時間：2023-03-17 18:09:53
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誰以人為本?
"以人為本"四個字本身是缺乏主語的，它并沒有明確說明，是誰以人為本，因為既可以說企業(yè)以人為本，也可以說老板以人為本，管理者以人為本，還可以說企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)以人為本。
在通常情況下，大多數(shù)企業(yè)恐怕都認為只有企業(yè)可以充當"以人為本"的主語，即企業(yè)是以人為本的。然而，諾基亞的"科技，以人為本"卻讓我們開了眼界，原來不光是企業(yè)可以以人為本，科技也可以以人為本。諾基亞的提法之所以給人耳目一新的感覺，其主要原因之一就是它明確地闡釋了本企業(yè)是以科技立足的，即科技是自己的產(chǎn)品和服務(wù)的核心，是本企業(yè)的特色，從而不僅鮮明地亮出了高科技企業(yè)的形象，同時還界定了高科技服務(wù)于人的需要的內(nèi)涵。顯然，這一點比籠統(tǒng)地說企業(yè)以人為本要顯得更為引人注目，也更有個性。
以誰為本?
"以人為本"中的"人"字也可以做不同的理解。一般的理解是，這里的"人"也就是企業(yè)的員工，即企業(yè)對員工是尊重的，在企業(yè)內(nèi)部的管理中，企業(yè)是把員工作為人來看待，而不是將他們等同于機器設(shè)備來對待，因為管理中人性化的東西很多，很富有人情味。
然而，從諾基亞的提法中，我們卻發(fā)現(xiàn)了另外一種"人"，這就是顧客。企業(yè)的高科技、企業(yè)的管理、企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，一切都是為了滿足顧客或消費者的需要。當然，以人為本的科技并非只是以顧客為本，它同樣要以企業(yè)中的人即企業(yè)員工為本，因為這些人是創(chuàng)造科技、運用科技的人，而顧客正是享用這些科技的人。
事實上，以人為本中的"人"還不僅僅限于企業(yè)的員工和顧客，還包括企業(yè)的其他所有利益相關(guān)群體，比如說企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的求職者、企業(yè)所處的社區(qū)、企業(yè)的股東、以及企業(yè)的合作伙伴等各個方面的人。因為對人的尊重如果是發(fā)自內(nèi)心的，如果已經(jīng)深入企業(yè)的骨髓，成為企業(yè)的靈魂，那么，它就必然會滲透融合于企業(yè)的各種關(guān)系之中。
何為本？
對"以人為本"中的"本"字也需要做進一步的剖析。關(guān)于"本"，既可以解釋為"根本"，也可以解釋為"資本（人力資本）"，還可以解釋為"原本"、"本性"。因此，以人為本并沒有能夠明確應(yīng)當以人為何種"本"，是將人作為掙錢的根本，為企業(yè)獲取利潤的人力資本，還是說企業(yè)的管理方式著眼于作為人的員工個人以及群體的本性需要？或者說是將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)作為滿足人的根本需要之本？事實上，或許是出于誤解，或許是出于實用主義的需要，不少企業(yè)一方面口口聲聲稱以人為本，實踐中卻僅僅將員工作為賺錢的工具。
1.1研究現(xiàn)狀成本“粘性”指當成本隨著業(yè)務(wù)量的變化而變化時，其邊際變化率在不同的業(yè)務(wù)量變化方向上的不對稱性，最早是在研究費用習性時被發(fā)現(xiàn)的。KennethCalleja，MichaelSteliaros和DylanC.Thomas(2006)對當代成本行為研究時發(fā)現(xiàn)：運營成本增加，平均約0.97％，每股收入增加1％，但減少每1％的跌幅僅0.91％的收入，即當業(yè)務(wù)量增加時成本增加幅度大于當業(yè)務(wù)量減少時成本降低的幅度。并推測這一結(jié)果是由于在公司治理和管理監(jiān)督制度的差異所造成。Anderson等(2003)，他們使用芝加哥大學證券價格研究中心開發(fā)的Compustat數(shù)據(jù)庫,通過對1979～1998年在美國上市的7629家公司的64663個公司年度數(shù)據(jù)的觀察，對美國上市公司的“銷售、一般和管理費用(selling,generalandadministration,SG&A)”進行了分析，發(fā)現(xiàn)銷售收入每增加1%，SG&A增加0.55%；銷售收入每減少1%，SG&A減少0.35%。ArgiaM.Sbordone(2002)根據(jù)公司勞動生產(chǎn)率邊際成本的變動規(guī)律優(yōu)化了勞動力的定價模型。我國學者孫錚、劉浩(2004)總結(jié)的三個理論，即契約論、效率論和機會主義論成為目前我國成本粘性產(chǎn)生的主流理論，這三個理論都是從管理者的角度進行分析的，與邊喜春(2005)所提出的費用粘性成因的三方面一致。葛遠揚在孫錚、劉浩研究的基礎(chǔ)上具體分析了造成成本粘性的因素，同時提出可以通過改變外部環(huán)境、注重行業(yè)特點等方法以應(yīng)對成本粘性所帶來的問題。
1.2研究評述查閱已有的關(guān)于成本粘性的文獻，研究總結(jié)出以下幾點還存在一定的研究空間：
(1)目前關(guān)于成本粘性的研究還停留在對粘性大小的數(shù)據(jù)分析對比上，只是對成本粘性現(xiàn)象的呈現(xiàn)和陳述，而未有將成本粘性理論運用到公司的經(jīng)營過程中，以幫助企業(yè)降低成本。在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)。當企業(yè)業(yè)務(wù)量減少時，如何降低企業(yè)成本就成為了至關(guān)重要的問題，因而基于成本粘性理論為企業(yè)提供具體有效的降低成本的建議就顯得尤為重要。
(2)研究只是對企業(yè)運營成本、銷售成本、管理成本進行相關(guān)的粘性分析，缺乏對具有較大粘性的人力資源成本的研究。由于人力資源特性所限制，企業(yè)對人力資源的取舍彈性要遠遠小于其他資源，所以人力資源一旦獲取企業(yè)就需要在勞動合同期內(nèi)持續(xù)承擔定額的支出，所以人力資源成本具有較為突出的粘性特征。而目前這一研究領(lǐng)域還處于空白階段。
(3)盡管存在一定的文獻闡述應(yīng)對成本粘性所帶來的問題的方法，但并沒有根據(jù)具體的行業(yè)特點及成本屬性提出更具針對性的建議。分析產(chǎn)生成本粘性的具體原因，在企業(yè)遭受業(yè)務(wù)量降低的情況下，有效利用成本粘性理論，提高其粘性幅度，可以幫助企業(yè)增大成本降低的幅度，進而節(jié)約成本。
2人力資源成本粘性的原因分析研究
人力資源成本粘性，首先要對人力資源成本構(gòu)成進行一定的分析，在會計計量中，人力資源成本多數(shù)以歷史成本及重置成本來計算。歷史成本主要包括人力資源的取得、安置、開發(fā)、遣散的實際成本支出。重置成本則包括雇員離去導致的離職成本及取得、開發(fā)其替代者的成本。假設(shè)企業(yè)現(xiàn)有單個員工的人力資源與市場單個員工人力資源價值相等，當企業(yè)業(yè)務(wù)量增加時，企業(yè)需從外部市場進行人力招募，則單個員工人力資源成本增加值為人力資源的歷史成本與重置成本之和。而當企業(yè)業(yè)務(wù)量減少時，企業(yè)現(xiàn)有人力資源過剩。若企業(yè)不采取裁員政策，則企業(yè)人力資源成本不發(fā)生變化；若企業(yè)采取裁員政策，則人力資源成本的減少量僅僅為員工的部分開發(fā)成本。即業(yè)務(wù)量增長導致的人力資源成本的增加量要遠遠大于因業(yè)務(wù)量減少而導致的人力資源成本的減少量，故人力資源成本具有較大的成本粘性。同時，根據(jù)孫錚、劉浩(2004)的研究思路進行分析：在市場經(jīng)濟運行中由于信息的不對稱及理性的不充分性，企業(yè)會出現(xiàn)暫時的業(yè)務(wù)量波動。企業(yè)如果立刻對資源配置進行重新調(diào)整，則可能會引起不必要的調(diào)整開支，產(chǎn)生本可以避免的損失，如果不及時對資源進行調(diào)整，則可能產(chǎn)生資源閑置成本。而且由于目前市場機制的不完善，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的不斷轉(zhuǎn)換，使得以市場制度為實施前提的約束工具缺乏實施的基礎(chǔ)和傳導機制。這些因素的作用結(jié)果就使得企業(yè)整體效率表現(xiàn)低下，成本控制的水平降低，導致成本粘性現(xiàn)象的產(chǎn)生。當市場前景較好，企業(yè)業(yè)務(wù)量上升時，經(jīng)理人員往往會擴大企業(yè)所能控制的資源，提高企業(yè)管理人員自身的薪酬，增加企業(yè)費用；而當外界因素對企業(yè)不利時，經(jīng)理人員則不愿馬上降低自己的薪酬，也可能會繼續(xù)控制大量資源，使得企業(yè)的成本費用難以降低而表現(xiàn)為粘性。
