時間：2023-03-20 16:24:59
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酒店業需要建立自己的企業文化
我國的賓館酒店業崛起于20世紀70年代，此后一直蓬勃發展至今，現已具有了相當的產業規模。每一個企業都應有自己的發展方向和戰略目標，確立了方向和目標之后還應有實施方案、實施計劃，并落實到實際的經營活動中。具體的措施應讓每一位員工都清楚了解，真正讓其認識到自己在發揮不可忽視的作用，所有的員工都在為共同的目標而努力工作。而要想達成這種共識，依靠的是團隊精神和一種不可缺少的企業文化。酒店業的企業文化是什么呢？我認為當前“誠信”是最重要的，“誠信”的內涵既是切合實際的，又是與時俱進的。因為整個社會都在倡導“誠信”，只有誠信的企業才能獲得公認，才會立足于不敗之地。企業文化一方面要靠不停地宣講，使之深入人心，另一方面，要依靠完善合理的規章制度，形成一種固定的思維定勢，形成一種風氣。
酒店業需要在管理上提高層次
酒店的員工普遍年輕，多是二十三四歲的青年男女。又大多是職高生。年輕是本錢，可靠吃青春飯又能吃幾年呢？他們自己對這點可能認識并不深刻，但是作為酒店的管理方，在用工的同時，是否考慮過員工的自身發展呢？同時，在不少酒店中經驗主義盛行，不重視學歷教育，與社會脫節。中、高層的管理者基本上都是從這個行業的最基層干起來的，按年齡算一般都是干了10~20年，甚至更長，從前臺服務生到主管層，再到經理層，熬的年頭越長，經驗越豐富。但是因為文化功底差，做起事來并不一定得心應手，缺乏科學性、條理性、邏輯性，綜合素質不高。全方位的健全的管理制度是企業不可缺少的。但目前相當一部分酒店管理制度還不夠完善。主要表現是各個崗位的職責不明確，工作中有推委現象，例如，有的酒店前臺的備用金管理屢屢出錯，經常丟錢，錯賬等，對此必須改進。一是制度要健全，如針對每個崗位應有明確的職位說明書，二是應建立相應的考核制度，獎懲分明，形成有效的激勵機制。如每月評選最佳員工，動機是好的，但收效甚微，因為沒有明確的評選標準，缺乏公平、公正性。三是高度重視培訓，加強培訓管理。應針對不同層次的人員制定不同的培訓計劃，如對高級員工的培訓，應使他們不斷接受最新的管理理念，了解最新的行業發展趨勢，不斷提高自己的水平；至于中層管理者，因為他們是中間力量，起著承上起下的作用，要求他們既要有嫻熟過硬的業務知識，又要有很強的協調能力，所以對他們一方面要加強業務培訓，另一方面要加強管理水平的培訓；直接服務于一線的基層人員占酒店人員的近1/2，對他們應加強技能培訓、文化培訓、崗位培訓。超級秘書網
我國酒店人力資源管理常犯的一個通病就是，在管理過程中，更多強調某一領導者的個人魅力和領導藝術，而忽視了制度的構建和規范。這樣，就導致酒店的發展受領導個人因素的影響很大，如果幸運地遇到了較為開明、能力較強的領導者，酒店就會迎來發展的春天；而如果不幸遇到了思想保守、能力較差的領導者，酒店的發展就會遭遇寒冬，這種管理模式的風險很大，通常很難左右。而西方成熟的管理，更強調制度的重要性，以良好的制度來吸引人才、培養人才和使用人才，這就為酒店的發展奠定了堅實的制度基礎。
2酒店人力資源管理基本理論
所謂人力資源管理，就是指特定組織綜合運用各種方式和手段，對人力資源實施科學的組織、培訓和配置，使人力與物力之間、人力與人力之間，保持恰當合理的配比關系，同時，對該組織人員的精神意識因素和行為模式進行科學的誘導、控制和調配，從而使該組織人員的主動性、積極性和創造性得到最大限度的發揮，最終確保特定組織目標的順利實現。
2.1員工培訓
