時間：2022-02-05 05:27:45
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇老員工怎么管理制度范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
1.管理結構層級化嚴重。
縣級電網企業雖然是一個基礎單位，但是，在各個管理層級，各個職位上還是出現了一個崗位多個領導，一個正級干部，一大批的副級助手，這些崗位基本上都是機關單位的閑職，不干實事卻照拿薪水。并且在實際的管理中出現多個單位管理一個項目，多個領導指揮一個部門的烏龍事件，這就表明供電企業在管理機構方面還需要精簡。
2.人才組建機制不科學。
企業中還出現很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經驗，是工作能力，經常以老員工、老資歷來教訓別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機會，飽受打壓。而自身卻是不思進取，不對自己素質能力提一點要求。這正是因為人才選拔培養過程使用的機制不夠完善，缺乏科學合理性，不是按統一規范的人才晉升制度，使得晉升的競爭缺乏公正性，也很難留得住優秀人才。
3.人才培養機制不夠明確。
進入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學習本工作更加專業的知識體系，加上企業又沒有明確的要求培訓學習，就更加沒有學習的動力了。在遇到專業的技術操作時，每次有新的難題都不能及時的解決，以為的詢問有經驗的員工，或者是科室內的管理儲備干部，他們更加需要學習單位的管理制度。而這些都沒有統一規范的人才培訓方案，導致人才進入國企之后能力提高很慢。
4.績效管理制度落實不到位。
績效考核沒有量化進行，使用的考核內容界定不清晰，讓績效評估變得不是很合理，造成國企一些員工對企業的不滿，不能盡心盡力的為企業做事。相反的，有些員工的平時表現不怎么樣，在績效考核時也能拿到一樣的薪資水平，有的時候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時的詢問，上級又自認為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會引起企業內部的不安分，績效評估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實到位。
二、提升縣級供電企業人力資源管理的方案
1.科學管理人才，戰略部署人力資源。
實現人力資源的戰略性部署，最關鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因為有了人才，企業才有發展的前景，增強員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計劃中來。讓人力管理人員加入到實際的生產建設中，這樣可以更好的調配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發展，由此，人力資源管理部門也可以為企業提供戰略上的建議和方案。其次，要精簡組織機構的層級，實現層級的扁平化，進一步明確崗位的業務，將人力資源的管理推向更加簡約，合理，高效。
2.采用競爭性晉升制度，推進人事制度改革。
在招聘人才方面，采用競爭上崗，面對社會招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領導選拔，都應該公開的進行選拔，而不只是看平時的表現，或是上級領導說了算，要將員工的晉升評分因素列出表格，其中的表現評分項目內容可以包括：職稱，工作績效，個人素質等指標，每個項目指標的評分權重不一樣，看工作人員是處在哪一個崗位上，根據崗位的性質來確定權重占比。不再是以往一樣以為靠關系就能得到提升，或是認為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對指標。還可以實行一個職位向整個單位公開招聘，而不再是局限于一個部門，一個科室。有競爭性的升職，只要員工發現自己在此崗位是自身所長，就可以參加晉升的選拔，這將會為企業選到更合適，優秀的人才。這就可以讓企業的員工不僅是縱向發展，也可以重新選新的崗位，進行橫向發展，發揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質上差距比較大的話，還是以素質優先。比如，在區別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項高危的工作中，沒有職業道德比沒有技術水平更加可怕。
3.加強人才隊伍建設，提高人才素質水平。
建設一支強有力的人才隊伍是縣級電力企業的一項值得重視的工作，主要可以從以下兩點來做，在管理層面上講，在已經入職的員工中，一些沒有達到學歷要求的員工，強制要求他們進行在教育的培訓，對他們開設進修班，把準入資格的要求嚴格的執行。技能上要經常性的考核鑒定，加強干部儲備，儲備干部的選拔和提升問題，要多進行交流，實行有進有出的良好循環機制。除此之外，對于人才的培養要針對個人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術人才的培養和管理人才的培養一定要區分開來。企業應多向高校伸手要人才，讓技術人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經驗人士，其中可以重要招收帶那里企業缺乏的崗位人才，從而提升企業的整體素質和知識水平結構。
4.加強績效管理制度，企業員工共同發展。
優化全體員工的工資架構，明確在職崗位的工作內容，工作目標，完善好績效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標說活，做到有憑有據，按照實際的工作能力來考核，而不是上級領導一刀切。評價的結果要及時的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現出色，薪資有所提升等?？偠灾霞夘I導要及時指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進，而員工有任何疑慮也應該弄明白，如果沒有良好的溝通，長久下去就會形成隔閡。
三、總結
摘要：供電企業是屬于國家經濟支柱之一，在國家提出“三集五大”體系的情況下，作為基層單位的縣一級的供電企業是要堅持貫徹執行的。在這個新的社會形勢下，供電企業要完善自身的管理制度，優化企業的人力資源管理章程，是目前最需深刻探究的課題。
關鍵詞 ：三集五大 人力資源管理 縣級供電企業
一、“三集五大”體系簡介