3人力資源成本粘性的控制對策對人力資源成本粘性的控制可以從企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境兩個方面進行研究。
3.1外部對策
(1)加強國家層面的宏觀調(diào)控。穩(wěn)定的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，有利于組織保持較為穩(wěn)定的成本戰(zhàn)略，從而降低企業(yè)的成本粘性。加強國家層面的宏觀調(diào)控，促使國民經(jīng)濟平穩(wěn)運行，有利于資源的充分利用，使社會經(jīng)濟效益達到最大化。在經(jīng)濟平穩(wěn)增長時，對企業(yè)的投資規(guī)模進行適當控制，避免企業(yè)因盲目投資帶來過大的成本壓力；國民經(jīng)濟不景氣時，為減輕企業(yè)的成本壓力，監(jiān)督控制企業(yè)為降低經(jīng)營成本而私自降低產(chǎn)品質(zhì)量和水平及大規(guī)模裁員等行為。國家可以通過宏觀調(diào)控拓寬企業(yè)的營銷渠道，或是通過稅收及出口優(yōu)惠等措施增加企業(yè)銷量，進而降低企業(yè)因業(yè)務(wù)量下降帶來的成本壓力，從而降低其成本粘性。
(2)完善市場經(jīng)濟及人才市場。完善的市場經(jīng)濟可以確保企業(yè)制度有效地運作，同時還能夠營造出公平公正的競爭環(huán)境，使企業(yè)運作規(guī)范化運行，進而使得企業(yè)管理人員對當前及未來市場前景做出準確判斷成為可能，從而提高決策的正確率，降低企業(yè)經(jīng)營風險，使企業(yè)沉沒成本最小化，降低其成本粘性。同時，混亂的人才市場也會造成企業(yè)人力資源成本粘性提升。當企業(yè)業(yè)務(wù)量下降或外部經(jīng)濟運行進入蕭條期，外部人才市場并沒有對人力資本價格進行及時調(diào)整，這就出現(xiàn)了人力資源價格下降滯后的狀況，導致企業(yè)總體成本無法得到及時調(diào)整。因此，健全人才市場，使人才市場充分競爭，提高企業(yè)人力資源的利用效率，節(jié)約人力資源成本，從而降低企業(yè)的人力資源成本粘性。
3.2內(nèi)部對策
(1)設(shè)立跨部門職能。目前我國企業(yè)基本是嚴格的組織機構(gòu)進行分工，通過部門間的分工協(xié)調(diào)完成企業(yè)經(jīng)營活動。但一般情況下，部門間由于工作內(nèi)容和工作性質(zhì)的限制，會導致不同部門員工工作量不協(xié)調(diào)。當企業(yè)業(yè)務(wù)量發(fā)生變化時，設(shè)立跨部門職能，對企業(yè)人力資源進行一定的調(diào)整，可以提高企業(yè)人力資源的利用率，進而減低人力資源的成本粘性。
(2)調(diào)整休假制度。隨著社會的不斷發(fā)展，人們越來越重視生活品質(zhì)的提高。企業(yè)也采取多種措施以激勵員工。當市場前景不景氣時，企業(yè)業(yè)務(wù)量會出現(xiàn)暫時波動，企業(yè)可以本著自愿的原則設(shè)置一定名額的不帶薪休假，這樣就可以在短時間內(nèi)降低企業(yè)的人力資源成本支出，從而減低企業(yè)人力資源成本粘性。
關(guān)鍵詞：人力資源資本
1概述
在當今社會，人力資源已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部，如果你去應(yīng)聘，人力資源部的人也早已不再是高高在上地審視你，他們非常謙和，非常尊重你，甚至還會倒杯水給你，如果你的求職被拒絕，你也許還會收到一封告知信，信上會先感謝你對公司的信任，然后例行公事地夸你兩句，最后做一些“由于名額有限”之類的解釋，并說如果以后有機會希望能與你合作等等，雖然你幾乎不能指望對方真會再來找你合作，但這種態(tài)度還是讓我們感到非常舒服，因為我們終于感到自己是受人尊重的“人才”了，我們不再是任人挑來選去的磚頭，我們成為了企業(yè)重要且急需的“資源”。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應(yīng)將人力變成資本，使其成為企業(yè)的財富，讓其為企業(yè)所用，并不斷增值，給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
2將人力視為資源和資本的差別
資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質(zhì)的區(qū)別，首先，資源是自然形成、未經(jīng)開發(fā)的，而資本卻經(jīng)過精心的開發(fā)和籌劃，成為企業(yè)產(chǎn)生利潤的基礎(chǔ)。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術(shù)越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產(chǎn)出的關(guān)系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經(jīng)開發(fā)的資本，資本是開發(fā)利用了的資源。
將人力視為資源和視為資本有很大的差別。
2.1在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發(fā)現(xiàn)可能有五份內(nèi)容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關(guān)工作經(jīng)歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應(yīng)聘前還真在口語上下了不少功夫，應(yīng)聘面試時與考官侃侃而談，順利過關(guān)，結(jié)果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之類的就沒說過什么英文。
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業(yè)增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩(wěn)定的根源。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發(fā)展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業(yè)畢業(yè)的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩(wěn)定，同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業(yè)如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設(shè)一個企業(yè)只做國內(nèi)貿(mào)易，估計在一年之內(nèi)都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業(yè)來說只會帶來兩種結(jié)果：
