時(shí)間：2023-03-20 16:20:29
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論文摘要:文章就寬帶薪酬概念、特點(diǎn)、寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)和建立寬帶薪酬體系以及在推行寬帶薪酬體系時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題進(jìn)行了論述。
在國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)薪酬制度中，定崗、定人、定薪已經(jīng)成為一個(gè)不成文的規(guī)矩，，要想突破原先工資的級(jí)別，只有提級(jí)。因?yàn)樾匠晔桥c一個(gè)人在組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配的，即一個(gè)人在一個(gè)組織中所擔(dān)任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利甚至獎(jiǎng)金就會(huì)越高;如果員工不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，無(wú)論他在自己的崗位上千得多么出色，那么他一輩子也不可能得到高工資收入。近年來(lái)國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)正在逐步摒棄垂直型組織結(jié)構(gòu)模式(即“金字塔”型結(jié)構(gòu))，而采用一種全新的以團(tuán)隊(duì)為核心的扁平化組織結(jié)構(gòu)模式。“寬帶薪酬”作為一種支持扁平化組織結(jié)構(gòu)的新型管理模式，越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注。
一、寬帶薪酬概述
(一)寬帶薪酬的概念
寬帶薪酬始于:20世紀(jì)80年代末到90年代初，寬帶薪酬即企業(yè)將在組織內(nèi)采用少數(shù)跨度較大的工資范圍，將每一個(gè)薪酬等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，處在一個(gè)薪酬等級(jí)中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調(diào)整的范圍加大，增加了薪酬調(diào)配的靈活度。組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現(xiàn)在不同的行政級(jí)別崗位或組織結(jié)構(gòu)的不同層級(jí)上。隨著能力的提高，將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上有新的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。
(二)寬帶薪酬的特點(diǎn)
與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征:第一，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級(jí)，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織機(jī)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。在傳統(tǒng)薪酬體系下，員工們所受到的激勵(lì)是不遺余力地追求更高的職位，而無(wú)論他所追求的這個(gè)崗位是否真的適合他做。一個(gè)非常優(yōu)秀的員工在低一級(jí)職位上千得很好，由于利益關(guān)系，他被上級(jí)提升到較高一級(jí)的職位上來(lái)，如果他不勝任這級(jí)工作，就找不到工作的樂(lè)趣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，最終會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。
第二，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力的提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。
第三，有利于職位輪換，培育新組織的跨職能成長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定，而不是由職位來(lái)決定，員工樂(lè)意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此來(lái)獲得更大的回報(bào)。
第四，有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和整體績(jī)效。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。
二、寬帶薪酬設(shè)計(jì)
(一)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略
企業(yè)通過(guò)建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而人力資源管理體系是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。
(二)根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略與原則
薪酬戰(zhàn)略和原則是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的一種量化體現(xiàn)。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略也有所區(qū)別，因此在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，也要注意企業(yè)生命周期對(duì)薪酬策略的影響。
(三)進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)枯
在寬帶薪酬設(shè)計(jì)中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性。同時(shí)要注意崗位之間的價(jià)值階梯以及相鄰兩個(gè)價(jià)值階梯之間的跨度空間，使企業(yè)內(nèi)部建立起連續(xù)性的等級(jí)。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作分析和崗位評(píng)估的結(jié)果，選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。
(四)建立寬帶薪酬體系
第一，確定寬帶的數(shù)量。規(guī)劃出整個(gè)企業(yè)分為多少個(gè)工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無(wú)重合、不模糊。第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性，設(shè)定不同的薪酬結(jié)構(gòu)組合，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。第三，根據(jù)外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部崗位評(píng)估結(jié)果來(lái)確定每一個(gè)工作帶的“帶寬”，設(shè)定最低和最高薪酬待遇，要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，合理進(jìn)行薪酬定位。第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門(mén)的員工跨部門(mén)流動(dòng)，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問(wèn)題的能力。第五，做好任職資格及薪酬評(píng)級(jí)工作。
三、寬帶薪酬體系應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題
寬帶薪酬雖然優(yōu)點(diǎn)突出，但企業(yè)在實(shí)際操作中也面臨著這樣或那樣的誤區(qū)。
(一)減弱了對(duì)員工高層次心理需求的滿足
在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的提高可以通過(guò)職位的晉升這一途徑，還可以通過(guò)專業(yè)能力提升這個(gè)途徑，而在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中，更多的是第二途徑，而不是第一途徑，也就是說(shuō)，企業(yè)在寬帶薪酬模式下，更多的是通過(guò)增加薪水而不是提升職務(wù)來(lái)激勵(lì)員工。薪水增加，員工的低層次需求得到了滿足了，而他原本想通過(guò)職務(wù)的晉升來(lái)體現(xiàn)自身價(jià)值的念頭卻得不到實(shí)現(xiàn)。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論等激勵(lì)理論認(rèn)為，個(gè)體不僅存在生理、安全等低層次需求，更存在尊重、價(jià)值認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求。寬帶薪酬充分地滿足了員工的低層次需求，卻忽視了對(duì)員工高層次需求的滿足。
(二)忽視了薪酬的外部竟?fàn)幮?/p>
在寬帶薪酬模式下，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)往往把注意力放在了如何設(shè)計(jì)完美的薪酬結(jié)構(gòu)，而沒(méi)有重視人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)工資的影響。無(wú)論是寬帶薪酬設(shè)計(jì)還是傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，都需要考慮兩個(gè)基本的問(wèn)題。一是內(nèi)部的公平性，二是外部的競(jìng)爭(zhēng)性。人才的價(jià)格必然遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)的原則，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)供求狀況決定價(jià)格的基本規(guī)律同樣適用于員工的工資。人才資源在人才市場(chǎng)上的稀缺程度在很大程度上決定了人才的工資水平。寬帶薪酬體系在設(shè)計(jì)上往往會(huì)把注意力集中在企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平，只考慮了職位因素和能力因素而忽視了市場(chǎng)因素對(duì)工資的影響。當(dāng)企業(yè)從市場(chǎng)上競(jìng)聘比較稀缺的人才時(shí)，就很可能因?yàn)閷拵ЧべY體系的這種內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業(yè)急需而市場(chǎng)緊俏的專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)管理人才。即使企業(yè)以市場(chǎng)價(jià)格將稀缺人才招了進(jìn)來(lái)，也難以避免內(nèi)部原有的工資體系被這些外來(lái)人才的高工資擾亂而埋下內(nèi)耗的隱患。
(三)提高了績(jī)效管理的難度
寬帶薪酬對(duì)績(jī)效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，績(jī)效管理就成為公司人力資源管理的重中之重。現(xiàn)代人力資源管理模式中還沒(méi)有一個(gè)完美無(wú)缺的績(jī)效管理方法，企業(yè)要實(shí)施寬帶薪酬，必須要重新設(shè)計(jì)或完善原有的績(jī)效管理方式。如果績(jī)效管理做不到位，員工工資浮動(dòng)大起大落，會(huì)給員工心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)企業(yè)缺少歸屬感。同時(shí)，如果績(jī)效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作賣(mài)力，則會(huì)使他對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的緊張。
(四)對(duì)原有組織文化的沖擊和影響
寬帶薪酬管理是基于扁平化的組織管理結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化的特點(diǎn)是員工的晉升與發(fā)展，不強(qiáng)調(diào)資歷，提倡長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和成長(zhǎng)。但是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)組織層級(jí)較多、多數(shù)論資排輩、不重視員工職業(yè)發(fā)展。如果采用寬帶薪酬管理，企業(yè)要考慮變革自己的企業(yè)文化，以其能讓寬帶薪酬管理生存，而組織文化的變革卻是一個(gè)非常艱難的甚至是異常痛苦的蛻變。如果文化的變革面臨著無(wú)數(shù)的阻力和障礙而進(jìn)退兩難時(shí)，那么對(duì)企業(yè)原有的管理模式會(huì)產(chǎn)生巨大的沖擊，甚至?xí){企業(yè)的生存和發(fā)展。
(五)可能使員工的歸屬感下降
由于寬帶薪酬的評(píng)估主要來(lái)源于員工對(duì)企業(yè)的績(jī)效，績(jī)效就成為衡量員工工作成績(jī)的最重要方面。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，只有良好的績(jī)效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績(jī)效管理中，最需要避開(kāi)的誤區(qū)就是績(jī)效純粹化，也即對(duì)員工的衡量?jī)H以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。觀其本質(zhì)，寬帶薪酬設(shè)計(jì)實(shí)際上是以經(jīng)濟(jì)利益為上.強(qiáng)調(diào)員工為組織貢獻(xiàn)了多少經(jīng)濟(jì)效益，員工就能依據(jù)組織的分配制度得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益，舍此別無(wú)所獲。這種管理理念必然向“以人為本”的現(xiàn)代管理思想的反面，其結(jié)局也只能是員工對(duì)組織的歸屬感幾近于無(wú)，只是把組織作為謀生的手段而已，這樣的組織最終的歸宿就是文化的死亡，同時(shí)就是白身的死亡。
關(guān)鍵詞公司治理決策能力可持續(xù)發(fā)展
一、國(guó)企高管激勵(lì)約束機(jī)制是公司治理的關(guān)鍵
激勵(lì)與約束是企業(yè)所有者為取得收益最大化將企業(yè)委托給經(jīng)營(yíng)管理者后,為使經(jīng)營(yíng)者趨向符合所有者目標(biāo)而采取的兩個(gè)相互依存、相互影響、相互補(bǔ)充的措施。對(duì)國(guó)有企業(yè)高級(jí)管理人員的激勵(lì)約束,就是激勵(lì)約束主體根據(jù)國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)、國(guó)企高管需要及其變化趨勢(shì),采取措施,滿足其合理合法的需要,并予以強(qiáng)化,限制其非正當(dāng)性需要,以引導(dǎo)國(guó)有企業(yè)高管朝著所有者期望的目標(biāo)努力。在實(shí)際工作中,要具體情況具體分析,在激勵(lì)或約束之間做好平衡。只有把二者很好的結(jié)合起來(lái),才能調(diào)動(dòng)國(guó)企高管的積極性,并與所有者利益一致,實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效經(jīng)營(yíng)和監(jiān)管。
二、我國(guó)國(guó)企高管激勵(lì)與約束機(jī)制存在的缺陷
第一,國(guó)企高管由政府選拔和組織任命的弊端。國(guó)企經(jīng)營(yíng)者由政府官員選擇和組織任命,決定了經(jīng)營(yíng)者的選擇可能是無(wú)效或者低效的,政府官員有選擇經(jīng)營(yíng)者的控制權(quán),但沒(méi)有相應(yīng)的收益權(quán),有權(quán)選擇高管人員卻不需為此承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任,他們沒(méi)有足夠的動(dòng)力去發(fā)現(xiàn)和任命有能力的人當(dāng)國(guó)企高管。同時(shí),依據(jù)個(gè)人偏好和個(gè)人關(guān)系選拔經(jīng)營(yíng)者,導(dǎo)致一大批具有領(lǐng)導(dǎo)才能和企業(yè)家精神的潛在優(yōu)秀企業(yè)高級(jí)管理者將被拒之門(mén)外。
第二,在職消費(fèi)不規(guī)范,隱性收入不明確。國(guó)有企業(yè)改制后,公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范,股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理制衡機(jī)制不健全。而我國(guó)正處于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期,企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不夠,約束機(jī)制更差。職務(wù)消費(fèi)與自我消費(fèi)界限不明,而隱性收入也因信息不對(duì)稱的原因大量存在,如自利交易、提拔職員所得好處等。由于經(jīng)濟(jì)收入屬于個(gè)人隱私,監(jiān)督亦有困難,有時(shí)很難確定國(guó)企高管們到底拿了多少酬薪。
