時間：2023-03-10 15:02:48
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營銷如戰場，沒有周密、精準的作戰書，再強的銷售隊伍都會如同無頭的蒼蠅瞎打瞎撞。營銷資源（人財物等）如果是企業的左手，那么營銷規劃書就是企業的右手，二者相輔相成，缺一不可。
【案例】
文武藥業是一個新型醫藥企業，在RX藥品和OTC藥品兩條戰線運作，銷售比例約為7：3，有兩個主打品種，一個是治療糖尿病的中成藥、另外一個是治療高血壓的中西成藥，其它品種則銷售額不大；其營銷模式主要以自建辦事處為主，少量業務則采取商運作的方式。
2006年11月11日晚上8點，王平獨自坐在文武藥業的市場總監辦公室，滿屋都是煙霧，手里已經夾著今天晚上的第五根雙喜牌香煙了。截至到今天，文武藥業回款總計7215萬元，距離董事會下達的回款指標還差37％，12月份估計采取一定的手段可以壓貨2000萬元，完成任務的80％應該不成問題，比去年總算跟上了行業平均增長水平，算是可以及格了吧！
可是王平并不輕松，自今年2月份任市場總監以來，一直都是在執行去年定下的營銷規劃，所有的時間和精力都在為1.2億元的銷售任務拼殺，明年的事情雖然董事會已經催了好幾遍，但還真的沒有去仔細考慮過。昨天，董事會已經明確提出要在11月底拿出明年的年度營銷規劃，今天要好好的想想了。
董事會已經明確要求明年必須做到1.5億元，否則營銷管理層就會有大的變革。這個任務比今年實際任務的1.5倍，增加了50％！怎么辦？
2006年發生的反商業賄賂運動嚴重影響了文武藥業的RX線銷售業績，據可靠消息，明年運動還將持續下去，RX線必須采取非常規手段不可，要么加大投入走學術推廣方式，要么轉移戰線，到OTC線發展。由于文武藥業的藥品都不是專利藥，學術含量不高，搞學術推廣只能是掛羊頭賣狗肉了，不一定能搞的起來啊。干脆轉到OTC線吧，反正醫院已經完成首次購買的引導任務了，加上OTC市場這兩年成長很快，專家說明年可以突破1000個億呢。王平在草稿上認真地寫下了2007年營銷策略“收縮RX線，擴張OTC線”。
下面應該考慮營銷戰術了，王平思索著，OTC市場不就是做好終端工作嘛，陳列、首推、買贈活動多做一些，市場就出來了，既然不是市場領導品牌，就在終端采取攔截工作，做好終端店的工作，弄個1000個終端，每個終端都給我產量，搞他個天翻地覆吧。王平在草稿上認真地寫下了2007年營銷戰術重點“終端攔截戰術大搞特搞”。
接下來就是任務的規劃了，1.5億元不能動，怎么分呢。以今年銷售情況為基礎，重點市場增幅60％，非重點市場增幅30%就可以了，重點市場再給予重點投入應該能夠完成吧。王平再次在草稿上認真的寫下了2007年營銷任務分解“按比例分別增幅50％－60％”。
終于舒了一口氣，看看表已經是晚上十一點了，明天讓助理和產品經理按照大綱充實一下內容就可以了。
【分析】
如果按照王平的思路去規劃2007年的營銷工作，那么最后的結局就是任務無法完成。從上文可以看出，該市場總監基本屬于處方藥線出身，對RX線的市場推廣黔驢技窮，同時對OTC線運作也并不熟悉。在整個營銷規劃的思路中缺乏周密的思考：
第一：缺乏對市場內外環境的充分評估
文武藥業的銷售額70％來自RX線，盡管反商業賄賂導致業務量的下滑，但這種國家宏觀調控行為對每一個企業都存在同樣的影響，企業需要建立快速適應，積極變革的應對策略，保持住RX線的銷售才是正道。
第二：缺乏對市場增長點的充分分析
企業業務量需要增長一定要充分分析機會所在，到底增長量在什么地方，采取什么樣的增長方式。分析每一個商業客戶和終端客戶，是什么原因銷售量下滑或者增長，采取什么樣的方式可以止住下滑趨勢或者擴大增幅程度；渠道可以增加多少壓貨量，通過新開客戶可以增加多少出貨量；傳統消費者可以增加多少服用量、新開客戶可以增加多少服用量，需要什么樣的增長條件？
第三：缺乏對董事會的科學指導
董事會會根據企業運營的狀況下達相應的指標，但是指標并不是一成不變的，通過充分的市場分析和模擬營銷，如果董事會的指標偏離市場過大，那么就需要調整，否則，以不科學的指標壓迫銷售隊伍將造成不可預估的后果。
第四：缺乏風險控制的評估
一個以RX線為主的企業突然轉向OTC線運作，必須面對以下問題：銷售隊伍能力和信心問題、企業對OTC市場把控問題、產品是否在OTC市場具備潛力的問題，如果出現意外，不能按計劃回款，企業的抗風險機制何在？
【解析】
一個全面的、精準的年度營銷規劃是企業營銷部門的系統工程，它涉及到方方面面的部門：財務部、人力部、生產部、市場部、銷售部及其公司管理高層；營銷規劃的制定過程就是一次虛擬的年度營銷演習。一份合格的年度營銷規劃需要包括以下內容：
第一：市場分析
內容：全面的市場分析是營銷規劃的基礎，企業歷史營銷狀況分析、當前外部市場狀況分析、未來內外部市場變化的可能分析、產品定位分析、人力資源狀況分析等。
參與者：市場部、人力部
第二：營銷目標
內容： 通過科學的市場分析，營銷目標即可清晰定位，根據企業運營狀況，由營銷部門向高層管理者作出營銷目標的提案，營銷目標是一個廣泛的概念，它包括回款目標、銷售目標、應收款目標、庫存目標、產品的市場占有率目標、一級客戶目標、二級客戶目標、終端客戶目標等。
參與者：高層管理者、市場部、銷售部
第三：費用規劃
內容： 有了營銷目標，就需要與之配套的營銷資源，包括銷售、市場和人力費用。企業從產品市場推廣出發，對產品所需費用進行規劃，如媒體費用、渠道費用、終端費用、POP費用、公關費用、招標費用、返利費用、贊助費用、人力費用、機動費用等。
參與者：市場部、銷售部、財務部、人力部
第四：任務分解
內容： 營銷目標確定后，需要根據具體情況將銷售任務分解到每一個片區、每一個員工、每一個渠道客戶，以及每一個月/季度等。如果產品沒有太強的季節性差異，回款指標大致按照前半年44％，后半年56％，或者按照第一第四季度50％，第二第三季度50％分解。任務完成的時間性很重要，如果將過多的任務分解到最后一個季度將面臨醫藥商業無現金流保障的風險。
參與者：市場部、銷售部
第五：營銷策略
內容： 為了完成各個地區各個客戶承擔的營銷任務，企業將采取什么樣的營銷策略與之配合非常重要。是重視渠道還是重視終端，是空中媒體支援為主還是以終端推廣為主，營銷策略應該從渠道、市場、競爭的角度出發指定相應的策略，尤其是中國醫藥激烈競爭的格局導致企業產品競爭策略是否妥當將直接影響產品的市場份額。
參與者：市場部、銷售部
第六：營銷戰術
內容： 營銷策略制定后需要有具體的體現，也就是營銷戰術，通過什么樣的表現形式來完成營銷策略的實施，這需要通盤考慮。采取渠道偏重的策略，就應該多做渠道攔截、深度分銷的工作，那么營銷戰術就是以商業訂貨會、渠道進貨意外獎勵為主；如果采取終端偏重的策略，OTC市場就應該多做終端工作、陳列競賽、銷售競賽、店員培訓工作以及消費者教育工作，RX市場就應該多做學術推廣工作。
參與者：市場部、銷售部
第七：風險控制
