時間：2023-03-21 17:15:53
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績效管理的重要內容為形成關鍵績效指標，所以提取、舍去與定量這些指標變成科學考評的主要內容。然而，調研和交談中可以得知，H公司并未存在較為清晰的關鍵績效指標，當前的僅有指標較為寬泛，并未按照公司的戰略目的、運作環節、發展時期、公司性質等給予深度的研究，進而使得H公司績效考評指標僅僅存在一般化，并不存在目的性與可行性。而且，H公司的考評指標只是按照財務目的與要求實施的細化，并未針對工作達成數目、質檢水平與費用監控等實施規劃，使得考評內容較為片面。此外，部分考評指標的界定并不清晰，不存在較為清晰的內容，使得考評階段易于產生理解上的誤區。并且部分指標系統內存在眾多的抽象內容，很好對指標進行定量處理，進而使其操作性較差，存在較大的主觀隨意性。
二、績效管理過程中缺少溝通
刨除績效指標，績效規劃形成階段，H公司的管理人員很少介入，并且在落實績效規劃時，這些管理人員在進行績效引導方面的力度不夠。職工在具體操作實踐過程，很少會得到管理者的引領與輔導，通常是職工與職工間進行交流，這就使得職工的技能與操作方式很難有所提高。此外，職工也不會對管理階段反饋公司資源現狀與工作條件變動在工作達成方面的作用。績效反饋面談階段，因為中層管理者并未規定要完成的績效規劃，最終的績效考核僅僅按照整體水平強迫對職工進行順序排列，使得績效考評的結論沒有一定的科學依據，喪失準確性。這一方式讓管理人員的順序排列喪失合理性，很難讓職工心服口服，進而讓職工出現逆反情緒。一定的調研指出，眾多的職工沒有參加過績效面談，這一沒有績效反饋的考評形式，會讓企業績效管理不能看到已有的困境，不能及時進行調整。4.績效管理過程中缺乏績效反饋H公司的績效機制沒有一定的反饋內容，但是績效反饋于公司運作階段存在關鍵性的價值，其不但為公司與職工彼此交流的主要形式，還是鼓勵職工的主要方式。H公司在績效監管階段，僅僅加強的是職工在公司發展中所做的奉獻程度，忽略在職工特別是技術職工方面的投資，讓一些職工心理出現不平衡感，抑或是反對績效考評，或者離職，導致人員流失。在與有關職工的交流中看作，受調查人員并不認可企業的績效反饋，存在很強的逆反思想。這一不調整工作環節與任務要求狀況中的績效考評顯然不會完善企業監管與提升職工的工作績效。
三、提高H公司績效管理水平的對策
1.領導應把績效管理提升到戰略高度
眾多的管理者，如高層管理者，只是將績效管理當成人力資源管理的重要手段，并未將其提高至戰略層面，并未將其看作戰略監管的重要手段，所以不能實現把職工績效管理與公司戰略要求的密切結合。實際上，績效管理為公司把戰略變成實踐的活動，為戰略監管的主要組成部分，他的重要目的為以公司運作戰略為基礎，借助職工和他們的領導不斷、動態的交流，確定職工的任務量與績效要求，形成對職工任務達成水平的考慮方式，在具體操作中對職工活動發揮作用，進而達成公司的戰略目的，讓職工獲得進步的重要階段。因此，H公司為了實現科學的績效管理，一定要在績效管理對公司戰略目的達成階段的關鍵性與價值有個一致性的認知，特別是管理者應提升在績效管理層面的科學認知，把績效管理的關鍵性與重要作用提升至戰略層面實施思考與操作。
2.要對績效考核目標進行科學的定位
第一，H公司的有關績效監管操作應針對職工考評目標實施較為清晰的定位，這一系統指出公司績效目的的形成一定要基于企業戰略目的，要基于目標監管，借助不斷細化企業戰略目的，讓職工對自身目標有個清晰的認識，明確本身業務中的主要任務與要實現的任務要求。第二，借助目標管理形成的所有目的趨向較為統一，從下到上，不斷地給予保障，不但重視職工的情緒狀態，還注意他們的任務達成水平，特別關鍵的是，借助目標管理，職工能夠自淡漠的被動者變為主動的參加人員，全面激發他們的工作主動性，這會改進之前企業形成績效考評目的涵蓋范疇比較小的不足。
3.績效管理過程中強調溝通
之前H公司績效管理活動通常是管理者主管，普通職工參加水平不高。所說的考評僅僅是考評階段結束后，考核人員單方面對考核人員進行打分，不會存在績效目的的形成與出于實現目的管理者對職工給予的指導，所以職工并不了解自身的績效現狀，進而不能運作一定的對策調整與提升運作績效。績效考評階段，要運用以雙向交流為基礎的分層級考評方式，這一方式需要普通職工與管理人員應對彼此要實施的績效交流進行預備操作。第一，部門主管應追溯績效目標監管標準，匯總自績效面談至評估階段職工活動階段的材料，搜集與匯總、檢驗職工能力、培訓、之前工作成效、考取、關鍵績效指標、獲獎情況，針對職工的最初績效進行評估。第二，職工應對任務達成狀況實施介紹，如存在的困境、運用的對策、獲得的指導、以期改進的協助措施、獲得哪些層面的提升及存在哪些層面的調整意見，針對自身的績效實施最初評估。當彼此準備活動結束，應實施直接的交流，這一交流為多種方式與眾多環節的不斷博弈，一直當彼此都認可績效結果結束。
4.暢通反饋溝通渠道
深化績效管理是縣供電公司自身發展的需要。績效管理理念是通過管理者與員工持續不斷的雙向溝通，以共同的績效目標為導向，相互改進工作質量，實現企業與員工共同發展的一種管理方法。全面建設三集五大體系，是電力行業管理體制機制的一次重大變革，集約化、扁平化、精益化管理已成為企業管理發展趨勢。供電公司必須注入人力資源新的管理內涵，不斷深化績效管理理念，提升員工隊伍素質，才能確保自身在改革發展大潮中持續創新和穩步前進，實現可持續發展。深化績效管理是供電市場化的需要。社會經濟的快速發展對供電可靠性和優質服務的要求不斷提高。但當前縣供電公司資產質量不高，盈利水平偏低，企業核心競爭力不強，企業內部機制和管理水平需進一步提升。因此，縣供電公司只有不斷深化績效管理理念，才能激發員工活力，提高自身市場化水平，獲取競爭優勢，在市場競爭中立于不敗之地。
二、縣供電公司實施績效管理存在的問題
思想認識有誤區。一是對形勢認識不夠。部分員工尚未完全從傳統觀念中轉變過來，未能認清國有企業改革的必然趨勢和電力企業的發展方向，仍舊認為電力企業是國有壟斷型企業，獨家經營，競爭不大，不用搞績效管理，導致員工憂患意識不強；二是對績效管理理念認識膚淺。由于宣貫培訓不到位，一些員工對績效管理理念內涵未完全理解，認為績效管理就是績效考核，把績效管理重心放在了績效考核上，忽視了績效管理的其它環節，導致績效管理效果不明顯；三是員工主體地位不清晰。由于管理者缺乏有效引導，個別員工認為績效管理僅是領導和人力資源部門管理的事，其他部門、員工只是配合，影響了廣大員工參與度。實質性績效管理不夠。縣供電公司績效管理體系雖已逐步建立和完善，但實際上績效管理還處于文件性質的規定，并未實現真正意義上的全面有效執行。一是“吃大鍋飯”現象依然明顯。薪資績效差異化管理不夠，對員工工作積極性做出正能量的調節和推動不足；二是形式化明顯。績效管理制度實際落實不夠，甚至執行走樣，激勵作用未有效發揮，導致員工對績效管理關注度下降，激勵和發掘高素質人才的目標未得到很好體現。人力資源專業管理人員能力偏低。一些人力資源管理人員沒有人力資源專業知識背景，對績效管理在人力資源管理中的核心地位認識不足，對績效管理的整個流程缺乏全面理解，對其實施方法更是知之甚少，對一些人力資源的基本概念、技能和方法掌握不夠，在指導績效管理工作中存在諸多短板，不利于績效管理理念的有效深化和績效管理目標的實現。
三、縣供電公司深化績效管理的對策
1.強化績效理念滲透。
企業要從發展創新的高度，利用網站，櫥窗，培訓班、績效案例分析會等方式，結合形勢、任務教育，對員工進行持續的績效管理理念宣貫滲透，使員工深刻領會理念內涵，創新績效實施方法和技巧；同時不定期舉辦績效經驗交流會和績效管理論壇，為員工交流經驗、相互學習、共同提高搭建平臺。
2.強化管理能力提升。
基于績效管理的廣泛性、群眾性、長期復雜性，需要一支強有力的領導團隊組織、協調、引領。這就要求績效管理團隊不斷學習，與時俱進，持續提升管理水平和統攬績效全局能力，用前瞻的戰略目光，組織規劃科學合理的企業戰略目標，輔導員工制定優秀的個人業績計劃，幫助員工獲得完成工作所需的知識、經驗和技能，引領員工不斷改進和提高業績。
3.強化績效制度落實。
