時間：2023-03-08 15:32:38
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2010年7月9日盈眾傳媒公司正式成立，在總經理及其他高管的認可下任財務總監一職。任職期間在總經理的領導下，總管公司會計、報表、預算工作。對于總經理的經營決策，我堅持要從財務角度服從命令，聽從指揮，同心同德，周密籌劃，盡力完成。組織公司有關部門開展經濟活動分析，組織編制公司財務計劃、成本計劃、努力降低成本、增收節支、提高效益。同時還監督公司遵守國家財經法令、紀律。
任職期間的工作重點如下：公司與眾贏汽車俱樂部、盈眾doing 、遠航汽車銷售服務有限公司及海上海國際酒店等公司簽署了合作協議，財務部門全程跟蹤嚴格把關，統籌資金，控制成本為公司爭取最大的利潤。與公司高層很好的進行了溝通協調工作，并配合其他部門共同完成了這幾個項目。
任職期間的不足之處： 還不能很好的把握全局；財務監督執行財經法規的力度還不夠強；人員配置還不充足。
針對上述問題今后我一定會特別注意加強和改進，切實從以下方面做好本職工作：進一步培養自己的戰略眼光，統籌安排，把握好全局；進一步增強法制觀念，加強財務監督，提高依法理財的自覺性；注意調動員工積極性，合理調配人手。
以上述職如有疏漏和不當之處，懇請各位領導及廣大員工批評指正。謝謝！
關鍵詞：施工、工程項目、 財務成本管理、 總結、建議
Abstract: according to the I construction enterprise projects in five years financial cost management work experience and thinking, summed up the present construction enterprise financial cost management problems, and according to the existing problems finishing several Suggestions.
Keywords: construction, engineering project, and the financial cost management, the summary, the Suggestions
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
我國實行市場經濟以來，施工企業便通過招投標的方式來承攬工程，市場競爭越來越激烈，中標價也是越來越低。在改革開放后的30多年里，隨著國家經濟的發展，投資規模的不斷擴大，使得大型施工企業的施工區域和規模不斷擴大，工程數量激增，市場區域遍布全國，但由于我國施工企業的管理水平和人員素質跟不上所承接的工程的增加和市場區域的的擴大，造成項目管理層人員不足，素質達不到要求，同時，因市場區域的擴大，工程項目離公司總部的距離越來越遠，使得公司對項目財務成本控制越來越弱，從而形成了粗放式的管理模式，“跑、冒、滴、漏”現象時有發生，效益下滑，隨著國家對加強企業管理的重視，使得各大型企業也更加重視自身的管理，查找自身在財務成本管理中的不足，制定改進措施，以便今后加強管理，由粗放型管理向精細化管理邁進。
一、施工企業財務成本管理的中經常出現的一些問題。
（一）公司和項目部，項目部各部門之間缺乏溝通，沒有形成共同的目標。
公司，項目部和部門各自為自身利益出發，項目部各部門及其管理人員不能全面科學的對待工作，對材料的供應，設備的使用，人員的調配，資金的使用等不進行科學的分析，不進行經濟比較，不采取動態控制，讓資源得到有效利用，造成不必要的浪費。項目部有了錢先完成上交指標，不對后續工程資金使用進行計劃和對欠賬的有效清理，由于工程本身施工期跨度長，造成后期資金緊張，無資金可用，欠賬太多，矛盾激化，使得工程不能順利施工，因停工浪費資源，也會因趕工加大投入，使效益降低，公司只重視項目部上交款當期指標的完成，不能有效的掌握項目部的利潤情況、欠賬情況和后續工程的用款情況，造成項目部上交指標完成了，后期工程缺少資金。
（二）全體工作人員充分認識財務成本管理是全員的事，要全員主動參與
工程成本管理是一個全員全過程的管理，長期以來，有些企業的經理一提到成本管理就想到這是財務部門的事情，有些工程項目領導經常簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度， 材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。從表面上看來，這樣做分工明確、職責清晰，各司其職，實際上誰也沒有承擔成本管理責任。
（三）沒有充分認識資金時間價值
工程項目一般工程量大、造價高、建造周期長，工程建造款一般按照合同商定的付款比例和時間分期支付。由于委托方一般在工程項目達到一定建造階段驗收合格后，支付相應階段的進度建造款，建造期間的部分建造款待工程驗收合格后一次付清，因此,施工企業往往需要貸款墊付部分資金。
一個施工企業往往有幾個項目在同時運行，不同的項目委托方支付工程款的時間是不同的，企業財務部門沒有將資金統一管理綜合利用，一部分項目的資金有暫時的結余，而另一部分項目需要的資金在向銀行借款，這樣也造成了資金的浪費，多產生了利息費用。
所以，不同的付款方式、不同的時間付款會產生不同的資金時間價值，導致不同的財務費用和工程建造成本，從而影響企業的收益。
（四）責任成本不明確，不利于獎懲機制的運行
在很多工地，經常會發現這樣的情況， 材料堆放散亂，沒有及時清點，變質銹蝕嚴重，有效利用率低；在材料的領用上，不按定額發料，施工人員以耗代領；機械設備管理不到位，設備的使用、維修、保養不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質 參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞的現象。這些都只能歸于管理不到位，責任不明確。
（五）不能有效地利用計算機信息系統 有些施工企業沒有使用計算機進行相 應的數據處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來，不能做到財務成本信息的及時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能及時準確地發現成本管理中所存在的問題及原因，難以對癥下藥，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企業雖然實現了計算機信息化管理，但是沒有有效利用，沒有利用計算機技術實現各部門資源共享、信息共享，財會、采購、營銷、人事、物資 管理等子系統分割，沒有形成有機聯系的財務成本管理信息系統。
二、對施工企業財務成本管理的建議
（一）全員參與，共同制定和執行合同目標
項目部門、財會 部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經驗，企業上下級之間要相互支持、相互配合，形成縱橫交錯的成本控制網絡，才能達到成本控制的預期效果。企業每個職工的勞動成本，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，應克服那種只管干活拿錢，不管投入產出的傳統觀念， 人人都應有成本控制的責任和義務。
（二）資金集中管理，降低資金使用成本
將資金高度集中使用，雖然說對某個項目要專款專用，但施工企業可以利用項目的進度對正在上馬的幾個項目的資金進行綜合管理，協調平衡公司可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位， 而向銀行或其他企業取得高息借款。
（三）制定目標成本，分解責任成本，嚴格考核，有效獎懲
項目的成本管理，實際上是一個全過程的管理。第一步，做好成本預算。第二步，編制成本計劃。采用因素分析法把預算成本分解到各成本項目，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，明確 責任，獎懲掛鉤，防止成本控制人人有責而人人不管。第三步，加強成本核算。分清成本核算對象，按工程項目進行材料費、人工費、機械使用費的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實際成本與預算成本進行對比，找出差異，并分析形成差異的原因，一方面用于考核和獎懲，一方面在以后的工程中進行改正或推廣。第五步，嚴格考核，實施獎懲。根據 成本分析的結果和給部門職工下達的任務 書進行考核，獎懲是對考核結果的利用，是鞏固成本控制的有效方式。
