問 題的能力。第三，目標與績效考核的標準要統一。統一的標準是激勵員工更好工作的有效手 段，是激發員工追求更高標準的動力，不一致的標準只能引起員工的抵觸和不滿，降低員工 積極性，激化員工矛盾 ，而不能帶來任何好處。第四，要求下屬在為實現企業目標的前提 下，首先草擬自己的目標；其次，企業管理者與下屬坐在一起詳細討論目標的現實性和可行 性，制定目標考核標準。第五，確定目標實現的先后順序。
三、建立科學、清晰、能夠量化的績效考評標準
有了目標，沒有對目標實現程度的考核標準，目標就成了無意義的目標。所以，為了更好的 激發員工的積極性，必須建立一套科學、清晰、能夠量化的績效考核標準。借助績效考核， 員工通過對自己目標完成情況與標準的對比，很容易知道自己與公司要求的差距，自覺做到 “老牛自知夕陽短，不待揚鞭自奮蹄”，取得預想不到的效果。
目標確定后，必須圍繞目標的實現，設定考核的分項指標及其評價標準。一般地，考核指標 應是經過提煉的關鍵績效指標，通常有5～7 項，一般包括個人工作數量、工作質量、工作 能力、工作態度、團隊意識、協作意識、積極性、主動性、創造性，以及工作責任感等基本 需要考核的內容。指標的設定，既要考慮避免出現因指標數量太少而過于宏觀的現象，又要 考慮因數量太多而使被考核者無所適從的現象，同時每一項指標都應賦予不同的權重。雖然 指標和標準的設定應盡可能易于測量，但實際工作中仍然存在定量指標（如營業額、營業利 潤指標、成本監控、市場占有率指標）和定性指標（如培養后備干部的優劣）兩類。定量指 標與定性指標的比例由考核者與被考核者在績效管理實施的開始階段具體商定。定量指標往 往與企業下一年度的經營指標有關，定性指標則產生于企業業務特點、企業文化特點和戰略 目標。企業發展越穩定，著眼越 長遠，定性部分比重往往就越大，被考核者層次越高，定性部分的比重也越高。考核指標和 標準確定后，千萬不能把標準“掛在墻上”不管不問，那樣只能是空洞的標準，無意義的標 準。重要的是必須把考核標準灌輸到每位員工心目中去，使他們清楚的知道每一項標準的執 行條件、效力范圍，知道自己的每一步行動是否符合公司要求，對行動后果承擔什么樣的責 任，獲得什么樣的好處，從而使員工自覺參照考核標準要求和約束自己的行為。與考評標準 相對應的是還必須有與考評相匹配的科學的薪酬獎懲機制。以績效考評結果為依據，適時獎 懲，才能取得事半功倍的效果。這樣，有了科學、清晰、公開、透明的績效考評標準，有與 之匹配的獎懲機制，即使沒有專職的績效考評員，員工也會自己考評自己，自己為自己算薪 酬、做評語。
四、適時考評，及時反饋、及時激勵
明確了目標，制定了考評標準，下一步的工作就是適時對員工進行考評，并及時將考評結果 反饋到每位員工。考評的周期上，企業管理者應結合企業實際，配合薪酬發放規律，每月或 每季度進行一次。做每一項工作，都應取得應有的結果，考評也一樣，決不能為考評而考評 ，趕時髦，走過場，搞花架子工程。每次考評都必須認真細致，切實發揮考評的作用，真正 借助考評發現問題并及時解決問題，以提高工作績效。不考評期間，必須對考評標準的執行 情況進行必要的監控。只有監控及時，才能在考評時獲得全面客觀的真實信息，才能避免考 評時被那些“聰明員工”鉆空子，做面子活討好上級或考評者，影響其他員工的積極性，制 造不必要的矛盾。對于考評結果，企業管理者應及時，無論公開與否，都應讓每位員工 清楚自己的考評結果，知道優勢與不足，并針對不足及時整改，從而促使員工不斷提 高。
企業管理者往往很關注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但 是，對于員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應該以正面激勵為主。對員工工作中哪 怕一點點的進步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態。這樣，才能 激發出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達到最佳。另外，容易犯的一個錯誤就是 經濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當 看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。正確的做法應該在員工狀態很好時就激勵，等 到員工表現出現問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得 好處。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現都予以經濟獎勵，實際上不可能對員工的 任何出色表現都給予經濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應該是，隨 時隨地給予精神激勵——贊美、表揚。任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被 贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，筆者比較主張以欣賞的心態看待他人。對他人 的一點點進步、成績、優點等都應該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷 的進步。