全面推行管理崗位目標任務制、一線員工工作積分制，輔以有效實施的績效經理人制度、部門職責及崗位說明書、績效考核辦法、績效溝通輔導制度、績效升薪管理辦法、績效評估結果應用、績效管理協調推進會制度必須強制落實，讓制度動起來，發揮其應有的作用，實現制度管人，制度管績效，避免制度束之高閣，當擺設、裝門面，確保績效管理扎實推進。
4.強化績效過程管控。
以持續改進提升為目標，對績效管理全過程實施閉環管控，加大督導力度，定期檢查績效工作，每月召開績效管理協調推進會，上下溝通反饋情況，用績效看板跟蹤績效指標進度，及時發現問題并分析原因，制定改進提升措施。特別對處于績效管理核心地位的溝通輔導環節實施重點督導，采取責任分解、結對子的方式，有效解決問題，最終達到各環節工作提質提效、做優做精的目標，實現“總結、改進、提升”的良性循環。
5.強化績效領域延伸。
供電所是縣供電公司最基層單位，農電工是供電所的主力軍，肩負著農網配電與營業和優質服務的重任，他們的業績能力、水平和服務質量，直接影響著縣供電公司整體績效和形象。通過多年對農電工的規范管理，其綜合素質全面提升，實施績效管理的條件已經成熟，可以選擇管理基礎較好的供電所進行試點，待積累一定經驗后，再全面推行，從而調動農電工工作積極性，培養優秀農電工，促進供電所整體績效提升，推進縣供電公司發展戰略更好的實施。
6.強化考核結果應用。
改變以往由上到下單向層級考核方法，實施多方位多主體的相互考核，深化制約機制，實現互促互進共同提高的目標。同時引導員工正確合理運用申訴手段，及時解決合理訴求，體現公平與公正。對評估結果要廣泛應用，不僅要與薪酬、晉升、調崗，評先、培訓、職稱評定、專家推選等緊密結合，還要拓展應用深度和廣度，使績效管理融入企業文化建設、內部資源優化配置和同業對標等方面。通過結果應用，強化考核管理，積極發揮人力資源管理的優化配置作用，為企業效益提升、可持續發展提供重要人才保障。
四、結語
1.存在財務指標權重過大、非財務指標權重偏小的評價傾向。例如國有企業效績評價模型中財務指標占80%的權重；而中國誠信證券評估有限公司與《中國證券報》合作提出的上市公司業績綜合評分模型，選取的指標則全部為財務指標。由于財務指標具有綜合性和數據易收集等特點，必然成為效績評價指標體系的重要組成部分。但財務指標權重過大所帶來的弊端也顯而易見。首先，財務指標權重過大，導致企業過分重視短期財務結果，助長管理者急功近利思想和短期行為，使得企業不愿意進行可能會降低當前盈利水平的資本投資，從而影響了公司長期戰略目標的實現。其次，由于知識經濟時代的特殊性，企業只有投資和關注于顧客、供應商、員工和技術創新等各個方面，才能完成創造未來價值的行為，但財務指標評價體系顯然不能實現對這一過程的指導，它評價和描述的是過去的事情，用來指導和評價知識經濟時代的企業顯得捉襟見肘。而且，現行的會計制度對企業無形資產的確認和計量做出了很嚴格的限制，企業的很多無形資產不能在企業的財務報告中體現，使得財務指標在評價企業無形資產方面也顯得力不從心，而這恰恰是評價知識經濟時代的企業長期競爭力的關鍵所在。因此在實際工作中，績效評價體系中財務指標權重過大，易導致企業重短期業績評價，輕長期業績評價，重過去財務成果，輕未來價值創造；重有形資產業績，輕無形資產業績等傾向。
2.存在評價內容不具全面性的缺陷。由于財務指標權重過大，上述評價模型涉及企業戰略性發展的指標較少，對顧客、員工和內部流程方面的指標涉及較少或幾乎沒有涉及，不利于企業的戰略管理和核心競爭力的形成。例如財政部的績效評價模型中，其定量分析指標全部是財務指標，沒有對企業經營管理和核心競爭力等其他方面指標進行設計。此外，上述評價模型大多是從企業經濟利益出發進行評價，追求企業價值最大化，較少考慮企業應承擔的社會責任和取得的社會效益，對企業社會貢獻未作評價。現代社會的企業追求的不僅是企業價值的最大化，還要考慮其作為社會組成部分應該承擔的社會責任，企業應該將企業－社會價值最大化作為其價值導向。但在上述評價模型中，未涉及對企業承擔社會責任的評價。
3.評價結果不夠準確。上述評價指標體系存在由于設計不合理而導致評價結果不夠準確的現象。在財政部的績效評價模型中，整套財務指標體系中的指標，有些是正指標(如存貨周轉率)，有些是逆指標(如不良資產比率)，但卻同時進行加權平均，影響了評價結果的可靠性。例如基本指標中的資產負債率，修正指標中的不良資產比率、資產損失率等都是適度指標或逆指標。模型對適度指標資產負債率進行了特殊規定，但對逆指標不良資產比率等未做說明，而是與資產負債率一道直接與其他指標進行加權計算，使計算結果缺乏科學性。此外，在中國證券報和亞商企業咨詢股份有限公司公布的1999年和2000年“中證亞商中國最具發展潛力上市公司排行榜”上，東方電子連續兩年位列排行榜首位，評價結果顯示該公司在財務狀況、核心業務、經營能力、企業制度、管理層素質和行業環境等方面均有良好的表現，公司具有良好的持續發展能力，但隨著東方電子財務造假曝光，評價結果和公司真實情況之間的差異使得該評價體系也開始受到市場的質疑。
中國上市公司績效評價模型的價值取向及設計原則
一、中國上市公司績效評價模型的價值取向
企業的價值取向是指其經營目標的基本取向。作為經濟活動的參與單元，企業經營目標的基本取向是實現收益最大化。追求收益最大化是企業的天性，中國上市公司的價值取向也離不開此。但隨著市場形勢和外部環境的變化，企業的經營目標和價值取向也在發生深刻的變化，經歷了利潤最大化、企業價值最大化和企業—社會價值最大化三個階段。
1.利潤最大化。傳統的財務理論認為，利潤代表了企業新創造的財富，利潤越多則說明企業的財富增長得越多，越接近企業的目標。但是這種觀點沒有考慮利潤取得的時間，承擔風險的大小，也沒有考慮所獲利潤和投入資本額的關系，因此，利潤最大化不應該是中國上市公司在經營決策時的價值取向。
2.企業價值最大化。由于利潤最大化觀點存在的種種弊端，企業經營目標和價值導向開始發展為企業價值最大化。企業價值最大化的觀點認為，股東創辦企業的目的是為了擴大財富，由于他們是企業的所有者，企業價值最大化就是股東財富的最大化。對于已經上市的股份公司而言，其在公開市場上的股票價格代表了企業的價值。在成熟的證券市場上，上市公司股價的高低，代表了投資者對公司價值的客觀評價，體現了投資者對企業過去和未來收益、時間性和風險性、股利政策等等綜合因素的考慮。但這種股價與企業價值之間的緊密聯系有一個依賴的基本前提，即證券市場要達到強式或半強式有效，股價的波動才能衡量企業價值的變化。這也就是說，利用股價來評價公司經營業績的有效性很大程度上取決于所從屬的證券市場的有效性。而在中國新興的證券市場中，股價受到諸多正常和非正常因素制約，并不能完全代表企業的真實價值，因此，在中國利用股票價格來衡量上市公司的價值往往會出現較大偏差。此外，企業價值最大化的觀點將企業作為一個孤立的個體看待，沒有考慮其與所處社會經濟環境中的各個利益相關者協調發展的問題，容易導致企業過分關注經濟利益而忽視其所承擔的社會責任。
3.企業—社會價值最大化。隨著知識經濟的來臨，企業開始進入戰略經營時期，這一時期的企業經營目標和價值導向開始演變為企業—社會價值最大化，這一概念包括企業價值最大化(股東財富最大化)和其他相關利益者，諸如員工利益最大化、政府利益最大化、債權人利益最大化等等。系統論認為，系統是一個相對的概念，一個企業對于它下設的各個部門和基層單位來講，是一個大系統，而對于它所屬的城市、地區乃至整個國民經濟講，又僅僅是一個子系統。為此，企業經營目標的實現，不能僅僅從企業本身來考察，還必須從企業所從屬的更大社會系統所定的規范和目標來考察。企業要在激勵的競爭環境中生存，必須與其周圍的環境取得和諧，這包括與政府的關系、與員工的關系和與社區的關系等，因此企業必須承擔一定的社會責任，包括解決社會就業、講求誠信、保護消費者、支持公益事業、環境保護和搞好社區建設等。“企業－社會價值最大化”就是要求企業在追求“企業價值最大化”的同時，實現與其利益相關者協調發展，形成企業的社會責任和經濟效益間的良性循環關系。
企業－社會價值最大化是現代企業追求的基本目標，這一目標兼容了時間性、風險性、可持續發展等重要因素，體現了經濟利益和社會效益的統一。也是本文所采納的企業價值取向觀點。在中國社會主義公有制為主體的經濟體制下，中國上市公司絕大多數屬于國有控股性質的國情下，中國上市公司更應將追求企業－社會價值最大化作為經營目標，并貫徹到經營決策過程中。