（四）引進 ERP 系統，實現財務、業務 一體化管理
【關鍵詞】 會計服務公司 會計委派制 會計監督
委派制是指由財產所有者向其所屬企事業單位統一委派會計人員，并對他們的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種會計人員管理制度。本文就完善國有企業財務總監委派制進行探討。
一、當前國有企業財務總監委派制的基本情況
1、具體做法及其效果
財務總監制度實際上是對國有大中型企業總會計師制度和內部審計制度的發展與完善。它吸收了總會計師制度和內部審計制度的財務管理與監督職能，彌補了總會計師在職責權限上的局限性和內部審計制度滯后性的缺陷，對國有企業的整體財務進行事前、事中、事后的在職、專職的監督。
自實行國有企業財務總鑒委派制以來，對企業在經營和管理等方面起到了很好的效果。企業的一切合法權益能夠得到保護;企業負責人的合法職權也未受到影響和削弱;財會人員對企業的負責精神和對國家負費的精神未受到影響，財會工作水平得到提高;會計人員仍由企業聘任，可以解決會計人員全部改由政府委派后的許多實際操作困難;實行統一委派財務總監制度，可以解決企業會計監督職能削弱、會計信息失真、國有資產流失和打擊報復會計人員等問題。
2、我國國有企業財務總監委派制中存在的主要問題
（1）準確恰當地界定財務總監職責在實踐中較為困難。財務總監作為出資人代表對經營者進行監督，不應干涉經營者的經營權;而為了很好地履行監督職能，又必須要獲取充分的信息，這就要求財務總監在一定程度上介入企業的經營。如果單純強調財務總監的監督職能，僅僅作為一個局外人，就難以了解到企業運作中的細節問題，實際上也就無法起到監督作用;如果參與企業經營管理的程度過深，又有可能侵害經營者的合法權益，造成股權對法人財產權、經營權的過分干涉，還會埋下經營者對受托責任完成情況進行推諉的隱患。
（2）財務總監制與總會計師制度本質被混淆。財務總監制度與總會計師制度的目的都是對企業財務活動實施監督管理，都是為了規范企業行為，提高企業經濟效益，但二者有著本質的區別：國有大中型企業總會計師的提名和任命基本上由總經理（廠長）來決定，主要是負責企業的財務組織工作和領導本單位的會計工作及協助經理人對生產經營和業務管理做出決策。財務總監是由國有資產管理部門或國有企業集團董事會派駐的，主要是以國有資產所有者代表的身份監督企業的全部生產經營活動。財務總監的個人利益與企業利益沒有任何直接關系，與企業經理人沒有從屬關系，從而確保了工作的獨立性。
目前有些地方在委派了財務總監后不設置總會計師崗位，認為企業財務總監是我國企業總會計師的發展方向，財務總監完全可以勝任財務主管的職能。這樣財務總監既是企業廠長、經理等經營者的監督者，又是廠長、經理等經營者的助手;既要代表企業所有者――國家，又要代表企業經營者，這必然使得財務總監無所適從。其結果，要么財務總監完全聽命于企業所有者，干預企業正常經營，違反兩權分離的基本原則;要么完全傾向于企業經營者，與他們站在一個立場上，甚至串通一氣，從而不能夠向所有者負責，不能對經營者實施監督或約束，造成企業財務管理混亂。
（3）對財務總監的監控措施尚不健全。財務總監代表國有企業所有者行使對企業的監督職能，同樣也會涉及到委托問題。一旦出資人的有效監督不到位，財務總監有可能選擇與企業經營者合謀對付所有者的機會主義行為。為使財務總監充分發揮作用，必須要設計出對財務總監有效的激勵約束機制，加強對財務總監的監控，這是保證財務總監制度良好運行的關鍵。
二、完善我國國有企業財務總監委派制的措施
財務總監委派制的實施在加強國有企業財務監督方面發揮了一定的作用，但是上述一些問題也日漸突出，在一定程度上影響了財務總監委派制的實施效果。因此，完善財務總監委派制建議采取如下措施。
1、把握財務總監的角色定位，正確處理好各個層面的相互關系
財務總監的角色定位不當，會使得財務總監在國有企業中處于一個比較尷尬的境地。因此，正確把握財務總監的角色定位至關重要。
（1）全局管理者。現今的財務總監已不僅僅只關注財務及相關領域，而是越來越多地成為經營者的經營伙伴，站在同一層面關心企業的前途和發展，負責戰略計劃的編制和執行，以其非凡的財務技能和對企業財務狀況的了解，直接影響著整個企業的生存和發展。
（2）戰略計劃領導者。戰略計劃和戰略指導的任務現在越來越多地落到了財務總監身上。財務總監要充分運用自己的綜合管理能力，確保戰略計劃的全面性和科學性。
（3）企業財務管理者。財務總監應處理好營運資本管理、投資決策、籌資決策、股利政策等多項公司財務管理的運營及平衡關系。處理好營運資本獲利能力與風險之間的關系，對企業流動資產及其融資結構進行決策;積極參與投資的可行性評估，提出有利的建議;妥善處理好影響資本結構決策的各種因素，實現企業價值的最大化;在綜合考慮法律規定、企業資金需求、經營風險、流動性、控制權等多種因素的基礎上對股利政策進行合理決策。
（4）內部控制及監督者。現代企業制度的最大特點是所有權和經營權分離，各個企業都面臨著來自內部和外部的不同風險，所有這些都需要企業建立合理、有效的內部控制制度來進行監督、評估和防范。內部控制是由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率性、財務報告的可靠性等目標的達成而提供的合理保證，而財務總監要起到領導、指導、監督的作用;財務總監一般是企業內部審計的實際負責人，應該與注冊會計師建立一種良好的、建議性的對話關系，并確保企業內部審計人員和注冊會計師建立良好的合作關系，協調而客觀地開展工作，使之能高效率地完成審計任務。定期向董事會和高層管理者報告信息，進行前饋管理，以對企業的未來做出恰當的預測，并合理預計決策可能會帶來的結果。
（5）公共關系管理者。第一，與股東的關系。財務總監有責任和義務真實、完整、及時地向其披露企業的相關信息，揭示企業的經營情況和財務狀況，以使其做出相對準確的投資決策。第二，與債權人的關系。財務總監有責任真實、完整、及時地向其披露企業的財務信息，如企業的長短期償債能力、投資項目的盈利能力等，以使其做出正確的信貸決策。第三，與政府部門的關系。財務總監向財稅部門提供有關經營過程的財務信息，以便其了解企業的納稅情況;向證監會及其派出機構提供財務信息，以便其對企業的經濟行為進行有效的監督與管理。第四，與員工的關系。現代企業規模越來越大，作為管理者的財務總監，應該處理好與企業內部員工的關系，利用有效的溝通進行員工關系管理。第五，與其他利益相關者的關系。財務總監管理著現金流和營運資本，必須保證其賬款的正常流通以保持長期穩定關系和滿足生產需要。
2、建立財務總監與總會計師的雙軌運行機制
財務總監與總會計師二者缺一不可。如果仍然沿用總會計師單軌運行機制，那么隨著現代企業制度的建立和市場經濟的發展，所有者缺位、經營者失控等問題就很難解決;如果我們用財務總監制完全替代總會計師制，就會出現諸如削弱出資者監督、有損所有者權益等問題。因此，二者不能相互替代，應雙軌運行。
（1）施行財務總監制與總會計師制雙軌運行的意義。第一，解決所有者與經營者信息不對稱問題。實行財務總監制與總會計師雙軌運行，可以大大減少會計信息的不對稱問題，從而極大地增加會計信息的透明度和可信程度。第二，有效解決內部監督失控的問題。企業監督主要來自兩方面：一是來自企業外部，如政府監督、債權人監督和社會監督。二是來自企業內部，即內部監督（內部審計）。由于審計人員的任命、考核、待遇等完全由企業領導決定，獨立性較差，容易造成企業內部監控弱化或消亡。建立財務總監制度能有效解決這一問題。第三，有效地解決國有資產嚴重流失問題。國有企業在改革中資產流失的速度日益加快，已成為一個引起社會各方廣泛關注的嚴重問題。原因是多方面的，但主要原因之一是內部監督機制的低效。因此，有必要從機制上改革監督體系，形成一種有效的監督機制。財務總監代表產權所有者，專職監督經理層（總經理、總會計師等）的經營事項，可以有效控制國有資產的流失。