現代意義上的培訓，是指酒店雇員通過學習，使自身在知識和技能上得到不斷提升，從而適應現在的或將來的崗位要求。在之前，培訓基本上處于不固定的自由發展階段，每個酒店都會依據自身發展的需要和員工的特點，開展道德、業務培訓。但隨著人力資源在酒店成長發展中的作用日益提高，培訓工作逐步步入正規化。現階段酒店培訓的發展趨勢，主要有以下四個特點。一是對象的普遍性。上至領導層，下至一般員工，都會納入酒店培訓的范圍，這樣有利于酒店員工整體素質的均衡發展。與范圍廣泛相對應的，必然是培訓內容的廣泛性，涉及生產、銷售、行政等各個環節。二是對象的終身性。這既是當代社會教育發展的新趨勢、新特點，也是酒店發展的必然要求。伴隨酒店的成長壯大，員工不能僅靠在學校受到的書本教育，還應當不斷補充新理念、新知識、新技能，這樣才能適應新的挑戰。三是方式的多樣性。當下的培訓已經不僅僅局限在酒店，還應包括學校、酒店和社會三位一體的培訓系統，通過多種渠道的學習培訓，使員工得到全方位的發展。四是內容的計劃性。改變了以往培訓“野蠻發展”的階段，而是專門由培訓部門負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。因而，也會有相對穩定且不斷增長的培訓經費作保障。
2.2薪酬績效
薪酬是指酒店員工通過付出體力或腦力，而獲取相應的物質或非物質的回報。現在的薪酬主要分為兩種形式：一是物質的，即貨幣、實物等；二是非物質的，比如良好的辦公環境、服務人員的配備，以及因工作而獲得的心理滿足，等等。薪酬不僅僅是對自己勞動的補償，在某種程度上也反映了自己的價值、在社會中的地位和發展前景。美國著名心理學家赫茨伯格的雙因素理論表明，要想實現有效激勵，單純依靠增加薪金是難以達到預期目的的，必須重視激發員工的工作成就感和自尊心。所以，現如今的薪酬激勵，不單是指金錢激勵，這只是薪酬激勵的一個方面，除此之外，還隱含著成就激勵、地位激勵，以及發展前景、工作愉悅感、自由度和開放度，等等。激勵是管理的核心，而薪酬激勵是當前使用最為廣泛、最為有效的手段之一。但薪酬激勵又是一把“雙刃劍”，如果用好了，可以最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性；如果用不好，就可能會培養員工的逐利心理，這對全身心投入工作是很不利的。
2.3職業生涯規劃
隨著人力資源管理理論的發展，人們開始意識到酒店員工的職業設計有著重要的意義，當前最為著名的當屬舒伯的職業生涯發展理論。舒伯認為，選擇職業生涯的過程其實就是個人不斷實現自我概念的過程。每個有著正常智商的人都是具有理性的，這種理性其實就是一種驅動力，它不斷推動著個人將自我概念融入工作中，并在工作中更為深刻地理解自我概念，實踐自我概念。具體來講，舒伯認為，每個人在能力、性格、興趣、需求等問題上都存在明顯差異，這也就是說每個人都有適合自己所從事的特定職業。職業和個人之間應當存在較大的自由選擇度，每個人都有權利選擇適合自身能力、性格、興趣和需求的職業，職業應當成為每個人實現自我價值的手段，而不是謀求生存的目的。上述個人的特質，包括自身情況，以及對職業生涯的選擇，都會隨著自身的成長而發生很大變化，但是一般在青少年后期會逐漸穩定和成熟。個人職業生涯選擇的過程，也是自我概念在探索、定型、鞏固以及衰退的過程。當前，在現實過程中，職業生涯的選擇不可能像理想狀態那樣，使每個人都能找到適合自己能力、性格、興趣和需求的事業，在自我和社會之間適當做些妥協也是無奈的選擇，但是對于大多數人來講，個人在工作中所獲取的滿意度應當與其體驗到的自我概念實現的程度成比例。
3酒店走出人力資源管理困境的對策
3.1通過制度化建設來落實改革與創新
制度是管長遠、管根本的，一個完善的制度能夠降低交易成本，最大限度地提高員工工作的效率和酒店發展的速度。一是要立足于現代人力觀念，著力構建新型的勞動關系，高效靈活的人才引進和培養機制。二是健全崗前培訓和學習培訓終身化制度，不斷提高酒店員工適應新形勢解決新問題的能力。三是進一步完善工作績效評估體系，將定性與定量結合起來，將物質獎勵和精神鼓勵結合起來，著力構建公開公平公正的晉升機制。四是大力培養酒店文化和協作精神，增強員工團隊意識，持續不斷地提高職工生活水平。
3.2建立扁平化組織結構