二、中國上市公司績效評價指標體系設計的基本原則
根據知識經濟時期中國上市公司所面臨的特殊經營環境、戰略目標和價值取向，考慮到指標體系的可執行性，中國上市公司績效評價指標體系設計應遵守以下原則：
1.一般原則
(1)可操作原則。可操作性主要是指指標體系本身的可行性以及指標項目有關數據收集的可行性。如指標體系過于詳細則會導致繁瑣，同時如果某項評價指標雖然有用，但為獲取該指標數據所花費的成本大于其所能帶來的利益時，一般應放棄該項指標轉而選取其他可替代的指標。
(2)系統性原則。在確定上市公司績效評價指標時，一要注意財務指標和非財務指標的協調，定量指標和定性指標的協調。財務指標主要反映企業過去的經營成果，非財務指標體現企業的長遠發展態勢和競爭力；定量指標主要以企業提供的會計報表和統計資料為依據，定性指標則從其他方面反映企業的運作狀態，因此需要將財務指標和非財務指標、定量指標和定性指標進行有機結合。二是要注意評價內容的協調。上市公司的績效評價體系是一套綜合的績效評價體系，對能夠反映企業綜合競爭力的各個方面要全面考慮，關鍵性指標要互相銜接，并賦予適當的權重。
(3)重要性原則。這里重要性原則是指全面性和重要性相結合的原則。強調上市公司績效評價指標體系的全面性，因為它有助于從不同側面顯示企業的經營業績。但過于面面俱到的評價指標會使整個評價體系變得模糊不清，不利于圍繞核心問題來展開評論。因此在選取指標時，應按照重要性原則的要求，選擇影響企業經營績效的主要方面，而不是每個方面。
2.特殊原則
(1)社會效益原則。根據企業－社會價值最大化的價值取向，特別是在中國社會主義公有制為主體的經濟體制下，考慮到中國上市公司大多數是由原國有企業改制而來的國有控股公司，因此在評價中國上市公司的整體績效時，必須考慮其為社會所做的貢獻，即社會效益原則。例如上市公司在提供就業崗位、上繳國家稅收、誠信程度、環境保護、對社會公益事業的關注等方面，都是衡量一家上市公司整體績效的重要因素。
(2)激勵性原則。建立績效評價指標體系的重要作用之一是為中國上市公司建立激勵約束機制奠定基礎，因此對中國上市公司的績效評價應將評價范圍限制在管理者所能控制的范圍內，非可控指標要盡量避免出現，否則會引起管理者的抵觸。此外，指標水平應是平均先進水平，這對管理者的工作具有一定的挑戰性，可以激發其工作潛能。
中國上市公司績效評價指標體系
一、中國上市公司績效評價指標體系的基本內容
根據系統管理理論，在知識經濟條件下，企業戰略經營目標的實現取決于內外部一系列因素，因此，績效評價指標體系設計既要考慮上市公司內部各種影響戰略經營目標實現的重要方面，更要考慮外部環境對上市公司經營具有重要影響的因素，特別是要考慮中國上市公司所處國情特點和環境的特殊性。在設計中國上市公司績效評價指標體系時要體現以下幾個結合：財務指標與非財務指標的結合、定量指標和定性指標的結合、過去業績評價和未來發展能力評價的結合、內部層面和外部層面的結合、經濟效益和社會效益的結合。只有實現以上幾個結合，才能很好地避免中國現有績效評價指標體系的缺陷。具體來說，上市公司績效評價指標體系應當包括定量指標(評價指標)和定性指標(評議指標)，其中定量指標分為基本指標和修正指標，包括五方面：財務層面評價指標、顧客層面評價指標、內部流程層面指標、創新與學習層面指標、社會責任層面指標；定性指標包括公司治理結構、管理者基本素質、產品市場占有能力(服務滿意度)、發展創新能力、經營發展戰略、基礎管理水平、社會綜合貢獻、信用操守情況等八方面。整個體系完整反映公司戰略目標實現的重要方面，避免評價內容不全的弊病。我們在對財政部頒布的國有企業績效評價指標體系進行修改、補充完善的基礎上，設計了中國上市公司績效評價指標體系，具體內容詳見表1。
表1：中國上市公司績效評價指標體系表
評價指標
評議指標
指標分類
權數
基本指標
權數
修正指標
權數
評議指標
權數
財務60
財務效益狀況
28
凈資產收益率
總資產報酬率
18
10
主營業務利潤率
盈余現金保障倍數
每股收益
每股股利
每股凈資產
6
6
9
5
2
公司治理結構
管理者基本素質
產品市場占有能
力（服務滿意度）
發展創新能力
經營發展戰略
基礎管理水平
社會綜合貢獻
信用操守情況
18
16
14
12
12
10
10
8
償債能力狀況
15
資產負債率
已獲利息倍數
9
6
現金流動負債比率
速動比率
8
7
發展能力狀況
17
主營業務增長率
資本擴張率
9
8
三年主營業務平均增長率
三年資本擴張平均增長率
9
8
顧客15
市場占有狀況
15
主營業務市場份額
15
顧客滿意比率
15
內部流程10
資產管理狀況
10
總資產周轉率
流動資產周轉率
5
5
存貨周轉率
應收賬款周轉率
優良資產比率
產品合格率
3
3
2
2
創新與學習10
技術領先狀況
10
人均利潤
生產工人人均生產設施
5
5
研發投入比率
培訓支出比率
員工穩定率
員工人均收入
4
2
2
2
社會責任5
社會效益狀況
5
就業崗位比率
上繳稅收比率
3
2
社會公益捐贈比率
5
80%
20%
二、中國上市公司績效評價基本指標體系
基本指標是對企業績效的主要計量指標，是整個績效評價指標體系的核心。通過基本指標評價，可以反映出企業的基本效益水平。基本指標包括凈資產收益率、總資產報酬率、資產負債率、已獲利息倍數、主營業務增長率、資本擴張率、主營業務市場份額率、總資產周轉率、流動資產周轉率、人均利潤率、生產工人人均生產設施、就業崗位比率和上繳稅收比率。其中凈資產收益率、總資產報酬率、資產負債率、已獲利息倍數、主營業務增長率、資本擴張率、總資產周轉率、流動資產周轉率等8個指標的含義和計算方法與財政部《國有企業效績評價指標體系》中的相關規定相同，其余指標含義及計算公式如下：
1.主營業務市場份額。主營業務市場份額是企業本年營業收入凈額占國內該行業營業收入總額比率。其計算公式為：主營業務市場份額＝本年營業收入凈額/該行業營業收入總額。該指標是衡量企業產品和服務市場競爭能力的重要指標，表明了其在市場中所處的地位。
2.人均利潤。人均利潤是指企業主營業務利潤同員工平均人數的比率。其計算公式為：人均利潤＝主營業務利潤/員工平均人數。它從企業人均創造價值的角度，反映了企業的技術領先狀況和生產效率狀況。
3.生產工人人均生產設施。生產工人人均生產設施是指企業經營用固定資產總額同車間生產工人平均總數的比值。其計算公式為：生產工人人均生產設施＝企業經營用固定資產總額/車間生產工人平均總數。該指標從企業固定資產投入的角度考察了企業的技術領先狀況。
4.就業崗位比率。就業崗位比率是指企業提供的就業崗位數與平均資產的比值。其計算公式為：就業崗位比率＝企業平均人數/平均資產總額。該指標反映了企業每單位資產提供的就業崗位，體現了企業的社會貢獻。
5.上繳稅收比率。上繳稅收比率是指企業上繳的國家稅收總額同平均資產總額的比值。其計算公式為：上繳稅收比率＝企業上繳的國家稅收總額/平均資產總額。該指標反映了企業上繳國家稅收的情況，從稅收角度體現了企業的社會貢獻。
三、中國上市公司績效評價修正指標體系
修正指標的基本功能是對基本指標評價中的不正確和不全面的情況根據客觀情況進行修正。通過修正指標評價，可以使企業評價結果更加真實準確。本指標體系中部分修正指標含義及計算公式如下，其余指標的含義和計算方法與財政部《國有企業效績評價指標體系》中的相關規定相同。
1.顧客滿意比率。顧客滿意比率是無顧客投訴營業收入與營業收入總額的比率。其計算公式為：顧客滿意比率＝無顧客投訴營業收入/營業收入總額。該指標主要用來衡量顧客對企業提品和服務的滿意程度。
2.優良資產比率。優良資產比率是企業年末優良資產總額占年末資產總額的比率。其計算公式為：優良資產比率＝1－(年末不良資產總額/年末總資產額)*100%。其中企業不良資產包括3年以上應收款項、積壓存貨、不良投資、待處理資產損失、費用性資產等。該指標用來衡量企業現有資產的營運狀況，該指標越高，表明企業可以參加正常生產經營的資產越多，資產利用率越高。
3.產品合格率。產品合格率指企業一定時期內生產出合格產品與全部產品的比值。其計算公式為：產品合格率＝合格產品產量/全部產品產量。該指標體現企業在生產過程中控制質量的能力。
