時間：2023-03-08 15:32:38
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2010年7月9日盈眾傳媒公司正式成立，在總經(jīng)理及其他高管的認可下任財務(wù)總監(jiān)一職。任職期間在總經(jīng)理的領(lǐng)導下，總管公司會計、報表、預算工作。對于總經(jīng)理的經(jīng)營決策，我堅持要從財務(wù)角度服從命令，聽從指揮，同心同德，周密籌劃，盡力完成。組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟活動分析，組織編制公司財務(wù)計劃、成本計劃、努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。同時還監(jiān)督公司遵守國家財經(jīng)法令、紀律。
任職期間的工作重點如下：公司與眾贏汽車俱樂部、盈眾doing 、遠航汽車銷售服務(wù)有限公司及海上海國際酒店等公司簽署了合作協(xié)議，財務(wù)部門全程跟蹤嚴格把關(guān)，統(tǒng)籌資金，控制成本為公司爭取最大的利潤。與公司高層很好的進行了溝通協(xié)調(diào)工作，并配合其他部門共同完成了這幾個項目。
任職期間的不足之處： 還不能很好的把握全局；財務(wù)監(jiān)督執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)的力度還不夠強；人員配置還不充足。
針對上述問題今后我一定會特別注意加強和改進，切實從以下方面做好本職工作：進一步培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略眼光，統(tǒng)籌安排，把握好全局；進一步增強法制觀念，加強財務(wù)監(jiān)督，提高依法理財?shù)淖杂X性；注意調(diào)動員工積極性，合理調(diào)配人手。
以上述職如有疏漏和不當之處，懇請各位領(lǐng)導及廣大員工批評指正。謝謝！
關(guān)鍵詞：施工、工程項目、 財務(wù)成本管理、 總結(jié)、建議
Abstract: according to the I construction enterprise projects in five years financial cost management work experience and thinking, summed up the present construction enterprise financial cost management problems, and according to the existing problems finishing several Suggestions.
Keywords: construction, engineering project, and the financial cost management, the summary, the Suggestions
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
我國實行市場經(jīng)濟以來，施工企業(yè)便通過招投標的方式來承攬工程，市場競爭越來越激烈，中標價也是越來越低。在改革開放后的30多年里，隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，投資規(guī)模的不斷擴大，使得大型施工企業(yè)的施工區(qū)域和規(guī)模不斷擴大，工程數(shù)量激增，市場區(qū)域遍布全國，但由于我國施工企業(yè)的管理水平和人員素質(zhì)跟不上所承接的工程的增加和市場區(qū)域的的擴大，造成項目管理層人員不足，素質(zhì)達不到要求，同時，因市場區(qū)域的擴大，工程項目離公司總部的距離越來越遠，使得公司對項目財務(wù)成本控制越來越弱，從而形成了粗放式的管理模式，“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象時有發(fā)生，效益下滑，隨著國家對加強企業(yè)管理的重視，使得各大型企業(yè)也更加重視自身的管理，查找自身在財務(wù)成本管理中的不足，制定改進措施，以便今后加強管理，由粗放型管理向精細化管理邁進。
一、施工企業(yè)財務(wù)成本管理的中經(jīng)常出現(xiàn)的一些問題。
（一）公司和項目部，項目部各部門之間缺乏溝通，沒有形成共同的目標。
公司，項目部和部門各自為自身利益出發(fā)，項目部各部門及其管理人員不能全面科學的對待工作，對材料的供應(yīng)，設(shè)備的使用，人員的調(diào)配，資金的使用等不進行科學的分析，不進行經(jīng)濟比較，不采取動態(tài)控制，讓資源得到有效利用，造成不必要的浪費。項目部有了錢先完成上交指標，不對后續(xù)工程資金使用進行計劃和對欠賬的有效清理，由于工程本身施工期跨度長，造成后期資金緊張，無資金可用，欠賬太多，矛盾激化，使得工程不能順利施工，因停工浪費資源，也會因趕工加大投入，使效益降低，公司只重視項目部上交款當期指標的完成，不能有效的掌握項目部的利潤情況、欠賬情況和后續(xù)工程的用款情況，造成項目部上交指標完成了，后期工程缺少資金。
（二）全體工作人員充分認識財務(wù)成本管理是全員的事，要全員主動參與
工程成本管理是一個全員全過程的管理，長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門的事情，有些工程項目領(lǐng)導經(jīng)常簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度， 材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。從表面上看來，這樣做分工明確、職責清晰，各司其職，實際上誰也沒有承擔成本管理責任。
（三）沒有充分認識資金時間價值
工程項目一般工程量大、造價高、建造周期長，工程建造款一般按照合同商定的付款比例和時間分期支付。由于委托方一般在工程項目達到一定建造階段驗收合格后，支付相應(yīng)階段的進度建造款，建造期間的部分建造款待工程驗收合格后一次付清，因此,施工企業(yè)往往需要貸款墊付部分資金。
一個施工企業(yè)往往有幾個項目在同時運行，不同的項目委托方支付工程款的時間是不同的，企業(yè)財務(wù)部門沒有將資金統(tǒng)一管理綜合利用，一部分項目的資金有暫時的結(jié)余，而另一部分項目需要的資金在向銀行借款，這樣也造成了資金的浪費，多產(chǎn)生了利息費用。
所以，不同的付款方式、不同的時間付款會產(chǎn)生不同的資金時間價值，導致不同的財務(wù)費用和工程建造成本，從而影響企業(yè)的收益。
（四）責任成本不明確，不利于獎懲機制的運行
在很多工地，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣的情況， 材料堆放散亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕嚴重，有效利用率低；在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng)；機械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì) 參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都只能歸于管理不到位，責任不明確。
（五）不能有效地利用計算機信息系統(tǒng) 有些施工企業(yè)沒有使用計算機進行相 應(yīng)的數(shù)據(jù)處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來，不能做到財務(wù)成本信息的及時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能及時準確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的問題及原因，難以對癥下藥，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企業(yè)雖然實現(xiàn)了計算機信息化管理，但是沒有有效利用，沒有利用計算機技術(shù)實現(xiàn)各部門資源共享、信息共享，財會、采購、營銷、人事、物資 管理等子系統(tǒng)分割，沒有形成有機聯(lián)系的財務(wù)成本管理信息系統(tǒng)。
二、對施工企業(yè)財務(wù)成本管理的建議
（一）全員參與，共同制定和執(zhí)行合同目標
項目部門、財會 部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經(jīng)驗，企業(yè)上下級之間要相互支持、相互配合，形成縱橫交錯的成本控制網(wǎng)絡(luò)，才能達到成本控制的預期效果。企業(yè)每個職工的勞動成本，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，應(yīng)克服那種只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念， 人人都應(yīng)有成本控制的責任和義務(wù)。
（二）資金集中管理，降低資金使用成本
將資金高度集中使用，雖然說對某個項目要專款專用，但施工企業(yè)可以利用項目的進度對正在上馬的幾個項目的資金進行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位， 而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。
（三）制定目標成本，分解責任成本，嚴格考核，有效獎懲
項目的成本管理，實際上是一個全過程的管理。第一步，做好成本預算。第二步，編制成本計劃。采用因素分析法把預算成本分解到各成本項目，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，明確 責任，獎懲掛鉤，防止成本控制人人有責而人人不管。第三步，加強成本核算。分清成本核算對象，按工程項目進行材料費、人工費、機械使用費的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實際成本與預算成本進行對比，找出差異，并分析形成差異的原因，一方面用于考核和獎懲，一方面在以后的工程中進行改正或推廣。第五步，嚴格考核，實施獎懲。根據(jù) 成本分析的結(jié)果和給部門職工下達的任務(wù) 書進行考核，獎懲是對考核結(jié)果的利用，是鞏固成本控制的有效方式。
（四）引進 ERP 系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù) 一體化管理
【關(guān)鍵詞】 會計服務(wù)公司 會計委派制 會計監(jiān)督
委派制是指由財產(chǎn)所有者向其所屬企事業(yè)單位統(tǒng)一委派會計人員，并對他們的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種會計人員管理制度。本文就完善國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制進行探討。
一、當前國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制的基本情況
1、具體做法及其效果
財務(wù)總監(jiān)制度實際上是對國有大中型企業(yè)總會計師制度和內(nèi)部審計制度的發(fā)展與完善。它吸收了總會計師制度和內(nèi)部審計制度的財務(wù)管理與監(jiān)督職能，彌補了總會計師在職責權(quán)限上的局限性和內(nèi)部審計制度滯后性的缺陷，對國有企業(yè)的整體財務(wù)進行事前、事中、事后的在職、專職的監(jiān)督。
自實行國有企業(yè)財務(wù)總鑒委派制以來，對企業(yè)在經(jīng)營和管理等方面起到了很好的效果。企業(yè)的一切合法權(quán)益能夠得到保護;企業(yè)負責人的合法職權(quán)也未受到影響和削弱;財會人員對企業(yè)的負責精神和對國家負費的精神未受到影響，財會工作水平得到提高;會計人員仍由企業(yè)聘任，可以解決會計人員全部改由政府委派后的許多實際操作困難;實行統(tǒng)一委派財務(wù)總監(jiān)制度，可以解決企業(yè)會計監(jiān)督職能削弱、會計信息失真、國有資產(chǎn)流失和打擊報復會計人員等問題。
2、我國國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制中存在的主要問題
（1）準確恰當?shù)亟缍ㄘ攧?wù)總監(jiān)職責在實踐中較為困難。財務(wù)總監(jiān)作為出資人代表對經(jīng)營者進行監(jiān)督，不應(yīng)干涉經(jīng)營者的經(jīng)營權(quán);而為了很好地履行監(jiān)督職能，又必須要獲取充分的信息，這就要求財務(wù)總監(jiān)在一定程度上介入企業(yè)的經(jīng)營。如果單純強調(diào)財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能，僅僅作為一個局外人，就難以了解到企業(yè)運作中的細節(jié)問題，實際上也就無法起到監(jiān)督作用;如果參與企業(yè)經(jīng)營管理的程度過深，又有可能侵害經(jīng)營者的合法權(quán)益，造成股權(quán)對法人財產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)的過分干涉，還會埋下經(jīng)營者對受托責任完成情況進行推諉的隱患。