參考文獻：
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關鍵詞：目標管理；績效考核系統
目標管理（Management By Object）是國際流行的一種先進的科學管理方式，它來源于20世紀60年代初國際流行的全面質量管理（Total Quality Control；TQC）。幾十年來在國際上眾多的企業中使用均獲得了良好的效果。目標管理提倡以員工為中心以及員工參與管理，并力圖實現員工利益與公司利益一致。實施目標管理可以促進企業的經營管理，激發和調動員工的工作積極性。績效考核是企業為實現其戰略目標采取的對各級部門、員工工作績效進行評估的制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核也是企業管理者與員工之間的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協作，績效考核的結果可以直接影響到企業薪酬戰略的調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。
目標管理是企業對員工實施績效考核的基礎。績效考核的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標管理作為一種先進的科學管理方式已經過幾十年的歷程，然而由于國內企業管理水平的落后，眾多企業在運用目標管理理論實施企業的績效考核過程中仍然不能得其要領。筆者在管理咨詢過程中為企業推廣該工具時發現了一些企業管理者的誤區，下面就此粗淺地談談體會。
一、注重形式，思想不變
目標管理下的績效考核系統建立在平等溝通的理念基礎上。建立績效考核系統的短期價值是改變企業各級工作目標的制定程序，使得目標更貼近企業實際，避免企業發展計劃流于形式。長期價值則是激發員工自我管理、參與企業經營的積極性，真正實現企業的民主決策，根除家長式管理為企業未來發展造成的障礙，確保企業能夠做大、做強。實現系統的長期價值，領導思路和工作作風必須轉變，即要在工作中建立平等協商的關系，下屬要勇于進言，領導要敢于承認錯誤，同級間要勇于開展批評與自我批評。
系統運行的初期，參與者抱著一種新鮮感，容易轉變個人長期的工作作風與習慣，然而，隨著時間的推移，新鮮感逐漸消失，工作中的矛盾與問題開始出現，參與者很容易退回到原來的工作狀態。解決這個問題的關鍵首先是企業領導必須保持穩定的心態、開放的胸襟與旺盛的精力，時刻用企業家的標準衡量自己的行為，鼓舞企業各級管理人員保持健康的工作狀態和強烈的事業心；其次是人力資源部必須充當系統運行的組織者與維護者，發揮溝通媒介與橋梁的作用，及時發現系統運行中的隱患并根除；再者是各級參與者必須保持對績考系統、個人進步及企業發展的信心，發揚團隊合作精神，以主人翁的姿態參與到企業中。
二、設置目標，不重實效
績效考核中的工作目標設置至關重要，也是最不容易統一認識的環節。容易發生以下問題：一是目標設置太多，主次不清；二是定性目標偏多；三是長、短期目標搭配不合理。這些現象最終都導致工作目標考核困難。為解決以上問題，工作中，目標設置應遵循如下原則：一是目標不能多于6條；二是可量化目標不應少于4條；三是本期完成的目標不應少于4條。在設置目標時，還要為目標賦權重，從而進一步讓被考評人明確了解工作的主要方面。工作目標的設置應該避免同部門職責、崗位職責混淆。職責是對部門、崗位日常工作的描述，是必須要做的。這些工作做得不好會給企業帶來損失，因而企業往往對做得不好的部門和個人采取處罰的做法，而對完成得好的部門和個人也不一定進行獎勵；而工作目標應體現企業發展的要求以及企業對部門、員工工作績效提升的期望，做得好必須進行獎勵。
這兩項內容混淆會導致工作目標沒有挑戰性。但這里也有例外，如財務、倉庫、人力資源、行政等部門和員工的工作目標可以適當反映職責內容，但即便如此也不能超過兩條。同時，把定性的目標量化是必不可少的一步，如將“保證客戶滿意”轉化為“客戶滿意度達99%”；將“財務工作準確、及時、完整”轉化為“財務帳表報送及時、準確、完整，達標率達100%”等。
三、抓小放大，層級混亂
績效考核中體現的是一級考核一級，一級對一級負責，每個考評人的考評對象不應太多，否則就做不到對被考評人關注、了解與溝通。工作中，尤其系統運行初期，有的考評人往往直接關注間接下級的工作績效，理由經常是對工作的完成不放心，然而實際原因則是不愿放權。這種做法的后果是考核層級混亂，處于中間層級的考評責任人不能發揮作用。為解決這一問題，要求考評人從關注業務的歷史轉變為關注業務的發展；從發揮自我的能力轉變為發揮所有人的能力；從單純對事的管理轉變為對做事的人的關注與管理；從管理者的角度去容忍、鼓勵下屬的工作進步，以達到企業整體績效的提升以及企業的可持續發展。
四、強調速度，忽視溝通