2.1.1增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質(zhì)員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業(yè)帶來任何價值。
2.1.2造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產(chǎn)生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業(yè)帶來價值。2.2在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結(jié)束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結(jié)果。
3如何將人力資源變成人力資本
只有將人力視為資本，才能最經(jīng)濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業(yè)帶來源源不斷的利潤，那么，我們應(yīng)如何將“人力資源”變成“人力資本”？
3.1在人才招聘方面
3.1.1招聘前進行規(guī)劃：現(xiàn)在許多企業(yè)尚無能力做全面的人力資源規(guī)劃，但起碼在招聘前應(yīng)有一個針對本次招聘的規(guī)劃，這個規(guī)劃應(yīng)包括如下內(nèi)容：
招聘的目的：為什么要招這個人？
應(yīng)聘者的工作任務(wù)：招進來的人將完成哪些工作
對應(yīng)聘者要求：為完成上述工作，應(yīng)聘人需要具備哪些知識和技能
3.1.2追求“門當戶對”農(nóng)夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農(nóng)夫養(yǎng)不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經(jīng)濟適用。
根據(jù)企業(yè)的需要確定招聘條件。在前面我們已經(jīng)分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁。
3.2在人才使用方面：
3.2.1人才開發(fā)：①人才開發(fā)的目的：使社會人才成為企業(yè)人才。雖然我們在招聘時對應(yīng)聘者的基本素質(zhì)做了基本的規(guī)定和審核，但要想使應(yīng)聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關(guān)公司和產(chǎn)品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產(chǎn)品，只有提供相應(yīng)的支持，員工的才能才會被開發(fā)利用，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。②人才開發(fā)的主要方法：人才開發(fā)的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業(yè)開發(fā)人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應(yīng)從企業(yè)對人才知識技能的需求出發(fā)，鼓勵員工按企業(yè)的要求去不斷提高自己。
1人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性
社會中每個人都希望在工作平臺上實現(xiàn)自身的價值，隨著時代的發(fā)展，以往的人力資源管理已經(jīng)不再符合現(xiàn)代人員的需求和市場發(fā)展的需求，在新時期科學發(fā)展觀的提出、以人為本原則的提出，越來越強調(diào)企業(yè)在進行人力資源管理時要關(guān)注員工的個性，重視員工的發(fā)展，通過以人為本的管理理念把企業(yè)和個人聯(lián)系起來，從而激發(fā)公司員工的主動性和積極性。有效的人力資源管理能夠調(diào)動人的熱情，改善員工的工作氛圍和工作環(huán)境，通過員工之間的互動和交流，最終形成一個良性的循環(huán)，量變發(fā)展成質(zhì)變，最終實現(xiàn)員工的人生價值；對于一個企業(yè)來說，人力資源管理和財務(wù)管理等其他方面也存在著較大的聯(lián)系，一旦任何方面出現(xiàn)了問題，其他環(huán)節(jié)的工作也會受到影響；除此之外，人力資源管理關(guān)乎著公司經(jīng)濟運轉(zhuǎn)的情況，它作為企業(yè)重要的資源之一，能夠提高企業(yè)的核心競爭力，在當今激烈的市場上占據(jù)優(yōu)勢的地位［1］。因此，企業(yè)在人力資源管理中要以人為本，關(guān)注人的需求、人的差異，以此來保證企業(yè)人力決策的科學性。
2我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀人析及問題
目前，我國企業(yè)人力資源管理與時代的發(fā)展存在著某些不契合的因素，在管理中還有很多問題難以解決，具體表現(xiàn)為企業(yè)管理理念比較落后，忽視人才培養(yǎng)的重要性以及公司獎勵考核機制不完善等等。
2.1企業(yè)管理理念落后
我國企業(yè)由于長期受封建思想的束縛，雖然現(xiàn)在已經(jīng)進入到社會主義新時期，但是對于人力資源的管理，很多企業(yè)都本著“以人為本”的原則，沒有認識到人力資源的重要性，對員工的關(guān)注不夠，沒有做到以人為本，這就嚴重阻礙了員工的發(fā)展，使人力資源的價值難以發(fā)揮出來，阻礙了現(xiàn)代化、人本化等管理理念的滲入。
2.2忽視了人才培養(yǎng)的重要性
大部分企業(yè)的管理層都特備關(guān)注利潤與成本的差價，努力減少成本支出，包括培養(yǎng)經(jīng)費的開支，以此來實現(xiàn)利潤最大化。但是有效的人才培養(yǎng)可以保證員工工資理念的先進性，促進企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，是企業(yè)潛在的經(jīng)濟來源，其為企業(yè)創(chuàng)造的利益遠遠大于成本的花費。因此，企業(yè)要關(guān)注人力資源的發(fā)展，加大對教育的培訓，拓展人才發(fā)展的空間。
2.3獎勵考核機制不完善
人力資源的管理離不開獎勵考核機制，從獎勵的角度來看，如果企業(yè)內(nèi)部的獎勵制度存有問題，缺乏公正客觀性，那么就會嚴重影響人們工作的積極性和主動性，長此以往，員工就會失去工作的動力，影響公司日后的經(jīng)營與運轉(zhuǎn)。從考核的角度來看，某些企業(yè)不能設(shè)計科學合理的薪酬結(jié)構(gòu)，使之與員工的績效出現(xiàn)了脫節(jié)甚至背離的狀況［2］。一個企業(yè)的考核制度應(yīng)當因人而異，靈活多變，針對不同的崗位和部門制定不同的考核機制。
3探索以人為本原則下企業(yè)人力資源管理的有效措施
3.1改變傳統(tǒng)的人力資源管理理念
傳統(tǒng)的人力資源管理理念已經(jīng)不適應(yīng)新時期發(fā)展的要求，原有的管理模式限制了企業(yè)未來的發(fā)展，因此需要改變先前的管理理念，以改善企業(yè)的管理現(xiàn)狀。管理理念作為一種企業(yè)文化，是企業(yè)精神的核心部分，把以人為本的理念滲入到企業(yè)文化之中，能夠提高企業(yè)整體對“人本”思想的理解和認識，激發(fā)員工工作的熱情，因此在企業(yè)管理中，企業(yè)管理者要注入“以人為本”的思想，尊重員工的想法，多以員工的角度和利益來考慮問題，認識到人力資源在企業(yè)中的重要地位。