“三集五大”是國家電網為了響應黨的經濟改革號召而提出來的，建設“三集五大”管理體系是深入貫徹落實科學發展觀，服務經濟發展方式轉變的關鍵性工作內容；是適應電網發展方式轉變，加快建設堅強智能電網的急切任務；是深化企業發展方式轉變，建設國際一流企業的必由之路，也是縣一級企業抓住改革潮流，提高自身核心競爭力的重要契機。這里說的“三集”分別是人力資源、財務、物資三項的集約化管理，我們主要談的是人力資源方面的管理，即是包括人力結構、人才隊伍、薪資結構等問題。而“五大”指的是大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷這幾個體系，在這五個體系下討論人力資源的整體規劃，如何將他們放在合適自己的崗位上發揮自己的特長，實現這幾個體系中提到的新的工作要求。
二、縣級供電企業人力資源管理出現的問題
1.管理結構層級化嚴重?？h級電網企業雖然是一個基礎單位，但是，在各個管理層級，各個職位上還是出現了一個崗位多個領導，一個正級干部，一大批的副級助手，這些崗位基本上都是機關單位的閑職，不干實事卻照拿薪水。并且在實際的管理中出現多個單位管理一個項目，多個領導指揮一個部門的烏龍事件，這就表明供電企業在管理機構方面還需要精簡。
2.人才組建機制不科學。企業中還出現很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經驗，是工作能力，經常以老員工、老資歷來教訓別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機會，飽受打壓。而自身卻是不思進取，不對自己素質能力提一點要求。這正是因為人才選拔培養過程使用的機制不夠完善，缺乏科學合理性，不是按統一規范的人才晉升制度，使得晉升的競爭缺乏公正性，也很難留得住優秀人才。
3.人才培養機制不夠明確。進入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學習本工作更加專業的知識體系，加上企業又沒有明確的要求培訓學習，就更加沒有學習的動力了。在遇到專業的技術操作時，每次有新的難題都不能及時的解決，以為的詢問有經驗的員工，或者是科室內的管理儲備干部，他們更加需要學習單位的管理制度。而這些都沒有統一規范的人才培訓方案，導致人才進入國企之后能力提高很慢。
4.績效管理制度落實不到位?？冃Э己藳]有量化進行，使用的考核內容界定不清晰，讓績效評估變得不是很合理，造成國企一些員工對企業的不滿，不能盡心盡力的為企業做事。相反的，有些員工的平時表現不怎么樣，在績效考核時也能拿到一樣的薪資水平，有的時候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時的詢問，上級又自認為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會引起企業內部的不安分，績效評估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實到位。
三、提升縣級供電企業人力資源管理的方案
1.科學管理人才，戰略部署人力資源。實現人力資源的戰略性部署，最關鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因為有了人才，企業才有發展的前景，增強員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計劃中來。讓人力管理人員加入到實際的生產建設中，這樣可以更好的調配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發展，由此，人力資源管理部門也可以為企業提供戰略上的建議和方案。其次，要精簡組織機構的層級，實現層級的扁平化，進一步明確崗位的業務，將人力資源的管理推向更加簡約，合理，高效。
2.采用競爭性晉升制度，推進人事制度改革。在招聘人才方面，采用競爭上崗，面對社會招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領導選拔，都應該公開的進行選拔，而不只是看平時的表現，或是上級領導說了算，要將員工的晉升評分因素列出表格，其中的表現評分項目內容可以包括：職稱，工作績效，個人素質等指標，每個項目指標的評分權重不一樣，看工作人員是處在哪一個崗位上，根據崗位的性質來確定權重占比。不再是以往一樣以為靠關系就能得到提升，或是認為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對指標。還可以實行一個職位向整個單位公開招聘，而不再是局限于一個部門，一個科室。有競爭性的升職，只要員工發現自己在此崗位是自身所長，就可以參加晉升的選拔，這將會為企業選到更合適，優秀的人才。這就可以讓企業的員工不僅是縱向發展，也可以重新選新的崗位，進行橫向發展，發揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質上差距比較大的話，還是以素質優先。比如，在區別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項高危的工作中，沒有職業道德比沒有技術水平更加可怕。
3.加強人才隊伍建設，提高人才素質水平。建設一支強有力的人才隊伍是縣級電力企業的一項值得重視的工作，主要可以從以下兩點來做，在管理層面上講，在已經入職的員工中，一些沒有達到學歷要求的員工，強制要求他們進行在教育的培訓，對他們開設進修班，把準入資格的要求嚴格的執行。技能上要經常性的考核鑒定，加強干部儲備，儲備干部的選拔和提升問題，要多進行交流，實行有進有出的良好循環機制。除此之外，對于人才的培養要針對個人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術人才的培養和管理人才的培養一定要區分開來。企業應多向高校伸手要人才，讓技術人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經驗人士，其中可以重要招收帶那里企業缺乏的崗位人才，從而提升企業的整體素質和知識水平結構。
4.加強績效管理制度，企業員工共同發展。優化全體員工的工資架構，明確在職崗位的工作內容，工作目標，完善好績效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標說活，做到有憑有據，按照實際的工作能力來考核，而不是上級領導一刀切。評價的結果要及時的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現出色，薪資有所提升等。總而言之，上級領導要及時指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進，而員工有任何疑慮也應該弄明白，如果沒有良好的溝通，長久下去就會形成隔閡。
綜上所述，縣級供電企業在面對國家新的政策要求下，應該積極主動的查找企業內部出現的問題，不能坐視不管。深化人力資源的管理制度改革，加強對新時代的人才培養，提高企業的競爭力。因為在新的社會形勢推動下，科學合理的人力資源管理制度將是國有企業打贏經濟戰爭的人才儲備保障。