4.培訓支出比率。培訓支出比率是指企業當年員工培訓支出與當年主營業務收入的比率。其計算公式為：培訓支出比率＝員工培訓支出/主營業務收入*100%。該指標是衡量企業在人力資源投資方面的重要指標，體現了企業在未來的競爭能力。
5.員工穩定比率。員工穩定比率是指企業一定時期的穩定員工與員工平均總數的比率。計算公式為：員工穩定比率＝1－(年內流動員工比率/員工平均總數*100%)。該指標體現了企業的凝聚力。一般來說，該指標過低反映企業人心渙散，員工士氣不足。
6.員工人均收入。員工人均收入是指企業工資性支出與員工平均總數的比率。其計算公式為：員工人均收入＝企業工資性支出/員工平均總數。該指標體現了企業員工的平均報酬水平，是衡量企業保障員工利益的重要指標。
7.社會公益捐贈比率。社會公益捐贈比率是指企業一定時期的社會公益捐贈總額與平均資產總額的比率。其計算公式為：社會公益捐贈比率＝社會公益捐贈總額/平均資產總額。該指標是衡量企業參與社會公益事業的重要指標。
四、中國上市公司績效評價評議指標體系
評議指標概括了公司治理結構、企業經營管理能力、社會綜合貢獻等方面的非計量因素，包括公司治理結構、管理者基本素質、產品市場占有能力(服務滿意度)、發展創新能力、經營發展戰略、基礎管理水平、社會綜合貢獻和信用操守情況等指標。
1.公司治理結構。公司治理結構是指公司股東大會、董事會、監事會和管理層的設置是否符合監管部門和現代企業制度的有關要求，運作是否規范，是否體現了“權責分明，管理科學”的原則，是否保障了全體股東的權益。
2.管理者基本素質。經營者基本素質是指公司現任領導班子的治理素質、品德素質和能力素質等，具體包括知識結構、道德品質、敬業精神、開拓創新能力、團結協作能力、組織能力和科學決策水平等因素。
3.產品市場占有能力(服務滿意度)。產品市場占有能力主要用于工業企業，指企業主導產品由于技術含量、質量水平、品牌優勢和營銷策略等因素而擁有的占有市場的能力。服務滿意度是用于服務行業的評議指標，指消費者或服務的質量、種類、速度和方便程度等的心理滿足程度。
論文關鍵詞：鋼鐵企業，績效考核，思考
一．加強鋼鐵企業績效考核的重要性
當前我國鋼鐵企業已經進入了發展的關鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內市場競爭的同時，資源和環境對企業所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業面臨著轉變發展模式、產業結構調整的戰略期。其中鋼鐵企業作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態度和姿態去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業的新一輪競爭發展中占據更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業進一步發展的因素和問題，影響著鋼鐵企業的經濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關鍵都離不開企業人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業生存和發展的核心性關鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業的各類人才，最大限度地調動和發揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業管理手段，在評價激勵員工、增強企業活力和市場競爭力，實現企業人力資源管理的現代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業通過績效考核環節工作的改善與提高，實現對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結果運用到企業人力資源管理的其他環節中，真正地推動員工為企業創造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業的可持續發展能力，實現鋼鐵企業的健康發展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統，我國鋼鐵企業績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領域先進的績效管理經驗進行引進、吸收、借鑒與創新，提高鋼鐵企業績效考核的質量和水平人力資源管理論文，是一個具有現實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。
二．鋼鐵企業員工績效考核現狀及問題分析
隨著鋼鐵行業的深入發展和我國市場經濟發展的不斷完善，我國鋼鐵企業為了更好地適應企業發展和市場發展，企業人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業人力資源管理仍處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的轉型時期，現代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發揮仍受到一定的限制，在績效考核環節表現得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。
一是，由于人力資源管理部門的戰略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。
二是，人力資源管理專業化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業績效考核工作的開展。績效考核作為一個先進的管理系統，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業人力資源管理人員中真正具備相應專業化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業績效考核存在著的一系列問題。
三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區。從本質上來講，績效考核是企業人力資源管理的手段和重要環節之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業績效，促進企業的進一步長遠發展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。
四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現為考核指標內容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規范化、程序化的操作，考核方法沒有統一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發揮。
五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結束后將考核結果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結果的重要因素之一站。
三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制
新形勢下，鋼鐵企業間的競爭將更加的白熱化，每個企業只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，為企業的發展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業持續健康發展的基礎和重要途徑。
首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業發展的第一資源，高度重視鋼鐵企業的人力資源管理工作，將企業人力資源管理工作的開展放到關系到企業長遠發展的戰略位置，真正地提升鋼鐵企業人力資源管理部門在鋼鐵企業組織架構中的地位，實現人力資源的戰略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。