（2）在財務總監制與總會計師制雙軌運行中，應著重處理好以下幾個問題。第一，財務總監與總會計師、經營者的關系問題。要堅持依法行政的原則，雙方要明確分工，落實責任。既要保證財務總監代表所有者充分行使所有權，又要保證總會計師、經營者依法行使理財權和經營自;各司其責，避免多頭重復監督，并使之相互促進，切實保障國有資產的保值、增值。第二，財務總監制度的完善和配套措施問題。我國目前財務總監制度還處于試點階段，要針對財務總監試點工作中出現的新情況、新問題，不斷研究總結好的做法和經驗，建立健全財務總監的選拔任（聘）用制度、重大事項報告制度、輪崗制度、繼續教育制度、業務考核制度、獎懲制度等，加強人員派出的后續管理;同時還要處理好財務總監制度與政府、社會及企業內部其他會計監督的關系。
3、建立獎懲制度，強化對財務總監人員的約束
要設立一系列與財務總監人員責任相關的指標體系，指標的設立要注意可比性，能夠進行任期中與任期初的比較;本任領導與前任領導的比較;本地區與相鄰地區的比較;本企業與同行業的比較。指標的設立要包括與國有資產流失額、內部人控制、會計信息失真幾方面相關的信息，要注意定性與定量指標的結合。設立一個評價標準來實施財務總監人員在執業過程中的獎懲，獎懲應該包括民事、行政和刑事三方面。
關鍵詞：企業戰略管理；財務總監；角色定位；作用
財務總監就是人們常說的CFO，在國外發達國家財務總監被定義為企業重要的戰略伙伴，但是我國一些企業對財務總監是財務管理者以及監督者的角色定位。財務總監對企業的發展有著舉足輕重的作用，很多企業的CEO都是財務出身，會參與企業的戰略管理。我國企業想要更好的發展，必須做好財務總監轉型工作，正確認識財務總監的角色定位與作用，充分發揮財務總監的職能。
一、財務總監的傳統角色定位與作用
財務總監從表面上來說，發揮著財務管理與監督的作用，這也是我國企業財務總監負責的主要工作，隨著市場經濟的不斷發展，企業面臨的競爭越來越激烈，發展空間也得到了進一步擴大，這是財務總監需要充分發揮職能，進行角色轉換與職能轉換。企業財務工作對企業的發展與壯大有著深遠影響，只有加強財務總監角色定位，擴大財務總監的工作范圍，使其不局限于財務管理與監督工作，才能促進企業的發展。財務總監大多都是財務人員出身，這使得很多財務總監在思想上沒有認識到職能轉換的必要性，對自身發展有著較大的局限性，不會主動參與企業的戰略管理，所以無法有效提升企業各項活動的質量。
二、企業戰略管理中財務總監的角色定位與作用
（一）企業CEO理想的執行者
1.角色定位
財務總監的主要工作是對企業財務管理及會計活動進行監督，其不能局限于企業財務管理領域，必須借助財務管理平臺參與企業戰略管理。財務總監本身是企業董事會成員，所以其對企業的戰略發展有著發言權。CEO是企業戰略管理的靈魂人物，CFO是企業CEO理想的執行者，在這樣的角色定位下，CFO應該將CEO提出的構想成為可能，企業的生產經營活動也與財務活動有著密切的關系，加強財務管理與監督，利用財務管理切實執行CEO提出的理想，這才能現代企業財務總監的工作職能。
2.作用
企業在做出重大的經營決策前，都會結合企業當前的財務管理現狀，需要保證財務會計操作符合戰略管理，只有提高財務管理的水平，才能實現企業各項資源的優化配置。財務管理在企業戰略管理中發揮著重要的作用，財務總監需要切實執行企業CEO描繪的藍圖，發揮著執行者的作用。企業面臨的競爭日趨激烈，為了提高自身競爭力，企業需要加強成本管理，從長遠的角度考慮，財務總監應擔負起加強財務管理的責任，充分發揮監管作用，制定出切實可行的戰略管理計劃，推動企業的長遠發展。
（二）企業各類活動的監管者
1.角色定位
財務總監可以代表企業董事會監督管理企業各項生產經營活動，主要是從財務管理的方面執行監督，財務總監有著較大的權利，也需要對整個企業的經營狀況負責。財務總監在履行義務、發揮職能時，不單是從財務活動方面，還需要從加強內部審計以及內部控制方面入手。企業各項財務活動都在財務總監的工作范圍內，所以說，財務總監可以看作是企業各項活動的監管者。
2.作用
財務總監具有監督與控制企業各項經營活動以及財務工作的責任，需要監督企業重大經營計劃的執行情況，需要定期向董事會匯報企業當前財務管理情況，還要解答董事會的存在的疑問。企業在不斷發展壯大的過程中，經營規模擴大了，涉及領域也延伸了，企業經營發展面臨的風險也大大增加了，所以，內部控制的作用也體現出來了。內部控制可以加強對企業戰略管理中各環節執行力度的控制，還可以實現風險識別與評估，制定出應對的方案與計劃。通過調查顯示，企業面臨的風險大多都與財務管理不善有關，財務總監應加強內部控制管理，處理好內控與財務管理的關系，提高財務風險防范意識，使內部控制與企業戰略管理相適應。
財務總監需要加強對內部審計的監管，內部審計對企業財務管理水平有著直接影響，只有保證內部審計工作順利展開，才能保證企業會計實務操作有序進行。內部審計部門在企業中屬于獨立的部門，這有利于保證內部審計工作的公正性，財務總監是內部審計機構的直接負責人，所以，財務總監應做到對內部審計機構的領導，充分發揮監督的作用，保證內部審計的客觀性，對內部審計工作機械能全面科學的評價，并提出具有建設性的意見，促進內部審計部門與企業其他部門的溝通與合作，完善企業監督管理機制。這樣才能協助企業完成各項戰略管理目標。
（三）企業對外關系的維系者
1.角色定位
企業在經營的過程中需要做好對外關系，這既是指與市場的關系，也指與企業股東以及客戶之間的關系。只有維持好對外關系，才能促進企業戰略管理目標的實現，對外關系與企業財務管理及會計數據指標有著內在聯系，財務總監在這其中也對關系的維系有著重要影響，財務總監可以看作是企業對外關系的維系者。
2.作用
企業的發展離不開市場環境，企業對外關系包括股東與客戶，股東是企業利益的直接關系人，而客戶是企業發展的動力，為了維持好對外關系，財務總監需要加強對財務工作的管理與監督，提高財務信息、會計信息的透明度，加強對數據信息的披露力度，保證企業利益關系人的切身利益，并對企業的投資決策等重大決策提供重要的參考依據。財務總監還要做好企業與當地財稅局的紐帶工作，及時向有關部門匯報工作，使其了解企業經營狀況以及負債情況，使財政局清楚的了解企業納稅情況。財務總監需要做好企業與社會的聯系工作，為企業尋找更多的發展契機，避免企業經營發展對周圍環境的影響，提升企業的社會形象，從而促進企業的可持續發展。
（四）業績評價設計者
1.角色定位
企業在經營的過程中，理財目標是實現價值最大化，財務總監需要制定出科學的業績評價指標，這需要參考企業經營過程各項財務數據，制定的戰略目標需要參考預算、部門業績指標等，利用業績評價工具，層層深入與展開，從而實現企業既定的戰略目標。在這一過程中，財務總監充當著業績評價設計者的角色。
2.作用
財務總監具有建立企業業績評價標準體系的責任，這需要從財務指標與非財務指標兩方面進行，其中財務指標是該體系的重心，關系著企業長期目標的實現，也關系著企業的利益。財務總監肩負著業績評價設計者的角色，如果僅考慮財務指標，容易出現機會主義與短期行為，所以，財務總監需要加入非財務指標，實現財務指標與非財務指標、遠期指標與近期指標之間的平衡。
三、結語
通過本文的分析可以看出，財務總監在企業戰略管理中發揮著舉足輕重的作用，財務總監有著多重角色定位，應充分的發揮自身職能，加強財務管理監督，參與企業的戰略管理策略的制定。在當前社會，企業面臨的競爭比較大，財務總監不能局限于財務工作，應盡快實現財務總監轉型，實現職能轉型，對企業的財務負責，也對企業未來的發展負責。
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【關鍵詞】 財務總監; 外派模式; 利弊
現代企業由于所有權和經營權的分離,企業所有權人――股東為了保障自己的權益不受經營者的損害,避免“內部人控制”,往往需要向所出資企業(子公司)派出自己的權益代表,包括董事、監事和財務總監等,特別是外派的財務總監,由于其具有專業性、常駐性、代表性,因此在維護股東權益方面作用較大,有時甚至超過了派出的董事和監事。由于外派財務總監存在不同模式,并且這些模式又各有利弊,因此如何根據股東和所出資企業的實際情況,選擇合適的財務總監外派模式,更好地發揮外派財務總監的作用,是派出財務總監的每個企業所面臨并必需解決的一道難題。
一、外派財務總監的兩種不同模式