（2）財務(wù)總監(jiān)制與總會計師制度本質(zhì)被混淆。財務(wù)總監(jiān)制度與總會計師制度的目的都是對企業(yè)財務(wù)活動實施監(jiān)督管理，都是為了規(guī)范企業(yè)行為，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，但二者有著本質(zhì)的區(qū)別：國有大中型企業(yè)總會計師的提名和任命基本上由總經(jīng)理（廠長）來決定，主要是負責企業(yè)的財務(wù)組織工作和領(lǐng)導本單位的會計工作及協(xié)助經(jīng)理人對生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)管理做出決策。財務(wù)總監(jiān)是由國有資產(chǎn)管理部門或國有企業(yè)集團董事會派駐的，主要是以國有資產(chǎn)所有者代表的身份監(jiān)督企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動。財務(wù)總監(jiān)的個人利益與企業(yè)利益沒有任何直接關(guān)系，與企業(yè)經(jīng)理人沒有從屬關(guān)系，從而確保了工作的獨立性。
目前有些地方在委派了財務(wù)總監(jiān)后不設(shè)置總會計師崗位，認為企業(yè)財務(wù)總監(jiān)是我國企業(yè)總會計師的發(fā)展方向，財務(wù)總監(jiān)完全可以勝任財務(wù)主管的職能。這樣財務(wù)總監(jiān)既是企業(yè)廠長、經(jīng)理等經(jīng)營者的監(jiān)督者，又是廠長、經(jīng)理等經(jīng)營者的助手;既要代表企業(yè)所有者――國家，又要代表企業(yè)經(jīng)營者，這必然使得財務(wù)總監(jiān)無所適從。其結(jié)果，要么財務(wù)總監(jiān)完全聽命于企業(yè)所有者，干預企業(yè)正常經(jīng)營，違反兩權(quán)分離的基本原則;要么完全傾向于企業(yè)經(jīng)營者，與他們站在一個立場上，甚至串通一氣，從而不能夠向所有者負責，不能對經(jīng)營者實施監(jiān)督或約束，造成企業(yè)財務(wù)管理混亂。
（3）對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控措施尚不健全。財務(wù)總監(jiān)代表國有企業(yè)所有者行使對企業(yè)的監(jiān)督職能，同樣也會涉及到委托問題。一旦出資人的有效監(jiān)督不到位，財務(wù)總監(jiān)有可能選擇與企業(yè)經(jīng)營者合謀對付所有者的機會主義行為。為使財務(wù)總監(jiān)充分發(fā)揮作用，必須要設(shè)計出對財務(wù)總監(jiān)有效的激勵約束機制，加強對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控，這是保證財務(wù)總監(jiān)制度良好運行的關(guān)鍵。
二、完善我國國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制的措施
財務(wù)總監(jiān)委派制的實施在加強國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督方面發(fā)揮了一定的作用，但是上述一些問題也日漸突出，在一定程度上影響了財務(wù)總監(jiān)委派制的實施效果。因此，完善財務(wù)總監(jiān)委派制建議采取如下措施。
1、把握財務(wù)總監(jiān)的角色定位，正確處理好各個層面的相互關(guān)系
財務(wù)總監(jiān)的角色定位不當，會使得財務(wù)總監(jiān)在國有企業(yè)中處于一個比較尷尬的境地。因此，正確把握財務(wù)總監(jiān)的角色定位至關(guān)重要。
（1）全局管理者。現(xiàn)今的財務(wù)總監(jiān)已不僅僅只關(guān)注財務(wù)及相關(guān)領(lǐng)域，而是越來越多地成為經(jīng)營者的經(jīng)營伙伴，站在同一層面關(guān)心企業(yè)的前途和發(fā)展，負責戰(zhàn)略計劃的編制和執(zhí)行，以其非凡的財務(wù)技能和對企業(yè)財務(wù)狀況的了解，直接影響著整個企業(yè)的生存和發(fā)展。
（2）戰(zhàn)略計劃領(lǐng)導者。戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略指導的任務(wù)現(xiàn)在越來越多地落到了財務(wù)總監(jiān)身上。財務(wù)總監(jiān)要充分運用自己的綜合管理能力，確保戰(zhàn)略計劃的全面性和科學性。
（3）企業(yè)財務(wù)管理者。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)處理好營運資本管理、投資決策、籌資決策、股利政策等多項公司財務(wù)管理的運營及平衡關(guān)系。處理好營運資本獲利能力與風險之間的關(guān)系，對企業(yè)流動資產(chǎn)及其融資結(jié)構(gòu)進行決策;積極參與投資的可行性評估，提出有利的建議;妥善處理好影響資本結(jié)構(gòu)決策的各種因素，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化;在綜合考慮法律規(guī)定、企業(yè)資金需求、經(jīng)營風險、流動性、控制權(quán)等多種因素的基礎(chǔ)上對股利政策進行合理決策。
（4）內(nèi)部控制及監(jiān)督者。現(xiàn)代企業(yè)制度的最大特點是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，各個企業(yè)都面臨著來自內(nèi)部和外部的不同風險，所有這些都需要企業(yè)建立合理、有效的內(nèi)部控制制度來進行監(jiān)督、評估和防范。內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為營運的效率性、財務(wù)報告的可靠性等目標的達成而提供的合理保證，而財務(wù)總監(jiān)要起到領(lǐng)導、指導、監(jiān)督的作用;財務(wù)總監(jiān)一般是企業(yè)內(nèi)部審計的實際負責人，應(yīng)該與注冊會計師建立一種良好的、建議性的對話關(guān)系，并確保企業(yè)內(nèi)部審計人員和注冊會計師建立良好的合作關(guān)系，協(xié)調(diào)而客觀地開展工作，使之能高效率地完成審計任務(wù)。定期向董事會和高層管理者報告信息，進行前饋管理，以對企業(yè)的未來做出恰當?shù)念A測，并合理預計決策可能會帶來的結(jié)果。
（5）公共關(guān)系管理者。第一，與股東的關(guān)系。財務(wù)總監(jiān)有責任和義務(wù)真實、完整、及時地向其披露企業(yè)的相關(guān)信息，揭示企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，以使其做出相對準確的投資決策。第二，與債權(quán)人的關(guān)系。財務(wù)總監(jiān)有責任真實、完整、及時地向其披露企業(yè)的財務(wù)信息，如企業(yè)的長短期償債能力、投資項目的盈利能力等，以使其做出正確的信貸決策。第三，與政府部門的關(guān)系。財務(wù)總監(jiān)向財稅部門提供有關(guān)經(jīng)營過程的財務(wù)信息，以便其了解企業(yè)的納稅情況;向證監(jiān)會及其派出機構(gòu)提供財務(wù)信息，以便其對企業(yè)的經(jīng)濟行為進行有效的監(jiān)督與管理。第四，與員工的關(guān)系。現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模越來越大，作為管理者的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)該處理好與企業(yè)內(nèi)部員工的關(guān)系，利用有效的溝通進行員工關(guān)系管理。第五，與其他利益相關(guān)者的關(guān)系。財務(wù)總監(jiān)管理著現(xiàn)金流和營運資本，必須保證其賬款的正常流通以保持長期穩(wěn)定關(guān)系和滿足生產(chǎn)需要。
2、建立財務(wù)總監(jiān)與總會計師的雙軌運行機制
財務(wù)總監(jiān)與總會計師二者缺一不可。如果仍然沿用總會計師單軌運行機制，那么隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和市場經(jīng)濟的發(fā)展，所有者缺位、經(jīng)營者失控等問題就很難解決;如果我們用財務(wù)總監(jiān)制完全替代總會計師制，就會出現(xiàn)諸如削弱出資者監(jiān)督、有損所有者權(quán)益等問題。因此，二者不能相互替代，應(yīng)雙軌運行。
（1）施行財務(wù)總監(jiān)制與總會計師制雙軌運行的意義。第一，解決所有者與經(jīng)營者信息不對稱問題。實行財務(wù)總監(jiān)制與總會計師雙軌運行，可以大大減少會計信息的不對稱問題，從而極大地增加會計信息的透明度和可信程度。第二，有效解決內(nèi)部監(jiān)督失控的問題。企業(yè)監(jiān)督主要來自兩方面：一是來自企業(yè)外部，如政府監(jiān)督、債權(quán)人監(jiān)督和社會監(jiān)督。二是來自企業(yè)內(nèi)部，即內(nèi)部監(jiān)督（內(nèi)部審計）。由于審計人員的任命、考核、待遇等完全由企業(yè)領(lǐng)導決定，獨立性較差，容易造成企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控弱化或消亡。建立財務(wù)總監(jiān)制度能有效解決這一問題。第三，有效地解決國有資產(chǎn)嚴重流失問題。國有企業(yè)在改革中資產(chǎn)流失的速度日益加快，已成為一個引起社會各方廣泛關(guān)注的嚴重問題。原因是多方面的，但主要原因之一是內(nèi)部監(jiān)督機制的低效。因此，有必要從機制上改革監(jiān)督體系，形成一種有效的監(jiān)督機制。財務(wù)總監(jiān)代表產(chǎn)權(quán)所有者，專職監(jiān)督經(jīng)理層（總經(jīng)理、總會計師等）的經(jīng)營事項，可以有效控制國有資產(chǎn)的流失。
（2）在財務(wù)總監(jiān)制與總會計師制雙軌運行中，應(yīng)著重處理好以下幾個問題。第一，財務(wù)總監(jiān)與總會計師、經(jīng)營者的關(guān)系問題。要堅持依法行政的原則，雙方要明確分工，落實責任。既要保證財務(wù)總監(jiān)代表所有者充分行使所有權(quán)，又要保證總會計師、經(jīng)營者依法行使理財權(quán)和經(jīng)營自;各司其責，避免多頭重復監(jiān)督，并使之相互促進，切實保障國有資產(chǎn)的保值、增值。第二，財務(wù)總監(jiān)制度的完善和配套措施問題。我國目前財務(wù)總監(jiān)制度還處于試點階段，要針對財務(wù)總監(jiān)試點工作中出現(xiàn)的新情況、新問題，不斷研究總結(jié)好的做法和經(jīng)驗，建立健全財務(wù)總監(jiān)的選拔任（聘）用制度、重大事項報告制度、輪崗制度、繼續(xù)教育制度、業(yè)務(wù)考核制度、獎懲制度等，加強人員派出的后續(xù)管理;同時還要處理好財務(wù)總監(jiān)制度與政府、社會及企業(yè)內(nèi)部其他會計監(jiān)督的關(guān)系。
3、建立獎懲制度，強化對財務(wù)總監(jiān)人員的約束
要設(shè)立一系列與財務(wù)總監(jiān)人員責任相關(guān)的指標體系，指標的設(shè)立要注意可比性，能夠進行任期中與任期初的比較;本任領(lǐng)導與前任領(lǐng)導的比較;本地區(qū)與相鄰地區(qū)的比較;本企業(yè)與同行業(yè)的比較。指標的設(shè)立要包括與國有資產(chǎn)流失額、內(nèi)部人控制、會計信息失真幾方面相關(guān)的信息，要注意定性與定量指標的結(jié)合。設(shè)立一個評價標準來實施財務(wù)總監(jiān)人員在執(zhí)業(yè)過程中的獎懲，獎懲應(yīng)該包括民事、行政和刑事三方面。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理；財務(wù)總監(jiān)；角色定位；作用
財務(wù)總監(jiān)就是人們常說的CFO，在國外發(fā)達國家財務(wù)總監(jiān)被定義為企業(yè)重要的戰(zhàn)略伙伴，但是我國一些企業(yè)對財務(wù)總監(jiān)是財務(wù)管理者以及監(jiān)督者的角色定位。財務(wù)總監(jiān)對企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用，很多企業(yè)的CEO都是財務(wù)出身，會參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。我國企業(yè)想要更好的發(fā)展，必須做好財務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)型工作，正確認識財務(wù)總監(jiān)的角色定位與作用，充分發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的職能。