現代酒店的管理模式應當是扁平化的結果。在以往多層級式的管理中，酒店領導下達命令，然后逐級傳達，基層一線反饋信息，也要逐層上報，層級越多，信息失真越多，這樣造成了酒店上層和一線員工之間存在嚴重的信息不對稱，這種信息傳導機制的效率是非常低下的，對酒店的發展也是非常不利的。因而，精簡中層領導機構，使酒店的組織盡量扁平化，就成為現代酒店管理的一個潮流。酒店組織的扁平化，必然使人力資源主管機構更趨扁平化，這又必然要求構建人力資源管理的新理念、新思路、新模式。一是人力資源管理機構必須要轉變角色。以往承擔人事管理的部門，只是單純就管人事而管人事，與酒店戰略發展關系不大，相應地，人事管理人員也不大能夠站在酒店發展全局的高度來認識人力資源管理的重要作用，這在某種程度上束縛了人力資源管理工作的開展。現代管理的趨勢是強化人力資源管理，隨之也要求人力資源管理機構必須建設成為領導高層決策的參謀部。二是要不拘一格降人才。要主動剔除在人才觀念上的片面化認識，只把人才理解為高級管理人才和技術人才，其實中層管理者和基層工作人員才是酒店的主要力量，他們的素質高低、工作積極性如何，才是決定酒店發展的根本力量。因而，應當樹立正確的人才觀及成才觀。再者，選拔人才不應當拘泥于學歷，還是應當在實踐一線中去考察評價人才，真正把那些具有豐富實踐經驗和工作能力的人員選拔到合適崗位，發揮才能。三是要健全完善人才選拔機制，切忌把人才選拔變成領導個人行為。要牢牢把握住發現、開發、聘用、考核等人才工作的重要環節，力求制度化、規范化，給廣大員工一個良好的預期，只要努力工作，技能夠硬，是金子早晚會發光，一定會得到酒店的重用。
3.3建設以人為本的新型酒店文化
大多數酒店在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等來獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。但求職者卻缺少相關信息來判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。大量研究表明，如何在招聘工作中讓求職者充分了解所應聘工作的內容，自己在酒店將來可能的發展狀況，及所將會面臨的困難。將會有助于酒店選擇到更為優秀的員工，也有助于堅定其在酒店長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。因此，酒店應在員工招聘中向求職者全面客觀的介紹酒店情況，員工工作的內容、要求，酒店所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等。讓求職者有充足的信息來決定自己是否愿意在酒店工作。
二、酒店要重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要
為了減少員工由于技術過時或工作中出現挫折而降低滿意度從而導致生產力下降的可能性。酒店應從員工一入店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會，酒店可以采用的較為有效的職業生涯開發實踐方法來提升員工素質，首先，是重視員工培訓，在培訓中，抓好崗前培訓不僅能夠使新員工很快適應工作環境而且還能讓員工掌握最新工作方法,提高工作能力和工作效率。其次，是建立店內招聘系統，酒店應采取公開方式如布告牌、組織出版物等向全體員工提供空缺職位的信息，使符合要求的員工有機會參與應征。同時，在酒店職位發生空缺時，首先，應在店內進行公開招聘補充。店內無法補充時，再從店外進行補充。第三，是定期的工作變動，酒店員工特別是服務第一線的員工通常工作比較單一。員工長期從事重復的工作容易產生厭煩情緒，服務質量也會降低。酒店可以通過工作輪換，安排臨時任務等途徑變動員工的工作，給員工提供各種各樣的經驗，使他們熟悉多樣化的工作。最后酒店要為員工提供多種晉升途徑，酒店中，服務第一線的員工往往發展前途只有一條，便是提升到管理崗位。盡管不少優秀的服務人員經過培訓和鍛煉后走上了管理崗位，并且完全能夠勝任行政管理。然而，也有不少優秀的服務人員卻無法做好行政管理工作，或者不喜歡從事行政管理工作，而服務工作第一線卻失去了一批骨干。對此，酒店可為前臺服務人員和后臺服務人員制定兩類不同的晉升制度，并為每個職位設立幾個不同的等級。
三、酒店要特別加強與員工溝通，促使員工參與管理
