時間：2023-03-13 11:26:09
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（1）管理人員對內部控制缺乏足夠的重視。從目前鐵路企業在內部控制方面存在的問題而言，內部控制的環境不夠理想可以說是影響鐵路企業在內部控制方面執行力不夠的關鍵因素。之所以出現這方面的問題，主要的原因就是鐵路企業管理人員對于內部控制缺乏足夠的重視，沒有將內部控制作為鐵路企業管理過程當中最為重要的內容之一，這就導致鐵路企業在內部控制環境的建設方面不夠理想。所以要解決內部控制環境方面的問題，就需要鐵路企業的管理人員轉變對于內部控制的認識。
（2）法人治理結構不夠完善。目前我國的鐵路企業在構建組織框架的過程當中，法人治理結構還存在一定問題，這就給內部控制的執行帶來了不少障礙，制約內部控制執行的效果，嚴重影響到內部控制制度貫徹落實[2]。對鐵路企業來說，法人治理結構可以說是較為合理的企業治理方式，并且可以給內部控制的執行帶來直接的影響，企業制度方面的缺陷導致鐵路企業的內部控制執行不力。
（3）信息溝通系統不夠暢通。在鐵路企業經營管理的過程當中，信息的溝通不暢，從而嚴重影響到內部控制執行的具體效果，這一問題出現最為主要的因素是鐵路企業的內部管理方式以及管理結構不夠科學合理。從目前我國鐵路企業的信息溝通系統日常運作而言，只有通過不斷完善信息溝通系統才可以真正解決內部控制的執行問題，為內部控制措施的具體落實提供支持。
（4）獎懲考核制度不夠健全。因為目前我國鐵路企業內部審計的工作人員同企業管理人員之間存在隸屬關系，這就導致針對鐵路企業內部審計人員方面的獎懲考核制度不夠健全，無法調動內部審計工作人員積極性，從而制約內部控制措施的落實，使得內部控制的制度在執行過程中效果大打折扣。
2鐵路企業提升內部控制執行力的措施
（1）加強會計系統控制有效的會計系統管理可以完善鐵路企業的內部財務分析，對于鐵路企業發展有推動作用。因此在對鐵路企業會計系統加以控制的過程當中，需要嚴格根據會計法以及政府出臺的會計制度等加以實施，從而根據鐵路企業的具體情況制定出完善的并且適合鐵路企業特點的會計控制制度。對于常見的會計要素，例如會計賬薄、會計憑證以及會計報告等，鐵路企業需要明確詳細處理程序，從而保證會計信息的有效性以及真實性。此外在籌資成本估算和籌資償還計劃具體執行的過程當中，也要做好事先的評估、事中的監督以及事后的考核等工作，從而最大程度上完善鐵路企業的內部會計系統。
（2）落實全面預算控制對于鐵路企業內部控制的執行而言，全面預算有著不可或缺的重要地位。對預算實行全面控制對于鐵路企業更好發展還有強化財務控制等都有著重要的意義，并且預算控制本身也是鐵路企業內部控制的一個有機的組成部分。鐵路企業在落實全面預算過程當中，需要改變傳統預算控制的方法，使用科學方法對鐵路企業預算進行全面管理，實現合理規劃鐵路企業資金流動的效果。在具體執行的過程當中，鐵路企業應當重點抓好下列環節與步驟。首先要建立系統完整的預算體系，從而進行詳細預算編制還有審定共走。其次是預算執行需要通過嚴格授權制度而展開。最后是預算實施的過程當中，鐵路企業需要予以嚴密監督，通過這些方面的工作，才能從制度上保證鐵路企業能夠落實全面預算控制，從而提高內部控制的執行力度。
（3）強化風險防范控制在市場經濟的背景下，鐵路企業在發展過程當中往往會面臨各種風險，在這樣情況下，鐵路企業需要樹立風險防范意識，并且不斷強化風險防范的能力，保證鐵路企業在市場競爭的過程當中占據主動地位，實現快速持續的發展。鐵路企業應當針對風險控制關鍵節點而構建風險管理的系統，并且借助于風險預警、風險識別、風險評估以及風險報告等來制定執行風險防范的各種措施，對于鐵路企業面臨的各種風險加以有效預防和控制。在風險防范的過程當中需要重點把握以下方面，包括籌資風險評估和有效預防以及投資風險全面認識。鐵路企業在這些領域做好風險掌控才可以更好控制企業經營風險，為企業的發展掃清障礙。
（4）完善內部審計控制內部審計控制可以說是鐵路企業執行內部控制當中的特殊形式。內部審計控制事關鐵路企業的經營活動是否合理合法，鐵路企業的內部控制工作是否全面具體。從一定程度而言，內部審計控制是對鐵路企業其他的內部控制措施執行效果的檢驗標準，或者可以說是實行再控制的過程，對強化鐵路企業內部控制的執行力有積極影響。因此在進行內部控制過程當中，鐵路企業要從不同的方面入手來完善內部審計工作，提高內部審計的概括性、全面性以及合理性。
3結語
1.內部控制評價的內容范圍不明確
內部控制審核指導注冊會計師對內部控制對會計報表相關的有效性，如何進行專項審計和審計意見的發表。它將在內部控制的審查范圍有限，對會計報表相關的內部控制，這是可取的會計和審計標準，因為在財務報表審計中，內部控制評價在一般的情況下是可以作為審計方法的憑證的，它的范圍應界定會計報表相關，主要是取決于完善并且提高審計工作效率，從而來保證審計目標和審計質量；對內部控制的評價作為一種特殊驗證，而不是整體的控制，這是非常不合適的。內部控制與會計報表的有關電力企業控制集成交織在一起，不僅難以區分每個內容之間的試驗研究，很難獨立意見。
2.電力企業內部控制的監督管理不完善
監事會的成員不得少于三人，由風潮的代表和職工代表的比例適當，雖然有規定，董事，經理及財務負責人不得兼任的股東，但沒有規定，如果他們成為監事如何制裁。因此，在對人員或董事會的董事會成員兼任情況監事會出現許多成員公司，很難控制自己，導致監事會董事會、經理層在公司董事會提出許多成為建筑工地的親戚，讓一些受人尊敬的教友占重要的位置，但不履行職責；其他規則沒有對監事會職工代表的比例，具體的限制，很容易對工人的權利和利益產生的反對。
3.缺乏對內部控制評價報告的具體規定
基于內部控制報告缺乏規定，對內部控制的責任管理僅僅是內部控制制度方面的完善，并沒有保證內部控制制度運行。缺乏詳細規定格式及財務報告的內容，也使內部控制系統的主要原因不能有效地運行，對于一般的上市公司，披露內部控制系統的電力企業建立在上市公告的要求，以及相關的要求，在年度報告中沒有內部控制報告。
4.內部控制評價從業人員素質相對較低
經理忽略了從業人員的培訓，目前，電力企業的管理人員往往忽視對從業人員的培訓，突出表現在缺乏了解培訓機構管理人員的安全培訓的法律責任，系統安全培訓管理不完善；新材料、新技術的安全生產發展方向，以及新教材缺乏技術差距，培訓的針對性不強，主要原因是經濟案件不斷發生。員工考核機制不完善的內部，在員工的內部評價機制的電力企業是不完美的，工作態度相對滯后，電力企業和不相關的可行的員工考核管理機制，偶爾的業務考核流于形式，考核后，經常使用互評，風，設置有沒有相應的獎懲制度。因此，對員工的評價不夠重視。嚴重影響電力企業的工作效率，在電力企業的大發展的抑制作用。
二、完善電力企業內部控制評價的應對策略
1.完善電力企業內部控制制度