第三,國(guó)企高管薪酬的制定存在弊端。國(guó)企高管的薪酬標(biāo)準(zhǔn),絕大多數(shù)是企業(yè)自己定,主管機(jī)構(gòu)審批,其中的決定性意見(jiàn)出自企業(yè)高層管理人員。現(xiàn)在,一般國(guó)企經(jīng)營(yíng)者薪酬制度的設(shè)定和執(zhí)行往往是在國(guó)企高管的參與下進(jìn)行的,缺乏制度的客觀性與公正性。而且由于企業(yè)制度的不完善,一些參與決策的其他人員,也都不是專業(yè)的人力資源管理人員,在參與制定薪酬制度的過(guò)程中,缺乏科學(xué)性。
第四,國(guó)企高管薪酬考核績(jī)效體系不健全,約束不力。我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核制度已經(jīng)多年,真正通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)較少。績(jī)效管理重要目標(biāo)在于發(fā)現(xiàn)和解決工作中的問(wèn)題,然而很多國(guó)企在這方面的工作開(kāi)展較為薄弱,往往將考核置于表層,沒(méi)有將考核結(jié)果與被考核人員的職位變動(dòng)緊密結(jié)合,而且與薪酬升降的關(guān)聯(lián)度較小。考核工作流于形式,考核價(jià)值也被貶低,薪酬激勵(lì)效果無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
三、完善國(guó)企高管薪酬制度的思考
第一,完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),加強(qiáng)董事會(huì)功能,落實(shí)監(jiān)事會(huì)職能。國(guó)企高管薪酬畸高,與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善有關(guān)。因此,國(guó)企法人治理結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步完善。按照現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu),應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)薪酬與考核專門(mén)委員會(huì),對(duì)薪酬制度設(shè)計(jì)與考核負(fù)責(zé)。對(duì)國(guó)企薪酬與考核委員會(huì)的人員結(jié)構(gòu)界定,可以包括企業(yè)有關(guān)部門(mén)的專業(yè)人員、企業(yè)的員工代表、獨(dú)立董事、外部咨詢顧問(wèn)等,但是不應(yīng)包括管理層人員,獨(dú)立董事必須保持較大的比例。
第二,深化國(guó)企改革,發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制在國(guó)企高管選聘中的作用,實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的薪酬管理制度。國(guó)企高管市場(chǎng)化的薪酬要與市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)者選拔任用機(jī)制相配套,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的歷練是優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生和成長(zhǎng)必不可少的途徑,采取競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式,在國(guó)有經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)和選拔合格經(jīng)營(yíng)者,堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正的選聘原則,通過(guò)職工民主選舉和國(guó)資委考核相結(jié)合的辦法,充分挖掘利用國(guó)有人才資源。推行社會(huì)招聘的選任方式,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的市場(chǎng)化自由流動(dòng),在全社會(huì)營(yíng)造一種適合于企業(yè)家成長(zhǎng)、發(fā)展的環(huán)境。
第三,建立多元化薪酬制度設(shè)計(jì)和完善的業(yè)績(jī)考核體系。企業(yè)可以根據(jù)具體情況,綜合運(yùn)用基本工資、年度獎(jiǎng)金、持有股權(quán)和股票期權(quán)等多種薪酬方式,有步驟地推進(jìn)薪酬制度的完善。建立健全科學(xué)業(yè)績(jī)考核體系,要明確界定高管經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核內(nèi)容,確定科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)及其體系,增加對(duì)國(guó)企高管工作業(yè)績(jī)方面的評(píng)價(jià)力度,將考核結(jié)果與薪酬緊密掛鉤,提高可信度,加強(qiáng)對(duì)國(guó)企高管的經(jīng)常性考核監(jiān)督,把政府監(jiān)督考核與企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)考核聯(lián)系起來(lái)。
第四,健全薪酬監(jiān)管法規(guī)政策體系,要嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)行薪酬管理的各項(xiàng)政策法規(guī)規(guī)定,進(jìn)一步做好國(guó)企高管薪酬管理工作。建立國(guó)企高管職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)制度,強(qiáng)化國(guó)企高管責(zé)任意識(shí),要讓高管真正走入市場(chǎng),去承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),并逐步形成國(guó)企高管是的市場(chǎng)聲譽(yù)。建立高管職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)制度,讓國(guó)企高管真正承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和損失,同時(shí)享受經(jīng)營(yíng)的收益。使國(guó)企高管更多的從國(guó)企的利益出發(fā),認(rèn)真經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
從現(xiàn)代公司治理機(jī)制的制衡機(jī)理來(lái)看,要想使企業(yè)高管人員努力發(fā)揮自己的才能為企業(yè)創(chuàng)造最大效益,除了采取正向的激勵(lì)措施也要采取反向約束機(jī)制,這些都最終有待于現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)模式的完善,高管激勵(lì)約束機(jī)制的有效實(shí)施,國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)化運(yùn)作,高級(jí)管理人員的職業(yè)化市場(chǎng)化,才能使高管薪酬日趨合理。當(dāng)然這也需要國(guó)家干預(yù)措施及法律規(guī)制的輔助。
參考文獻(xiàn):
[1]張玉清,李春玲.國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束研究.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社.2008年版.
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論文關(guān)鍵詞：人力資源;薪酬管理;員工;主觀能動(dòng)性
論文摘要：薪酬管理決定著單位人力資源的合理配置和工作效益的提高，是一個(gè)單位穩(wěn)定發(fā)展的必要管理手段。通過(guò)薪酬管理的方式和方法的統(tǒng)一與提高，可以有效地配置單位人力資源，使每個(gè)崗位、每個(gè)員工最大程度的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，促進(jìn)單位的和諧穩(wěn)定發(fā)展。
1 薪酬管理綜述
薪酬管理，就是單位管理者對(duì)本單位員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。現(xiàn)階段我國(guó)的薪酬制度主要有以下幾個(gè)方面：
一是全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵(lì)。
二是寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)：寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說(shuō)是為配合組織扁平化而量身定做，這種薪酬結(jié)構(gòu)中工資的等級(jí)減少，而各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉。
三是“以人為本”的薪酬管理方案：傳統(tǒng)的、以等價(jià)交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對(duì)雇員的參與和潛能開(kāi)發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代。筆者主要對(duì)此類(lèi)薪酬管理制度和方式進(jìn)行探討。
四是特殊化薪酬管理制度：主要是單位針對(duì)特殊人元制定的非普遍意義的薪酬管理制度。
五是選擇性薪酬管理制度：即單位讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)根據(jù)個(gè)人的崗位和能力，選擇適合自己的薪酬方式的管理制度組合。
六是薪酬股權(quán)化管理制度：其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。
七是團(tuán)隊(duì)化薪酬管理制度：以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開(kāi)展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式越來(lái)越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門(mén)的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃。
2 建立“人性化”薪酬激勵(lì)管理制度，提高人力資源管理水平
一是合理借鑒國(guó)外薪酬管理先進(jìn)理論，使薪酬管理理論在我國(guó)得以運(yùn)用和發(fā)展。在薪酬管理領(lǐng)域中，往往實(shí)務(wù)推動(dòng)理論不斷發(fā)展。西方國(guó)家的薪酬管理實(shí)踐比我國(guó)早，已比較成熟。因此，要解決我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革中的激勵(lì)問(wèn)題，就要不斷借鑒國(guó)外有關(guān)先進(jìn)理論。盡快把我國(guó)的實(shí)際與現(xiàn)代管理思想融合，運(yùn)用先進(jìn)的薪酬管理理念帶動(dòng)整個(gè)人力資源管理模式的進(jìn)步和提高。
二是建立和完善高層管理人員的績(jī)效考核機(jī)制。目前我國(guó)各單位中，激勵(lì)不足是一個(gè)突出問(wèn)題，并存在約束不力現(xiàn)象。要積極探索建立一套適合完善的績(jī)效考核機(jī)制，找到一種機(jī)制保證具有真正經(jīng)營(yíng)才能的人占據(jù)經(jīng)營(yíng)者崗位，使業(yè)績(jī)與薪酬相匹配。要建立完善的監(jiān)督制約機(jī)制以抑制經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)行為，以薪酬管理作為突破帶動(dòng)人力資源管理，提高經(jīng)濟(jì)效率。 轉(zhuǎn)貼于
三是實(shí)行以人為本的管理制度，提高員工的主觀能動(dòng)性。現(xiàn)代人力資源管理要以人為本的人性化、以對(duì)員工參與和潛能開(kāi)發(fā)為目標(biāo)，建立相應(yīng)的薪酬管理制度。薪酬管理作為單位管理和人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)有機(jī)組成部分，作為一種激勵(lì)的辦法和手段，其基本思路是將工資計(jì)劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類(lèi)和基于業(yè)績(jī)的原則上，目的就是通過(guò)加大工資中的激勵(lì)成分，換取員工對(duì)單位的認(rèn)同感和敬業(yè)精神，從而充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。
（1）公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法是員工和現(xiàn)代企業(yè)對(duì)薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業(yè)薪酬得以運(yùn)行的保證。（2）把員工作為單位的主人翁，建立員工與單位同榮俱損的工資管理方案。員工與單位其實(shí)是一種共榮俱損的統(tǒng)一關(guān)系，只有單位穩(wěn)定和效益才能提供給員工更好的薪酬待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)，員工的共同努力也才能使企業(yè)不斷發(fā)展。（3）建立技能和業(yè)績(jī)付酬機(jī)制。現(xiàn)代單位要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對(duì)員工實(shí)際能力的衡量和通過(guò)個(gè)人能力的發(fā)揮為單位帶來(lái)業(yè)績(jī)的多少。無(wú)論是員工體現(xiàn)價(jià)值還是單位要求都要通過(guò)技能與實(shí)際業(yè)績(jī)來(lái)體現(xiàn)，所以業(yè)績(jī)和技能應(yīng)該是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。（4）加大員工薪酬方案中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例。基本工資由于其具有一定的穩(wěn)定性，往往會(huì)成為員工理所當(dāng)然和習(xí)以為常的收入，這種習(xí)慣使得這部分工資欠缺競(jìng)爭(zhēng)力，增加獎(jiǎng)勵(lì)和福利在整個(gè)薪酬中的比例，能有效彌補(bǔ)這方面的不足。（5）使員工的基本薪酬部分處于變動(dòng)中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。員工工資的浮動(dòng)部分視其對(duì)單位效益貢獻(xiàn)而定。（6）加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資收入的差距。（7）工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類(lèi)別的不同等級(jí)中差距拉大。特別是專業(yè)技術(shù)人員的工資等級(jí)間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級(jí)增多，讓每個(gè)員工都有廣泛的提薪空間。（8）職務(wù)和工資等級(jí)主要取決于本人的專業(yè)水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實(shí)際上是加大了工資中知識(shí)技能的含量，鼓勵(lì)員工提高自身技術(shù)能力。（9）將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合。
四是實(shí)行透明化薪酬管理制度，透明化是單位內(nèi)部公平性的體現(xiàn)，要充分發(fā)揮薪酬制度預(yù)想的激勵(lì)作用必須實(shí)行薪酬管理透明化。要在有形或無(wú)形中向員工傳達(dá)公司的薪酬制度是透明和公平的。每個(gè)有能力、要求上進(jìn)的員工都可以享受到應(yīng)有的薪酬，充分激勵(lì)每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性。透明化實(shí)際是建立在公平公正和公開(kāi)的基礎(chǔ)上的，是對(duì)薪酬內(nèi)部公平性管理水平的挑戰(zhàn)，具體包括以下幾個(gè)做法：（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除單位領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；（2）職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，盡量采用簡(jiǎn)單方法，使之容易理解；（3）文件詳細(xì)向員工說(shuō)明工資的制定過(guò)程；（4）評(píng)定后制定的工資制度，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；（5）讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報(bào)酬。