在現行企業管理實踐中,股東向所出資企業外派財務總監有兩種模式。一種是“純監督型”財務總監,即:外派的財務總監只負責監督,不參與子公司的決策和運營,也就是“虛職型”財務總監。這種模式在杭州、廣州、寧波等地廣泛實施,特別是被這些地方的國資監管部門所采用,即由國資監管部門作為股東向所屬國有獨資企業委派財務總監。另外,有些投資主體多元化的股份制企業也采用了這種模式。另一種是“實職型”財務總監,即:外派的財務總監既參與企業的決策和運營,又代表股東對其他經營班子成員進行財務監督,這種模式被許多股份制企業采用,特別是在上市公司(包括國有控股上市公司和民營控股上市公司)比較盛行。另外,山東、安徽、江西等地的國資監管部門也采用這種模式向所屬的國有獨資企業委派財務總監。
二、兩種不同模式的利弊分析
(一)“純監督型”財務總監模式的利弊分析
1.“純監督型”財務總監模式的優點
(1)制度設計上比較簡單。由于這種模式在十幾年前就被杭州、深圳、寧波等地的國資監管部門采用,這些地方的國資監管部門都制定了一整套詳細的制度,并在實施的過程中不斷加以修訂和完善,而且這些制度大都在政府網站上公開。若采用這種模式,制度設計上比較簡單,只需參照政府網站上公開的這些制度,再根據企業的實際情況對這些制度進行微調即可,不必再進行制度體系、制度框架的重新設計。
(2)財務總監的獨立性較強。在這種模式中,外派的財務總監只負責監督,不參與企業的決策和運營,即:外派財務總監只擔任“裁判”,不兼任“運動員”,所以其獨立性往往較強。
(3)派出企業對外派財務總監的管控力度較強。在這種模式中,往往由派出企業與外派的財務總監簽訂勞動合同,外派財務總監作為派出企業的員工,人事關系保留在派出企業,享受派出企業的各種工資和福利待遇,由派出企業對其工作表現進行考核,并根據考核結果決定其績效獎金。若外派財務總監工作表現不佳或有“不忠”行為,派出企業可以扣發工資和績效獎金,甚至與其解除勞動關系。因此,派出企業對外派財務總監的管控力度較強。
(4)財務總監匯報的情況會比較客觀。在這種模式中,由于外派財務總監不參與子公司的決策和運營,因此子公司經營業績的好壞與外派財務總監無關。派出企業對外派財務總監的考核也往往著重其工作表現,一般不與子公司經營業績好壞掛鉤。因此,外派財務總監的工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞無關。所以,外派財務總監不會有“業績粉飾”的動因,其匯報的情況會比較客觀,比較符合實際情況。
2.“純監督型”財務總監模式的缺點
(1)“純監督型”財務總監的法律地位欠缺。《公司法》設置董事會、監事會、經理層三權分立,各司其責,監督職責由公司監事會承擔,而純監督型財務總監游離于《公司法》設置的法人治理機構之外,其法律地位欠缺,若改由大股東直接向企業委派,除國資監管部門有法可依外,其余性質的股東則法律依據不足,特別是多元投資主體下的股份制企業,其余股東可能會提出異議。
(2)財務總監的監督作用可能會受限。由于純監督型財務總監不參與企業決策和運營,不分管企業的財務部門,沒有納入企業財務管理的正常簽批流程。因此財務總監無法深入企業的內部經營管理,不能及時了解、掌握企業的生產經營等實際情況,從而無法真正行使監督職責、控制和降低企業風險,其只能起到形式上的監督和審查。
(3)純監督型財務總監的委派可能會影響企業經營班子的和諧和團結。企業的發展需要經營班子的團結和緊密合作,而純監督型財務總監的定位從一開始就決定了其與企業經營班子其他成員處于一定的對立面,該財務總監往往會被企業經營班子其他成員排擠和孤立,不利于企業經營班子的整體和諧和團結。同時,由于財務總監受到排擠和孤立,無法掌握足夠的信息和線索,無法起到真正的監督職責。
(4)派出企業無法對財務總監實施有效激勵,導致財務總監隊伍穩定性較差,人員流動性過大。由于純監督型財務總監只負責監督,不參與企業的決策和運營,派出企業對外派財務總監的考核往往不與子公司經營業績掛鉤,而只看其工作表現,而工作表現往往又難以量化。因此,財務總監的實際工作好壞在績效考核中很難得到體現,考核所起的激勵作用非常有限。此外,純監督型財務總監的薪水也往往比同級別的企業副總經理低不少,因此,純監督型財務總監隊伍穩定性較差,人員流動性較大。
(二)“實職型”財務總監模式的利弊分析
1.“實職型”財務總監模式的優點
(1)“實職型”財務總監法律地位明確,聘任依據充分。不論是獨資企業,還是多元投資主體下的股份制企業,其股東均可根據《公司法》和企業章程的有關規定,通過直接推薦或通過股東會選舉產生代表自身權益的董事會成員,再通過董事會聘任代表自身權益的經營班子成員,即大股東會可通過子公司董事會推薦財務總監人選,由子公司董事會進行聘任,該財務總監相當于子公司分管財務的副總經理或總會計師,參與企業的實際經營管理,分管企業財務。因此,“實職型”財務總監的聘任依據充分――《公司法》和企業章程,法律地位明確――成為企業經營班子成員之一。
(2)“實職型”財務總監的作用得到了充分發揮。由于“實職型”財務總監是企業的經營班子成員之一,相當于企業分管財務的副總經理或總會計師,是總經理的“左膀右臂”,因此,能深入企業內部,完全參與企業的生產經營管理過程,事前、事中、事后全過程監督企業各項業務的合法性和合規性,充分了解企業的風險所在,并可根據企業的風險有的放矢地采取風險控制措施,降低企業風險。只要企業的風險降低了,派出方――大股東的風險也就降低了。此外,財務總監在參與企業經營管理時,還可對董事、其他經營班子成員是否有損害股東權益的行為進行關注。因此“實職型”財務總監在參與企業經營管理的同時,不僅降低了企業風險,而且還監督了企業其他經營班子成員,其作用得到了充分發揮。
(3)“實職型”財務總監有利于企業經營班子的和諧和團結。由于實職型財務總監參與企業的經營管理是企業經營班子中的核心一員,是總經理的“左膀右臂”。該定位避免了他與企業其他經營班子成員處于對立的地位,因此有利于企業經營班子的和諧和團結。企業有一個和諧、團結的經營團隊,才有可能達到效益最大化。
(4)派出方可對“實職型”財務總監實施有效的激勵,員工穩定性較好。由于“實職型”財務總監是子公司的經營班子成員,參與企業生產經營管理,分管企業財務,因此,財務總監工作好壞與子公司經營業績的好壞直接相關。派出方對其進行評價和量化考核比較容易,一般將其直接納入子公司經營班子的考核范圍,通過子公司董事會進行有效激勵。由于財務總監工作的好壞通過考核得到了直接體現,且其薪水與同級別的企業副總經理一致,有的甚至還比其他副總經理要高一些,因此,財務總監的工作積極性將得到最大程度地激發,財務總監隊伍的穩定性會較好。
2.“實職型”財務總監模式的缺點
(1)“實職型”財務總監獨立性相對較弱。由于“實職型”財務總監既參與子公司的決策和運營,又負責監督其他經營班子成員,即:外派財務總監既擔任“運動員”,又兼任“裁判”,因此,與純監督型財務總監相比,其獨立性相對較弱。
(2)從表面上看,派出方對“實職型”財務總監的直接控制力可能有所減弱。“實職型”財務總監雖然是大股東權益代表,但由于其人事關系、工資薪酬在子公司,因此,從表面上看,大股東對財務總監的直接控制力在一定程度上有所減弱,但由于大股東既可通過子公司的董事會解除或更換財務總監人選,也可通過子公司的董事會決定財務總監的考核結果和薪酬。因此,大股東對實職型財務總監的最終控制力還是較強的。
(3)財務總監的監督作用可能有所減弱。在這種模式中,由于外派財務總監參與子公司的決策和運營,并且其工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞直接相關。此時,財務總監也成為“內部人”之一,從而有可能進一步成為“因內部人控制而損害股東權益”的一員,特別是當某些經營業務的合法性、合規性與業績指標好壞相背時,財務總監就有可能故意“忽略”其監督作用,作出與其“監督”定位相背的“操作”。
三、兩種不同模式的選擇
由于外派財務總監存在“純監督型”和“實職型”兩種不同模式,并且這兩種模式又各有利弊,因此,派出企業應根據下屬子企業的股權結構、經營模式、管理體制等具體情況,選擇最能發揮財務總監作用的模式。
在現階段,國有獨資企業由于“內部人控制”現象較為普遍,各級國資委的出資人地位有待進一步加強,為解決信息不對稱問題,采用“純監督型”財務總監模式的較多,但隨著國資改革的進一步深入,嘗試采用“實職型”財務總監模式的國有獨資企業將會越來越多;而投資主體多元化的股份制企業現階段采用“實職型”財務總監模式的居多,但隨著股份制企業投資級次的加深,管理跨度的加大,“內部人控制”現象的增多,采用“純監督型”財務總監模式的股份制企業也會越來越多。