二是，在做好人力資源管理各項基礎性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環節，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現有效的激勵，提高員工績效從而改善企業績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內容：
1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業領導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉變，提高績效管理水平。企業領導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質上來講不同于我國傳統意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。
2．明確企業績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業的長遠發展實現有機聯系和結合，實現績效考核的戰略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業的戰略發展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質量，從而促進企業經營目標的實現，同時也能夠為企業人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調整等提供更為公正、透明、客觀的依據。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內容和所要問題，才能保障鋼鐵企業績效考核工作的有序開展。
3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關鍵，以“崗位分析評價”為基礎，根據專業化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業的經營發展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。
4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎上，要進一步提高鋼鐵企業員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結果。合理設置績效考核周期，實現考核周期系統化，將平常考核、月度考核與年度總考評進行相結合，并進行綜合分析以提高考核結果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業績效考核中的重要性。
5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發現的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發現問題、認識問題，并積極主動地協助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，
6．提高績效考核結果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當地運用考核的結果是關鍵。要發揮績效考核結果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調整的依據，也是企業員工晉升、培訓與開發的依據，將績效考核結果真正地運用到人力資源管理的其他各個環節。
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煤化工企業在發展的過程中對自身的要求變得越來越高，同時為了提高其適應能力和競爭能力，煤化工企業從來沒有間斷過探索改善組織績效考核的方式方法。近幾年來很多企業都為了實現員工和企業績效統一，建立了績效考評機制。對于煤化工企業來說也是一樣的，建立全員績效考評機制是其當前急需要解決的問題，從而促進煤化工企業朝著人本管理的方向轉變。
關鍵詞：
全員績效考評；企業管理；實施
企業想要開展好以人為本的管理，培養員工的技能和各方面的素質，提高企業內部的競爭力就必須要實行全員績效考核，其貫穿了企業經營管理中的每個方面，要求企業全員都要參與到績效考評的工作中來。近年來更多的企業意識到了全員績效考核對于企業發展的重要性，因此都加快了實施全員績效考核的腳步。本文主要論述的是全員績效考評在煤化工企業管理中的有效實施。
一、全員績效考評的概念及煤化工企業實施的意義
1.全員績效考評的概念。
績效考評是對員工的工作狀況以及工作的結果進行測定和評價，也就是以員工的職務為標準來評價員工在一段時間內對于企業所作出的貢獻。現在績效考評不再只重視評價的結果，而是兼具評價過程，不再只重視懲罰而是兼具改善。采用的評價方式也是轉向了雙向的溝通和交流。
2.煤化工企業全員績效考核的意義。
對于煤化工企業來說，實行全員績效考評有利于其進行企業的管理，提高企業管理的水平，具體表現為以下幾點：首先是調整員工職務的根據，以此來達到合理用工、合理用人的目的。其次是分配勞動報酬的依據。煤化工企業和絕大多數企業一樣都實行按勞分配的原則，所以需要對員工勞動的質量和數量進行衡量，在企業中建立全員績效考評可以更加準確的衡量員工的勞動，為按勞分配提供依據。再次，可以更好的對員工實行激勵措施。考核本身就是一種激勵，通過對員工的考核對于其表現好的地方可以進行獎勵，對于表現不足的地方要找出其問題所在，并且要明確員工今后需要努力的方向，使更多的員工在工作的過程中始終保持比較旺盛的精力，從而完成組織的目標。最后是員工進行培訓的根本。人力資源部門通過對企業的員工事項績效考評可以對員工的情況了解的更深入細致，從而可以進行更具有針對性的培訓，同時也為上下級之間的交流與溝通提供了更多的機會，讓員工可以把自己的目標和企業的目標結合起來，同時實現企業和個人的價值。
二、當前煤化工企業全員績效考評的發展現狀
企業經營最主要的目的就是為了獲取收益，使企業朝著更加健康的方向發展。隨著煤化工企業規模的擴大，相關管理理念的革新，煤化工企業也變得更加重視績效管理，并且在全員績效管理的實施中投入了不少的時間和精力，但是在具體的實施過程中仍然有不少問題出現：
1.員工缺乏正確的認識。
在煤化工企業中有很大一部分的員工都覺得績效考核就是每年所填寫的那幾張考核表格，相互測評打分，幾乎每年都是同樣的形式，所以實施與否并沒有什么差別，會對績效考評的實施采取比較消極的態度。這些現象的出現其實都說明了員工沒有正確的認識績效考評體系的重要性，他們對績效考評的認識也僅僅是考評這個環節。
2.績效考評的隨意性過大。
在煤化工企業的全員績效考評中依然存在著很大的隨意性，定量指標少，定性指標多，沒有嚴格的考核制度也沒有統一的考核標準，一切考核都是根據考核者自己的理解來進行的。因此在具體的考核過程中，考核的正確性也因為受到了人為因素的影響而產生一定的誤差。比如考核者在對和自己比較相似的員工進行考核時，一般會對他們做出比較有利的評價；或者是出現以偏概全的現象。這些比較經常發生的行為都使得績效考評失去了本身的作用和價值。
3.績效考評方法比較單一。
對員工的績效考評需要涉及到很多方面，因此需要合適的考評工具來進行考核，但是在實際的考核過程中，考核手段單一，不適用量化測評工具，使得績效考評的實際操作性大大獎勵。另外針對考核體系的設計也有不科學的地方，不管是考核體系過大或者是過細都會降低考核的可操作性。如果考核體系比較籠統的話，會使考核過程中使用的考核標準過于的模糊，會不好掌握考核的尺度，另外考核的結果也會和考核者的素質息息相關。如果考核體系過于細化的話，會使考核的程序變得十分繁瑣，增加了考核者的工作量和工作難度，導致考核無法正常有效的執行，所以很多的考核者就只好走過程，降低了績效考評的可信度。