營銷總經理這個職位壓力大而且沒有安全感——天氣變化、競品動態、本品產品質量、公司的戰略方向、費用投入、經銷商的突然變化、行業動蕩、上游采購成本等等諸多因素影響業績。營銷行業沒有常勝將軍，但是這個行業以成敗論英雄。
營銷總經理這個職位事情多而且雜亂瑣碎：營銷總經理要遙控管理龐大的營銷團隊，服務于全國幾千萬家經銷商和終端。工作千頭萬緒，哪怕每天干25個小時，工作還是俄羅斯方塊一樣堆積。
壓力和雜務干擾之下，就容易迷失，做營銷總經理需要熱情、能力、經驗、更需要固化的可復制的工作模型，幫助自己脫身庶務，聯系市場實際，提升管理績效。 營銷總經理工作模型一：數據分析模型
一、營銷總經理數據分析流程概述
數據分析好像“業績體檢報告”，告訴營銷總經理哪里有問題。營銷總經理要每天按照固定的數據分析模型對當日發貨量、累計業績進度、發貨客戶數、發貨品項數、產品結構、區域結構等關鍵指標進行全方位多維次的實時監控。隨時關注整體業績達成的數量和質量。
如果公司整體業績分析沒問題就下延看區域業績有沒問題，沒問題就結束分析。如果公司整體業績有問題；就要思考有沒有特殊原因——比如：天氣下雨造成三天發貨量下滑，天晴后業績會恢復。公司上半月集中力量鄉鎮市場壓貨，所以低價產品業績上升高價產品業績下滑是計劃內正常現象。如果沒有特殊原因，確實屬于業績異常，就要立刻從這個指標著手深度分析：通常是從產品、區域、客戶三條主線來研究。發現問題產品（哪個產品需要重點管理）、發現問題區域（哪個區域需要重點巡查）、發現問題客戶（哪個重點零售ka系統重點經銷商的業績不正常）。除非問題非常嚴重，一般營銷總經理的數據分析下延到直接下級（大區或者省區層面）即可，然后要求問題區域的大區經理做出解釋，拿出整改方案。大區省區經理再做區域內數據分析，尋找問題產品、問題片區和問題經銷商。
數據分析得出結論就找到了管理重點，接下來營銷總經理要采取針對性有的放失的管理動作——比如立刻去巡檢重點問題區域、要求問題區域限期改善、更改當月的促銷投入或者產品價格、設立新的工作任務（比如鄉鎮鋪貨）等等，整個分析流程圖示如下：
二、營銷總經理數據分析的關鍵指標
具體分析報表各企業各行業有所不同，但關鍵指標和分析方法大同小異。
指標一：監控當日整體業績，聞風而動
說明：營銷總經理要從每月第一天開始到最后一天結束每天進行當天數據分析業績管理，其一可以避免大家月初松懈，月底業績好就踩剎車——銷售團隊月初松懈月底剎車是通病，帶來的銷量損失后面是補不上的，失去的銷量永遠不會再來，同時會傷害市場，給競品制造機會。其二可以避免即時市場隱患：比如上半月業績進度很好，下半月競品攻擊，本品業績放緩，但是報表反映累計進度還不錯（實際上市場已經出了問題）。
方法：
1、每天關注看昨日發貨回款業績是否達到當日業績目標——用當月未完成的任務目標除以當月的剩余天數，就是公司當天應該達成的發貨回款目標。前期業績達成進度越差，后面每天要求完成的日發貨回款量就越高。
2、分析每日業績達成，無正常理由連續2天發貨業績不理想，就要立刻深挖原因（可能是下去走市場，或者進一步的數字分析，或者大區經理會議討論業績滯漲的原因等等）進行實時管理。避免貽誤管理時機
作用：使總經理及時掌握每天各區域及整個公司的當日分品項/合計銷售狀況。
實際操作意義示例：
（1） 跟進弱勢區域
如：A區達成率落后于市場平均水平，但今天出貨量還是極少？（A區當日出貨15件）
（2） 跟進弱勢品項
如：品項3是這個月的推廣重點，今天只有B出貨，區域A、C的品項3今天為什么無銷量？
（3） 實時掌握銷量
如：雖然這個月整體達成率超前 ，但最近連續兩天出貨率很低，出了什么問題？
指標二：監控截止昨日的當月“累計業績達成”和“檔期任務達成”。
說明：“月累計業績達成”進度要和時間進度作對比。“檔期任務達成”是指每個月的業績管理不應該是平均分配業績進度，而應該是“趕前不趕后”。
方法：
1、分析截至昨天全公司累計發貨回款進度對比時間進度是否跟上或超前。
2、檔期任務達成：
周任務檔期：事中管理是管過程，找問題及時補救。事后管理是管結果，死后驗尸——等到月底再追進度已經來不及了。通常每月任務要分四周進行檔期追蹤，鼓勵全公司各區域業績往前趕，比如要求第一周達成當月任務量35%（而不是25%），第二周達成當月任務量60%（而不是50%），第三周達成當月任務量85%（而不是75%），第四周達成100%，對全月能達成任務，但是周任務檔期不能達成的區域進行獎罰正負激勵。
特殊時段任務檔期管理：這個方法尤其在銷售拐點時運用（比如春節前后壓貨、旺季前壓貨、農村市場兩收前壓貨等時段），“逼”大家把進度往前趕。比如：2月5號過年，元月份要鼓勵大家提前壓貨，要求元月15號前必須完成當月任務70%，否則進行正負激勵。
指標三：監控銷售“大盤”有沒有動搖
說明：什么是銷售“大盤”？包括兩個關鍵指標：“發貨客戶數”、“客戶經營品項數”這兩個指標很重要，但是很容易被忽略。業績總量達成了，但是很多經銷商沒有發貨——危險，這說明經銷商活躍度下降，可能是業務人員沒有對所有經銷商進行拜訪、可能是我們的市場區域在萎縮，也可能是沖貨砸價造成大戶吃小戶。或者業績總量達成了，經銷商也很活躍都在進貨，但是經銷商合計進貨品項數減少了——有問題，這說明經銷商經營本公司的品項數在下滑，可能會出現單品銷售現象（除非是公司策略性壓縮品項）、價格秩序和通路利潤可能即將混亂。
方法：
1、 每天監控發貨客戶數和發貨品項數：累計前n天看客戶發貨回款是否活躍？零發貨客戶零發貨區域是否存在？累計前n天看累計客戶發貨品項數是否活躍？同期對比是否正常？
2、 尤其是當月前十五天，如果“發貨客戶數”或“累計客戶發貨品項數”嚴重下滑，就說明“大盤”出問題了，要趕緊尋找原因進行管理（比如給經銷商當月首次提貨激勵、給銷售人員進行區域內零發貨客戶數處罰、零發貨區域處罰、經銷商活躍率獎勵等等），后半月也許還能搶回來。
例表：可在企業原有銷售報表基礎上加一欄：“累計發貨客戶數”、“累計客戶發貨品項數”、并于去年同期數字作對比。（具體報表略）
指標四：監控銷售質量
說明：銷售質量通常看幾個指標：產品結構有沒有出現單品銷售現象？渠道結構有沒有問題？重點零售客戶發貨是否正常？區域結構有沒有問題，誰在拖整個公司業績的后腿？對利潤中心考核制的企業，還要分析費用使用進度和銷量達成進度的對比。
方法：
1. 看產品結構：
品類（或價格帶）占比分析：通過分析各價格帶產品或者各品類產品占整體銷量的占比份額（比如每天監控高中低三個價格帶產品的銷售占比），看整個公司和各個大區的產品結構。哪個區域產品結構需要重點管理。
注：品類或價格帶占比權重變化會導致公司產品平均售價的變化，所以有些公司還導入“平均價”指標來分析“價格結構”，實際上是“產品結構”的另一種反映形式。需要提示的是對“價格結構”、“高價產品占比”的片面追求往往犧牲銷量，造成“量跌價升”，所以必須“量價配套分析”。對“量價齊跌”的區域重點管理；對“平均價”或“高價產品”占比低于公司水平的區域要鼓勵他改善產品和價格結構；而對“平均價”、“高價產品占比”已達標或高于公司均值的區域，不必在這個指標上持續加壓力，避免誤導。