首先，應該完善電力企業內部控制評價的內容，對企業內部控制能力評價的內容及范圍進行明確的規定和詳細的安排，對內部控制審計指導建議進行主要的修改，內部審計范圍將擴大，使內部控制審計報告具有一定說服力，可靠程度可以借判斷電力企業方面的會計報告，發揮電力企業內部控制評價作用。在統一的電力企業內部控制制度評價，目前，電力企業內部控制其評價方面的研究是非常有必要的。
2.完善電力企業內部控制的監管
建立和完善董事會制度，董事會為紐帶聯系業主和經理，在電力企業的治理結構中起著關鍵的作用。董事的股東大會董事會接受委托的具體事務公司在管理方面來看，在交易過程中，公司業務執行起決定作用。總經理由公司董事會來決定，主要是負責經營管理等方面的工作。完善內部控制實現內部控制，發揮董事會決定作用。由于現在董事會存在題，改善內部控制環境是非常有必要的。所以，應積極加強董事會建設，提供一個核心的位置。關鍵是完善監事會制度，董事會的運行工作板可以依賴。目前，很多企業都意識到問題的嚴重性，根據其自身特點，完善其董事會制度規制不同程度，保證董事會的決策科學。
3.完善內部控制評價報告的具體規定
實施內部控制的重要性評價報告是電力企業的發展至關重要，電力企業是為了確保提前重要控制弱點的主要依據。可以從畢馬威和其他公司的內部控制評價報告的實踐中學習，在高級管理小組的內部結構形成的單位，檢查和定期的步驟和電力企業內部控制的設計與實現方案的評價。電力企業可以對注冊會計師協會聘請外部中介機構審計的年度報告的有效性，以及主要的控制缺陷的評價過程中發現了必要的改進，保證財務報告的電力企業的制備和報告的質量，以減少金融風險。具體規定明確內部控制評價報告，由于目前對電力企業的內部控制評價報告給當局沒有具體的規定，稱其響應的具體規定。
4.提高內部控制評價從業人員的自身素質
（一）研究假設
1．股權結構因素。（1）管理層持股比例。上市公司管理層包括首席執行官、監事、執行董事及其他高層管理人員。對管理層實施股權激勵，可以縮小人與委托人之間的利益沖突，降低成本。公司管理層持股比例越大，越能促使人站在委托人的立場上盡可能詳細地披露公司財務、內部控制等相關信息，從而達到公司價值最大化目標，故提出假設3：中小板上市公司內部控制信息披露質量與管理層持股比例正相關。（2）第一大股東性質。我國內部控制信息披露制度對大型國有上市企業有其特殊要求，人們會更加關注國有企業的問題以及道德風險問題，信息披露越充分，存在的問題就會越小，因此國有公司更有動力和壓力向公眾披露其內部控制信息，故提出假設4：中小板上市公司內部控制信息披露質量與第一大股東性質為國有的正相關。（3）股權集中度。股權集中度是衡量上市公司股本結構中股權集中程度的指標。若股權集中度較高，則大股東便有足夠的動機和能力收集相關信息以監督管理層行為來降低成本，公司管理層也就沒有足夠的動力和壓力去披露更多的信息。此外，對于股權集中度高的公司，控股股東和小股東之間經常會出現利益不一致，在缺乏外部監督的情況下，控股股東可能為了自身的利益會采取犧牲小股東利益的行為，因此當公司股權集中度高時，公司披露的信息會減少。若公司股權集中度較低，股東對管理層的監管就比較薄弱，便會要求管理層充分披露公司內部控制等相關信息，故提出假設5：中小板上市公司內部控制信息披露質量與股權集中度負相關。2．公司運營因素。（1）資產負債率。資產負債率是衡量公司償債能力的重要指標，該比率低的公司具有較好的償債能力，企業陷入財務困境的可能性較小，因此資產負債率低的公司就有較強的意愿進行內部控制信息披露，以反映公司良好的經營情況，而那些資產負債率高的公司勢必會較少地披露信息以掩蓋其財務困境，故提出假設6：中小板上市公司內部控制信息披露質量與負債比例負相關。（2）銷售收現率。銷售收現率是指銷售收現金收入與營業收入的比值。銷售收到的現金越多，說明經營活動越順利，因此企業愿意披露的信息也越多，所以提出假設7：中小板上市公司內部控制信息披露質量與銷售收到的現金正相關。（3）每股現金及現金等價物余額。每股現金及現金等價物余額是期末現金及現金等價物與流通在外的普通股股數的比率，簡稱為每股現金余額。企業置存的流動資金多,給公司帶來的投資機會也越多，其財務作假的可能性就越小，因此，企業越傾向于披露更多的公開信息。故提出假設8：中小板上市公司內部控制信息披露質量與每股現金余額正相關。3．審計機構因素——審計意見類型。上市公司的年報必須經會計師事務所審計并出具審計意見，審計意見類型包括標準無保留意見和非標準審計意見兩大類。一旦公司年度報告被出具非標準審計意見，說明注冊會計師認為這家公司的年度財務報告出現了問題，低質量的會計信息間接反映出該公司內部控制存在不足。一般情況下，上市公司不會主動披露對公司不利的信息，因此審計報告類型是影響上市公司內部控制信息披露質量的重要因素，由此提出假設9：中小板上市公司內部控制信息披露與審計意見的類型正相關。4．其他影響因素——上市時間。從信息披露的需求來看，新上市的企業由于在公開信息披露方面經驗較少，而上市之初需要面對較高的監管和披露要求，同時作為資本市場的初入者需要積極主動地向市場傳遞信號，因而傾向于披露更多的內部控制信息，因此提出假設10：中小板上市公司內部控制信息披露質量與上市時間負相關。
（二）樣本選擇及數據來源
本文選擇中小企業板披露2013年財務報告的653個公司，利用國泰安數據庫以及中國注冊會計師、巨潮咨詢網、深圳交易所等相關網站收集數據，首先運用Excel進行初步匯總計算，然后利用SPSS19.0軟件進行進一步統計分析，在實證中采用了描述性統計、相關性分析以及多元線性回歸等方法來檢驗相關假設。
二、研究設計實證分析
（一）變量設計與模型的構建
1．變量設計。綜合以上假設，所選取的中小板企業內部控制信息披露影響因素的變量如表1所示。2．實證模型構建。本模型中被解釋變量為定類變量，不滿足傳統的多元回歸的條件，在實證模型的構建方面，本文借鑒國內外學者在研究定類變量時所采用的Logistic回歸模型。
（二）研究結果與分析