參考文獻
情就是感情，每個人都有感情，這是非常個人化的東西，所謂“人之常情”。感情問題是一個面子問題，中國人寧肯要虛無飄渺的面子，也不肯要實實在在的里子。說到底是“不為五斗米折腰”的窮酸習氣。所以溝通時，你要非常注意對方的情緒和感覺，否則即使是一個好事情，也會成為壞事情。更不用說是敏感性的問題了，他“一哭、二鬧、三上吊”，你作為主管會怎樣呢？無論如何處理都顯示了你的低能，讓別人看了笑話。例如，下屬找你談加工資：
“王經理，我在你手下已經2年了，這兩年以來也為公司做了不少貢獻，上個月的銷售任務還是排在公司的前5名。您看能不能考慮，在收入上給我有一點提升？”
這個時候，正好是公司控制費用的時候，凍結所有人的薪水，你沒有考慮到對方的感情，你如果完全站在“管理者”的角度，強調公司的制度，就會出問題。
“你也知道，公司最近運行狀況不好，雖然你的業績不錯，但是整個公司，其他人的業績不好。公司最近出臺了一個新的政策，凍結所有人的薪水，目前是不能加薪的?！?/p>
“什么時候可以？”
“這要看公司的整體運行狀況什么時候開始好轉了?！?/p>
這個優秀員工可能辭職，也可能會在公司散布不利于公司的，不利于你的小道消息。在這種情況下考慮對方感情因素的處理方式可能更好，經理要說：“雖然公司現在暫時凍結了薪水，但是我會努力幫你爭取，如果實在爭取不來，你也一定排在加薪的第一個?！?/p>
一個企業是不是講感情，講多少感情，主要看企業是怎樣對待老員工的。有的企業非常講感情，對待老員工不舍得，老員工跟不上公司了，要給他找個位子養著。有些老板不是這樣，“喜新厭舊”非常明顯，總是新人的收入高、機會多，老人沒有價值了，隨時要準備走人。
講究情，就是給公司增加“劑”。有的時候，感情也是生產力。 2、 理只存在于一個小團體內：
理就是道理，一群人說應該這樣做，并有邏輯地說出了理由，這就是道理。在企業，理就是企業的規章和制度，沒有一個道理可以說服公司所有的人，能符合公司所有部門的期望和想法，也沒有一個制度，所有人都滿意。道理只反應了一些部門的利益和想法，適合于這些部門。
據權威部門統計，經過事后的回顧和總結，世界上最偉大的管理者決策也只有70%是正確的。何況不了解企業全盤的基層管理者呢？所以在企業中，沒有事情是正確的，也沒有事情是錯誤的，只有適當和不適當的。
因此道理只是適合于一個小的團體的。例如：
財務下了一個文件，因為公司費用過大，要減少費用，所以要減少出差次數和降低住宿標準，出了新出差管理規定，希望大家嚴格執行。
銷售部就會跳起來，說：“你們財務，不經常出差，當然不知道了?，F在外面住宿費高得嚇人，這么少的住宿費，是讓我們銷售代表出差住小招待所。怎么和客戶談業務？而且我們做銷售的，出差是經常性的，自己貼錢也可以住得好一點，但長久以往，誰還愿意出差？公司的業務還怎么做？”
財務說了：“公司的費用這么高，一定要控制的，否則不賺錢，大家都沒有飯吃，都走人得了?！?/p>
雙方都有道理，都沒有錯誤。很多決策也是一樣，就看怎么看，從哪一個角度來看。裁減客戶對嗎？正面來看，可以使公司集中資源投入到優質的客戶；負面來看，這樣會對公司其他客戶產生負面影響，不利于公司的形象。要大規模投入來搞品牌建設嗎？正面看，可以為公司樹立長久的形象，為今后的發展打下基礎；負面來看，公司現在生存還是個問題，品牌建設還是放到以后，先解決了生存再說。
所以在企業管理中的道理，企業中的制度，沒有正確與錯誤的區別，但要把握住一個尺度，管理者的水平就看把握“度”的能力。 3、 法是天條：
什么是企業中的法呢？法是企業中的天條。美國西爾斯百貨的辦公大樓下面有兩個天條：別動西爾斯的錢，別動西爾斯的女人。這就是企業中的法，是天條，任何人只要違背了這個天條就會被逐出公司。
總則：
一、愛國、愛家、愛公司、愛同事。
二、國有國法，廠有廠規，公司規章制度全體員工必須遵守執行。
三、工廠的生產是有組織，有紀律，有標準，有任務，有時限的群體活動，全體員工必須服從管理，聽
從命令。
四、不論年資新老，不論職位大小，公司制度面前一視同仁。
五、一教育、二警告、三開除。
六、教育從嚴、處罰從寬。
七、勤者留、懶者退，能者上，無能下。
人事管理制度：
一、新進員工試用期為3——7天，7天內辭工或不能勝任工作都不記工資，試用期合格后可提供吃住，
試用期內必須嚴格遵守廠規。
二、遲到曠工的處理
1、遲到1——10分鐘扣5元工資，10——20分鐘扣10元工資，20——30分鐘扣15元工資，30——
60分鐘扣20元工資，1小時—— 4小時扣30元工資。
2、曠工半天扣30元工資，曠工一天扣50元工資，晚上加班曠工扣20元工資，當月連續或累計曠工
3次而無正當理由作自動離職處理，不予結算工資。
3、請假未得到批準按礦工計算，曠工一天就推移三天發工資，以此內推。
三、請假規定
1、凡請假都必須有請假單，不能代人請假、電話請假、口頭請假、請假單由人事保存，以便查
詢。
2、病假可先電話告知公司，事后再出示有效證明補假，否則不予補假。
四、節假日
公司保留要求上班權利，根據生產情況而進行調休，盡可能補回法定節假日。
五、辭職規定
1、辭職員工（上滿三個月者）需提前一個月預先通知公司批準，如果即辭即走，將扣除半個月工
資。
2、辭職人員在離開工作崗位前須移交完工作內容及工具或資料清單方可離開。
車間管理制度：
一、下級絕對無條件服從上級管理，各就各位，各負其責。
二、嚴格按照工藝要求作業，不能隨意變更。
三、愛惜物料、嚴禁浪費。
四、專心工作，積極完成生產任務，上班場所嚴禁閑談、嬉笑起哄等與工作無關的事。
五、時常保持周邊環境及工作臺的整潔，生產垃圾應放在垃圾桶，嚴禁隨地吐痰。
六、坐姿端正，精力充實，不能沒精打采的應付工作。
七、遇到不了解的問題應及時向上級報告，切不可想當亂來。
八、下班時要按要求斷開電源開關，關好門窗。
獎懲制度：
為確保公司的穩定發展，首先得使公司形成良性競爭循環，充分發揮人力資源優勢，做到唯才是用，
人盡其才，才盡其用，來不斷提 升企業的競爭實力。
一、獎勵部分
1、為公司帶來顯著的經濟效益者。
2、為公司挽回重大經濟損失者。
3、改善工作，成效顯著者。
4、專注、熱衷本職工作一絲不茍者。
二、懲罰部分
警告、解雇、開除三類在執行過程中連帶經濟處罰。
1、警告：主要是爭對新犯或犯規但不足于解雇處分者，給予改過機會，并處2元以上50元以下罰
款。
（1）打卡插隊扣2元一次，幫他人打卡扣20元一次。
（2）隨意進入非職場所，即串崗者，最低處罰標準5元一次。
（3）在上班時行為不檢點，嬉戲作弄，喧嘩講臟話等不文明行為，罰2元一次。
（4）不服從拉長工作者罰5元一次。
（5）不做好本職工作，消極怠工者罰5元一次。
2、解雇：適用于經常違規，不知悔改者，但不足于開除處分者（根據情況輕微罰50——200元不
等）
（1）嚴重違規，但未造成后果者。
（2）惹事生非，不團結同事，做事斤斤計較毫無團隊意識者。
（3）有意煽動他人違返紀律，或搬弄事非、辱罵、刁難上級者。