重點產品產品別分析：重點產品和占比相對大的幾個主導產品，分每個產品看當日發貨回款進度、累計發貨回款進度、增長率（對比上月）、成長率（對比去年同期），尤其當月前十五天看重點產品發貨回款客戶數是否活躍？重點產品零發貨客戶零發貨區域是否存在？重點產品業績滯漲的問題區域和問題客戶是哪里？
2、看區域結構：看大區別（對直轄管理的重點市場要單獨分析）當日和累計業績進度、累計發貨客戶數和總發貨品項數、分析各區域增長率、成長率、分析區域銷量占總體銷量的占比，從而尋找到問題區域。
3、看重點客戶和渠道結構：重點客戶（比如全國前十大經銷商、重點市場主力經銷商、重點KA系統）要每天監控發貨量、累計進度、成長率、增長率、產品結構。
作用：掌握當月各區域（及整個公司）累計銷量達成情況、當月各區域（及整個公司）分品項的累計銷量及品項占比
實際操作意義示例：
（1） 跟進弱勢區域如：區域A、C達成率低于整體水平也低于時間進度，整個公司達成率不容樂觀，需采取應對措施！（7月10日整體達成40%，A區達成30%，C區達成25%）
（2） 跟進弱勢品項如：區域B止今日達成率超前，但品項2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日B區達成66%，但品項2出貨占比僅16.7%，相對其他區域品項2的占比太低）
（3） 品項3本月正值旺季前銷售啟動之際，但本月整個公司品項3的出貨比例小，及時跟進品項3的銷量、促成各區在品項3的推廣上加大力度當是本月銷量增長的機會點！（品項3僅占總銷量的21.3%）。
三、數據分析結論的使用
1、“三維”數據分析法：數據分析的目的是為了找到問題，要逐層深挖“罪魁禍首”。首先看整個公司的達成率、成長率、增長率、產品結構，發貨客戶數是否健康，發現任何一個指標異常，立刻要從“區域、客戶、產品”三條線往下深挖：①、業績滯長是哪個產品造成的——這個產品業績差是哪個區域造成的哪些客戶造成的，最終鎖定問題產品的產生原因——問題產品的問題區域和問題客戶。②、業績滯長是哪些區域造成的——這個區域的問題產品和問題客戶是誰，最終鎖定問題區域產生的原因——問題區域的問題客戶和問題產品。③、哪些經銷商業績問題最嚴重——這個問題經銷商業績差是哪個問題產品造成的，層層抽絲剝繭找到最終原因，管理才會有的放失。
2、6個月縱向分析法：對鎖定的問題產品問題區域問題客戶可以縱向深度分析6個月數據，該區域6個月內的總銷量及主要品項的達成/增長/成長率是否穩定？發貨客戶數和發貨品項數有無異常趨勢？從6個月的縱向趨勢分析更容易剔除當月偶然因素，做出完整結論。比如：
問題區域縱向分析示例：“該區域6個月以來連續4個月達成率小于100%，達長率近5個月低于公司水平，已經有三名經銷商停止進貨。高價產品A每月銷量在減少（說明這個產品回轉很差快死了），需要立刻去走訪，尤其注意觀察停止進貨的經銷商是什么原因？還有高價產品A的市場表現有什么異常？”
問題產品縱向分析示例：“整個公司的低價產品B，6個月以來全國發貨客戶已減少42個，產品成長率近3個月為負數，業績累計比去年下滑兩萬多箱，是造成公司近幾個月整體業績下滑的主要原因，尤其山東、河南兩省下滑最嚴重，需要立刻推出該產品的銷售激勵政策，重點走訪鄉鎮市場，走訪山東、河南，尋找原因，布署B產品的鄉鎮提升方案”。
3、區域分類分析法
把全國市場分為三類：管理類市場（如：市場波動大，成長率小于5%甚至負成長）；成長類市場（如：市場穩定成長率小于50%）；攻擊類市場（如：市場空白較多，成長率大于50%甚至更多）。對不同類型的市場進行歸類分析，除了所有市場都要求任務達成率之外，不同類型市場要關注不同指標：對管理類市場，由于市場不穩定，有負成長趨勢，所以要重點關注“零發貨客戶”指標，小心市場萎縮。對攻擊類市場，由于可開發空白較多（這類市場不應該有淡季，應該逐月增長，因為有很多空白網點待開發），所以要持續關注逐月增長率，同時成長率低于20%說明進攻速度放緩，應予關注。對成長類市場，重點關注成長率，保證市場穩定。
提示：①一個成長類市場可能由于每月數據波動當月數值變的好像是攻擊類，所以要看該市場3~6個月走勢，而非一個月。一旦該市場3~6個月走勢確定已經進入另一個類型（如成長類變成攻擊類）就要改變該區域的投入策略和數據分析方法。②總經理對各類型市場甚至各重點區域要給出明確并且連貫的目標和方向。如：“任何區域首先看達成率，其二價格低于公司水平的要持續提升價格和高價產品占比。攻擊類市場的成長率必須高于50%，而且每月要環比增長等”，避免出現區域面對一堆指標，這個指標好，那個指標差，總是被批評，失去方向和積極性。
4、顏色管理
在分類分析的基礎上做顏色管理，讓銷售內勤在制作報表時對優劣數字用不同顏色予以標注，方便總經理一眼發現問題。
1）顏色定義：紅色代表達標和好消息，綠色代表不達標和壞消息。
2）明確標準，如：
任務達成率：超過時間進度且超過公司進度標紅，反之標綠。
成長率和增長率：超過同類市場（成長類、管理類、進攻類）平均值，同時大于零，標紅，反之標綠。
注：不同類型市場成長率增長率差異非常大，所以要和同類市場比較。
5、使用銷售數據分析快報。每周出一期，把同類市場從多個關鍵指標對比指明優劣區域。這個方法的原理和檔期任務考核相似，都是縮短考核周期，不同之處在于多維次綜合分析。
例表：
說明：
①、把不同類型的市場放在一張報表分類比較才客觀，所以是“分類分析快報”。
②、正常情況，該快報一周一次，業績出問題時可以應實際需要機動截取時間段來分析。同時這張表要每次把前幾次的報表套起來看，如：第一二周快報出現的問題區域，后面要持續關注第三周第四周有沒有改善，有沒有持續上“黑榜”。
③、不同指標在差值欄顯示的內容不一樣——達成率和重點產品達成率差值欄表示的是和時間進度的差值，成長率增長率顯示的是與同類市場平均值的差值。
④、異常說明綜合評價欄，表達的是這個區域的其他指標內容以及本表的綜合評價，如：“廣西區域成長率增長率達成率本期均上倒數三名黑榜，高價產品本月截止目前較去年下滑60%，平均價低于公司平均值又下滑0.03元，發貨客戶減少兩名，請大區經理見報后立刻走訪廣西市場，一周內拿出診斷報告，整改方案，并看到日發貨量的改善。
回顧：
營銷總經理要運籌帷幄決勝千里之外，靠什么？首先靠數據分析模型和敏感度。
每天監控“當日業績數據”，讓你聞風而動，不放過一絲危機，團隊不敢有一天松懈。
每天監控“累計進度”和“檔期任務達成”，再使用“銷售數據分類分析快報”讓你做到管理業績進度而不是被業績進度管理。
隨時關注“進貨客戶數”、“客戶經營品項數”、“產品結構”、“區域結構”、“客戶結構”，讓你可以敏感的發掘銷售質量的異常動向，并做事前管理。
“顏色管理”、“三維分析法”、“6個月縱向分析法”、“區域分類分析法”，讓你能夠對不同類型的市場針對性分析，而且最終找到罪魁禍首，有的放失進行管理。
尊敬的各位領導，股東們，各位親愛的實超人們：
大家晚上好!