一、財務(wù)總監(jiān)的傳統(tǒng)角色定位與作用
財務(wù)總監(jiān)從表面上來說，發(fā)揮著財務(wù)管理與監(jiān)督的作用，這也是我國企業(yè)財務(wù)總監(jiān)負責的主要工作，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，發(fā)展空間也得到了進一步擴大，這是財務(wù)總監(jiān)需要充分發(fā)揮職能，進行角色轉(zhuǎn)換與職能轉(zhuǎn)換。企業(yè)財務(wù)工作對企業(yè)的發(fā)展與壯大有著深遠影響，只有加強財務(wù)總監(jiān)角色定位，擴大財務(wù)總監(jiān)的工作范圍，使其不局限于財務(wù)管理與監(jiān)督工作，才能促進企業(yè)的發(fā)展。財務(wù)總監(jiān)大多都是財務(wù)人員出身，這使得很多財務(wù)總監(jiān)在思想上沒有認識到職能轉(zhuǎn)換的必要性，對自身發(fā)展有著較大的局限性，不會主動參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理，所以無法有效提升企業(yè)各項活動的質(zhì)量。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理中財務(wù)總監(jiān)的角色定位與作用
（一）企業(yè)CEO理想的執(zhí)行者
1.角色定位
財務(wù)總監(jiān)的主要工作是對企業(yè)財務(wù)管理及會計活動進行監(jiān)督，其不能局限于企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域，必須借助財務(wù)管理平臺參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。財務(wù)總監(jiān)本身是企業(yè)董事會成員，所以其對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有著發(fā)言權(quán)。CEO是企業(yè)戰(zhàn)略管理的靈魂人物，CFO是企業(yè)CEO理想的執(zhí)行者，在這樣的角色定位下，CFO應(yīng)該將CEO提出的構(gòu)想成為可能，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也與財務(wù)活動有著密切的關(guān)系，加強財務(wù)管理與監(jiān)督，利用財務(wù)管理切實執(zhí)行CEO提出的理想，這才能現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的工作職能。
2.作用
企業(yè)在做出重大的經(jīng)營決策前，都會結(jié)合企業(yè)當前的財務(wù)管理現(xiàn)狀，需要保證財務(wù)會計操作符合戰(zhàn)略管理，只有提高財務(wù)管理的水平，才能實現(xiàn)企業(yè)各項資源的優(yōu)化配置。財務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮著重要的作用，財務(wù)總監(jiān)需要切實執(zhí)行企業(yè)CEO描繪的藍圖，發(fā)揮著執(zhí)行者的作用。企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，為了提高自身競爭力，企業(yè)需要加強成本管理，從長遠的角度考慮，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)擔負起加強財務(wù)管理的責任，充分發(fā)揮監(jiān)管作用，制定出切實可行的戰(zhàn)略管理計劃，推動企業(yè)的長遠發(fā)展。
（二）企業(yè)各類活動的監(jiān)管者
1.角色定位
財務(wù)總監(jiān)可以代表企業(yè)董事會監(jiān)督管理企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要是從財務(wù)管理的方面執(zhí)行監(jiān)督，財務(wù)總監(jiān)有著較大的權(quán)利，也需要對整個企業(yè)的經(jīng)營狀況負責。財務(wù)總監(jiān)在履行義務(wù)、發(fā)揮職能時，不單是從財務(wù)活動方面，還需要從加強內(nèi)部審計以及內(nèi)部控制方面入手。企業(yè)各項財務(wù)活動都在財務(wù)總監(jiān)的工作范圍內(nèi)，所以說，財務(wù)總監(jiān)可以看作是企業(yè)各項活動的監(jiān)管者。
2.作用
財務(wù)總監(jiān)具有監(jiān)督與控制企業(yè)各項經(jīng)營活動以及財務(wù)工作的責任，需要監(jiān)督企業(yè)重大經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，需要定期向董事會匯報企業(yè)當前財務(wù)管理情況，還要解答董事會的存在的疑問。企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中，經(jīng)營規(guī)模擴大了，涉及領(lǐng)域也延伸了，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展面臨的風險也大大增加了，所以，內(nèi)部控制的作用也體現(xiàn)出來了。內(nèi)部控制可以加強對企業(yè)戰(zhàn)略管理中各環(huán)節(jié)執(zhí)行力度的控制，還可以實現(xiàn)風險識別與評估，制定出應(yīng)對的方案與計劃。通過調(diào)查顯示，企業(yè)面臨的風險大多都與財務(wù)管理不善有關(guān)，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)加強內(nèi)部控制管理，處理好內(nèi)控與財務(wù)管理的關(guān)系，提高財務(wù)風險防范意識，使內(nèi)部控制與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)。
財務(wù)總監(jiān)需要加強對內(nèi)部審計的監(jiān)管，內(nèi)部審計對企業(yè)財務(wù)管理水平有著直接影響，只有保證內(nèi)部審計工作順利展開，才能保證企業(yè)會計實務(wù)操作有序進行。內(nèi)部審計部門在企業(yè)中屬于獨立的部門，這有利于保證內(nèi)部審計工作的公正性，財務(wù)總監(jiān)是內(nèi)部審計機構(gòu)的直接負責人，所以，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)做到對內(nèi)部審計機構(gòu)的領(lǐng)導，充分發(fā)揮監(jiān)督的作用，保證內(nèi)部審計的客觀性，對內(nèi)部審計工作機械能全面科學的評價，并提出具有建設(shè)性的意見，促進內(nèi)部審計部門與企業(yè)其他部門的溝通與合作，完善企業(yè)監(jiān)督管理機制。這樣才能協(xié)助企業(yè)完成各項戰(zhàn)略管理目標。
（三）企業(yè)對外關(guān)系的維系者
1.角色定位
企業(yè)在經(jīng)營的過程中需要做好對外關(guān)系，這既是指與市場的關(guān)系，也指與企業(yè)股東以及客戶之間的關(guān)系。只有維持好對外關(guān)系，才能促進企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)，對外關(guān)系與企業(yè)財務(wù)管理及會計數(shù)據(jù)指標有著內(nèi)在聯(lián)系，財務(wù)總監(jiān)在這其中也對關(guān)系的維系有著重要影響，財務(wù)總監(jiān)可以看作是企業(yè)對外關(guān)系的維系者。
2.作用
企業(yè)的發(fā)展離不開市場環(huán)境，企業(yè)對外關(guān)系包括股東與客戶，股東是企業(yè)利益的直接關(guān)系人，而客戶是企業(yè)發(fā)展的動力，為了維持好對外關(guān)系，財務(wù)總監(jiān)需要加強對財務(wù)工作的管理與監(jiān)督，提高財務(wù)信息、會計信息的透明度，加強對數(shù)據(jù)信息的披露力度，保證企業(yè)利益關(guān)系人的切身利益，并對企業(yè)的投資決策等重大決策提供重要的參考依據(jù)。財務(wù)總監(jiān)還要做好企業(yè)與當?shù)刎敹惥值募~帶工作，及時向有關(guān)部門匯報工作，使其了解企業(yè)經(jīng)營狀況以及負債情況，使財政局清楚的了解企業(yè)納稅情況。財務(wù)總監(jiān)需要做好企業(yè)與社會的聯(lián)系工作，為企業(yè)尋找更多的發(fā)展契機，避免企業(yè)經(jīng)營發(fā)展對周圍環(huán)境的影響，提升企業(yè)的社會形象，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（四）業(yè)績評價設(shè)計者
1.角色定位
企業(yè)在經(jīng)營的過程中，理財目標是實現(xiàn)價值最大化，財務(wù)總監(jiān)需要制定出科學的業(yè)績評價指標，這需要參考企業(yè)經(jīng)營過程各項財務(wù)數(shù)據(jù)，制定的戰(zhàn)略目標需要參考預算、部門業(yè)績指標等，利用業(yè)績評價工具，層層深入與展開，從而實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。在這一過程中，財務(wù)總監(jiān)充當著業(yè)績評價設(shè)計者的角色。
2.作用
財務(wù)總監(jiān)具有建立企業(yè)業(yè)績評價標準體系的責任，這需要從財務(wù)指標與非財務(wù)指標兩方面進行，其中財務(wù)指標是該體系的重心，關(guān)系著企業(yè)長期目標的實現(xiàn)，也關(guān)系著企業(yè)的利益。財務(wù)總監(jiān)肩負著業(yè)績評價設(shè)計者的角色，如果僅考慮財務(wù)指標，容易出現(xiàn)機會主義與短期行為，所以，財務(wù)總監(jiān)需要加入非財務(wù)指標，實現(xiàn)財務(wù)指標與非財務(wù)指標、遠期指標與近期指標之間的平衡。
三、結(jié)語
通過本文的分析可以看出，財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用，財務(wù)總監(jiān)有著多重角色定位，應(yīng)充分的發(fā)揮自身職能，加強財務(wù)管理監(jiān)督，參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理策略的制定。在當前社會，企業(yè)面臨的競爭比較大，財務(wù)總監(jiān)不能局限于財務(wù)工作，應(yīng)盡快實現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)型，對企業(yè)的財務(wù)負責，也對企業(yè)未來的發(fā)展負責。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】 財務(wù)總監(jiān); 外派模式; 利弊
現(xiàn)代企業(yè)由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,企業(yè)所有權(quán)人――股東為了保障自己的權(quán)益不受經(jīng)營者的損害,避免“內(nèi)部人控制”,往往需要向所出資企業(yè)(子公司)派出自己的權(quán)益代表,包括董事、監(jiān)事和財務(wù)總監(jiān)等,特別是外派的財務(wù)總監(jiān),由于其具有專業(yè)性、常駐性、代表性,因此在維護股東權(quán)益方面作用較大,有時甚至超過了派出的董事和監(jiān)事。由于外派財務(wù)總監(jiān)存在不同模式,并且這些模式又各有利弊,因此如何根據(jù)股東和所出資企業(yè)的實際情況,選擇合適的財務(wù)總監(jiān)外派模式,更好地發(fā)揮外派財務(wù)總監(jiān)的作用,是派出財務(wù)總監(jiān)的每個企業(yè)所面臨并必需解決的一道難題。
一、外派財務(wù)總監(jiān)的兩種不同模式
在現(xiàn)行企業(yè)管理實踐中,股東向所出資企業(yè)外派財務(wù)總監(jiān)有兩種模式。一種是“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān),即:外派的財務(wù)總監(jiān)只負責監(jiān)督,不參與子公司的決策和運營,也就是“虛職型”財務(wù)總監(jiān)。這種模式在杭州、廣州、寧波等地廣泛實施,特別是被這些地方的國資監(jiān)管部門所采用,即由國資監(jiān)管部門作為股東向所屬國有獨資企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)。另外,有些投資主體多元化的股份制企業(yè)也采用了這種模式。另一種是“實職型”財務(wù)總監(jiān),即:外派的財務(wù)總監(jiān)既參與企業(yè)的決策和運營,又代表股東對其他經(jīng)營班子成員進行財務(wù)監(jiān)督,這種模式被許多股份制企業(yè)采用,特別是在上市公司(包括國有控股上市公司和民營控股上市公司)比較盛行。另外,山東、安徽、江西等地的國資監(jiān)管部門也采用這種模式向所屬的國有獨資企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)。