3、開除：適用于嚴重違規，已造成嚴重后果，經過討論研究不愿繼續留用人員（不予結算工資，
程度嚴重的交公安機關處理，有必要的追究刑事責任）
（1）有恐嚇上級或同事的事實依據存在，擾亂他人工作者。
（2）未經批準和自動拿公司財物者。
（3）嚴重失職造成經濟損失者。
（4）打架斗毆、拉幫結伙鬧事者。
（5）有意損壞公司財物、機器、設備者。
工資福利制度：
公司以多勞多得，實際勞動付出與薪水相對成正比為原則來分配工資，盡可能做到勞有所值。
1、發工資時間定于每月25號，特殊情況或遇節假日另行通知。（現金支付或銀行）
2、在職人員領取工資時須心得體會持廠證或身份證。
3、代領工資須提供代領人及委托人復印身份證件，并交委托書，委托方簽名才能有效。代領人要持身
份證元件才可領取工資。
4、工資計算方案：多勞多得，以產品單價為準，（詳見產品單價表）。根據生產如果需要加通宵者，
每晚上補貼10元。第二天休息不算休假。每月全勤獎為30元，生活補貼每天3元，每月和工資一起
發放?？冃И勔悦考径葹閱挝?。
每季度工效排第一名的獎勵200元，第二名的獎勵100元，第三名的獎勵30元。
關于本廠管理制度的修訂事宜：
本制度作為內部管理的規范，本廠內部管理以此制度為準，如有特殊情況超出制度規范范圍，有本
廠研究決定如何處理，廠部保留修訂權。謝謝合作！
新員工培訓方案一一、培訓目的
1、讓新員工了解公司概況，規章制度，組織結構，使其更快適應工作環境。
2、讓新員工熟悉崗位職責，工作流程，與工作相關業務知識以及服務行業應具備的基本素質。
二、培訓對象
公司所有新進員工
三、培訓時間
新員工入職培訓期1個月，包括2-3天的集中脫崗培訓及后期的在崗培訓。
四、培訓方式
1、脫崗培訓：采用集中授課的形式。
2、在崗培訓：采用日常工作指導及一對一輔導形式。
五、培訓教師
行政人事部負責人、店面經理、助理店長、在某方面具備專長和特殊技能的老員工
六、培訓教材
公司簡介、公司管理制度、部門管理制度、職位說明書、案例
七、培訓內容
1、公司概況(歷史、背景、經營理念、愿景、價值觀)
2、組織結構圖
3、公司福利待遇方面(保險、休假、請假等)
4、薪酬制度(發薪日、發薪方式)
5、績效管理制度
6、職位說明書和具體工作規范、工作技巧
7、內部員工的熟悉(本部門上級、下級、同事及合作部門的同事等)
8、儀態儀表服務的要求
八、培訓考核
1、書面考核。行政人事部統一印制考試受訓者。脫崗培訓中使用。
2、應用考核。通過觀察測試等方法考查受訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用。由部門直接上級、同事、行政人事部共同鑒定。
九、培訓效果評估
行政人事部與新員工所在部門通過與受訓者、教師、助理店長直接交流。跟蹤了解培訓后受訓者的工作情況，逐步減少培訓內容的偏差，改進培訓方式，以使培訓更加富有成效，達到預期培訓目標。
新員工培訓方案二一、金淼內衣服飾有限公司銷售新員工培訓
小組會議討論重點:
1、 新員工培訓需求調查表的制作;
2、 確定培訓內容。
培訓目的
1、使員工盡快的了解公司的基本狀況;
2、使員工熟悉工作內容和工作重心;
3、使員工在以后的工作中更好的提高工作效率。
二、設置培訓內容,以此做成員工培訓需求調查表
(一)公共教育:
1.企業的規章制度
2.企業文化
3.社交禮儀，人際溝通
4.服務方式和技巧訓練
5.服務用語訓練
(二)質量認證:
1.內衣材質分析
2.縫合質量分析
3.內衣PH值分析
(三)業務知識:
1.內衣行業動態
2.行業內新服飾推廣
3.顧客糾紛的處理方式和技巧
4售后服務
(四)對員工提出的特別培訓需求進行單獨培訓
三、擬定培訓方案
根據員工填寫的培訓需求表,確定培訓內容: 根據員工填寫的點查表,培訓內容定為:
公共教育
1、企業的規章制度 課堂授課
2、企業文化 課堂授課
3、服務技巧和訓練 課堂授課 在實踐中演示
質量認證
1、內衣材質分析 課堂授課 在實踐中演示
2、內衣PH值分析 課堂授課 在實踐中演示
業務知識
1、內衣行業動態 課堂授課
2、銷售方面知識 課堂授課
3、顧客糾紛的處理方式和技巧 課堂授課 在實踐中演示
4、售后服務 課堂授課 在實踐中演示
根據培訓目標的不同層次,培訓方案擬定為中期培訓方案
四、召開員工動員大會
目的：更好的開展培訓活動
五、實施培訓活動
(一)、培訓的范疇為內部培訓,培訓地點為公司內;
(二)、人力資源部在組織培訓時,首先要向各部門經理發出培訓通知,部門經理根據內容安排相關人員參加;
(三)、人力資源部的專職人員具體負責各類培訓的申請`確認授課人聯系與安排`課堂布置與工具、閱讀材料，通知和評估，培訓期間各項后勤支持和培訓合同簽訂等工作;
(四)、根據培訓內容確定教師配置;
(五)、根據培訓要求，將培訓確定為為期一周的中期培訓。
六、費用預算
根據培訓計劃預算培訓支出 課件費、講師費、資料費等。
七、總結評估
(一)參與者評估
1培訓內容`培訓者的傳授能力`培訓方法`學習環境
2難以得到知識受訓者是否已經學會應掌握的知識和技能
(二)評估培訓目標達成情況
1確定評估標準
2確定評估方法
3確定評估時間
(三)評估培訓效果
1培訓前后評估
2培訓前后對照評估
困局表現： 一、沒有管理的“管理”，有 “法”不依 企業面臨的第五種困局是營銷管理方面的困局。我以前在企業做營銷管理以及后來擔任一些企業的顧問時，發現在這方面很多企業是存在瓶頸的，比如有的企業有制度，但卻缺管理，或者說“有法不依”，這些企業雖然也有管理制度，但是很少有人去遵守，制度變成了一種擺設，至于管理，則是靠企業老板或管理人員的指揮和命令。管理在這些企業，是典型的“形而上”。 二、有管理但較粗放，缺乏系統性、可執行性 有的企業有管理，但是比較粗放，缺乏系統性、可執行性。比如，制定了崗位職責，但是沒有量化、細化，因此真正到了考核的時候，就犯了難，同時，由于制度缺乏縝密性，往往還會留下很多空子，讓一些違規人員去鉆。例如，有一家中小快消品企業，制定考勤規定：只要遲到，罰款50元，但沒有進一步細化，結果造成反正遲到就是罰50元，遲到十分鐘、半個小時、兩個小時甚至更長時間，都是遲到，既然遲到了，那就多遲到會兒。這就是管理制度粗放的結果。 三、有管理，卻太超前