績效管理系統要求各級嚴格遵守時限要求，特別是上一輪總結和下一輪目標制定工作，要求考評人集中時間精力，按時完成。然而，一些考評人由于主客觀原因，在工作不能及時完成的情況下，為了提高速度，對工作偷工減料。這時，最容易受到忽視的是溝通工作。實踐證明，工作目標的溝通至少應兩輪，每一輪的溝通結果都必須得到考評人、被考評人的認同。
在實際工作中，中層主管如果只重視與高層的溝通而忽視同員工的溝通，則易成為領導的“傳聲筒”，部門工作目標很難分解落實；反之則容易給高層留下部門“抱團”的印象，對工作目標執行極為不利。員工如果忽視溝通，則容易形成對主管的依賴，不利于部門工作績效的提升；或者形成單打獨斗的情形，不利于個人工作績效的提升。高層忽視溝通的后果則更為嚴重，忽視第一輪的溝通則打擊了中層主管獨立思考，各司其職的積極性；忽視第二輪溝通則容易形成對企業發展目標的主觀臆斷，造成企業發展目標脫離實際，形成巨大的隱患。
五、二級目標，目的混淆
績效考核中設置有兩類工作目標：一是部門工作目標，二是員工工作目標。部門工作目標的設置有兩重意義，一是考核部門工作，按完成比例核發部門所有員工的績效工資；二是考核部門主管，同領導能力的測評共同核算主管平均月薪的發放比例。員工工作目標的設置目的只有一個，就是同員工素質的測評一起作為員工績效排隊的依據。兩類目標設置的目的不同，部門目標的完成比例直接同部門收入掛鉤，而員工工作目標的完成則只是同級間績效排序的依據，同個人收入沒有直接關系。
工作中，經常有員工混淆這兩者的關系，進而制定個人工作目標時逃避挑戰，導致部門工作目標無法分解下達，最終整個部門拿不到績效工資。有的部門主管也會犯同樣的錯誤，具體表現是探討部門工作目標時遷就高層的觀點，導致部門工作目標過高，嚴重時會導致部門雖然盡了最大的努力，仍得不到績效獎勵，員工的工作積極性受到傷害，績效考核最終流產。
六、只顧兩頭，不顧中間
績效考核的關鍵時點是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一輪目標設置、上一輪目標完成情況的考評及素質、能力的測評，期中的工作是跟蹤、管理、記錄。績效考評中，考評人對被考評人要體現出關注、幫助，這就要求考評人要縮短同被考評人間的距離，平時細心關注被考評人，將其工作中的微小的進步都記錄下來，將工作中不當的地方也記錄下來，對工作中的重大事項更要記錄下來，這樣在對被考評人的考評溝通中就有事實作為依據。
工作中，考評人往往對期初、期尾兩頭非常重視，而忽視期中的工作。表現為期中的管理工作沒有記錄，結果在對員工工作績效及能力素質評價時沒有依據。還有的考評人在同被考評人溝通時發生爭執，主要原因就是考評人的考評角色沒有真正到位。
七、素質考核，標準不一
在績效考核系統中，素質考評部分是最不容易評級的，經常犯的錯誤是評級標準不一。為避免這種情形，考評時應遵循比較原則，即考評人對每一項考評內容，橫向比較所有被考評對象，排定次序。這要求考評人必須通過日常的工作觀察與記錄，掌握有說服力的資料，給出員工被定位在某一檔次的理由。
目標管理是企業實施績效考核的基礎。無疑，實施目標管理可以有效地促進企業的經營管理，加強企業團隊建設，激發和調動員工的工作積極性。建立一套切實可行的績效考核體系，企業就可以長期、系統地實施績效考核工作。在經濟全球化的今天，國內大多企業還沒有建立起完善的目標管理體系和完整的考核指標體系，筆者非常希望本文能為致力于推行目標管理的企業帶來些許借鑒，使人們認為比較煩瑣的目標管理和績效考核體系得以簡化，且具有較強的可操作性。
參考文獻：
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關鍵詞：績效考核機制；中美合資企業；考核指標；評價標準
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2009）15-0098-02
一、員工的績效考核
所謂員工業績/績效，就是員工根據企業的要求與期望、工作職位的權限與職責，通過自己的努力，在特定的管理環境中所做出的或創造的工作成果及其影響。績效管理的目的，主要是通過績效管理，使員工創造績效、保持績效、提高績效，為企業提高績效；更全面、有效地考核員工工作績效，為激勵員工、使用人才提供依據。
二、中美合資企業的績效考核機制
中美合資企業的績效考核體系較為成熟，從建立合理的目標，實施科學的績效評估到最終的人力資源的發展、激勵及再配置，環環相扣，與企業的戰略發展目標緊密結合。
（一）設立明確的績效考核目標
中美合資企業在每年年初，考核者（董事會或被考核者的直接上級）與被考核者商定被考核者全年的工作目標和目標的衡量方法。考核目標以職位描述為根據，以企業的發展計劃為導向，還符合‘SMART’目標原則，即：Specific：工作目標是準確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最后期限和回顧日期的。
多數中美合資企業運用平衡計分卡形式來設定目標。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工對目標進行定期，經常性的回顧，然后可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰略的實施。實施平衡計分卡的七個步驟分為：