感謝各位董事會成員、各位實超人對我的信任以及市場營銷實訓室對我的培養，給了我擔任市場營銷實訓室副總經理這個機會。在知道自己成為市場營銷實訓室副總經理之時，我感到這不僅是上級領導和各位實超人對我的信任，更是賦予了我巨大的責任。今天我面對上級領導、面對股東們以及面對實訓室的各位實超人，我心情很激動，同時也很有信心帶領市場營銷實訓室的管理團隊，打造“學習型、創新型、和諧型”的實訓室品牌!建立“嚴格高效，善于思考，團結互助,溝通理解，積極主動，樂觀向上”的團隊優良作風!達到“提高素質，提升技能。我們的實訓我做主”的宗旨!共同把實訓室管理好、發展好。在這里我向董事會成員，股東以及在座各位實超人鄭重承諾：
在擔任副總經理期間，我將協助總經理在新的崗位上，積極努力工作，認真履行副總經理的職責,認真學習專業知識讓管理走上規范化的軌道,建立能有效按上級要求完成好工作和達成目標的團隊,做好“用心服務，平價周到”的經營理念，以三米微笑服務服務廣大師生.以上的這兩句話是我謹代表兩位總經理對全體實超人的一點要求。
在此，我向股東們說，在全球出現金融危機時，我們實訓室的股值不貶反升，這是一個非常高的消息!!我相信，我們的合作與交流是我們共同進步的源泉，讓我們伸出合作的手，把我們實訓室的事業推上一個新的臺階。
原文如下：
一個好哥們的老婆在我來新公司組建團隊的時候由我引薦在我手下做經理工作。在工作期間我百般照顧，天天遲到我都不劃遲到的考勤，還給好的客戶資源。半年后，09年1月1日因為種種原因，我調離原崗位，擔任公司運營部總經理，這個沒良心的人開始和以前我手下一個部長聯手搞黑把戲。這個經理找我們的主講醫生：不要和我走的太近，說公司在排擠我。可笑。我這次春節回家探親的往返機票我們公司都給我報銷了。這個叫排擠？更可氣的是昨天聽到一個員工偷著告訴我，說這個女經理到處說我主持的不好，我自己敢說我在這個行業里主持這個職位是第一把交椅！！！人活到這個份上真沒意思。不如死了。背信棄義，給奶就是娘的沒良心的東西！！！
我實在不敢相信這樣的一段文字是出自一個總經理的手筆，這是一個什么樣的公司？這個公司應該有一個什么樣的老板？這個公司應該有一個什么樣的團隊？這個團隊所具備的該是一個什么樣的文化？
真的不需要去講什么大道理，講大道理他也未必聽得懂，即便他聽得懂，他也根本聽不進去！因為他是“這個行業里主持這個職位的第一把交椅”，他有理由像個老太爺一般躺在太師椅上發號施令，他也完全有理由接受他的臣子心悅誠服的對他的朝拜，這是應該的！否則“人活到這個份上真沒意思。不如死了。”這份狂妄、這份自信、這份老子天下第一的氣勢、舍我其實？
一份情緒化的牢騷充分泄露出該總經理自身的詬病，看似簡簡單單的幾句話卻無疑把該公司的死穴曝曬天下，如果該企業的老板能有機緣看到我的這篇文章，假如這位總經理所說都是真的，希望我針對該總經理的話術所作的粗糙的點評，能給他帶來一些啟發，能給他一些聯想，就讓我們一起來幫幫這位老板為未來的企業經營梳理下思路吧！
1、 老板之錯：很顯然，這樣的話根本就不是總經理階層所應該說的話。幼稚且毫無道理！此話一出，直指老板的水準和用人之策：毫不客氣的說，此人還不具備做總經理的能力，而且相距甚遠。老板把不合適的人放在了不該在的位子上，對該總經理而言是拔苗助長，對該企業來說更是灌腸毒藥！
老板的解決之策：殺無赦！另舉賢才！
2、 老總之錯：自負、小肚雞腸、拿支雞毛當令箭，自以為是！簡簡單單的一個屬下離職竟被他說成“背信棄義，給奶就是娘的沒良心的東西！”從好了說這是氣量問題，從大了說這是品德問題！試問：員工是你的私有財產嗎？員工不忠于你有罪嗎？你有反思過員工為什么不忠于你了嗎？手下遲到你可以不考勤？作為領導你可以利用自己的資源故意傾斜自己的親友嗎？
老總的解決之策：主動請辭，洗頭革面，重新來過！
3、 經理之錯：首先這個經理肯定是跟錯了人，其次，該女經理顯然是一個平日比較愛搬弄是非，喜歡四處學舌！背后說別人的閑話肯定不好，拉幫結伙搞小集團更是不對。
經理的解決之策：批評教育，戴罪立功！
4、 打小報告的員工：這個團隊真是從上到下一直壞到底層，老板識人不明，老總小肚雞腸，經理搬弄是非，員工投機鉆營！在這個老總的眼里，有可能是越級報告的員工成了投機鉆營的典范，一個“偷”字將該員工的嘴臉描述的躍然紙上，無疑是畫龍點睛的。
經濟觀察報： “在中國，我們知道怎么做最好的熱水器，但不知道怎么賣熱水器”，這是A．O．史密斯董事長Bob 0＇toole說過的話，為什么會有這樣的問題？
丁威：這是董事長先生在1998年公司開業時講的一句話，我想應該這樣來理解它。第一，中國和美國的消費市場完全不一樣，我們雖然是專業熱水器公司，但是卻面臨著全新的市場。美國熱水器不走零售渠道，而是通過房產配套銷售，就是說與開發商簽定協議，接近很多建筑設計師，由他們推薦A．O．史密斯品牌，走大批發的模式。而在中國，熱水器是一種家電產品，走的是零售渠道，由消費者自主購買；第二，產品需求不同。在美國，熱水器是隱性安裝，開任何一個龍頭有熱水出來就行，外觀并不重要，只要安全、可靠、耐用就好，而在中國，消費者往往要求外觀時尚，比如他們要求超薄，其實超薄盡管好看，卻是一個消費誤區，因為熱水器越薄越不節能。
經濟觀察報：針對Bob的問題，為適應中國本土現狀，A．O．史密斯做了哪些努力？
丁威：首先，我們將產品定位在中高端，并分為商用與家用兩種類型。商用產品的銷售主要通過大型項目配套銷售，比如賓館、寫字樓、學校、醫院、體育場館，這里我們沿用美國的方式，主要針對設計院推廣，現在中國的麥當勞、肯德基、必勝客、沃爾瑪等，都采用我們的熱水器解決方案。針對中國市場特點，我們的家用產品主要依靠專業渠道，比如國美、蘇寧、大中、永樂等家電專業零售企業，消費人群以長江三角洲為主，目前在江、浙、滬我們已經打好了基礎。另外，我們是本土化非常強的企業，目前，總公司外派人員就我和另外一個負責技術的副總經理。
經濟觀察報：中國加入WTO后，A．O．史密斯宣布在中國增資 2000萬美元擴大生產，請問現在進展情況怎樣？
丁威：我們的商用熱水器產品具有很強的競爭優勢，但該產品目前只占中國業務的10％。我們看到，商用熱水器是一個很大的市場，我們增資的目的就是為了加大商用產品的生產和推廣，這是一個系統工程，包括強化工程研發能力、提升制造能力、完善技術服務能力、培訓營銷渠道等等。現在這個項目還處在實施階段，施工圖紙推翻幾稿之后基本已經定案，待美國總部審定后，我們就可以動工了，我們力爭這個夏天動工，年底完工。