三、煤化工企業全員績效考評的實施方法
1.煤化工企業實行全員績效考評需要遵循考核原則。
績效考評是一個過程，想要促進全員績效考評在煤化工企業中更好的實施，就必須要做到：第一，考核的標準一定要制定的科學合理，規范客觀，根據不同的崗位需要制定不同的考核標準；第二，考核的程序必須要可行。考核的程序需要盡可能的簡單和直接，以此來確保考核可以有效的實施；第三，考核的結果需要公正有效。想要確保考核結果的有效，必須要建立起考核的審核和監督的系統，對考評者的權責進行考核，明確考核者的責任。第四，考核的結果要與個人崗位工資晉級和職務升遷掛鉤。
2.煤化工企業實行全員績效考評需運用“三個延伸”。
2.1從重視過去延伸到重視未來。對員工實行績效考評一般都是對員工在過去一段時間內的表現進行評價的，所以它評價的是員工過去的得失，以考核的結果來對員工過去的表現進行一個總結，前瞻性并不明顯。所以現在需要轉變之前的那種想法，要向前看，幫助企業進行前瞻性的看待問題，充分的利用績效考評的結果，對員工進行合理的評價，及時的發現員工在工作方面的問題，有效的幫助員工和企業進行合理的規劃，對在未來發展過程中可能會出現的問題以及障礙進行合理的預測，幫助員工在以后的工作過程中更好的完成工作，從而取得更好的業績。
2.2從重視結果延伸到重視過程。之前對員工的考核重視的都是考核的結果，而績效考評則十分的注重考核的過程，它所關注的是考核的每一個環節，對員工進行動態的管理，而且也會對整個的考評過程進行追蹤。如果只重視考評的結果，就好像是家長只注重學生的學習成績一樣。而決定一位員工能發展到何種程度的往往是其最薄弱的環節，因此在對員工進行績效考評的時候一定要把重點轉移到考評的每個環節和過程上，實行動態的考評。監控考評有沒有偏離預定的軌道，進行及時的追蹤，讓員工朝著預定的方向發展，順利的實現晉升，最終達到企業和員工之間的雙贏。
2.3從重視獎罰延伸到重視能力。對員工進行考評的主要目的就是依據考評的結果對員工實行獎罰，績效考評所重視的不僅僅是對員工獎罰而是要在獎罰的基礎上根據考評的結果來詳細的分析原因，對于一些能力不足的員工通過培訓的方式來提高他們的能力。在煤化工企業中實行績效考評，根據考評的結果對高績效的人進行表彰促進他們更快的進步，這樣就會產生強者更強，弱者更弱的現象，對于低績效的人需要淘汰，如果無法淘汰就需要對他們進行培訓，提高他們的能力，防止有人掉隊。當然不僅僅要重視獎罰，還需要更加重視員工能力的培養，找出高能力和低能力員工之間的原因，制定培訓和發展計劃，對他們進行針對性的培訓，最大限度開發員工潛能，促進員工更好的發展。
四、結語
當前煤化工企業進行不斷的改革，對自身也提出了更高的要求，為了促進其更好的發展需要對其員工實行全員績效考評，這種考評方法的順利的落實會促進企業和員工實現雙贏。
作者：方國輝 單位：神華寧煤集團烯烴二分公司
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1.公司的人力資源咨詢與教師的人力資源咨詢有何區別？
80年代，高校教師（或科研人員）倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區別：
著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導下，進一步關注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結果導向的。
咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業績，從自身利益出發希望與客戶結成長期伙伴關系，互相促進，共同成長。
運作規范不同：人力資源公司以咨詢為己任，遵循業界運作規范，有科學的流程和制度，依靠數據庫進行技術分析，重視企業長期利益。
智力資源不同：公司提倡團隊協作，智力聯盟，既延攬具有深厚理論功底的學者，又聘用業界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發揮最大效力。
外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作為一個長期存在，謀求發展的企業，人力資源咨詢公司具有內在的自我控制機制。
2.什么是大人力資源觀？
我們倡導的"大人力資源觀"強調的是以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略實現的目標。
3."軟"的企業文化如何與"硬"的人力資源操作系統融合？
從大人力資源觀來看，企業是一個大系統，企業文化、人力資源平臺、操作系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一發而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、操作系統的設計，不能不考慮軟的企業文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，它的企業文化崇尚穩固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩定的；而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰行業巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業文化注重的是創新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。
企業文化與人力資源平臺、各操作系統的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統是要有意識地以企業文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協調一致，如果存在矛盾，就必須站在企業文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統。世界秘書網版權所有
4．人力資源系統如何與其他系統相結合？
從大人力資源觀的觀點出發，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的；每一個系統中都有人力資源管理問題。
職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術資源"的職能系統，以及為公司所有管理者提供"技術"應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，兩類系統的有機結合，旨在形成人才"引得進，用得好，留得住"的機制。事實上功能系統融于企業的每一個系統之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統、財務系統、營銷系統、決策系統等的重要任務，所以在功能系統這個層次上，人力資源系統與其他系統有機結合在一起；通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源系統建設時與其他系統協調一致，這就是結合的方式。
5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區別何在？
大人力資源觀認為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：世界秘書網版權所有
人力資源部主要通過建設人力資源平臺（職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為"技術資源"的職能系統。
人力資源部的主要職責是輔助、監督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。
人力資源部還擔當了一個培養、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過功能系統作用的發揮，企業形成了人才"引得進，用得好，留得住"的機制。
6．如何衡量人力資源咨詢的效果？