3.2加大對人力資源培養(yǎng)的經(jīng)濟投入，拓展員工的發(fā)展空間
企業(yè)在管理中不能只關(guān)注眼前的利益，要以長遠的眼光來思考公司的發(fā)展前景。企業(yè)要加強對員工的教育和培訓，以此來實現(xiàn)員工的自身價值，培養(yǎng)員工先進的思想理念，提升員工的價值觀、人生觀的層面和境界；除此之外，企業(yè)要根據(jù)員工的特點和個性，引導工作員工來進行自身職業(yè)戰(zhàn)略目標的規(guī)劃和制定，運用一切可以利用的資源位企業(yè)員工創(chuàng)造理想的工作氛圍和工作環(huán)境。另外，企業(yè)要善于及時變動個人具體的職位，進行合理的崗位調(diào)動，充分發(fā)揮人才的價值，為員工提供更加寬廣的發(fā)展空間，提高員工的能力和職業(yè)道德素質(zhì)，防止中小企業(yè)人才外流，增強企業(yè)的核心競爭力。
3.3建立健全有效的獎勵考核機制
1.人力資源管理理念落后
如果想要更好的去適應(yīng)社會的不斷變化，保定市的事業(yè)單位就必須進行一系列的人力改革。但是根據(jù)目前的人力資源管理來看，這些改革還沒有真正起到作用，所以保定的很多事業(yè)單位的人力資源的職位調(diào)動只是包括工資、員工的分配、升職、培訓等等，沒有把其發(fā)展和提高員工工作積極性放到一起進行管理，所以不能更好的讓人力資源發(fā)揮最大的潛力，這將會使保定的事業(yè)單位的工作力度以及效率都沒有什么改變。
2.人力資源開發(fā)培養(yǎng)不到位
培養(yǎng)不到位的主要表現(xiàn)是盲目加大員工培訓、對于提升技能沒有足夠的積極性并且相關(guān)人員潛力開發(fā)機制還不夠全面，所以一些事業(yè)單位的人員培養(yǎng)比較散漫，根本沒有形成一個高效的人力資源培養(yǎng)體系，對于員工的個人發(fā)展沒有任何科學有效的理論依據(jù)。又因為人才資源斷層以及儲備不足，最終使得培訓工作根本起不到應(yīng)該有的效果。
3.績效考評標準模糊
考核過程形式化到底什么是績效考評呢？所謂的績效考評是現(xiàn)代人力資源的重要因素，所以應(yīng)該形成一種合理的有效的考核體系，這樣才能為員工提供一個公平公開和公正的績效考評體系。但是，現(xiàn)在的保定市事業(yè)單位依然存留很多問題，主要包括以下幾點：第一，對于不同類別的人員，相關(guān)的人員考評標準也是不一樣的，但僅僅只是用德智體美勞進行簡單的衡量，根本沒有進行具體的指標判定，可操作性不高；第二，并沒有對標準的崗位進行分析，也沒有對每個崗位進行調(diào)整，所以使得績效考評沒有任何效果。
4.忽視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃
目前，保定市的事業(yè)單位的相關(guān)人員升職的途徑只是行政這一途徑，正是因為行政職務(wù)這一局限性，所以不是每一個人員都會順利的升職，另外事業(yè)單位根本沒有對員工進行職業(yè)規(guī)劃的計劃，因此造成更多的事業(yè)單位的人力資源的嚴重浪費。
二、保定市事業(yè)單位人力資源管理的對策
1.樹立以人為本的人力資源管理思想
人力資源的重要思想就是以人為本，并且把人力資源放在首要部分，努力營造一個良好的工作環(huán)境，這樣就可以為每一個員工提供充分發(fā)揮才能的機會。下面是人力資源管理的具體過程，第一，要把人力資源管理條例中那些傳統(tǒng)的落伍的思想拋棄，鼓勵員工形成獨立思考的創(chuàng)新精神；第二，以人為本是整個人力資源管理方面的主要思想，并提高一個適宜員工發(fā)展的良好環(huán)境，發(fā)展激勵、保證、服務(wù)以及培訓等等管理功能，并且具有開發(fā)指導的管理性能。
2.加強保定市事業(yè)單位的人力資源的規(guī)劃
保定市事業(yè)單位在進行人力規(guī)劃之前，先要關(guān)注企業(yè)的社會地位和環(huán)境，知道未來發(fā)展方向，了解需要那種類型的人才，之后再確定人力資源規(guī)劃，這樣才能為企業(yè)今后的發(fā)展打好堅實的基礎(chǔ)。一個企業(yè)在進行人力資源管理規(guī)劃時要考慮的因素很多，主要包括社會大環(huán)境，發(fā)展的各種目標，員工的利益，產(chǎn)品的質(zhì)量以及對外界的影響力，考慮到整體需要和實際人員之間的平衡問題，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，科學的培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)員工，做到人力資源管理時對人員分配合理，為企業(yè)今后的發(fā)展做準備。
3.加強保定市事業(yè)單位的培訓工作
保定市企業(yè)在管理員工時會分批進行培訓，分為新員工、管理者和技術(shù)人員。因為社會大環(huán)境在不斷進行著變化，所以人力資源管理單位也要及時調(diào)整管理模式來適應(yīng)發(fā)展，培養(yǎng)出適合社會環(huán)境和企業(yè)的優(yōu)秀人才。在進行員工培訓之前首先要了解大環(huán)境，之后根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向制定培訓計劃，之后在進行員工的分批培訓，同時超前思想也很重要。在實施的過程中要符合每個人的特點，培養(yǎng)不同層次的優(yōu)秀人才，注重能力培養(yǎng)，也要探索不同途徑，對重要崗位加大培訓力度，努力建造一個優(yōu)質(zhì)的團隊。
4.因人而異，創(chuàng)建全面的激勵機制
第一，員工隨著發(fā)展需要也會不同，所以要及時滿足員工的需求這樣才能有效提高員工積極性。企業(yè)還要建立不同的機制來分出不同等級的員工。還有一點，外界大環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都在變化。社會在不斷的進行著變化，企業(yè)也要及時調(diào)整管理制度來適應(yīng)這種變化，建立可持續(xù)發(fā)展的道路。第三，員工并不只是工作者，它們是創(chuàng)造價值的企業(yè)主體，在進行管理時要最終并關(guān)愛他們，讓他們同樣關(guān)心和愛護企業(yè)這個大集體，這樣才能創(chuàng)造更高的價值。對于激勵模式，除了物質(zhì)獎勵在精神上的獎勵同樣不能吝嗇，高管人員可能會更重視這一點。也要建立舒適，人性化的功能工作環(huán)境。這樣持續(xù)激勵下去會對企業(yè)發(fā)展帶來積極影響。企業(yè)另外要重視的一點就是員工的發(fā)展問題，因為員工是一個企業(yè)的力量來源，如果企業(yè)讓員工看到自己的發(fā)展空間就會更努力工作，給企業(yè)帶來發(fā)展。
5.加強保定市事業(yè)單位人力資源文化的建設(shè)
一、人力資源成本內(nèi)容
人力資源，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源成本是指通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟價值。醫(yī)院的人力資源成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要有招聘成本、雇傭成本和離職成本等。間接成本主要有機會成本、人員短缺成本和其他負面成本等。間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但它的意義和價值可能會遠遠高于直接成本，所以重視間接成本也是非常必要的。
根據(jù)成本核算的資料顯示，許多醫(yī)院的人力資源成本占到了總成本的20-30％，在成本構(gòu)成中的比例較高。但是，人力資源成本管理并不是把人力資源成本控制的越低越好，而是要啟動、協(xié)調(diào)和促進人力資源的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院所擁有的人力資源取得最大收益。