酒店的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。酒店應為員工營造一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。管理者必須加強與員工的雙向溝通，才能做出更優的決策。管理者可以采用總經理意見箱、總經理接待日、與總經理共進午餐等方式來加強與員工溝通。此外，管理者不僅應加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工往往比酒店現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。其次，酒店還應營造一種學習型的企業文化，促使員工之間相互溝通、相互學習。國外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不僅把咖啡應當作員工交流的場所。員工可以在此展開各種討論，分享工作經驗，相互學習。酒店讓員工參與管理，可以進一步發揮員工的主觀能動性，增強員工工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿意和管理人員合作，做好服務工作。
四、酒店要充分發揮工資、獎金和福利待遇的激勵作用
1.直接報酬
直接報酬主要指酒店為員工提供的基本工資、加班費、津貼、獎金等。為了提高服務人員的待遇，酒店應推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從總經理到員工按決策層、領導層、督導層、服務層分成許多級別，各級別有因技術工種的不同有所不同的工資制度。這樣便可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現象。酒店還應采用年功序列獎勵制度，根據工作年限、貢獻大小來給予獎勵。此外，酒店還可實施利益共享劃，設立職工股，讓員工成為企業的股東，分享企業成功的利益。馬里奧特公司創始人Marriot便是第一個倡導利潤共享計劃的人。在九十年代馬里奧特酒店每年要撥出約2000多萬美元的利潤來發給員工。
2.間接報酬
間接報酬主要指員工的福利。現在，酒店大多采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。事實上，由于員工個性的不同，對各種富。的價值的主管評價是不同的。為了使激勵的績效達到最大，酒店應考慮員工的個人需要，給予員工充分主動權，為員工提供“自助餐”式的福利，由員工自行選擇。比較切實可行的做法便是：酒店為每一個員工建立一個靈活的、規定具體金額的福利消費賬目，并為每種福利標明價格。員工可以自行選擇福利項目，直到他們賬戶中的金額用完為止。
3.非金錢性報酬
酒店管理人員應認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“XX崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。管理人員應根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，酒店可以多組織一些生日聚會、舞會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，酒店可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。
從以上分析我們可以看到，酒店要想真正建立起一套合理、有效的人力資源管理體制并不是一朝一夕的事。這需要管理人員不斷的努力，不斷的根據客觀環境的變化給予調整。希爾頓曾經說過：“只有快樂的員工才會有快樂的顧客。”酒店管理人員只有本著為員工服務的觀點，將員工放在第一位，只有一點一滴地做好“人”的積累，“人”才會真正成為酒店永不枯竭的財富。
【摘要】在酒店管理中，人是第一因素,如何在管理中能把員工放在第一位是做好人力資源管理的關鍵因素。
【關鍵詞】酒店員工第一人力資源管理
參考文獻：
近年來，隨著我國經濟的高速發展，我國的各大企業也迎來自己的發展良機，這也帶動了我國社會服務行業的發展。民以食為天，飯店管理公司由于其本身的特點，也引來了發展的高峰。隨著飯店管理公司的不斷擴張和發展，飯店公司公司企業內部的員工數量也開始不斷增多，這給企業的人力資源管理提出了新的要求。企業的人力資源管理也就是能夠使得到企業員工能夠在為實現整個集體的工作目標過程中，不斷滿足其自身的需要，進而能夠激發企業員工本人的的工作積極性和創造性，因此，對于當前我國的飯店公司的企業管理者而言，其應該從我國市場競爭的高度出發，更新企業的管理觀念與管理思路，而做到其認真研究企業職工的精神以及物質變化需求，而制定相應的企業公司的人力資源管理措施和以及激勵手段，充分調動的飯店管理公司企業員工的積極性，能夠最大限度地發揮員工在企業中的作用，為實現企業發展戰略目標服務，也為企業的擴張發展奠定基礎。