參考文獻(xiàn)
論文摘要:薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和全球一體化的大背景下，隨著人力資源管理在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，傳統(tǒng)的薪酬制度已經(jīng)與這種戰(zhàn)略化的要求不相匹配，并越來(lái)越限制著企業(yè)的發(fā)展。從這個(gè)角度出發(fā)，本文首先分析了我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理存在的主要問(wèn)題之后，然后介紹了戰(zhàn)略性薪酬管理理論及其體系設(shè)計(jì)，并初步研究了戰(zhàn)略性薪酬管理在企業(yè)管理中的意義及其作用，最后探討了戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的啟示。
一、我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理存在的問(wèn)題
薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無(wú)論是在國(guó)企還是私企，越來(lái)越受到管理者的重視。由于長(zhǎng)期以來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的原因，目前我國(guó)企業(yè)薪酬制度還存在許多問(wèn)題，主要有以下幾點(diǎn):
（一)缺乏戰(zhàn)略性和整體性思維。企業(yè)要想在日益多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，就必須選擇和確定自身的發(fā)展方向，并通過(guò)各種管理活動(dòng)加以實(shí)現(xiàn)，薪酬管理也是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的重要組成部分。目前國(guó)有企業(yè)的管理者在進(jìn)行企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)往往只是單從一個(gè)方面或者角度出發(fā)，而沒(méi)有從戰(zhàn)略上和整體上去設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬制度，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依據(jù)。一方面是沒(méi)有把例行性考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來(lái)決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規(guī)定了考核如何與分配配掛鉤，但是實(shí)際上該考核缺乏可操作性或無(wú)效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統(tǒng)薪酬管理制度瓶頸的關(guān)鍵。
(三)傳統(tǒng)薪酬制度不健全。傳統(tǒng)的薪酬制度主要是按品位分類(lèi)，而不是按職位分類(lèi)，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統(tǒng)企業(yè)管理中薪酬分配以資歷和年齡為導(dǎo)向，而不是以能力和績(jī)效為導(dǎo)向，結(jié)果就是嚴(yán)重制約了員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。
(四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經(jīng)濟(jì)形式與非經(jīng)濟(jì)形式。改革開(kāi)放前，企業(yè)偏重非經(jīng)濟(jì)形式忽視濟(jì)形式。現(xiàn)在許多企業(yè)往往更注重經(jīng)濟(jì)形式而忽視了非經(jīng)濟(jì)形式，這就造成員工只關(guān)心其個(gè)人利益，缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。在經(jīng)濟(jì)分配形式中，工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、福利等諸多形式只成了員工應(yīng)得的報(bào)酬和謀生的手段，缺少了應(yīng)有的激勵(lì)。
二、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵及其體系設(shè)計(jì)
(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵。美國(guó)著名薪酬管理專家米爾科維奇認(rèn)為戰(zhàn)略薪酬即將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來(lái)思考企業(yè)通過(guò)什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來(lái)支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，并幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)以上定義我們可以這樣理解:戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)外部情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。
(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的設(shè)計(jì)體系。戰(zhàn)略性薪酬體系的構(gòu)建并不是一墩而就的，具體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)大概包括以下幾個(gè)方面:
1.對(duì)薪酬的意義和目的作出初步預(yù)測(cè)和評(píng)估。任何行動(dòng)，在我們做出決策之前都要對(duì)它的意義和目的進(jìn)行初步試驗(yàn)以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設(shè)計(jì)也不例外，這要求對(duì)企業(yè)所在的行業(yè)情況以及企業(yè)計(jì)劃怎樣在此行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)做出了解，對(duì)員工的價(jià)值觀、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治和文化環(huán)境同樣做出分析。因此，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。
2.要使設(shè)計(jì)出來(lái)的戰(zhàn)略性薪酬體系同企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配。利用SWOT分析策略，對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行充分的分析，開(kāi)發(fā)支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性薪酬。這就要求企業(yè)的管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)高瞻遠(yuǎn)矚，站在總體性和戰(zhàn)略性的角度來(lái)設(shè)計(jì)合理的薪酬體系。
3.將戰(zhàn)略性薪酬付諸實(shí)踐中。通過(guò)設(shè)計(jì)薪酬體系來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉(zhuǎn)變成薪酬管理的實(shí)踐。這個(gè)過(guò)程比較漫長(zhǎng)也比較復(fù)雜，在具體實(shí)施過(guò)程中肯定會(huì)遇到一些意外的情況發(fā)生，管理者必須用動(dòng)態(tài)的方法去解決實(shí)際中的問(wèn)題，任何一項(xiàng)理論的建立必須經(jīng)過(guò)實(shí)踐去檢驗(yàn)，只有經(jīng)得起檢驗(yàn)的理論體系才算是合理的。
4，對(duì)戰(zhàn)略性薪酬和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配進(jìn)行再檢驗(yàn)。企業(yè)所處的環(huán)境是瞬息萬(wàn)變的，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也在隨之發(fā)生相應(yīng)變化。因而，企業(yè)要想在變化的環(huán)境中求得生存，其戰(zhàn)略性薪酬就必須隨之而變。為此，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)定期對(duì)戰(zhàn)略性薪酬和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否匹配進(jìn)行再檢驗(yàn)就成為必需。
三、戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的意義及其作用
(一)戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的意義。
1.戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)增強(qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)力的需要。市場(chǎng)需求的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調(diào)整等，都將引起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的變化，企業(yè)要想在這些變化中求得生存與發(fā)展就必須實(shí)施靈活的薪酬措施來(lái)適應(yīng)外部的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)其竟?fàn)幜Α?/p>
2.戰(zhàn)略性薪酬管理是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)的改革是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。企業(yè)的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關(guān)系的重組，而這往往是員工最為重視的。
3.戰(zhàn)略性薪酬管理是順應(yīng)科學(xué)管理的需要。企業(yè)的戰(zhàn)略性管理需要科學(xué)的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰(zhàn)略決策管理制度、生產(chǎn)運(yùn)行管理制度、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理制度、技術(shù)研發(fā)管理制度、戰(zhàn)略性薪酬管理制度等。在這些制度建設(shè)的基礎(chǔ)上形成科學(xué)的管理體制。其中，戰(zhàn)略性薪酬管理是科學(xué)管理制度的有機(jī)組成部分。
(二)戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的作用。
1.推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在很大程度上取決于其是否制定了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實(shí)施這種戰(zhàn)略的能力以及所有的員工是否認(rèn)同這一戰(zhàn)略。企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，因此當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，薪酬戰(zhàn)略也必然隨之發(fā)生變化。只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，它才能有效地激勵(lì)員工，增強(qiáng)他們對(duì)組織目標(biāo)的承諾，促使他們幫助組織成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 2.加深對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)。核心價(jià)值觀是企業(yè)戰(zhàn)略抉擇的中心和支撐點(diǎn)，它暗含了企業(yè)存在和發(fā)展的內(nèi)涵，明確了什么樣的行為、態(tài)度以及業(yè)績(jī)是受到鼓勵(lì)的，是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的，是企業(yè)所必須具有和堅(jiān)持的。只有得到員工認(rèn)可的核心價(jià)值觀才能從思想到行動(dòng)形成一股合力。因此，戰(zhàn)略性薪酬管理就是要引導(dǎo)員工的工作行為和工作態(tài)度，塑造并向員工傳遞優(yōu)秀的企業(yè)文化。因此，許多企業(yè)文化的變革往往都伴隨著薪酬制度的變革，甚至是將其作為變革的先導(dǎo)。
3.培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要想在日益激烈的環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)該利用手中的資源積極探索并尋求突破。戰(zhàn)略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增強(qiáng)自身核心能力的一種資源，即發(fā)揮其導(dǎo)向作用來(lái)支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和增強(qiáng)企業(yè)的外部適應(yīng)力，它的最終目的是使企業(yè)獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4.吸引、激勵(lì)、留住人才。一方面，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須確保企業(yè)的薪酬水平足夠吸引和維系員工尤其是核心員工，因?yàn)閱T工一旦發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于企業(yè)內(nèi)其他同行，他們就很有可能會(huì)離開(kāi)。而員工、尤其是核心員工的流失對(duì)企業(yè)的影響是不可估量的。另一方面，“公平對(duì)待所有員工”、“同工同酬”，這些表述反映了對(duì)公平的關(guān)注。實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理必須認(rèn)真考慮薪酬體系對(duì)所有員工的公平性，這樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。
四、戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的啟示
戰(zhàn)略管理是企業(yè)在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析后制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和行動(dòng)方案，企業(yè)的一切管理活動(dòng)都應(yīng)服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略性薪酬管理也應(yīng)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)以及與之相對(duì)的其他人力資源管理方法。企業(yè)只有建立基于自己戰(zhàn)略管理目標(biāo)的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，才能夠有效地吸引和防止優(yōu)秀員工的流失、成功化解組織中的矛盾和危機(jī)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。通過(guò)以上分析，戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)我國(guó)企業(yè)薪酬體系的建立有如下啟示:
(一)制定好與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相一致的績(jī)效和薪酬管理模式。績(jī)效管理和薪酬管理一直是人力資源管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)，只有將二者凝合在一起才能最大限度的發(fā)揮功效。傳統(tǒng)的薪酬管理更加注重薪酬與品位掛鉤，較少的與職位掛鉤，造成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性，大大的降低了組織的工作效率。同時(shí)由于我國(guó)多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力較低，所以薪酬分配的外部公平性目前還難以充分實(shí)現(xiàn)。所以我們?cè)谶M(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，可以從兩方面人手:一是減少固定薪酬比例，擴(kuò)大浮動(dòng)薪酬比例。二是讓員工參與利潤(rùn)分享，采用以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬管理模式。