二、人力資源成本控制措施
（一）牢固樹立科學的人才觀念
要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。
要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區(qū)，片面唯學歷選拔人才的做法，直接結(jié)果只能是導致人力資源成本的相對增加。只要符合崗位規(guī)范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力的，就是適用性人才。
要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不要過于看重榮譽的光環(huán)，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。
（二）科學有效的人力資源規(guī)劃
目前，許多醫(yī)院在自身的規(guī)模和效益上的前景規(guī)劃都相對比較清晰，但對于達到相應(yīng)業(yè)績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃和投資規(guī)劃。這種制度性規(guī)劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。人力資源規(guī)劃包括提高個體工作效率和減少冗員，尤其是通過提高員工素質(zhì)來壓縮人力資源成本規(guī)模。更有前瞻性的做法是雇傭超前性人才，或者說聘用未來型人才，這是使醫(yī)院提前跨越時代的關(guān)鍵。通過有效的人力資源規(guī)劃，實現(xiàn)醫(yī)院人員的供需平衡，一方面可以減少人員短缺成本，另一方面可以減少人員過剩成本。
（三）建立合理的組織結(jié)構(gòu)
在醫(yī)院管理上，受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制影響，我國的部門組織，在管理模式上政府化傾向嚴重，管理多采用剛性的金宇塔形垂直層級結(jié)構(gòu)模式，偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一，醫(yī)院的組織機構(gòu)設(shè)置、部門職責功能等界定不清，體制上也沒有理順，需要通過改善管理流程再造來提高效率，降低醫(yī)院行政成本。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)流程設(shè)置機構(gòu)和配備相應(yīng)的人員，徹底改變臃腫的組織機構(gòu)。
首先，簡化和合并功能部門，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼職的方法，讓一個人干幾份事，壓縮醫(yī)院編制；“并”是根據(jù)醫(yī)院規(guī)模和工作量的多少將部分部門加以合并，減少部門或職務(wù)名稱；“代”表示代管，即當醫(yī)院的某些功能不能獨立時，由其他部門或崗位代管；“托”是把醫(yī)院的某些功能委托給專職公司或機構(gòu)進行管理；“空”是醫(yī)院必設(shè)的崗位，在找不到合適人選時可以空著，一旦發(fā)現(xiàn)合適人選，立即補上。
其次，實行扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式，能根據(jù)需要迅速做出調(diào)整。扁平化組織結(jié)構(gòu)中最高決策層直接面對一個個的團隊，中間層次取消，讓管理者、決策者直接面對操作者，直接接受操作者的反饋信息，從而有效地控制人力成本。
再次，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權(quán)責到位、分工明確和考核有據(jù)，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通過組織調(diào)整和崗位設(shè)置。為員工施展才干提供相應(yīng)的平臺和發(fā)展空間，充分調(diào)動員工的主觀能動性，減少員工間的內(nèi)耗，提高人力資源成本的使用效益。
（四）提高員工素質(zhì)，控制人員流動
要對員工進行合理有效的培訓、開發(fā)，這實際上就是對醫(yī)院人力資產(chǎn)所進行的一項長期投資，以實現(xiàn)其未來的增殖。醫(yī)院對人力資源的培訓和開發(fā)要有全面的計劃和系統(tǒng)的安排，針對醫(yī)院內(nèi)不同層次的人員進行相關(guān)知識和技能的培訓。如對中層以上管理人員，主要進行管理理論、決策和領(lǐng)導能力的培訓；對學科帶頭人，要根據(jù)學科發(fā)展及專業(yè)力量薄弱環(huán)節(jié)，有計劃地送到國內(nèi)外指明院校重點培養(yǎng)；對中初級專業(yè)技術(shù)人員，主要進行系統(tǒng)的規(guī)范化學習及技術(shù)操作技能的培訓。
就管理效率來看，醫(yī)院內(nèi)外適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉(zhuǎn)效率，對增強醫(yī)院活力有很大的好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻會給醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)帶來消極影響。在市場經(jīng)濟條件下，人員的穩(wěn)定是相對的，流動是絕對的。但流動必須控制在一個相對合理的范圍內(nèi)，員工隊伍的流動分為一般員工的流動和人才的流動。對于醫(yī)院來講，一般員工的流動不會帶來多大的影響，最可怕的是人才出現(xiàn)異常流失，導致知識資產(chǎn)外流，大量核心技術(shù)被帶走，醫(yī)院容易形成“知識孤島”或“諸侯割據(jù)”的局面，導致整體協(xié)調(diào)困難和效率下降。因此，針對這一現(xiàn)象，就要建立相應(yīng)的管理制度和相應(yīng)的激勵機制，采取切實有效的措施，建立一套管理辦法和激勵方案，保證人才隊伍的相對穩(wěn)定。
（五）實行靈活的薪資分配制，控制成本
對于不同的人力資源，可以根據(jù)收益與費用配比的原則，結(jié)合資源的稀缺性，實行靈活的分配制度。對于醫(yī)院這種專業(yè)技術(shù)人才聚集的部門，必須建立向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜的靈活的分配制度，在專業(yè)技術(shù)人員中可以實行年薪制、科研成果的利潤比例提成制、節(jié)約成本獎勵制等多種分配制度。薪酬體系的設(shè)置既要考慮社會平均薪資水平、同行業(yè)平均薪資水平，又要考慮醫(yī)院行業(yè)特性、崗位設(shè)置情況，既要考慮員工個體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮醫(yī)院經(jīng)濟承受能力、成本效益。
（六）有效的績效評估與考核
1.港口企業(yè)人力資源管理成本的內(nèi)容
港口企業(yè)進行人力資源管理的各種投資成本，包括人力資源開發(fā)、管理和人力資本運作所需要的各種開支，具體內(nèi)容包括：一是，挖掘獲取人力資源過程所需要的成本。包括企業(yè)人員的聘用費（項目設(shè)計費用、查找費用、招聘操作人工費、資料費、人員培訓費等）；選拔費用（面談、測試、體檢等）；錄用及安置費（錄取手續(xù)費及調(diào)動補償費等）。二是，開發(fā)人力資源所需要的成本，即要使港口企業(yè)人員達到具體工作崗位要求的專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)水平和提高其工作技能而支付的各種費用。包括員工上崗教育成本、崗位培訓及脫產(chǎn)學習成本等。三是，使用人力資源所需的成本。包括維持成本和保障成本，如薪資總額、辦公費用、分攤管理成本、各種貨幣福利等。四是，離退人力資源的成本。主要指企業(yè)員工退休、下崗、離職的操作成本，包括員工離職前的低效成本、離職后的空職成本等。所謂空職成本即指由于員工的離職而影響到因某職位空缺可能使某項工作或任務(wù)的完成，以及所造成的損失。