經濟觀察報：在當前中國家電市場中，熱水器行業的品牌數量之多是任何其它家電品牌所無法比擬的，與本土品牌比較起來，A．O．史密斯并無價格優勢，你們靠什么在五年之內做到了行業第三？
丁威：中國本土熱水器品牌有非常多值得我們學習的地方，實際上我和國內很多同行都交了朋友，并在這個圈子學到了許多東西。我想本土企業具備很大的營銷優勢，他們更貼近消費者，更了解消費者需求，更了解各區域性市場的區別，在這些方面有多年的經驗積累，明顯領先于我們，我們在中國才剛剛開始。
營銷是我們的弱項，但我們有生產制造與品質保證兩大優勢。A．O．史密斯有129年的歷史，其熱水器產品在美國已行銷60多年，可以說是行業領導者，這包括兩大因素：一是領先的研發能力和技術儲備，二是生產有一定規模，產品品質行業領先。我們的技術實力和北美市場的優異表現足以令我們自信，我們還能在中國市場做得更好。
經濟觀察報：作為一個晚到者，市場留給A．O．史密斯的空間有多大？
丁威：從中國人口數量與熱水器的普及率來看，在今后5到10年里，熱水器會有很好的市場前景。中國有13億人口，隨著中國經濟的飛速發展，居民生活水平不斷提高，具有消費能力的實際人口的數量在不斷增加。熱水器屬于生活必需品，在中國城市的普及率較低，在沿海發達地區最高也不超過70％，在鄉鎮更少，我認為A．O．史密斯在這個市場大有可為。 口碑營銷
經濟觀察報：剛才您說，營銷是你們的弱項，現在中國許多家電企業都在建立自己的營銷隊伍，A．O．史密斯在這方面如何考慮？
丁威：現在很多企業都在打造自己的銷售平臺，并為之而自豪，我的看法是，這樣帶來管理成本的增加，會產生浪費，對終端消費者來說，浪費越少、效率越高，這樣他買到的產品含金量就越高。我認為，搞企業經營根本的一點在于把不產生增值的東西去掉，把這種浪費去掉，一切圍繞客戶做工作，圍繞怎么給消費者增值。
當然，我們也從本土企業學到了不少營銷手段，包括如何組織促銷活動，用怎樣的方式方法進行品牌營銷，如何管理售貨終端。在學習的同時，我們一直在尋找區域性市場的營銷伙伴，比如說有實力的本地商。我們希望雙方有一定的互補性，在經營理念上能達成一致，都基于長期發展，講求質量與服務。
經濟觀察報：作為重要的營銷手段，平面和電視廣告多被熱水器廠家采用，在我的印象里，你們卻很少做廣告宣傳，為什么？
丁威：在公司初建時，我們與總部進行交流，提出要做廣告，總部的回答是，做廣告干什么？每一臺產品就是最好的廣告，產品做好了，自然帶來口碑，這個口碑就是最好的廣告。總部認為，消費者如果對產品質量、外觀設計、功能以及銷售過程、安裝過程、售后過程都非常滿意的話，他自然會向別人推薦，這是最增值的廣告，是真正領先對手的地方，我們是把做廣告的錢用在產品質量和服務上。這種口碑宣傳是史密斯的營銷核心。
我們的宣傳費用很保守，并不是不宣傳，而是不會超出同行的標準。我認為，我們的傳播效率還有很大的改進的空間，包括傳播整體方案的制定、投放的方法和投放的質量。
經濟觀察報：但是中國市場比較特殊，“酒香不怕巷子深”的年代已經過去，在競爭對手漫天廣告的圍攻下，這種低調的作風行得通嗎？
丁威：的確，我們在營銷上過于保守，這是公司的管理文化所決定的。A．O．史密斯講究集體決策、共同研討，特別是對重大問題一定要充分交流和溝通。美國總部相信口碑是最有效的品牌傳播方式，但是口碑傳播速度很慢，所以我們在市場上并不是轟轟烈烈的企業，但是100多年來，我們不管在行業端還是在消費者端都建立了很好的口碑，我認為公司在此問題上把握得不錯。中國市場與美國市場不同，我認為做廣告是必要的，但是總部對此不了解。此時采用什么做法非常關鍵，是用交流的方式讓總部理解，產生共鳴再執行？還是不管三七二十一，反正總部不懂，我更了解中國市場，我自己先做？這兩種行為會產生完全不同的效果，如果是前者，企業可以良性發展；如果是后者，管理層就對你失去信任，認為你不勝任這種企業文化。
當然，對于品牌建設，我們還要強化，宣傳投放量要加大，但到底加大到怎樣的地步，我們還沒有確定方案。
經濟觀察報：強調以口碑宣傳為營銷核心，你們的具體做法怎樣？
丁威：公司特別設計了 “特別滿意度”調查表，用來衡量消費者對我們產品和服務的滿意程度，同時，這也是一個幫助改善我們口碑的重要工具。我們把一般意義上的客戶滿意度細化了，分為非常滿意、滿意、一般、不滿意，每個季度對客戶通過電話抽訪和郵件進行回訪，請客戶針對這些細化的要素填寫。如果客戶非常滿意，那么他就是下一個口碑傳播者；如果一般，可能是消費者客氣，其實他在某些方面不滿意，我們會分析原因，然后改善產品和服務。另外，我們通過消費者的推薦比例考察口碑是否真正改善，我們會了解消費者購買熱水器的渠道，關注親戚朋友介紹的百分比，30％－60％的比例都有。不過，我們這種做法也有局限性，一是沒有可比性，我們不知道競爭對手口碑如何；第二，口碑傳播效果與客戶群有關，在客戶群小的地區，口碑營銷較有成效。
經濟觀察報：除了廣告宣傳，價格戰也是中國家電企業經常采用的營銷手段，A．O．史密斯是否參與其中？
丁威：我們為了配合新品上市，會對淘汰的產品降價銷售，相當于清理庫存，與價格戰無關。我認為，企業的競爭力體現在新品推出的速度和成功率上，新品不斷出現并受消費者歡迎，說明企業有后勁，史密斯在行業里為什么口碑越來越好，在于新品不斷，而且都很成功。有很多企業新品出不來，老品越賣越不好，只有降價，企業進入惡性循環，演變為損人不利己的價格戰。 挑戰與創新
經濟觀察報：我們知道，你最初是負責生產制造的，后來轉而全盤經營A．O．史密斯（中國），轉型中你遇到的最大問題是什么？
丁威：由生產制造副總轉到公司總經理，最困難的是適應營銷環節。中國不缺少商品，但缺少精品，熱水器行業也是一樣，現在，電熱水器的產品從外觀上看同質化，但是質量上差距很大，并非真正同質化。比如說內膽，內膽是電熱水器產品的關鍵部位，又特別容易疲勞、漏水，當內膽疲勞、漏水后，就成為熱水器無法維修的致命傷，彼此產品間的差異就凸顯出來了。很多人認為，內膽漏水率是線性增長，其實不然，它是指數性曲線，每家產品會隨著時間的增加而顯示出優劣。A．O．史密斯是這方面的專家，我們獨有的“金圭”內膽技術，已經過60多年的考驗。