1．描述性分析。（1）回歸模型中所涉及的二分變量的描述性統計分析數據見表2。從表2可以看到：653家公司中有536家披露了內部控制自我評價報告，占總樣本的82.08%，其中404家公司詳細披露了內部控制自我評價報告，占總樣本的61.87%，說明具備內部控制自我評價條件且愿意進行內部控制自我評價的公司的數量還是比較多的。在披露年度財務報告的653家公司中，出具標準審計意見的有646家，比例為98.93%。第一大股東屬于國家股的公司數量是53家，占整個樣本的8.12%，而91.88%為非國有上市公司，表明在中小板市場國有企業并不多。此外，653家公司中有285家公司設置了審計委員會，占總樣本的43.65%，超過半數的企業未設置審計委員會，表明中小板上市公司對內部控制的重視度還不夠。（2）回歸模型中所涉及的連續性變量的描述性統計分析數據見表3。表3數據表明：管理層持股比例最小值是0，最大值是72.94%，平均值是6.25%，可見在中小板管理層持股的比例不是很高；股權集中度最小值是1，最大值是93.58，平均值是5.79，表明在中小板股權集中的比例不是很大；監事會規模最小值是2，最大值是12，平均值約是3.5，監事會的規模在3人左右；上市時間最小值是0，最大值是7.52，平均值是2.79，表明中小板企業上市時間都不是很長；資產負債率最小值是0.01，最大值是0.93，平均值是0.32，說明中小板企業中資產負債率差異較大；銷售收到的現金最小值是40.08，最大值是170.98，平均值是97.18，說明中小板企業銷售收到的現金差異較大；每股現金余額最小值是0.02，最大值是16.17，平均值是2.45，說明中小板企業每股現金余額也不是很多。2．變量間相關性分析。通過變量間的person相關系數分析可知：內部控制披露信息在0.01的顯著性水平下與資產負債率、上市時間負相關，與每股現金余額正相關，與假設相同。資產負債率較高的公司一般財務狀況不是很好，因而不愿多披露與內部控制有關的信息；上市時間較短的公司因為有較高的監管和披露要求，因而披露信息的質量要高一些；每股現金及現金等價物余額越多，說明經營狀況越好，內部控制信息披露質量越高。內部控制信息披露與管理層持股比例、監事會規模呈負相關，與假設相反，可能是管理層持股的比例越大，其在公司的股權結構中的作用就越大，就越不愿意披露較多的關于公司內部的信息；而在我國的公司中，雖然設置了監事會，但是由于企業的治理往往由董事長說了算，監事會并沒有起到相應的作用。3．回歸分析。依據統計學原理，只要各自變量間的相關系數不超過0.8，則這些自變量就不會對多元回歸方程產生多重共線性的影響。從表中的相關矩陣可以看出，各自變量間相關系數的絕對值為0.00~0.399，其絕對值都沒有超過0.8，表明各自變量不存在多重共線關系，不影響多元回歸分析結果，因此上述自變量均可同時納入回歸模型。本文利用的是logistic回歸中的線性回歸來進行檢驗，得到的數據如表5。在該多元回歸方程中，在SPSS19.0中利用前向逐步回歸法對該多元方程進行分析，最終進入模型的有4個變量，它們分別是監事會規模、銷售收現率、每股現金余額以及上市時間。監事會規模、銷售收現率、每股現金余額、上市時間在0.01水平上顯著，相關系數分別為-0.221，-0.022、0.223、-0.253，資產負債率、股權集中度、審計意見類型、董事會規模、是否設置審計委員會、管理層持股比例沒有進入模型，與預期不同。
三、研究結論
（一）被調查對象基本情況。本次調查的對象是審計以上十家上市公司會計師事務所的注冊會計師，共發放調查問卷70份，收到有效問卷53份，其中79%是經理級以上人員，21%熟悉內部控制審計業務。從工作經驗上，63%具有5年以上工作經驗，21%具有3-5年工作經驗，其余的具有1-3年工作經驗。這表明大多數被調查對象是會計師事務所的業務骨干。
（二）對內部控制審計的調查情況。
1.對出具內部控制審計報告意見類型的調查。通過匯總，發現53名注冊會計師中76%表示出具過內部控制審計報告，且出具的均為無保留意見，其余的24%表示沒有出具過內部控制審計報告。
2.對審計方式的調查。整合審計方式是將財務報表審計與內部控制審計相結合，這是實施內部控制審計建議采用的方法。在調查中，58%的被調查注冊會計師認為可以采用整合審計，并分別出具財務報表審計報告和內部控制審計報告，但是實務工作中會遇到一些困難和問題。42%的被調查者認為應單獨實施內部控制審計，且單獨出具內部控制審計報告。
3.對內部控制自我評價工作的利用調查。調查后通過統計發現，28%的被調查者認為董事會或相關機構能夠按照規定對企業內部控制進行自我評價，且可以有效利用；30%的注冊會計師認為內部控制自我評價工作不能全盤否定，但是有部分工作不切合實際情況，可以選擇性利用；剩余的被調查者認為企業該項工作流于形式，整體看來無效，沒有利用價值。
4.對審計程序使用的調查。針對內部控制審計，一般使用詢問、觀察、檢查、穿行測試和重新執行五大程序。在實務工作中，不一定每個項目都要用到以上所有的程序，具體用哪個程序要根據項目情況來確定。通過調查，被調查者認為以上程序用到的可能性平均分別為81%、89%、74%、86%、85%，所以，如果排序的話，用到的可能性從大到小順序分別為觀察、穿行測試、重新執行、詢問、檢查。
5.對內部控制重大缺陷判斷的調查。按照影響內部控制目標實現的嚴重程度通常將內部控制缺陷分成四個種類，其中《審計指引》對內部控制最嚴重的重大缺陷的認定指出了四種跡象，統計調查問卷可以看出，73%的被調查者認為這些現象在工作中能體現出內部控制具有重大缺陷；27%的人不太同意，認為重大缺陷不僅僅包括這些，比如相關監管部門對上市公司做出了處罰決定、媒體曝光等，也可能被判斷為該上市公司內部控制屬于重大缺陷的范疇。
二、山西省上市煤炭企業內部控制審計存在的問題分析
根據以上對山西省上市煤炭企業內部控制審計報告的分析及調查問卷了解到的信息，本文總結出以下幾點問題：
（一）企業管理層、會計師事務所對內部控制審計的重視程度欠缺。目前，內部控制基本規范及配套指引所要求的上市煤炭企業對此項工作引起了一定的重視，近幾年能夠按照要求聘請會計師事務所進行審計，但是從主觀上與財務報表審計相比還存在一定的差距。對于中小型煤炭企業，由于政策沒有強制要求，于是抱著事不關己的態度。
（二）需要正確處理是否運用整合審計。通過調查發現，部分注冊會計師認可采用整合審計，這種方式是將財務報表審計與內部控制審計相結合，如果煤炭企業聘請了同一家會計師事務所，就適合采用這種方式，但是在出具意見時，二者是否具有矛盾？財務報表審計報告與內部控制審計報告的意見類型是否必須相同？有的學者認為，如果注冊會計師針對內部控制審計報告出具了非標準審計意見，則財務報表審計報告可能是標準審計意見，也可能是非標準審計意見，這是廣大注冊會計師及學者認可的觀點。但也有部分學者持反對觀點。實務中如何處理好兩種審計方式在實施程序、證據提供、意見出具等方面的關系，缺乏理論的指引，在實務中也需要更多的摸索。
（三）會計師事務所專業人才的培養欠缺。由于近幾年國家才開始對內部控制審計有強制性要求，所以審計煤炭企業的會計師事務所還沒有來得及設置專門實施內部控制審計的部門，更沒有根據自已的實際情況制定相關的審計模板、標準和程序，沒有培養或配備專門的內控審計人才，這就造成了以前執行財務報表審計的人員用一些慣常的做法實施內部控制審計，對內部控制的了解、測試方面的工作會欠缺一些。
（四）內部控制自我評價工作利用程度不高。根據了解到的情況，許多注冊會計師對煤炭企業開展內部控制自我評價工作不太看好，認為流于形式，有不符合實際的情況，所以，雖然內部控制評價和內部控制審計在工作對象上具有一致性，但是由于前者的工作效果受到懷疑，所以利用程度不高。
（五）內部控制審計缺陷難以認定。在實務中，注冊會計師對是否屬于重大缺陷難以認定，套用規定中的依據不是很明確，根據煤炭企業自身確定的缺陷認定則不一定客觀，所以導致出具的報告意見類型不一定正確。