人力資源管理咨詢的目標是短期內促進企業業績提升，長期內注重企業發展，而側重點是企業的長期發展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：
短期內，進行成果導向的績效評估：企業進行人力資源管理咨詢總是因為企業人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關鍵員工無法保留，報酬系統不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標志。
長期內，人力資源咨詢倡導的是一種全新的管理理念，內容包括人力資源框架（包括價值觀、企業文化、組織結構）的重構，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發，是否引導了企業內部新理念的產生和認同。
關鍵詞:工程成本；預警系統
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：
一、工程項目成本預警概述
（一）成本預警及相關概念
1. 成本
為過程增值或結果有效已付出或應付出的資源代價。
2. 工程成本
工程成本即公司用于施工和預警的一切費用的總和，綜合反映工程中的勞動消耗和物資消耗狀況，屬于檢查施工公司經營預警成果的一個綜合性指標。
3. 預警
預警是指對被控對象進行監視和預測，通過被控對象的某些征兆信息度量某種狀態偏離預警線的強弱程度，對未來可能出現的風險因素和機會發出預警信號的過程。
4. 成本預警
在成本方面識別、預測、預報和預防不可接受風險的一組活動。
（二）成本預警的特征及原則[ 佘廉.企業預警管理論.石家莊: 河北科學技術出版社,1999.]
1. 成本預警的特點
(1) 成本預警的目標不再僅僅局限于工程成本的實時控制，而是從戰略的高度出發，著眼于公司長期規劃，著眼于公司競爭優勢的構建，具有競爭性和前瞻性。
(2) 成本預警系統重視公司內外環境變化,具有柔性預警的特點。
(3) 成本預警系統既重視成本信息的多樣性全面性又注重成本預警文化的塑造。
2. 工程項目成本預警系統的構建原則
(1) 一般性與特殊性相結合原則
(2) 理論與實踐相結合原則
(3) 定性分析與定量分析相結合原則
(4) 規范分析與實證分析相結合原則
（三）成本預警在整個項目中的作用[ 余凱.我國房地產預警系統研究.中國物價,2007,(08):40-43.]
近年來，房地產業經營環境急劇變化，競爭日趨激烈。經營戰略的重要性越來越被開發商所重視，成本預警的作用也隨之突出，在經營戰略中居于極其重要的核心地位。
1. 預見性
2. 防范性
3. 監測性
4. 調控和指導性
二、國內外工程項目成本預警研究現狀
經過文獻檢索，國內外工程項目成本預警研究內容很少，而找到了一些相關內容的論述，為論文提供參考依據。
（一）房地產預警體系的運作流程[ 袁賢禎.房地產業監測預警系統構想.中國房地產,1998，(3)：16-19.]
1. 選擇警情指標
根據靈敏性、超前性、穩定性等原則選取，警情指標可以是單一指標，如房地產開發投資增長率，也可以是由幾個指標綜合而成的合成指標。
2. 確定警兆指標
利用各經濟指標與能夠綜合反映當前經濟形勢的警情指標的關系，或者根據各經濟指標本身的性質，從各類經濟指標中找出能夠先行或同步于警情的指標作為警兆指標。
3. 確定預警界限
預警的警兆指標選出以后，為了監控警兆指標的異常波動，各警兆指標必須定出其合理波動的范圍，即預警界限，從而劃分出各預警區間。
4. 賦予權重，綜合警級
各個警兆指標權重的確定要綜合考慮各種因素，并盡可能綜合數學定量方法使權重的確定盡量精確，要使綜合后的綜合指數能夠體現各個警兆指標的不同影響。
5. 預報、分析警情
通過分析各經濟指標和綜合預警指數的波動來進行警情的預報和分析，警情的預報和分析是預警系統的終極目的所在。
（二）成本預警系統
1. 策劃和建立成本預警指標體系
成本預警指標體系是組織需控制的成本風險指標系統，是成本預警系統的核心和最主要的控制內容。組織應根據風險評價的結果對成本預警指標體系進行策劃。
2. 確定成本風險警戒線和極限
① 組織應根據《成本預警指標清單》，對已確定的成本預警指標逐一策劃和確定組織不可接受的風險極限和警戒線數值。
② 組織可以采用警戒線標識或控制圖方式表示所設置的警戒線。
③ 對成本預警指標經濟和邏輯關系進行分析和綜合平衡。
④ 當組織的某些情況導致其成本預警指標體系數值不適宜時，要進行修改。
3. 及時預防和預報
① 隨著成本的發生，組織應按策劃的時間間隔對成本水平進行動態預測，并通過將成本預測結果與成本預警指標體系中的成本預警指標逐一進行比對的方式對成本預警指標的發展趨勢進行監視，確保潛在的成本風險得到識別、確定和控制。
② 典型的成本預警指標監視模型。
③ 對成本預警指標的監視頻次，組織應根據自身的實際情況進行策劃，并確保滿足預防和預報的時機要求。
④組織在建立成本信息系統時，應對成本預報信息的傳遞、溝通、分析和處理等問題進行策劃，并形成文件。
4. 應急準備和響應
① 為確保成本風險來臨時可以及時的進行處置將損失降到最低，增強組織的抗風險能力，組織應在成本風險預報前和成本事件發生前做好應急準備。
② 在成本風險預報后和風險到來時及時、有效地進行響應。
組織應建立、實施和保持應急準備和響應預案，并在發生緊急情況和成本事件以及成本風險預報后及時做出響應，以消除或減少損失和對成本目標的影響。
為了確保應急準備和響應預案的有效性，必要時組織應對這些預案進行評審。如果可行，組織還應對這些預案進行測試，以提高預案的實施能力。組織需按預定計劃進行實際演練時應評價其效果，識別計劃和程序的缺陷或不足以及其他問題，以供評審。
三、成本超支分析
從表一中可以看出成本都有超支現象，所以在此分析一下原因和對策，使其他在建工程中的成本得到有效的控制。
1. 工程項目成本超支的問題研究
(1) 工程前期成本不重視
在計劃時的目標成本計算可能存在不準確性。圖紙設計在委托關系下，設計公司就不太會為本公司考慮施工成本，造成一定的資源浪費。
(2) 資源配置不合理
公司在購買材料時，質量不檢查仔細、價格不注意控制，就會造成材料消耗增加，成本提高。從西方經濟學角度看，不同的生產要素組合，構成不同的成本支出。成本支出對公司要素投入的約束反映在等成本線上。
(3) 各類成本費用支出控制不力
存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等環節未能實施嚴格的職務分離，造成存貨的發出未按規定手續辦理，也未能及時與會計記錄進行核對，對多年的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作及時處理，致使財產物資的庫存管理有漏洞，員工工作效率低。
(4) 公司經濟效益影響著內部控制制度的有效發揮
當控制成本大于可能產生的損失時，就沒有必要設置控制環節和控制措施，一些小錯誤和舞弊行為的發生就得不到控制。同樣，各種內部控制制度的關系處理不當，也會影響內部控制制度的有效發揮。
2. 提出工程項目成本超支的對策
(1) 編制積極的投資計劃
投資計劃不僅局限于建設成本，還應考慮項目投入使用后的運營成本，即采用項目全壽命期成本計劃和優化方法編制投資計劃。利用項目管理技術——WBS（工作分解結構）方法進行全面詳細的投資估算，制定一個全面而周密的投資計劃。
(2)建設全過程的投資控制
項目的建設前期是影響工程投資最重要的階段，亦是降低成本可能性最大的階段。為此應抓好以下環節的工作：
① 對擬建項目進行深入的可行性分析論證，做出正確的投資決策，并達到資源的合理配置。
② 精確測算、合理制定標底價格。招投標中采用工程量清單報價，實行量價分離，優選工程承包單位，搞好招投標工作。
③ 從項目籌劃、設計、施工到竣工驗收，實行人、財、物全過程、全方位的科學管理。
(3) 提高全員成本意識
工程項目成本預警系統的成效，取決于公司員工成本意識和行為，取決于公司員工的素質。沒有員工的發展，就沒有公司戰略目標的實現。必須引入競爭機制，形成任人唯賢的用人機制。同時，設計有效的績效管理體系，進行科學的崗位分析，明確崗位職責，以崗位說明書為基礎來制訂績效評估標準。
(4) 建立監督體系