二、兩種不同模式的利弊分析
(一)“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的利弊分析
1.“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點
(1)制度設(shè)計上比較簡單。由于這種模式在十幾年前就被杭州、深圳、寧波等地的國資監(jiān)管部門采用,這些地方的國資監(jiān)管部門都制定了一整套詳細的制度,并在實施的過程中不斷加以修訂和完善,而且這些制度大都在政府網(wǎng)站上公開。若采用這種模式,制度設(shè)計上比較簡單,只需參照政府網(wǎng)站上公開的這些制度,再根據(jù)企業(yè)的實際情況對這些制度進行微調(diào)即可,不必再進行制度體系、制度框架的重新設(shè)計。
(2)財務(wù)總監(jiān)的獨立性較強。在這種模式中,外派的財務(wù)總監(jiān)只負責監(jiān)督,不參與企業(yè)的決策和運營,即:外派財務(wù)總監(jiān)只擔任“裁判”,不兼任“運動員”,所以其獨立性往往較強。
(3)派出企業(yè)對外派財務(wù)總監(jiān)的管控力度較強。在這種模式中,往往由派出企業(yè)與外派的財務(wù)總監(jiān)簽訂勞動合同,外派財務(wù)總監(jiān)作為派出企業(yè)的員工,人事關(guān)系保留在派出企業(yè),享受派出企業(yè)的各種工資和福利待遇,由派出企業(yè)對其工作表現(xiàn)進行考核,并根據(jù)考核結(jié)果決定其績效獎金。若外派財務(wù)總監(jiān)工作表現(xiàn)不佳或有“不忠”行為,派出企業(yè)可以扣發(fā)工資和績效獎金,甚至與其解除勞動關(guān)系。因此,派出企業(yè)對外派財務(wù)總監(jiān)的管控力度較強。
(4)財務(wù)總監(jiān)匯報的情況會比較客觀。在這種模式中,由于外派財務(wù)總監(jiān)不參與子公司的決策和運營,因此子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞與外派財務(wù)總監(jiān)無關(guān)。派出企業(yè)對外派財務(wù)總監(jiān)的考核也往往著重其工作表現(xiàn),一般不與子公司經(jīng)營業(yè)績好壞掛鉤。因此,外派財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金等切身利益與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞無關(guān)。所以,外派財務(wù)總監(jiān)不會有“業(yè)績粉飾”的動因,其匯報的情況會比較客觀,比較符合實際情況。
2.“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的缺點
(1)“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的法律地位欠缺。《公司法》設(shè)置董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層三權(quán)分立,各司其責,監(jiān)督職責由公司監(jiān)事會承擔,而純監(jiān)督型財務(wù)總監(jiān)游離于《公司法》設(shè)置的法人治理機構(gòu)之外,其法律地位欠缺,若改由大股東直接向企業(yè)委派,除國資監(jiān)管部門有法可依外,其余性質(zhì)的股東則法律依據(jù)不足,特別是多元投資主體下的股份制企業(yè),其余股東可能會提出異議。
(2)財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能會受限。由于純監(jiān)督型財務(wù)總監(jiān)不參與企業(yè)決策和運營,不分管企業(yè)的財務(wù)部門,沒有納入企業(yè)財務(wù)管理的正常簽批流程。因此財務(wù)總監(jiān)無法深入企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理,不能及時了解、掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等實際情況,從而無法真正行使監(jiān)督職責、控制和降低企業(yè)風險,其只能起到形式上的監(jiān)督和審查。
(3)純監(jiān)督型財務(wù)總監(jiān)的委派可能會影響企業(yè)經(jīng)營班子的和諧和團結(jié)。企業(yè)的發(fā)展需要經(jīng)營班子的團結(jié)和緊密合作,而純監(jiān)督型財務(wù)總監(jiān)的定位從一開始就決定了其與企業(yè)經(jīng)營班子其他成員處于一定的對立面,該財務(wù)總監(jiān)往往會被企業(yè)經(jīng)營班子其他成員排擠和孤立,不利于企業(yè)經(jīng)營班子的整體和諧和團結(jié)。同時,由于財務(wù)總監(jiān)受到排擠和孤立,無法掌握足夠的信息和線索,無法起到真正的監(jiān)督職責。
(4)派出企業(yè)無法對財務(wù)總監(jiān)實施有效激勵,導致財務(wù)總監(jiān)隊伍穩(wěn)定性較差,人員流動性過大。由于純監(jiān)督型財務(wù)總監(jiān)只負責監(jiān)督,不參與企業(yè)的決策和運營,派出企業(yè)對外派財務(wù)總監(jiān)的考核往往不與子公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤,而只看其工作表現(xiàn),而工作表現(xiàn)往往又難以量化。因此,財務(wù)總監(jiān)的實際工作好壞在績效考核中很難得到體現(xiàn),考核所起的激勵作用非常有限。此外,純監(jiān)督型財務(wù)總監(jiān)的薪水也往往比同級別的企業(yè)副總經(jīng)理低不少,因此,純監(jiān)督型財務(wù)總監(jiān)隊伍穩(wěn)定性較差,人員流動性較大。
(二)“實職型”財務(wù)總監(jiān)模式的利弊分析
1.“實職型”財務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點
(1)“實職型”財務(wù)總監(jiān)法律地位明確,聘任依據(jù)充分。不論是獨資企業(yè),還是多元投資主體下的股份制企業(yè),其股東均可根據(jù)《公司法》和企業(yè)章程的有關(guān)規(guī)定,通過直接推薦或通過股東會選舉產(chǎn)生代表自身權(quán)益的董事會成員,再通過董事會聘任代表自身權(quán)益的經(jīng)營班子成員,即大股東會可通過子公司董事會推薦財務(wù)總監(jiān)人選,由子公司董事會進行聘任,該財務(wù)總監(jiān)相當于子公司分管財務(wù)的副總經(jīng)理或總會計師,參與企業(yè)的實際經(jīng)營管理,分管企業(yè)財務(wù)。因此,“實職型”財務(wù)總監(jiān)的聘任依據(jù)充分――《公司法》和企業(yè)章程,法律地位明確――成為企業(yè)經(jīng)營班子成員之一。
(2)“實職型”財務(wù)總監(jiān)的作用得到了充分發(fā)揮。由于“實職型”財務(wù)總監(jiān)是企業(yè)的經(jīng)營班子成員之一,相當于企業(yè)分管財務(wù)的副總經(jīng)理或總會計師,是總經(jīng)理的“左膀右臂”,因此,能深入企業(yè)內(nèi)部,完全參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程,事前、事中、事后全過程監(jiān)督企業(yè)各項業(yè)務(wù)的合法性和合規(guī)性,充分了解企業(yè)的風險所在,并可根據(jù)企業(yè)的風險有的放矢地采取風險控制措施,降低企業(yè)風險。只要企業(yè)的風險降低了,派出方――大股東的風險也就降低了。此外,財務(wù)總監(jiān)在參與企業(yè)經(jīng)營管理時,還可對董事、其他經(jīng)營班子成員是否有損害股東權(quán)益的行為進行關(guān)注。因此“實職型”財務(wù)總監(jiān)在參與企業(yè)經(jīng)營管理的同時,不僅降低了企業(yè)風險,而且還監(jiān)督了企業(yè)其他經(jīng)營班子成員,其作用得到了充分發(fā)揮。
(3)“實職型”財務(wù)總監(jiān)有利于企業(yè)經(jīng)營班子的和諧和團結(jié)。由于實職型財務(wù)總監(jiān)參與企業(yè)的經(jīng)營管理是企業(yè)經(jīng)營班子中的核心一員,是總經(jīng)理的“左膀右臂”。該定位避免了他與企業(yè)其他經(jīng)營班子成員處于對立的地位,因此有利于企業(yè)經(jīng)營班子的和諧和團結(jié)。企業(yè)有一個和諧、團結(jié)的經(jīng)營團隊,才有可能達到效益最大化。
(4)派出方可對“實職型”財務(wù)總監(jiān)實施有效的激勵,員工穩(wěn)定性較好。由于“實職型”財務(wù)總監(jiān)是子公司的經(jīng)營班子成員,參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理,分管企業(yè)財務(wù),因此,財務(wù)總監(jiān)工作好壞與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關(guān)。派出方對其進行評價和量化考核比較容易,一般將其直接納入子公司經(jīng)營班子的考核范圍,通過子公司董事會進行有效激勵。由于財務(wù)總監(jiān)工作的好壞通過考核得到了直接體現(xiàn),且其薪水與同級別的企業(yè)副總經(jīng)理一致,有的甚至還比其他副總經(jīng)理要高一些,因此,財務(wù)總監(jiān)的工作積極性將得到最大程度地激發(fā),財務(wù)總監(jiān)隊伍的穩(wěn)定性會較好。
2.“實職型”財務(wù)總監(jiān)模式的缺點
(1)“實職型”財務(wù)總監(jiān)獨立性相對較弱。由于“實職型”財務(wù)總監(jiān)既參與子公司的決策和運營,又負責監(jiān)督其他經(jīng)營班子成員,即:外派財務(wù)總監(jiān)既擔任“運動員”,又兼任“裁判”,因此,與純監(jiān)督型財務(wù)總監(jiān)相比,其獨立性相對較弱。
(2)從表面上看,派出方對“實職型”財務(wù)總監(jiān)的直接控制力可能有所減弱。“實職型”財務(wù)總監(jiān)雖然是大股東權(quán)益代表,但由于其人事關(guān)系、工資薪酬在子公司,因此,從表面上看,大股東對財務(wù)總監(jiān)的直接控制力在一定程度上有所減弱,但由于大股東既可通過子公司的董事會解除或更換財務(wù)總監(jiān)人選,也可通過子公司的董事會決定財務(wù)總監(jiān)的考核結(jié)果和薪酬。因此,大股東對實職型財務(wù)總監(jiān)的最終控制力還是較強的。
(3)財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能有所減弱。在這種模式中,由于外派財務(wù)總監(jiān)參與子公司的決策和運營,并且其工資、獎金等切身利益與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關(guān)。此時,財務(wù)總監(jiān)也成為“內(nèi)部人”之一,從而有可能進一步成為“因內(nèi)部人控制而損害股東權(quán)益”的一員,特別是當某些經(jīng)營業(yè)務(wù)的合法性、合規(guī)性與業(yè)績指標好壞相背時,財務(wù)總監(jiān)就有可能故意“忽略”其監(jiān)督作用,作出與其“監(jiān)督”定位相背的“操作”。
三、兩種不同模式的選擇
由于外派財務(wù)總監(jiān)存在“純監(jiān)督型”和“實職型”兩種不同模式,并且這兩種模式又各有利弊,因此,派出企業(yè)應(yīng)根據(jù)下屬子企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、管理體制等具體情況,選擇最能發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)作用的模式。
在現(xiàn)階段,國有獨資企業(yè)由于“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象較為普遍,各級國資委的出資人地位有待進一步加強,為解決信息不對稱問題,采用“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的較多,但隨著國資改革的進一步深入,嘗試采用“實職型”財務(wù)總監(jiān)模式的國有獨資企業(yè)將會越來越多;而投資主體多元化的股份制企業(yè)現(xiàn)階段采用“實職型”財務(wù)總監(jiān)模式的居多,但隨著股份制企業(yè)投資級次的加深,管理跨度的加大,“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的增多,采用“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的股份制企業(yè)也會越來越多。