有的企業是有管理的，但卻過于超前、過于系統。比如有的中小企業，總熱衷于行業大企業的一套做法，千方百計地向大企業靠攏，制定了可以用“汗牛充棟”來形容的整套的管理制度或操作規范。但結果如何呢？制度雖多，但真正實施者寥寥。這就猶如一個小孩子，你讓他穿上大人的衣服，不但不般配，走起路還容易絆倒或栽跟頭。 破局有道： 有的企業之所以能夠成功，往往是因為在不同的階段，抓住了一些核心的關鍵點并且做到位、做好，這樣，管理人員就能夠圍繞影響企業發展的本質，匹配、協調向前發展。所以，如果你是中小企業的規模，那么，營銷管理就不要太超前，一定要循序漸進地開展營銷與管理。 如何突破營銷管理的困局呢？有如下的幾種建議可供大家參考。 一、搭建管理平臺 要搭建營銷管理平臺，首先要有適合企業發展階段的組織架構設置，這個設置一定是基于市場的，即以市場為導向，并且我們還要遵循一些原則： 1、適應性。如果一個企業剛開始以業務為龍頭，但是做到一定規模的時候，比如突破一個億，就需要定管理、定規范了，這時需要的就不僅僅是銷售部門了，還需要構建市場部門，不僅做營銷戰略規劃、營銷策略與方案設定，還要深入研究市場、優化資源配置并檢核、評估投入產出比；還需要銷售管理部門，實施對營銷人員的日常管理，對客戶的管理，對市場的管理，以及產供銷的協調管理等工作?？傊?，營銷組織架構要應時而設。 2、扁平化。扁平化的營銷組織架構，更利于信息的上傳下達、市場的快速反應。 例如，在娃哈哈的營銷組織架構中，是董事長宗慶后直接對銷售大區負責人，中間沒有什么營銷副總、營銷總監這些職位，或者說董事長直接把這個職務給兼了，這樣做是有其好處的，按宗慶后的說法是可以減少“內部消耗”，避免“內斗”，同時，通過這種扁平化的組織模式，有助于減少信息傳遞的漏洞效應，可以更好地提升團隊的執行力。尤其是作為中小企業，不要設置太多的管理層級，一般來講，可以設為營銷副總或營銷總監（一定時期內也可以由企業總經理兼任）——銷售經理或主管——業務員這三級就可以了，當然，每個職級上，可以再進行分級，比如，銷售主管級別，我們可以分為一級、二級、三級，級別是一樣的，但工資標準及待遇有所區別，以給大家提供向上的發展空間。 3、市場為導向。組織架構一定是以市場為中心而推導出來的，即市場需要什么樣的組織架構，我們就設置什么樣的部門或崗位。比如，在市場競爭同質化的今天，如何樹立自己與競爭對手的區隔？那就只有一個辦法，那就是在企業的軟實力上下功夫，而軟實力最突出的表現，就是做好服務。 如何做好規范化、超值化的服務呢？這就需要構建客戶服務部，并給予一定的架構位置和相應權限，通過設置這樣一個部門，讓大家重視服務，并規范服務、創新服務。 再者，隨著市場競爭的加劇，軟實力的另一個表現，即品牌的塑造和提升必須提上日程，這也需要企業搭建一個品牌管理部門，通過專業的人、做專業的事，來設計或策劃好品牌提升工作，以讓企業能夠與市場高度接軌，當然，也有的企業是在市場或企劃部門之下，設置品牌管理專員，這對于中小企業來說也是可行的，畢竟，品牌與市場是非常貼近的。 4、彈性的崗位設置。中小企業有時不可能像大企業一樣，“一個蘿卜一個坑”地對號入座，每個崗位都有專人負責。尤其是對小企業來說，這種做法有時還會浪費企業的資源，因此，根據企業的現狀，我們可以對崗位進行彈性設置。比如，擔任市場部經理的人選，也可以兼職銷售管理部門負責人，因為兩者具有相關性，這叫一人多崗，當然，企業有時需要支付1.5倍的工資。 再比如，一些快消品企業在招聘營銷員時，還加上“有駕照，有一定駕齡”這些條件，目的是讓招聘來的員工既能做業務，也能當駕駛員，兩位一體，對企業、對個人都有好處。當然，對于小企業，我們也可以通過某個員工的特殊技能或專長來因人設崗。比如，有一個新招進來的營銷人員，經過一段時間觀察，他的客戶開發能力超強，而企業又有大量的空白或夾生市場需要快速開發，這時，我們就可以設置類似市場拓展部等臨時部門，通過組建市場特攻隊來最大化地發揮一個人或一群人的潛力，從而體現企業靈活、民主的一面。 有了組織架構設置，接下來第二點就是部門職責描述。部門的設置要與時俱進，部門的職責也要根據市場的變化、企業的發展來做不同的修正，同時，還要有一個很細化的描述。 最后是崗位職責描述。有部門職責了，還要劃清這個部門是幾個崗位，每個崗位的具體職責是什么，讓每一個人，都知道自己該做什么工作，并要進行具體的量化、細化管理，只有做到可計量，才方便管理與考核。 二、規范管理制度 1、日常管理制度 規范管理制度首要的是日常管理制度。 中國有句俗語，叫無規矩不成方圓。日常管理制度像考勤規定、行為規范等等，雖然瑣碎，但卻非常重要，需要常抓不懈，因為它能夠約束大家的行為，讓大家把遵守規章制度當成首要的習慣，讓公司成為一個訓練有素的公司，它也代表了企業最基本的管理水平。 曾經看到這樣一個案例，說美國的惠普公司的員工，無論是冬天還是夏天，都是穿西裝、襯衣、打領帶，任何時候都是這樣，形成了一種約定俗成的習慣。因此，無論什么時候，你都能看到一群著裝整齊、神采奕奕而有活力的企業員工。無獨有偶，我在給四川綿陽的鐵騎力士集團講授兩次課程的過程中，也同樣發現了這一讓人振奮的現象。第一次在昆明講課，受訓的187名大區經理，全部都是統一的深色西裝套裝、白襯衣、領帶，授課之前，是大家一起喊口號、唱企業之歌，然后，全體站立，用熱烈的掌聲歡迎入場。而第二次在西安臨潼講課，這次是區域銷售團隊，雖然人數少了些，但大家也是西裝革履、斗志昂揚，像第一次我見到的一樣，他們先展示企業文化和團隊士氣，然后全體起立把老師迎進來，同時，整場培訓大家也都積極配合，競相舉手發言，培訓現場掌聲不斷。 課后，我悟出來，為何這家飼料公司能夠成為行業里的一匹黑馬，快速發展，先后自建或收購了全國很多飼料廠，而成為行業里的佼佼者，是因為這家公司通過建立規章制度，用昂揚向上的文化理念和團隊規范，凝聚大家的戰斗力、凝聚力、向心力，它把大家的內在潛力給充分地挖掘出來，從而取得了令人矚目的市場戰果。 2、重組業務流程和健全管理規范 一個企業發展到了瓶頸階段，往往需要流程再造，同時要健全管理規范。這里要遵循兩個原則： 第一是保證效率優先。流程再造，其實是打破原來的阻礙效率提高的一些舊的東西，比如以前割裂的部門關系、缺乏市場意識的一些“官僚”作風、缺乏協作的“部門主義”等，企業必須通過重組和優化流程，來提高整體運營效率。例如，有一家啤酒企業，參照政府部門一站式的“行政辦公大廳”模式，將物流、開票、財務整合到一起，通過集中辦公的方式，提高業務效率，受到了客戶的好評。 第二是要遵循程序化、規范化的原則。凡事講究流程，沒有程序化、規范化的流程是錯亂的，也是難以執行的。例如，企業接受客戶投訴，就要按照投訴的程序，明確負責的部門及具體責任人，處理投訴應該遵循哪些規范，企業給予了哪些授權，最終要達到什么樣的效果或目的，這些，都需要程序化、規范化。試想，如果違背這條原則，一有投訴，都直接去找老板，那會是一個什么樣的糟糕局面？ 2011年入主世界500強的深圳華為公司，在企業遇到規范化的發展瓶頸之后，曾經花費3個多億，引入IBM的一套管理流程和系統，本著“先僵化，再優化，再固化”的原則，通過學習、借鑒、提高，最后促使企業成功轉型和升級。 3、重視服務管理制度 在做規范管理制度的時候，一定要突出服務管理制度。因為在當前營銷同質化、模式同質化的今天，要想細化管理，為客戶提供最大化的附加價值，就一定要增強服務的能力。其實，服務也是競爭力，也是生產力。 案例：南航的服務競爭力 我在全國各地講課，經常乘坐南航的飛機，為什么呢？有如下幾點： 一、該航空公司有一個“十分計劃”，即只要乘坐南航的飛機，就有十分錢捐給慈善公益事業，這表明這家企業具有較強的社會責任感。 二、也許是國內最大的航空公司，他們的服務是目前我所體驗過的最好的。有幾次，我從上海浦東機場回鄭州，在去機場途中，客服人員就給我電話，問我到哪里了，然后，提前給我辦好登機牌。