三、內部控制審計今后的發展方向
（一）企業管理層加強重視。要想建立健全企業內部控制，僅靠審計工作是不夠的，企業管理層要轉變觀念，把設計和實施有效的內部控制當作是自己的責任，不能轉嫁至會計師事務所，會計師事務所只能作為事后監督機構，找出內部控制中存在的問題，所以，作為企業管理層，要重視內部控制的建設。
（二）完善內部控制審計理論，加強實務工作應用。作為出臺相關內部控制規范及要求的政府部門，比較重視內部控制審計的實施狀況，并不斷完善內部控制審計理論，尤其是針對整合審計程序實施、報告意見類型等工作的實施問題，在此基礎上推動實務工作更加規范，更加有據可依。
（三）會計師事務所加強內部控制審計管理。首先，會計師事務所應重視內部控制審計的培訓和學習交流工作，提高從業人員素質，使得注冊會計師能了解別的國家成功的經驗，商討我國現實的環境中應如何開展該項審計工作，尤其是針對煤炭企業這樣具有行業特征的企業如何開展，從而提高實務操作能力。其次，會計師事務所應密切關注內部控制審計的實施情況，適時對審計工作底稿填制要求、證據獲取等進行調整，完善審計過程，進而出具更有說服力的報告。
1.二者目標相同
內部控制需要企業各級部門及全體員工的共同努力，它是企業實現控制目標的全過程，是企業為了保證自身生產經營與管理活動的合法性，資產運作的安全性，財務報表及其相關信息的真實性與完整性而采取的合理有效的措施，從而促進企業的進一步發展。傳統的企業管理是委托機構進行管理，長此以往，就會暴露出很多問題，內部控制制度的實施是順應企業發展需求的。內部控制在企業內部建立了相對健全的監管體系，可以實現對人工作行為的有效監督，使人能在考慮企業未來發展的基礎上開展自己的工作，為企業實現利潤最大化作出貢獻。可以說，預算目標是將戰略目標進行細分，規劃成為階段性目標，分期完成。應用全面預算，做到了企業投資者、經理與員工三者權責分明，在領導的帶領下，帶領全體員工積極主動參與到實現企業戰略發展的任務中來。可見，全面預算管理與企業內部控制具有共同的目標，共同促進企業的戰略發展。
2.二者相互作用
近年來，企業內部控制取得了較快的發展，對全面預算管理中的權責分配產生了很重要的影響。在全面預算管理發展初期，完全依靠經營者制定企業的生產經營計劃形勢。隨著現代化企業內部控制的發展，它逐步發展成為一套完整的管理系統，能夠實現全面控制。它體現了企業內部領導者與員工之間權責、利益等的優化配置。實現全面預算的科學化管理，有助于建立完善的內部控制系統，提高企業控制水平。全面預算能否順利是企業內部環境好壞的直觀體現。會計人員在編制預算時，要綜合考慮風險評估，在執行預算活動中要加強內部監督，做好企業內部信息的流通工作。因此，全面預算管理與企業內部控制相互作用，相輔相成，共同促進企業的發展。
3.二者相互協同
全面預算管理與企業內部控制在企業經營管理活動中，共同利用企業的資源，為提高企業經濟效益做貢獻。全面預算管理與企業內部控制兩種管理方法，都要求企業上下員工都能夠積極參與進來，為了企業的戰略目標貢獻自己的一份力。由于二者控制目標相同，全面預算編制與內部控制相關的活動就可以通過共同的協調與規劃，利用最少的人力和物力，實現最終的目標，有利于企業利用較低的經營管理成本，實現更大的經濟效益。綜合運用二者的協同效應，可以使工作人員提前預知風險，并及時采取措施進行補救，真正做到防患于未然，為企業謀得長足發展，實現可持續發展。
二、全面預算管理下的企業內部管理控制
全面預算管理是將有利于企業發展的一系列生產經營活動進行量化，并對這些活動進行全程監督與控制，是有效評價并控制企業經營活動效果的管理辦法，能夠激勵員工探索更優的活動方案。全面預算管理是企業內部控制活動內容中非常重要的一項，為內控活動具體化，并明確其目標。全面預算管理與企業內部控制都是以企業利潤最大化為目標而開展的活動，并已經取得了一定的成效。在企業內部實施內部控制，要實現企業的戰略目標，并為了達到此目標建立一系列的制度與具體活動。一般情況下，企業需要根據自身業務及發展情況建立健全的內部控制體系，通過合理監督、控制，提高企業內部業務活動的規范化程度。在日趨激烈的市場經濟環境下，現代化企業必須要加強企業內部控制，這就要通過全面實施預算管理手段來實現，在對企業經營活動管理進行考評時，要以預算目標為標準，通過全面預算，不斷調整活動方案，促使企業經營活動的順利實施，早日實現戰略總目標。在內部控制中應用全面預算管理，能夠實現對企業整體業績的客觀真實的評價。在員工工資標準的制定上，可以與其日常工作表現及績效掛鉤，全面提升員工的創造性與工作積極性，進而提升企業的整體業績，提升內部控制。
三、全面預算管理在企業內部控制中的重要作用
在內部控制中應用預算管理，可以有效強化企業內部控制。全面預算管理在企業內部控制中的應用發揮了十分重要的作用：它能促進內部控制的有效實施，反過來說，其管理水平又收到內部控制水平的影響，二者相互影響，相互制約。因此，我們必須正確認識二者的關系，全面進行預算管理，充分發揮其在內部控制中的重要作用，共同促進企業的發展。
1.利于內部控制制度的實施
現代企業在進行內部控制管理時，首先，要以企業整體發展目標為出發點，即在進行預算管理編制與貫徹落實時，要緊緊圍繞企業長期發展目標，一切為了企業未來的發展，在落實此項管理辦法的過程中，要不斷優化資源配置，利用現有的資源實現更好的效果，健全考評制度，為企業改進方案提供參考。其次，對此管理制度的制定與執行，必須要建立在企業治理結構基礎上，建立具體的預算標準，調動各業務部門工作人員的工作積極性，并將此項管理活動貫穿在企業整個生產經營活動中，提高對管理活動相關人員的監督，提高企業運營活動的規范化程度，全面落實內部控制制度。
2.幫助企業規避風險
實施預算管理，是企業管理者通過一定的市場調研，并綜合企業的實際發展情況制定未來一定時間內的預算計劃。這樣，可以做出有效預測，并制定一系列活動有效規避財務、采購等方面的風險。這一管理手段，在確保企業自身目標得以實現的前提下，還能實現對企業現有資源與企業所處的經濟環境之間的關系進行協調。總之，全面預算管理是企業內部控制的一種重要手段，通過量化，具體化，切實幫助企業規避風險。
3.企業業績實現量化
進行全面管理時，要由專業人員綜合考慮各方面原因制定評價標準，這就是實現了將企業在一定時間內的業績以貨幣的形式進行量化，并且較為具體，管理者可以對這一業績進行分析，作為績效考核的參考，這是一種全新的評價方法。管理者可以通過這一具體的評價標準，建立相應的激勵與約束機制，為員工制定適當的業務底線，督促他們用盡一切辦法，集思廣益，提高業績；并制定一定的制度對員工的日常業務活動進行規范，使員工能夠自覺遵守企業的規章制度，這樣就在很大程度上提升了企業內部控制的有效性。
4.促使企業實現戰略目標