若企業(yè)無法確定采用何種外派財務(wù)總監(jiān)模式,可嘗試采取兩種模式并存試點,一至兩年后再根據(jù)實施的效果進行選擇,即:母公司選取其中1～2家下屬子公司作為“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的試點,再選取另外1～2家類似子公司作為“實職型”財務(wù)總監(jiān)模式的試點,經(jīng)過一至兩年的試點運行后,對這兩種模式的作用和效果進行對比分析,再根據(jù)對比結(jié)果來決定最終采用“純監(jiān)督型”模式,還是“實職型”模式,然后在全體子公司中進行推廣運行。
【參考文獻】
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關(guān)鍵詞：目的 現(xiàn)實性 步驟 關(guān)系 方法
目前，我國許多大型國有企業(yè)集團都實行了財務(wù)總監(jiān)委派制。這是由集團公司董事會向下屬全資或控股企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)，參與企業(yè)的重大經(jīng)營決策，組織和監(jiān)控企業(yè)日常財務(wù)活動的一種經(jīng)濟監(jiān)督制度。探討這一制度在實施中的制度安排與存在的問題，對于強化我國大型國有企業(yè)集團的內(nèi)部控制與管理，有著重要的現(xiàn)實意義。
一、我國經(jīng)濟發(fā)展要求實行企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制
企業(yè)集團委派到下屬全資與控股子公司的財務(wù)總監(jiān)，是指由集團母公司董事會聘任的，對下屬全資或控股子公司財務(wù)活動進行全面管理和監(jiān)控的高級管理人員，代表了總公司的利益，接受總公司的委派，而相對超脫于子公司和控股子公司的利益機制。
（一）財務(wù)總監(jiān)委派制度來源于基層實踐，是我國經(jīng)濟改革和當前經(jīng)濟生活的客觀要求，是明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系、明確利益關(guān)系的客觀要求。
當前我國正處于新舊經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌過程中，在社會生活種出現(xiàn)了一些亟待解決的問題：如一些企業(yè)有與內(nèi)部控制制度和監(jiān)督制度不健全，導致資金管理失控，賬外設(shè)賬，私設(shè)“小金庫”；一些企業(yè)負責人干擾會計人員依法履行職權(quán)，授意、指使、強令篡改會計數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)移國家資產(chǎn)，偷逃稅收，甚至貪污受賄，侵吞公款的現(xiàn)象仍然存在等等，為此，改革會計人員管理體制，是會計人員不受企業(yè)利益機制的羈絆，實行財務(wù)委派制度就勢在必行。
（二）實行“財務(wù)總監(jiān)委派制”能充分發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能和制約職能，避免或減少違法、違紀時間的發(fā)生。
會計監(jiān)督是否有效，關(guān)鍵在于會計人員的獨立性。所謂獨立性包括經(jīng)濟上的獨立和工作上的獨立，即是指會計人員在會計工作中能夠不受各方面因素的影響、制約和支配。如果缺乏這種獨立性，則會計監(jiān)督就會形同虛設(shè)，而實行財務(wù)總監(jiān)委派制從根本上解決了這一問題。
（三）“財務(wù)總監(jiān)委派制”為下屬公司會計信息的真實性、準確性、完善性、可靠性提供了有力的保障。
二、委派制目標及現(xiàn)實性
在現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度及公司制度條件下，國有公司所有者有必要對經(jīng)營者實施適當?shù)谋O(jiān)督，這種監(jiān)督主要體現(xiàn)在兩大環(huán)節(jié)上：一是對經(jīng)營者的選擇；二是對經(jīng)營者重大經(jīng)濟決策、財務(wù)決策（包括對國有資產(chǎn)調(diào)配與處置）的審定和制約。委派財務(wù)總監(jiān)既可以解決經(jīng)營者的選擇，也解決了所有者對經(jīng)營者重大經(jīng)營決策、財務(wù)決策的制衡，從而最終解決所有者缺位和經(jīng)營者行為失控現(xiàn)象。
實行財務(wù)總監(jiān)委派制是我國公司治理制度的完善與改進。這種所有權(quán)監(jiān)督制度對于控制企業(yè)內(nèi)部的敗德行為，保證資產(chǎn)所有者權(quán)益不受侵犯，起著重要作用，而這一新型監(jiān)管模式通過試行已取得了初步成效。
三、委派制具體實施的步驟
（一）根據(jù)公司實際，在總部成立財務(wù)證券部，對基層單位的人事、財務(wù)管理權(quán)，使其為委派人員的對口管理部門，負責對派出人員進行遴選和管理。
（二）按“責、權(quán)、利”三統(tǒng)一原則，賦予委派人員與職責相匹配的權(quán)力。
（三）在工資、福利待遇等方面給予保障。
（四）建立、健全與委派配套的制度措施。委派制要落到實處、收到成效，必須不斷加強該項制度體系建設(shè)，健全機制，提供保障。需要制定的制度應(yīng)主要包括以下幾項：
1、資格確認制度。委派人員必須符合《會計法》規(guī)定的任職資格，德才兼?zhèn)洌邆漭^高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì)，還應(yīng)具備較強的臨機處置能力。
2、業(yè)績考核制度。由委派人員管理機構(gòu)制定科學的考核辦法，對委派人員進行定期考核，可分為日常考核和年度考核，年度考核后必須形成書面考核結(jié)論，對委派人員的工作業(yè)績作定性評價，并以此作為對其獎懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。
3、獎懲制度。由委派人員管理機構(gòu)制定明確的獎懲條例，嚴格按照考核結(jié)果和財務(wù)、審計情況對委派人員進行獎懲。考核不及格及財務(wù)審計發(fā)現(xiàn)的問題的，要根據(jù)規(guī)定分別給予不予續(xù)聘、解聘、下崗或經(jīng)濟處罰，表現(xiàn)出色的進行提拔或進行精神、物質(zhì)獎勵。
4、報告制度。具體可分為定期報告制度和重大事項報告制度。定期報告制規(guī)定委派人員按季或半年向委派人員管理機構(gòu)作書面報告；重大事項報告制規(guī)定委派人員對所在單位發(fā)生的重大問題必須及時報告。委派人員管理機構(gòu)針對報告者反應(yīng)的問題及請示，應(yīng)根據(jù)情況及時作出口頭或書面答復。對委派人言知情不報或故意隱瞞、遮掩的，委派人員管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定嚴厲處罰。
5、述職制度。委派人員在年度終了或離職時，要向委派人員管理機構(gòu)詳細報告工作情況。述職報告經(jīng)派入單位企業(yè)負責人和委派人員管理機構(gòu)簽署意見后存入本人業(yè)務(wù)檔案。
6、培訓制度。公司應(yīng)根據(jù)實際需要，采取多種培訓形式，有計劃、有組織地對委派人員進行專業(yè)技能和職業(yè)道德培訓，促使委派人員積極加強學習，不斷更新知識，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。
7、輪換制度。對于委派到各單位的財務(wù)負責人，委派人員管理機構(gòu)在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)的前提下，必須進行定期輪換或不定期的調(diào)整，以至于派出人員不會和被委派單位形成利益鏈條，這是保證委派制富于生命力的關(guān)鍵所在。
四、如何處理好與被監(jiān)督企業(yè)的關(guān)系
在企業(yè)集團內(nèi)部實行財務(wù)總監(jiān)委派制，是加強財務(wù)控制和監(jiān)督的有效途徑和方式，而且通過理論的探討和實際工作中的不斷摸索和總結(jié)、完善，財務(wù)總監(jiān)委派制必將在實際工作中發(fā)揮更大的作用，有助于解決當前企業(yè)會計工作中存在的一些問題，全面提高會計信息質(zhì)量。但如何處理好與被監(jiān)督企業(yè)的關(guān)系，調(diào)動起所有者與經(jīng)營者兩方面積極性，這樣是目前財務(wù)總監(jiān)面臨的很現(xiàn)實的一個問題。
電力系統(tǒng)財務(wù)信息標準不統(tǒng)一，財務(wù)軟件的使用也十分的混亂，信息數(shù)據(jù)不能共享，導致信息無法有效的利用，同時企業(yè)的信息傳輸由于缺乏有效的溝通導致財務(wù)業(yè)務(wù)等信息的割裂。一般電力系統(tǒng)的有著大量的財務(wù)人員，財務(wù)系統(tǒng)龐大而臃腫。而且表現(xiàn)出來的效率十分低下，不能為企業(yè)迅速高效的傳遞企業(yè)的財務(wù)信息，以及為企業(yè)的管理者提供有效的決策依據(jù)，同時各部門也無法高效的共享企業(yè)的財務(wù)狀況和日常資金流動。電力系統(tǒng)的財務(wù)人員只是編制完成了的會計憑證，以及對財務(wù)信息進行報賬和登記。當企業(yè)的管理者需要作出重大決策時，無法有效的從財務(wù)信息中得到所需的有效信息。這對于企業(yè)的長遠經(jīng)營和發(fā)展來說是十分不利的，有時甚至會產(chǎn)生較大的風險。
2.電力系統(tǒng)財務(wù)管理對策分析
2.1健全電力企業(yè)的財務(wù)管理制度
隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)代化的程度不斷提高，迫切需要與追求自我發(fā)展，追求利潤相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)管理，尤其是現(xiàn)代的企業(yè)財務(wù)管理。電力企業(yè)經(jīng)歷了改制，財務(wù)管理也應(yīng)該跟上改革的步伐，以適應(yīng)企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下的發(fā)展。由于電力系統(tǒng)自身改革所遺留下的部分問題此時需要得到解決，再建立新的財務(wù)制度。企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)包括財務(wù)會計和管理會計，我國的財務(wù)機構(gòu)是以會計為核心，主要行使會計核算的職能。兩者相互聯(lián)系又有著較大的區(qū)別。財務(wù)管理主要記錄企業(yè)的日常經(jīng)營活動，屬于核算體制，對企業(yè)的日常資金流動和財務(wù)進行核算；管理會計則是分析財務(wù)會計提供的信息，并做對比研究，作為決策者的參考依據(jù)。作為電力企業(yè)，首先將管理職能和日常的會計職能進行有效的分離。電力企業(yè)內(nèi)部中由于財務(wù)會計和管理會計的職能沒能得到有效的分離，從而使各自的責任和權(quán)利混亂不清，服務(wù)對象不明，從而使財務(wù)的信息失真，不能真實的反應(yīng)企業(yè)的狀況，給企業(yè)的決策造成困難。當然管理和財務(wù)會計的職責不明晰不是電力系統(tǒng)所特有的現(xiàn)象，但是這種短視的行為卻破壞了市場經(jīng)濟的秩序，也給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來很大的危害。電力系統(tǒng)的企業(yè)應(yīng)該盡力避免此類現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)的發(fā)生，將會計核算和財務(wù)管理分離開來，使其相互監(jiān)督和相互制衡，同時又互相配合，各負其責。
2.2加強電力企業(yè)財務(wù)管理的信息化的建設(shè)
信息在電力系統(tǒng)的財務(wù)管理中具有重要的作用。我國企業(yè)財務(wù)管理信息經(jīng)歷了單機會計電算化，企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)的統(tǒng)一財務(wù)軟件以及企業(yè)內(nèi)外流程的一體化應(yīng)用三個階段。在第三階段，企業(yè)在局域網(wǎng)內(nèi)實現(xiàn)了生產(chǎn)，供應(yīng)，銷售等于財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，借助數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)內(nèi)部之間實現(xiàn)了及時的信息傳遞，整理和分析。給企業(yè)的管理層提供了很好的決策支持，這一階段實現(xiàn)了企業(yè)管理的信息化。電力企業(yè)應(yīng)該積極引進吸收這種先進的財務(wù)管理方法，實現(xiàn)整個電力集團內(nèi)部的財務(wù)信息化，提高財務(wù)管理的效率，為決策提供及時可靠地財務(wù)信息。同時作為關(guān)系到國計民生的重要部門，電力企業(yè)更應(yīng)該加強信息化的安全建設(shè)，保障企業(yè)財務(wù)的信息安全。
2.3做好電力企業(yè)的財務(wù)預算管理
實現(xiàn)電力系統(tǒng)企業(yè)的預算管理從單一逐漸變成比較完善的預算體系。通過科學的編制預算，引進先進的系統(tǒng)來分析財務(wù)預算，形成包括電力企業(yè)內(nèi)部資金流動、生產(chǎn)和銷售等分析報告。電力系統(tǒng)進行預算編制的時候應(yīng)該根據(jù)自身企業(yè)的特點最好備用方案以防不確定因素的影響。同時對預算的情況應(yīng)該實施監(jiān)控，通過加強對自身的監(jiān)督來自查預算的使用情況，同時與其他部門保持及時有效的聯(lián)系來實現(xiàn)較好的預算目標。