兩年前，我們在經營方面感到很大壓力。A．O．史密斯在中國3年就進入贏利，這在大型跨國公司的中國投資項目中是很成功的。外商獨資企業在中國贏利的例子并不多，很多外商企業在回答是否贏利的問題時都會說——“中國是我們的長期戰略”。
現在，我們面臨的最大問題是人才建設。過去我們大部分精力放在生產體系建設和營銷體系建設上，隨著企業的飛速發展，我們培養人才的速度開始跟不上企業發展的速度，開拓東北市場、華南市場、西北市場，需要更多的專業營銷人員、生產人員、研發人員和管理人員，所以，人才問題正在成為A．O．史密斯在中國發展的瓶頸。為此，我們強化人力資源建設，比如加強培訓、招聘職能，制定培養后續人員計劃，為員工做職業發展規劃等，僅7月份，我們對營銷人員的高級培訓就有4個，這樣的培訓會以后會越來越多。
經濟觀察報：在你們的制造車間里隨處可見“我們工廠有浪費嗎”這樣的宣傳牌，這給我留下深刻印象，為什么你們把“杜絕浪費”加入企業文化？
丁威：我們強調創新，強調所有員工集體參與管理，鼓勵腦力激蕩、群策群力。這是我們的企業文化，也是我們與其它企業拉開距離的地方。
一般來說，大部分企業依靠規模化生產來降低成本，我們卻從公司日常經營中減少不必要的“隱性浪費”。臨時儲存、長距離運輸、搬運重物、庫存積壓、停工待料等十多個環節中任何不能提高產品附加值和含金量的地方，都將在量化指標的管理下得到改進、改善或者被去除掉。當然，減少浪費并非降低設計標準，更不能減少用料。不斷改進要講方式方法，要有量化指標和量化結構。比方說有一款熱水器產品，我們看到日本一家企業的包裝很值得借鑒，它用的包裝材料比我們少，但是對產品包裝質量卻沒有任何影響，我們就會采用并改進我們的包裝設計。又比如組裝效率的改進，一個傳送帶以前是怎樣的效率，存在怎樣的問題，如果有效改進，開設一個新的分支線，使不容易的組合進行組裝，從而提高工作效率。
只要是能夠提升效益、改善經營的想法和做法，我們都會選擇采用，因為這樣的不斷改進，在帶來直接經濟效益的同時，創造了全民參與管理的氛圍，并讓員工們在發現問題、解決問題的過程中得到提高，可謂一舉多得。
[采訪手記]
從工程到總經理
初見丁威，是在A．O．史密斯公司的食堂。丁威衣著樸素，戴著一副厚厚的大眼鏡，儼然一個嚴肅認真的工程師模樣，一時間我竟無法將他與美國制造業500強企業A．O．史密斯的中國負責人聯系起來。再見丁威，是在他的辦公室，這是我見過的最簡單的總經理辦公室，沒有任何花哨的裝飾，靠門擺放的白板與桌椅使之更像一個小型會議室，可以想象這是他經常與屬下討論問題的熱鬧地方。
做生產制造出身的丁威與我以前遇到的采訪對象不同，他打斷了我按部就班的提問，把我拉到車間，理由是如果記者不了解企業的各個方面，怎么寫得出好稿？
為落實市公司下達的大干3個月營銷任務，同時提高社區經理營銷能力，我局市場部通過和客戶經理一起到用戶處營銷的調研，結合我公司社區經理的實際情況，舉辦了了互動式的學習培訓，取得了很好效果。
這次培訓重點環節放在了拆機挽留和零次戶營銷上，我精心設計了這次的培訓課件，準備了1個課時的內容，大綱如下：
1，10月營銷情況個人通報
2，固定電話凈增的兩個含義：電話發展，零次戶激活
3，零次戶激活的步驟和方法（我在這個段落中采用營銷現楊模擬法，營銷現場小品展示，讓大家在做中有所感悟，最后把一些思考歸納提練形成4個環節：
先拉關系后做營銷，客戶溝通-了解情況-推出政策-營銷回訪）
4，離網挽留技巧（我結合實際工作遇到的問題，對客戶形為進行了分類總結，根據不同的用戶需求推出不同的政策)。
5，社區經理個人收入與本次營銷的關系
6，最后趁熱打鐵、制定了行動計劃表
通過本次培訓，社區經理明確了這兩個月營銷工作目標，掌握了上結營銷技巧和方法，增強了完成工作的信心。工作效率提升較快。
為評估本次培訓效果，幫助一些營銷經理制定了為期三個月的業務發展指南，如何發展客戶、提高收入同時在這個過程中你還要掌握那些知識？做行動指南如下：
客戶中心個人任務落實計劃表
姓名 XX年11月 XX年12月 XX年年1月
固話凈增 零次戶 固話凈增 零次戶 固話凈增 零次戶
張文凱
李波
羅國武
梁建平
侯軍
并定期通報，納入每月營銷工單考核，取得很好效果培訓效果。
3. XX年培訓計劃
一季度
培訓主題：話務量簽約營銷方法、靈通無繩業務培訓、我的e家
培訓對象：社區經理、客戶經理、片長
培訓概要：
話務量簽約營銷方法主要圍繞四個業務進行：
增量包月、送真情活動、百寶盒、預存話費贈話費活動
采用成功經驗分享法、場景演示法等使學員掌握
一季度
培訓主題：營業服務
培訓對象：營業人員
培訓時間：
培訓師：王冬梅、崔安利、晏繼東市公司專業人員
培訓概要：
強化星級營業廳營業服務規范，營業人員服務禮念，營業主動營 銷服務意識等
二季度
培訓主題：商務領航業務培訓
培訓對象：大客、商客 客戶經理
培訓時間：
培訓概要：
商務領航業務內容及發展潛力、重點介紹號碼百事通、企業精靈 等業務。
二季度
培訓主題：寬帶增值業務
培訓對象：大客、商客 客戶經理
培訓時間：
培訓概要：
寬帶增值業務：教育寬帶、綠色上網、互聯星空、全球眼等
三季度
培訓主題：業務流程培訓
培訓對象：大客、商客 客戶經理
培訓時間：
培訓概要：
各產品業務流程培訓
四季度
培訓主題：數據業務斗訓
培訓對象：大客、商客 客戶經理
培訓時間：
大家好！
首先感謝你們給予我展示的舞臺。實行崗位競爭是xx酒業人事制度改革的重要舉措，對各項工作取得新成績具有十分重要的意義。我一是擁護，二是支持，三是參與。我將珍惜這次鍛煉自己，提高自己的機會，勇敢的走上臺來接受大家的評判。
一位偉人說過“不想當將軍的士兵不是好士兵。我選擇的職位是營銷副總監或辦事處經理，而選擇這一職務對我來說是一種責任，更是一種使命，一種義務和一種奉獻。
下面我談一談我參加營銷副總監和辦事處經理競聘的理由及個人優勢：
主要有6點：
第1點：認同公司的文化觀、價值觀，愿同企業共成長；
第2點：經驗豐富，我所從事銷售工作數年之久其工作內容、性質基本在產品管理銷售及經銷商管理的范圍之內，并熟知公司的核心流程及操作模式；
第3點：有較強的工作責任心，上進心，有韌性，督促協調、執行力強；
第4點：有團隊管理實操，雖然不是很突出出色，但是注重部門各崗位各環節的工作做細、做實，我覺得這點在物控管理，產品銷售方面很重要；
第5點：有危急意識，深知學習的重要，經常總結和學習領導、同事的先進工作方法和技巧，從而提高自已的工作質量和工作效率；