若企業無法確定采用何種外派財務總監模式,可嘗試采取兩種模式并存試點,一至兩年后再根據實施的效果進行選擇,即:母公司選取其中1～2家下屬子公司作為“純監督型”財務總監模式的試點,再選取另外1～2家類似子公司作為“實職型”財務總監模式的試點,經過一至兩年的試點運行后,對這兩種模式的作用和效果進行對比分析,再根據對比結果來決定最終采用“純監督型”模式,還是“實職型”模式,然后在全體子公司中進行推廣運行。
【參考文獻】
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關鍵詞：目的 現實性 步驟 關系 方法
目前，我國許多大型國有企業集團都實行了財務總監委派制。這是由集團公司董事會向下屬全資或控股企業委派財務總監，參與企業的重大經營決策，組織和監控企業日常財務活動的一種經濟監督制度。探討這一制度在實施中的制度安排與存在的問題，對于強化我國大型國有企業集團的內部控制與管理，有著重要的現實意義。
一、我國經濟發展要求實行企業財務總監委派制
企業集團委派到下屬全資與控股子公司的財務總監，是指由集團母公司董事會聘任的，對下屬全資或控股子公司財務活動進行全面管理和監控的高級管理人員，代表了總公司的利益，接受總公司的委派，而相對超脫于子公司和控股子公司的利益機制。
（一）財務總監委派制度來源于基層實踐，是我國經濟改革和當前經濟生活的客觀要求，是明晰產權關系、明確利益關系的客觀要求。
當前我國正處于新舊經濟體制轉軌過程中，在社會生活種出現了一些亟待解決的問題：如一些企業有與內部控制制度和監督制度不健全，導致資金管理失控，賬外設賬，私設“小金庫”；一些企業負責人干擾會計人員依法履行職權，授意、指使、強令篡改會計數據，轉移國家資產，偷逃稅收，甚至貪污受賄，侵吞公款的現象仍然存在等等，為此，改革會計人員管理體制，是會計人員不受企業利益機制的羈絆，實行財務委派制度就勢在必行。
（二）實行“財務總監委派制”能充分發揮財務總監的監督職能和制約職能，避免或減少違法、違紀時間的發生。
會計監督是否有效，關鍵在于會計人員的獨立性。所謂獨立性包括經濟上的獨立和工作上的獨立，即是指會計人員在會計工作中能夠不受各方面因素的影響、制約和支配。如果缺乏這種獨立性，則會計監督就會形同虛設，而實行財務總監委派制從根本上解決了這一問題。
（三）“財務總監委派制”為下屬公司會計信息的真實性、準確性、完善性、可靠性提供了有力的保障。
二、委派制目標及現實性
在現代產權制度及公司制度條件下，國有公司所有者有必要對經營者實施適當的監督，這種監督主要體現在兩大環節上：一是對經營者的選擇；二是對經營者重大經濟決策、財務決策（包括對國有資產調配與處置）的審定和制約。委派財務總監既可以解決經營者的選擇，也解決了所有者對經營者重大經營決策、財務決策的制衡，從而最終解決所有者缺位和經營者行為失控現象。
實行財務總監委派制是我國公司治理制度的完善與改進。這種所有權監督制度對于控制企業內部的敗德行為，保證資產所有者權益不受侵犯，起著重要作用，而這一新型監管模式通過試行已取得了初步成效。
三、委派制具體實施的步驟
（一）根據公司實際，在總部成立財務證券部，對基層單位的人事、財務管理權，使其為委派人員的對口管理部門，負責對派出人員進行遴選和管理。
（二）按“責、權、利”三統一原則，賦予委派人員與職責相匹配的權力。
（三）在工資、福利待遇等方面給予保障。
（四）建立、健全與委派配套的制度措施。委派制要落到實處、收到成效，必須不斷加強該項制度體系建設，健全機制，提供保障。需要制定的制度應主要包括以下幾項：
1、資格確認制度。委派人員必須符合《會計法》規定的任職資格，德才兼備，具備較高的業務素質和政治素質，還應具備較強的臨機處置能力。
2、業績考核制度。由委派人員管理機構制定科學的考核辦法，對委派人員進行定期考核，可分為日常考核和年度考核，年度考核后必須形成書面考核結論，對委派人員的工作業績作定性評價，并以此作為對其獎懲和續聘、解聘的依據。
3、獎懲制度。由委派人員管理機構制定明確的獎懲條例，嚴格按照考核結果和財務、審計情況對委派人員進行獎懲。考核不及格及財務審計發現的問題的，要根據規定分別給予不予續聘、解聘、下崗或經濟處罰，表現出色的進行提拔或進行精神、物質獎勵。
4、報告制度。具體可分為定期報告制度和重大事項報告制度。定期報告制規定委派人員按季或半年向委派人員管理機構作書面報告；重大事項報告制規定委派人員對所在單位發生的重大問題必須及時報告。委派人員管理機構針對報告者反應的問題及請示，應根據情況及時作出口頭或書面答復。對委派人言知情不報或故意隱瞞、遮掩的，委派人員管理機構應根據有關規定嚴厲處罰。
5、述職制度。委派人員在年度終了或離職時，要向委派人員管理機構詳細報告工作情況。述職報告經派入單位企業負責人和委派人員管理機構簽署意見后存入本人業務檔案。
6、培訓制度。公司應根據實際需要，采取多種培訓形式，有計劃、有組織地對委派人員進行專業技能和職業道德培訓，促使委派人員積極加強學習，不斷更新知識，提高業務素質。
7、輪換制度。對于委派到各單位的財務負責人，委派人員管理機構在考慮業務連續的前提下，必須進行定期輪換或不定期的調整，以至于派出人員不會和被委派單位形成利益鏈條，這是保證委派制富于生命力的關鍵所在。
四、如何處理好與被監督企業的關系
在企業集團內部實行財務總監委派制，是加強財務控制和監督的有效途徑和方式，而且通過理論的探討和實際工作中的不斷摸索和總結、完善，財務總監委派制必將在實際工作中發揮更大的作用，有助于解決當前企業會計工作中存在的一些問題，全面提高會計信息質量。但如何處理好與被監督企業的關系，調動起所有者與經營者兩方面積極性，這樣是目前財務總監面臨的很現實的一個問題。
電力系統財務信息標準不統一，財務軟件的使用也十分的混亂，信息數據不能共享，導致信息無法有效的利用，同時企業的信息傳輸由于缺乏有效的溝通導致財務業務等信息的割裂。一般電力系統的有著大量的財務人員，財務系統龐大而臃腫。而且表現出來的效率十分低下，不能為企業迅速高效的傳遞企業的財務信息，以及為企業的管理者提供有效的決策依據，同時各部門也無法高效的共享企業的財務狀況和日常資金流動。電力系統的財務人員只是編制完成了的會計憑證，以及對財務信息進行報賬和登記。當企業的管理者需要作出重大決策時，無法有效的從財務信息中得到所需的有效信息。這對于企業的長遠經營和發展來說是十分不利的，有時甚至會產生較大的風險。
2.電力系統財務管理對策分析
2.1健全電力企業的財務管理制度
隨著我國市場經濟的不斷發展，企業現代化的程度不斷提高，迫切需要與追求自我發展，追求利潤相適應的現代企業管理，尤其是現代的企業財務管理。電力企業經歷了改制，財務管理也應該跟上改革的步伐，以適應企業在市場經濟條件下的發展。由于電力系統自身改革所遺留下的部分問題此時需要得到解決，再建立新的財務制度。企業的財務機構包括財務會計和管理會計，我國的財務機構是以會計為核心，主要行使會計核算的職能。兩者相互聯系又有著較大的區別。財務管理主要記錄企業的日常經營活動，屬于核算體制，對企業的日常資金流動和財務進行核算；管理會計則是分析財務會計提供的信息，并做對比研究，作為決策者的參考依據。作為電力企業，首先將管理職能和日常的會計職能進行有效的分離。電力企業內部中由于財務會計和管理會計的職能沒能得到有效的分離，從而使各自的責任和權利混亂不清，服務對象不明，從而使財務的信息失真，不能真實的反應企業的狀況，給企業的決策造成困難。當然管理和財務會計的職責不明晰不是電力系統所特有的現象，但是這種短視的行為卻破壞了市場經濟的秩序，也給企業的長遠發展帶來很大的危害。電力系統的企業應該盡力避免此類現象在企業內的發生，將會計核算和財務管理分離開來，使其相互監督和相互制衡，同時又互相配合，各負其責。
2.2加強電力企業財務管理的信息化的建設
信息在電力系統的財務管理中具有重要的作用。我國企業財務管理信息經歷了單機會計電算化，企業內部局域網的統一財務軟件以及企業內外流程的一體化應用三個階段。在第三階段，企業在局域網內實現了生產，供應，銷售等于財務系統的數據共享，借助數據倉庫技術和互聯網，企業內部之間實現了及時的信息傳遞，整理和分析。給企業的管理層提供了很好的決策支持，這一階段實現了企業管理的信息化。電力企業應該積極引進吸收這種先進的財務管理方法，實現整個電力集團內部的財務信息化，提高財務管理的效率，為決策提供及時可靠地財務信息。同時作為關系到國計民生的重要部門，電力企業更應該加強信息化的安全建設，保障企業財務的信息安全。