2.4明確電力系統(tǒng)財務(wù)總監(jiān)的職能與定位
健全財務(wù)管理的制度，提升財務(wù)管理信息對于管理決策的作用，要求我們重新定位和認識企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)一職。企業(yè)財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)的治理層面上說是要履行監(jiān)督的職責，最好是企業(yè)的一名股東，能進入到董事會的，具有一名董事的權(quán)利和責任；而在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)則應(yīng)該具有監(jiān)督企業(yè)財務(wù)運轉(zhuǎn)，參與到企業(yè)實際經(jīng)營，行使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的會計和審計職能。要協(xié)調(diào)好公司各個利益之間的關(guān)系，始終以公司的整體和長遠利益作為考慮的出發(fā)點和基本點；充分發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能，適當?shù)目梢载撠煱ü芾恚O(jiān)察和審計的工作，克服傳統(tǒng)企業(yè)中監(jiān)控和審計不到位的情況，同時最大化下屬主管的工作積極性。要保證公司的財務(wù)具有嚴格執(zhí)行的規(guī)范，使雜亂無章的財務(wù)工作也能有著清晰的原則和界限，堵住不經(jīng)批準隨便挪用占用資金的行為，使財務(wù)工作公平公正的展開。這當然需要提升財務(wù)總監(jiān)自身的專業(yè)技術(shù)和道德水平，做到嚴于律己，一切以公司長遠可持續(xù)發(fā)展為導向。在具體的財務(wù)管理的方法中可以通過有效的計劃管理，井然有序的操作，準確到位的服務(wù)，良好的獎懲激勵，常態(tài)化的交流平臺以及嚴密有效的監(jiān)控來實施。總之，要更加科學系統(tǒng)的定位好財務(wù)總監(jiān)的職能，發(fā)揮好財務(wù)總監(jiān)一職的最佳作用。
2.5強化電力系統(tǒng)企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)
一、民營企業(yè)管理混亂，會計監(jiān)管職能無法發(fā)揮
會計監(jiān)管職能尤為重要，一個好企業(yè)會計會給公司領(lǐng)導決策提供有價值的決策信息。有價值的決策信息從那里獲取，那就是從企業(yè)日常的會計核算監(jiān)督過程獲取有價值的信息。企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)金流入與流出都通過會計日常核算體現(xiàn)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營活動，該收的應(yīng)收款項是否按時收回，現(xiàn)金支出是否合理，購買的原材料是否已入庫，采購價格與歷史數(shù)據(jù)相比是否有可比性，生產(chǎn)的產(chǎn)成品是否已驗收入庫，商品銷售是否手續(xù)齊全，銷售價格與歷史數(shù)據(jù)相比是否合理，企業(yè)資產(chǎn)管理是否規(guī)范，是否建立相關(guān)資產(chǎn)臺賬，賬實是否相符，財產(chǎn)物資是否定期盤點，對外報表是否及時上報等公司一切經(jīng)營活動都需要財務(wù)通過核算進行監(jiān)督。如財務(wù)核算監(jiān)督職能發(fā)揮的不好，企業(yè)的經(jīng)營管理水平不會高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也就不會太好，就會制約企業(yè)的發(fā)展。
二、民營企業(yè)會計核算信息搜集整理利用的較差
由于民營企業(yè)會計職能發(fā)揮的較差，民營企業(yè)在銷售定價、公司經(jīng)營決策等環(huán)節(jié)只靠經(jīng)驗，沒有依據(jù)科學的財務(wù)核算信息為企業(yè)決策提供依據(jù)，企業(yè)經(jīng)營完全靠經(jīng)驗管理，管理思想，管理手段比較落后，企業(yè)發(fā)展緩慢。四、民營企業(yè)會計職能如何有效發(fā)揮首先，民營企業(yè)老板要重視財務(wù)管理，在企業(yè)營造會計發(fā)揮職能的內(nèi)部管理流程、制度、內(nèi)控體系。建立公司財務(wù)制度，會計核算辦法，公司預算及定額管理，公司生產(chǎn)管理制度，公司資產(chǎn)管理制度，公司獎懲處罰制度，公司績效考核等相關(guān)制度，加強會計的職能。其次，加強企業(yè)會計核算工作的培訓與指導，企業(yè)應(yīng)設(shè)立財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)經(jīng)理。財務(wù)總監(jiān)要定期對公司財務(wù)會計進行崗位培訓，根據(jù)企業(yè)實際情況和行業(yè)特點，建立企業(yè)自己的財務(wù)核算辦法，企業(yè)財務(wù)制度，會計崗位核算標準及內(nèi)容。通過對公司會計崗位培訓規(guī)范會計行為，核算標準，監(jiān)督辦法，讓每位會計都知道自己應(yīng)該干什么，應(yīng)該怎么干。財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)經(jīng)理每月對企業(yè)的經(jīng)營情況進行監(jiān)督檢查指導，查補漏洞，及時整改。每季度財務(wù)總監(jiān)組織召開企業(yè)經(jīng)濟活動分析會，分析季度生產(chǎn)經(jīng)營情況，提出問題，和整改方案，對下一季度工作進行安排。這樣做不僅發(fā)揮了財務(wù)的職能，同時提高了企業(yè)的整體管理水平，增強了企業(yè)抗風險能力，效果十分明顯。再次，企業(yè)要充分發(fā)揮財務(wù)的管理職能。管理是企業(yè)的核心競爭力，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。好的經(jīng)營管理者要懂得財務(wù)核算，財務(wù)監(jiān)督，更要懂得財務(wù)管理。財務(wù)管理是財務(wù)工作的高級階段，一個好的會計如果只懂得核算和監(jiān)督，不懂財務(wù)管理那不叫高級會計，好的會計人員通過企業(yè)會計核算，會計監(jiān)督過程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理，銷售管理，市場管理，行政管理，人力資源管理，企業(yè)制度建設(shè)，內(nèi)控體系建設(shè)等方面存在的問題，并提出修改、完善意見，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。最后，企業(yè)要發(fā)揮財務(wù)的服務(wù)職能。企業(yè)財務(wù)的服務(wù)職能體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，也體現(xiàn)在財務(wù)對外界的溝通與協(xié)調(diào)。服務(wù)是一門科學，無論對內(nèi)對外溝通體現(xiàn)的是團隊的綜合素質(zhì)，對內(nèi)溝通服務(wù)好了，有利于部門間的團結(jié)協(xié)作，有利于各項制度的落實和推廣，有利于企業(yè)文化的建立，有利于員工隊伍的穩(wěn)定，有利于企業(yè)企業(yè)長足發(fā)展。對外協(xié)調(diào)服務(wù)好，可以樹立企業(yè)對外良好的品牌形象，增強企業(yè)對外信用等級，提高企業(yè)的辦事效率，影響法人和企業(yè)的聲譽。同時建立良好的銀企、稅企、政企、企業(yè)、企業(yè)與個人間的良好溝通與往來，現(xiàn)在乃至于未來會給企業(yè)帶來無形的財富。民營企業(yè)財務(wù)職能的發(fā)揮關(guān)乎企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)降低經(jīng)營風險，提高抗風險能力的有效途徑。民營企業(yè)一定要重視企業(yè)的財務(wù)人員的職能發(fā)揮，鼓勵財務(wù)人員愛崗敬業(yè)，嚴明財務(wù)制度，規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，有效控制企業(yè)成本費用支出。定期總結(jié)公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，不斷提出改進經(jīng)營管理的想法和措施，建立科學高效的企業(yè)財務(wù)管理體系，不斷完善企業(yè)管理制度，充分發(fā)揮會計的職能作用，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。基于以上觀點，筆者認為發(fā)揮會計人員的職能，對加快企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)核心競爭力，抵御經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，有著十分重要的現(xiàn)實意義，應(yīng)引起企業(yè)法人的高度重視。
作者：劉雙華單位：大慶市工商業(yè)投資擔保有限公司
一、財務(wù)總監(jiān)的角色定位
財務(wù)總監(jiān)（CFO，Chief Financial Officer）是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，是掌握著企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)（財務(wù)信息）和血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源）的靈魂人物。做一名成功的財務(wù)總監(jiān)需要具備豐富的財務(wù)理論知識和實務(wù)經(jīng)驗。公司理財與金融市場交互、項目估價、風險管理、產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)核心競爭力的識別與建立以及洞悉信息技術(shù)及電子商務(wù)對企業(yè)的沖擊等自然都是財務(wù)總監(jiān)職責范圍內(nèi)的事。在一個大型公司運作中，財務(wù)總監(jiān)是一個穿插在金融市場操作和公司內(nèi)部財務(wù)管理之間的角色。可見，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，人們對財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)的角色定位有著各種期待和不同的認識。但是，盡管如此，可以得出的統(tǒng)一認識是，財務(wù)總監(jiān)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的財務(wù)負責人，他或她不僅僅是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理和會計管理的負責人，而應(yīng)該站在更高的層次，發(fā)揮更大的作用。通過理論界與實務(wù)界對財務(wù)總監(jiān)的認識，可給財務(wù)總監(jiān)角色一個明確的定位。
1.財務(wù)總監(jiān)與首席執(zhí)行官（CEO）的關(guān)系及地位
對財務(wù)總監(jiān)定位首先可明確的是財務(wù)總監(jiān)是企業(yè)的高層管理者。接著要討論的是，財務(wù)總監(jiān)與CEO都作為企業(yè)的高層管理者，他們之間是什么關(guān)系呢？是領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系，財務(wù)總監(jiān)是CEO的助手關(guān)系，還是說財務(wù)總監(jiān)是CEO的伙伴關(guān)系？應(yīng)當說，從不同的角度看，這三種表述都是正確的。從行政級別看，CEO顯然是高于財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)在CEO的統(tǒng)一布置與領(lǐng)導下開展工作。從管理工作看，財務(wù)總監(jiān)作為CEO的助手，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，從財務(wù)管理、會計信息管理、內(nèi)部控制等角度協(xié)助CEO為實現(xiàn)企業(yè)目標而進行工作。從經(jīng)營決策角度看，由于企業(yè)根本目標是追求資本增值，財務(wù)決策成為企業(yè)經(jīng)營決策的核心與關(guān)鍵，財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中就成為CEO最重要的伙伴。
財務(wù)總監(jiān)作為CEO在企業(yè)經(jīng)營決策中最重要的伙伴有兩層意思：第一，作為伙伴，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)當更自覺、更主動地將企業(yè)經(jīng)營決策看成是責無旁貸的與CEO共同的職責和任務(wù)；第二，作為CEO最重要的伙伴，意味著CEO在企業(yè)經(jīng)營決策中還有其他伙伴，但財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中的地位高于其他高層管理者或其他CEO的伙伴，這是由財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位所決定的。