2.港口企業(yè)人力資源管理成本控制模型
港口企業(yè)的人力資源成本控制，指的是港口企業(yè)為更好地降低人力資源成本水平，對人力資源的取得、開發(fā)、使用、保障和變動離職等管理過程中發(fā)生的成本的掌控，以及平時為協(xié)調(diào)人力資源關(guān)系而發(fā)生的行政管理成本及效用水平進行的掌握、控制和調(diào)節(jié)的過程，目的是以最低的成本支出來獲得最好的管理效果，以提高企業(yè)人力資源質(zhì)量，提升企業(yè)的核心競爭力。港口企業(yè)人力資源管理成本的主要構(gòu)件，包括人力資源的取得成本、開支成本和使用成本等，這些要件又各包含諸多具體的項目，構(gòu)成了復(fù)雜的成本開支體系，而港口企業(yè)的人力資源管理的各個階段和環(huán)節(jié)，都需要對這些成本開支進行控制，以保證成本開支的節(jié)約和有效。這樣，具體的成本開支控制的內(nèi)容，就包含對管理過程的各個階段的所有開支進行控制。其內(nèi)容結(jié)構(gòu)模型如圖1所示。由于港口企業(yè)的人力資源管理成本開支是相對復(fù)雜而多樣的，并依托于企業(yè)的規(guī)模、人力資源總額和人才質(zhì)量好壞、內(nèi)外部競爭形勢等，而體現(xiàn)出發(fā)生額度的大小和多寡。為此，必須做好相關(guān)人力資本管理成本開支的控制，以節(jié)約成本，提高成本績效。
二、港口企業(yè)人力資源管理成本控制的基本策略
從宏觀上看，港口企業(yè)人力資源管理的成本控制，大體可以引入一般企業(yè)人力資源管理的成本控制方法，但要注意結(jié)合港口企業(yè)特點，著重從企業(yè)管理現(xiàn)代化的高度，推進港口企業(yè)的人力資源管理的成本控制，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
1.更新觀念，樹立人力資源成本控制意識
隨著信息技術(shù)和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，人才競爭日趨激烈，人才資源成為企業(yè)的第一資源，加強對人力資源的管理與開發(fā)是增強港口企業(yè)核心競爭力的有效手段，而人力資源管理的成本控制，可以有效地節(jié)約投資，提高效益。傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不能適應(yīng)形勢的發(fā)展需要，必須向戰(zhàn)略人力資源成本管理轉(zhuǎn)變。通過目標戰(zhàn)略化和配置市場化，體現(xiàn)出企業(yè)管理和成本控制理念的更新，才能有效實現(xiàn)成本壓縮，節(jié)約開支。目標戰(zhàn)略化。要牢牢抓住經(jīng)濟建設(shè)的目標，實現(xiàn)港口企業(yè)發(fā)展，加大與國際接軌的力度，增強我國港口現(xiàn)代化能力和水平。把實現(xiàn)港口企業(yè)現(xiàn)代化，推進區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略目標，作為企業(yè)人力資源配置、開發(fā)和成本管理的出發(fā)點，追蹤國內(nèi)外先進港口企業(yè)發(fā)展動態(tài)，跟進和引入先進理念和方法，著力于港口企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的形成，從戰(zhàn)略角度組織港口企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動。配置市場化。以市場機制為主導，多渠道配置企業(yè)人才資源，加大人才資源開發(fā)力度。通過實行人事、人才派遣等人事管理方式，促進企業(yè)的人事關(guān)系管理和人才使用的“管用分離”，逐步實現(xiàn)人才資源配置的市場化、人才使用契約化、服務(wù)保障社會化。另外，根據(jù)港口企業(yè)特點，可以契合港口裝卸生產(chǎn)運營、管理實際，采用港口裝卸生產(chǎn)整體業(yè)務(wù)承發(fā)包和單項業(yè)務(wù)承發(fā)包模式，構(gòu)建科學合理、依法合規(guī)的承發(fā)包管理體系。通過市場有序競爭，獲得更好的成本投入回報。
2.建立完善人力資源管理成本控制的整體機制
近年來，沿海港口發(fā)展迅速，伴隨而來的是人工成本的不斷攀升導致其已經(jīng)成為企業(yè)效益跨越發(fā)展的掣肘。調(diào)查顯示，一些港口企業(yè)2009－2013年間平均每年人工成本的增長幅度超過10%，人工成本占總成本的比重也逐年加大，因此，建立有效的控制機制已刻不容緩。港口企業(yè)人力資源管理成本控制機制，是指港口企業(yè)人力資源管理成本控制整個系統(tǒng)內(nèi)部的各個組成部分及其相互聯(lián)系、相互作用的聯(lián)結(jié)方式，以及通過它們之間有機聯(lián)系而完成其整體目標，實現(xiàn)其整體功能的運行方式。這些因素和關(guān)系、方式等，體現(xiàn)其系統(tǒng)內(nèi)部組織和運行變化的規(guī)律，是促進其成本控制及其運作發(fā)展變化的內(nèi)部機能。這一整體機制包括了基本的成本控制思想理念、管理制度、規(guī)劃計劃、領(lǐng)導機構(gòu)、人員構(gòu)成、經(jīng)費投入、硬件軟件設(shè)置、運作流程及其相互關(guān)系，以及人力資源開發(fā)、整頓、考核等過程內(nèi)容，還有過程監(jiān)督、控制反饋和項目整改等，這些諸多因素的建立健全和完善以及對這些因素相互關(guān)系的梳理，使之有機構(gòu)成了人力資源管理成本控制的整體機制。表現(xiàn)在港口企業(yè)的具體實踐中，可簡單概括為建立領(lǐng)先型人工成本目標體系、建立完善的人工成本預(yù)算管理制度、建立科學的績效考核機制、健全人工成本預(yù)警制度，從簡單的控制人工成本的絕對投入向提高人工成本有效性即提高投入回報率轉(zhuǎn)變。配套措施包括保持高效的組織體系、推行標準成本制度、提高人才引進和培養(yǎng)的有效性、針對員工類別通過差別化的激勵模式實現(xiàn)激勵最大化從而加強員工忠誠度，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏等。
3.建立港口企業(yè)人力資源會計制度
人力資源會計是鑒別和計量人力資源數(shù)據(jù)的一種會計程序和方法，其目的是將組織人力資源變化的信息提供給決策者，以便更好地實施組織管理。人力資源會計包括人力資源的計量和人力資源價值的計量。人力資源會計的基本前提是將人力資源視為一項資產(chǎn)，通過組織管理和資源計量，把人力資源成本控制在適度范圍內(nèi)，以更好地實現(xiàn)組織管理目標。港口企業(yè)要通過人力資源會計假設(shè)，建立并實施人力資源會計制度，可以借助歷史成本法、重置成本法和機會成本法等具體方法，計算人力資源的成本，加上內(nèi)部競標、隨機報酬、商譽價值等計量方法，準確地計算人力資源個人價值和群體價值，并按會計科目要求，單列人力資源項目，把反映人力資產(chǎn)在使用過程中為組織帶來的預(yù)測總價值、人力資源權(quán)益信息內(nèi)容、企業(yè)為使用人力資源而發(fā)生的費用，以及企業(yè)投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量下，單獨反映企業(yè)為招募、選拔、聘任、錄用、培訓人力資源而發(fā)生的現(xiàn)金流出和人力資源創(chuàng)造價值所帶來的現(xiàn)金流入等，計算并導出人力資源財務(wù)報告，提供給相關(guān)管理者參考，這就使港口企業(yè)人力資源成本控制規(guī)范化，并更趨精細化。