一、飯店管理公司人力資源管理中存在的問題
對于當前的飯店管理公司人力資源管理中存在的問題分析，主要可以從客觀以及主觀這兩個方面進行詳細的分析，就飯店管理公司企業資源管理的客觀問題主要指的就是薪酬的分配機制不合理，以及對于人才的重視不夠還有績效管理的體系不夠健全，就其主觀問題而言，那就是企業的員工勞動的生產率過低以及人才資源管理措施落后以及人力資源的配置不夠合理科學，下面就對此進行詳細的闡述。
（一）飯店人力資源管理存在的客觀問題
飯店管理公司在人力資源管理中存在的客觀問題也就是薪酬，績效管理以及對人才的重視這三個方面：
薪酬分配機制不合理。對于當前我國的飯店管理公司而言，在薪酬制度上普遍執行的崗位技能工資制度而不是隨著員工的工作職責的變化而進行靈活調整。也即是在飯店管理公司中基本是以人定崗，這是難以不能適應當前我國的市場經濟的要求的，就飯店企業內部的員工分析來看，基本有管理層，后廚，前臺，服務員這些部分構成的，現在的飯店管理公司是普遍的重視廚師，對管理層以及前臺服務員等等崗位不夠重視，這也在薪酬的分配上體現出來了。隨著社會的發展，人們在飯店用餐時，追求的不僅僅是口感，而且還有精神的愉悅，這是服務行業也應該重視的。
績效管理體系不夠健全。飯店管理公司的績效考核主要是指對企業員工的完成工作任務的數量、質量及效率等方面的考評，對于飯店管理公司而言，在這方面雖然制定各種考核辦法，但由于，飯店內部員工工作的復雜性，這使得在進行考評是卻是粗略總體評價，而且缺乏科學的考評標尺以及沒有具體和細化的評價標準，不僅如此，在考評中，考評人員一般都是憑經驗以及平時的印象給予評估缺乏科學的指導這使得績效管理的體系基本是名存實亡。
對人才的重視不夠。由于我國的飯店管理公司的特殊性以及飯店服務行業效益等等問題，使得飯店管理公司一直沿襲幾十年來用人的慣例，也即是以親疏定崗，實行家族式的企業發展道路，這不僅阻塞了人才引進的通道而造成有能力高素質的人才難以得到進入企業以及得到重用，不僅如此，飯店管理公司還普遍的存在對人才重使用輕培養，缺乏樹人意識和戰略眼光，對于飯店企業來說，用熟不用生也是很重要的，知己知彼，方能百戰不殆，而這些弊端使得飯店企業內部的拔尖人才難以脫穎而出。
（二）飯店人力資源管理存在的主觀問題
就目前我國的飯店管理公司人力資源管理中存在的主觀問題來看，主要就是員工本身的生產效率低以及企業內部沒有合理科學的人力資源管理措施以及合理的人力資源配置：
員工勞動生產率低。由于我國是屬于計劃經濟體制，而我國的飯店管理公司由于屬于服務行業，且屬于與人們生活密切相關的服務行業，這使得有些稍微上檔次的飯店在某些地區存在著自然壟斷地位以及先天的市場優勢，這使得員工的待遇好，而飯店企業內部員工的工作的積極性低，甚至還出現飯店管理公司勞動力過多以及人浮于事，使得企業的員工的勞動生產率偏低以及其生產積極性高。
人力資源的管理措施不夠先進。目前我國的飯店管理公司人力資源管理方式來看，基本采用的都是以過去的人事管理措施，簡單的來說，也就是在人力資源管理中過于形式化，注重于崗位，沒有考慮到飯店管理公司本身的勞動復雜性這使得飯店在人力資源的管理中無法去激勵員工發揮主觀能動性
人力資源配置的效率低。由于目前我國的飯店管理公司管理體制以及市場經濟等等因素的影響，這使得我國的目前在飯店管理公司人力資源配置上，沒有做到合理的人才總體結構。主要表現在：在企業內部的各專業之間的員工素質以及工作的配套設施的分布不平衡，另外，在企業的新型技術崗位方面，如隨著社會發展，飯店不再是以做菜做飯為主，開始有了更多相關的飲食產品，這也使得飯店開始引進更多的專業設備，不僅如此，飯店為了加強對飯店整理的管理，開始引入更多的電子先進設備，但就目前飯店的人力資源配置來看，飯店對這些優秀的專業人才極度的缺乏。
二、完善飯店管理公司人力資源激勵機制的方法措施