建立一個強有力的保證項目成本管理有效執行的監督體系，使工程項目成本預警系統都能得到有效的實施。各部門進行自我評價，領導審計、監督、糾正和處理執行過程中出現的偏差和錯誤，使成本管理更趨于完善。
四、結論
隨著市場經濟的發展，房地產公司面臨著激烈的市場競爭，成本是公司的命脈。在房地產公司開發項目過程中，工程項目成本控制是實際操作過程中一個非常重要的環節，提前控制的預警策略能使工程成本控制發揮得更有效。
隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環。
現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是！企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。
但在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。
而且人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發揮程序至關重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發揮出來。
所以我們在用人方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要“用人之長，避人這短”這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。
人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。
在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。到了90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。
所以我們為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：
1．把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致：
企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。
2．把員工培訓作為解決人才需求不足的方法
由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
3．創造新型的人力資源管理模式：
人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。
4、給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會
在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員
工，留住員工。5．制定真正有效的激勵機制
激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。
同時人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
6、熱愛、理解、關心員工
熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了>:請記住我站域名/
我們要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。
我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所面臨的重要課題。
以下是我對人力資源管理提出的幾點建議：
1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中
2、在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。
1）目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求
2）物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才
4、我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。
在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之入世后我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。
建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念，建立適合員工發展的內部環境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業核心能力，推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢，全球性企業越來越多的出現在我們的視野，企業在國際范圍內競爭日趨激烈.但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數量和質量的競爭，也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。而且我們現在，“三分靠技術，七分靠管理”，面對二十一世紀激烈的競爭環境，我們企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發與管理的優勢，將直接關系到企業的成敗。
后序話：
不知不覺與老師一起上課也有一段時間了，在這段時間真的很高興，多了一個好老師，站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上學了好多有關人力資源的知識，課外的知識。是你讓我接觸有關人力資源管理方面的內容，讓我接觸有關企業人力資源管理方面的知識，例如：美的空調的案例。讓我接觸現今高校繼續就讀的情況。這一個過程是很值得我回憶的。
令我收獲最深的是分析美的空調的案例的時候，我作為我們組的組長，就要對這個案例負責，我盡量讓每一位組員都參與其中，并不是為了應付。我也不喜歡這樣的做法。我采取的辦法是讓每一位組員去看一看美的空調的案例，然后將她們的想法告訴我，我再將她們想法好的采取，不好一起商量討論。我還記得我們班的有關組員，下課時還在討論，在這個過程中我真的好感動，我覺得真的每一位人都參與其中。我還深深記得我為了做powerpoint整整一個下午座在電腦旁邊，為了就是做好這次的案例分析。
接下來，就是我代表我們這組上去發言，雖然平時我有做過主持，在公眾面前發言，參加演講比賽。但今次的感覺與前面幾次是完全不同，盡管以前我們在上公選課時也做過這樣的案例分析，也是代表我們組員出去，但今次我更懂得為我們組員著想，因為我們今次不僅有我們班的組員，還有其它系的組員。我現在代表是我們整組的成員，代表我們這組組員的想法。而且盡管我在這次案例分析中，可以未必是最好的一組，但最后得到組員的支持，我覺得這一點是最重要的，因為不是她們對我的信賴與支持，也不會派我上去，也不會后來對我的肯定，我覺得這就是一種團體合作的精神，因為有時候你做一件事時，一個人的力量是有限的，而全部人一起合作做出來遠遠要比人一個人做要好。這是我在今次案例分析中得好最寶貴的一點。
而且在以后的日子里，我不會因為人力資源管理選修課結束，就結束有關方面的學習，我會一如既往的去學習有關方面的知識，繼續去對有關人力資源方面的案例進行分析，在此，我也希望在以后，如果我有相關方面的疑難，請老師多多幫助，我也會繼續與我們這組的人討論，看一看她們的觀點是怎樣的。
因為如果將來有機會，我想繼續深造，而人力資源是我其中的一個選擇，所以我會在以后的日子里，繼續把它學好，學精。也希望老師出給一些寶貴的意見。
最后，很感謝老師在這段日子里給予我們的。
參考文獻：
1、周占文主編.《人力資源管理》電子工業出版社20__