第6點：入公司以來無重大工作失誤及不良作風。
幾年的工作，鍛煉我的同時也不斷地考驗著我，我承受著工作的壓力，感受著工作中的苦與樂，享受著一份耕耘，一份收獲的喜悅，我是熱愛我現在所從事的工作的，我愿意為公司的發展更加勤奮努力地工作。
接下來是談一談我設想的工作思路及策略：
思路：夯實部門基礎建設，提升部門凝聚力，全力調控供、需均衡管理；
策略有6點
第1點、疏理流程，完善機制，編制辦事處組織架構，明確各崗位職責及提升計劃；
第2點、探討銷售作業操作標準化，實施卓越績效考核，不斷完善，實現真正的快速反映；
第3點、建立科學的數據分析和產品的供需計劃及各檔期完善的促銷方案，滿足營銷系統的均衡需求；
第4點、建立適時、適地、適量的庫存控制辦法，及時滿足市場銷售需求，實施庫存標準的合理化；
第5點、學習現代化的營銷管理辦法，完善團隊及經銷商的管理；
第6點、培養團隊精神，建立團隊和諧關系，享受工作，享受生活。
經過多年工作實踐的鍛煉，我已經具備了擔任營銷副總監和辦事處經理一職所需的協調組織、分析決策和解決問題的綜合能力，差的是相應的理論水平和自我表達的技巧，但是在今后的工作中我一定會不斷的學習，培養提升自已，加倍努力干好！
各位領導、各位同事，古人說“不可以一時之得意而自夸其能，也不可以一時之失意，而墜其志”，崗位競爭有上有下，無論上下，我都以這句話自勉，一如既往的勤奮學習，努力工作。
【關鍵詞】電力營銷；精細化；管理策略
電力營銷工作關系著供電企業市場的占有率和效益的增長，直接影響著供電企業的生存和發展。實行精細化管理，實現管理的規范化、科學化和現代化，提高企業的整體素質和核心競爭力，增加企業效益，提升服務水平，擴大電力市場，實現供電企業的可持續發展。
1.供電企業實施精細化管理的目的
實施精細化管理的目的，就是結合企業營銷工作的實際要將管理思想和管理理念貫徹到實際中去，不斷探索，積極創新，將工作做細、做實，促進企業科學管理、服務水平、經濟效益的進一步提高。
（1）提高管理水平。規范管理制度和工作流程，管理責任具體化、明確化，促使每位員工到崗、到位、盡職，出現問題能夠及時檢查，糾正，處理，以最經濟的管理方式獲取最大的效益。
（2）發揮信息系統的作用，提高效益。實現信息系統的整合，提高信息完整性和準確性，共享負荷管理、配電管理等系統的信息，減少電能損失；利用信息系統對高耗能、虧損企業進行跟蹤，根據情況及時采取措施，減少電費壞帳和欠費損失。
（3）減少經濟損失。對電能計量裝置的封閉性能改造，通過信息系統對用電現場情況實時監測，異常告警，防止偷漏電；選用低能耗非晶合金變壓器投入電網運行等，有效地減少線路損失。
（4）提升服務水平。重新梳理營銷工作程序，發揮營銷技術支持系統的優勢，建立流暢、精細、高效的服務工作流程，形成一個有機的服務整體。
（5）增供擴銷。細分市場，研究客戶用電需求規律，完善營銷分析制度，規范營銷分析報表，建立全流程節假日業擴接電制度，擴大市場份額；打造用電服務品牌，樹品牌形象，以形象贏市場。
2.電力企業精細化概述及其定位
伴隨著我國市場制度的不斷完善，企業日趨成熟，以及市場經濟的信息化、知識化、全球化，促使了我國企業之間及與國外企業之間的競爭，正由“粗放型競爭”逐漸轉化成“精細化”的競爭。“精細化管理”是一種管理技術和理念，主要是通過規則的細化和系統化，采用標準化、程序化等管理手段，促使管理的各單元能夠持續、協同、高效、精確的運行。“精細化管理”中的“精”就是管理要擊中重點，抓住營銷管理的關鍵部分；“細”就是將管理的標準進行具體的量化考核、執行及監督。其核心的管理理念在于實行剛性的制度，加強落實工作職責。企業的精細化管理是以技術化為保障、專業化為基礎、信息化為手段、數據化為準則。其管理理念是把市場服務者的焦點匯聚到消費者的需求上，以此來促進電力企業的健康和諧發展。
3.精細化管理的目的及發展策略
3.1精細化管理的目的
首先是提升服務水平，重新梳理營銷工作程序，發揮營銷技術支持系統的優勢，建立流暢、精細、高效的服務工作流程，將電話呼入、營業受理、故障報修、配網調度、裝表接電、查詢咨詢、投訴等各個服務環節統一納入流程管理，形成一個有機的服務整體。其次是增供擴銷細分市場，研究客戶用電需求規律，根據客戶的不同特性，采取差化的營銷策略，滿足客戶個性化的需要，打造用電服務品牌，樹品牌形象，以形象贏市場制定增供促銷管理辦法，設立增供促銷獎金，鼓勵市場開拓。同時要注重減少經濟損失。細化工作，細分責任，加強考核，實行分壓、分線、分臺變、分季節、分責人的“五分”進行目標管理有效地減少線路損失。最后要發揮信息系統的作用，提高效益，利用營銷技術支持系統對業務流程進行整合和細化，建立以客戶為中心的營銷模式，并提供強有力的技術支持，提高服務品位和工作效益。
3.2發展策略
（1）堅持企業戰略創新定方向，增強企業的核心競爭力。面對改革和發展的形勢，電網經營企業要從戰略的高度采取切實有效的措施，加緊解決電網企業深層次的矛盾和問題，盡快提高抗御風險和持續盈利的能力。要高度重視企業發展戰略的研究、制訂、創新和實施，確立電力市場營銷作為核心業務的戰略地位，大力培育核心競爭力。首先電力企業的電能質量的好與壞，是企業樹立良好的企業形象的前提和基礎，因此要不斷提升電能質量。其次電力企業的優質服務是一個系統工程。其中任何環節的工作質量都直接關系到企業的服務質量，因此要積極構建優質服務體系。最后要樹立良好營銷服務形象。積極引導廣大電力職工進一步轉換觀念，積極樹立市場意識、競爭意識、服務意識。同時要逐步完善各項便民措施，以樹立電力企業的營銷良好的服務形象。
（2）強化依法經營意識，增強風險防范能力。加強供用電合同的簽約及執行管理，是電網企業運用法律手段維護供用電秩序，規避和防范法律和經營風險，適應市場經濟法制化建設的客觀要求。強化職工法律意識，樹立平等經營的主體意識，改變電網企業在供電經營活動中占主導地位的經營觀念。同時要依法進行企業風險轉移，建立健全風險防范機制，對潛在的風險能夠進行科學的評估、及時的預警和有效的控制。
（3）堅持以營銷管理創新為手段，努力實現營銷效益最大化。認真研究市場、努力適應市場、大力開拓市場，改變命令式粗放型管理，注重過程控制和機制創新，實現營銷資源的合理配置和運用，是電網企業規避電力市場風險，發展優良市場，不斷提高企業經濟效益的客觀要求。同時在降低線損上擠出效益。制定內容具體、資金落實、節電效益量化的降損技術及管理措施，并落實到線損工作中去。