由以上的現狀可知，如果要使得飯店管理公司的人力資源管理能夠真正的發揮出其應有的作用，那么對現狀的解決就是刻不容緩的，下面就從飯店管理公司的薪酬制度和飯店管理公司的上崗制度以及建立科學的考評制度和提高員工的生產效率以及營造良好的工作環境這幾方面進行系統的分析探討：
（一）飯店管理公司的薪酬制度的改革
在我國當前的飯店管理公司中，其薪酬制度是極為不合理的，其執行的崗位技能工資制度對于當前的社會市場經濟而言是處于一種落后的狀態的，因此在對飯店管理公司的薪酬制度而言，首先就應該遵循的是以人為本的理念，而根據當前的我國的社會中先進經濟體制中的按勞分配而進行薪酬的劃分，從員工的職責以及其承擔的責任還有就是其勞動的效益和其勞動的成果而劃分出合理符合企業競爭力的薪酬制度，簡單的來說，就是不再僅僅以廚師作為重點，在對廚師重點照顧的同時，應該考慮與飯店管理相關的管理人員的薪酬制定，以及與飯店服務質量相關的飯店服務人員的薪酬制定，使得能夠激勵企業的員工的工作積極性和推動飯店企業公司內部的良性競爭，進而推動飯店的發展。
（二）建立科學的考評制度
對建立科學的績效考評制度，考評制度的核心部分應該是評定以及測量飯店管理公司員工在其職務上的工作行為和工作效果，而且要使得績效考評結果能夠與員工的薪酬福利掛鉤，這樣科學的考評制度不僅能促進飯店管理公司的民主也會提高員工對企業的信任度和其工作的積極性。
值得注意的是，在對飯店企業內部所以員工的考評是，科學的考評制度的制定要注意以下兩點：考核指標要量化，也就是客觀考核指標為主以及能科學確定考核指標的權重；那就是應該是針對性的以及符合飯店公司內部員工自身工作的特點的考核機制，這才能夠做到真正符合企業的科學考核。其三，要據考核結果而給出相應人力資源管理決策，即能夠做出獎懲飯店企業員工的措施和激勵飯店企業員工的工作積極性。
（三）合理的選撥用人制度
隨著近年來社會科學技術的進步，對飯店管理公司而言，其人力資源的素質也應該要做到符合飯店這種服務行業的本身發展需要，因此在飯店管理公司的各個部門全面的實行競爭上崗以及優勝劣汰的用人和選人制度，這是必然的趨勢，同樣這也是以人為本的企業經營理念的具體體現，同時這也是人事制度改革的核心。
只有這樣的選撥用人制度，才能夠讓真正的人才脫穎而出，才能夠讓企業本身形成一種能者上、平者讓以及庸者下的用人機制。具體來說，也就是應該對飯店企業各部門的人員實行考評，在考評的基礎上，決定員工的去留。不僅如此，企業還應該加強對飯店發展中各種新型的專業人才的引進和培養，從而使得企業形成一種動態的人力資源管理。這種動態人力資源管理激勵機制才能夠適應我國當前市場經濟規律的需要，也只有這樣的機制能夠打破了身份界限和開闊選才領域以及增強飯店管理公司發展活力，進而以及達到優化資源配置的效果。
（四）培訓是提高員工生產效率的有效途徑
對于提高員工生產效率而言，培訓是主要的手段也是可以達到目的的手段，通過專業的培訓可以提高飯店管理公司員工的自我效能感，激發企業員工的自信心，能夠激勵他們取得期望中成功。
對于培訓而言，其首要的那就是培訓的目的要務實，這就是要求培訓的目標是能夠實現的也是能夠達到效果的。其次那就是對培訓有著全面計劃和系統安排，使得能夠有廣泛的企業員工參與以及必要的反饋和交流。最后，也即是對于員工來說最重要的培訓即為對企業的員工的職業生涯開發培訓，這種培訓能夠提高企業員工的素質，以及能夠促進員工對自己的職業生涯的認識，簡單的來說，也就是使得員工能夠認清楚自己工作崗位的要求，從而能夠鼓勵和激勵飯店員工去終身學習和認真工作，從而使得企業員工自己能夠在未來的競爭中能夠保持較高的競爭力。
（五）營造良好的工作環境
在任何的事企業單位，良好的工作環境都應該是以辦公環境以及工作氛圍構成，對于飯店也是一樣的。辦公環境主要指的是，應該具有合適的辦公空間以及辦公設施，能夠達到飯店管理公司企業員工的工作的需要，飯店公司這方面的要求就是能夠盡可能的為員工提供一個干凈整潔衛生的工作環境，尤其是對飯店內場的工作環境。工作氛圍，也就是指的是工作地點的良好的氛圍，這能夠使得人與人之間更加的簡單以及更加的真誠，有利于工作的展開以及工作效率的提高。因此，飯店管理公司的人力資源管理部門應該在平時的管理中，不僅僅要注意對飯店辦公環境的建設，還應該注重對飯店工作環境氛圍的營造，能夠定期的舉行一些飯店員工間的交流活動，加強飯店企業內部的人與人之間的了解，以便工作上互動和互相進步。