企業內部控制管理有效性的最高境界即通過有效的管理手段實現企業長足的發展目標。全面預算管理就是從戰略角度出發，有效協調企業內部控制，它是一種行之有效的管理手段。全面預算管理為企業內部控制的各個環節搭建了溝通的平臺，將內控相關部門的權、責、利進行細分，規劃，精細化到每一位工作人員身上，使每一項任務都有人來負責，每一位員工都能明確自身的工作職責及所享有的權利，提高了內部控制活動運行的高效性。同時，有助于管理者及時發現企業運營管理各個環節中可能存在的矛盾與風險，在全面預算管理的指引下，積極采取合理的措施進行協調，促進企業早日實現戰略目標。
企業內部控制制度的建立和完善是改善企業內部管理、提高企業競爭能力的重要內容。本論文在總結內部控制理論的基礎上，對內部控制的存在的問題、原因等方面作了一些探討，找出企業面臨的各種風險，結合COSO關于內部控制五要素，針對各種風險提出了具有針對性和可操作性的防范對策，為企業完善內部控制提供了一定的理論指導。
關鍵詞：內部控制風險管理案例
一內部控制概述
1.內部控制概念的演變
內部控制論理論是隨著企業內部控制實踐經驗的豐富而逐漸發展起來的，大致經歷了內部牽制、內部控制系統、內部控制結構和內部控制整體框架四個理論階段。1992年COSO委員會提出并于1994年修改的《內部控制——整體框架》報告，標志著內部控制理論與事件進入了整體框架階段，整體框架對內部控制做了如下的描述：內部控制是由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。這一定義明確了四個要點：是一個過程；受人為影響;為了達到三個目標；合理保證。它由相互關聯的五項要素構成,分別是：控制環境；風險評估；控制活動；信息和溝通；監督。
控制環境:任何企業的核心是企業中的人以及這些人的個別屬性和所處的工作環境，個人的誠信正直、道德價值觀與所具備的完成組織承諾的能力、董事會與稽核委員會、管理階層的經營理念與營運風格、組織結構、職責劃分和人力資源政策與程序。
風險評估:在瞬息萬變的市場環境和異常激烈的競爭中，企業的經營風險越來越大，企業要生存和發展，必須清楚并應付其面對的各種風險。同時，企業也必須設立可辨認、分析和管理相關風險的機制，以了解自身所面臨的風險，并適時加以處理。
控制活動：企業必須制定控制的政策和程序，刁一有助于確保既定目標及必要改善措施的有效實施。
信息和溝通：圍繞著這些控制活動的是信息與溝通系統，這些系統使得企業內部的員工能夠獲取和交換他們所需要的信息，以指揮、管理和控制企業的經營。
監督：企業整個內部控制的過程必須受到監督，并在必要時得以修訂，這樣，系統及制度才能反應自如，并能視情況而隨時調整。
2.我國內部控制概況
我國企業內部控制制度理論起源于20世紀80年代，但到目前為止，尚未正式提出權威性的內部控制標準體系，對內部控制的完整性、合理性及有效性缺乏一個公認的標準體系。我國有關內部控制制度的指導原則、指引、規范則出自不同的政府部門，這是由于企業的管理體制造成的。國資委管國有大中型企業；證監會管上市公司的信息披露；財政部管全國所有企業的財務與會計工作，并負責會計準則與制度的制定。然而，內控指導原則、指引或規范由各政府部門分別制定，有許多弊病
⑴各部門各自研究與頒布內部控制的相關指導原則或指引，不利于內控制度的統一與協調。財政部正在陸續制定并的是內部會計控制規范，截至目前已經了十多個。而其他政府部門則僅制定了內部控制的指導原則、指引或對企業各項業務內部控制流程的設計與制定缺乏具體的指導。
⑵關于內部控制的定義、范圍、目標等不相一致，內控要素、內控內容，以及內控方法的解釋也不一致。
⑶缺乏統一的推進機構，不利于企業內部控制制度的貫徹與實施。各部門頒布的內控指導原則、指導意見或指引在實務中并未得到有效的貫徹執行。上市公司、銀行、證券公司、未上市國有企業的頻繁出事便是佐證。
客觀地講,我國近幾年對內部控制的研究主要是以會計控制和審計評價為主線的,我們可將之簡稱為“會計導向”和“審計導向”。會計導向的典型代表是我國目前已的內部控制法律法規,它們是以內部會計控制為核心的,基本上沒有涉及管理控制等非會計控制領域,甚至沒有包括審計方面的內容。審計導向下
的內部控制研究則主要集中于審計程序與方法的應用、審計成本的節約、審計效率的提高和審計風險的控制等。
二我國企業內部控制與風險管理存在的問題
1.內部審計不具備真正意義上的獨立性
內部審計是企業自我獨立評價的一種活動，內部審計可通過協助管理當局監督其他控制政策和程序的有效性，來促成好的控制環境的建立。內部審計的有效性與其權限、人員的資格以及可使用的資源緊密相關。內部審計人員必須相對獨立并且直接向董事會或審計委員會報告。我國一些上市公司內部審計即使存在，但卻不具備真正的獨立性，有的也流于形式。
2.缺少風險評估和風險防范意識
各企業缺少對自身固有風險的評估以及制定相應有效的管理措施。此外，管理者還應在對固有風險采取有效管理措施的基礎上，對企業的殘存風險進行評估和預防。
3.人力資源管理發展滯后
近年來，我國企業改革力度大，與之配套的人力資源管理卻跟不上業務的需要。許多企業在員工的崗位培訓方面，沒有形成完善的制度，不利于員工的素質提高。
4.有效的價格風險評價機制尚未建立
由于當前市場不完善，競爭激烈、惡意競爭以及“低價中標”的招投標游戲規則，都不能使企業按企業定額客觀報價，為了爭取中標，不惜壓低報價，承擔更大的價格風險。
三完善我國企業內部控制與風險管理的途徑
1.完險管理體系
全面風險管理是對整個機構內各個層次,各個種類風險的通盤管理。全面風險管理可使組織中各業務單位分散的決策者之間協調合作,使數據的收集、測量與處理更加一致,有利于審計和監督。企業要從全局、總體層面權衡利弊,使部門安排有關的業務流程都有所遵循。同時要制定嚴密的業務操作規程及信息傳輸報告制度,建立一個有效的全面風險管理框架,全面控制各方面的風險。
在機構內部廣泛開展“深化內控理念，落實內控措施”的創建活動，結合自身情況及上級單位的要求，通過確定風險控制環節，分解、落實機構內各部門、各崗位管理職責，并對控制狀況進行檢查、評價和考核，強化風險管理責任，提高全員風險防范的意識和能力，從而全面有效地控制經營風險。
2.健全內部審計控制
內部控制具有的限制因素具體如下：
⑴內部控制受企業的成本效益原則的限制。
⑵內部控制僅針對管理中的常規業務來設計。
⑶內部控制可能會因執行人員的差池而失敗。
⑷內部控制可能會因不同政治氣候、地方差異等環境影響而失去作用。
這些內部控制的限制因素，可以通過建立獨立的內部審計機構來加以克服。內部審計人員定期檢查項目的建設情況和建設成果，及時糾正各種錯誤和弊端，能促進內部控制的有效實施。
3.營造企業風險管理的文化氛圍