1．建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略。
2．成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標。
3．為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標。
4．加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標。
5．確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。
6．將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
7．經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。
（二）設定考核指標及評價標準
1．定量和定性相結合。在目標確定以后，就要圍繞目標的實現，設定考核的分項指標及其評價標準。在中美合資企業，考核指標是經過提煉的關鍵績效指標，一般為5～7項。每一項指標都應賦予權重。雖然指標和標準的設定應盡可能易于測量，但實際工作中仍然存在定量指標（如營業額指標，利潤指標，成本控制指標，市場份額指標）和定性指標（如培養后備骨干的質量）兩類。
定量指標與定性指標的比例由考核者與被考核者在績效管理實施的開始階段具體商定。定量指標往往與企業下一年度的經營指標有關，定性指標則產生于企業業務特點、企業文化特點和戰略目標。企業發展越穩定，著眼越長遠，定性部分比重往往就越大。被考核者層次越高，定性部分的比重也越高。
2．定性考核的主要工具。對于定性方面的考核，多數企業運用360°績效反饋這一有效的工具對員工的行為（Behavior）進行衡量。360°績效反饋具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等特點，360°績效反饋是中美合資企業考核中高層管理干部素質及能力最有效的一種方法。360°績效反饋幫助經理們了解自身的優勢和劣勢，在此基礎上有針對性地發展自己（尤其是發展自己的管理能力）。為公司高層管理人員的選拔、任用、培養提供決策依據，并緩解公司高層管理人員的管理監督壓力。
（三）科學的體系保證了考核結果的公正性
由于考核結果與員工的獎懲、晉升、培養等密切相關，因此能否保證考核結果準確、公正是一個令人關心的問題。中美合資公司通過下列方式保證了考核結果的公正性：
1．考核以明確的工作目標為依據。在工作年度開始前，考核雙方在充分討論的基礎上，確立了明確的工作目標，并依此確定了考核指標和衡量標準，使考核工作有了明確的依據。考核緊緊圍繞工作目標的完成情況而進行。這就為避免考核中出現大的偏差提供了基礎。
2．考核中的意見交流是雙向的。在考核的過程中，考核雙方要進行開誠布公的面談、溝通，對不同的看法可以根據事實進行分析、討論，然后逐步形成一致的意見。這有利于避免由于了解不深而產生認識上的偏差或者因疏忽而產生遺漏。雙方可對工作目標的完成情況、存在問題和如何解決問題達成共識。
3．考核是連續進行的。作為一項制度，每一年都要進行考核，每次考核結果都必須由人力資源管理部門記錄在案。這為歷史地、客觀地了解被考核者提供了依據。如果某一年的考核結果與歷年的情況出入很大，就要做進一步的分析。這對保證考核的公正客觀也具有一定作用。
4．考核有申訴渠道。當被考核者與考核者的意見有分歧，經過溝通仍不能達成一致時，可以通過一定的申訴渠道進行反映，請求對考核結果進行復核。
（四）有效地使用考核結果
1．將考核結果作為人力資源管理其他環節的有力依據。考核工作完成后，人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據考核結果，落實被考核者的薪酬、獎懲、晉升、培訓、工作調整等事項。如雀巢公司十分重視通過績效考評選拔公司的高級管理人才。他們根據考核結果，在表現出色、潛能較高的管理人員中，選出以下幾方面的人選：一是馬上能接任高級管理職務的；二是在一兩年內能接任的；三是在三至五年內可以接任的。然后，有目的地對這些人選進行經常性的觀察、分析和培養，包括調整到不同地區、不同崗位進行鍛煉，使公司保持了一定數量的高級管理人員后備隊伍。通過考核結果的很好運用，形成憑績效用人的良好的導向和機制，激勵更多的人干好工作。
多數中美合資企業，利用績效考核的結果作為繼任計劃的重要依據。繼任計劃（Succession Plan）是中美合資公司人才發展戰略的重要一環。
2．將績效考核作為促進員工發展、改進的管理手段。考核雙方在溝通的基礎上為被考核者設定了績效目標，對被考核者具有相當程度的引導和激勵作用。考核為被考核者找出了優勢、弱項，有利于其有針對性地采取培訓或轉崗等行動，并合理地進行職業生涯設計，促進其個人發展。持續的溝通也使管理者易于發現制約績效目標實現的因素，為改善管理提供了導向。
績效管理是一個很好的管理工具，系統整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內涵，但是易于操作，并可以在此過程中培育良好的企業文化。
三、評價