還有一次，航班晚點，他們還幫我辦理了早于他們的另一家航空公司的登機牌，以不讓顧客久等。 三、在飛機上，幾乎每次都能聽到“崔先生您好，如果有什么需要，可隨時叫我們”等等這樣暖人心扉的問候。 四、他們的服務標準，包括服務態度、站立言行等等，都是經過專業訓練的，讓人賞心悅目。比如，微笑要露6—8顆牙齒，不能與顧客爭吵等等。這也許就是為什么乘坐飛機雖然費用要比其他交通工具昂貴些，但很多人仍然樂意搭乘飛機，那是因為通過航空公司良好的服務，讓顧客感覺物有所值甚至物超所值。當然，這一切都需要用規章制度把服務標準、流程等等固化下來，以能夠復制推廣。 三、嚴格考核制度 1、制度面前人人平等 有了規范、制度和崗位職責，接下來就要進行嚴格考核，在考核時，一定要體現制度面前人人平等。中國有一句古話叫“王子犯法，與庶民同罪”，其實，我們在搭建營銷管理平臺的時候也要同樣遵循這樣的原則，無論你是營銷總監、銷售經理，還是主管、業務員，在制度面前，都應該讓他們平等。 案例：柳傳志為制度樹立榜樣 聯想柳傳志，就是一個“按規則出牌的人”。聯想創業初期，也許是國企背景出身，規范化的管理做的很難。在規定了開會時誰遲到誰罰站10分鐘之后，他原來的老上級竟然開會遲到了，他懇請老領導按規章罰站10分鐘，他說他晚上拎著二鍋頭去老領導家里罰站20分鐘，就這樣，佝僂著身子、頭發花白的老領導罰站了10分鐘。 柳傳志本人，也曾經罰站過。有一次，他一看開會時間快到了，就拿著本進了電梯，結果電梯在運營當中，突然壞了，他又是敲門，又是呼喊，等電梯修好，他遲到了，怎么辦？他乖乖地走到會場前面，接受罰站。上行下效，榜樣的力量是無窮的。在這種制度面前人人平等之下，大家知道，無論是誰違背了制度，都要接受處罰，包括最高領導，那么，誰還會故意或輕易地違反企業的規章制度呢？ 2、讓工作制度化，制度工作化
去過海爾的人都說，在海爾廠區，大家都靠右走，三人還要成列，這就是把員工的日常行為習慣與企業的規章制度進行高度地結合。 其實，讓工作制度化，制度工作化，也是把工作和制度有機結合的表現。每天的工作流程和工作事項都要形成一種互相銜接的制度，使得員工能夠按照企業的要求，有條不紊的開展工作。例如，有一家企業制定導購人員工作流程：先報到——換工裝——開早會——導購實施——下班前盤點——下班或交接班，如果不按照流程制度走，導購員或遲到或一上班就慌慌張張進入工作狀態，忙乎了一陣后，才發現還沒有換工裝，趕緊去換衣服，這時顧客上門了卻找不到導購員，于是，轉身走了……只有遵循一定的流程與制度，讓工作與規范緊密結合，相得益彰，企業和員工才能有條不紊，倍增效率和效益。 3、激勵考核原則 簡單化：大道至簡。激勵考核越簡單越容易讓大家計算，激勵效果就越好。有的中小企業，總是將激勵考核制度弄得很復雜，大家每個月領工資時一頭霧水，無論領的多與少，都對企業抱著一種猜疑的態度，在這種氛圍下，大家會拿出百分百的努力與付出來投入工作嗎？ 抓重點：企業考核員工的項目可以說太多了，作為管理者，我們必須要分清重點，哪些是次要考核，哪些必須列為重點，只有有主有次，考核才能起到指揮棒的作用。比如，如果企業處于開發市場階段，就可以重點考核客戶的開發，通過有獎有罰，引導大家將工作的重點放到客戶的開發上來。如果企業處于市場的成長、成熟階段，就可以考核涉及營銷過程的一些項目，比如拜訪客戶質量、終端陳列與生動化、客戶滿意度、產品結構等，引導大家從粗放操作到精細化、精益化上來。 實效性：激勵考核，不在于制度有多少，也不在于條款有多細，歸根結底，是要注重實效性。任何制度都有它的局限性，作為管理者，當以實效作為準則，來靈活制定企業的激勵考核制度。比如，我一直倡導，在發展中的中小企業，有時也可以采取“一企兩制”，即成熟的市場，采取績效考核制，注重過程管理與考核，而在一些新開發市場或空白市場，可以采取高提成制，當然，最后，還是要走到績效考核制的，但這種兩種制度并行的模式，可以在一定時期內，鼓勵大家挑戰自己，激發大家的主觀能動性，讓市場快速“補齊”。 重兌現：很多中小企業，往往重承諾，輕兌現，結果讓企業落了一個“說了不算，算了不說”的壞名譽，這對企業用人、留人是非常不利的，也容易損毀企業在行業里的信譽，讓高層次人才不屑加盟。在這方面，阿里巴巴的馬云就做的很好。據說有一年，他跟一個銷售經理約定，如果銷售與利潤目標雙雙達標，他請這位經理去他想去的任何地方吃飯，但如果目標沒達成，這位下屬就要跳進西湖游一圈。結果呢，這位銷售經理只完成了一項指標，另一項沒達成，馬云找到這位經理，告訴他，可以兌現他當時的承諾，請這位經理想去的任何地方，哪怕是出國吃飯；但因為有一項目標沒打成，下屬也必須兌現承諾，到西湖游一圈，最后，大冷天，在西湖，這位經理帶著一個下屬，一起跳進湖里，引起岸上很多人的圍觀。馬云此舉，就是想向下屬傳遞一個信號，他是一個守信的人，他的重兌現讓他在員工中樹立了很好的威望。
有的企業反映，他們的審計部和財務部在一起辦公，審計部的工資會計每月只忙幾天，財務部的報表會計卻每月天天忙，但工資收入水平卻相差無幾。要區分這兩個會計崗位的工作業績，首先要從崗位價值度上加以區分，然后再根據他們各自不同的崗位價值度區分出績效工資預算值，最后根據實際工作表現計算出他們各自應得的績效工資。
十一、如何對同一部門的員工進行成本等指標的考核？
這需要把握團隊考核的意義，有些指標是對整個部門進行考核的，分不到個人頭上，如果部門的成本控制指標沒有完成，可以扣減部門的考核分數，自然會影響到部門內每個人的考核結果和績效工資。具體針對這個問題，就看同一部門的員工是否可以分別承擔節約成本的任務，如果可以，就按個人的任務指標進行考核，如果不能分清職責和責任，而強硬地將節約成本指標分解到個人頭上并進行考核，其結果就只有弄虛作假，搭便車。
十二、對維修人員的工作數量如何制定量化考核指標？
維修人員的工作有時是很難量化的，通常是大家一起干，因而難以分出個人的工作量。解決這個問題的辦法，一是可以按照崗位職責進行考核，比如，幾個人共同修理5臺機器，結果在規定時間內只修理好了4臺機器，考核時可以根據每個人各自的崗位職責確定；二是可以按照工作標準進行考核，比如，修理一個螺帽的標準工作時間是5分鐘，其中一個人用了8分鐘，則他的考核分數肯定不會在最高分數等級；三是可以直接按照集體考核結果作為每個人的考核結果，或按照幾個人共同修理好4臺機器的結果進行整體考核，各算分數。
十三、新老司機工資能夠完全按照崗位價值度確定為一樣的標準嗎？
開小車的司機崗位一般被看作是熟練工種，所以有的企業就把新老司機的工資確定為同一崗位級別標準。但是，新老司機的技術經驗和工齡是有區別的，而且在實際中很難把他們的工資確定為同一崗位級別標準，如果確定為一樣的崗位工資標準，老司機心里就會不平衡。解決方案是：新老司機的崗位級別可以有些差別，崗位工資標準要有區別，但績效工資的確定辦法應該是一樣的。司機的績效工資一般是按公里數計算的，這可以體現按勞分配原則。有的企業的司機的工資單元包括：崗位工資、津補貼、績效工資、獎金（按公里數確定發放），其中，獎金和績效工資是重復發放的，應當取消其中一個單元。