2.3做好電力企業的財務預算管理
實現電力系統企業的預算管理從單一逐漸變成比較完善的預算體系。通過科學的編制預算，引進先進的系統來分析財務預算，形成包括電力企業內部資金流動、生產和銷售等分析報告。電力系統進行預算編制的時候應該根據自身企業的特點最好備用方案以防不確定因素的影響。同時對預算的情況應該實施監控，通過加強對自身的監督來自查預算的使用情況，同時與其他部門保持及時有效的聯系來實現較好的預算目標。
2.4明確電力系統財務總監的職能與定位
健全財務管理的制度，提升財務管理信息對于管理決策的作用，要求我們重新定位和認識企業的財務總監一職。企業財務總監在企業的治理層面上說是要履行監督的職責，最好是企業的一名股東，能進入到董事會的，具有一名董事的權利和責任；而在企業的組織結構中，企業的財務總監則應該具有監督企業財務運轉，參與到企業實際經營，行使企業內部財務的會計和審計職能。要協調好公司各個利益之間的關系，始終以公司的整體和長遠利益作為考慮的出發點和基本點；充分發揮財務總監的監督職能，適當的可以負責包括管理，監察和審計的工作，克服傳統企業中監控和審計不到位的情況，同時最大化下屬主管的工作積極性。要保證公司的財務具有嚴格執行的規范，使雜亂無章的財務工作也能有著清晰的原則和界限，堵住不經批準隨便挪用占用資金的行為，使財務工作公平公正的展開。這當然需要提升財務總監自身的專業技術和道德水平，做到嚴于律己，一切以公司長遠可持續發展為導向。在具體的財務管理的方法中可以通過有效的計劃管理，井然有序的操作，準確到位的服務，良好的獎懲激勵，常態化的交流平臺以及嚴密有效的監控來實施。總之，要更加科學系統的定位好財務總監的職能，發揮好財務總監一職的最佳作用。
2.5強化電力系統企業的自主經營權
一、民營企業管理混亂，會計監管職能無法發揮
會計監管職能尤為重要，一個好企業會計會給公司領導決策提供有價值的決策信息。有價值的決策信息從那里獲取，那就是從企業日常的會計核算監督過程獲取有價值的信息。企業經營的現金流入與流出都通過會計日常核算體現，根據企業的經營活動，該收的應收款項是否按時收回，現金支出是否合理，購買的原材料是否已入庫，采購價格與歷史數據相比是否有可比性，生產的產成品是否已驗收入庫，商品銷售是否手續齊全，銷售價格與歷史數據相比是否合理，企業資產管理是否規范，是否建立相關資產臺賬，賬實是否相符，財產物資是否定期盤點，對外報表是否及時上報等公司一切經營活動都需要財務通過核算進行監督。如財務核算監督職能發揮的不好，企業的經營管理水平不會高，企業的經濟效益也就不會太好，就會制約企業的發展。
二、民營企業會計核算信息搜集整理利用的較差
由于民營企業會計職能發揮的較差，民營企業在銷售定價、公司經營決策等環節只靠經驗，沒有依據科學的財務核算信息為企業決策提供依據，企業經營完全靠經驗管理，管理思想，管理手段比較落后，企業發展緩慢。四、民營企業會計職能如何有效發揮首先，民營企業老板要重視財務管理，在企業營造會計發揮職能的內部管理流程、制度、內控體系。建立公司財務制度，會計核算辦法，公司預算及定額管理，公司生產管理制度，公司資產管理制度，公司獎懲處罰制度，公司績效考核等相關制度，加強會計的職能。其次，加強企業會計核算工作的培訓與指導，企業應設立財務總監，財務經理。財務總監要定期對公司財務會計進行崗位培訓，根據企業實際情況和行業特點，建立企業自己的財務核算辦法，企業財務制度，會計崗位核算標準及內容。通過對公司會計崗位培訓規范會計行為，核算標準，監督辦法，讓每位會計都知道自己應該干什么，應該怎么干。財務總監，財務經理每月對企業的經營情況進行監督檢查指導，查補漏洞，及時整改。每季度財務總監組織召開企業經濟活動分析會，分析季度生產經營情況，提出問題，和整改方案，對下一季度工作進行安排。這樣做不僅發揮了財務的職能，同時提高了企業的整體管理水平，增強了企業抗風險能力，效果十分明顯。再次，企業要充分發揮財務的管理職能。管理是企業的核心競爭力，財務管理是企業管理的核心。好的經營管理者要懂得財務核算，財務監督，更要懂得財務管理。財務管理是財務工作的高級階段，一個好的會計如果只懂得核算和監督，不懂財務管理那不叫高級會計，好的會計人員通過企業會計核算，會計監督過程，發現企業在生產經營管理，銷售管理，市場管理，行政管理，人力資源管理，企業制度建設，內控體系建設等方面存在的問題，并提出修改、完善意見，提高企業的經營管理水平。最后，企業要發揮財務的服務職能。企業財務的服務職能體現在企業內部的各部門之間的溝通與協調，也體現在財務對外界的溝通與協調。服務是一門科學，無論對內對外溝通體現的是團隊的綜合素質，對內溝通服務好了，有利于部門間的團結協作，有利于各項制度的落實和推廣，有利于企業文化的建立，有利于員工隊伍的穩定，有利于企業企業長足發展。對外協調服務好，可以樹立企業對外良好的品牌形象，增強企業對外信用等級，提高企業的辦事效率，影響法人和企業的聲譽。同時建立良好的銀企、稅企、政企、企業、企業與個人間的良好溝通與往來，現在乃至于未來會給企業帶來無形的財富。民營企業財務職能的發揮關乎企業的可持續發展，是企業降低經營風險，提高抗風險能力的有效途徑。民營企業一定要重視企業的財務人員的職能發揮，鼓勵財務人員愛崗敬業，嚴明財務制度，規范企業財務行為，監督企業經營業績，有效控制企業成本費用支出。定期總結公司的財務狀況和經營成果，不斷提出改進經營管理的想法和措施，建立科學高效的企業財務管理體系，不斷完善企業管理制度，充分發揮會計的職能作用，提高企業的經營管理水平。基于以上觀點，筆者認為發揮會計人員的職能，對加快企業發展，提高企業核心競爭力，抵御經營風險，實現企業經濟效益的最大化，有著十分重要的現實意義，應引起企業法人的高度重視。
作者：劉雙華單位：大慶市工商業投資擔保有限公司
一、財務總監的角色定位
財務總監（CFO，Chief Financial Officer）是現代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，是掌握著企業的神經系統（財務信息）和血液系統（現金資源）的靈魂人物。做一名成功的財務總監需要具備豐富的財務理論知識和實務經驗。公司理財與金融市場交互、項目估價、風險管理、產品研發、戰略規劃、企業核心競爭力的識別與建立以及洞悉信息技術及電子商務對企業的沖擊等自然都是財務總監職責范圍內的事。在一個大型公司運作中，財務總監是一個穿插在金融市場操作和公司內部財務管理之間的角色。可見，在現代企業制度下，人們對財務總監在企業的角色定位有著各種期待和不同的認識。但是，盡管如此，可以得出的統一認識是，財務總監已經不是傳統意義上的財務負責人，他或她不僅僅是企業內部財務管理和會計管理的負責人，而應該站在更高的層次，發揮更大的作用。通過理論界與實務界對財務總監的認識，可給財務總監角色一個明確的定位。
1.財務總監與首席執行官（CEO）的關系及地位
對財務總監定位首先可明確的是財務總監是企業的高層管理者。接著要討論的是，財務總監與CEO都作為企業的高層管理者，他們之間是什么關系呢？是領導與被領導關系，財務總監是CEO的助手關系，還是說財務總監是CEO的伙伴關系？應當說，從不同的角度看，這三種表述都是正確的。從行政級別看，CEO顯然是高于財務總監，財務總監應在CEO的統一布置與領導下開展工作。從管理工作看，財務總監作為CEO的助手，以企業發展戰略為導向，從財務管理、會計信息管理、內部控制等角度協助CEO為實現企業目標而進行工作。從經營決策角度看，由于企業根本目標是追求資本增值，財務決策成為企業經營決策的核心與關鍵，財務總監在企業經營決策中就成為CEO最重要的伙伴。
財務總監作為CEO在企業經營決策中最重要的伙伴有兩層意思：第一，作為伙伴，財務總監應當更自覺、更主動地將企業經營決策看成是責無旁貸的與CEO共同的職責和任務；第二，作為CEO最重要的伙伴，意味著CEO在企業經營決策中還有其他伙伴，但財務總監在企業經營決策中的地位高于其他高層管理者或其他CEO的伙伴，這是由財務管理在企業管理中的中心地位所決定的。
2.財務總監在企業經營決策中的功能定位
明確了財務總監在企業經營決策中與CEO的關系及地位，要成為一名稱職的財務總監，他或她必須是獨立、客觀的戰略與策略分析家。在企業目標一定的情況下，戰略與策略是保證目標實現的關鍵。財務總監要當好CEO在企業經營決策中的重要伙伴，必須具有企業戰略與策略分析的能力，特別是站在財務角度進行企業戰略與策略分析，確定企業的財務戰略與策略。