中美合資企業的績效考核機制的特點是考評標準規范，考評方法綜合化，重視定量考評，考評結果與使用緊密相關，并對解決企業短期利益與長期利益的沖突起到了良好的作用。這些都是值得我們的股份制企業所學習和借鑒的。
參考文獻
[1]王義秋，彭靜．關于國有企業績效評價實施問題的若干探討[J]．東北大學學報（社會科學版），2004，（6）．
關鍵詞 心理分離，壓力一分離模型，壓力一分離擴展模型，心理分離的自我調節模型。
分類號 B842
1 前言
隨著科技的進步，互聯網和通訊設備的廣泛普及使得人們可以跨越時間和地點進行無障礙交流。人們不出門就能掙到錢已經成為可能。越來越多的人把未完成的工作帶回家或者轉變為自由職業者，例如自由撰稿人、股票投資人等。科技的進步使得人們可以在傍晚、深夜或者周末安排工作。工作和非工作之間界限的模糊化已經成為一種趨勢。短期來看，員工可以按時完成工作指標，積累工作經驗。但長時間工作會造成員工的疲勞感上升，情緒枯竭甚至產生職業倦怠。個體下班后仍然沉浸在工作中，沒有在工作角色和非工作角色間轉換，被稱為個體心理分離程度低。本文從心理分離概念的發展脈絡及研究現狀兩方面進行整理，幫助人們更好地理解心理分離，并給國內的同類研究提供參考。
2 心理分離概念的發展脈絡
Etzion，Eden和Lapidot（1998）首先提出分離的概念，將其定義為一種“個體遠離工作環境的感覺”。Etzion等為檢驗遠離工作對于個體倦怠的影響效果，招募了81名服務中心的工作人員進行測量。研究結果表明與控制組相比，實驗組（工作中能得到短暫的休息）被試工作結束時的工作壓力和倦怠水平顯著下降，即遠離工作的程度越高的個體越可以從繁重的工作壓力中恢復。
研究者Sonnentag和Bayer（2005）進一步考察分離在個體恢復過程中的作用時發現當個體工作壓力大時，如果下班后仍然思考工作的事情。那個體的恢復過程會受到阻礙并且幸福感下降。Son―nentag認為心理分離不單指個體遠離工作場所，還意味著個體下班后心里不再想任何有關工作的事。因此，Sonnentag將心理分離（Psychological De-tachment）界定為“個體不僅僅是身體離開工作場所，心理上也不再被工作相關的事情占據，從與工作有關的思考中分離出來”。后來。Sonnentag與Fritz（2007）提出心理分離是個體遭遇壓力情境后能夠有效恢復的必備條件，強調心理分離對個體恢復的重要性。
而Smit（2015）則認為個體心理分離程度低表明工作目標仍然處于激活狀態且仍可被提取，心理分離程度高表明工作有關的目標已經失效而且難以被提取，該概念將心理分離看作一個目標導向的狀態。有的人難以從工作中分離的原因是未完成的工作目標仍處于激活的狀態，從概念上解釋了個體難以從哪分離出來。
由上所述可見，前兩個研究者是從心理分離對個體從壓力情境中恢復的作用角度出發對心理分離概念進行界定。但此概念不能清晰地解釋個體難以從工作中分離的具體原因以及為什么有的個體在休息時還會繼續思考過去的工作表現。Smit則在目標系統理論的基礎上重新界定了心理分離的概念，認為工作目標的狀態是個體難以分離的原因，使得心理分離的概念更加具體化、清晰化。但此概念未能解釋當工作目標已經完成的情況下，為什么有的個體仍然難以擺脫工作壓力造成的消極影響。因此，當前心理分離的概念較為寬泛，都未明確說明心理分離具體的構成成分，不利于后續研究者對其的理解和測量。
3 研究現狀
心理分離的研究自九十年代開始，是一個較新的研究領域。近幾十年來，心理分離一直是廣大組織行為學研究者的關注重點。本研究對國外相關的研究結果歸納為以下幾個方面。
3.1 心理分離模型的演變
心理分離的模型是伴隨著心理分離概念一同產生和發展的，模型基于的概念不同。觀點和特點也不相同，下面對其進行詳細說明。
3.1.1 壓力一分離模型
Sonnentag（2010）在資源保存理論的基礎上，提出了心理分離的第一個模型即壓力一分離模型。資源保存理論（Conservation of Resources theory，COR）是由Hobfoll（1989）提出的，它的核心觀點是個體會努力獲得、保護、維持和建立重要的資源。當個體的資源流失或受到威脅時壓力就會產生。個體緊張水平隨之提高，如果個體此時可以從壓力情境中脫離出來，那么損耗的資源就有機會恢復到壓力情境之前的水平。
壓力一分離模型將心理分離看作壓力情境后個體進行有效恢復的必備條件并闡明了工作壓力阻礙個體心理分離的過程，如圖1（Sonnentag，2010）。該模型認為當工作壓力大時個體心理分離受到阻礙，而心理分離程度低使得員工感到緊張，幸福感水平下降，即心理分離作為工作壓力與緊張、幸福感之間的部分中介變量。而Sonnentag認為心理分離同時起到調節作用，當個體心理分離程度高時，工作壓力對緊張、幸福感的不利影響會減弱。當個體心理分離程度低，工作壓力會提高個體的緊張反應并降低幸福感水平。
該模型將心理分離看作工作壓力與緊張、幸福感之間的中介和調節變量，但是沒有得到實證研究的證明，也沒有解釋心理分離是如何同時起到調節和中介作用，未來的研究應該檢驗心理分離是否在工作壓力與緊張、幸福感之間同時扮演調節變量和中介變量兩個角色。
3.1.2 壓力一分離模型的擴展模型