（4）積極開拓用電市場，要努力推廣用電，增加電能的使用率。電力企業應當積極聯合政府部門和電器設備制造商，不斷加強宣傳力度，同時要注重積極細分用電市場，實施重點突破。電力企業要根據不同時期的市場需求，加快實施重點市場開拓。制定營銷目標，鎖定大型的能源消費和居民生活用電市場，并積極改善農村電網質量，全面占領農村電力市場。
（5）積極構建優質的服務體系，提升電力企業的售后管理水平。現代的電力企業要嚴格按照“精細化管理”的模式和理念，不斷細化售后管理制度，提高企業的服務工作質量。同時堅持以量化數據為管理依據，使無形的管理變成有形的管理，及時發現問題并調整管理行為。其次要積極協調良好的服務關系。要加強與當地政府的聯系，及時與客戶進行溝通，用自己的優質服務，來改善當地的投資環境。
（6）完善“精細化”的信息管理平臺，電力企業營銷信息平臺的規劃與建設是為企業精細化的營銷管理提供技術保障。電力企業要不斷做到各流程、各環節在精細化水平達到一種均衡，這樣的精細化管理才能發揮最佳效應。
山東省總人口9000多萬，人口總數僅次于河南省，在全國居于第二位。全省共設城市48個，其中地級市17個，縣級市31個，縣城60個，其廣闊的市場空間是商家必爭之地，現批發市場主要要下設四個地區：濟南、臨沂、荷澤和青島，濟南市場覆蓋區域有：濟南、泰安、聊城、德州、濱州、東營、淄博、萊蕪、?易?和濰坊部分地區；臨沂市場主要覆蓋臨沂地區三區九縣；荷澤市場主要覆蓋荷澤地區市場；青島市場主要覆蓋日照、煙臺、威海等膠東半島城市。現經營較好的品牌有：紅蜻蜓、意爾康、蜘蛛王、澳倫、老鞋匠、金猴、孚德等品牌，主要銷售渠道以本地鞋城和商場為主。
二、本公司品牌基本運作狀況：
濟南市場：現客戶總數40多個，有效客戶數15個，加盟店3家、商場專廳4家、商場、鞋城專柜7家。總庫存2600雙，有效庫存1000雙，需處理庫存1600雙，全年進貨額250萬，市場總欠款45萬。
臨沂市場：現客戶總數20多個，有效客戶數13個，自營專廳2家，加盟專廳4家，商場、鞋城專柜6家。總庫存3300雙，有效庫1500雙，需處理庫存1800雙，其中自營店1800雙，全年進貨額300萬，市場總欠款26萬（自營店除外）。
產品結構濟南和臨沂市場基本相同，批發價從90多到220，其中130左右的價格居多，款式以溫州鞋為主，總體款式以正裝鞋為主，約占60%，商務休閑占30%，純休閑占10%左右。
三、存在的問題：
1、商張老板經營皮鞋行業已有多年的歷史，從最初的零售開始做起，逐步走向批發，品牌經營路線，對市場信息和市場狀況撐控能力基本較好，但其落戶于臨沂，便更多的精力放在臨沂市場，臨沂所轄區的三區九縣，現市場基本操作穩定，終端質量較高。其對庫存和欠款把握也比較合理，再加上他本人的兩個自營商場也在經營，對信息反饋和款式的把握上比較準確。
但要想發展山東市場，就不能不重視濟南市場，因為其省會城市必定覆蓋九個地區市。從目前的運作來看，張老板基本上把濟南市場的運作交由他妹夫楊先生管理，楊原本在下面市場做服裝零售，對鞋業的品牌操作沒有實際經驗，其人更不善于與人溝通，也很少去主動開發市場，從市場發展的角度來看，大大影響了本品牌在山東市場的整體擴張。
2、品牌的檔次和定位較低，這是山東市場的基本情況，從以上商批發價的主線中也可以看的出來，其價格的定位基本同溫州鞋意爾康、蜘蛛王相持平，但溫州鞋在市場多年馳騁中已經占有一定的市場份額，我們要在同一水平線上與其競爭，實在太難。目前商利用本公司品牌的知名度而經營中低檔的產品，意在提取“S”品牌的最后一點剩余價值。
3、商并沒有對市場做遠投和長期規劃的打算，其過高的加價制約著在市場中的跑量，普遍加價在出廠價乘以1.4以上，部分產品利潤甚至高達50%，這便是一種短期的索利行為。今年能多賺點便多賺點，確少對市場的培育和保護。
4、商因其沒有對市場做長投的計劃，以至對市場的支持和投入太少，認為賺到口袋里的再拿出去就不合算，市場便難以拓展開。就拿泰安的客戶來說吧！泰安客戶楊老板經營"S"品牌已有三年的歷史，在所有客戶中銷售最好，泰安某商場的一個專廳一年可以達到進貨額100萬。為了進一步拓展市場，楊老板便在另一條準商業街上開了一家"S"品牌專賣店，專賣店的貨柜和門頭都是在公司制作的，楊老板支付了貨柜與門頭總款的50%，公司按計劃給予核報30%，那么商支付的是多少呢？一算便知1/6，對于楊老板這樣的大客戶來說是這樣的投入，就更別說其他客戶的支持與投入了。
5、從以上的數據分析來看，濟南市場對貨源的配備嚴重不足，因其沒有自營店作后備導致不敢備貨，客戶補單缺貨斷碼現象嚴重，以嚴重遏致銷售量的提升。缺少對終端市場的管理，濟南市場經營幾年來，其中也發展過不少的客戶，但眾多經銷商經營一段時間后便放棄或經營不下去了。當一個品牌在一個市場經營不下去倒閉后，給下一次對該市場的拓展造成了相當的難度。
四、建議整改方案：
1、加大對商加價的控制，即公司給予一定的加價比例，建立區域強制批發價，公司不定期對下面零售商調查，按此批發價執行的，便加大給予年終返利中補償，并給予擬定額度的欠款支持。如發現違反以上規定擅自加價，降低對該市場的欠款支持和其它支持。
2、限定商在全年向公司核定的進貨額中拿出一定比例的金額用于市場支持，包括門頭、貨柜、燈箱、宣傳畫、促銷禮品等，同時公司加大投入對專賣店道具承擔比例，強制商所做以上道具必須在公司制作，以便核算金核。為了鼓勵濟南市場多開自營店，公司加大對商自營店道具的承擔比例。
3、公司和商聯合加大對山東市場的廣告投入，可以適當的選擇招商旺季和銷售旺季在電視媒體投廣告，加強部分平面廣告的投入，如路牌、高炮、車體、報刊等。
4、逐步提高山東市場產品檔次，加大休閑鞋在產品結構中的比例，產品的價格和檔次要略高于溫州鞋，渠道以二三線市場的主流商場為主，以避開同溫州品牌的正面競爭。
5、針對濟南市場目前的現狀，公司應重新派駐區域經理對其市場全面監控和協助商工作，所不同的是公司承擔區域經理在當地的食宿和下市場的出差費用，這樣不至于區域經理有些工作落的很被動，涉及到商的切身利益時而不好下手（現有些品牌采用如此辦法）。
6、逐步改制商的夫妻批發檔口，更新商的經營理念，逐步建立貿易公司的運作模式。