4.借助本量利分析法實施成本控制
對港口企業(yè)的人力資源管理的各種成本開支實施監(jiān)控、調(diào)節(jié)和節(jié)約，可以考慮應(yīng)用本量利分析法（cvp)來操作。這一方法的本質(zhì)，是在變動成本計算模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學化的會計模型與圖文，來揭示固定成本、變動成本、銷售量、單價、銷售額、利潤等變量之間的內(nèi)在規(guī)律性的聯(lián)系，為會計預(yù)測決策和規(guī)劃提供必要的財務(wù)信息，它的本質(zhì)是一種定量分析方法。我們借用以成本控制，是要強調(diào)對人力資源管理的各個項目進行具體分析，分析人力資源開發(fā)項目管理成本、項目的業(yè)務(wù)量和利潤等的關(guān)系，考慮如何保持最低開支，而能獲取最大利潤。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院文化；人本管理；理論探究
當前經(jīng)濟模式下的醫(yī)院文化管理需要改變以往較為傳統(tǒng)的經(jīng)濟價值觀，由單一、被動的服務(wù)模式轉(zhuǎn)由向服務(wù)育人而且因人而異的人性化、多元化服務(wù)理念。以人為本是以人的綜合需求逐步發(fā)展的，摒棄了以往傳統(tǒng)死板的物化管理模式，從根本上促進了醫(yī)院的整體精神面貌和工作風氣，為醫(yī)院文化的全面革新提供了最新的驅(qū)動作用。現(xiàn)如今，我國的醫(yī)療事業(yè)人本管理的服務(wù)理念尚未成熟，仍存在一定的漏洞仍需要扎實基礎(chǔ)，促進醫(yī)院文化與人本管理的共同發(fā)展和進步。
1 人本管理理論的定義
人本管理最為企業(yè)的管理理論主要是旨在企業(yè)的管理中實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的"雙贏"效果，有效的發(fā)揮了人的價值，并使企業(yè)與人共同創(chuàng)造價值。綜合社會經(jīng)濟發(fā)展的局勢來看，人本管理理論是人類經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，而且其醫(yī)院的文化管理中效果更加突出。隨著人本管理理論的發(fā)展，在醫(yī)療事業(yè)急需要通過人性化特點的各因素方面探尋疾病的治療和病因分析，多元化、多維度的角度審視健康問題。在醫(yī)院文化中強調(diào)以人為本，回歸人類的精神需求，不僅可以提高醫(yī)療技術(shù)，更可以更多的關(guān)注患者本身的精神需求，更多的關(guān)注和照顧患者。
2 醫(yī)院實行人本管理的必要性
2.1人本管理體現(xiàn)的是醫(yī)院先進文化發(fā)展方向 傳統(tǒng)的醫(yī)院文化管理方面往往只是通過表面手段，例如：給員工加工資，發(fā)獎金等方法激勵員工的工作斗志，然而此類方法過于死板，不夠靈活，沒有從根本上端正員工的工作心態(tài)，很難支配員工的工作積極性。人本管理則避免了單一死板的管理方式，首先是根據(jù)員工的屬性需求幫助員工樹立正確的工作理念，應(yīng)員工之所想，將醫(yī)院文化建設(shè)的綜合目標與人本管理的理論結(jié)合起來，逐步激發(fā)員工工作的創(chuàng)新能力，提供醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作者的工作效率。
2.2以人為本體現(xiàn)了醫(yī)院的本質(zhì)特點 人是單位的靈魂，醫(yī)院是以人為基礎(chǔ)的醫(yī)療服務(wù)單位，其服務(wù)對象直接面對的是社會人群，醫(yī)院文化、醫(yī)院的戰(zhàn)略目標等最終體現(xiàn)在人的工作成果上。所以醫(yī)院文化必須要做到人本管理，圍繞人性特點、人文文化的特點，開展各項自我創(chuàng)新、共同進步的人本管理工作。人本管理工作時刻滲透到醫(yī)院文化中，包含醫(yī)院管理方向、醫(yī)院精神風貌及醫(yī)院品牌形象等。
2.3以人為本穩(wěn)固了醫(yī)院文化的發(fā)展 醫(yī)院是否提供患者良好的人性化服務(wù)質(zhì)量影響了醫(yī)院文化的公信力，醫(yī)院必須要醫(yī)務(wù)工作者端正工作態(tài)度，牢固服務(wù)理念，深化服務(wù)精神，營造一個以人為本的人機構(gòu)，以患者為中心，才能提升醫(yī)院文化的精神力量。不斷的人本管理，平衡醫(yī)院內(nèi)員工的利益保障、確保醫(yī)院內(nèi)患者的精神需要，激發(fā)醫(yī)院優(yōu)秀員工的工作潛力，才能穩(wěn)固醫(yī)院文化的快速發(fā)展。
3 醫(yī)院文化與人本管理的實踐方法
3.1明確醫(yī)院文化的發(fā)展方向 首先要認識到醫(yī)院的發(fā)展方向，確定精神特點，摒棄醫(yī)院必須遏制的不良風氣，遏制物質(zhì)拜金思想的滋生。通過明確醫(yī)院的發(fā)展目標，在人本管理的方法下進一步凝固員工的工作斗志，推動醫(yī)院的全面發(fā)展。
3.2發(fā)揚醫(yī)院以人為本的醫(yī)院精神 不斷豐富醫(yī)院的精神文化，樹立醫(yī)院以人為本的精神旗幟，發(fā)揮員工的主體意識，讓員工主動愛醫(yī)院、愛患者、愛工作，恪守其職救死扶傷，增強醫(yī)院員工的使命感。發(fā)揚壯大醫(yī)院人本管理意識，應(yīng)予時代的發(fā)展需求，豐富醫(yī)院文化的內(nèi)涵，開拓醫(yī)院文化的發(fā)展動力，促進醫(yī)院文化的進步。
3.3樹立并牢固醫(yī)院以人為本的服務(wù)宗旨 通過開展醫(yī)院便民服務(wù)，改善醫(yī)院服務(wù)環(huán)境，規(guī)范醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，杜絕服務(wù)忌語，豐富醫(yī)院的人性化管理工作。通過文明用語、愛心指導、出院隨訪、心理咨詢等，樹立醫(yī)院良好的服務(wù)態(tài)度，強化醫(yī)院人本管理的基本宗旨，明確患者的病情和情緒變化，滿足患者的基本需求，牢固醫(yī)院文化的發(fā)展力度。
3.4培養(yǎng)專業(yè)的醫(yī)護團隊、扎實醫(yī)院文化建設(shè) 醫(yī)院需要培養(yǎng)一個專業(yè)的醫(yī)護團隊，尊重各領(lǐng)域優(yōu)秀人才，激發(fā)員工的學習動力，保證人才的培養(yǎng)資金供給，開展思想報告研究工作和定期的人才交流活動，在醫(yī)院人才中不斷引進醫(yī)院文化建設(shè)工作，圍繞黨的思想方針，堅持人本管理的建設(shè)理念，提升醫(yī)院科室的創(chuàng)新力度，扎實醫(yī)院的文化建設(shè)工作[1-3]。
4 結(jié)語
社會的進步提高了人們的文化生活水平，越來越強調(diào)人性的需求理論，所以社醫(yī)院文化的發(fā)展強調(diào)人本管理。人本管理體現(xiàn)的是先進文化的發(fā)展方向，不以人的生物學生理需求為基點，總體上是將人以"經(jīng)濟人"的觀念進行自然、科學的人性化管理。人本管理的原則是強調(diào)人的基本需求和意志力特點，引導人積極主動的實行各項管理工作。傳統(tǒng)的醫(yī)院文化是系統(tǒng)性的管理工作，然而面對反復(fù)繁雜的經(jīng)濟競爭必須要及時轉(zhuǎn)換到人本管理中，從本質(zhì)上對醫(yī)院文化進行質(zhì)的轉(zhuǎn)型。
參考文獻：
[1]秦敏春."人本位"的醫(yī)院文化在醫(yī)院發(fā)展中重要性的思考[J].中國社區(qū)醫(yī)師（醫(yī)學專業(yè)），2011，25：344-345.