企業風險管理框架是建立在內部環境的基礎之上,內部環境直接影響和制約企業風險管理的成敗。內部環境的要素包括員工的誠信,職業道德和工作勝任能力,管理層的經營理念和經營風格,董事會或審計委員會的監管和指導力度,企業的權責力分配方法和人力資源政策。要不斷提高企業風險管理能力,需要一套企業層面的方法。這種企業層面的方法是由企業的組織結構,文化理念和經營管理哲學共同決定的。隨著企業文化中風險敏感程度的提高,企業管理者會進一步掌握有效的風險管理能力。通過他們的推進、提供報告、貫徹相應的方法、構建適當的體系,以實施既定的風險戰略和政策,企業風險管理水平將不斷提高。
4.設計一套科學的內部控制行動指南
我國由于實行市場經濟的時間不長，企業剛剛認識到內部控制的重要性，對內部控制的研究和實踐正處于探索階段，內控思想不統一，呈現出比較混亂的局面。主要表現在：
1、對內部控制的重要性認識不足
由于內部控制不能直接產生經濟價值，間接效益也需要較長的周期才能看出，而且需要多設置人員崗位，需要制定大量的規章制度，需要增加辦事環節和程序，因而多數企業把精力主要放在生產和營銷上；有的認為加強內部控制，束縛了自己的手腳，影響辦事效率；甚至有的認為搞內部控制就是對自己人的不信任，容易制造內部矛盾等。
2、我國還沒有形成內部控制的整體框架
目前，由于對內部控制概念認識混亂，因而對內部控制應包括哪些內容、應如何構建、各種要素有哪些聯系等也認識不一，各企業內部控制的構建也是千差萬別，還沒形成內部控制的整體框架。
3、內部控制執行不力
我國現有內部控制只注重制度的文字編寫環節，忽略了如何執行制度、判斷和報告制度執行的狀況、矯正制度執行的偏差等方面。許多企業的內部控制制度是掛在墻上、寫在紙上制度，實際執行情況可想而知。企業內部控制制度執行情況評價、報告等也鮮有實施，內部控制執行不力。
4、在內控制設計上存在著各自為政、就事論事的傾向
財政部門著重抓了內部會計控制建設：財政部于1986年頒發《會計基礎工作規范》，2001年以來了四個內部會計控制規范。證券監管部門對上市公司內部控制的報告作了一些規定，2000年國家證監會了《公開發行證券公司信息披露變報規則》，對公開發行證券的金融企業內部控制的披露作了一點要求。中國注冊會計師協會對事務所的內部控制作了要求。國家審計署實施的《中華人民共和國國家審計基本準則》對內控制度的測試當作“作業準則”予以規定。整體來看，全國沒有統一的協調和規劃，各部門只在自己的職責范圍內，針對具體事件確定要求。
二、形成我國企業內部控制現狀的原因
形成我國企業內部控制無序局面的原因是多方面的。具體分析，主要有以下幾方面：
1、市場經濟不發達
從內部控制的發展歷史可以看出，內部控制發展的外部動因是市場競爭的加劇。我國剛從計劃經濟過渡到市場經濟，計劃經濟的影響時時處處可見，市場競爭有不規范的地方，計劃經濟思維的慣性影響內部控制的發展。
2、企業風險意識不強
在計劃經濟時代，國家計劃規避了市場風險，而市場經濟風險處處存在，許多企業仍然是計劃經濟決策方式，對市場風險沒有充分認識，沒有相應的內部控制機制，只憑管理者的感覺盲目決策，造成大量的失敗例子。春都集團、廣東國投、東北華聯等不勝枚舉的案例都是這方面的充分證明。
3、沒有形成良好的控制環境
全國沒有形成統一的內部控制概念，而政出多門不利于企業內部控制的建設。大部分企業沒有自己良好的企業文化。企業內部控制體制不順，有相當一部分企業沒有建立內控機構，已建立的部分機構多數處于被控制對象的領導之下，不能充分發揮應有的作用。沒有建立有效的內部控制激勵機制，大部分內控制度流于形式。
4、沒有完善的內部控制評價機制
長期以來，對企業管理者業績考核以利潤為主要依據，很少對其內部控制綜合考察。內部控制狀況對企業內外利害關系方也沒有立竿見影的利益影響，各方對此關注不夠。
5、法人治理結構不完善
目前大部分國有企業仍未形成“產權清晰，政企分開，責權明確，管理科學”的現代企業制度。雖然原有的行政權力正逐漸減弱，企業獨立的法人治理權得以落實，但離真正的法人治理結構還有一定距離，相應的監督制約機制未真正形成。此外，雖然我國許多上市公司雖然設立了董事會、監事會，但在實際工作中，監事會、董事會的監控作用嚴重弱化，企業未能從根本上建立符合企業發展需要的公司治理機制。
6、內部控制動力不足
在人主導的內部控制體系中缺乏委托人的激勵約束機制，委托人的約束主要靠人的自覺，因而人的內部控制動力不足。加之人主導型的內部控制成本昂貴，花費在組織管理上的成本由企業自己承擔，而內部控制的收益則隱性化、長期化和社會化，當邊際管理成本高于邊際收益時，企業本身的內部控制動力則明顯不足。
7、外部監督乏力
雖然我國已形成了包括政府監督和社會監督在內的企業外部監督體系，但監督效果卻不盡人意。其主要原因，一是各種監督的功能交叉、標準不一，加之分散管理、缺乏溝通，未能形成有效的合力；二是有的監督沒有按照設定的目標進行，有的甚至以平衡預算和創收為目的，再加上個別黑幕交易，監督弱化問題嚴重，對內部控制問題更是不報告、不追究；三是會計師事務所不規范的執業環境和不正當的業務競爭，以及對注冊會計師監督不力，使得“經濟警察”的作用并沒有發揮出來。
三、加強我國企業內部控制建設的對策
1、完善社會主義市場競爭機制，加強企業內部控制建設的統一規劃和指導
由于我國市場經濟剛剛起步，加上我國計劃經濟的長期影響，企業對政府依賴性較強，因此政府要充分發揮能動作用和主導作用，為企業內部控制建設營造良好的外部環境。一方面我們要加強法制建設，建立更加透明、公平、高效的市場競爭規則；另一方面是要嚴格執法，大力整頓和規范市場經濟秩序。良好的市場競爭環境，會有力激發企業內部控制建設意識，從根本上促進內部控制建設。
2、完善法人治理結構，創造良好的內部控制環境
內部控制是企業內部控制制度，在人實施的內部控制上是十分有效的，但在為委托人對人實施的控制上則是無效的，所以只有強化企業法人治理結構，才能從根本上解決委托人對人的監督，特別是解決上述“誰來監督監督者”的問題，以便把“內部控制網”從企業最高層撒至最低層，實現我們所主張的全過程、全方位、全員控制。
3、內部控制外部化
內部控制的外部化是指企業采用外部控制程序在某些環節上替代內部控制，以達到對其特殊的控制效果的過程。它包括控制參與者的外部化，也包括控制程序及方法的外部化。換言之，企業即可以通過利用外部人員的專職人員參與內部控制，也可以直接使用外部控制的程序、方法來代替內部控制。
4、建立具有操作性的道德規范與行為準則
內部控制制度的執行者應是包括高層管理人員在內的全體員工，激勵和約束的對象也是企業的員工，員工的道德水準和價值觀念長期被認為是內部控制環境的重要因素，內部控制結構的建立要考慮員工道德水準和價值觀念。實踐表明，基于環境現狀而構建內部控制機制是一種被動性的做法，故此，英美等國越來越多的公司將道德規范和行為準則的建設直接納入內部控制結構的內容。道德規范和行為準則建設是世界各國公司管理中面臨的共同課題，就我國目前公司的現狀而言，道德規范與行為準則的建設也有了一定的基礎，現在需要解決的問題是如何在道德規范與行為準則建設中避免空洞的說教，針對各崗位的特點建立起具有操作性的行為規范與準則體系。