2.財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中的功能定位
明確了財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中與CEO的關(guān)系及地位，要成為一名稱職的財務(wù)總監(jiān)，他或她必須是獨立、客觀的戰(zhàn)略與策略分析家。在企業(yè)目標一定的情況下，戰(zhàn)略與策略是保證目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。財務(wù)總監(jiān)要當好CEO在企業(yè)經(jīng)營決策中的重要伙伴，必須具有企業(yè)戰(zhàn)略與策略分析的能力，特別是站在財務(wù)角度進行企業(yè)戰(zhàn)略與策略分析，確定企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略與策略。
應(yīng)當指出，財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)戰(zhàn)略與策略分析中的獨立性和客觀性是由其自身地位決定的。財務(wù)總監(jiān)在戰(zhàn)略與策略分析中應(yīng)有獨立的、客觀的判斷，應(yīng)提出建設(shè)性方案，而不是只對他人決策方案的論證。財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營管理中，最重要的是應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略與策略的制定者，而不僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略與策略的執(zhí)行者。
3.財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中的職責定位
要保證企業(yè)戰(zhàn)略與策略制定的準確性，經(jīng)營決策與控制的有效性，決策與控制信息的相關(guān)性與可靠性是關(guān)鍵，離開高質(zhì)量的決策信息，決策準確性的確保是不可能的。在企業(yè)決策信息中，財務(wù)信息和會計信息是至關(guān)重要的，財務(wù)總監(jiān)做為企業(yè)財務(wù)管理和會計管理的最高負責人，如何保證為企業(yè)提供支持決策的信息是其最重要的職責之一。
應(yīng)當注意，財務(wù)總監(jiān)在為企業(yè)提供決策信息支持中所承擔的角色，不是一個簡單的信息提供者，而是信息的革新者。所謂信息革新者，是指財務(wù)總監(jiān)在為企業(yè)決策提供的信息，不是簡單的、一般意義上根據(jù)外部法規(guī)與制度要求提供的信息，而是根據(jù)企業(yè)決策與控制要求，在一般意義上的信息基礎(chǔ)上經(jīng)過革新或創(chuàng)新后提供的，適應(yīng)企業(yè)特殊決策與控制需要的信息。
財務(wù)總監(jiān)要做好決策信息革新者的角色，就需要根據(jù)經(jīng)營決策與管理控制的要求，對財務(wù)信息與會計信息系統(tǒng)進行革新與發(fā)展，包括對經(jīng)營決策信息內(nèi)容相關(guān)性與可靠性方面的創(chuàng)新，經(jīng)營決策信息流通及時性方面的創(chuàng)新。
總之，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)總監(jiān)要勝任上述角色，必須學會用戰(zhàn)略的眼光，經(jīng)營決策的思維思考問題與解決問題。
二、財務(wù)總監(jiān)的能力要求與知識結(jié)構(gòu)
財務(wù)總監(jiān)要勝任上述在企業(yè)中的角色，需要承擔哪些職責，具備何種能力呢？上海國家會計學院在其承擔的財政部重大課題《中國財務(wù)總監(jiān)能力框架》研究報告中，對財務(wù)總監(jiān)的職能與勝任能力進行了研究與論述，總結(jié)起來如表1。
表1反映了財務(wù)總監(jiān)的職能及能力要求。這種職能與能力的細分，對財務(wù)總監(jiān)明確工作職責，注重能力提升是十分重要和有益的。然而，實踐中，財務(wù)總監(jiān)的這些職責與能力的發(fā)揮往往是綜合的，歸納起來，主要的職責與能力體現(xiàn)在以下三個基本方面。
1.資源配置能力
財務(wù)總監(jiān)為實現(xiàn)企業(yè)資本增值目標，對資產(chǎn)資源進行合理配置與使用，提高資源配置效率與效果，是其最重要的職責和能力的體現(xiàn)。財務(wù)總監(jiān)的資源配置能力包括：
（1）企業(yè)投資方向決策能力，如根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定適當?shù)耐顿Y行業(yè)；
（2）企業(yè)投資規(guī)模的決策能力，如人力資源與資本資源配置問題，最佳經(jīng)濟規(guī)模問題；
（3）企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化能力，如流動資產(chǎn)與非流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，自營資產(chǎn)與對外投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化等等；
（4）企業(yè)資產(chǎn)重組能力，如不良資產(chǎn)的處置，存量資產(chǎn)盤活等；
（5）資產(chǎn)使用效率的控制能力，如根據(jù)相關(guān)控制標準和實際信息，對資產(chǎn)使用效率進行控制，保證資本增值。
2.融資創(chuàng)新能力
融資活動是企業(yè)最基本財務(wù)活動，企業(yè)的融資渠道和融資方式有多種。從企業(yè)價值創(chuàng)造角度出發(fā)，財務(wù)總監(jiān)在融資創(chuàng)新方面的職責與能力是極為重要的。財務(wù)總監(jiān)的融資創(chuàng)新能力主要可體現(xiàn)在以下幾方面：
（1）基于企業(yè)成長階段的融資能力創(chuàng)新；
（2）基于資本成本降低的融資創(chuàng)新能力；
（3）基于金融工具的融資創(chuàng)新能力；
（4）基于風險防范的融資創(chuàng)新能力；
（5）基于股利政策的融資創(chuàng)新能力。
3.利益相關(guān)者關(guān)系協(xié)調(diào)能力
企業(yè)價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)的基礎(chǔ)是要處理好利益相關(guān)者關(guān)系，而所謂利益相關(guān)者，其利益的核心是經(jīng)濟利益。因此，財務(wù)總監(jiān)在組織財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系中，協(xié)調(diào)各方面的利益的能力就成為財務(wù)總監(jiān)重要的職責和能力。財務(wù)總監(jiān)的利益相關(guān)者關(guān)系協(xié)調(diào)能力主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）協(xié)調(diào)企業(yè)股東與管理者的關(guān)系能力；
（2）協(xié)調(diào)企業(yè)管理者與債權(quán)人關(guān)系的能力；
（3）協(xié)調(diào)股東與債權(quán)人關(guān)系的能力；
（4）協(xié)調(diào)企業(yè)與職工的關(guān)系能力；
（5）協(xié)調(diào)企業(yè)各部門關(guān)系的能力；
（6）協(xié)調(diào)企業(yè)與政府的關(guān)系能力；
（7）協(xié)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的能力；
（8）協(xié)調(diào)企業(yè)與客戶關(guān)系的能力。
財務(wù)總監(jiān)要完成上述職責并有效發(fā)揮各種能力，必須學習與掌握相應(yīng)的知識，具備發(fā)揮能力的知識結(jié)構(gòu)或能力要素。關(guān)于提升財務(wù)總監(jiān)能力的知識到底應(yīng)該包括什么有各種不同的認識，或者說從不同角度理解，其表述也各不相同。有關(guān)研究提出了提升財務(wù)總監(jiān)知識的八門課程，這八堂課分別是財務(wù)管理、資訊科技、流程管理、績效管理、風險管理、關(guān)系人管理、策略管理以及企業(yè)價值管理，如圖2所示。圖中這個架構(gòu)說明了財務(wù)長扮演的角色與所應(yīng)須具備的專業(yè)能力，將隨著企業(yè)的生命周期與企業(yè)規(guī)模的不同而有所差異，當企業(yè)處于初創(chuàng)時期，企業(yè)規(guī)模不大，此時財務(wù)長在企業(yè)中扮演的是較為基礎(chǔ)的財務(wù)主管，所需要的專業(yè)能力也較為基礎(chǔ)，主要聚焦在財務(wù)功能上，而隨著企業(yè)的成長，財務(wù)長在企業(yè)中扮演的角色將愈來愈重要，財務(wù)長的功能愈需完善，所需要的專業(yè)能力范圍也逐漸擴大。
也有研究將財務(wù)總監(jiān)能力要素的核心知識概括為：戰(zhàn)略管理，公司治理，價值管理，并購重組，財務(wù)分析，財務(wù)戰(zhàn)略，風險管理，審計內(nèi)控，成本管理，稅收籌劃，財務(wù)呈報，信息系統(tǒng)和資產(chǎn)管理等。
三、高級財務(wù)管理課程定位
在明確財務(wù)總監(jiān)角色定位及能力和知識結(jié)構(gòu)要求的基礎(chǔ)上，如果將高級財務(wù)管理課程定位為滿足財務(wù)總監(jiān)行使職能所需要的知識結(jié)構(gòu)，那么高級財務(wù)管理的內(nèi)涵，從財務(wù)管理主體角度看可表述為：企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)（或總會計師）所進行的財務(wù)管理；從財務(wù)管理目標角度看可表述為：財務(wù)總監(jiān)為追求企業(yè)財務(wù)管理目標所進行的管理；從財務(wù)管理的內(nèi)容角度看可表述為：財務(wù)總監(jiān)在財務(wù)治理、財務(wù)戰(zhàn)略、資本經(jīng)營和管理控制層面所進行的管理。
1.高級財務(wù)管理主體
財務(wù)管理從主體角度劃分通常分為所有者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)與財務(wù)經(jīng)理財務(wù)。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是公司制度的一個重要特征。現(xiàn)代公司財務(wù)管理形成一種分層管理體制。具體分為所有者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)三個層次。
所有者為了實現(xiàn)自己的資本增值目標，減少經(jīng)營者偏離自己目標導致的風險，需要對公司的資金籌集、資金投向、收益分配政策等行為實施管理。這就是所有者財務(wù)的主要內(nèi)容。所有者財務(wù)的另一項重要內(nèi)容是對經(jīng)營者對自己制定的公司政策和重大決策的執(zhí)行過程實施監(jiān)督和調(diào)控，對經(jīng)營者的業(yè)績進行評估，并且確定向經(jīng)營者支付的報酬。
經(jīng)營者財務(wù)是指經(jīng)營者為了實現(xiàn)所有者下達的財務(wù)目標，貫徹所有者制定的公司政策，執(zhí)行所有者做出的決策，而科學、合理地使用投資者投入的資金，有效地利用負債，減少財務(wù)風險，提高企業(yè)資產(chǎn)運營效率。經(jīng)營者財務(wù)的主要內(nèi)容包括：制定具體財務(wù)戰(zhàn)略；審批預算方案；對預算的實施進行合理地組織和有效地控制；出任或解聘財務(wù)經(jīng)理等。
財務(wù)經(jīng)理的職責主要是日常財務(wù)管理，比經(jīng)營者財務(wù)更具體，更具有操作性。財務(wù)經(jīng)理財務(wù)的主要內(nèi)容包括：處理與銀行的關(guān)系、現(xiàn)金管理、籌資管理、信用管理、利潤分配的實施、進行財務(wù)預測、財務(wù)計劃和財務(wù)分析工作等。
從財務(wù)管理主體劃分可以看出，無論是在宏觀經(jīng)濟中還是微觀經(jīng)濟中，無論是企業(yè)、政府、非盈利組織還是個人，都存在著理財問題。如果我們將財務(wù)管理基礎(chǔ)做為所有理財主體進行理財?shù)幕A(chǔ)，包括基礎(chǔ)理財理論和理財方法；中級財務(wù)管理作為各種理財主體進行理財?shù)幕纠碚摵突炯寄埽桓呒壺攧?wù)管理則是針對財務(wù)管理中最核心的理財主體，即介紹高級財務(wù)管理者的理財理念、理財理論和理財方法。
高級財務(wù)管理主體是一個微觀財務(wù)管理主體，但他或她在理財過程中必須考慮宏觀財務(wù)管理的問題；高級財務(wù)管理主體是一個公司財務(wù)管理主體，但他在理財過程中必須考慮金融市場、投資領(lǐng)域的理財問題，處理與政府及其他利益相關(guān)者的關(guān)系等問題。