順便說明的是，有的企業的生產涉及多個行業，司機崗位也就相應很多，比如，小車司機、汽車司機、大客司機、貨車司機、大貨司機、特種車輛司機、工藝車司機、吊車司機、裝載機司機、推土機司機、挖溝機司機、鏟運機司機、攪拌車司機、塔吊司機、拖車司機、鑿巖臺車司機、卡車司機、下井車司機、客貨司機、運料車司機、吉普車司機、叉車司機、電機車司機、運礦車司機、電鏟司機、穿孔機司機、水車司機、挖掘機司機、小鏟司機、大板車司機、排土犁司機、軌道車司機。這些司機崗位的勞動負荷強度、危險程度、勞動環境都有很大區別，因此他們之間的價值度和工資標準應當有較大差別。
十四、對有些員工實施績效考核，工作業績或工作行為指標有的為年度考核周期，有的為月度考核周期，對年度指標如何進行考核？
對年度考核指標可以有三個處理方法：一是將年度考核指標的目標值分解到12個月，即放到每個月中去考核；二是將年度考核指標的目標值分解到12個月，然后視同完成，到年底再統一進行考核；三是年底考核。
十五、部門把握考核尺度不一樣，給員工打分有的緊，有的松，如何解決？
某企業的績效考核指標做得很好，制度也制訂得不錯，就是各個部門自己考核自己，各部門交上來考核打分表，全都是優，根本起不到獎懲的作用。更嚴重的問題是，還有的企業的各個部門在實際考核中存在不同部門給員工打分松緊不一樣的問題。
對這兩個問題，要采取強制分布法進行考核，分出部門和員工的好中差來。對于不同部門給員工打分松緊不一樣的問題，解決的另一個有效途徑就是完善部門績效考核工作，因為部門考核是其他部門和相關人員對其進行考核，員工的考核要和部門考核結合起來，看部門考核的情況怎么樣?？己撕?，負責相應工作的員工考核也不會差；考核不好，負責相應工作的員工考核也不會好，這就會在很大程度上消除考核松緊不一的問題?？己艘欢ㄒ让鞔_目的，為什么要考核？怎樣進行考核？如果純粹是為了走過場，就不如不考核。在這個問題上，領導班子要發揮作用，堅持績效考核原則，樹立績效文化。如果實行真正的考核，一要有考核的原始記錄；二要有考核的監督檢查機構；三要有“考核職責履行度”指標，對負責考核的員工和部門進行該指標的考核。
十六、有的企業反映，人力資源部是權力部門，別的部門不敢給他們打低分，他們的考核指標很容易完成，怎么辦？
首先，關于人力資源部在企業能夠被別的部門“懼怕”，這很好，因為我們接觸的許多企業，人力資源部的工作很難受到應有的重視，這樣，人力資源部管起人和事來就缺少權威性，對工作開展十分不利。其次，在一個企業內，考核指標在各個部門的難易程度要大致相當，不能有的部門的考核指標很難完成，有的部門的考核指標卻輕而易舉完成。再次，對人力資源部的考核，不是一個部門打分決定其考核結果的，哪個部門與人力資源部有業務往來關系，哪個部門就與人力資源部有這個方面的考核關系，這個部門也就只在這個方面給人力資源部打分，或者互相打分，并不是這個部門要對人力資源部進行全面考核，人力資源部考核指標的完成是多個部門和高層領導共同考核決定的。最后，其他部門要正確理解和認識人力資源部的權力，要實事求是地對其工作業績進行考核打分。
十七、一些企業領導班子因抓生產而放松考核時，人力資源部如何開展績效管理工作？
這個問題是部分企業反映的問題。人力資源部一方面要創造條件積極推進現代績效管理，另一方面可先暫時采用第6講的九種常見的績效考核方法。運用先進的績效管理制度是要有各級領導積極支持、指導和介入的，績效管理是領導班子要負起責任的事，是各個中層管理者的事，是全體員工的事，而不僅僅是人力資源部自己的事。如果沒有班子指導和員工參與，績效管理制度制定得無論怎樣先進，其實施的結局都將是失敗的。
吳士宏揮別TCL，李漢生離職北大方正。楊斌被捕，李經緯入獄……扼腕之余，心頭疑問：職業經理人到底怎么了?
人才資源尤其是職業經理人資源，一直是制約民營企業發展的重要因素。盡管中國已經加入世界貿易組織，慘烈的國際競爭已經在家門口上演，然而，家族式管理以及“子承父業”的現象，在中國的民營企業中極為普遍。魯冠球之子魯偉鼎成為萬向集團的總裁；格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢任CEO……世襲家族經營這種現象，究竟是潮流還是逆流?
案例二：
中山市一家紙類產品生產銷售企業，不到三年時間。換了五位總經理。談到離職原因。企業王老板是這樣對筆者說的：第一位是MBA，干了半年，只會吹牛，不干實事；第二位是“海龜”，在職四個月，接受客戶賄賂，也辭了；第三位財務管理經驗很豐富，在職十個月，人很能干，也正派，但就是不出銷售業績；第四位在職三個月，說老板不給權。自己辭職了；第五位是王老板的一個好朋友，部隊轉業干部，不懂經營不懂行業，現在職，業績很一般，也不滿意，準備換，但是不知道怎么開口。說到這里，王老板很無奈，也很煩惱……
建議：理念正確 用人得當
在引進職業經理人之前，老板要弄明白一個事兒：為什么要引進職業經理人?筆者問王老板這個問題的時候，遺憾的是王老板幾乎好像沒有認真思考過。目的都不清楚。事情又如何可以做好?！
眼下，從企業的實際情況看，引進職業經理人有三種目的：
1．裝門面。正如一家民營化妝品企業的高層管理者對職業經理人下的定義：“所謂職業經理人。其實就是‘坐臺’的。不然一個農民搞化妝品，誰敢買產品?有我在這兒給他打理門面，做得讓別人看起來還像那么回事。僅此而已?！?/p>
2．當陪襯。作輔助決策和管理人員，其實就是幕僚或高參。借助職業經理人的職業視野、思維、經驗和技能對企業加以規范。也就是說職業經理人的建議或意見僅僅是參考。
3．授權采用。真正重用職業經理人，根據實際情況充分授權。給職業經理人一個充分施展的舞臺，真刀真槍地干，不僅帶來良好的業績。還要給企業帶來變革，更要讓企業得以良性持續發展。
面對日益激烈的市場競爭形勢，第三種目的才是企業真正應該采納的。如果老板對于這個問題還沒有來得及做深入的思考，那說明老板還遠未做好真正重用職業經理人的各種準備，那還是把請職業經理人的念頭先放一放為好。
有了美好的愿望并不一定能達到理想的目的，還需要過程的把關。筆者問王老板企業在引進五位總經理時通過的什么途徑。如何來判斷這個總經理是否符合企業的需要?老板的回答同樣讓筆者感到很遺憾，老板說，“通過什么途徑?朋友介紹和報紙招聘啊，怎么判斷?當然是通過聊天啦……”總經理的招聘渠道和考核方式與招聘清潔工幾乎沒有兩樣，這樣怎么可能找到合適的人選?！正確招聘考核職業經理人的理念是：
1．結合引進職業經理人目的去審視引進職業經理人的個性、習慣，如果能夠選擇工作上彌補及個性上的配合，就會容易相處。成功幾率就大一些。
2．引進職業經理人的職業能力標準的確定，應該堅持“結合現狀，考慮未來，適度前瞻”的原則，也就是采取適度的“大馬拉小車”的策略來確定引進職業經理人的職業能力、職業經驗和職業背景。
3．必須根據企業的發展時期，結合企業未來戰略來選人。最忌諱的一點就是企業和老板的急功近利，恨不得一口吃成個大胖子?？傉J為引進的職業經理人越高檔帶來的收益就越快越大。容易造成隨意引進，又隨意放棄，導致企業職業經理人隊伍不穩定。人事地震不斷，企業動蕩不安，人心惶惶。