(二)注重對(duì)員工的人文關(guān)懷。用好人和留住人是人力資源管理成功與否的關(guān)鍵，而薪酬又發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。由于我國(guó)還處在社會(huì)主義發(fā)展的初級(jí)階段，大多數(shù)企業(yè)也還處在生命周期的起步和發(fā)展階段，企業(yè)的實(shí)力和資金都不是很充足，也都比較強(qiáng)調(diào)低成本。但這僅適用于簡(jiǎn)單加工的勞動(dòng)密集型企業(yè)，企業(yè)要想獲得發(fā)展、培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力還是要靠吸引人才、留住人才來(lái)獲得。因此企業(yè)在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該有意識(shí)地向員工尤其是核心員工傾斜，給他們足夠的激勵(lì)。
(三)設(shè)計(jì)彈性的、靈活的薪酬制度來(lái)滿足不同員工的需求。在同等費(fèi)用的情況下，針對(duì)不同員工制定有針對(duì)性的薪酬戰(zhàn)略是提高人力資源投資效益的有效辦法。彈性的、靈活的薪酬制度一是針對(duì)不同類(lèi)型的員工，設(shè)計(jì)不同的薪酬方案。二是針對(duì)員工的不同需求偏好，設(shè)計(jì)自助薪酬組合方案。讓每個(gè)員工可以在其薪酬預(yù)算范圍內(nèi)，自主選擇能最大限度滿足其需求偏好的薪酬搭配。
論文摘要：一個(gè)企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地關(guān)鍵在于人，而要留住人才，必須要構(gòu)建合理的薪酬管理模式。某國(guó)有商業(yè)銀行A支行在實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)時(shí)，制定了新的薪酬管理制度，其經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀，科學(xué)管理企業(yè)薪酬，從而推進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展。
在企業(yè)改革不斷深人的今天，我們?nèi)钥砂l(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的股份制改革并不徹底，其中人事勞動(dòng)薪酬改革相對(duì)滯后是影響企業(yè)成功進(jìn)行改革的瓶頸口而隨著環(huán)境、科技與知識(shí)的快速變化與發(fā)展，人作為知識(shí)、信息和智慧的載體，己成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素。一個(gè)企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地，其關(guān)鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。筆者認(rèn)為科學(xué)發(fā)展觀中“把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)”、“讓發(fā)展成果惠及廣大人民群眾”是解決企業(yè)薪酬管理存在的種種問(wèn)題的可靠依據(jù)和落腳點(diǎn)。企業(yè)可運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀對(duì)本企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行切實(shí)分析，找出其中存在的問(wèn)題，并尋找出解決途徑。
一、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題
1.工資體系不規(guī)范、不全面
工資是職工勞動(dòng)報(bào)酬的基本形式，也是調(diào)動(dòng)工作積極性的基本手段。同時(shí)，它又是每個(gè)組織各種關(guān)系中最敏感、最細(xì)致的因素，維系著每個(gè)職工和家庭。因此企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的工資體系不規(guī)范、不全面，企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，而且模糊不清;員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法;工資體系透明性差，企業(yè)薪酬制度及其管理過(guò)程沒(méi)有對(duì)內(nèi)部員工公開(kāi)。企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關(guān)的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應(yīng)該從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)符合這些人員特點(diǎn)的薪酬管理模式。并且要建立對(duì)職能部門(mén)定量化的考核體系，通過(guò)有效的激勵(lì)和約束，培育和提升企業(yè)相關(guān)能力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
2.獎(jiǎng)金分配制度不合理
目前，許多企業(yè)對(duì)員工采用的是低固定(工資)、高浮動(dòng)(獎(jiǎng)金)的薪酬模式，獎(jiǎng)金是個(gè)人收人的主要來(lái)源，而獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)則是個(gè)人完成的績(jī)效。這種模式充分體現(xiàn)了“按勞分配”的思想，在一定時(shí)期內(nèi)起到了激發(fā)部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價(jià)值難以得到真正的體現(xiàn)，有些骨干人員的工作崗位績(jī)效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎(jiǎng)金分配與績(jī)效倒掛現(xiàn)象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會(huì)嚴(yán)重影響工作積極性，降低工作效率。
3.高層管理人員與普通員工薪酬差距大
企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個(gè)問(wèn)題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來(lái)越大的趨勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部的待遇差距拉得過(guò)大之后，會(huì)引起其他員工的強(qiáng)烈不滿，引發(fā)新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過(guò)大的原因有:(1)近幾年來(lái)，公司對(duì)高管人員實(shí)行年薪制，而對(duì)其他普通員工實(shí)行績(jī)效考核。企業(yè)為了激勵(lì)高管人員或留住高級(jí)管理人才，用年薪制這種高薪的形式應(yīng)該是可以的，但是在具體操作過(guò)程中往往偏離實(shí)際。(2)在制定有關(guān)考核辦法時(shí)一般都是高管人員參與，有的甚至直接負(fù)責(zé)，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監(jiān)督機(jī)制，從而造成高管人員薪酬待遇過(guò)高。
二、企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題的解決途徑
1.企業(yè)自身科學(xué)發(fā)展
樹(shù)立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，必須始終堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，聚精會(huì)神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展。因此，企業(yè)薪酬管理水平要得到相應(yīng)提升是建立在企業(yè)自身得到科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)是否得到科學(xué)發(fā)展可以從以下幾個(gè)標(biāo)志去衡量:(”企業(yè)通過(guò)開(kāi)展學(xué)習(xí)、實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的活動(dòng)，在與其整個(gè)市場(chǎng)背景和發(fā)展環(huán)境建立和保持和諧關(guān)系的前提下，明顯地拉動(dòng)、促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。(2)企業(yè)的發(fā)展對(duì)社會(huì)的穩(wěn)定、對(duì)行業(yè)的貢獻(xiàn)、對(duì)用戶的服務(wù)，得到明顯的增強(qiáng)。在實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)標(biāo)志的前提卜，企業(yè)的發(fā)展成果就會(huì)直接或間接地惠及本企業(yè)員工，企業(yè)員工的薪酬才能相應(yīng)地得到增加。
2.建立以人為本、科學(xué)的薪酬管理制度
建立科學(xué)的薪酬管理制度，企業(yè)的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關(guān)的制度。
以人為本的“人”，就是指人民群眾。在企業(yè)，就是指以普通員工為主體，包括最廣大的基層勞動(dòng)者以及技術(shù)人員。以人為本的“本”，就是根本，就是出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)，就是普通員工的根本利益。
堅(jiān)持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過(guò)程中充分體現(xiàn)和代表員工的利益，堅(jiān)持發(fā)展為了員工、發(fā)展依靠員工、發(fā)展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實(shí)惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩(wěn)步前進(jìn)。
3.科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理制度
(1)崗位分類(lèi)管理。結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，并參考行業(yè)實(shí)務(wù)，根據(jù)崗位不同特性有針對(duì)性地進(jìn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置。(2)薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)性。在企業(yè)整體效益增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上提高薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性，提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。(3)職務(wù)級(jí)別向崗位級(jí)別的轉(zhuǎn)換。通過(guò)價(jià)值評(píng)估構(gòu)建崗位級(jí)別體系，突出不同崗位之間責(zé)任與貢獻(xiàn)的差別，實(shí)現(xiàn)以崗定薪，合理拉開(kāi)薪酬差距，實(shí)現(xiàn)真正的內(nèi)部公平。(4)薪酬動(dòng)態(tài)變化。根據(jù)員工技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行薪酬動(dòng)態(tài)管理，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)收人能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。(5)薪酬成本與企業(yè)效益同步變化。考慮到工資剛性，在薪酬設(shè)計(jì)上應(yīng)將留有彈性空間，以行業(yè)水平為參考確定工資與獎(jiǎng)金總額與利潤(rùn)之間的比例關(guān)系，作為薪酬成本控制的依據(jù)，保證員工收人與企業(yè)業(yè)績(jī)變化的一致性。
三、薪酬管理分析以某國(guó)有商業(yè)銀行.A支行為例
(一)新薪酬管理制度及其實(shí)施效果
某國(guó)有商業(yè)銀行A支行是一家儲(chǔ)蓄余額達(dá)20億的省級(jí)支行，共有100多名員工。在2007年底，支行行長(zhǎng)換屆，新行長(zhǎng)上任后制定了明確的任務(wù)指標(biāo):儲(chǔ)蓄余額在2008年底達(dá)25億，不良貸款率由當(dāng)時(shí)的54%下降到40，新增信用片2 000個(gè)。
為了充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，銀行制定了一系列的薪酬管理制度，具體體現(xiàn)在以下幾方面:(1)實(shí)行年薪制，平時(shí)每月只發(fā)基本工資和午餐費(fèi)共1 800元，剩下的獎(jiǎng)金在2008年底一次性考核，并制定了相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn);(2)針對(duì)不同崗位劃分崗位津貼，相應(yīng)地提高了科技崗及稀缺性崗位的津貼;(3)增加了業(yè)務(wù)技能等級(jí)制度，平時(shí)組織各種技能考試和測(cè)試，并聘請(qǐng)專家打分評(píng)級(jí)，各個(gè)級(jí)別拿的獎(jiǎng)金也不一樣;(4)增加了一些額外獎(jiǎng)勵(lì)，如先進(jìn) 工作者、零投訴、全勤等獎(jiǎng)項(xiàng);(5)根據(jù)綜合打分給予排名靠前者相應(yīng)的升職和晉升工資，排名靠后者降職和下調(diào)工資圖。
新的薪酬管理制度制定后，新行長(zhǎng)對(duì)工作進(jìn)行了細(xì)致地分工和部署，個(gè)人攬儲(chǔ)、公司業(yè)務(wù)、信用卡等，各項(xiàng)任務(wù)有條不紊地進(jìn)展著，由于新行長(zhǎng)身先 士卒，全行員工也都各盡所能。到2008年底，支行各項(xiàng)業(yè)務(wù)都上了新的臺(tái)階，儲(chǔ)蓄余額達(dá)26億，不良貸款率由54%降到32，信用卡新增2 300個(gè)，均超出預(yù)期指標(biāo)。由于薪酬考核細(xì)則是新行長(zhǎng)和人事科長(zhǎng)少數(shù)人制定的，事先員工并不知情，所以等全行員工的各項(xiàng)得分明細(xì)和獎(jiǎng)金數(shù)額公布時(shí)，引起了很多員工的不滿。
其原因歸根結(jié)底還是獎(jiǎng)金分配制度的不合理。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)部門(mén)考核所占比例高，個(gè)人考核所占比例低。如果B分理處完成了相應(yīng)的指標(biāo)，即使B分理處的C某完成的任務(wù)偏低，但C某拿的獎(jiǎng)金并不低;但B分理處沒(méi)有完成相應(yīng)的指標(biāo)，即使B分理處的c某完成的任務(wù)很高，但c某拿的獎(jiǎng)金卻很少;(2)儲(chǔ)蓄超額完成部分提成低，收回不良貸款提成高。如儲(chǔ)蓄超額完成1萬(wàn)元提成to元，而收回不良貸款每1萬(wàn)元提成l00元，這使得全行的攬儲(chǔ)冠軍D某超額完成1 000萬(wàn)僅得到1萬(wàn)元獎(jiǎng)金，而公司業(yè)務(wù)科的E某因收回不良貸款1 000萬(wàn)得到了10萬(wàn)元的巨獎(jiǎng);(3)考評(píng)儲(chǔ)蓄任務(wù)時(shí)只記儲(chǔ)戶新增余額，儲(chǔ)戶原有余額不計(jì)人考核基數(shù)。如員工H某的叔叔2007年存人100萬(wàn)到支行，2008年又存了20萬(wàn)，考核任務(wù)只記完成了20萬(wàn)，最終H某只得到200元獎(jiǎng)金。(4)信用卡任務(wù)考核時(shí)只考核新增數(shù)量，而忽視信用卡消費(fèi)積分，使得開(kāi)辦了1個(gè)優(yōu)質(zhì)的信用卡刷卡大戶的員工得到的獎(jiǎng)金不如開(kāi)辦了2個(gè)基本不刷卡的信用卡客戶的員工多。
(二)可取與不足分析
1.可取之處
(1)堅(jiān)持大力發(fā)展。新行長(zhǎng)深知企業(yè)要發(fā)展前提就是自身的經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，員工的薪酬待遇要提高，就必須全面提高銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)。事實(shí)證明，經(jīng)過(guò)一年的業(yè)務(wù)發(fā)展，增強(qiáng)了全體員工的凝聚 力，服務(wù)水平、業(yè)務(wù)水平、社會(huì)評(píng)價(jià)和薪酬待遇都整體上了一個(gè)臺(tái)階。
(2)堅(jiān)持以人為本。新行長(zhǎng)的治行之道就是堅(jiān)持以人為本為核心的科學(xué)發(fā)展觀念，對(duì)員工采用口頭激勵(lì)和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的形式，特別是對(duì)科技崗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一種體現(xiàn)。當(dāng)這些員工的價(jià)值得到體現(xiàn)，就能大大調(diào)動(dòng)他們的工作熱情，從而帶動(dòng)銀行自身發(fā)展.