人力資源規(guī)劃中要貫徹人本管理理念，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，企業(yè)不僅要綜合考慮企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)的影響，還要考慮企業(yè)內(nèi)部員工的因素，因為企業(yè)人的因素在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施和實現(xiàn)的過程中都發(fā)揮著不可替代的作用。因此各部門要協(xié)調(diào)內(nèi)部目標來制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并考慮內(nèi)部員工實現(xiàn)規(guī)劃目標的能力，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠得到最大程度的實現(xiàn)。工作分析與評價在企業(yè)人力資源管理實踐中是最基礎(chǔ)性的工作，人力資源管理的薪酬、績效、招聘等其他職能都與工作分析有著密不可分的關(guān)系，所以科學、公正、有效的工作分析才能使得人力資源效能的發(fā)揮得到最大化。企業(yè)必須重視員工在工作分析工作中的作用，擴大獲取職位信息的來源渠道，使員工清楚開展職位分析的重要性與必要性，要善于從員工本身獲取與職位有關(guān)的信息，采取積極措施使員工更加主動的參與工作分析，保證工作分析的科學性、合理性、可行性，達到人力資源人崗匹配、人盡其才、人事合一的目標。員工招聘與甄選要有以人為本的思想作統(tǒng)籌。企業(yè)為了不斷促進自身的發(fā)展，必須源源不斷的注入新鮮血液，這樣企業(yè)才能獲得發(fā)展的新動力。為此企業(yè)對社會人員進行公開招聘、甄選和錄用，在這個招聘的過程中企業(yè)需要秉承人本理念，為企業(yè)尋覓最合適的員工。企業(yè)在招聘之前需要對公司內(nèi)部招聘人員進行招聘工作的相關(guān)培訓，提高招聘人員的招聘技巧。企業(yè)必須在人員招聘時要考慮候選人的工作匹配和工作本身的需求問題，對所有應(yīng)聘人員進行全面的綜合考察，保證招聘到的人員可以識別企業(yè)內(nèi)部的文化，能夠為企業(yè)的發(fā)展注入新的動力。
二、定期培訓員工，規(guī)劃薪酬管理
在企業(yè)中員工是重要的組成部分，所以企業(yè)對員工定期的培訓是提升員工工作技能、提高工作績效的重要途徑。個人認為，企業(yè)的培訓開發(fā)主要有兩大方面:一方面是對即將入職的新員工的培訓，這個時期的培訓主要為了使新員工盡快適應(yīng)工作新環(huán)境，向新員工輸入企業(yè)的管理思想理念、價值觀、規(guī)章制度等，進一步規(guī)范新員工的企業(yè)行為，使得新員工的行為合乎企業(yè)文化;另一方面是對員工在工作過程中出現(xiàn)的問題等進行針對性的培訓，此時的培訓主要是糾正員工的工作失誤或者是提高工作技能以適應(yīng)新工作的要求。無論是以上企業(yè)培訓開發(fā)兩個方面的哪一方面，都是圍繞員工而開展的，始終堅持以人為中心開發(fā)挖掘員工的潛力與技能。從培訓的目的來看，都是為了開發(fā)員工的潛在能力和技能，使員工與崗位最大程度的匹配，從培訓的過程來看，培訓的全程都離不開員工的積極參與，從培訓開發(fā)的內(nèi)容來看，都是以當前工作的需求為出發(fā)點，選擇合適的內(nèi)容對員工進行針對性的培訓，從培訓的結(jié)果來看，都能夠不同程度的達到提升工作能力、提高工作績效的效果。總之，培訓和開發(fā)，我們要始終把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)籌起來，結(jié)合一般訓練與專項訓練，最大程度的提升員工工作技能、提高工作績效，以實現(xiàn)人的良好發(fā)展。站在經(jīng)濟管理學的角度，企業(yè)員工都不同程度具有“經(jīng)濟人”的屬性，他們還是要追求自身的利益最大化。而人力資源管理中的薪酬管理正是與員工切身利益相關(guān)的一項工作，它直接影響著員工關(guān)系、企業(yè)績效等方面。因此在企業(yè)薪酬管理的實踐中要落實以人為本的管理思想，不僅要給予員工物質(zhì)薪酬，也要關(guān)注員工所需要的非物質(zhì)薪酬。在設(shè)計企業(yè)薪酬制度時要充分考慮到員工對于薪酬的訴求，結(jié)合企業(yè)實際設(shè)計出符合企業(yè)和員工共同利益的寬帶式薪酬，使得薪酬制度對內(nèi)具有說服力、對外具有市場競爭力，保證薪酬的公開、公正、科學、合理。在薪酬發(fā)放時，要以科學有效的績效考核為原則，正確判定員工的工作價值，堅持薪酬公平、公開的原則，接受全體員工的監(jiān)督，同時要認真對待員工對于薪酬提出的質(zhì)疑，聽取他們意見與建議，及時與員工進行薪酬方面的溝通，并將薪酬信息及時準確的反饋給員工，使員工感受到自己價值所在，從而不斷提高自身的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)的發(fā)。
三、完善績效管理機制構(gòu)建和諧的企業(yè)人際關(guān)系
績效管理是企業(yè)人力資源管理中各項工作的核心，它直接影響著人力資源管理其他職能的發(fā)揮。績效管理，顧名思義就是針對員工工作的能力、潛力、工作效果的而進行的考核與評估，因此在企業(yè)的績效管理實踐中要堅持以人為本的原則。企業(yè)績效考核的公平與否，直接關(guān)系著員工的工作情緒與工作態(tài)度，將會影響員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。在當前部分企業(yè)中，企業(yè)管理者把績效管理當作是對員工工作的一種監(jiān)督，對員工工作全程干預(yù)，妨礙員工工作的正常開展，在這種情況下，管理者把員工看作是一個會說話的勞動機器，當作是可以為企業(yè)獲取經(jīng)濟利益的工具，完全忽略員工的需求與愿望，輕視對員工工作技能的培訓與開發(fā)，最終導致員工對于這種非人性化的績效管理怨聲載道，勢必會影響員工工作績效的提升。所以，企業(yè)在進行績效管理中，一定要避免對員工“機器式”、“工具化”的管理，實行人性化考核。在制定績效目標時，要充分考慮到當前工作的實際情況以及員工當下的工作水平，使得績效考核指標具有科學性、合理性以及可達成性。還要對企業(yè)員工進行相關(guān)的績效溝通，包括員工個人的績效溝通，盡量形成可行的、定量化的績效目標，使得個人績效目標與部門目標結(jié)合在一起，實現(xiàn)個人與部門整體目標的共贏。要建立科學的績效管理體系，采用多種評價方法的結(jié)合，合理科學的評估員工績效，在績效管理實施過程中做好與員工的績效溝通，及時反饋存在問題的員工，并指出員工績效改進的空間，協(xié)助其制定績效提升計劃。企業(yè)績效管理必須改變傳統(tǒng)的觀念即認為績效管理僅僅是發(fā)獎金的目的，績效管理的真正目的是提高個人和組織績效。在企業(yè)績效管理過程的全過程進行監(jiān)督和控制，確保績效管理具有強大的有效性和公平性，使績效管理發(fā)揮其最大的效用。員工的關(guān)系管理目的就是要構(gòu)建企業(yè)和諧的人際關(guān)系，使企業(yè)全體員工在溫馨、融洽的氛圍中愉快的工作，更好的為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)人本管理理念要求管理者要以人為中心，充分滿足人的需要。管理者要充分發(fā)揮員工的優(yōu)勢，根據(jù)員工的能力安排合適的崗位，給予員工更多的工作自，善于運用激勵手段促使員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，滿足員工不同層級的需求，尊重員工的知識、勞動、價值與創(chuàng)造，為員工營造舒適、安全、健康的工作環(huán)境。建立良好的企業(yè)文化，規(guī)范員工的工作行為，正確處理員工之間、部門之間的利益關(guān)系，使得員工與員工之間、部門與部門之間都能摒棄利益相爭而和諧共處，促進員工、企業(yè)的共同進步與發(fā)展，進而形成具有企業(yè)特色的公司文化。在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃需要員工與企業(yè)雙方的共同努力，企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面要給予正確的指導，為員工設(shè)置合理的職業(yè)晉升途徑，保障員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)共同發(fā)展的雙贏。
四、總結(jié)