Sonnentag和Fritz（2015）在事務性壓力理論的基礎上對壓力一分離模型進行了擴展。根據事務性壓力理論（Lazarus&Folkman，1984），第一和第二評估在壓力過程中非常重要。在第一評估中。個體會判斷某個事件是否有潛在的威脅，而這一評估的先決條件是個體注意力指向該事件和內容。在第二評估中，個體需要判斷是否有方法可以應對當前壓力。而且，個體第二評估過程會受到個人和工作資源的影響。
該擴展模型認為心理分離與工作壓力之間的關系受到個體第一評估和第二評估的調節，而心理分離與緊張、幸福感之間的關系又受到個體積極再評估和問題解決的調節，如圖2（Sonnentag&Fritz，2015）。具體來講，工作壓力大時，如果個體判斷該壓力不構成威脅或者自己有能力應對，那么個體非工作時間里可以完成心理分離過程，而且心理分離程度低只有在特定的情況下才會對個體造成損傷，如果員工工作體驗積極或者下班后積極思考問題解決的方法，那么心理分離程度低對個體緊張和幸福感的消極影響會降低。該擴展模型在已有模型的基礎上，以事務性壓力理論為借鑒，進一步豐富了壓力一分離模型并細化了壓力一分離模型的影響因素以及它的適應條件。
3.1.3 心理分離的自我調節模型
以往的研究并沒有清晰地解釋個體休息時難以從工作中分離的原因，而且對于心理分離的定義也較模糊。Smit在目標系統理論（Kruglanski&Sleeth-Keopler。2002）的基礎上，重塑了心理分離的概念并提出心理分離的自我調節模型，如圖3（Smit，2014）。Smit將心理分離看作一個目標導向的狀態，個體心理分離程度低表明工作目標仍然處于激活狀態而且仍可被提取。Smit認為個體難以從工作中分離的原因是，個體難以從未完成或失敗的目標中分離。未完成或失敗的目標會一直占據個體的注意力資源，直到目標得到解決或被放棄。而當目標被完成，該目標和它的關聯網絡不再被激活，也不容易被提取，個體可以將注意力從已完成的事物轉移到新的目標上，該機制說明了已完成的目標不會阻礙個體心理分離的原因。Smit認為目標特性在目標與心理分離之間起到調節作用，目標特性包括：目標效價、目標期望以及目標承諾。
Smit認為心理分離程度低表明工作相關的目標持續激活會造成個體執行控制資源的負擔。執行控制指的是意識思考的自上而下的認知過程（Diamond，2013）。執行控制會損耗個體的認知資源，有研究證明執行控制功能與自我控制消耗的是同一資源（Kaplan&Berman，2010）。自我調節損耗被定義為自我控制執行后個體的調節資源損耗的狀態（例如。在不高興的時候做出微笑的表情），研究發現未完成的遺留任務會造成自我調節的損耗（Masicampo&Baumeister，201 1b）。
該模型清楚地解釋了個體在非工作時間里難以分離是因為工作目標沒有被完成或失敗，并將心理分離的概念具體化，擴展了心理分離研究的理論。此模型證明心理分離程度低與個體自我消耗狀態增長有關，提供了心理分離自我調節作用的證據。同時，此模型也驗證了計劃行為是有效提高個體心理分離水平的一種方式，突破了心理分離研究在實際應用方面的局限性。
3.2 測量方法
目前心理分離的測量工具采用的是問卷調查的方式。Etizon等（1998）創建了第一個測量心理分離的問卷，該量表共有6個條目，主要測量個體在空閑時間里與工作保持聯系和思考工作的頻率。
Siegrist等在2004年編制了測量個體過度承諾的6條目量表（α=0.83），該量表采用李克特5點計分從l（非常不同意）到5（非常同意）。De Jonge，Bosma，Peter，&Siezrist（2000）將過度承諾定義為“過度的想要被贊揚或被尊重的強烈愿望”。而VonThiele Sehwarz（2011）認為過度承諾包含了個體難以從工作中分離或難以進行恢復的含義。因此，該量表后來被用來測量個體心理分離程度，量表得分越高表明個體從工作中分離的程度越高。
Sonnentag和Fritz（2007）在情緒調節和工作壓力恢復研究的基礎上，利用自我報告和驗證性因素分析方法創建了恢復體驗問卷（The RecoveryExperience Questionnaire），并強調心理分離是恢復體驗的核心部分。該問卷共包括心理分離、放松、掌握經歷和控制四個方面，其中的4個條目（α=0.84）測量個體在近期幾周里的心理分離程度。該量表采用5點計分，計分從l（非常不同意）到5（非常同意）。該量表在往后的研究中被廣泛采納和應用。
3.3 心理分離的影響因素
以往研究中，心理分離的影響因素較多集中在工作壓力等外部因素。后來有的研究學者也探索了個體的工作態度等內部因素，本文從內部因素和外部因素兩方面闡述心理分離的影響因素。
3.3.1 心理分離的內部影響因素
行動狀態指向。行動一狀態指向指的是如果個體將注意力分配到當前情境和任務上，那么個體傾向于行動指向。如果個體反復思考已發生的情境和失誤，那么個體傾向于狀態指向。由此可見，相比狀態指向的個體，行動指向的個體下班后可能更愿意將注意力放在當前情境中，而不是回想當天工作發生的事情。行動一狀態指向在心理分離研究中多作為控制變量出現（Sonnentag&Bayer，2005）。