4．對職業經理人引進的渠道，職業經理人引進中的考核要嚴格而實用。不要盲目地的崇拜學歷，看職業經理人以前成功的經歷，聽職業經理人說自己多能干。最好多次深入接觸，多側面深刻了解職業經理人成長的背景以及成功的條件，必要的時候請人力資源專家甚至獵頭公司進行專業協助。要反思自己的企業是否可以提供類似的環境給未來的職業經理人作為施展才華的舞臺。
是否優秀的職業經理人引回來了就一定可以創造出優秀的業績呢?答案是不一定。因為成功需要各種條件作為支撐。筆者曾經問王老板為請回來的總經理創造過哪些條件，提供過哪些支持，老板很茫然地看著筆者說：“我花那么多錢請他回來，難道我成了他的助理了?”這個回答令到筆者無言以對，但的的確確是老板的心里話和實際行為。我們應該怎么給千辛萬苦請回來的職業經理人搭建好舞臺，做好配角，以便于其真正發揮自己的聰明才智為企業帶來實際的效益。
在民營企業，特別是家族企業曾出現職業經理人在企業的生存周期不超過18個月的怪現象。職業經理人難以生存和發揮才智已成為普遍現象，也成為引進職業經理人的企業和老板們不愿承認的現實。不論原因多么復雜。為外來人才創造生存和發揮才智的氛圍和環境至關重要。筆者以為。老板應該從以下方面去思考：
1．老板要先管住自己。把握住自己不帶頭搞角色錯位，不要一邊引進職業經理人，一邊搞企業制度化、流程化和規范化再造，另一邊老板又一竿子插到底，越級去指揮。既然選擇了認準的路，老板就要不遺余力地率先垂范。要先把自己變為職業化的老板。帶動創業元老、嫡系和全員向職業化方向轉變。推進企業的職業化管理進程，企業建立起的氛圍、環境才至于遭到破壞。否則，職業經理人留不住。企業也永遠做不大。
2．深刻認識權力的本性。權力的價值不在于占有，而在于為企業所帶來的收益。職業經理人好業績的創造需要資源(以權力為體現)作基礎。尤其是財權和人事權。因為企業除了財權和人權，其他的都是輔助權力。
3．當職業經理人的管理與老板、創業元老的“股東情結”、老觀念、老思維發生分歧的時候，當職業經理人在完善和優化企業管理制度、流程過程中觸犯了元老、嫡系。甚至是老板的親戚的時候。老板應該以公司的利益高于一切來進行衡量和處理，堅決支持職業經理人為企業利益的做法，在企業樹立尊重知識和尊重企業利益的正氣！
4．企業和老板要給引進的職業經理人預留熟悉、磨合、忍耐和包容的時間和過程。不管職業經理人多么專業，背景多么資深。進入一個新環境，從熟悉到發揮作用都需要一個過程，更需要時間來獲得團隊的支持。
5．企業和老板要在尊重職業經理人的前提下，不對其寄予不切實際的希望，更不要把他們視作企業的“救星”，否則，結果是希望越大。失望越大，因為依靠個人力量“長坂坡救主”的神話不會在這個知識經濟的競爭時生了。
建議：健全制度 提供發揮空間
到了一定的規模，企業必須要引進和使用職業經理人對企業進行經營和管理。
企業要想真正地做到能夠順利地引進到真正對企業持續發展有幫助的職業經理人，并且讓職業經理人在企業真正有發揮的空間，并為企業創造出實實在在的業績，那就必須建立健全企業的職業經理人管理制度，并且嚴格地執行這種職業經理人管理制度。
應該建立健全哪些制度呢?如何來建立健全這些制度呢?我們還是以企業引進和使用職業經理人的過程來做說明吧。
在引進職業經理人之前，企業要建立健全企業職業經理人引進審查制度。包括規定以什么方式來確定企業是否需要引進職業經理人，引進那個級別和方面的職業經理人，引進職業經理人的主要目的是什么等。
在引進職業經理人之中，企業要建立健全企業職業經理人引進招聘制度，包括招聘信息擬定方式，招聘面試的內容和方式選擇，職業經理人素質模型設計等。
在引進職業經理人之后。企業建立健全企業職業經理人引進任用制度。包括職業經理人的權限職責規定，職業經理人業績考核的方式、周期與內容。職業經理人約束與激勵方式及內容等。
其實，職業經理人制度的建設也僅僅是企業在引進和使用職業經理人過程中一個重要的基礎而已。企業想真正能引進優秀的職業經理人，并讓優秀的職業經理人能夠真正在企業發揮作用。最為關鍵的還是老板的思想觀念問題，然后才是職業經理人管理制度的執行問題，而職業經理人管理制度能否有效地得以執行，并不斷地加以完善也取決于老板對于職業經理人在企業持續發展過程中的作用的認識。
當然，還有一點對于職業經理人能否_真正在企業發揮作用也非常的關鍵。那就是職業經理人本身的觀念、品質、能力、性格以及行為方式的問題。
一、員工為何棄你而去？
員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現象，在企業里比較普遍，在民營企業更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。民營企業員工流失的原因其實很簡單，根據調查分析，大致有以下幾方面：
工作強度大，負擔過重。許多企業的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過小時，其中還包括部門經理在內的中層干部。調查表明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。
處罰嚴重，工作壓力大。從年代至今，民營企業一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處罰制度是這些民營企業管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務的數量、質量、廠紀、損失、行為規范等方面，處罰比獎勵多得多。共知名服裝廠《員工規章制度》規定技術員工必須做滿個月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款元。類似的規定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。
員工感覺沒有前途。員工應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。這一點在職業經理人身上體現得較為明顯。在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發現有更能施展其才華的企業，他會選擇跳槽。
企業內部管理混亂。企業內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。“企業不正規”，員工哪里還有安全感？
二、“一手遮天”將走入“死胡同”
在我國的民營企業中，老權威管理模式比較盛行。這種個人式、經驗式、家庭式的管理，在企業創業初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業發展，這種家族式管理就成了制約企業發展的桎梏。
有一個故事很能說明這種慣性效應。一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。