應當指出，財務總監在企業戰略與策略分析中的獨立性和客觀性是由其自身地位決定的。財務總監在戰略與策略分析中應有獨立的、客觀的判斷，應提出建設性方案，而不是只對他人決策方案的論證。財務總監在企業經營管理中，最重要的是應成為企業戰略與策略的制定者，而不僅僅是企業戰略與策略的執行者。
3.財務總監在企業經營決策中的職責定位
要保證企業戰略與策略制定的準確性，經營決策與控制的有效性，決策與控制信息的相關性與可靠性是關鍵，離開高質量的決策信息，決策準確性的確保是不可能的。在企業決策信息中，財務信息和會計信息是至關重要的，財務總監做為企業財務管理和會計管理的最高負責人，如何保證為企業提供支持決策的信息是其最重要的職責之一。
應當注意，財務總監在為企業提供決策信息支持中所承擔的角色，不是一個簡單的信息提供者，而是信息的革新者。所謂信息革新者，是指財務總監在為企業決策提供的信息，不是簡單的、一般意義上根據外部法規與制度要求提供的信息，而是根據企業決策與控制要求，在一般意義上的信息基礎上經過革新或創新后提供的，適應企業特殊決策與控制需要的信息。
財務總監要做好決策信息革新者的角色，就需要根據經營決策與管理控制的要求，對財務信息與會計信息系統進行革新與發展，包括對經營決策信息內容相關性與可靠性方面的創新，經營決策信息流通及時性方面的創新。
總之，現代企業財務總監要勝任上述角色，必須學會用戰略的眼光，經營決策的思維思考問題與解決問題。
二、財務總監的能力要求與知識結構
財務總監要勝任上述在企業中的角色，需要承擔哪些職責，具備何種能力呢？上海國家會計學院在其承擔的財政部重大課題《中國財務總監能力框架》研究報告中，對財務總監的職能與勝任能力進行了研究與論述，總結起來如表1。
表1反映了財務總監的職能及能力要求。這種職能與能力的細分，對財務總監明確工作職責，注重能力提升是十分重要和有益的。然而，實踐中，財務總監的這些職責與能力的發揮往往是綜合的，歸納起來，主要的職責與能力體現在以下三個基本方面。
1.資源配置能力
財務總監為實現企業資本增值目標，對資產資源進行合理配置與使用，提高資源配置效率與效果，是其最重要的職責和能力的體現。財務總監的資源配置能力包括：
（1）企業投資方向決策能力，如根據企業戰略確定適當的投資行業；
（2）企業投資規模的決策能力，如人力資源與資本資源配置問題，最佳經濟規模問題；
（3）企業資產結構優化能力，如流動資產與非流動資產結構優化，有形資產與無形資產結構優化，自營資產與對外投資結構優化等等；
（4）企業資產重組能力，如不良資產的處置，存量資產盤活等；
（5）資產使用效率的控制能力，如根據相關控制標準和實際信息，對資產使用效率進行控制，保證資本增值。
2.融資創新能力
融資活動是企業最基本財務活動，企業的融資渠道和融資方式有多種。從企業價值創造角度出發，財務總監在融資創新方面的職責與能力是極為重要的。財務總監的融資創新能力主要可體現在以下幾方面：
（1）基于企業成長階段的融資能力創新；
（2）基于資本成本降低的融資創新能力；
（3）基于金融工具的融資創新能力；
（4）基于風險防范的融資創新能力；
（5）基于股利政策的融資創新能力。
3.利益相關者關系協調能力
企業價值創造和價值實現的基礎是要處理好利益相關者關系，而所謂利益相關者，其利益的核心是經濟利益。因此，財務總監在組織財務活動、處理財務關系中，協調各方面的利益的能力就成為財務總監重要的職責和能力。財務總監的利益相關者關系協調能力主要體現在以下幾個方面：
（1）協調企業股東與管理者的關系能力；
（2）協調企業管理者與債權人關系的能力；
（3）協調股東與債權人關系的能力；
（4）協調企業與職工的關系能力；
（5）協調企業各部門關系的能力；
（6）協調企業與政府的關系能力；
（7）協調企業與供應商關系的能力；
（8）協調企業與客戶關系的能力。
財務總監要完成上述職責并有效發揮各種能力，必須學習與掌握相應的知識，具備發揮能力的知識結構或能力要素。關于提升財務總監能力的知識到底應該包括什么有各種不同的認識，或者說從不同角度理解，其表述也各不相同。有關研究提出了提升財務總監知識的八門課程，這八堂課分別是財務管理、資訊科技、流程管理、績效管理、風險管理、關系人管理、策略管理以及企業價值管理，如圖2所示。圖中這個架構說明了財務長扮演的角色與所應須具備的專業能力，將隨著企業的生命周期與企業規模的不同而有所差異，當企業處于初創時期，企業規模不大，此時財務長在企業中扮演的是較為基礎的財務主管，所需要的專業能力也較為基礎，主要聚焦在財務功能上，而隨著企業的成長，財務長在企業中扮演的角色將愈來愈重要，財務長的功能愈需完善，所需要的專業能力范圍也逐漸擴大。
也有研究將財務總監能力要素的核心知識概括為：戰略管理，公司治理，價值管理，并購重組，財務分析，財務戰略，風險管理，審計內控，成本管理，稅收籌劃，財務呈報，信息系統和資產管理等。
三、高級財務管理課程定位
在明確財務總監角色定位及能力和知識結構要求的基礎上，如果將高級財務管理課程定位為滿足財務總監行使職能所需要的知識結構，那么高級財務管理的內涵，從財務管理主體角度看可表述為：企業的財務總監（或總會計師）所進行的財務管理；從財務管理目標角度看可表述為：財務總監為追求企業財務管理目標所進行的管理；從財務管理的內容角度看可表述為：財務總監在財務治理、財務戰略、資本經營和管理控制層面所進行的管理。
1.高級財務管理主體
財務管理從主體角度劃分通常分為所有者財務、經營者財務與財務經理財務。所有權與經營權分離是公司制度的一個重要特征。現代公司財務管理形成一種分層管理體制。具體分為所有者財務、經營者財務和財務經理財務三個層次。
所有者為了實現自己的資本增值目標，減少經營者偏離自己目標導致的風險，需要對公司的資金籌集、資金投向、收益分配政策等行為實施管理。這就是所有者財務的主要內容。所有者財務的另一項重要內容是對經營者對自己制定的公司政策和重大決策的執行過程實施監督和調控，對經營者的業績進行評估，并且確定向經營者支付的報酬。
經營者財務是指經營者為了實現所有者下達的財務目標，貫徹所有者制定的公司政策，執行所有者做出的決策，而科學、合理地使用投資者投入的資金，有效地利用負債，減少財務風險，提高企業資產運營效率。經營者財務的主要內容包括：制定具體財務戰略；審批預算方案；對預算的實施進行合理地組織和有效地控制；出任或解聘財務經理等。
財務經理的職責主要是日常財務管理，比經營者財務更具體，更具有操作性。財務經理財務的主要內容包括：處理與銀行的關系、現金管理、籌資管理、信用管理、利潤分配的實施、進行財務預測、財務計劃和財務分析工作等。
從財務管理主體劃分可以看出，無論是在宏觀經濟中還是微觀經濟中，無論是企業、政府、非盈利組織還是個人，都存在著理財問題。如果我們將財務管理基礎做為所有理財主體進行理財的基礎，包括基礎理財理論和理財方法；中級財務管理作為各種理財主體進行理財的基本理論和基本技能；高級財務管理則是針對財務管理中最核心的理財主體，即介紹高級財務管理者的理財理念、理財理論和理財方法。
高級財務管理主體是一個微觀財務管理主體，但他或她在理財過程中必須考慮宏觀財務管理的問題；高級財務管理主體是一個公司財務管理主體，但他在理財過程中必須考慮金融市場、投資領域的理財問題，處理與政府及其他利益相關者的關系等問題。
2.高級財務管理的目標
一個組織的財務管理目標往往要服從組織的目標。企業做為營利組織，其目標是以盡可能少的資源投入，創造出盡可能多的滿足消費者需要的產出品。在商品經濟條件下，由于企業所有者是資本所有者，這一目標又具體體現為價值目標，即資本的保值與增值。企業的目標從根本上必然與企業的所有者目標相一致。作為一個企業，其生存與發展的基礎是擁有一定資源，包括資本資源和勞動力資源。關于誰是企業的所有者問題，有兩種不同的觀點：企業的所有者是資本資源的所有者還是勞動力資源的所有者。一種觀點認為，資本所有者是企業的所有者，即資本所有者以其資本投入為基礎，雇傭勞動力，這就是所謂資本雇傭勞動制。另一種觀點認為，勞動所有者即勞動者是企業的所有者，勞動所有者以勞動為基礎，通過雇傭資本進行生產經營，這就是所謂勞動雇傭資本制。經濟學研究表明，人們對風險的不同態度可能是決定誰充當監控者（所有者）的決定性因素之一。因為資本所有者通常比勞動所有者對風險的厭惡程度要小，所以，在一般情況下，企業資本所有者成為企業主或企業所有者。另外，在勞動雇傭資本制度下，企業只能負盈，不能負虧，或者說勞動者只能分享收益，不能承擔風險。因此，企業所有者是資本所有者，企業目標應與企業資本所有者目標相一致，即資本保值與增值。那么，在現代企業制度下，由于企業財務目標與企業目標的一致性，資本保值與增值也是企業財務管理的根本目標。