工作卷入。工作卷入是個體心理認同自己工作的一種認知或信念狀態（Kanungo，1982）。相比工作卷入程度低的個體，卷入程度高的個體更加認同和重視工作，對工作投入的時間和精力更多，難免會在休息時間繼續處理工作。Sonnentag和Kruel（2006）的研究驗證了工作卷入與個體心理分離之間呈負相關關系，持有高工作卷入的個體晚上回到家難以從工作中分離出來會繼續思考或從事工作有關的事情。
個體恢復的自我效能感。恢復的自我效能感指的是個體對自己從恢復時間和恢復機會中受益的能力預期（Sonnentag&Kruel，2006）。Sonnentag和Kruel（2006）的研究結果表明。與恢復自我效能感低的個體相比，恢復自我效能感高的個體的心理分離程度更高。當預期可以在休息時間得到恢復時，個體很容易從工作中分離出來并得到恢復。即使工作浮現在腦中，個體也認為這些想法是短暫的能夠很快的被“克服”。但是。當預期不能在休息時間得到恢復時，個體不會參與有助于分離的活動。
3.3.2 心理分離的外部影響因素
工作壓力。心理分離最初受到廣大研究者的重視，是因為其對個體從工作壓力中恢復起到非常重要的作用。Sonnentag和Kruel（2006）研究發現，工作負荷可以顯著預測個體自我報告以及他人報告心理分離的程度。一些研究者通過調查個體每天工作壓力與心理分離的關系得出相同的結論，當個體面臨大量的工作需求時，個體晚上的心理分離程度較低，緊張水平提高（Siltaloppi，Kinnunen，&Feldt，2009；Taris，Geurts，Schaufeli，Blonk&Lagerveld，2008）。以往的研究者未對個體長期工作壓力與心理分離的關系進行研究，因此，Sonnentag（2010）招募了309名成年工作者展開了為期12個月的調查，研究結果表明高強度的工作壓力不利于個體從工作中脫離出來，并提高個體情緒枯竭水平。除此之外，工作負荷不是工作場所中唯一的壓力。角色壓力理論認為角色模糊和角色沖突都是工作情境下的壓力（Katz&Kahn，1978）。角色模糊是有關角色的信息和預期都不清晰。角色沖突指的是角色預期之間的沖突，個體面臨著同事或者管理者相矛盾的角色預期。Sonnentag和Fritz（2007）的研究發現角色模糊與心理分離之間是負相關關系。總之，工作壓力不利于個體完成心理分離過程。即工作壓力與心理分離之間呈負相關關系。
綜上，有關工作壓力與心理分離的許多研究結果都表明兩者高度相關。有以下幾種解釋：第一，可能是因為面對高工作負荷的個體會將工作帶到家中繼續工作。客觀上難以完成心理分離；第二，當個體面對高工作負荷時，個體可能預期第二天的工作負荷仍然很高從而難以分離；第三，高工作負荷造成個體高應激水平，當應激水平難以恢復到壓力情境之前時，使得個體精神上難以從工作中脫離出來（Brosschot，Gerin，&Thaver，2006）。未來的研究應該進一步探索高強度工作負荷與個體心理分離困難之間的潛在機制。
外部環境。個體休息時間里所處的環境也會對心理分離造成影響。Kaplan（1995）認為，當環境充滿魅力且與個體特定的目的相融合，會促使人們思考如何在這種環境中打發時間。恢復性的環境是可以降低注意力引起的個體疲勞的環境。已有研究發現，自然環境有助于個體心理和身體上的恢復（Hartig，Evans，Jamner，Davis，&Garling，2003）。
由此可見，心理分離不僅受到個體自身特點的影響，還受到工作壓力、休息時間所處的環境等外部因素的影響。因此，未來研究在探索如何提高個體心理分離程度時，應該充分考慮到心理分離內部影響因素和外部影響因素的作用。
3.4 心理分離與相關變量的關系
心理分離與工作表現。已有研究證明，心理分離可以提高員工的工作表現。工作表現多采用任務表現和前瞻行為作為指標。任務表現是職位描述的常規的，工作所需的行為（Williams&Anderson。1991）。前瞻行為是員工自主預測和開辟工作的行為（Griffin，Neal，&Parker，2007）。
Sonnentag，Binnewies和Moiza（2010）的研究結果表明，當員工周末成功完成心理分離，接下來的工作周里員工的前瞻行為表現更多。但是，有的研究者提出心理分離只有在一個特定的值上才更有利。Fritz等人（2010）研究發現心理分離與工作表現之間并非是直線關系，而是倒U曲線關系：員工心理分離程度低或分離程度高時，員工的任務表現差，前瞻行為表現少：當員工心理分離程度中等，員工的任務表現好，前瞻行為表現多。可能是因為，心理分離程度高說明個體的工作與非工作角色的邊界非常清晰（Ashforth，Kreiner，&Fugate，2000），員工需要更多的時間計劃未完成的工作。如果員工休息時已經思考了工作問題，一旦進入工作，他們可能短時間內就能找到問題的解決方法。該研究表明心理分離程度高也可能降低個體的工作表現。因為，個體心理分離程度越高。重新開始工作所需的時間和努力也越多。
心理分離與幸福感。幸福感是一個廣義的概念，它包括短期的情緒狀態和長期的心理健康兩方面。研究已證明心理分離與幸福感之間呈正相關關系。個體心理分離程度越高，生活滿意度越高，情緒枯竭和心理緊張水平越低（Moreno-Jiménez etal.，2009）。