三、結束語
關鍵詞：旅游專業畢業生；酒店；人力資源管
酒店產業是勞動密集型產業，酒店是以人為中心的行業，酒店的管理說到底就是人的管理。大學生員工是知識型員工的代表，是酒店未來發展的中堅力量。因此酒店能有效地吸引旅游專業到酒店就業，能有效地降低旅游專業畢業生員工的離職意愿，成為提高酒店競爭力的核心要素。
一.問題的提出
（一）旅游專業畢業的對口就業率低。根據，郭倩倩的研究發現旅游專業畢業的本科生在旅游行業內就業的人數一般在10%—20%之間【1】。
（二）飯店業缺乏高素質的員工。根據，仇學琴的研究表明，2001-2002年云南省星級飯店員工學歷層次專科及以上為37.1%、高中（含同等學力）及其以下占63.9%【2】。
（三）高離職率。根據浙江省飯店協會的《2008浙江飯店白皮書》近5年來酒店業員工離職率分別為25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，比一般行業5%—10%的員工離職率要高出1—3倍。據其不完全統計杭州市內酒店學生員工三年內離職率高達66.1%，進酒店一年就離職高達48.2%，甚至有些飯店招聘的大學生員工一年內全部離職。【3】
二.問題的原因
（一）薪酬低。據國家統計局《城鎮就業人員年均工資情況統計公報（2009）》了解，2009年餐飲業員工平均年收入為21193元（非私營）和15623元（私營）。為全國在崗職工平均工資的64.7%，在19個分行業中居倒數第二【4】。
（二）勞動強度大。據筆者對在酒店工作在酒店工作的同學不完全統計，他們一天工作時間是10—14個小時，遠遠大于國家法定的8小時，且沒有節假日（節假日的勞動強度更大）。
（三）酒店的“逆向”選擇和淘汰。由于酒店業對員工的隱性知識水平有較高的要求【5】，所以酒店特別是高星級酒店對剛畢業的大學生提出了較高的要求。把許多有到酒店就職意愿的旅游專業畢業的本科生拒之門外。另由于對隱性知識的培訓成本高，酒店就采取更方便的方法——挖墻腳，造成了高的離職率。
三.問題建議
（一）在校期間
1.就學校而言。要以市場為導向培養學生的操作能力、創造能力。以案例教學為載體的理論教學；以實習實訓為重點的實踐教學；以職業訓練為核心的第二課堂【6】。要堅持產學研三位一體的辦學理念，把學生培養為適應社會、適應酒店的高素質人才。
2.就酒店而言。加強校企合作，引進優秀的在校大學生到酒店中兼職，為酒店發展儲存人才。
3.就學生本人而言。在校期間努力學習專業知識、提高專業技能；要有意識的培養自己的團隊合作精神、責任心；學會熱情待人的處事方法；善于人際溝通、善于學習。總之要不放過充實自己的每一次機會，提高自己綜合素質，為將來從事酒店行業打下堅實的基礎。
（二）在實習期間
1.就酒店而言。在安排工作崗位時，應盡量考慮實習生的能力、綜合素質、心理狀態，因人設崗。對實習生的進行必要的培訓。讓實習生充滿自信從事具有挑戰性的工作，使他們能在工作中感到成功、成長的快樂，提高成就感【7】。酒店要支付給實習生合理的薪酬；要創造良好的實習環境；關心和幫助實習生【8】。
2.就學生本人而言。要通過建立同事、師徒、上下級之間的良好人際關系，獲得更多的資源。通過具體的工作，了解酒店的經營模式、總體規劃；學習到各種工作技巧；豐富酒店工作經驗；提升實踐操作能力。要以員工的標準要求自己，最終使自己成為一名合格的酒店員工，而不是酒店實習生。
3.就學校而言。要盡量選擇高星級酒店為實習合作單位，這樣有利于學生發展【10】。
（三）正式上崗期間
1.就酒店而言。對新招聘的員工進行崗前培訓使其更好更快的融入酒店；盡可能通過內部提拔，爭強員工的積極性，留住大學生員工；盡可能使員工感到公平，這不僅僅是工資的公平，更重要的是人格的公平、提拔機會的公平；合理工作安排，由于酒店行業的特殊性，員工工作時間和個人生理與家庭需要之間產生一定矛盾和沖突，導致員工工作壓力較大，這也是員工離職率高主要原因之一【9】。
2.就大學員工而言。要干一行，愛一行；通過自己的努力工作來回報酒店、回報社會；積極為酒店發展獻言獻策；不僅僅把酒店當做工資的來源，還要把酒店當做家來熱愛。