內容摘要：我國對企業內部控制的研究和實踐正處于探索階段，企業內部控制存在著對內部控制的重要性認識不足、沒有形成內部控制的整體框架、內部控制執行不力、內控制設計上各自為政等問題；應采取加強企業內部控制建設的統一規劃和指導、完善法人治理結構，創造良好的內部控制環境、內部控制外部化、建立具有操作性的道德規范與行為準則等措施來加強我國企業內部控制建設。
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關鍵詞：預算；內部控制；預算控制；預算目標
面對入世之后激烈的國際競爭，如何加強中小企業的管理，實現與國外跨國中小企業相抗衡，成為一個亟待解決的問題。中小企業的特征及其復雜的經營模式表明中小企業管理的核心問題是將下屬二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著中小企業的總體目標而運行。而實施全面預算控制則是實現中小企業資源整合的有效途徑。中小企業的預算控制應是圍繞整體戰略目標運作的，缺乏戰略導向的預算是短期預算，不利于中小企業持續經營能力的培育。特別是隨著環境的變化，中小企業經營面臨著較大的風險與不確定性，這就要求中小企業必須進行戰略規劃，明確發展方向，適時調整組織結構，提高組織的效率，同時把戰略貫徹到預算中去。
一、當前中小企業實施預算控制的問題
（一）混淆預算目標與企業目標的關系
這是預算控制中的一種危險傾向，即常說的目標置換。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現企業的目標。目標的置換通常由兩個方面的原因引起的：第一，沒有恰當地掌握預算控制目的。第二，為職能部門設立的預算標準沒有很好地體現企業目標的要求，與企業的總目標方法沒有更直接的、更明確的聯系，或者是企業環境變化產生了預算目標與企業總目標的脫離。
（二）業務預算和財務預算不協調，導致業務與財務脫節
首先，在企業里，財會部門作為預算控制的具體執行部門，需要懂得業務經營的內容和流程，但該企業業務種類繁多，企業管理部門又不進行具體的業務操作，使得財會部門在匯編綜合預算時無法與業務部門良好溝通。其次，由于沒有專人負責與專業性很強的各專業子公司進行預算的溝通和協調，只是空洞的要求業務部門配合財會部門的預算控制工作，必然造成二者脫節的問題。
（三）在面對企業環境的多變性問題時缺乏應變能力
由于我國企業特別是國有企業長期受計劃經濟的影響，對市場變化的反映能力比西方企業還略為遜色，而企業內研究市場的部門與參與市場競爭的部門又常常脫節，造成預算控制中對市場反應不夠敏銳的問題。此外，由于我國企業在進行預算控制中多采用年度預算，沒有采用滾動預算，使得預算控制機制較為僵化。
（四）預算過繁過細缺乏操作空間
由于預算對極細微的支出也作了瑣碎的規定，致使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業運營的效率。所以，預算并不是越細越好。究竟預算應細微到什么程度，必須聯系到授權的程度進行認真酌定。預算控制中存在的另一種危險傾向是因循守舊，以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。
（五）沒有選擇適當的預算控制組織形式導致部門目標不統一
在企業內部利潤中心、成本中心和投資中心之間沒有明確的內部價格轉移體系，沒有完善合理的考評體系，致使發生內部交易的各中心發生矛盾，尤其是縱向一體化組織形式的企業，可能由于內部交易價格難以確定而失去外部業務機會。在這樣的環境下，各責任中心為完成預算任務，都在為控制成本、費用和提高本中心的利潤而努力，使得內部市場機制難以發揮作用。預算控制的目的是要實現企業預算控制目標，達到企業價值最大化，如果由于內部交易和相關考核不理想的原因而失去業務機會，受損失的是企業整體。
二、加強中小企業內部預算控制的建議
（一）明確預算控制目標與企業目標的關系，提高戰略管理水平
中小企業應組織內外研究力量，對企業未來的發展進行前瞻性的研究，確立企業長期發展方向。企業管理層據此提出年度運作計劃，并使預算組織部門明確預算目標，從而徹底解決企業的戰略、運作計劃和預算目標長期處于割裂的現狀。同時，還應根據行業特點及發展階段，確定企業單一的預算目標，從而找準預算方向。企業將制定、執行預算同公司的戰略結合起來，有助于調整公司策略，得到有關機遇和挑戰的反饋，最終提高公司戰略管理的水平。
（二）業務部門與財會部建立溝通讓業務部門緊密結合起來，提高預算控制的權威性
首先，在企業里，財會部門作為預算控制的具體執行部門，需要懂得業務經營的內容和流程，企業管理部門要進行具體的業務操作，使得財會部門在匯編綜合預算時與業務部門進行良好溝通。其次，派專人負責與專業性很強的各專業子公司進行預算的溝通和協調，而且要求業務部門配合財會部門的預算控制工作，讓兩者緊密結合起來。再次，使用現代管理工具如ERP系統，讓業務部門和財務部門的數據統一起來。企業還應該根據自身所處的行業和公司自身的經營情況，設置系統的公司預算控制系統。中小企業應該建立層次分明的預算組織體系，預算的編制和調整工作不能全部落在財會部門，各職能部門都需要真正參與到預算的編制、控制等體系中來，使預算控制具有權威性和前瞻性，更好地發揮財務預算的控制作用。
（三）靈活選擇適合本企業的戰略導向預算控制模式，提高企業的應變能力
我國企業在進行預算控制時，需要根據企業目標，企業所處的市場地位及主要產品所處的生命周期階段，確定企業預算目標體系，選擇適合本企業的預算控制模式。與企業預算目標相關的預算控制模式主要有：以銷售為起點的預算控制模式，以成本為起點的預算控制模式，以利潤為起點的預算控制模式，以投資為起點的預算控制模式，以現金為起點的預算控制模式。由于企業在市場中所處地位的不同，主要產品生命周期地位的不同，管理人員經營理念的不同，不同的企業有不同的企業目標，進而決定了企業預算控制目標也不盡相同，不同的預算控制目標需要有不同的預算控制模式與之相配套。企業在進行預算控制時，需要評價企業自身情況，選擇適當的預算控制模式。以銷售為起點的預算控制模式適用于以企業價值最大化為目標的企業、成長期的企業和成長期的市場；以利潤為起點的預算模式適用于以利潤最大化為目標的企業或企業集團的利潤中心；以成本為起點的預算控制模式適用于銷售比較穩定的傳統企業，大型企業集團的成本中心；以資本投入為起點的預算控制模式適用于初創期的企業，大型企業集團的投資中心和迅速成長的市場；以現金為起點的預算控制模式適用于資金比較緊張，財務比較困難的企業和衰退的市場。
（四）選擇繁簡適當的預算控制制度，充分發揮職工的主觀能動性