(3)結(jié)合銀行本身的一些特性制定出比較適合自身發(fā)展的新的薪酬管理制度。這樣從根本上打破了原先大家工資待遇比較平均的狀況。在舊的體系下，支行的發(fā)展是靠天吃飯，業(yè)務(wù)多少靠外界因素支撐，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的內(nèi)在因素，員工的各方面才能得到充分展現(xiàn)，收人也隨之得到提高。
2.不足之處
(1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出發(fā)點(diǎn)是好的，也盡量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些員工對(duì)獎(jiǎng)金分配制度不滿。第一，攬儲(chǔ)與回收不良貸款之間的提成比例懸殊較大。因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)科員工本身的工作就是放貸和收貸，在業(yè)務(wù)競(jìng)賽中具有巨大優(yōu)勢(shì)，從而在年終提成中高出其他員工，這樣的制度缺乏公平;第二，在考核集體和個(gè)人完成任務(wù)時(shí)所定的獎(jiǎng)勵(lì)制度缺乏公平，容易造成支行內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)。員工把自己的優(yōu)質(zhì)客戶從不好的分理處向好的分理處轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致支行內(nèi)部混亂。第三，考評(píng)儲(chǔ)蓄任務(wù)時(shí)不計(jì)2008年之前的儲(chǔ)蓄余額的做法欠妥當(dāng)。這樣容易造成員工自己的客戶將所有錢(qián)都取出，再存人支行其他分理處，造成儲(chǔ)蓄余額虛增的狀況。第四，考評(píng)信用卡任務(wù)時(shí)，不能圖方便統(tǒng)計(jì)只簡(jiǎn)單看數(shù)量而不重質(zhì)量，應(yīng)該兩者兼顧，分別乘以一個(gè)系數(shù)，這樣的做法更能推動(dòng)支行業(yè)務(wù)的發(fā)展。
(2)缺乏公開(kāi)性。由于新的薪酬管理制度是新行長(zhǎng)和少數(shù)人事主管制定的，事先未征集全體員工的建議，沒(méi)有充分發(fā)揮民主，這樣容易造成制度的局限性，特別是在一些細(xì)節(jié)上容易出現(xiàn)偏差和不公。集思廣益，相互融通才能使薪酬管理制度更加合理、更容易被人接受。
論文摘要：薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬管理制度科學(xué)合理與否，與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力緊密相連。因此制定科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理削度，對(duì)于達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，是至莢重要的。從這個(gè)意義上講，有必要深入研究我國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)薪酬的管理制度，如設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬體系；建立科學(xué)的考核體系，不斷完善增資機(jī)制，引入薪酬系數(shù)、薪點(diǎn)削技術(shù)工具等。
隨著中國(guó)市場(chǎng)化程度的提高，幾乎所有的行業(yè)都處于高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)中。企業(yè)無(wú)論是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，還是壯大發(fā)展，最終依靠的都是——人。因此，企業(yè)間人才的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越成為焦點(diǎn)。企業(yè)家們比以往任何時(shí)候都關(guān)注人才竟?fàn)幹械囊活?lèi)關(guān)鍵要素群——薪酬以及薪酬關(guān)聯(lián)因素。
國(guó)有經(jīng)濟(jì)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量，是現(xiàn)代化建設(shè)和人民政權(quán)的物質(zhì)基礎(chǔ);國(guó)有企業(yè)能否擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)系到國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展和社會(huì)的穩(wěn)定。建立合理的薪酬管理制度是每個(gè)企業(yè)需要解決的問(wèn)題。近年來(lái)，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的逐步轉(zhuǎn)換和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，企業(yè)內(nèi)部的工資分配制度逐漸由政府行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的自身行為。因此，如何適應(yīng)市場(chǎng)需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，最大限度地開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為每個(gè)國(guó)有企業(yè)當(dāng)前的重要課題。
1當(dāng)前國(guó)企薪酬制度及管理的主要問(wèn)題
薪酬總額管理機(jī)制不合理，薪酬增長(zhǎng)具有很強(qiáng)的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。
薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分，也不清楚各個(gè)部分相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致薪酬的各個(gè)部分不能充分、有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。
薪酬分配關(guān)系不合理。向一線苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜的同時(shí)，向技術(shù)崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠(尤其是高層管理人員和核心技術(shù)人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價(jià)值)，難以把薪酬同員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)，同工不同酬，不同工同酬現(xiàn)象嚴(yán)重，致使素質(zhì)低的員工不愿離開(kāi)，高素質(zhì)的員工不安心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高。
薪酬作為勞動(dòng)力價(jià)格，和勞動(dòng)力市場(chǎng)平均水平有較大差異。從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工薪酬要比勞動(dòng)力市場(chǎng)平均水平高，從事復(fù)雜勞動(dòng)的員工薪酬要比勞動(dòng)力市場(chǎng)平均水平低，企業(yè)內(nèi)部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大，企業(yè)想留的技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和管理人才留不住，企業(yè)冗員減不下來(lái)，出現(xiàn)了企業(yè)冗員多與結(jié)構(gòu)性短缺并存的局面。
2加強(qiáng)薪酬管理、較好的運(yùn)用薪酬制度.進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
薪酬是驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要因素;薪酬管理已成為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性工作。薪酬管理對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，主要表現(xiàn)在以下幾方面。
增值功能。薪酬本身不直接帶來(lái)效益，但可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，將薪酬交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng)，勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益。這樣，薪酬就對(duì)企業(yè)具有增值功能。同時(shí)應(yīng)理順職工追求個(gè)人報(bào)酬最大化和企業(yè)迫求利潤(rùn)最大化這一對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。
激勵(lì)功能。管理者可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況確定工資占全部報(bào)酬的比例，一般而言，基本工資應(yīng)占全部報(bào)酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對(duì)于員工利益會(huì)有損害，影響工作積極性，屬激勵(lì)性報(bào)酬的獎(jiǎng)金和股權(quán)部分要明確發(fā)放方式和標(biāo)淮，如果績(jī)效是由全體員工共同努力的結(jié)果，則可用股權(quán)及分紅的方式讓員工共享。
配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。
3國(guó)有企業(yè)薪酬管理的基本策略
薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業(yè)全體都參與的過(guò)程，是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過(guò)程。
3.1建立以崗位工資制為主的薪酬體系
所謂崗位工資制，是首先對(duì)崗位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍＝⒁詬徫还べY為主的薪酬體系主要通過(guò)以下步驟來(lái)完成。
第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成崗位說(shuō)明書(shū)。
第二步:崗位評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)職位評(píng)估是一套“因素提取”并給予評(píng)分的崗位價(jià)值測(cè)量工具。它是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位本身所具有的特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。
崗位評(píng)價(jià)重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的大小，得出崗位等級(jí)序列;崗位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而崗位評(píng)估則是確定崗位等級(jí)的最佳手段。但國(guó)有企業(yè)僅僅依靠行政級(jí)別高低來(lái)劃分崗位等級(jí)，而不是依據(jù)崗位評(píng)估，這樣有失準(zhǔn)確和公平。
3.2提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬
確定薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的過(guò)程其實(shí)就是給內(nèi)部崗位等級(jí)進(jìn)行定價(jià)的過(guò)程，這主要是通過(guò)把崗位的內(nèi)部?jī)r(jià)值與崗位的外部?jī)r(jià)值進(jìn)行的系統(tǒng)的比較來(lái)完成。現(xiàn)實(shí)情況下，國(guó)有企業(yè)面臨市場(chǎng)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，可能會(huì)采取混和策略也就是以各類(lèi)崗位的社會(huì)平均工資為基礎(chǔ)，對(duì)供過(guò)求的人員相應(yīng)降低工資水平;而對(duì)社會(huì)緊缺人才采取高于社會(huì)平均工資水平的政策，也就是說(shuō)，在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下，國(guó)有企業(yè)可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場(chǎng)水平。
3 .3根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建立企業(yè)的薪酬制度
企業(yè)需要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)問(wèn)題建立自己的薪酬制度。比如企業(yè)文化鼓勵(lì)創(chuàng)新，則實(shí)際工資的組合就不能只根據(jù)職位、資歷而定。又如創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)該允許犯錯(cuò)誤，則不能實(shí)行犯錯(cuò)扣分制度，導(dǎo)致經(jīng)常創(chuàng)新的人被罰，打擊了勇于創(chuàng)新的員工的積極性。
開(kāi)題報(bào)告
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作品全稱
企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析及對(duì)策研究
負(fù)責(zé)人
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班級(jí)
手機(jī)長(zhǎng)號(hào)
QQ號(hào)
指導(dǎo)教師
姓名
職務(wù)職稱
完成日期：
年
月
日
一、研究背景及意義
（一）研究背景
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)和中國(guó)加入WTO，必將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快。企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)可以在人才的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就可以在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中取得領(lǐng)先。人力資源管理的一個(gè)核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每個(gè)企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存，就是要利用薪酬杠桿吸引，留住和激勵(lì)優(yōu)秀的人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)地發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)利益。因此，薪酬管理是人才競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)迅速發(fā)展的關(guān)鍵所在。
在改革開(kāi)放前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)任命，工資分配采用平均主義。改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)企改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點(diǎn)，股份制改造，和建立“產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開(kāi)，科學(xué)管理”的現(xiàn)代企業(yè)制度。黨的十六大提出的“確立勞動(dòng)，技術(shù)，資本和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)大小參與分配的原則，完善了“以按勞分配為主，多種分配方式并存的分配制度”。十六大報(bào)告進(jìn)一步承認(rèn)技術(shù)，管理等要素在分配中的地位，使這些要素充分活躍起來(lái)，從而促進(jìn)社會(huì)財(cái)富的迅速積累。