2.高級財務(wù)管理的目標
一個組織的財務(wù)管理目標往往要服從組織的目標。企業(yè)做為營利組織，其目標是以盡可能少的資源投入，創(chuàng)造出盡可能多的滿足消費者需要的產(chǎn)出品。在商品經(jīng)濟條件下，由于企業(yè)所有者是資本所有者，這一目標又具體體現(xiàn)為價值目標，即資本的保值與增值。企業(yè)的目標從根本上必然與企業(yè)的所有者目標相一致。作為一個企業(yè)，其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)是擁有一定資源，包括資本資源和勞動力資源。關(guān)于誰是企業(yè)的所有者問題，有兩種不同的觀點：企業(yè)的所有者是資本資源的所有者還是勞動力資源的所有者。一種觀點認為，資本所有者是企業(yè)的所有者，即資本所有者以其資本投入為基礎(chǔ)，雇傭勞動力，這就是所謂資本雇傭勞動制。另一種觀點認為，勞動所有者即勞動者是企業(yè)的所有者，勞動所有者以勞動為基礎(chǔ)，通過雇傭資本進行生產(chǎn)經(jīng)營，這就是所謂勞動雇傭資本制。經(jīng)濟學研究表明，人們對風險的不同態(tài)度可能是決定誰充當監(jiān)控者（所有者）的決定性因素之一。因為資本所有者通常比勞動所有者對風險的厭惡程度要小，所以，在一般情況下，企業(yè)資本所有者成為企業(yè)主或企業(yè)所有者。另外，在勞動雇傭資本制度下，企業(yè)只能負盈，不能負虧，或者說勞動者只能分享收益，不能承擔風險。因此，企業(yè)所有者是資本所有者，企業(yè)目標應(yīng)與企業(yè)資本所有者目標相一致，即資本保值與增值。那么，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，由于企業(yè)財務(wù)目標與企業(yè)目標的一致性，資本保值與增值也是企業(yè)財務(wù)管理的根本目標。
高級財務(wù)管理目標從總體目標上必須服從于財務(wù)管理的一般目標，即將經(jīng)濟效益作為核心目標，利潤作為直接目標，資本增值作為根本目標。然而，由于財務(wù)管理主體的不同，以及財務(wù)管理目標層次性的客觀存在，高級財務(wù)管理具體目標有其特殊性。
第一，高級財務(wù)管理目標與財務(wù)管理根本目標或所有者目標的高度一致性。財務(wù)管理的根本目標是資本增值。這一根本目標的確立是由于企業(yè)的所有者是資本所有者。高級財務(wù)管理主體在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一情況下就是企業(yè)的所有者，因此，其理財根本目標必然是資本增值；在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離情況下，企業(yè)的經(jīng)營管理者直接受托于企業(yè)所有者，企業(yè)高級經(jīng)營管理者作為高級財務(wù)管理的主體，其理財目標也必須與企業(yè)所有者的理財目標相一致。更何況即使在兩權(quán)分離情況下，企業(yè)所有者仍然是高級財務(wù)管理的主體之一，高級財務(wù)管理目標與財務(wù)管理根本目標或所有者目標的高度一致性就成為必然。
第二，高級財務(wù)管理目標與企業(yè)社會責任目標的協(xié)調(diào)性。企業(yè)將資本增值作為財務(wù)管理根本目標的前提是將資本所有者作為企業(yè)的所有者，企業(yè)的目標與企業(yè)所有者的目標相一致。然而，一個企業(yè)的生存、發(fā)展、增值，離不開員工、供應(yīng)商、客戶、政府等各利益相關(guān)者。如何處理企業(yè)資本增值目標與企業(yè)利益相關(guān)者目標或企業(yè)的社會責任目標的關(guān)系，是高級財務(wù)管理主體的重要任務(wù)。為了保證高級財務(wù)管理目標的實現(xiàn)，高級財務(wù)管理主體必須處理好資本增值這一財務(wù)管理根本目標與利益相關(guān)者目標的協(xié)調(diào)。
第三，高級財務(wù)管理目標對其他財務(wù)管理主體目標的統(tǒng)馭性。由于財務(wù)管理主體的多元性、財務(wù)管理目標的多層次性，協(xié)調(diào)財務(wù)管理主體和財務(wù)管理目標之間的關(guān)系是高級財務(wù)管理的重要任務(wù)之一。在財務(wù)管理主體和財務(wù)管理目標的協(xié)調(diào)中，高級財務(wù)管理主體和高級財務(wù)管理目標對其他財務(wù)管理主體和目標具有統(tǒng)馭作用。其他財務(wù)管理目標必須服從于高級財務(wù)管理的目標。
3.高級財務(wù)管理的職能
財務(wù)管理的職能是財務(wù)管理本身所具備的特有功能，是由財務(wù)管理本質(zhì)所決定的。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，管理的職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制，因而財務(wù)管理也具備管理的這些職能。但是，由于財務(wù)管理有其自身的特殊內(nèi)容，財務(wù)管理的職能也有其特殊性。具體說來，財務(wù)管理的職能主要有：財務(wù)計劃職能、財務(wù)組織與指揮職能、財務(wù)協(xié)調(diào)與控制職能以及財務(wù)分析與評價職能。
高級財務(wù)管理的職能應(yīng)在財務(wù)管理一般職能的基礎(chǔ)上，結(jié)合高級財務(wù)管理主體特征和目標要求而形成具體職能，包括：
第一，公司治理與財務(wù)治理。公司治理是公司的外部索取權(quán)人為了保障他們在公司的索取權(quán)不受侵犯而以契約關(guān)系為基礎(chǔ)對整個公司進行的控制。公司治理層次上財務(wù)方面的事務(wù)和運行機制可劃入財務(wù)治理范疇。財務(wù)治理就是指公司的各種索取權(quán)人為了保障他們在公司的索取權(quán)不受侵犯，利用經(jīng)濟激勵與約束機制對公司實施的控制。作為高級財務(wù)管理者，其在公司治理，特別是在財務(wù)治理中將發(fā)揮重要職能作用。尤其是財務(wù)治理是高級財務(wù)管理者義不容辭的職責。
第二，財務(wù)戰(zhàn)略與計劃管理。財務(wù)戰(zhàn)略與計劃是公司戰(zhàn)略管理和計劃管理的核心。特別是在現(xiàn)代公司管理體制下，財務(wù)管理的中心地位決定了高級財務(wù)管理者必須將財務(wù)戰(zhàn)略與計劃納入到整個公司戰(zhàn)略與計劃管理之中。沒有科學的財務(wù)戰(zhàn)略與計劃，就沒有科學的公司戰(zhàn)略與計劃；沒有科學的公司戰(zhàn)略與計劃，就沒有公司的長期、健康、高效發(fā)展。
第三，財務(wù)協(xié)調(diào)與控制。協(xié)調(diào)與控制是管理的一般職能，而這個職能對高級管理者更重要。財務(wù)協(xié)調(diào)與控制是財務(wù)管理的一般職能，而這個職能的發(fā)揮關(guān)鍵在于高級財務(wù)管理者。作為高級財務(wù)管理者，不僅要協(xié)調(diào)財務(wù)治理與其他治理的關(guān)系，財務(wù)管理與其他管理的關(guān)系，而且要以公司財務(wù)目標作為標桿，控制各部門、各子公司的財務(wù)活動及其結(jié)果。
第四，財務(wù)評價與激勵。財務(wù)評價與激勵是權(quán)衡公司業(yè)績與相關(guān)者利益的重要手段。由于公司的業(yè)績最根本的是財務(wù)業(yè)績，相關(guān)者利益實質(zhì)上是財務(wù)分配，因此，公司評價與激勵的關(guān)鍵在于財務(wù)業(yè)績評價和財務(wù)激勵。高級財務(wù)管理的重要職責就是要對公司利益相關(guān)主體的綜合財務(wù)業(yè)績進行評價，并以此作為獎懲的依據(jù)，以激勵各部門、組織責任人的行為，最終保證公司目標和財務(wù)目標的實現(xiàn)。
4.高級財務(wù)管理體系與內(nèi)容
（1）基于價值的管理
財務(wù)管理的本質(zhì)與目標決定了現(xiàn)代公司財務(wù)管理，特別是高級財務(wù)管理，就是基于價值的管理。財務(wù)管理的本質(zhì)是對資本的運營；財務(wù)管理的目標是資本的增值；資本的內(nèi)涵、計量及運營都直接表現(xiàn)為價值形式；因此，基于價值管理是高級財務(wù)管理的基本內(nèi)容與基本要求。基于價值的管理的目標是創(chuàng)造價值。基于價值的管理就是使公司的管理決策要與股東的根本利益協(xié)調(diào)一致。當然，影響股東價值的因素有許多，要創(chuàng)造價值，就必須明確股東價值創(chuàng)造與各影響因素之間的關(guān)系。基于價值的管理正是對影響或決定股東價值的關(guān)鍵因素進行管理。基于價值的管理包括基于價值的治理、基于價值的經(jīng)營和基于價值的控制三大部分。
（2）公司治理與財務(wù)治理
基于價值的公司治理是以創(chuàng)造價值和實現(xiàn)價值增長為目標，使價值增值和實現(xiàn)價值最大化的理念貫穿于公司治理的過程，從而保證基于價值的管理處于正確的運營軌道而進行的公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計。從公司治理所包含的具體內(nèi)容來看，我們可將公司治理分解為：財務(wù)治理、業(yè)務(wù)治理、人事治理、市場治理等幾個方面，其中，公司財務(wù)治理是公司治理的重要內(nèi)容和主要方面。基于價值的公司治理的核心問題是財務(wù)治理問題。公司財務(wù)治理從財務(wù)的社會屬性（產(chǎn)權(quán)契約關(guān)系）出發(fā)，以財權(quán)為主要邏輯線索，研究如何通過財權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的合理配置，形成一組聯(lián)系各利益相關(guān)主體的正式和非正式的制度安排，以期達到維護投資者或利益相關(guān)者利益的根本目的。因此，從本質(zhì)上說，財務(wù)治理是一個關(guān)于公司財權(quán)配置的合約安排。
（3）資本經(jīng)營與企業(yè)重組
在基于價值的管理中，圍繞資本及其增值進行的資本運作或營運，就是資本經(jīng)營。資本經(jīng)營是基于價值管理的核心與關(guān)鍵。我國企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)歷了生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營幾個階段，基于價值的經(jīng)營決定了資本經(jīng)營在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的地位。
資本經(jīng)營從內(nèi)容上包括資本存量經(jīng)營、資本增量經(jīng)營、資本配置經(jīng)營和資本收益經(jīng)營。這些經(jīng)營的本質(zhì)都是以資本增值為目標，以資本運作為手段，通過對資本資源的合理配置與有效利用，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，包括股東價值創(chuàng)造和企業(yè)價值創(chuàng)造。
資本經(jīng)營從形式上包括資本擴張經(jīng)營和資本收縮經(jīng)營，直接體現(xiàn)為企業(yè)的重組，如對資產(chǎn)的重組、負債的重組和股權(quán)的重組。
（4）管理控制與風險管理
“管理可被看成是這樣一種活動，即它發(fā)揮某個職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標”。管理是一種活動，管理控制是一個過程。管理是為有效地實現(xiàn)某個目標的一種活動，管理控制則是為保證這種活動及目標實現(xiàn)的過程。高級財務(wù)管理者為了實現(xiàn)公司目標和財務(wù)目標，必須進行管理控制。
基于價值的管理控制是公司管理控制的關(guān)鍵。基于價值的管理控制是圍繞價值創(chuàng)造與資本經(jīng)營所進行的控制。管理控制系統(tǒng)的要素包括：控制環(huán)境、控制變量、控制標準、信息報告、執(zhí)行評估、糾正偏差、業(yè)績評價、激勵機制、溝通交流、監(jiān)督控制。進行管理控制程序通常包括戰(zhàn)略目標分解、控制標準制定、內(nèi)部控制報告、經(jīng)營業(yè)績評價、管理者報酬五個步驟。
基于價值的管理控制實際上也是風險導向的管理控制，加強全面風險管理是管理控制有效性的關(guān)鍵。企業(yè)全面風險管理包括控制目標設(shè)定、風險識別、風險評估、風險應(yīng)對等環(huán)節(jié)。
（5）國際財務(wù)與集團財務(wù)
現(xiàn)代公司的組織形式日益復雜，公司發(fā)展的集團化特點和面臨的全球化市場運作，使公司財務(wù)管理，特別是高級財務(wù)管理必須重視國際財務(wù)管理和集團財務(wù)管理的特點。
國際財務(wù)管理與一般公司財務(wù)管理一樣，都要涉及公司的投資、融資以及股利分配決策、公司的日常財務(wù)管理等內(nèi)容。但是，由于國際財務(wù)管理所面臨的是一個全球一體化的、具有不完全性的國際市場，面臨著特殊的政治風險和外匯風險，這些特殊性決定了國際財務(wù)管理特殊的研究內(nèi)容。國際財務(wù)管理的對象是跨國資金運動和國際財務(wù)關(guān)系，內(nèi)容包括國際籌資管理、外匯風險管理、國際投資管理、跨國公司內(nèi)部資本轉(zhuǎn)移等等。