企業在實施預算控制時，要充分考慮到員工可能對預算做出的反應，充分發揮出職工的主觀能動性。企業在實施預算控制中，需要根據企業文化、企業發展階段、企業管理水平、傳統習慣、個人行為影響等因素，選擇采用參與型預算控制或指令型預算控制。實行預算控制的企業需要結合自身的特點選用適當的預算控制方式。凡是對于企業戰略和目標實現具有影響作用的部門或個人，應該賦予其相應的權力，并承擔相應的責任，在相關部門充分參與制定并符合企業整體戰略發展的前提下要實行嚴格預算控制。當然這一過程還要允許適度的、并經各部門協調統一后的預算彈性和預算靈活性。
（五）選擇適合本企業的預算控制組織形式，統一各部門目標
根據企業規模、業務特點、管理體制等因素，企業可以采取不同的預算組織結構，大型、業務門類眾多的企業，多數設立預算控制委員會，負責企業預算控制工作；小型、業務門類簡單的企業未必需要專門設置預算控制委員會，而由企業各部門經理組成的辦公會議替代。預算編制工作通常由企業的財務部門負責。企業在施行預算控制時，需要考慮企業的實際情況選擇預算組織形式，而不是一味追求理論上先進，在預算組織形式的確定中，最適合的就是最好的。
現代中小企業經營的多元化、組織結構的多層次化，使得對中小企業的管理控制難度加大。如何協調中小企業內部資源，實現規模經濟、協同效應是擺在所有者、管理者面前的一個重大問題。本文提出的現代中小企業預算控制模式，應用基于戰略的分析方法，實施中小企業的長效預算控制模式，將在一定程度上解決預算控制遇到的問題。預算控制作為目標管理的范疇，自始至終就是服務于中小企業的目標，也就是中小企業將來發展所要達到的一種狀態，使中小企業在未來更加自由的市場經濟體制中擁有更強大的競爭力。
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【關鍵詞】內部控制控制環境
內部控制是由企業董事會、經理層和員工共同實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。其構成要素包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通及監督等。在內部控制的各個要素中，環境要素是其他一切要素的核心，是其他要素作用的基礎。
控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素。由于任何企業的內部控制都是在特定的控制環境中實施的，是和特定的控制環境相適應的，內部控制系統功能發揮的過程就是內部控制系統與控制環境相互作用的過程，控制環境不但直接影響內部控制的建立，還直接決定到內部控制實施的效果，影響到內部控制目標的實現。影響內部控制環境的因素有：管理者的經營風險和經營理念、董事會、組織結構與權責分派體系、人員的品行和素質、人力資源政策與實務、管理控制方法。影響外部控制環境的因素主要有：經濟體制和經濟結構、法律規范、思想意識。在不完善的控制環境下，企業內部控制弱化，普遍存在治理結構不健全、對經營者監管弱化、運行不規范、國有資產流失、會計信息失真等現象。所以，要加強和完善內部控制，首先應優化控制環境，包括內部控制環境和外部控制環境的優化。內部環境的優化，則必須靠企業的努力以及政府的引導來完成；外部環境的優化，主要是由政府通過體制改革、法制完善、道德教育等來進行。
企業內部控制環境優化的措施：
一、政府要做到加強體制改革，不斷完善社會主義市場經濟，按市場經濟規律辦事。
要建立統一、開放的市場體系，保證交易和競爭的公開、公平、公正；盡量減少對企業的直接干預，多以法律手段對企業進行間接管理和調控等，以優化經濟環境。要加強法律建設，盡快填補法律空白，并不斷完善制度之間的銜接與配套，以優化法律環境。提倡遵紀守法、客觀公正、敬業愛崗等一系列好的道德。
二、建立良好的組織結構。
企業的組織結構主要是提供規劃、執行、控制和監督活動的框架。良好的組織必須以執行工作計劃為使命，并具有清晰的職位“層次順序”、流暢的“意見溝通”渠道、有效的“協調”與“合作”體系，它是合理劃分權力與責任的前提；企業如果能適當地注意實體內部權力與責任的劃分方式，就可明確界定資、權、利，強化控制環境。
三、董事會應切實發揮其應有的作用。
在設計企業內部控制系統時，根據職務分離的原則，規模較大企業的高層次的組織機構一般為董事會、總經理、副總經理。董事會是企業內部控制系統的核心。在市場經濟發達國家的企業中，董事會一直很受重視，董事的挑選極為嚴格，一般由懂技術、懂管理、有才能的人擔任。而在我們的很多企業中，雖然有董事會，但往往是虛設，沒有辦事機構，董事長通常由企業經理人員擔任，董事會其他成員大多由企業內部人員兼任。董事會的監控作用嚴重弱化。因此，搞好企業內部控制環境，首先要加強董事會的建設，使其真正發揮監督和控制經營者的作用，約束經營者的行為，使股東及其他利益關系人的利益真正得到保護。并完善以董事會為主體的內部控制系統，全面行使董事會的職權，履行董事會的職責，充分發揮董事會監督、引導作用。
四、建立經營者激勵約束機制。
在企業內部控制系統運行過程中，經營者所起的作用至關重要。內部控制作為企業管理的一個組成部分，它理所當然地要按照其管理人員的意圖運行，尤其是經營者的決策更具有決定性作用。經營者的素質直接影響到企業的行為，進而影響到企業內部控制的效率和效果。在我國，隨著現代企業制度的建立，企業所有權和經營權相分離，在經營過程中，企業的控制權實際上為經營者所擁有，而目前我國還未形成一個約束、監督和激勵經理人的外部機制。因此，經營者自我完善和自我提高的動力和壓力比較小。他們往往不會過多地關心企業的長遠發展，而只看重短期經營效益給自己帶來的利益。在這種短期利益驅動下，他們不惜出具虛假財務報告而盡量夸大經營成果。在這種情況下，要建立完善的內部控制系統并使之真正發揮應有的效能，就必須提高企業經營者的素質。為此，應做好以下幾項工作：（1）建立一個比較成熟的經理人才市場，形成一個約束、監督與激勵經理人員的外部機制。（2）注意協調所有者與經營者的矛盾，建立一種“約束＋激勵”的控制方式，去引導經營者的行為。（3）應從法律法規或制度方面要求經營者搞好內部控制工作，并制定“經營越軌行為”的懲罰性措施，提高制度執行者的素質。
五、要使企業內部控制真正發揮作用，一方面取決于企業經營者對內部控制的態度，另一方面也取決于制度執行者的態度與素質。
如果執行內部控制的人員忽視制度程序，錯誤判斷，甚至相互串通舞弊，就可能導致設計健全的內部控制部分或全部失效。因此，內部控制系統所設置的各個崗位，必須物色精明強干、訓練有素和具有責任心的人去承擔。為此，應采取以下措施：（1）加強宣傳教育，使執行內部控制的所有管理人員及廣大職工充分認識內部控制的重要性。（2）采用科學、合理、實用的管理控制方法，包括采用經營計劃管理、預算管理、利潤計劃及責任會計等規劃報告系統、，采用制定及完善會計系統的政策或控制措施，采用有助于調查偏差期望值原因并予糾正的糾正程序或措施等。（3）加強職業道德教育，定期進行工作輪換，以發揮人才的潛力。（4）建立激勵機制，加強考核，促使制度執行者出色地完成本職工作。
六、建設良好的企業文化。