我們知道，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其所采用的薪酬管理制度合理與否直接關(guān)系著企業(yè)總戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度。企業(yè)的薪酬管理制度已經(jīng)到達(dá)了一個(gè)公司戰(zhàn)略的高度。因此，我們從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)的薪酬管理問(wèn)題以及對(duì)策的研究不僅具有高度的理論價(jià)值，而且還具有很強(qiáng)的實(shí)踐指導(dǎo)意義。
（二）研究意義
在20世紀(jì)90年代初，特洛普曼(?Tropman?)第一次較為完整地提出了定制性和多樣性相結(jié)合的薪酬計(jì)劃，他提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工資性補(bǔ)貼、額外收人津貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收人、生活質(zhì)量和個(gè)人因素等統(tǒng)一起來(lái)，作為一個(gè)整體來(lái)考慮，其核心思想是將有形報(bào)酬和無(wú)形報(bào)酬有機(jī)結(jié)合，不再局限于以工資和福利為主體的傳統(tǒng)的現(xiàn)金報(bào)酬形式。這種薪酬管理制度對(duì)于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高發(fā)揮了一定的作用。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)要進(jìn)一步提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)該不斷改進(jìn)薪酬管理辦法，使職工認(rèn)為具有價(jià)值的東西盡可能成為其報(bào)酬的組成部分，使薪酬管理成為吸引、激勵(lì)和保留員工的各種手段的整合。這樣，才會(huì)為企業(yè)培養(yǎng)更多的有用人才，更好地吸引、激勵(lì)和保留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地。
二、企業(yè)薪酬管理相關(guān)理論發(fā)展與變遷
（一）古典企業(yè)薪酬管理理論概述
隨著思想和實(shí)踐的發(fā)展，薪酬管理形成了大量的理論，主要有威廉·配第的“維持生存理論”，克拉克的“邊際生產(chǎn)率薪酬理論”，庇古德“集體談判理論”以及效率薪酬理論等。近現(xiàn)代西方企業(yè)管理者建立的一套有效激勵(lì)的理論，在當(dāng)今社會(huì)越來(lái)越受到企業(yè)管理者的重視，成為現(xiàn)代薪酬管理的重要理論基礎(chǔ)。按照研究的側(cè)重與行為關(guān)系的不同，激勵(lì)理論可分為內(nèi)容型、過(guò)程型和綜合型三大理論類(lèi)型。首先，內(nèi)容型激勵(lì)理論包括馬斯洛的需求層次理論，赫茲伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論；其次，過(guò)程型激勵(lì)理論包括了愛(ài)德溫·洛克的目標(biāo)激勵(lì)理論，弗魯姆的期望理論，斯金納的強(qiáng)化理論和亞當(dāng)斯密的公平理論；綜合激勵(lì)理論有羅伯特·豪斯的綜合激勵(lì)模型，勒溫的場(chǎng)動(dòng)力論等。
（二）企業(yè)薪酬管理理論的發(fā)展概述
由于商業(yè)環(huán)境和工作性質(zhì)的變化，包括員工關(guān)系、技術(shù)變化、戰(zhàn)略變化、組織結(jié)構(gòu)變化、工作設(shè)計(jì)的變化,薪酬體系發(fā)生了一系列的變化。傳統(tǒng)的薪酬體系根據(jù)職務(wù)和工作價(jià)值確定報(bào)酬。隨著工作從以個(gè)體為主、以工作為基礎(chǔ)的工作性質(zhì)向更加靈活的團(tuán)隊(duì)取向的工作環(huán)境轉(zhuǎn)化,企業(yè)界開(kāi)始尋找合適的新薪酬體系。因此,結(jié)果或能力導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)水平的新薪酬體系逐漸受人歡迎。目前的主要薪酬體系包括:以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、寬帶工資、績(jī)效工資、可變薪酬體系等,其中以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、寬帶工資和可變薪酬體系是新薪酬體系。可變薪酬體系包括利潤(rùn)分享、經(jīng)理期權(quán)計(jì)劃與員工持股計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)薪酬。
三、本論文選題基本研究?jī)?nèi)容
企業(yè)要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代獲得生存空間,首要的問(wèn)題是必須提高自身人力資源的管理水平,
以適應(yīng)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的需要,
而薪酬管理體系是現(xiàn)代人力資源管理體系的前提和重要組成部分。完善的薪酬管理體系,
可以吸引、留住、激勵(lì)和凝聚優(yōu)秀人才,
使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮,
進(jìn)而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。薪酬管理體系是員工個(gè)人行為的導(dǎo)向和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉,
是決定企業(yè)人力資源激勵(lì)有效性的關(guān)鍵。因此,
企業(yè)薪酬管理體系對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展有著非常重要的影響與制約。
本文首先從薪酬管理理論發(fā)展出發(fā)，簡(jiǎn)單概述薪酬管理理論的起源，萌芽以及現(xiàn)代薪酬管理理論的發(fā)展；
其次，從我國(guó)薪酬管理理論發(fā)展和實(shí)踐現(xiàn)狀出發(fā)，將我國(guó)傳統(tǒng)的薪酬管理體系劃分為三個(gè)階段，并且將其與國(guó)外薪酬管理體系做一個(gè)比較，找到其中的差異；
再次，從當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀來(lái)看，來(lái)分析企業(yè)薪酬管理中存在的一些不足與問(wèn)題；
最后，在前人理論研究的基礎(chǔ)上，立足實(shí)際，放眼世界，為我國(guó)企業(yè)薪酬管理體系的革新提出一些建設(shè)性的建議。
四、論文研究方法及研究框架
對(duì)本研究所采用的文獻(xiàn)綜述法和實(shí)證分析法進(jìn)行說(shuō)明，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)思本研究的框架。
（一）研究方法
本文研究從大量的期刊（中外文），書(shū)籍（中外文）和網(wǎng)絡(luò)上搜集相關(guān)資料。具體為薪酬以及薪酬管理的概念，薪酬管理理論研究成果，中外薪酬管理的現(xiàn)狀分析，分析出國(guó)內(nèi)企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題與不足；并且在查閱現(xiàn)有資料基礎(chǔ)之上，學(xué)習(xí)有關(guān)學(xué)者在此方面所做的研究，參考專家的研究成果，并立足實(shí)踐，提出國(guó)內(nèi)企業(yè)薪酬管理革新的對(duì)策。
（二）研究框架
1、引言
2、企業(yè)薪酬管理概念概述
2.1薪酬及薪酬管理概念
2.1.1
薪酬
2.1.2薪酬管理
2.2薪酬管理的意義
2.2.1薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現(xiàn)
2.2.2薪酬管理可以吸引和留住組織需要的優(yōu)秀人才
2.3薪酬管理制定的原則
2.3.1公平原則
2.3.2適度原則
2.3.3能級(jí)制原則
2.3.4長(zhǎng)期激勵(lì)原則
3、西方企業(yè)薪酬理論及發(fā)展
3.1西方薪酬理論理論
3.1.1個(gè)人特征對(duì)薪酬水平的影響——人力資本理論
3.1.2關(guān)于企業(yè)薪酬水平?jīng)Q定機(jī)制的理論——效率工資理論
3.1.3企業(yè)薪酬支付制度的理論
4、我國(guó)企業(yè)薪酬管理理論的發(fā)展與現(xiàn)狀
總的說(shuō)來(lái)，中國(guó)傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結(jié)為三個(gè)階段：早期工廠制度階段，科學(xué)管理階段和行為管理階段。預(yù)測(cè)企業(yè)薪酬管理的未來(lái)發(fā)展方向，可以有全面薪酬制度，薪酬與績(jī)效緊密結(jié)合，“以人為本”的薪酬管理方案，薪酬設(shè)計(jì)的差異化，有彈性，可選擇的福利制度，雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化，薪酬股權(quán)化。相比較之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪酬管理明顯存在以下問(wèn)題:
4.1薪酬制度隨意性大
4.2薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位
4.3薪酬設(shè)計(jì)有不科學(xué)之處
4.4薪酬支付缺乏公開(kāi)性、透明性
4.5獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)和福利保險(xiǎn)計(jì)劃缺乏柔性,起不到激勵(lì)作用
4.6薪酬結(jié)構(gòu)不合理
5、我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度創(chuàng)新
5.1引用寬帶薪酬,
創(chuàng)新薪酬理念
5.2設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)薪酬,
創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略
5.3實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬,
創(chuàng)新薪酬制度結(jié)構(gòu)
5.4科學(xué)合理地設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬分配方案
5.5建立“以人為本”的薪酬體系
6、小結(jié)
關(guān)鍵詞：高校;教師;薪酬管理;改革
高等教育的有效實(shí)施能夠提高國(guó)家綜合實(shí)力，先進(jìn)的高等教育水平可以促進(jìn)國(guó)家繁榮昌盛，提高高等教育水平的關(guān)鍵是加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)，留住高校教師的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)合理的薪酬制度，合理的薪酬制度在促進(jìn)高校師資隊(duì)伍建設(shè)方面發(fā)揮著重要作用，從高校角度來(lái)講，則可以留住教師，有利于高校教師資源優(yōu)化配置，增強(qiáng)教師的使命感；高校教師角度來(lái)講，合理的薪酬能夠滿足教師基本生活需要，能夠激發(fā)教師工作熱情，增強(qiáng)教師工作自信心，同時(shí)增強(qiáng)教師職業(yè)認(rèn)同感。本文分析高校薪酬管理存在的問(wèn)題，在分析薪酬理論的基礎(chǔ)上提出了高校薪酬管理改革創(chuàng)新途徑。
1.薪酬理論
1.1需要層次論。美國(guó)著名心理學(xué)家亞伯拉罕•馬斯洛在1954年提出了馬斯洛需求層次理論，該理論研究的是如何最大限度滿足人們的行為需要。馬斯洛此項(xiàng)研究是在霍桑實(shí)驗(yàn)成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，其對(duì)員工行為的分析是從社會(huì)人的角度進(jìn)行的。馬斯洛研究發(fā)現(xiàn)，不同階段的員工的工作需求也不相同，并且員工的需求呈現(xiàn)出階梯狀發(fā)展。如果員工的最低層次需求得到了滿足，就會(huì)有更高層次的需求，如果員工的需求能夠持續(xù)得到滿足，員工就會(huì)非常滿意。1.2雙因素理論。赫茲伯格在雙因素理論中對(duì)個(gè)人與工作之間的關(guān)系進(jìn)行了研究，目的在于對(duì)員工工作態(tài)度對(duì)工作效率的影響進(jìn)行證明。赫茲伯格通過(guò)大量的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)工作以外的因素也會(huì)影響到員工工作滿意度，但是對(duì)員工工作滿意度影響最大的是工作本身。雙因素理論分別從保健因素和激勵(lì)因素兩個(gè)方面分析員工工作滿意度。從激勵(lì)因素來(lái)看，它可以提高員工工作滿意度，如果沒(méi)有執(zhí)行激勵(lì)措施，員工就不會(huì)滿意，反之則會(huì)滿意，常見(jiàn)的激勵(lì)因素有對(duì)其工作的認(rèn)可、工作成就感以及晉升機(jī)會(huì)等；從保健因素來(lái)看，它是影響員工工作滿意度的因素，恰當(dāng)處理員工面臨的問(wèn)題，其就會(huì)滿意，反之，則不滿意，常見(jiàn)的保健因素有同事關(guān)系、工資水平以及保障措施等。1.3期望理論。美國(guó)心理學(xué)家Vroom（1964）認(rèn)為員工對(duì)工作是否滿意取決于員工對(duì)工作的期望和實(shí)際狀況之間存在的差距。差距過(guò)大，員工就不會(huì)滿意，差距小或者是基本吻合，員工就會(huì)滿意。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)調(diào)查了解員工的工作滿意情況，對(duì)于一些對(duì)工作期望較高的員工，要根據(jù)其實(shí)際的工作情況，最大限度予以滿足。本文對(duì)高校薪酬管理的分析也利用此理論，在此理論的指導(dǎo)下結(jié)合高校薪酬管理實(shí)際制定了具體的薪酬激勵(lì)方法，以便能夠最大限度滿足高校教師對(duì)薪酬的需求，提高高校教師工作滿意度。
2.高校薪酬管理發(fā)展現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)
2.1薪酬管理理念不科學(xué)。研究得知，部分高校實(shí)施薪酬制度的過(guò)程中，行政命令色彩比較嚴(yán)重，沒(méi)有將學(xué)校目標(biāo)、教師績(jī)效和收入報(bào)酬之間建立關(guān)聯(lián)作為重點(diǎn)考慮內(nèi)容，反而強(qiáng)調(diào)教師要加強(qiáng)對(duì)三者之間關(guān)聯(lián)信息的理解，致使教師只知道自己的總工資，不知道自己的工資組成部分和計(jì)算方法。很多高校不公開(kāi)自己的薪酬管理制度，這是一直以來(lái)高校存在的弊病，對(duì)于高校來(lái)講，制定合理的薪酬制度能夠?yàn)榻虒W(xué)活動(dòng)的有效開(kāi)展、高校形象的樹(shù)立提供保障。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中存在的問(wèn)題是高校在招聘教師的過(guò)程中會(huì)列出一大堆要求，比如：學(xué)歷、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)、等，但是對(duì)福利待遇方面避重就輕，不會(huì)作為重點(diǎn)問(wèn)題考慮，應(yīng)聘者則需要多方了解才能獲取相關(guān)信息，嚴(yán)重違反了應(yīng)聘者的知情權(quán)，近些年來(lái)，在高校招聘和薪酬管理制度中，該弊端越發(fā)明顯。2.2教師福利計(jì)劃效果不明顯。相比國(guó)外成熟高校，我國(guó)部分高校還沒(méi)有建立起完善的福利項(xiàng)目，雖然能夠滿足教師基本生活需求，但是現(xiàn)有福利項(xiàng)目還不能夠有效調(diào)動(dòng)高校教師的工作積極性，原因在于高校教師的福利待遇是長(zhǎng)期、隱蔽的。高校雖然為教師提供了福利待遇，但是并沒(méi)有向教師宣傳福利的成本以及價(jià)值，以至于教師在享受福利的過(guò)程中不明白自己所得的重要性，學(xué)校提供這些福利所付出的努力。教師薪酬中重要的保障因素就是福利，如果福利不能夠達(dá)到教師的要求，則會(huì)嚴(yán)重影響教師的工作滿意度，福利過(guò)量卻并不能激發(fā)教師工作潛力。2.3教師考核質(zhì)量不高。高校考核教師的過(guò)程中兼顧到教師的科學(xué)研究、人才培養(yǎng)策略和社會(huì)服務(wù)能力等多個(gè)方面，然而最終的績(jī)效、津貼和職稱評(píng)定，卻要以最終發(fā)表的論文作為基礎(chǔ)，高校教師發(fā)表的論文數(shù)量越多，專著數(shù)量越多、主持的科研項(xiàng)目越多，越有利于職稱評(píng)定。量化考核指標(biāo)雖然能夠確保教師的績(jī)效公平公正，但是在考核高校教師學(xué)術(shù)研究方面則不適用，尤其是在一些人文科學(xué)領(lǐng)域的研究則更不合適，如果硬是量化考核指標(biāo)，那么將會(huì)使科學(xué)研究失去原本應(yīng)有的意義。2.4人才引進(jìn)與薪酬制度脫節(jié)。現(xiàn)在很多高校普遍引進(jìn)人才，甚至于不惜高價(jià)聘請(qǐng)?jiān)菏浚峁└咝剑⑶覟槠渖暾?qǐng)項(xiàng)目基金和提供一系列保障措施，比如安排子女入學(xué)和配偶工作、分配房子。由此可以看出，高校對(duì)待引進(jìn)人才和現(xiàn)有人才差異如此明顯，這嚴(yán)重影響了教師工作的積極性，尤其是一些對(duì)學(xué)校做出突出貢獻(xiàn)的老教師。此外，高校實(shí)行的少數(shù)人才高酬更是引起了高校現(xiàn)有教師的不滿，導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀教師流失。