高級財務管理目標從總體目標上必須服從于財務管理的一般目標，即將經濟效益作為核心目標，利潤作為直接目標，資本增值作為根本目標。然而，由于財務管理主體的不同，以及財務管理目標層次性的客觀存在，高級財務管理具體目標有其特殊性。
第一，高級財務管理目標與財務管理根本目標或所有者目標的高度一致性。財務管理的根本目標是資本增值。這一根本目標的確立是由于企業的所有者是資本所有者。高級財務管理主體在企業所有權與經營權統一情況下就是企業的所有者，因此，其理財根本目標必然是資本增值；在企業所有權與經營權分離情況下，企業的經營管理者直接受托于企業所有者，企業高級經營管理者作為高級財務管理的主體，其理財目標也必須與企業所有者的理財目標相一致。更何況即使在兩權分離情況下，企業所有者仍然是高級財務管理的主體之一，高級財務管理目標與財務管理根本目標或所有者目標的高度一致性就成為必然。
第二，高級財務管理目標與企業社會責任目標的協調性。企業將資本增值作為財務管理根本目標的前提是將資本所有者作為企業的所有者，企業的目標與企業所有者的目標相一致。然而，一個企業的生存、發展、增值，離不開員工、供應商、客戶、政府等各利益相關者。如何處理企業資本增值目標與企業利益相關者目標或企業的社會責任目標的關系，是高級財務管理主體的重要任務。為了保證高級財務管理目標的實現，高級財務管理主體必須處理好資本增值這一財務管理根本目標與利益相關者目標的協調。
第三，高級財務管理目標對其他財務管理主體目標的統馭性。由于財務管理主體的多元性、財務管理目標的多層次性，協調財務管理主體和財務管理目標之間的關系是高級財務管理的重要任務之一。在財務管理主體和財務管理目標的協調中，高級財務管理主體和高級財務管理目標對其他財務管理主體和目標具有統馭作用。其他財務管理目標必須服從于高級財務管理的目標。
3.高級財務管理的職能
財務管理的職能是財務管理本身所具備的特有功能，是由財務管理本質所決定的。財務管理是企業管理的一個組成部分，管理的職能包括計劃、組織、指揮、協調與控制，因而財務管理也具備管理的這些職能。但是，由于財務管理有其自身的特殊內容，財務管理的職能也有其特殊性。具體說來，財務管理的職能主要有：財務計劃職能、財務組織與指揮職能、財務協調與控制職能以及財務分析與評價職能。
高級財務管理的職能應在財務管理一般職能的基礎上，結合高級財務管理主體特征和目標要求而形成具體職能，包括：
第一，公司治理與財務治理。公司治理是公司的外部索取權人為了保障他們在公司的索取權不受侵犯而以契約關系為基礎對整個公司進行的控制。公司治理層次上財務方面的事務和運行機制可劃入財務治理范疇。財務治理就是指公司的各種索取權人為了保障他們在公司的索取權不受侵犯，利用經濟激勵與約束機制對公司實施的控制。作為高級財務管理者，其在公司治理，特別是在財務治理中將發揮重要職能作用。尤其是財務治理是高級財務管理者義不容辭的職責。
第二，財務戰略與計劃管理。財務戰略與計劃是公司戰略管理和計劃管理的核心。特別是在現代公司管理體制下，財務管理的中心地位決定了高級財務管理者必須將財務戰略與計劃納入到整個公司戰略與計劃管理之中。沒有科學的財務戰略與計劃，就沒有科學的公司戰略與計劃；沒有科學的公司戰略與計劃，就沒有公司的長期、健康、高效發展。
第三，財務協調與控制。協調與控制是管理的一般職能，而這個職能對高級管理者更重要。財務協調與控制是財務管理的一般職能，而這個職能的發揮關鍵在于高級財務管理者。作為高級財務管理者，不僅要協調財務治理與其他治理的關系，財務管理與其他管理的關系，而且要以公司財務目標作為標桿，控制各部門、各子公司的財務活動及其結果。
第四，財務評價與激勵。財務評價與激勵是權衡公司業績與相關者利益的重要手段。由于公司的業績最根本的是財務業績，相關者利益實質上是財務分配，因此，公司評價與激勵的關鍵在于財務業績評價和財務激勵。高級財務管理的重要職責就是要對公司利益相關主體的綜合財務業績進行評價，并以此作為獎懲的依據，以激勵各部門、組織責任人的行為，最終保證公司目標和財務目標的實現。
4.高級財務管理體系與內容
（1）基于價值的管理
財務管理的本質與目標決定了現代公司財務管理，特別是高級財務管理，就是基于價值的管理。財務管理的本質是對資本的運營；財務管理的目標是資本的增值；資本的內涵、計量及運營都直接表現為價值形式；因此，基于價值管理是高級財務管理的基本內容與基本要求。基于價值的管理的目標是創造價值。基于價值的管理就是使公司的管理決策要與股東的根本利益協調一致。當然，影響股東價值的因素有許多，要創造價值，就必須明確股東價值創造與各影響因素之間的關系。基于價值的管理正是對影響或決定股東價值的關鍵因素進行管理。基于價值的管理包括基于價值的治理、基于價值的經營和基于價值的控制三大部分。
（2）公司治理與財務治理
基于價值的公司治理是以創造價值和實現價值增長為目標，使價值增值和實現價值最大化的理念貫穿于公司治理的過程，從而保證基于價值的管理處于正確的運營軌道而進行的公司治理結構設計。從公司治理所包含的具體內容來看，我們可將公司治理分解為：財務治理、業務治理、人事治理、市場治理等幾個方面，其中，公司財務治理是公司治理的重要內容和主要方面。基于價值的公司治理的核心問題是財務治理問題。公司財務治理從財務的社會屬性（產權契約關系）出發，以財權為主要邏輯線索，研究如何通過財權在企業內部的合理配置，形成一組聯系各利益相關主體的正式和非正式的制度安排，以期達到維護投資者或利益相關者利益的根本目的。因此，從本質上說，財務治理是一個關于公司財權配置的合約安排。
（3）資本經營與企業重組
在基于價值的管理中，圍繞資本及其增值進行的資本運作或營運，就是資本經營。資本經營是基于價值管理的核心與關鍵。我國企業經營管理經歷了生產經營、商品經營、資產經營和資本經營幾個階段，基于價值的經營決定了資本經營在現代企業經營中的地位。
資本經營從內容上包括資本存量經營、資本增量經營、資本配置經營和資本收益經營。這些經營的本質都是以資本增值為目標，以資本運作為手段，通過對資本資源的合理配置與有效利用，實現價值創造，包括股東價值創造和企業價值創造。
資本經營從形式上包括資本擴張經營和資本收縮經營，直接體現為企業的重組，如對資產的重組、負債的重組和股權的重組。
（4）管理控制與風險管理
“管理可被看成是這樣一種活動，即它發揮某個職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質資源，來實現某個目標”。管理是一種活動，管理控制是一個過程。管理是為有效地實現某個目標的一種活動，管理控制則是為保證這種活動及目標實現的過程。高級財務管理者為了實現公司目標和財務目標，必須進行管理控制。
基于價值的管理控制是公司管理控制的關鍵。基于價值的管理控制是圍繞價值創造與資本經營所進行的控制。管理控制系統的要素包括：控制環境、控制變量、控制標準、信息報告、執行評估、糾正偏差、業績評價、激勵機制、溝通交流、監督控制。進行管理控制程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、內部控制報告、經營業績評價、管理者報酬五個步驟。
基于價值的管理控制實際上也是風險導向的管理控制，加強全面風險管理是管理控制有效性的關鍵。企業全面風險管理包括控制目標設定、風險識別、風險評估、風險應對等環節。
（5）國際財務與集團財務
現代公司的組織形式日益復雜，公司發展的集團化特點和面臨的全球化市場運作，使公司財務管理，特別是高級財務管理必須重視國際財務管理和集團財務管理的特點。
國際財務管理與一般公司財務管理一樣，都要涉及公司的投資、融資以及股利分配決策、公司的日常財務管理等內容。但是，由于國際財務管理所面臨的是一個全球一體化的、具有不完全性的國際市場，面臨著特殊的政治風險和外匯風險，這些特殊性決定了國際財務管理特殊的研究內容。國際財務管理的對象是跨國資金運動和國際財務關系，內容包括國際籌資管理、外匯風險管理、國際投資管理、跨國公司內部資本轉移等等。