但是，關于心理分離與幸福感的關系，研究結果不總是一致的。Hahn，Binnewies和Haun在2012年的研究表明，心理分離與個體的活力、愉悅和平靜之間并不相關。研究結果不一致的原因有以下幾點：第一，結果變量不同，分離的模式也不同。當緊張水平和生活滿意度作為結果變量時，心理分離與幸福感關系的研究結果一致。但是，當積極情緒作為結果變量時，兩者關系的研究結果不一致（Fritz，Sonnentag，Spector，&McInroe，2010）。第二，兩者正相關關系不顯著說明個體分離程度低可能在某些特定的情況下才會損傷個體的幸福感。例如，當工作環境壓力大或個體體驗消極時，個體心理分離程低，幸福感水平下降
（Moreno-Jiménez et al.，2009）。由此可見，心理分離與幸福感的關系不總是正相關的，今后的研究應深入探索心理分離與幸福感的關系。
心理分離作為調節變量、中介變量。Sonnentag等人（2010）對309名人力資源員工進行近一年的調查發現，心理分離可以緩解長期的工作壓力引起的緊張反應，即心理分離在工作壓力與緊張反應之間起到調節作用。工作壓力大時，心理分離程度低的員工其緊張反應水平上升，工作投入降低。而心理分離程度高的員工不受工作壓力的影響。其他研究檢驗了心理分離在不同類型的壓力和緊張反應之間的作用，也驗證了心理分離的調節作用（Demerouti。Bakker，Sonnentag，&Fullagar，2012）。由此可見，心理分離可以調節工作壓力與個體緊張反應之間的關系。而Kinnunen，Feldt，Sihaloppi和Sonnentag（2011）發現工作要求（時間壓力、決策需求、工作小時）與心理分離呈負相關關系，而心理分離又與疲勞呈負相關關系，進而使用結構方程模型驗證了心理分離在工作要求和疲勞之間起到完全中介的作用。
4 問題和研究展望
心理分離發展至今仍是一個較新的領域，盡管心理分離相關的研究越來越多，國外眾多研究學者都非常重視心理分離對員工的工作表現和幸福感的重要作用，但是心理分離的研究仍有許多重要的問題尚未被解決。本研究在對以往的研究進行綜述的基礎上，對心理分離的研究提出了以下的幾點問題并對未來研究進行展望。
第一，心理分離與工作壓力、幸福感之間的因果關系尚未被證明。以往心理分離研究使用的都是相關設計（Kinnunen et al.，2011：Moreno-Jiménezet al.，2009）。研究變量之間的相關可能是受到第三變量的影響。即使排除其他可能的影響因素，也不能因此說明工作壓力導致個體心理分離程度低以及心理分離程度低導致個體幸福感水平低。因此，未來研究應該采用實驗設計來驗證心理分離與工作壓力、幸福感的關系。
第二，未來研究需要深入探討心理分離的適用條件。工作壓力在所有情況下都會阻礙個體，ON分離的研究結果過于簡單化（Kinnunen et al.，2011）。心理分離的不同程度對于從事不同職業的個體的影響也不同。有的職業本身就難以讓個體的工作與生活嚴格區分開，例如商業個體戶等，個體回到家后不太可能完全不再處理工作的事情。也有的個體熱愛工作、享受工作，即便回到家也沉浸在工作中。對于這些情況，我們不能簡單的就說個體心理分離程度低。工作表現和幸福感就會降低。今后的研究應探索心理分離與各種職業關系以及持有不同工作價值觀的個體與心理分離關系的特點。進一步細化心理分離的適用情況。
當考核扣錢成為管理者的一種習慣時，久而久之被考核者也會變得麻木——別忘了：考核目的不是要掏空被考核者的錢包，而是為了找出差距并予以改善！
考核樹立標準，能者上，庸者下！
無尺度則無法測量。用指標來衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主觀判斷更容易讓人信服。通過標準的衡量讓能者上、庸者下！
考核趕走平均主義！
平均主義就是懲罰業績優秀的員工，鼓勵業績差的員工。
工作目標不明確，員工努力沒方向！
缺乏明確的目標，員工就像在迷霧中行走。當管理者為督促員工完成工作而疲于奔命，抱怨下屬不盡心的時候，員工卻在下面迷惑：我們做這些工作的目的到底是什么呢？
目標產生動力，考核給予壓力，動力+壓力=責任！
要讓員工樂于承擔責任，就應該既給予動力，又施加壓力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面揮鞭子！
自上而下分解目標，自下而上支持目標！
部門目標不分解，猶如空中樓閣，可望而不可及！必須層層分解，落實到每位員工，目標只有獲得員工支持，才有望通過個體的努力實現部門工作目標！
考核形式不重要，過程管理是重點！
許多管理者容易犯的錯誤就是：追趕流行的考核形式而忽視了績效管理的實質——通過對過程的管理達到持續改善！過程中的實時溝通指導才是考核的關鍵。
上級不是裁判，而是教練！
一個優秀的管理者應該是下屬的導師和教練。考核不是為了吹哨子，告訴員工你錯了我要懲罰你，而是要在做的過程中教會員工如何做好！
考核評估不是追究既往，而要面向未來！
總是揪住員工的錯誤不放，只會讓員工喪失對工作的信心；而只知道表揚下屬過去的成績，也會助長自滿的情緒。考核評估要基于過去、指導未來！
過程數據無記錄，考評結果有爭議！
要使員工認同考核結果，在工作過程中就必須收集和記錄，以數據和事實說話。否則結果出來不認同，要么打擊員工積極性，要么扯皮沒完沒了！