3.薪酬管理改革的創(chuàng)新途徑
3.1合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。高校的薪酬制度應(yīng)該發(fā)揮多種功能，比如：保障、激勵(lì)和調(diào)節(jié)等功能。現(xiàn)階段的高校教師迫切需求一些保障，因此，高校在滿足教師迫切需求的基礎(chǔ)上給予教師更多的優(yōu)厚待遇，才能夠激發(fā)教師工作熱情，促使教師將更多精力投入到學(xué)術(shù)研究和教學(xué)技能提高方面，從而幫助高校順利完成教學(xué)目標(biāo)。我們通常聽(tīng)說(shuō)高校教師工資很高，其實(shí)并非基本工資高，而是績(jī)效工資高，如果能夠適當(dāng)提高高校教師基本工資，獲得的激勵(lì)效果可能會(huì)更好。相比我國(guó)，西方國(guó)家的高校教師工資結(jié)構(gòu)一目了然，占比例最高的是基本工資和福利，高校教師基本生活得到了保障，雖然績(jī)效工資很少，但是激勵(lì)效果卻非常明顯。有鑒于此，高校應(yīng)該積極調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)提高高校教師基本工資和福利所占比例，消除高校教師一味追求績(jī)效的思維，全身心投入到科研和育人工作上。3.2完善福利計(jì)劃。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，人們的需求開(kāi)始呈現(xiàn)出多樣化態(tài)勢(shì)，高校教師需求也越來(lái)越多樣化。因此，高校應(yīng)該盡可能滿足教師的合理需求，不斷完善福利制度。現(xiàn)階段，雖然很多高校也為教師提供了各種福利待遇，但是存在很大的校際差別，在具體實(shí)施過(guò)程中更是千差萬(wàn)別。高校應(yīng)該認(rèn)真實(shí)施福利計(jì)劃，能夠讓教師切實(shí)感受到學(xué)校對(duì)福利待遇的重視。由于教師需求多樣化，高校可以為高校教師制定可以自主選擇的福利機(jī)制，確保福利待遇不與教師的實(shí)際需求錯(cuò)位，發(fā)揮福利待遇的留人作用。高校應(yīng)該鼓勵(lì)教師積極選擇學(xué)校制定的福利套餐，使福利套餐能夠惠及每一位教師。3.3完善教師考核評(píng)價(jià)體系。高校對(duì)教師的評(píng)價(jià)直接關(guān)系到教師的切身利益，影響到教師的工資增長(zhǎng)水平，因此，高校建立的教師考核評(píng)價(jià)體系應(yīng)該從教師的職業(yè)特點(diǎn)出發(fā)，比如設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)體系應(yīng)該堅(jiān)持定性和定量相結(jié)合的原則，消除重量輕質(zhì)的弊病，在實(shí)際考核過(guò)程中不僅要考核教師的教學(xué)和科研工作量，同時(shí)，還要考核教師的教學(xué)效果和質(zhì)量。評(píng)價(jià)高校教師要多元化評(píng)價(jià)主體，綜合考慮，對(duì)教師的評(píng)價(jià)要將重點(diǎn)放在教師的努力和貢獻(xiàn)上，最終每一位教師的工作成果。3.4完善薪酬制度建設(shè)。高校完善薪酬制度建設(shè)不僅有利于薪酬制度的完善，還能夠有效提高教師的工作熱情。具體做法如下：第一，高校應(yīng)該鼓勵(lì)教師積極參與到學(xué)校薪酬管理工作當(dāng)中，讓教師感覺(jué)到參與學(xué)校薪酬管理工作就是在為自己解決薪酬問(wèn)題，在參與過(guò)程中，教師應(yīng)該廣泛吸取他人意見(jiàn)；第二，高校應(yīng)該為教師提供全方位的薪酬服務(wù)，比如：學(xué)校制定的薪酬制度要適當(dāng)向教師公開(kāi)，供教師參考，方便教師提出合理化建議；第三，高校應(yīng)該提高教師的主人翁意識(shí)，促使教師為高校樹(shù)立薪酬制度文化形象貢獻(xiàn)出自己一份力量。
4.結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，高校薪酬管理工作的有效開(kāi)展具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義，可以激發(fā)高校教師的工作熱情，可以幫助高校對(duì)外樹(shù)立良好形象。雖然，現(xiàn)階段很多高校已經(jīng)在薪酬管理方面付出了很大努力，比如提高了教師待遇和基本工資，但是在薪酬管理方面還存在一些不足，比如：薪酬管理制度還不能完全公開(kāi)，這些一定程度上影響了高校薪酬管理水平的進(jìn)一步提高。對(duì)于我國(guó)高校而言，應(yīng)該積極借鑒國(guó)外高校先進(jìn)的薪酬管理方法，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷提高自身薪酬管理水平，才能夠促進(jìn)我國(guó)高校健康穩(wěn)定發(fā)展，有效激發(fā)高校教師工作潛力，促使教師為學(xué)校發(fā)展積極貢獻(xiàn)。
作者:雷雯 單位:西安財(cái)經(jīng)學(xué)院
參考文獻(xiàn)：
論文摘要:薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬管理制度科學(xué)合理與否，與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力緊密相連。因此，制定科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理制度，對(duì)于達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，是至關(guān)重要的。從這個(gè)意義上講，有必要深入研究我國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)薪酬的管理制度。
一、問(wèn)題的提出
薪酬在我國(guó)通常被稱作工資，用以強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力的價(jià)值。從工資制度的形式來(lái)看，我國(guó)目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。大多數(shù)企業(yè)采用結(jié)構(gòu)工資制，其主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎(jiǎng)金等項(xiàng)目組成。從企業(yè)向員工提供的報(bào)酬形式上來(lái)看，我國(guó)企業(yè)薪酬又可以分為物質(zhì)薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內(nèi)在薪酬)，物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來(lái)表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎(jiǎng)勵(lì)和各種機(jī)會(huì)。目前，這兩方面的薪酬制度并沒(méi)有很好的結(jié)合起來(lái)，等于跋著腳走路，不利于企業(yè)業(yè)績(jī)的提升和企業(yè)文化建設(shè)。
現(xiàn)階段，薪酬制度滿意狀況在各類(lèi)企業(yè)中的表現(xiàn)也不一樣。根據(jù)2004年國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心調(diào)查資料顯示，集體企業(yè)的滿意度最高，員工對(duì)企業(yè)薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個(gè)百分點(diǎn);國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28，9%，28.5%。外資、港澳臺(tái)資企業(yè)薪酬的滿意度與其他性質(zhì)企業(yè)差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73，9%，比總體水平僅高出1，3個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)技術(shù)人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70% )、獎(jiǎng)金(55.3% )、各種津貼(48% )和職務(wù)工資(44.7% )，采取長(zhǎng)期激勵(lì)和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見(jiàn)，我國(guó)薪酬制度設(shè)計(jì)仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，不利于企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定及企業(yè)與員工的融合度，制約了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。
科學(xué)合理地制定企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一。科學(xué)合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和留住一支高素質(zhì)、具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍，最終提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力，研究我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、我闖企業(yè)薪刻管理制度的缺陷介析
〔一)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。
常見(jiàn)的關(guān)于人的需要滿足與激勵(lì)之間的關(guān)系研究表明，在人的諸多需求中，金錢(qián)只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，他們對(duì)激勵(lì)人的行為有很重要的作用，但卻不能通過(guò)物質(zhì)刺激得到滿足。對(duì)此，現(xiàn)代薪酬管中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠(chéng)和賦權(quán)作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現(xiàn)，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級(jí)寬波段化、工資度量中突出技能和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，以及讓員工參與工作評(píng)估和定價(jià)過(guò)程，都是這種努力的結(jié)果。然而，在我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計(jì)中，大多數(shù)企業(yè)忽略或未注意到內(nèi)在薪酬的存在及對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用。
內(nèi)在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對(duì)員工的激勵(lì)作用不可小忽視。大多數(shù)企業(yè)內(nèi)在薪酬較低，主要表現(xiàn)在:①員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，公司中除了部分掌握核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事較為機(jī)械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓(xùn)等)很少，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到人力資本投資對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性;③員工發(fā)展的渠道不暢，導(dǎo)致有些員工對(duì)前途信心不足;④公司在尊重員工、服務(wù)員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對(duì)員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。
由于上述原因，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同性較差，缺乏責(zé)任感、成就感和歸屬感，影響了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。
(二)對(duì)資本認(rèn)識(shí)不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運(yùn)營(yíng)”的戰(zhàn)略高度。
21世紀(jì)，知識(shí)已成為企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要?jiǎng)右颍鳛橹R(shí)主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過(guò)物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源。但是，企業(yè)關(guān)注的主要對(duì)象往往是少數(shù)中高級(jí)管理者，而忽視了大多數(shù)員工。根據(jù)2004年國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心中國(guó)企業(yè)人力資源管理發(fā)展報(bào)告結(jié)果顯示，我國(guó)多數(shù)企業(yè)人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關(guān)注企業(yè)發(fā)展?企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效也與其自身利益關(guān)聯(lián)度不大，他們只是被動(dòng)地、機(jī)械地工作，使人力資源管理還處于低級(jí)化階段。
由于很多企業(yè)在薪酬管理方面沒(méi)有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工為了達(dá)到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問(wèn)題。