3.就社會而言。鼓勵旅游專業畢業生到酒店工作，對到酒店工作的提供政策（如戶籍、勞動、人事等）支持。
四.結論
要解決教育和行業需求不適應，學校與酒店人才供需錯位現象，不僅需要我們高校的努力，還需要有關部門的支持，更需要酒店的努力。只有高校、學生、酒店、社會的共同努力，才能使我國酒店業和旅游高等教育穩定的可持續的向前發展。
參考文獻：
[1]郭倩倩，本科層次旅游管理專業就業現狀及對策研究[J]，桂林旅游高等專科學報2008（3），p65-71
[2]羅明義，旅游管理研究[M]，科學出版社，2006，P59-67
浙江飯店協會，2008浙江飯店業白皮書[M]，2008
（一）缺少完善、嚴謹的成本管理體系。
多數酒店從經營初期就沒有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，成本管理粗放，缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。
（二）成本管理意識落后。
1.缺乏成本意識和前瞻性的戰略規劃。企業管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產過程即對客服務過程中，而對供應及銷售環節考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。
2.創新思維缺乏，企業的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據企業戰略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。
（三）成本管理對象片面。
多數酒店仍將成本管理局限于傳統的簡單、狹窄的模式之內，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。
（四）成本管理的人員素質降低。
酒店的財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。
二、解決酒店成本管理問題的對策。
（一）引進完善、嚴謹的成本管理體系。
現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面下的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系，提高酒店整體經濟效益。
（二）更新成本觀念，合理設置機構。
采購部門與庫房應直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便于財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優點：
第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監統籌決定。
第二，有利于調控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。
（三）制定成本預算，明確對象和內容。
成本預算是成本管理控制的具體量化表現。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現實意義。制定成本預算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執行性、挑戰性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現，那也失去了控制的意義。
（四）建立科學、細化的成本考核指標。
可以參考同行業的平均水平，結合本酒店的實際，在調查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。
（五）調動酒店員工積極性，提高人員素質。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優秀的員工是服務型企業最寶貴的資產。應發揮員工參與管理和主觀能動性，做好人力資源管理和開發工作，增強員工工作滿意度和敬業精神，激勵員工為顧客提供優質服務。