按照現(xiàn)代人力資源管理要求，企業(yè)應(yīng)通過(guò)人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性，來(lái)解決企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)將員工作為企業(yè)的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運(yùn)營(yíng)的高度，問(wèn)題將會(huì)發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。就其人力資本產(chǎn)權(quán)收益來(lái)說(shuō)，其包含了對(duì)企業(yè)的剩余索取權(quán)、職權(quán)和晉升權(quán)等。員工如果享有剩余索取權(quán)，就能更有效地激勵(lì)人力資本所有者的警覺(jué)，使之盡可能地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造企業(yè)的獲利機(jī)會(huì)，也會(huì)最大限度地減少企業(yè)的監(jiān)督成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。對(duì)企業(yè)的剩余索取權(quán)可以通過(guò)年薪制和期權(quán)制兩種人力資本定價(jià)機(jī)制來(lái)體現(xiàn)。
真正意義上的年薪制是提高人力資本開(kāi)發(fā)與使用的經(jīng)濟(jì)效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權(quán)，它能滿足人力資本的報(bào)酬要求，實(shí)行充分的激勵(lì)，這種年薪制與企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。
人力資本股份期權(quán)制的特點(diǎn)是人力資本產(chǎn)權(quán)所有者按約定價(jià)格購(gòu)進(jìn)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)公司股份的權(quán)利。如此一來(lái)，人力資本產(chǎn)權(quán)所有者就會(huì)想方設(shè)法使企業(yè)增值，增值越大，賺得越多，股份期權(quán)恰恰迎合了人的本性，它的回報(bào)是“無(wú)限額”的。你想要多大的回報(bào)，就要付出多大努力。期權(quán)制度不僅把人力資本產(chǎn)權(quán)所有者的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展直接聯(lián)系在一起，這是面向未來(lái)、面向發(fā)展的人力資本定價(jià)和報(bào)酬制度，但我國(guó)只有極少數(shù)企業(yè)引人了這種管理制度。
(三)將企業(yè)薪酬視為純支出，薪酬與企業(yè)績(jī)效關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)。
我國(guó)企業(yè)在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯(cuò)誤傾向，認(rèn)為增加廠房設(shè)備投資可以擴(kuò)充企業(yè)實(shí)力，這些財(cái)富可以永久性的屬于企業(yè)所有者所有;而企業(yè)支付的薪酬是企業(yè)的純支出，沒(méi)有留在企業(yè)中，屬于企業(yè)資源的流失，減少了企業(yè)所有者的利益。因此，企業(yè)在成本核算方面，總是千方百計(jì)地降低員工待遇條件，但對(duì)企業(yè)非人力資源的投資熱情很高;企業(yè)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也未隨著企業(yè)的業(yè)績(jī)變化而得到改善。這種短期行為，無(wú)異于殺雞取卵，斷絕了企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。
由于我國(guó)企業(yè)管理者缺乏對(duì)薪酬管理制度的正確認(rèn)識(shí)，制定員工薪酬時(shí)注重絕對(duì)數(shù)而忽視相對(duì)數(shù)，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)率不斷提高，而員工薪酬增長(zhǎng)率卻相對(duì)下降，形成了員工與企業(yè)發(fā)展兩分離現(xiàn)象。這樣很容易形成企業(yè)所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標(biāo)的不一致，企業(yè)很難進(jìn)人良性發(fā)展軌道。當(dāng)矛盾難以協(xié)調(diào)時(shí)，往往導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失，職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。一方面加大了企業(yè)培訓(xùn)成本，另一方面新員工熟悉企業(yè)、掌握業(yè)務(wù)流程也需要一個(gè)磨合期，將對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益產(chǎn)生很大的負(fù)面效應(yīng)，并可能形成不良的企業(yè)文化。因此，企業(yè)對(duì)薪酬管理制度設(shè)計(jì)必須突出員工薪酬與企業(yè)績(jī)效的正相關(guān)關(guān)系。
(四)現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)人不足。
傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理方式已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，需要引人現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。然而，我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握不足，對(duì)現(xiàn)金計(jì)劃薪酬體系設(shè)計(jì)不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬規(guī)劃。主要原因在于國(guó)有企業(yè)的所有權(quán)、管理權(quán)與剩余索取權(quán)不明晰，委托—鏈條過(guò)長(zhǎng)，企業(yè)薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，引人現(xiàn)代薪酬管理制度難度較大;私有企業(yè)的家族式經(jīng)營(yíng)模式絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，家族企業(yè)本應(yīng)從家族以外引進(jìn)高管人員和專業(yè)技術(shù)人員，使企業(yè)薪酬管理按照市場(chǎng)需求運(yùn)作。國(guó)有企業(yè)難以割舍的與政府之間的“臍帶”關(guān)系，家族企業(yè)天然的封閉特性，使他們本能地反對(duì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。結(jié)果是企業(yè)員工薪酬缺乏激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)員工缺乏對(duì)企業(yè)管理的參與性，對(duì)企業(yè)發(fā)展意識(shí)淡漠，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降，企業(yè)缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神。
三、企業(yè)薪刻管理制度優(yōu)化的路徑分析
(一)實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪報(bào)酬制度。
經(jīng)營(yíng)者年薪制是指企業(yè)以年為度量單位確定經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬，并以其經(jīng)營(yíng)成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收人的工資制度。年薪制具體執(zhí)行方案有多種多樣，一般的做法是將經(jīng)營(yíng)者的收入分為基本薪金和風(fēng)險(xiǎn)收入，基本薪金屬于固定收入，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有直接關(guān)系;而風(fēng)險(xiǎn)收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況而定，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束較強(qiáng)。這一方案的設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于基本薪金與風(fēng)險(xiǎn)收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過(guò)高，否則，年薪制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者失去約束力與激勵(lì)作用。風(fēng)險(xiǎn)收人與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的換算系數(shù)設(shè)計(jì)也是一個(gè)難題，系數(shù)過(guò)高，增加了企業(yè)人力資源成本，影響了企業(yè)資金積累速度;系數(shù)過(guò)低，容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者通過(guò)其他非正當(dāng)途徑謀求收入。企業(yè)如果加強(qiáng)監(jiān)督力度，一方面增加了監(jiān)督成本，另一方面經(jīng)營(yíng)者從任何一個(gè)途徑都得不到預(yù)期收人時(shí)，往往會(huì)另謀職業(yè)。無(wú)論哪種選擇對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是不利的。風(fēng)險(xiǎn)收人系數(shù)的確定可以參照成功企業(yè)的做法，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及收益比率，合理而又科學(xué)地制定風(fēng)險(xiǎn)收人系數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)收人部分除了與當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，也可以設(shè)計(jì)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成為企業(yè)利益相關(guān)者和合伙人，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，為企業(yè)發(fā)展不遺余力地努力工作。
企業(yè)推行年薪制，強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核，調(diào)動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)了他們對(duì)企業(yè)盈虧的責(zé)任感，最重要的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到肯定，增強(qiáng)了成就感，這又進(jìn)一步激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和努力工作，使其薪酬報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效形成良性互動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)。
(二)推行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。
股票期權(quán)是以合同方式授予持有人在預(yù)定時(shí)間內(nèi)(有效期或行權(quán)期)按照約定的價(jià)格(行權(quán)價(jià))購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的公司股票的選擇權(quán)力。它的運(yùn)作機(jī)制為:提供期權(quán)一經(jīng)理人員努力工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化一股價(jià)上揚(yáng)一經(jīng)理人員行權(quán)一從市價(jià)與行權(quán)價(jià)差價(jià)中獲利。這樣，經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)能夠通過(guò)股價(jià)充分反映出來(lái)，經(jīng)理人員越努力，公司股價(jià)越高，經(jīng)理人員能從股票期權(quán)中獲得更多的報(bào)酬。股票期權(quán)并不是股票，它有如下特征:股票期權(quán)是一種權(quán)力而非義務(wù)，股票期權(quán)只有在行權(quán)價(jià)低于行權(quán)時(shí)本公司股票的市場(chǎng)價(jià)時(shí)才有意義。一般認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)具有激勵(lì)、吸引和留住經(jīng)營(yíng)者三大功能。同時(shí)，推行企業(yè)員工持股計(jì)劃，使企業(yè)員工利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的市場(chǎng)表現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，促使員工被動(dòng)、機(jī)械地工作變?yōu)楦臃e極主動(dòng)地關(guān)心企業(yè)發(fā)展，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情與責(zé)任感。
我國(guó)企業(yè)推行經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)制，有利于減少企業(yè)成本，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的努力程度與創(chuàng)造力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有不斷努力進(jìn)取，不斷改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，不斷降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，優(yōu)化資源配置，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有良好表現(xiàn)，才能促使股票價(jià)格不斷上漲，他們所持有的股票價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)行股票期權(quán)制度對(duì)企業(yè)而言，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)者不在為了短期利益采取損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展做法，經(jīng)營(yíng)者只有在企業(yè)長(zhǎng)期得到持續(xù)發(fā)展的情況下，他們的利益才能得到實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的是企業(yè)長(zhǎng)期利益的實(shí)現(xiàn)，使其個(gè)人利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致。
(三)重視內(nèi)在薪酬。
根據(jù)馬斯洛五個(gè)需求層次理論，人們的需求具有層次性與差別性，物質(zhì)需求在人們追求價(jià)值過(guò)程中處于較低層次。在基本生活條件沒(méi)有得到滿足的情況下，物質(zhì)激勵(lì)有著很強(qiáng)的激勵(lì)作用。當(dāng)人們基本物質(zhì)得到滿足以后，物質(zhì)薪酬(外在薪酬)的激勵(lì)作用就會(huì)越來(lái)越小，而精神薪酬(內(nèi)在薪酬)的需求要求越來(lái)越高，逐漸成為薪酬體系中重要而又不可或缺的組成部分。因此，在我國(guó)社會(huì)由“溫飽型社會(huì)”向“全面小康型社會(huì)”過(guò)渡之時(shí)，內(nèi)在薪酬的地位越來(lái)越突出。特別是在一些科技型企業(yè)與服務(wù)行業(yè)，員工知識(shí)層次相對(duì)較高，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值欲望比較強(qiáng)烈，企業(yè)單純依靠物質(zhì)薪酬很難收到良好效果，需要采取外在薪酬與內(nèi)在薪酬相結(jié)合的方式。
